中石油天然气管道工程项目管理模式 13页

中石油天然气管道工程项目管理模式第3章中石油天然气管道工程项目管理模式分析3.1中石油天然气管道工程项目管理模式发展历程从1970年8月3日，大庆至抚顺输油管道作为我国建设的第一条长距离输油管道，截至目前，我国的石油天然气管道干线累计已建成6万多公里，横亘东西，贯通大江南北的长距离输油气管道网纵横交错。管道运输在经过40年的发展后，已经成为运输业中举足轻重的一支力量，与公路运输、铁路运输、航空运输、水路运输并称为五大运输行业。管道项目建设及管理水平都有了长足的进步，管道工程项目管理模式主要经历了以下3个阶段，即会战模式、平行发包模式和EPC总承包模式。3.1.1会战模式20世纪90年代以前，由于国内环境处于计划经济体制下，加之当时的国际环境，国内的工程建设普遍采用集中会战、突击建设的管理模式。会战初期，组建临时会战指挥部，从全国各地及各个领域调集人力，以人海战术进行集中建设，工程竣工后，所有组建的临时机构解散。新项目的建设仍然采用这种形式组织实施，周而复始。这种方式最大的不足之处，由于参建人员的变化，从前的项目管理经验教训得不到有效和系统地传承和发扬，新的工程项目建设要进行新的经验探索和管理磨合。3.1.2平行发包模式随着国内改革开放的全面系统的深化，在20世纪90年代以后，国际通行的先进管理理念和技术逐渐引入了工程建设领域。我国的工程项目建设的管理体制经过近二十年的发展，进步非常显著。从最初的行政手段干预，到现在的市场平等竞争机制，工程项目管理模式也从最初的大会战模式发展为平行发包模式，建设过程中委托独立的第三方工程监理，工程项目的建设管理之中引入了工程项目咨询公司，进入了全新的发展时期。西气东输天然气管道、涩宁兰天然气管道、忠武输气管道、兰成渝成品油管道和陕京二线等工程作为由中国石油天然气集团公司投资建设的大型长输管道建设项目，在这些工程中实行了平行发包模式，由业主统一进行招标和管理，以每个标段为一个合同包。工程实施工程中采用的项目管理模式包含了先进的管理理念和管理技术，这是管道工程建设史上的巨大进步，即便采用的项目管理方法与手段还很不足，与国际管理模式的通行做法还有相当大的差距。先进的项目管理理念的引进，平行发包方式的采用与第三方监理制的引入，对实际工程管理中的影响非常明显。一是国内工程项目强化了“以人为本，环境保护”的意识，HSE管理有了本质的变化，缩小了和国外工程项目在HSE管理方面的差距，推动了国内管道工程建设HSE规范化管理；二是由于各参建方加强了合同管理，注重了现场基础资料的搜集、签证等工作，增强了工程甲乙双方的索赔与反索赔意识。3.1.3EPC总承包模式西部原油成品油管道建设项目于2004年开工，该工程是国内管道工程首次应用了较为完整的EPC总承包模式，并且作为EPC总承包模式在中石油系统内管道工程实施的试点项目之一。2006年，PMT+PMC+EPC管理模式在兰银输气管道工程中的正式实施，标志着中国石油天然气管道工程领域的项目管理发展迈入了一个全新的阶段。中石油以“打造样板EPC、和谐EPC”为目标，将EPC项目管理模式在兰州--郑州--长沙成品油管道工程进行了全面的推广和应用。在\n相当长的时期EPC管理模式将是国内石油天然气管道工程项目建设的主流管理模式，采用“PMT+PMC+EPC”的EPC管理模式将会在相当长的一段时期内中石油长距离输油气管道工程中广泛采用，这种项目管理模式最显著的特点是“EPC”最大化，“PMT”最小化。目前我国石油天然气管道工程项目经常采用的项目管理模式主要有平行发包模式和EPC总承包模式，下一节我就这两种项目管理模式在国内的现状及存在的问题进行阐述。3.2中国石油天然气管道项目平行发包模式现状及存在的问题3.2.1中国石油天然气管道项目平行发包模式现状我国还有相当一部分长输管道工程项目采用了平行发包模式，如西气东输工程、陕京二线输气管道、忠武输气管道等等。这些项目在运行投产后创造了巨大的社会效益和经济效益。在比较长的时期内，平行发包模式作为我国的长输管道工程建设的主要管理模式，不但为我国的经济建设做出了巨大的贡献，而且管理模式自身也得到了不断完善。3.2.2中国石油天然气管道项目平行发包模式存在的问题我国的长输管道建设在一段时期内主要采用的是平行发包模式，我们当然要看到这种模式起到巨大的积极作用，但也要正视他存在的缺点。主要有以下几点：1.施工、监理、设计、采办等单位直接面对业主，由于业务相当繁杂，造成业主管理工作难度很大。2.业主组建功能完善的项目管理部对项目全面、细致、有效的实施管理，对重大项目还需要设立若干个前线指挥分部，这样导致业主管理机构庞大，项目人员众多，管理费用剧增。