中石油管道工程有限公司天津分公司成本管理 30页

中石油管道工程有限公司天津分公司成本管理\n\n\n\n\n\n\n\n高低直接决定了企业经济效益的高低，市场竞争能力的强弱。企业要想在市场立足并很好地发展，就必须加强企业的成本管理。3.3.1成本管理体系成本管理是全员管理、全过程的管理、全环节管理和全方位管理。成本管理既与财务管理紧密相关，又与会计核算紧密结合，它是企业经营管理系统的一项子系统，是一项复杂、涉及面广的系统工程。因此，一个完善的成本管理体系对企业来说是非常必要的。一般来说，一个完善的成本管理体系应当包括:成本管理环节、完善的组织保障体系和制度保障体系。(1))全面的成本管理环节天津分公司的成本管理环节，包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核，它们构成了一个体系完整、结构严谨的管理体系。这六个环节的工作相互依存、相互补充，形成了一个缺一不可的有机整体。①成本预测天津分公司根据大港油田集团公司(2004年前)中国石油天然气管道工程有限公司(2004年后)下达的计划年度的利润指标，以往年成本为基础，在市场调查的基础上，考虑企业内部环境和外部环境因素，采用“倒推法”，确定出计划时期的成本目标、成本水平，即我们常说的目标成本与费用，作为企业成本控制的目标。②成本计划成本计划是企业综合经营计划的重要组成部分。企业成本计划是适应市场需求，以提高企业经济效益为中心，组织企业在供产销多方面的平衡，是规范企业的生产经营活动的依据。成本计划的编制不只是企业财会部门的事情，而应该在经理、总会计师、总工程师和总经济师的统一组织领导下，由各部门分工合作共同来完成成本计划的编制工作。一般来说，成本计划应在计划年度前的第四季度开始编制。天津分公司首先编制各部门、各科室的成本计划，然后由公司汇总编制出各产品的成本计划和经营管理费用计划，并将这些计划用一系列的数字和表格表示出来。③成本控制成本控制就是按照所下达的成本指标，对成本形成过程的一切耗费进行严格的计算、调节和监督，揭示偏差，并及时纠正偏差，最终以保证目标成本的实现。成本控制作为一个管理环节，不仅促使实际成本符合实际，而且自始至终是以改进工作为手段，以降低成本为目标，消除工作中的一切低效率、高消耗的具体管理工作。天津分公司的成本控制内容主要包括三个方面:一是对成本本身的控制;二是对成本完成的控制和过程的监督;三是在过程控制的基础上，着眼未来，总结在成本控制方面的经验教训，为以后的成本降低寻找方法。④成本核算正确地核算产品的成本，严格按照会计制度和税法所规定的成本开支范围和各项费用开支的标准，划清各项费用界限，及时正确地计提折旧和各项准备金，包括坏账准备金和各种跌价准备金，以强化企业的风险意识，分散企业的经营风险。\n⑤成本分析各级核算单位都要定期开展成本分析工作，发动群众不断总结降低成本的经验，深入挖掘企业内部降低成本的潜力，推动企业向社会提供质优价廉的设计产品，以提高企业的竞争力。因此，只有实事求是地总结过去，科学地预测未来，刁‘能严密地控制现在，达到预定的目标。成本分析主要以目标成本的实现程度为重点，通过实际成本与目标成本的对比，发现实际成本脱离目标成本的差异，然后再具体分析企业劳务供应、材料能源消耗、技术经济指标等变动对成本的影响，分析产生差异的原因，并编制成本分析报告，为成本控制提供依据和参考。⑥成本考核成本管理的一系列方法环节，如果有一环节没有处理好，都会对其管理的效果产生影响。企业的成本考核一环是最后一环节，考核的公平公正、科学与否直接影响职工的积极性和主动性。天津分公司在考核时，设立领导小组，领导小组由企业领导和各级部门的领导以及职工代表组成。根据各自完成的实际情况与目标进行比较，，对完成得好的给予奖励，对完成得不好或根本没有完成的单位给予相应的处罚。这样，赏罚分明，能够调动职工的积极性和工作热情。(2)成本管理保障体系成本管理是一项复杂细致的经济管理工作。为了做好这项工作，必须有组织上的保证，就需要设置必要的机构，配备必要的人员。天津分公司的成本管理，由总会计师为领导，在财务资产部设置成本核算岗，具体负责企业的成本管理工作，各二级单位如设计事业部、工程事业部等设置成本费用核算组，然后在各二级单位下面各部门设置成本核算员，进行成本核算和成本考核。这样就形成了三级核算管理组织体系。在成本管理的具体方法上，实行的成本分级归口管理，把成本目标纵向对口，横向结合，逐级下达，将成本指标落实到各级成本岗位，形成一个成本管理系统。企业的成本管理，必须在《会计法》、《企业会计准则》、《企业财务通则》、《企业会计制度》等与中国石油天然气集团公司所规定的行业财务制度的统一规定的前提下，结合天津分公司的实际情况来建立企业的成本管理制度。一般来说，包括成本与费用开支的内部审批制度、工资管理制度、生产经营目标责任制度、生产经营目标责任考核办法与程序等等。公司下面的设计事业部、工程事业部等二级单位制定了各自的成本管理标准、成本管理人员工作标准等等。这样，通过成本管理的组织体系和制度体系，企业就形成了比较完善的成本管理制度体系。3..32总分管理模式2001年，大港油田集团勘察设计研究院改制为天津大港油田集团石油工程有限责任公司(DPE)，建成了具有多元投资主体的有限责任公司，建立了法人治理结构，制定了公司的治理框架、经营方针、发展目标，完善了内部管理制度，推行总分管理模式，初步实现了现代化管理模式。\n()l总分管理模式的概念它是根据各单位的职能和责任，划分为不同的责任中心，赋予一定的经济责任和权力，并对责任中心进行控制和考核的一种管理模式。实行该模式，就需要将企业内部单位划分为一定的责任中心，并赋予它一定的责任和权力，这是实行总分管理模式的首要条件。责任中心是指企业内部负有特定管理责任的部门和单位，每个责任中心都有十分明确的由其控制的经济活动范围。(2)实行总分管理模式的基本原则为了更好地发挥总分管理模式的作用，一般在实施时应遵循一定的基本原则:①责、权、利相结合的原则责、权、利相结合的原则，就是要明确各个责任中心应承担的责任，同时赋予他们相应的管理权力，还要根据其责任人的履行情况给予适当的奖惩。责、权、利三者的关系:责是各责任中心承担的责任，是实现企业总体目标、提高企业经济效益的重要保证，是衡量各责任中心工作成果的标准;权是赋予各责任中心的管理权力，是其能够顺利履行责任的前提条件:利是根据各责任中心的责任履行情况给予适当的奖惩，是调动职工的积极性、提高企业经济效益的动力。所以，各责任中心只对其可控制的生产经营活动负责，而不对其不可控制的生产经营活动负责。②总体优化原则它是要求各责任中心目标的实现要有助于企业总体目标的实现，使两者的目标保持一致。实行总分管理模式的目的就是为了有效地促进各责任中心的工作，为实现企业总体目标而努力。由于各责任中心有不同的职责，甚至存在利益上的冲突，这时在制定和考核标准时就应防止局部利益损害企业总体利益的情况，应以总体最优才是最优。③公平性原则它是要求各责任中心之间相互经济关系的处理应该公平合理，应有助于调动各责任中心的积极性，它也就是我们常说的等价交换。④可控性原则它是指各责任中心只能对其可控制和管理的经济活动负责，即各责任中心只对其权力可以控制的经济活动负责，对于其权力不及的、控制不了的经济活动，不承担经济责任。