浅析污水处理企业并购中人力资源整合问题 1页

经验交流浅析污水处理企业并购中人力资源整合问题刘小英（福建海峡环保集团股份有限公司，福建福州350000）摘要：本文列举并分析了在污水处理企业并购过程中人力资源整合存在的，包括薪酬模式整合、核心员工保留，企业文化的对接、融合，员工心理引导等一系列问题，指出了针对该问题当前的对策和解决思路。关键词：企业并购；人力资源整合中图分类号：F272.92文献标识码：A文章编号：1674－3024（2014）7－211－01度上不同造成的，落足点也仅仅在于两种制度的更替、衔接引言上，对人力资源，以人为主的思想重视不够。福建海峡环保集团股份有限公司目前拥有洋里、祥坂、1.4员工心理引导青口、永泰、榕北、红庙岭、琅岐、榕东、环保能源等9家人力资源的整合中极为重要和关键的一个环即为员工分、子公司，公司从城市污水处理、水环境治理起步，到2014心理的引导，如何有效地、正确地引导员工，对推进并购的年已拥有福州地区多家污水处理厂，污水处理设计总规模达顺利进行尤为关键。在并购过程中，不管是并购企业还是被到80万吨/日，垃圾渗沥液处理设计规模1500吨/日。这其并购企业的员工都会存在着一定的心理压力，在并购初始阶中市场的拓展，业务的提升就是通过企业并购途径实现的。段，员工心理呈现模糊状态，每个层次级别的员工对企业的因此在并购过程中，人力资源的整合尤为重要。发展、自身角色定位、职业生涯规划都存在着一定的疑虑，随着并购的推进，企业组织架构、管理理念、企业文化、经1污水处理企业并购中人力资源整合存在的主要营制度也随之调整，这时随之而来的不确定性、不信任感也问题会增加，因此有必要开放信息空间，定时、定期的有选择性、1.1组织架构的整合针对性的信息披露也是必要的。企业组织架构是一个企业的顶层设计，是一个企业组织2人力资源整合问题的解决方法及思路整体的结构，是企业内部组织资源、搭建流程、开展业务、落实管理的基本要素。因此组织整合是人力资源整合的首要并购中的人力资源整合存在的若干问题可以在以下几因素。企业人力资源的各项管理制度是企业在发展中逐步探方面进行研究探索：索而建立起来的。因此，企业的扩张并购必然带来组织机构（1）人力资源尽调实施及介入时间应该及时充分。对于的变化，不同企业的组织架构存在着巨大的差异。如果并购企业并购而言，并购前期的尽职调查极为重要，其不仅仅是对企业双方两种不同的组织架构之间没有很好地整合的话，就企业经营状况、财务状况做全面的了解，更重要的是对并购企会降低员工的工作效率，使管理出现混乱。业的人力资源现状摸底，人力资本核实调查。只有通过翔实的污水处理行业有其行业特性，其组织架构的建立，要能调查，掌握第一手资料，才能在接下来的资源整合中有的放矢。满足污水厂管理目标，将各管理要素配置到一定的部门，确人力资源的摸底了解介入时间尤为关键，太早介入对并购企业定其职责和权限，形成相对稳定的科学管理体系。污水处理并购导向有影响，从而导致并购失败，太迟也会导致在接手后行业企业之间的并购，存在行业特性重复，因此在同类企业的整合中对问题误判误读，做出错误的决策。之间组织架构的整合，其调整幅度相对较大，需要对与生产（2）采取有效措施缓解员工压力。并购对员工产生的心运行无关的功能重叠部分进行剥离，这也会导致行原本两个理压力常常是导致员工行为与企业目标发展偏离的关键因素。独立相对封闭的生产组织之间的一种人事震荡，如何实施有因此，人力资源整合应该正确引导企业并购行为对员工带来的效的组织整合是并购企业人力资源模式整合的重要内容．各种心理压力和焦虑不安，通过各种措施来减缓压力，在并购1.2差异性较大的薪酬模式整合意向达成后，人力资源的摸底工作就应该展开，通过信息披露、并购过程中常常存在不同企业差异性较大的薪酬模式整合。面谈、查看相关记录、实地了解、问卷调查等手段，指导和帮薪酬制度的拟定其实是一个企业利润的分享计划及员工的激励助管理者及员工进行全面而客观的进行自我评价。计划，不同企业薪酬模式不尽相同，企业的扩张并购中，往往（3）选择合适的并购方企业主管或外派人员。在对并涉及到对事业改制后实行企业化管理的小型污水处理厂的并购，购企业人力资源现状做充分了解后，结合公司战略目标、组因而如何实现薪酬模式整合尤显重要。并购前，部分企业化管理织架构调整，梳理核心岗位，建立人才档案，对于一部分有的小型污水处理厂中延用的工资制度较为僵化，人员用工种类较技术、有管理能力和经验的人才，应充分重视，防止人才流为单一，人员来源单纯，其实施的薪酬模式缺乏考核晋升、职称失，要有相应的倾斜政策，加以保护。并购完成后，选派合技术评聘、管理岗位职务晋升通道，从而无法保证人才的成长空适的人员担当外派人员或担任被滨购企业的主管对被并购间。并购后，作为已改制整合的污水处理厂的企业形式及定位已企业人才的保留、生产经营的正常化及利润的提升，并购公发生变化，逐步成为整个集团公司环保产业链中的一环，尤其强司整体战略目标的实现举足轻重。选择既具有创新能力管理化了其污水处理生产运营功能，生产功能相简化、单一化，其综才能，又忠诚于并购方的主管人员，是实现企业并购整合效合性复合型人才的聚集流向将偏向于纵向（母公司）及横向（各益的重要环节。这个新任命的管理者的考察要贯穿整个并购子公司）之间流动。这必然要对原薪酬模式做一调整，通过大幅过程、考察要点有并购中稳定员工心态，并购后组织实施被整合，实行岗位技能绩效工资制。整合后的工资模式也充分考虑并购企业生产经营和企业战略目标的实现。了“效益优先，兼顾公平”的原则。3结语1.3企业文化碰撞、融合不同企业有其自己独特的企业文化，并购企业由于其所企业并购并不仅仅是财务资源、物质资源的整合、融合，处地域不同，在文化方面也存在着种种差异，这些差异在改人力资源在整合过程中所起的作用尤为关键，作为并购方应革和重组的过程中，急需做出调整和协调，使其融合协调发本着“以人为本”的原则,只有从而把被并购企业的发展纳入展。这就需要在原有企业的基础上加以创新。一些企业在进到并购企业的总体战略中去。才能实现整个企业的协同发行并购时，在解决文化的差异上．仅仅把文化差异看作是制展，员工与组织的共赢局面。2014年第7期建筑建材装饰211