3.业主对每个项目都需要从施工单位抽调杰出的项目管理人员组建一整套完整的管理团队，如果若干个项目同时启动，那就需要若干优秀项目管理人才组建多个项目管理团队，势必造成人力资源的极大浪费。参建项目承包商的人力资源短缺，不能充分体现固有的项目管理优势，尤其是人才优势在项目管理中的巨大作用不能充分有效的体现。4.业主合同管理非常困难。由于一个项目大大小小的合同数量成千上万，这些合同的拟定、合同内容的审核、合同的会签耗费大量的时间、精力，法律风险很大。5.投资控制难度大。由于合同总价款的不确定性，不能准确实施投资控制；需要控制多项招标合同价款，投资控制难度增大；项目实施工程中设计变更增多，增加不可预见投资。6.项目前期工作准备不充分，普遍存在达不到开工条件勉强开工的现象。项目的仓促上马造成在项目实施过程中的不确定事项比较多，这样直接导致设计变更增多，加大施工承包商索赔及项目管理难度。业主(西气东输管道公司)为了对项目进行合理有效的管理，设立了豫皖、甘陕、苏浙沪、新疆等四个管理处，业主从各参建单位抽调了众多的优秀项目管理人才参加管理，各个管理处均配备一整套项目管理人员，管理费用支出巨大。业主在项目建设过程中要面对众多单位，合同数量大，施工方案变更多，项目管理难度相当大。例如西气东输工程业主(西气东输管道公司)为了对项目进行合理有效的管理，将总长4000公里的项目分为27个标段，并设立了豫皖、甘陕、苏浙沪、新疆等四个管理处，业主从各参建单位抽调了众多的优秀项目管理人才参加管理，各个管理处均配备一整套项目管理人员，管理费用支出巨大。施工、监理、设计、\n采办等单位直接面对业主，管理数量众多的合同，业主承受着相当大的管理难度。3.3中国石油天然气管道项目EPC总承包模式现状及存在的问题3.3.1中国石油天然气管道项目EPC总承包模式现状EPC管理模式在国内长距离输油气管道工程项目的实行还处于萌芽阶段，比较有有代表性的管道工程项目从一开始的西部管道工程、到之后的兰郑长成品油管道工程以及南堡-宁河输气管道工程。EPC模式实施在工程项目中的具体优势主要体现在以下几个方面:1.西部管道项目由于采用固定总包合同价款，合理高效的控制工程总造价，为国家节约了数十亿元资金；2.中国石油天然气管道局作为总承包商，为积极探索适合我国国情及现阶段管道建设特色的EPC管理模式做出了不懈努力，借助多年来在国外EPC项目积累的项目管理经验，承担了项目实施阶段的管理工作，带领各分包商，完成了项目的各项目标，增强了项目的管理能力，减轻了业主在项目管理方面的投入，也做出了相当大贡献。3.采用EPC模式，总承包商受业主单位的委托参与项目前期事务，在设计过程中就可以将采购纳入进来，可以使施工、采办等方合理配合，极大缩短工期。西部管道工程仅2006年一年就完成管线建设3000公里以上，这种速度是采用平行发包模式不可能企及的。4.总承包商责任专一，统一管理项目，共同攻关重点、难点，共享项目管理、技术资源，统一分包商生产力，极大的提高了工程质量，焊接一次合格率接近100%。3.3.2中国石油天然气管道项目EPC总承包模式存在的问题由于我国目前的管道工程项目EPC还处于起步阶段，运作还不太成熟，采用EPC项目管理模式的工程项目实际应用中受困人们的意识，还经常遭到行政手段干预，不是很规范。1.EPC总承包模式在我国的实际应用中存在各种变型，还没有形成合理、固定的运作方式，导致业主方与总承包商就某些具体职责划分很难达成共识。EPC总承包合同在一些长输管道工程快到项目结束的时候也没有签订，这样的合同约束力何谈约束力，形如虚设。在某些工程项目中，不顾合同的约定，业主直接对每个标段招标。这些现象都体现了国内的EPC在国内的应用很不规范，这样的EPC管理模式而是EPC的变种，不能称之为真正意义上的EPC。2.由于国内的EPC莫衷一是，EPC总承包合同范本也没有统一格式，在合同签订之前要参考国际范本，进行谈判、修订、调整该项目的合同内容，耗费大量的时间、人力，增加工程前期工作难度。3.EPC总承包模式在石油管道系统还属于新生事物，对业主、总承包商以及监理的管理水平提出更高要求，某些单位还存在不同程度的消极、厌倦情绪，这些时候就要以行政手段干预。3.4EPC总承包是天然气管道最佳项目管理模式通过对比中石油天然气管道工程项目平行发包管理模式和EPC总承包模式，EPC总承包模式具有很多平行发包模式所不具备的优势，笔者个人浅见以为EPC总承包模式在国内相当长的一段时期内将会成为长输管道工程项目的主流管理模式。