⑤反馈性原则它要求各责任中心对其生产经营活动提供及时、准确的信息。对其在生产经营过程中出现的问题以及发生的偏差，应作出及时、恰当的调整，使企业的浪费、损失减少到最低程度。⑥重要性原则重要性原则也称为例外管理原则，它是要求各责任中心对其生产经营活动过程中发生的重点差异进行分析、控制，也就是说，在成本管理中，并不是对所有的成本项目都进行均衡的控制，而是集中精力控制可控成本中不正常、不符合常规的“例外”，通过对这些差异的分析、控制，能够花费较少的精力解决较大的问题，达到事半功倍的效果。企业的日常成本控制主要是通过对各种责任成本的实际数与目标数的差异进行分析、研\n究，从中发现问题，总结经验。但是在实际工作中，成本差异的项目很多，管理人员不可能事事兼顾，他们必须集中力量、突出重点，解决那些不正常、不符合常规的关键性“例外”差异，进行详细具体的分析。在实际中，有三个方面的标准可以判断其“重要性”。一是重要性，主要是依据金额的大小来确定。如石油企业规定:凡是实际数与预算数相差达到10%以上的妥当是重要性差异，同时又规定凡是实际数与预算数相差达到1万元的也是重要性差异。二是特殊性，凡是对企业长期获利能力有重要影响的成本差异，不论是否达到重要性的程度。都应受到密切的重视，查明原因，采取措施，及时解决。如设备的改造支出，短期看投入的成本费用大，影响成本，但从长期看，因为生产能力及工作效率提高而大大降低成本，这需要引起管理人员按关键差异对待。三是一贯性，凡是某项成本差异虽未达到重要性程度，从未超过规定的百分比或绝对金额，但是该项成本差异却持续时间很长，则应视为“例外”，应引起管理人员的注意。这是因为，原来规定的百分比率可能己经不适应了，必须进行相应的调整。(3)责任中心企业实行总分管理模式，把整个企业分为两种责任中心:成本中心和利润中心。①成本中心成本中心是指只发生成本而不取得收入的责任中心。对于天津分公司来讲，企业将管理及服务部门作为成本中心。如:市场营销部、技术质量部、办公室、财务资产部、劳动人事部、党群工作部、信息档案室、总务办公室、离退休办、海外市场部、车队和科研机构等。这些责任中心，只发生的成本，而且是对其发生的可控成本负责。一般来说，可控成本应满足三个条件:责任中心能通过一定的方式了解将要发生的成本;能够对成本进行计量;能够通过自己的行为对成本加以调节和控制。当然，可控与不可控是相对，是就特定责任中心、特定期间和特定权限而言的。如对市场营销部来讲其营销费用是可控的，但是，对党群工作部、信息档案室来讲则是不可控的。对成本中心的考核主要是对其可控成本进行考核。通过编制成本预算进行，将实际发生的可控成本与预算成本进行比较，看是超支还是节约，然后分析其差异的原因。②利润中心利润中心是指既要发生成本，又能取得收入，还能根据收入与成本计算利润的一种责任中心。与成本中心一样，利润中心发生的成本与收入对其来说都必须是可控的，以可控的收入减去可控成本即为可控利润，也就是责任利润。利润中心一般有两种:自然利润中心和人为利润中心。对天津分公司而言，它将各事业部作为利润中心，相当与我们说的自然利润中心，如勘察设计研究，工程承包工程公司等。这些既要发生成本如设计成本和承包成本，但也会发生收入，如:设计收入、J二程承包收入。将收入与相应的成本进行比较后即是各利润中心的利润。对利润中心的考核主要是对责任利润进行考核。仍然是通过编制利润预算，将实际的利润与预算利润进行比较，看其差异。如果是有利差，分析超额完成的原因及经验;如果是不利差，就必须分析未完成预算的原因。利润中心与成本中心是相辅相成的。成本中心以预算成本为控制指标，利润中心以实现最大利润为目标。当然，对于企业来讲，要生存、要发展，要实现企业价值最大化，\n就必须实现收入，收入是企业存在的前提，另外，企业还必须有效地控制企业的成本支出。一般来说，当一个企业收入快速增长时，人们往往忽略控制成本;而当一个企业收入稳定或略有下降时，人们才会感觉到控制成本的重要性。对任何一个企业来讲，一方面既要增加收入，同时又要控制成本，这样，利润才得以保证。但是，在目前竞争非常激烈的环境下，要想大幅度增加收入还是比较有困难的，因此，对于企业来讲，控制成本将是主要任务，它涉及到单位的每一个员工，控制成本是全员性的。3.4天津分公司成本管理中存在的问题天津分公司在成本管理中取得了一定的成绩，但是还是存在着一定的问题。.34.1脱离效益谈成本天津分公司虽然注重成本管理，但是在成本管理范围、目的、手段方面还存在不足。成本管理的范围仅局限于企业内部，对外界相关的企业及相关的领域的成本管理行为重视不够;对成本管理的目的较多地认识为降低成本，比较少地从效益的角度看成本的效用，虽然公司在财务管理方面认为，一方面要开源，扩大公司的收入，而且公司的收入来源主要是油区市场收入和外部市场收入，另一方面要节流，也就是要节约成本费用，但是基本上没有将成本和效益二者进行分析和对比;对降低成本的手段也主要是依靠节约的方式，不是应用成本效益原则，通过发生成本实现更大的收益。因此，这些观念己经不能适应目前竞争日益激烈的经济环境。3..42成本压力传递不畅通过与其他公司相比，公司职工己经感到成本压力，基层单位和广大职工能按照_上级要求在降低成本上作出自己的贡献，努力实现上级下达的目标要求。但是，他们多数是被动的而不是主动的，是在积极努力地完成上级下达的任务而不是自觉地紧缩开支以达到少投入多产出的目的。这说明对企业职工来讲，没有象对待自己或家庭的经济问题那样来处理工作中的事务，主动地降低成本还没有成为每个职工的自觉行为，自觉当家理财的观念还没有真正树立起来。3..43成本管理的思想存在偏差公司里有些人认为成本管理是企业经理和会计部门等少数人的事情，把生产部门仅仅看作是生产者，因而就会造成成本管理绝大多数人无责任心、无主动性，存在浪费现象。公司里仍然存在均贫富现象。天津分公司职工的人均收入在近几年为3万5左右，当然公司部分技术骨干的收入高于平均数，但是，他们的工资差别不是很大，没有拉开差距，就会使大多数人认为“干多干少、干好干坏差不多”的思想。另外，在公司里，还存在重奖不重罚的想法。虽然在成本管理中有成本考核环节，但是在年终一般都是考核合格，都会得到奖赏，这样，不会真正的激励人。3..44管理手段过于粗放天津分公司以生产(设计)为中心，经过几年的努力，财务管理水平确实有很大的提高。但由于传统观念的影响，人员素质的限制，对管理部门特别是基层管理部门来讲，管理还存在粗放的问题。主要表现在:一是基础工作不扎实;二是管理方法和手段的运用还处于一般化。信息的系统化和利用程度还处于比较低的水平，没有象企业管理现代\n化纲要要求那样，在生产经营的各个环节普遍地有效地运用现代化管理方法和手段，财务管理信息系统还没有普遍建成，对成本的科学分解、成果的正确评价等还没有形成一套较为完善的方法。三是成本管理还没有细化到每一个岗位，每项工作还存在一定的死角。3..45管理过程中存在漏洞这些年公司的设计效率不断提高，但是，与先进的设计单位相比，还存在很大的差距。由于技术等各方面的原因，在设计中存在重复设计现象，运行缺乏计划性，工期严重滞后。这一方面影响了设计产品的质量，影响公司的形象;另一方面，会增加公司的成本。以上这些都说明公司在成本管理中还存在一定的问题，还有待解决，以提高公司的成本管理效率和效果。5天津分公司成本管理方法的选择企业成本管理水平的高低，成本管理方法的选择是其重要的一个方面。对于一个企业，可以根据自己的实际情况选择适合自己的成本管理方法。一般来说，一个企业可以有以下方法可供选择。5.1标准成本管理制度5.1.1标准成本管理制度概念标准成本管理制度是以标准成本为目标，运用标准成本差异分析方法，结合成本核算制度与账务处理程序，对生产过程中的资金耗费实施监督与控制的一种成本控制制度。标准成本是标准成本制度所建立的控制目标。它是在一定的技术经济条件下，根据产品结构和生产工艺过程，采用科学的方法进行测算所预先制定的产品生产耗费限额。在该制度下，其关键在于如何制定先进合理的成本控制目标。在过去的实践中，一般有以下几种:理想标准成本:以现有生产技术和经营管理处于最佳状态为基础的成本。正常标准成本:按企业己经达到的生产技术水平和现实经营管理状态条件下的成本。基本标准成本:以某一年度的生产技术和经营管理为基础的成本。当期标准成本:随着生产技术和经营管理条件变更予以修订的成本。5.1.2标准成本管理制度的原理在生产经营过程中，当实际生产耗费发生时，采用差异分析的方法将其分解为标准成本与标准成本差异两个部分，分析成本差异产生的原因以及影响程度，追溯成本差异责任，反馈到管理部门及时采取措施予以调节，以确保在控制期内，实际发生的生产耗费平均值在总体上低于标准成本目标值。在标准成本制度下，标准成本差异要通过成本差异账户进行反映。一般将差异分为价差和量差。它的显著特点是将标准成本法纳入了会计核算体系，通过设置相应的账户来反映这些差异，期末采用一定方法将差异转到产品成本或当期的损益中。一般有以下\n三种方法:一是按比例逐期分配法;二是直接计入产品成本法:三是直接计入当期损益法:它也称为“成本差异即期处理法”，是在标准成本法下处理成本差异的主要方法。成本差异账户的设置和运用，将日常发生的生产耗费与标准成本的偏离情况置于会计核算的监督之下，使成本控制工作规范化和制度化，有利于增强企业成本控制能力。5.1.3标准成本管理制度的优缺点()l按照生产耗费发生的时间和地点，分析和控制成本差异，符合责任成本管理原则。(2)成本差异的内容及分类较为科学，全面，有利于实施成本控制。(3)将制造费用按其性态分为变动和固定两部分，加强了对费用预算的管理。(4)成本差异的即期处理法，既简化了核算也满足了通过损益考核当期成本控制绩效的要求。但是，标准成本法对各种成本差异的汇集，没有建立差异凭证，差异处理的依据不足，不能反映产品的实际成本，而且成本差异数额较大时，对损益计算的影响比较大，容易对成本管理情况产生误解。虽然标准成本管理制度有以上优点和不足，但是，标准成本管理制度的运用，使工程技术人员、生产经营管理人员和直接生产人员都增强了成本管理的观念，规范了生产耗费行为，促使了企业成本的降低。.52责任成本管理制度.52.1责任成本管理制度概念责任成本管理既是企业成本管理的重要内容，也是责任会计的重要组成部分。责任成本是以责任中心为主体所汇集的，隶属于该主体经营权限范围，并负有相应经济责任的可控成本。它是以责任中心为成本核算对象，以“谁负责，谁承担”的原则进行反映，注重落实成本责任，将成本耗费与责任主体紧密相连。实行责任成本管理的主要目的是加强成本管理，最终以降低成本为归属。.5.22责任成本管理程序()l划分责任成本中心:责任成本中心的划分与确定是进行责任成本管理的前提，企业应该根据生产组织结构特点，确定责任成本中心，并根据各责任成本中心的情况，划分不同的责任层次。(2)确定各责任成本中心应负责任成本的内容，即责任范围。合理确定责任成本范围是进行责任成本管理的依据。(3)编制责任成本预算，分解责任成本。责任成本预算是责任成本控制的标准，它可以指导、约束各责任主体的成本行为。(4)制定内部结算价格体系。这主要是为了便于进行差异分析和责任控制。(5)实施责任成本日常控制。(6)组织责任成本核算。它是以责任成本中心为主体，汇集责任成本，落实成本责任的过程。责任成本核算体系的建立是责任成本管理的基础。(7)编制责任成本报告，以反映各责任成本中心成本责任的履行情况，它可以为改进成本管理，加强成本控制提供依据。\n(8)责任成本考核与激励。这是责任成本管理的重要一环，直接关系到责任成本管理的成败。.52.3责任成本的日常控制责任成本控制是在责任成本预算执行过程中，责任成本中心对生产经营过程进行约束和调节，对发生的偏差予以纠正的管理行为。一般来讲，责任成本的日常控制是采取责任成本分级控制方法。它将责任成本中心划分为若干责任单位，根据管、干结合原则，确定其责任成本的具体项目。通过分级控制方式，将责任成本控制变为各单位和全体职工的自觉行为，同时，成本管理部门还要求各责任成本中心的目标保持一致。另外，还要建立责任成本信息反馈制度，以发挥动态的控制作用。最后，还要根据责任成本内容的不同特点，采用科学的控制方法，加强费用支出的管理。.52.4责任成本的考核与激励责任成本考核是对各单位的责任成本预算完成情况进行考察、审核，以评价责任成本管理工作的绩效。责任成本考核结果的客观、公正与否直接关系到成本责任的落实和评价，关系到各责任单位利益的分配以及能否调动各责任中心与全体职工的积极性，而这又直接受到考核指标本身的科学与合理性了。因此，在设计考核指标时应该遵循一定的原则。()l原则①可控性原则。责任成本是以责任者可控为前提，因此在设计时，责任成本考核指标在口径和内容上要符合可控性原则;②目标一致性原则。责任成本考核指标需要分部门、分责任成本中心制定。各责任成本中心的考核指标要与企业降低成本的总体目标一致;③实用性原则。成本控制考核指标要易于掌握，便于操作，能够较为客观地评价责任成本中心的绩效，起到激励责任成本中心降低成本的积极性的作用。(2)考核指标一般来讲，责任成本考核的主要指标是可控制责任成本或费用指标，包括可控变动成本(费用)和可控固定成本(费用)。对于可控变动成本(费用)，先采用弹性预算的方式确定成本差异额和差异率，然后再分别确定各个成本项目的差异额和差异率;对于可控固定成本(费用)采用总额预算方式，先从总量上确定差异额和差异率，然后确定各构成项目的差异额和差异率。(3)责任成本考核与激励这是责任成本管理的重要一环。为了使责任成本考核具有公正和有效性，必须建立严格的责任成本考核奖惩制度，使责任成本考核制度化、经常化。激励是考核的延伸，它根据责任成本预算的完成情况，进行必要的奖惩，其目的是调动职工的积极性和创造性。责任成本的激励表现在事前、事中和事后上。事前激励主要是在责任成本预算制定阶段，为各责任中心确定先进合理的成本降低目标，起到目标激励的作用;事中激励主要是在生产经营过程中根据各责任中心反馈的信息及时给予绩效激励;事后激励主要是期末根据核算出的各责任中心经营业绩，给予奖惩。激励的手段应该包括精神激励和\n物质激励，二者缺一不可。但是对于未完成责任成本预算、实际绩效不好的单位应该给予惩罚。5:25责任成本管理制度的优点与缺陷()l责任成本管理制度的优点随着我国市场经济的建立，企业之间的竞争越来越激烈，企业在面临越来越严峻竞争压力的环境下，企业推行责任成本管理，建立成本否决机制，这对于企业加强成本管理有重要的作用。