中国石油天然气集团公司在国家六部委的总体要求，将关于改革管理体制、加快与国际通行模式接轨提上议事日程，今后的长输管道工程项目将严格按照国\n际通行的EPC项目管理模式运作，培养出我们自己的具有较高水平的工程项目管理队伍。从国内的大环境看，为了管道工程项目规范开展使用EPC管理模式，国家和中国石油天然气集团公司在政策制订等方面下大工夫，创造积极有利的条件。中国石油天然气集团公司将管道局定位为建成有国际竞争力的管道建设专业化公司，这样将会从从政策制定、资金投入等方面积极扶持该企业，此项举措将会大幅度提高我国项目管理水平。在具体工程项目上采用EPC模式，获得了不俗的效果，在实践上进一步体现了EPC总体优势，肯定了EPC项目管理模式必将是我国石油天然气管道工程项目的最佳模式。介绍中石油管道工程项目管理模式的发展历程，工程建设和管理水平得到了大幅度的提高。目前的管道工程建设主要采用平行发包模式和EPC总承包模式，并对这两种管理模式现状进行阐述和分析，指出在今后一段时间内，EPC项目管理模式是我国石油天然气管道工程项目的最佳模式。第4章由南宁线看EPC模式在中石油天然气管道工程中的应用南堡-宁河天然气管道线路工程途经河北省唐山市丰南区、汉沽管理区和天津市汉沽区、宁河县地区，是近年来应用EPC项目管理模式较为典型的管道建设工程。借此案例，列举国内输油气管线应用EPC项目管理模式的具体机构设置、项目组织实施的具体形式，并以此为契机，找出我国输油气管线应用EPC项目管理模式的不足及需要完善之处。4.1南堡-宁河天然气管道工程简介南堡-宁河天然气管道输气管道管径为D610mm，线路长29.509km，输送介质为净化天然气，设计压力为4.0MPa，材质L320，螺旋缝埋弧焊钢管，采用三层PE外防腐。同沟敷设光缆。本工程由中国石油天然气管道局第四工程分公司进行施工，开工日期为2008年12月10日，竣工日期为2009年4月15日。本工程管线所经地区河流沟渠纵横交错，呈网格状分部；管道所经之处地表水和地下水十分丰富，地下水位较高(一般开挖0.5m既出现地下水)，土质较差(大部分地段表层为粘土,0.5m下为粉土或砂层,管沟开挖时土和水混合形成大量的淤泥),管沟开挖时管沟成型困难，采取了围堰、抽水、打桩,以及加大坡比，增加沟宽等必要的施工措施,沟渠穿越较多,而且沟渠内皆有水，田间沟渠淤泥层厚一般0.5-1m厚,主干渠淤泥层厚一般1-1.5m厚。本工程是大部分雨季施工，施工费用大大增加。本工程所经地区,经济相对比较发达,征地工作极度困难。本工程还有扩建阀室1座、新建阀室1座，改扩建宁河末站1座。4.2EPC管理模式的具体做法4.2.1EPC项目部的具体组织形式工程中标后，按照有关程序，组建EPC项目经理部。EPC项目经理部根据工程项目特点和业主要求，以“高效、精干”为原则，确定项目部的部门设置和组织形式。为了保证按期、优质建成本段管线，根据工程需要，南堡-宁河天然气管道线路工程项目部设置为两级管理机构，即项目管理层与项目施工作业层，接受业主、监理的监督、指示。项目组织机构如图所示：\n251.项目管理层设置根据以往项目管理的施工经验和各部室的任务分工项目组织机构设置如下：(1)项目部设项目经理、项目书记兼项目副经理、项目副经理兼总工程师、项目副经理兼外协负责人各1人，对全项目进行领导和管理，是项目实施的管理核心。(2)项目管理层以九部室为基础，各部室职能人员接受项目经理的领导，并对各基层作业处（机组）实施监督与管理。九部室为技术部、施工部、QHSE部、控制部、财务部、采办部、外协部、文控部、后勤部。2.作业层设置2个主体焊接机组（含3个连头机组）、1个防腐机组、1个站场安装机组、1个公路穿越机组、1个弯管机组、1个试压机组、1个土建机组、3个定向钻穿越机组、1个光缆施工机组。4.2.2设计管理在选择设计单位上，中国石油管道公司管道工程第一项目经理部于2007年11月19日向CPE中国石油集团工程设计有限责任公司北京分公司发出南堡—宁河输气管道工程施工图设计委托书。在设计管理上，管道工程第一项目经理部积极采取措施，以促使设计单位与施工承包商、物资供应商以及生产运营单位之间沟通、协调和配合：1.配备懂生产、懂技术的专业技术人员，实现组织和人员保证。2.组织不同的相关方召开设计协调会，交流看法，及时听取各方意见。\n3.设计单位必须编制详细的设计进度计划，其实施及调整都应经过项目经理部批准。4.在方案设计达到初步设计深度时，将直接进行到施工图设计阶段。方案设计经批准后不得随意变更，否则经过审查批准。5.初步设计确定的技术规格书作为设备订货的主要依据，项目经理部作为重点进行控制。同时，要求设计单位必须参与设备订货技术谈判，并与设备承包商、业主共同签署技术协议，以便技术确认。