成本否决机制的产生和运用，在生产经营管理中起到了激励、约束和导向的作用，树立了“成本控制中心”的权威地位;强化了企业全员成本意识，形成了纵横交错的成本管理网络;硬化了控制手段，扩大了责任成本的视野，完善了责任成本控制，开阔了责任成本考核的思路。(2)责任成本管理制度的缺陷责任成本管理制度虽然有以上优点，但是在现在的知识经济时代，企业所处的经济环境发生了重大的变化。在新环境下，责任成本管理存在着以下缺陷:①把企业的总目标定位在短期利润最大化，将其分解到各责任中心，这就要求他们通过提高短期生产效率来实现短期成本降低，也就是说存在成本行为的短期化，这必将损害企业的长期效益。②它孤立地强调局部利益优化，把企业整体利益看成是各个部分利益的简单总和，认为只要激励各个局部尽最大努力实现生产经营成本最低化，就会实现企业整体生产经营成本的最低化。但是在目前的复杂的经营环境下，局部利益优化不一定形成企业整体利益的最优化。在有些情况下，局部利益优化反而可能损害企业整体的最优化。③责任成本中心是按照内部各组织机构的职能、权限、目标和任务来设立的，主要核算和管理可控成本，同时成本管理的重点在于原材料、直接人工成本的降低。由于受职能和权限的制约，忽视了许多可控制造费用和期间费用的责任归属。④标准和差异的计算过于注重企业生产状况的稳定性，责任成本的标准和差异都是基于企业的内部预期。标准在相当长的时期内稳定不变，不能反映组织内部正在发生的变化。标准的制定主要考虑现存的低效率水平，多是现实可达到的目标，允许存在一些停工时间，某种浪费和某种技能的缺乏等等。另外，有些人还认为达到标准后就没有必要进一步提高效率了，用静态的眼光看待效率问题。当然这是一种承认和保护损失浪费及无效、低效机制。.53目标成本管理制度.53.1目标成本管理概念目标成本管理来源于目标管理，它是一种以目标成本为对象的管理概念，是指企业在成本经营活动中，把成本目标从企业目标体系中抽取和突出出来，用它来指导、规划和控制成本的发生和费用的支出，以达到降低成本耗费、提高资本增值效益的目的。.53.2目标成本的制定与分解目标成本的制定，不仅要满足企业效益增长的需要，更要符合市场发展变化的要求。(l)目标成本的制定的原则①市场准入原则。即企业在一定时期所制定的目标成本，能够为市场所接受，适\n应市场竞争的要求，成为企业开拓市场的保障。②效益优先原则。即企业生产耗费的发生及其增减变动的合理有效性，取决于是否有利于效益的增长。它主要包括三个方面:一是成本降低能否转化为利润，有待市场的检验。如果产品滞销或市价下跌，则降低成本的效益不一定能实现;二是增加支出不一定必然减少利润。如引进先进的生产工艺和设备、实施技术改造措施、提高产品质量、引进人才等都会发生大量的费用，使成本增加，但从长远看如果决策正确将会给企业带来更大的效益;三是局部生产耗费的减少，不一定对全局效益有所贡献。因为企业的生产经营活动是一个整体，如果只强调本部门、本单位的利益而损害全局利益，则这种行为是不可取的。③成本否决原则。即用于目标成本制定的技术经济指标，经过测算，如果没有达到本单位(部门)目标成本的要求，则该技术经济指标将被否决，有多少项指标不符合目标成本要求，就否决多少项。这样经过不断的否决和试算平衡使所有技术经济指标都满足目标成本要求，为目标成本控制创造条件。(2)目标成本的制定程序①收集和整理编制目标成本所需的资料。制定目标成本要广泛收集和整理必需的各种资料，包括:计划期内企业重大生产经营决策，产品生产计划，物资能源消耗定额，劳动定额，生产费用预算，材料供应计划，基期成本分析资料以及本单位历史先进水平，市场同类产品的价格及成本资料。②分析和预计基期目标成本计划执行情况。通过对基期目标成本计划执行情况的分析。总结经验。揭示差异，尽可能调整不可控因素和非正常因素的影响作用，掌握成本变动趋势规律，使目标成本先进合理。③预测计划期产品价格、消耗定额和费用支出变动对成本的影响。④进行目标成本和目标利润的试算平衡。目标成本一方面要适应市场价格，又要满足企业目标利润的要求，另一方面目标成本水平也必须是企业现有技术经济和管理水平所能及的。因而在需要和可能之间需要通过试算平衡达到协调一致。目标成本和目标利润之间的试算平衡，是保证目标成本先进合理性的中心环节。⑤制定和下达目标成本计划。(3)目标成本的分解与下达目标成本的分解与下达，既是动员全体员工挖掘各部门、各单位降低成本潜力的过程，也是将市场机制导入企业内部管理，传递与分解市场竞争风险的过程。在目标成本的分解与下达过程中，要注意几个方面:一是要充分发挥全体员工的积极性和创造力，使企业每一部门、单位和个人都明确所要达到的成本降低目标，真正认识到“目标没商量”;二是要以各职能部门和各单位的责权范围为依据，对目标成本进行分解;三是目标成本的分解要将所涉及的各项指标细化落实到各部门、班组、个人。(4)目标成本的控制与执行成本控制是根据预定的成本目标，对成本发生和形成过程以及影响成本的各个因素和条件施加主动的影响，以实现最优成本和保证合理的成本补偿的一种行为。目标成本的控制包括事前控制、事中控制和事后控制。事前控制是企业实施技术组织改造措施等\n并今后的生产经营产生长远的影响，而事先的策划和安排;事中控制主要是按成本构成要素实施的控制，如材料费用的控制、工资费用控制、制造费用和管理费用的控制等;事后控制是定期的对过去成本控制的总结和反馈。事前控制是整个目标成本管理过程中最重要的环节。.53.3目标成本控制的考核和评价()l目标成本完成情况的考核目标成本完成情况的考核，是目标成本管理的重要的一个方面。考核的目的在于充分调动职工的积极性，发挥激励机制的作用，将企业的成败同管理者和生产者的经济利益紧密挂钩，同时运用其他激励方法，使全体职工的聪明才‘智和创造能力得到充分的体现。它包括两个方面的管理:一是对目标成本计划完成情况的考核管理;二是对超额完成目标成本计划的考核管理。(2)目标成本控制绩效评价对目标成本控制绩效评价一般包括以下内容:一是可比产品成本降低额和降低率，这是目标成本控制绩效最直接的体现:二是主要技术经济指标水平的提高情况，这是成本控制的基础;三是技术改造发展状况，这是通过技术进步使成本持续降低的强大动力;四是管理工作是否得到进一步加强，这对增强活力，提高企业适应市场竞争能力有重要的意义;五是资金结构是否得到优化，这是改善财务状况，增强企业发展实力的保证;六是职工的责任感、使命感和企业的凝聚力是否得到加强，这是企业职工队伍素质建设和发展的根本。.53.3目标成本管理的特点()l它是以人为本的现代成本管理人是管理的核心和动力，没有人的积极性，任何管理工作都做不好，成本管理也是一样。因此，实行以人为本的成本管理是现代成本管理的重要特征之一。企业上下一致来确定目标，充分发挥被管理者参与成本目标制定，以成本效益目标来激励人们降低成本，提高效益的积极性，以目标来同意人们的行为，这些都保证了成本管理活动以人为中心。目标成本管理能充分发挥人的作用，非常重视对人的工作积极性、主动性和创造性的激励。它是通过发挥目标的多种功能来激励人的工作热情，鼓舞人们的斗志和士气，焕发人们的行动的力量，同时把目标的确定、实施、实现的过程与责权利的划分和责任落实结合起来，以责任为压力，以利益为驱动，以权限为条件，促使人们齐心协力，以很高的热情去实现降低成本、提高效益的目标。(2)它是主动性的成本管理目标成本管理要求企业的成本管理必须充分调动成本管理人员、其他各级管理人员以及一切与成本发生有关的人员的积极性、主动性、创造性，使他们积极主动地围绕成本目标的实现，采取各种挖掘企业潜力、降低成本的措施，主动地控制和消灭任何浪费现象的发生。尤其是企业高层管理人员和成本管理专业人员，实行目标成本管理就要求他们要开展调查研究，及时发现问题和解决问题，敢于开拓创新，主动正确指导成本管理工作的开展，为基层创造和提供成本降低的条件，这样就可使目标成本的实现成为现实，改变了过去那种“干到哪，算到哪，先干后算”消极被动的成本管理。\n(3)它是全面性的成本管理它要求企业的成本管理必须建立在全环节、全过程、全方位和全员参加的成本控制网络上。因为产品成本是企业的一项综合性的经济指标，它的形成贯穿于企业生产经营活动的全过程，与企业的所有部门、单位和工作人员的工作质量都有关。(4)它是系统性的成本管理它要求企业在成本管理中，要以系统论的原理来指导成本经营工作。因为目标成本是企业系统整体功能作用发挥的未来结果，要实现目标成本，就要协调好企业内部各子系统、各要素之间的生产关系和人际关系，处理好它们之间成本发生、转移的相互制约和相互保证关系，保证各个子系统要素对成本控制作用的充分发挥，就改变了过去那种无系统整体观念、不注重协调配合的成本管理现象。(5)它是民主型的成本管理它要求企业在成本管理中制定的目标成本必须先进可行，制定成本要由群众参与、上下协调，目标成本的分解、落实要与经济责任制相结合，使每个人既有明确的成本管理方向和任务，又有确定的成本责任，还要有相应的物质利益作动力。目标成本的考评是“上评”和“自评”相结合，要做到奖惩兑现，这样就能调动职工参与成本管理以及成本控制的积极性，就可确保目标成本的实现。.54成本企划成本企划就是以产品开发、设计阶段为中心，结合企业的财务、采购、技术、生产、销售等各部门管理职能，以综合降低成本为目的而实行的成本管理技术。成本企划是20世纪90年代风行于日本工业界的成本管理典型模式。.54.1成本企划的意义及目标在现代激烈的、多变的竞争环境中，日本企业家们深深地认识到，在变幻莫测的市场中要使产品畅销，必须力求保持低价格、高质量和多功能三大优势。在这三大优势中，为确保低价格而必须的低成本显得格外重要。现代经营必须在产品生产开始之前就要开展降低成本的活动。成本企划的目标是在产品生产的源流一一设计阶段对成本进行策划以求达到降低成本的目的。()l为降低成本的目的在成本企划中，不仅要考虑产品成本与使用功能的关系，而且要通过对产品的价值分析，力求实现产品使用功能与市场理想价格的协调。在成本发生之前，就对成本发生的机制进行彻底的研究与分析，排除非增加价值活动产生的动因，使有效简单成本的空间得到最大限度的拓展。(2)为战略上利益管理的目的在成本企划中，从目标销售价格与容许成本之间的关系出发为达到目标利益而设定成本目标，因此利益不是作为结果而是作为目标确定的。降低成本的各种活动，是为实现作为经营战略而设定的目标利益而进行的。经营战略体现在长期经营计划中，在与长期经营计划有密切联系的利益计划连动的同时，实施成本企划，正确运用价值分析达到降低成本的目的。\n.5.42成本企划的流程成本企划针对将要生产的产品，从产品开发、设计阶段开始到集中整个企业力量有组织地去实现具有市场竞争力的成本而展开一系列管理技术活动。因此，确定有竞争力产品的所有目标值，落实实现这些目标值的各个步骤措施是非常关键的，从产品开发、设计、到规模生产，不同的企业有不同的做法。成本企划一般流程为:企业战略管理目标~新产品规划一目标成本设定一价值工程运用~在设计图上实施成本降低~评价各目标值的实现程度一转向量产准备一初期流动管理。成本企划的最关键因素是目标成本。从射定目标成本到设计图纸上实现降低成本的活动是成本企划的中心阶段。.54.3成本企划的特点与其他成本管理方法相比，成本企划有以下特点:(l)成本企划与适用生产过程成本控制的标准成本法不同，它主要适用于产品开发、设计阶段的成本规划。(2)成本企划不是生产成本控制的实施手段，而是目标成本或降低成本的前期设计。(3)成本企划对于反复、大量生产的生产组织来说，更适用于多品种、少量生产组织形式。(4)成本企划是对设计产品、生产技术等实施控制的管理手段。(5)成本企划不仅靠财务管理部门，也需要销售、技术以及生产部门的通力合作。.55天津分公司成本管理方法的选择.55.1选择天津分公司成本管理方法应考虑的因素虽然各种成本管理方法有其共性的特点，但不同的企业对于成本管理方法会有不同的个性需求，要求所有企业采用统一的成本管理方法是不可能的，即使是同一行业，在不同的企业的应用中也会有所不同。天津分公司在选择成本管理方法时必须考虑下列因素:()l企业规模和特点选择企业成本管理方法必须根据企业的规模和自身的特点来进行。一个好的现代成本管理方法要符合两大要求:一是要符合社会大生产要求，即适应生产经营多样化、分工协作复杂化、管理权限分散化、责任划分多层次以及内部关系交叉化的现代企业特点;二是要符合贯彻经济责任制要求，有利于各级成本责任中心建立及成本责任会计的展开，这是现代成本管理组织形式的重要特征。要建立现代成本管理的科学方法体系，在选择具体成本管理方法与管理手段上要注意两个问题:一是要注意适合企业自身特点，如行业特点、生产规模、产品特征以及人员素质等等。从实践经验来看，大多数成功企业都是通过企业自我摸索、实践与总结得出来的，在借鉴与学习这些经验与方法时必须注意消化与吸收、融会贯通，才能取得实效。(2)企业管理模式企业管理模式包含管理组织形式与所采用的方法两方面内容。管理组织形式体现了管理的基本框架、组织结构及其内在联系。管理方法是指管理的思路、程序以及手段，\n二者是完整的、统一的，这样才能构成企业有效管理体系。不能将企业成本具体管理方法与成本管理基础建设割裂开来，成本管理基础工作是衡量企业管理素质的基本条件，是搞好成本管理的基础，否则先进科学的管理方法也会成为无本之木，而流于形式，变成摆设。管理模式有集权式与分权式之分，管理模式的选择本身要受到企业规模、生产经营特点、企业发展阶段等不同因素的影响，是一种综合因素作用的结果。天津分公司是属于石油行业，石油行业一般是采取的一种集权式的管理，其决策权较为集中，高层管理人员有较重的责任和负担保证决策的及时性和正确性，他们不仅需要关于外部市场价格、成本变动的信息，而且需要关于内部单位产品的盈利能力等方面的信息，对内部生产经营过程实行较为严格的控制，而相应的内部各级管理人员较少对外的决策权，其工作的重心是内部的控制。(3)面临的市场环境天津分公司面临的是技术复杂、竞争激烈的设计市场，许多单位纷纷进入设计行业，设计行业的竞争越来越激烈。因此，公司为了能在市场竞争中占有一席之地，就需要加强企业的管理，其管理的重心是如何通过内部控制来尽可能地降低成本，增强企业的竞争能力和提高市场占有率。所以企业选择成本管理方法不仅要适应企业的管理模式，而且要与市场特征相符合。.5.52天津分公司成本管理方法的选择前面对国内外企业成本管理方法进行了分析与研究，以上各种方法各有优点和局限性。标准成本管理方法、责任成本管理和目标成本管理方法是传统的成本管理方法，成本企划是现代管理方法。由于天津分公司的主营业务是工程设计，它的产品是设计图纸，与一般企业的产品不同，它的产品一般是单件的、不重复的生产。