6.施工图必须经过质量的内部控制和会审。施工图设计一般不得对方案设计说明进行变更，否则应等同于施工图设计文件，必须履行严格的审查程序，同时明确变更工程量，以作为变更索赔签证的依据。7.工程进入施工阶段，设计单位应派驻相关专业的设计代表在现场对施工作业进行技术指导和服务。8.设计合同的管理。对于因设计未能按计划完成导致的工期延误以及因设计错误导致的返工、误工，应在设计合同中明确违约责任，承担一定的经济损失，以合同手段约束设计行为。对于因设计原因导致过多的设计变更，从而影响了项目实施工期或者增加了额外费用的，设计单位应承担一定的质量违约责任。4.2.3物资采购管理首先，项目部设采办部，负责南堡—宁河输气管道工程物资的采办管理工作。其中，主要材料、设备的采购方式按管道公司关于管道工程物资采购管理规定执行，设备采购进度要事先计划，采办程序严格按照管道公司物资管理有关文件、内控体系文件、项目部有关文件执行。其次，管理方面，采办部要坚持在采办原则上，明确采办任务，并采取“货比三家”、择优订货的措施。而合同签订和执行过程中也要有工期保证措施、质量保证措施和投资控制措施。例如，在工期上力求对工程所需物资的采办、运输、储存、调拨等工作统一安排、统一协调、统一管理；在质量上按照“谁采购，谁负责”的原则，责任落实到人，力求把潜在的质量问题降到最低限度；在投资上，对主要设备和大宗材料的采购采取招投标的方式采办，并严格按照物资采办计划时间控制各项物资采办工作时间，缩短采购时间，控制投资。最后，“接、保、检、运”方面，材料、设备检验要依据具体检验工作程序和检验工作制度，以物资质量好、价格合理、适应工期要求为目标，保证所采购的物资符合设计及有关规定的要求；并要严格控制施工物资的质量，确保工程质量达到标准、规范的要求，实现创建国家优质工程目标。同时做好对不合格材料设备的处理措施。材料设备的运输、接受和保管包括：按物资性质明确相关报关、商检、运输负责单位；施工单位在接到货并转运时，要坚决做到道道环节严格把关，对不同材质、不同类型的管材、板材的存放要控制好并分类编序，防止所采购的设备、材料在经受多次装卸和搬运后的损坏和变质；另要特别注意大型设备、材料运输组织指挥系统及职能、工作程序的完善和对特殊材料设备接收及保管措施。此外，现场物资中转站设置，由项目部采办部根据工程建设总体部署，物资供应需求和施工地域地形、交通、运输、仓储等实际情况，本着“保证工程需求，方便货物运输，靠近施工地点，安全快捷低耗”的原则，确定现场物资中转站的位置和功能。4.2.4工程管理施工任务落实时，第一要根据施工任务特点进行工程分配。例如，由于管道主体施工难度大，工效低，需要加大人力和物力的投入来保证进度，制定冬季施\n工方案确保施工质量。第二，在施工队伍选择上，主要采用邀请招标的方式选择施工能力强和报价合理的施工单位进行施工，确保工期目标的实现和质量目标的实现。对于专业性强、工程规模小的工程计划采用谈判或者议标的方式确定施工单位。第三给予充足的施工任务实施意见。然后进入进度计划时期，即根据工期安排，进行总体计划编制。与此同时，做好重大技术措施的制定，是关键的环节。这是由于复杂的工程概况决定的，例如小型沟渠、河流穿越，高速公路及省道穿越、铁路穿越、地下管道、光（电）缆穿越。本着穿越位置选择原则，制定各个穿越方案和工程量表。在管理上，要积极做好施工总平面管理、施工质量管理、HSE管理、投资控制措施、文控管理。施工现场总平面布置原则是力争做到施工方便、系统管理、兼顾重点、保证质量，具体又分为施工现场管理、工程例会制度与信息管理。施工质量管理要求遵循“质量第一、全过程科学管理、创建优质工程”的方针和实现“单位工程合格率100%，优良率90%以上”的质量管理目标。HSE管理的方针是以人为本、规范管理、安全至上、预防为主，力求达到零事故、零伤害、零损失（无死亡事故，无重大伤人事故，无重大机械事故，无火灾，无中毒事故）。投资控制措施在实施时又按控制现场签证措施、施工技术方案经济性优化措施、控制投资的其他措施分别处理。文控管理首先要得到各级领导要重视；其次项目部制发的文件要坚持少而精的原则，文字力求严谨，注重实效；最后，各级领导及全体员工要严格遵守保密制度，按规定阅读密级文件；文书工作人员要妥善保管带密级的文件；当密级公文的制发一级组织在尚未决定公开其内容之前，任何知晓密级事项的人员都不得议论和外传，确保企业商业秘密的安全。4.2.5生产准备及试运投产南堡-宁河输气管道工程生产运行由冀东油田公司管理。管道运行人员的生活可依托宁河县城，住宿外购宁河县商品房。当线路需要检修、维修时，人员依靠冀东油田维检修队。