根据以上成本管理方法的分析、借鉴国内外成本管理经验、整个设计院的情况以及结合到天津分公司的实际情况，公司的成本管理方法应该选择目标成本管理方法。目标成本管理，是现代成本管理的重要内容，是企业增强抵御市场风险和提升竞争能力的主要手段。公司在采用目标成本管理方法时，为了使其达到相应的效果，要认识到以下几个方面的内容。()l强化目标成本管理意识是前提实行目标成本管理，使企业的每一项经济业务都与成本直接联系起来，使企业的所有部门甚至是每一个人都明确认识实现全员目标成本观念转变是前提。通过宣传加强成本管理的重要性，增强企业职工与企业同生存共发展的主人翁责任感，并使控制费用支出成为职工的自觉的行动。(2)科学确定目标是保证科学确定目标成本是实施目标成本管理的前提和保证。因此，应遵循以下原则:①目标成本必须要有先进性，要运用科学的方法可可靠的数据测定目标成本，止把目标成本定得过高，挫伤职工的积极性，但也不能定得过低，失去职工将本增效积极性。只有成本目标具有先进性，刁‘能调动广大职工的积极性和创造性，“翘起脚桃子”地实现成本目标。\n②目标成本必须要有群众性，企业职工既是成本管理的主体，又是成本管理的体，必须充分发挥群众，让他们参与目标成本的制定，而且要把目标成本和激励机制合起来，增强他们的积极性和自觉性。③目标成本必须具有应变性。由于公司所处的市场环境和生产环境是多变的，特别是受市场的影响很大，所以公司所缺点的各级目标成本既要有相对的稳定性，又要有一定的灵活性，能够根据市场宾后的实际情况进行适时的调整，以便在市场竞争中具有应变能力和可操作性。由于设计院近些年竞争非常激烈，价格可以上下浮动。因此，它的目标成本可以采用以市场价格预测目标成本，即:目标成本=设计产品的市场价格一合理利润一税金(3)分解落实目标成本是关键确定目标成本后，为了明确责任，就要对目标成本进行分解，分解包括横向分解和纵向分解，要做到横向到边，纵向到底，不留死角。纵向分解主要侧重按分组管理原则，将目标成本按公司(院)、所、室及个人的程序，层层分解，尽可能做到指标具体化、数量化，让公司领导和职工都能明确各自的成本控制目标，使分解后的指标“看得见摸得着”，横向分解主要是按照归口管理原则和成本构成内容，分解落实各职能部门责任指标，做到责任归口，不留死角。(4)严格控制目标成本是目的严格控制目标成本是关键环节。为了实现目标，在控制成本时必须坚持以下原则:①分级归口原则。天津分公司来说，公司负责全公司目标成本控制，总会计师、财会部门等只能部门和所属单位则对切块成本和专项成本进行控制;②全员控制和全过程控制相结合的原则;③责权利相结合的原则。要真正做到“事事有人管，人人有责任”，同时赋予相应的利益激励，使责任、权利和利益相一致:④综合控制原则。成本是综合性的，不能把成本与其他经济因素分离开来，孤立地控制成本，而必须根据成本与其他技术经济因素的客观联系，做到既互相联系又互相制约。(5)层层考评目标成本是核心目标成本考评是目标成本管理的最后一个环节。为了做好目标成本考评工作，就需要确定考评标准，做好日常考评内容。在考评时，应该遵循公平、公正、客观的原则。天津分公司在成本考评时可以采取成本超支一票否决制，只要成本超支，就要受到惩罚;如果节约，就受到奖励。6加强成本管理的对策研究6.1转变成本管理观念任何事物要想得到提高，首先必须是观念上要改变。就成本管理而言，赋予员工成本意识和新的成本观念是加强成本管理的出发点。如果观念没有改变，则其他方面也就\n无济于事。由于受长期计划经济观念的影响，公司在成本管理中仍然比较注重生产成本的管理，而忽视其他方面的成本分析与研究，这种成本管理观念远远不能适应现代市场经济环境的要求。因此，公司应当增强成本意识，转变成本管理观念，以适应市场经济的需要。6.1.1提高成本管理意识在现代企业管理中，靠理想信念维系的体制已经不适合在当今经济高速发展中成长的企业的需求，企业必须提高全员成本管理意识。公司可以将成本控制作为企业文化的一部分，使全体员工懂得:加强成本管理是社会主义市场经济的客观要求，是企业经营管理的核心内容，是提高经济效益的有效途径，是每个职工经济责任的主要部分。不但要成本管理人员、经营管理人员提高成本管理意识，而且要全员提高成本管理意识，特别是设计人员更要增强成本管理意识，把经济性和技术性很好地结合起来。这是因为，人既是成本管理的主体，又是成本管理的客体。成本管理的目标、方法是人制定的，成本控制手段和考核措施是由人来履行的。我们常说:成事在人。再好的目标成本管理方案，如果没有全体员工的精诚合作，必然不能获得满意的效果。企业的成本总是发生在企业生产经营的全过程中，因而企业的成本管理工作不只是财会部门或是某些管理人员的行为，而应当是整个企业每一位员工义不容辞的责任。只有依靠企业内部各生产经营环节相互配合、共同努力，充分挖掘人的饿潜力，调动每一位职工的积极性和创造性，充分发挥每位职工的聪明才‘智，刁能使成本处于真正严密的控制之下，成本管理的目标才能落到实处。现代成本管理意识要求企业管理人员对成本管理和控制要有足够的重视，不再受“成本无法再降低”的传统思维定式的约束，充分认识到企业成本降低的潜力是无穷尽的，也就是说成本管理意识具有追求极限的理想性特征。6.1.2树立成本效益观念很多人都认为，成本管理的目的就是控制或是单纯降低成本支出额。这有合理性的一面，但也存在着不足。成本和效益是对立统一的两个方面。在相关指标不变的情况下，降低成本支出的绝对额，相应地会增加收益，而在各项经济指标均发生变化的情况下，如果想增加企业收益，则必然要扩大成本与收益的比例，当然在这里不排除必要成本的绝对额有所增长，这种增长是为了谋取更大收益所发生的积极的增长，而成本支出占所获收益的相对比例却在下降，从而从整体上提高企业的经济效益。在实际中，并不是片面强调降低成本。所以，成本的降低还是相对升高，它必须服从、服务于企业长远和整体经济效益的要求，绝不能单纯为了降低某一会计期间的成本而损害企业的长远利益，为降低某一环节的成本而忽视企业整体效益的实现。企业应该在实现总体目标的前提下，实现成本与效益的最佳组合，相对降低成本支出。成本效益观念可通俗地表述为“为了省钱而花钱”的思想。即为了长期的、大量的减支，应该支出某些短期看来似乎是高昂的费用。比如，引进新设备可能导致一笔较大的支出，但是它能提高效率、增加产出，提高企业的综合效益，从总体而言，效益可有所增加。因此，为了未来增效而树立成本效益观念是非常重要的，是进行成本管理的关键。\n6.1.3树立市场成本观念成本管理具有很强的市场导向性，因为只有在市场上才能真正看出成本管理的好坏。现代企业的成本管理的目标不再仅仅由利润最大化这一直接动因决定，而是定位在更具有广度和深度的“用户满意”上。成本管理是以市场为立足点，是一种“市场导向型”的成本管理。也就是说，在成本管理中应能达到按对制定战略有用的分类来归集成本，建立竞争对手的成本模型。公司可以根据竞争对手的产品以及用户的满意程度来估计产品的每一部分，并在现有的基础上将这些累加起来，以确定自己的成本战略。这样，成本就同目标相联系，这种目标成本是在市场细分和目标市场定位的基础上建立的，它一经实现，就将为更新、更低的目标成本所代替。6.1.4树立成本竞争观念在市场经济下，企业成本与市场直接关联，企业的成本目标不一定会被市场接受，相反市场必然要求企业成本“必须是多少”。