人员培训可由冀东油田公司自行组织本单位上岗人员开展职业培训。在设备到达现场前，安排专人参与编制完成有关技术资料的翻译、整理，形成用以指导设备调试的系统的技术文件（单体设备调试、系统调试和联合调试方案可纳入投产方案）。同时在投产工作开始前要建立起生产调度体系，明确各级生产管理部门的调度指挥权限和相应的责任、生产指令的程序，以便在投产完成29后，生产调度指挥体系迅速发挥作用，确保投产初期的安全生产。在投产前，应组织专门力量编制完成所有设备的操作规程和操作运行岗位人员的培训教材。投产方案的主要内容包括以下几个方面：1.单体设备调试方案：包括线路、电气设备、自动化仪表设备、通信设备、工艺阀门等。2.站内工艺、站控系统的系统调试以及自动化、通信系统的联合调试方案。3.站内设置工艺管道充水、试压方案。4.事故紧急预案。5.投产临时工程和物资需求及供应方案。6.投产组织机构设置、调度指挥程序。7.运行保驾方案。投产方案的编制工作由第一经理部负责组织，管道公司相关职能处室配合进行。根据需要，部分工作可以委托专业机构进行。投产方案编制完成后，应上报\n股份公司审查通过后方可组织实施。4.2.6竣工验收竣工验收虽是基本建设的最后一个阶段，但工作却贯穿整个工程始终，验收管理工作按时间的先后顺序大致分为三个阶段：初期规划阶段、中期管理阶段和末期收尾阶段。在南堡－宁河输气管道工程项目建设过程中，项目部、监理、施工单位形成的资料必须分别单独组卷。内容包括项目部形成的：项目管理资料包括前期资料、基础设计资料、规划报审资料、地方资料、招投标资料、合同资料、工程管理资料、物资采办资料、生产试运资料、经济资料、专项验收资料；以及按施工资料、监理资料等。依据《石油与天然气管道工程竣工验收细则》，当南堡－宁河输气管道工程整体达到验收标准时，项目部应向管道公司申请组织验收。经初验通过后，认为建设项目全部完成，竣工资料和竣工验收文件齐全、准确，专项验收手续齐备，达到竣工验收标准，再由管道分公司主管部门向股份公司提出竣工验收的申请。预验收和正式验收时，相应主管部门组织成立竣工验收委员会，配合执行竣工验收程序。具体程序如下:1.召开预备会议，协商成立竣工验收委员会，确定会议日程。2.听取和审议关于工程初步验收情况的汇报。3.听取和审议工程竣工验收报告书。4.听取和审议各有关单位的单项总结报告。5.审议、审查竣工资料。6.现场察验工程建设情况。7.对审议、审查和察验中发现的问题提出要求，明确分工，落实整改措施并限定完成时间。8.签署和颁发竣工验收鉴定书。9.验收合格后，项目部正式出版经验收委员会审查并认可的竣工验收文件，并按要求归档。4.2.7外事管理管道公司外事管理工作由总经理办公室主管，负责外事接待、出国项目文件报批、商务谈判、合同（协议）文件以及技术交流资料归档工作。出国设备验收、技术培训人员的资格审查，政审及培训资料的归档由人事处（党委组织部）负责。同时对外事管理范围和权限进行界定，外事管理范围包括外国公司人员因业务需要与公司领导、业务部门以及有关单位洽谈业务、技术服务访问或参观，项目部员工出国考察、设备验收以及培训等涉外事宜；权限限于项目部对外联络以及与外国公司的业务合作均应报公司外事领导小线审批，由总经理办公室负责安排；对外联系洽谈业务，应先报公司主管部门审批，有关事宜如涉及重要外事活动，洽谈完毕后将会议内容整理报公司总经理办公室存档。此外，兼顾做好接待外宾参观访问、外事保密工作、出国人员的教育、外事纪律外事安全工作等具体工作。4.2.8建设资金管理根据2008年6月23日中国石油天然气股份有限公司下发文件《关于南堡—宁河输气管道工程初步设计的批复》（油气字〔2008〕174号），工程报审概算总投资11362万元，批复概算总投资10503万元。在管理上，工程资金管理机构设在计划合同部和财务部，不单独设置专人管理，由计划合同部和财务部部长兼职管理；同时制定一系列资金管理工作程序，确保资金分解控制指标、责任人及措\n施。资金管理工作程序具体如下：1.项目部有关业务部门根据有关合同和工程进度，编制次月用款计划，于每月8日前报计划合同部。2.财务部根据月度用款计划、合同履行情况、年度资金预算和其他有关情况，编制项目部月度资金预算，财务主管审核后报项目经理审批，于每月10前上报管道公司财务处。3.采购资金管理：采办部根据采购计划及合同填制“工程物资采购付款审批单”，项目部各部门及主管经理会签，最后经项目部经理审批同意，交财务部门办理付款手续。4.工程资金管理：工程部在收到施工单位提交的、经过现场监理单位审核的“工程量签证单”及相关附件后，审核、确认施工单位工程量后，交计划合同部预算计算工程款额度，计划合同部合同管理人员填制“工程付款审批表”，项目部各部门及主管经理会签，最后经项目部经理审批同意，交财务部门办理付款手续。