市场竞争要求企业不仅要以优质取胜，同时也要以价廉取胜，质优价廉成为企业市场取胜的重要保证。树立成本市场竞争观念目的是要求企业将成本管理放到一个与企业生存及发展直接相关的重要位置上来。.62坚持以人为本，建设现代成本管理文化人本管理是企业经营管理中的一个重要思想。人是生产力中的第一要素，一切管理归根结底是对人的管理，人本管理是企业管理的“领头羊”，是管理的第一道工序，缺乏人本管理的成本管理如同“墙上芦苇”。人本管理抓好了，再繁琐的成本管理都可以迎刃而解。因为，随着现代科学技术的发展，影响成本的因素越来越复杂，既有物质的因素，又有人的因素，既有技术的因素，又有管理组织的因素。企业生产经营的每个环节、每个方面都涉及产品成本的形成，而形成成本的每个环节、每个方面，人在当中所起的作用是不可忽视的。企业能否加强成本管理的直接动因是全体员工，成本改进的决定性因素是全体员工。因此，成本管理的主体是全体员工，实施成本管理必须依靠全体员工的共同努力，只有全体员工都树立成本及成本意识，人人关心成本管理，积极主动参与成本管理，并逐步树立与管理相适应的企业成本管理文化，这样才能使成本管理长期持续有效地进行下去。任何企业的效益都是人创造的，人本管理是做人的工作，人的工作是一项包括心理与生理、人生观、世界观与行为价值观的系统工作。一个企业是否重视人、激励人，是企业经营管理成败的关键，要使成本管理卓有成效，必须先做好人管理的工作，人本管理做好了，员工就会“投之以桃，报之以李”，把降低成本、增加效益当成自己的事情。坚持以人为本，对天津分公司来讲，就是公司与工程项目业主签定勘察设计合同后，发动全体职工，按合同规定的要求，在勘察设计的各个阶段，包括初步可行性研究、可行性研究、初步设计、施工图设计，实行全过程的成本和费用管理。党委书记、总经理、总会计师、、副总经理都要对整个公司的成本费用管理负责，分别组织发动全体职工实现确定的收入、成本、费用、利润的奋斗目标。成本管理文化是企业文化的一部分，在成本管理文化中，重视成本管理中人的因素，使成本意识大众化，并逐步并建立以人为本的成本管理模式。公司的成本管理长期以来都是以物为中心，把短期的成本升降与职工的收入挂钩，以此来唤起职工关心企业成本\n的升降。然而，由于忽视人的要是，把降低成本指标作硬性规定后在企业中推行，这样会使职工对成本管理产生消极情绪。总之，人的因素如他们的成本管理意识、综合素质、集体意识、企业主人翁地位意识、工作态度和责任感以及工人之间与领导之间的人际关系等等是决定企业成本高低的关键因素。因此，公司从各方面充分挖掘人的潜力及充分调动人的积极性，是保证成本管理目标的前提。一是培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员的参与管理，在企业内部营造浓厚的成本管理文化，赋予员工强烈的成本管理意识;二是不断增加员工成本管理的能力。可以通过各种形式的教育培训来达到目的，以不断降低成本，提高经济效益;三是满足员工不同层次的需求，创造一个各尽所能的氛围，以降低人能力和积极性或情绪制约的成本，即我们常说的精神成本。这样公司的全部成本就能得到有效的控制。.63完善公司组织体系，建立现代成本管理体制建立合理、高效的管理组织体系，是成本管理目标得以实现的重要保证。.63.1建立高效、合理的组织结构公司要想控制成本费用，必须先建立合理、高效的管理组织结构。现代组织理论认为，组织的高效率运行，首先要求设计的组织结构合理。管理组织结构设计的目的，就是为了合理地组织管理人员的劳动。企业的组织结构必须考虑企业战略、环境、技术、规模等这四个因素的影响，要贯彻因事设职的原则、责权对等原则、命令统一原则。天津分公司在2001年和2004年进行了相应的改革，建立了公司制。在公司内部应按照市场经济运行的要求，建立精干高效的内部组织结构，减少公司的中间环节和管理层次，消除组织臃肿、效率低下、人浮于事的现象，从根本上最大限度地降低管理费用，如公司在2003年中的管理费用高达1011万元，占当年总数的18.71%，因此，公司应通过建立更合理的组织结构来降低管理费用。.6.32建立多元化的成本管理体制公司有很多人认为，成本管理就是财务科及相应的管理人员的事，与他们无关。而且公司的成本管理主体是在公司财务部门和各设计所等二级单位设置几名专职会计核算人员进行日常的成本归集和核算，所涉及的范围、内容、对象、人员、效果等是很有限的，满足不了企业生产经营和经济迅速发展的需要。因此，公司应该转变成本管理体制，由单一层次的专业管理向多个层次的全员成本管理转变，这样，就使每一个决策层、管理层和执行层都成为成本管理的主体，建立起了多元化的成本管理体制和成本控制网络，缩小成本管理与经济效益间的距离，减少成本的流失效益。.63.3建立主动式的成本管理体制成本核算是成本管理的一个重要方面，成本核算是属于事后的成本管理工作，它是被动的、机械式地描述企业生产经营过程中的经济业务支出状况，不能及时准确地管理和控制每一个生产环节的成本耗费与经济成果，也不能适应市场变化对成本的要求，这就要使成本核算由被动的向主动式的成本管理转变，建立主动式的成本管理体制。主动式的成本管理体制是向管理要效益，主动参与经营决策，实行事前、事中管理和控制成本支出为出发点。当然要建立主动式的成本管理体制，首先是经营观念、思想观念等要进行根本性的改变。这就是前面分析了观念的转变是进行成本管理的前提。\n.64转变经营方式，建立现代成本管理机制机制是人们为了达到某种目的或某个目标而采取的手段，它对公司的成本管理工作有很大的调节、促进和制约作用。.6.41引进竞争机制，形成内部竞争竞争是搞好企业经济的动力，是建立市场经济体制的客观要求。在企业成本管理中引入竞争机制，就可出现众多的竞争对手，可以锻炼职工队伍素质，提高作业队伍的整体水平，挖掘内部潜力，可以减少不必要的浪费、降低消耗、节约资源、并最大限度地利用一切资源，还可以推动企业的技术进步，提高劳动生产率和经济效益。在市场经济条件下，天津分公司要想长期发展，必须放弃狭隘的自给自足的小农意识，在生产服务的各个环节引入竞争机制。公司可以面向整个石油企业和全国各设计院公开招聘择优录取。这样一方面可以提高产品质量，另一方面可以最大限度地控制企业各个环节的成本和费用，从而有效地控制全局的成本。.6.42运用激励机制，调动职工的积极性前面说过，人既是成本管理的主体，又是成本管理的客体。成本管理的对象和成本费用支出的归属都需要由人来完成，而每一个人的心理、动机、行为、目的、需要对企业的成本管理机制都有正反两方面的影响。当然对于企业来讲，不希望产生负效应。为了使职工能发挥出正的效应，就需要运用激励机制来解决人民行为管理的负效应，包括物质的和精神方面的激励。公司可以利用各种形式，通过多种渠道与每一个人建立起广泛的思想、政治、经济、生活等联系，认真掌握每一个人的心理愿望和行为动机，适时给予外在的压力和动力，发挥本人特有的积极性、创造性并允许有挑战意识，满足若干层次的需求。这样，运用激励机制就可激发人的内在潜力，充分调动广大职工降低成本的积极性，使其树立主人翁责任感，自觉参与成本控制，创造更多的价值，最后实现企业的成本管理目标。