5.工程设计、工程监理、土地征用以及地方有关收费、非标设备订制等资金的管理：根据合同或协议规定的日期及金额，由计划合同部合同管理人员填制“工程付款审批表”，项目部各部门及主管经理会签，最后经项目部经理审批同意，交财务部门办理付款手续。6.项目部资金管理实行集中管理、统一核算、项目经理一支笔签字制度。最后，资金按设备物资采办监造、建筑安装施工、征地及地方关系协调费、工程监理质量监督、投产试运费用等明细分解；责任人及措施如：工程部、QHSE部、计划合同部、财务部、主管副经理、项目经理负责控制各项工程费用、工程监理、质量监督、工程设计费、投产试运费的支出。4.3南宁输气管道工程项目实施EPC项目管理模式后的成效该工程通过对项目实施EPC总承包模式，取得了显著的成绩，EPC的整体优势得到了具体体现:4.3.1采用固定总包价款节约了大量投资业主从项目的可研报告、工程立项、与总承包商对合同工程约定内容的确定，与总承包商之间反复洽谈、论证，做实前期周密细致的工作，合同价款也采用固定总包价款，合同中规定的双方权利、义务、工作范围、界面及合同价格，避免了大量变更洽商的出现，总体工程造价得到有效控制，节约了大量资金，总投资只有1亿元人民币。4.3.2总承包商接受全部委托，减轻了业主管理负担及投入由于总承包商（中国石油天然气管道局第四工程公司）代替业主单位承担了项目实施阶段的管理工作，极大减轻了业主方的管理压力。比如在管沟开挖至0.5米左右开始顺沟壁两土层之间冒水，开挖至2.4米时开始顺沟底的淤泥层冒水。在保证渠底埋身1200mm情况下管沟挖深需要达到3米以上，管沟上开口宽度达到8米左右才能基本保证管沟成形，但是挖掘长度达到五十几米时管沟又出现塌方，不能满足管线下沟的需要。常规的管沟开挖、管线下沟施工方法无法满足施工要求，施工无法进行。为了解决这个问题，我项目部组织精干技术力量，协同设计方，经过大量分析与试验，采用双面沉管挖沟法施工，即利用管子自重沉管下沟。它从根本上解决了管沟塌方、回淤等问题，人员、设备投入少，人员、设备、燃料费用降低，同时省去了管道下沟的工序，加快了施工进度，同时管线靠\n自重下沟，安全性相对较高。双面沉管下沟不施工速度快，而且节约成本，非常适合南宁工程地质情况，经过事实证明，双面沉管下沟法取得了良好的经济效益，保证了施工的顺利进行。以上只是众多现场管理事务中的一件，总承包商与各分包商精诚合作，国外EPC项目多年来打拼积累的丰富项目管理经验得以充分发挥，履行了总承包合同规定的各项内容，为业主交出了合格工程。4.3.3总承包商介入工程前期工作，使总工期大幅缩短总承包商提前介入工程前期工作，工程前期由于征地工作不好开展，总包单位不等不靠，一方面积极联络地方上的相关部门，一方面进行施工前的各种准备工作，在地方同意施工时，已经完成了全线的测量放线任务，为后期顺利快速施工提供了必要的支持。管道四公司组织全线分包商一起，共同努力，只用了4个月就完成了项目内容，工程进度控制得力，项目工期大幅缩短，为项目的顺利投产运营贡献很大，如果采用平行发包模式是不可能达到的。4.3.4总承包商负责工程管理，提高了效率业主把工程的设计、采购、施工和开车服务工作全部委托给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制。由于总承包商负责全线管理，可以更能发挥主观能动性，充分运用其管理经验，合理共享分包商管理技术、资源，重点、难点环节共同攻关，避免了管理交叉带来的弊端，为业主和承包商自身创造更多的效益。本章小结通过详细介绍南堡-宁河天然气管道工程的介绍，了解了EPC项目管理模式在实际工程中的具体应用形式，并总结了EPC项目管理模式在实际应用中取得了哪些成效。第5章中石油实施EPC管道管理模式的保障措施由于我国根深蒂固的传统观念的影响，项目管理理论发展历史比较短，发展水平也良莠不齐，在目前油气管道工程管理模式中，业主方还存在对承包商干预过多的现象，在思想观念上转变慢，不愿意放权；监理公司欠缺专业素质，管理理念陈旧以及设计和咨询审查方面的体制落后的现象存在，只能做到基本的质量管理控制，而在合同管理以及投资、进度等方面的控制能力和水平还有待完善。EPC总承包商自身还存在管理理念落后、队伍素质参差不齐等一些不足。从整体上来看，相比国际通行的工程项目管理，我国的EPC项目管理运作还有很大的差距，运作还不很规范，需要从以下五个方面进行完善：5.1做好项目管理主体及专业的明确分工目前在国际上，多数企业很精确的对项目建设管理进行了划分，由工程咨询公司(项目管理承包商PMC)、业主(或项目投资方)、工程承包商/采购商(运营管理公司)三方来分别承担项目的建设管理。