企业在运用激励机制时，要吸收众多激励理论的精华，结合中华民族的优良文化传统和石油企业精神，全面分析影响职工积极性的因素，正确掌握激励的指导原则，灵活应用各种不同的激励方法，最大限度地把职工的积极性调动起来。如何使激励机制发挥作用，其难点是正确处理精神激励与物质激励的关系。要加强思想政治工作，使职工树立正确的价值观念，正确处理集体利益与个人利益，长远利益与眼前利益的关系，发扬奉献精神，正确对待自身需求和物质利益。同时，在物质利益的分配上，要真正做到公平合理，按每个职工在降低成本中的贡献给予不同的物质奖励。要特别注意相对水平的合理性，即上下级之间、平行部门或单位之间、同类人员之间做到一碗水端平，使物质鼓励发挥其应有的效用。在企业运用激励机制时，还需要考虑一个因素，即组织职工参与管理和确立合理的期望值。企业要采取一切可能的办法，让职工群众参与成本管理和决策，合理设置成本目标，使他们把组织目标视为自己的职责，发扬主人翁精神，保持充足的内在动力。而，要积极引导职工，提高对实现成本目标意义的认识，把工人的期望值定在切实可行水准上，以减少受到挫折的可能性，精神振奋地努力工作。6.43建立约束机制，发挥监督作用\n制约企业的生产经营活动行为是要准确地调控工作或活动的步骤、方向和内容，限制事物情况的产生，保证成本管理机制的效用。一个企业的组成多种多样，不能在同一时间、同一条件、同一环境下产生同样的结果，为了使其按照预定的方向发展，就需要建立约束机制。而约束机制作用的发挥是一个硬性的过程。约束机制的建立会推动成本管理水平的提高，就会按照制定的约束原则、标准、目标、责任去监督、管理成本行为，分析和衡量成本效益水平，改进和完善成本管理机制的运行效益，增进成本信息的反馈功能，最终实现成本管理的目标。.6.44强化决策机制人们常说，好的决策本身就带有效益。决策对于一个企业来说非常重要，一个决策代表着一个企业生产经营活动的目标、经营方式、方法、效益和实力。决策的设计、制定、实施、反馈、调整涉及企业每一个环节、每一个部门和人员，决策过程是一个庞大的、复杂的系统工程，只要有一个环节、部门出现矛盾和问题都将导致整个系统的不灵或中止，出现决策上的失误，会带来巨大的损失。所以，企业要加强决策机制，减少决策偏差，提高预测能力，提高成本管理水平。.65完善成本核算方法，实行双轨核算制公司作为独立的经营实体，成本管理是成为公司管理者所关心的一个很重要的问题，而如何组织有效的成本核算，使之既满足开拓市场的需要、又能达到企业内部管理的要求，这也是管理者应该考虑的问题。通过分析公司的组织结构和设计行业的成本结构，公司应该实行项目核算和部门核算的双轨制成本核算方法。.65.1实行双轨核算制的意义()l实行项目核算是公司加强内部管理、提高经济效益的需要在市场经济条件下，公司作为社会的一个效益中心，追求利润最大化是其目标之一。不论是作为业主的设计项目，还是其他项目，公司的管理工作都应该围绕经济效益这一中心来开展。而核算项目的经济效益的关键是进行项目的成本核算，只要通过加强成本控制、降低项目成本费用的消耗，刁‘能取得项目的最大经济效益。也就是说以项目为核算对象，就可以改变过去那种靠某种人为的标准进行成本分配，可以从单项产品即设计产品的源头上进行成本控制。(2)实行部门核算，有利于增加成本控制环节，加强成本的监督力度由于公司所能承担的任务不完全是大的建设项目或具有综合功能的总承包项目，大部分的生产设计任务还相对集中在中小型的设计任务上，并且是由各部门独立承揽的，同时由于公司目前的专业生产部门的设置原因，完全依靠项目管理进行成本控制还不是很现实。所以实行部门成本核算、划小核算单位，通过部门、项目、财务共同进行成本监控，实现管理目标。.6.52实行双轨核算制的前提条件通过以上分析，公司进行项目和部门双轨制核算是很必要的。为了有效地进行成本核算，还需要一些组织和技术上的保证。()l加强财务管理，认真组织成本核算工作为了能达到预期的成本核算效果，使项目核算和部门核算同时进行，公司的领导、\n财务人员及各部门负责人，首先要从思想上引起重视，认识到实行双轨制的必要性，把成本核算作为整个公司的一件大事来抓，而不是只依靠财务部门和财务人员;其次要从组织上和人员上给予保证。实行项目和部门双轨制核算，工作复杂，涉及面广，各生产设计部门的计划统计员要在财务部门的指导下，统一进行系统的成本核算的培训工作;最后是公司的成本核算工作在经理的领导下，由财务部门负责组织实施，制定一系列的成本核算管理办法和制度规定，人员培训及上岗办法，以及成本核算的流程图及各岗位的责任目标，从制度上给予成本核算的保障。(2)全面实现会计电算化实行项目和部门双轨制核算的另一重要前提是全面实现会计电算化，这样就可以完成公司以项目为核算对象的对外财务报告体系，同时还要根据公司的专业特点和内部管理的需要，自行开发系统软件以保证“部门核算”的需要，完成以部门为核算对象的对内财务报告体系。.6.53实行双轨核算制的具体措施实现会计电算化，最大的作用在于减轻了财务人员的重复、繁重的事务性工作，提高了工作效率，便于进行成本管理及分析工作，同时也增强了成本核算的准确性和及时性。其有效途径是实现财务数据的共享。()l根据财务处各岗位的设置及业务分工，以及实现项目核算的具体要求，利用相关的财务软件如“用友”或“金算盘”，从制单、审核、出纳、记账、结转、报表、分析等环节，进行成本核算工作的具体安排和工作规程规定，同时还在制单环节为实行部「1核算进行关键字标注，最终形成以项目核算为基础的对外报告体系。(2)根据公司内部管理和结算的需要，开发相关的财务软件，根据标注的关键字提取各部门的核算资料及内部数据，经过该软件系统的核算运行，形成以部门为核算对象的对内报告体系。.66加强成本管理的基础工作抓好基础工作，搞好成本管理对于天津分公司来说十分重要。.66.1定额管理公司要建立健全公司的定额管理制度。公司的计划处应设置定额管理岗位，综合归口管理设计院内部的各类定额，定额包括工时定额、物资消耗定额、费用定额、资金定额。各管理职能部门应该在计划处的归口组织下，管理好本部门主管的定额工作。定额的制定权限应属于天津分公司。公司可以参照同行业平均先进定额水平结合本公司的实际情况确定并定期修订。这些定额一经确定，就要认真执行与严格的考核，和实际情况进行对比分析，找出与定额的差距，不断修订、调整，使定额更加合理完善。因为，在市场经济下，单位的定额水平反映了市场竟争力大小的一个重要方面。因此，公司必须要抓好定额管理工作，做到在市场竞争中心中有数，是公司管理者不可忽视的一个问题。.6.62原始记录公司应该对产品的产量、质量、工时、考勤、设备利用情况、物资和财产的收发领退、报废、毁损等都要建立健全完整的原始记录制度。由于原始记录的真实、准确对公司的管理很重要，因此，还应该采取各种办法确保原始记录的真实、及时、准确。要将\n成品的数量、实耗工时、出勤工时、工程编号、工程名称、卷册编号、卷册名称都要记录清楚，力求真实准确。.6.63计量验收公司应该建立健全计量验收制度，要做到手续齐全、计量准确、责任清楚。各核算单位要对采购、领发、消耗各类财产物资、能源等都应建立健全计量验收制度，而且对需要配备计量仪器仪表的部门都应及时配备，以保证计量的准确性和及时性。.6.64财产清查制度公司也应该健全财产清查制度，定期和不定期进行财产清查，及时处理盘盈、盘亏、报废、毁损事项，做到账实相符。