而国内现在的情况是：管道建设项目中的投资商、工程总承包商、项目管理承包商、后期运营管理公司等多重主体都由业主来承担，这种模式削弱了专业化公司的职能和优势，进而导致项目管理主体和专业化分工不清晰的体制的很多弊端，如项目建设阶段业主的经营风险和管理成本大大增加；不利于工程项目的全过程管理；责任不清，出现问题无法实施问责；不利于专业化公司的发育与成长。为完善这些不足之处，明确项目管理主体及专业分工，需要从以下几个方面做起：\n5.1.1业主与总承包商管理权责要分明例如，根据国际权威机构统计的数据，设备制造供应商不能按期交货造成了70%左右的项目工期延误。一般来说，项目投资额60%的主要设备、材料是由业主直接干预进行采购的。业主自行管理物资、设备等采办业务，不仅无法规避此项业务带来的风险，还要承担承包商索赔所带来的额外负担。因此，为了业主项目的启动，也为了保证总体工期，业主避免直接干预采办业务实为明智之举。在项目初期已经预先招标订购的一些关键的设备、材料等，应在招标文件中标明，明确在确定EPC总承包商之后全部交与EPC承包商执行。这样做可以在一定程度上降低项目实施中的经营风险。再者，业主方为应对项目管理需要组建庞大的工程项目管理班子，由于这些管理人员和技术人员来自不同的方面，专业水平、业务能力等有很大的差异，对于工程项目的进程的实施必然会产生很大的影响，从而使项目管理的成本提高了，反而使得管理不够专业化。而且，在认识理念上的差异，导致业主的关注力大多在工程的建设阶段，而往往容易忽视了项目前期的调研准备以及完工后的运营。5.1.2精简业主项目管理机构现如今，国际上通行的高效项目管理模式都是在小(PMT)、中(PMC)、大(EPC)管理理念下产生的。业主相应的下放一些权利，不仅带来了责任和风险的转移，而且使得项目管理机构变得精干和高效，管理成本也得到了精简，这与国际上的模式相一致。例如：2003年意大利的艾尼盖斯(ENIGAS)公司作为业主，承办价款为1.6亿美元的利比亚西部管道合同（EPC项目），项目实施期间业主最多也只有8个人。5.1.3明确管理界面，分清责任完善的项目管理体系可以最大程度的降低建设项目在执行期间发生的质量安全事故、现场变更、工期延误、合同纠纷、政府投诉等诸多管理方面风险，以及一旦发生这些风险时能够追究的责任。目前，国内建设项目许多业主事必躬亲，担任多重角色的管理方式，致使发生问题或风险时责任难于划分，尤其是很容易为后期的运营带来管理隐患的对项目质量实行的“终身负责”制，体现的更为明显。5.1.4明确管理主体及分工项目管理主体不明确，专业划分不清晰，分工混乱的这种传统管理模式不但会导致集团公司旗下的专业化公司与外部市场环境脱节，缺乏发展锻炼的机会，成长缓慢；又导致业主需从集团公司旗下专业化公司来借调大批相关高管人员，致使这些专业化公司相应的人员短缺，扼制了他们的发展、壮大。因此，明确管理主体及分工，有利于专业化公司的发展和壮大。5.2招标文件和合同条款中始终贯彻公平原则5.2.1实际情况出现变化招标文件应调整价格在实际操作中，经常会出现一些很难预知的情况，需要在招标文件中规定进行合理的补偿，例如：业主通常在招标文件中规定“招标有关文件(如施工图)所给定地质情况与实际不一致的，结算价格不予调整”；“没有超过合同所规定的比例（一般限定区间为合同额的±5%或±10%）的现场工作量变化，一律不予调整”。此类条款在很大程度上侵害了承包商的利益，有失公平。5.2.2工期设定要考虑承包商的利益责任分担要明确，如因业主方的一些人为因素导致工期延误(比如在项目管\n理前期准备工作做的不足，工程项目的开工时间被推迟；或者由于业主在项目实施期间材料供货不及时的原因；或者由于献礼工程等因素人为赶工的原因)，而业主依然坚持按照合同规定的工期执行，违背客观合理的工期需要，这就使施工单位被迫采取延长工作时间，增加资源投入等手段来弥补业主方犯下的错误，不仅增加了承包商的成本，也增大了安全风险。5.3理顺基本建设程序，增强合同意识5.3.1合理分解基本建设的程序在施工组织计划中要以利于现场管理、合理利用资源等角度为出发点分解标段，同时要顾及工序之间的先后顺位，如：拌行路、管沟开挖、无损检测等，在项目建设过程中专业管理、工序衔接之间的逻辑关系顺畅。既有利于承包商之间的工作界面清晰，也使各单位作业面环环相扣，减小管理跨度，便于协调，提高工效。5.3.2完善基础设计(初步设计)在国际工程项目建设中，最重要的依据就是基础设计，因此，作为EPC承包商，在中标之后，首先要做的就是确认项目的基础设计成果，如果在这个阶段发现有误，并且会影响报价，就有权利对报价进行修改。这个环节至关重要，但是目前我国国内的项目体现出的急、快、变的特点却很容易忽略这个环节，最终使得基层设计的深浅不统一（或是过深，或是过浅），给后续的项目实施造成很多的麻烦。如果在合同中明确基础设计有误可以调整报价，就不会使承包商承担因为基础设计的偏差造成的报价损失，也不会承担一些本应是业主履行的工作。5.3.3增强合同意识，规避以行政干预代替市场机制中石油系统的内部工程建设项目中，通常会强调各单位的行政隶属关系，淡化在合同中所确立的业主和承包商相互平等的地位和法律关系。有时就会导致工程开工后，习惯于使用行政手段来解决问题和争议，而实际上总包合同还没有签订。利用行政手段干预和解决的方式最后会导致没有一个合理科学的标准和依据评价项目管理的效果。（在国际项目中，对合同的履行情况评价偏差越小证明对该项目的执行和管理效果就越好，反之，对该项目的执行和管理效果就越差。）5.4充分发挥工程咨询作用工程咨询在项目建设中发挥着一个非常特别的作用。通过工程咨询，业主可以实现建设项目的低成本，高效率，同时，它也为业主提供了技术密集型和高水平的服务，但是在目前的中石油，诸多方面的限制使得工程咨询业的发展非常缓慢。5.4.1提高工程造价中咨询费用所占的比例投资方在国际项目中对于工程咨询的费用是不会吝啬的。因为如果在项目前期所做的咨询足够充分，将会大量的节约项目投资，甚至节约的投资会数倍于咨询费用。也正是通过这种有效的工程咨询，使得项目技术方案的工期达到最合理，从而实现以最少的资源投入获得最高的收益。5.4.2明确项目管理的界面，加快发展项目咨询业由于长期受到计划经济体制的影响，在我国国内的工程建设项目中，往往会采取业主项目部大而全的管理方式：业主通过各个承包商抽借大量管理和技术专家，组成庞大的项目管理机构，对项目进行有效管理。这种模式下，工程项目的咨询作用体现不出来，更谈不上发挥，这种模式不仅使得业主的项目管理成本增加，也使得项目咨询被制约，承包商的人力资源负担也因此加重了。5.5增强总承包商自身的水平，缩小差距\n总承包商的国内项目与国际上存在着很大的差距，不管是在理念上还是在具体的运作实践上，都是不符合国际通行的准则以及国际惯例的。为了改善这种情况，主要从以下几个方面入手：5.5.1加快适应国际项目运作管理模式在国际项目中，从世界各地所聘请的技术与管理专家成为业主和工程咨询人员，他们由于来自不同的国家，文化背景，学习经历都有不同，对合同文件、标书中规定的标准和规范的理解也不同。所以在项目管理的实施过程中，要求我们实施项目的细节之处就要从符合国际惯例、标准的角度出发。5.5.2加强协调专业工作的界面由于油气田开发与市场之间的纽带是管道项目，所以管道项目常常面临着与多家承包商与分包商的协调问题。这就要求能够熟练运用管道建设系统中的技术标准和规范，还要求熟悉油气田开发和市场的技术标准、建设规范和管理理念，为了避免索赔与反索赔，必须熟悉并处理好这些问题。5.5.3增强管理国际采办的能力在工程项目的管理中，因为一些物资需要从国际市场上采购，所以国际采购网络的建立就显得尤为重要。鉴于国际采购的风险很大，不仅要面临价格、汇率和质量方面的风险，还要面临制造周期的风险，这就要求我们对于物资材料的国际信息要掌握的非常细致，一旦处理失误，就会加大项目实施的风险。5.5.4改善人力资源管理的方式灵活的用工制度和有效的人力资源管理制度是国际经营公司成功的重要保证。由于建设项目不同，聘用的管理人员也不同，主要体现在这些管理人员都是项目管理的专家，但是来自世界各地。技术工人的选择也是尽量在项目的所在国或者发展中国家，因为发展中国家的劳动力相对比较便宜，这样，可以使工程项目的建设成本降低，相比而言，目前我国的整建制的、固定式的用工模式成为弊端。5.5.5提高工程人员素质国际项目对于人员素质的要求很高，尽管为了适应国际项目，施工企业投入了大量的培训，但是与其需要相比，还是远远不够的。其主要表现有：施工技术人员对于国际标准不熟悉；不能准确认识在EPC一体运作条件下，各方面的协调一致能够很大程度上促进项目工作的进展；管理人员外语水平偏低，不能适应工程对于书面和口头表达的需要。本章小结通过研究可以看出，我国管道工程EPC管理模式还有很多不太完善、不够规范的地方，通过借鉴国际上的先进经验，提出完善措施，主要从以下几个方面入手：明确项目管理主体及专业分工；招标文件中合同条款要体现公平的原则；理顺基本建设程序，得以顺利实施；充分发挥工程咨询作用；增强承包商自身水平，缩小差距和不足。