管道局地方管道工程epc总承包模式研究 61页

学位论文创新性声明本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢中所罗列的内容以外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果；也不包含为获得西安石油大学或其它教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中做了明确的说明并表示了谢意。申请学位论文与资料若有不实之处，本人承担一切相关责任。论文作者签名：盏塑盐学位论文使用授权的说明本人完全了解西安石油大学有关保留和使用学位论文的规定，即：研究生在校攻读学位期间论文工作的知识产权单位属西安石油大学。学校享有以任何方法发表、复制、公开阅览、借阅以及申请专利等权利。本人离校后发表或使用学位论文或与该论文直接相关的学术论文或成果时，署名单位仍然为西安石油大学。论文作者签名：—幽导师签名多幽毖日期：710／3·易·，妒·注：如本论文涉密，请在使用授权的说明中指出(含解密年限等)。\n中文摘要论文题目：专业：硕士生：指导教师：管道局地方管道工程EPC总承包模式研究技吕司捅要EPC总承包模式已成为我国管道工程项目管理的主流模式，中国石油天然气管道局(CPP，以下简称“管道局”)作为国内最有资质的管道建设承包商在国家大型长输油气管道建设中应用EPC总承包模式有大量的实践和成功的经验，但是随着地方管道建设市场的逐步打开，在地方管道工程项目中应用EPC总承包模式却面临众多的挑战。由于地方管道项目管理的特殊性和环境的变化，EPC总承包模式在地方管道项目管理方面的优势并没有得到很好地发挥，它的不足之处也不可避免的暴露了出来。因此本文尝试对地方管道EPC总承包模式进行改进和优化，在EPC总承包模式的基础上引入“Partnering'’机制，建立适合地方管道工程项目的“EPC+Partnering”管理模式。本文首先从介绍国内外通行的不同项目管理模式类型入手，重点阐述EPC总承包模式和“Partnering”模式的内涵和运行机制；接着用SWOT分析法对管道局EPC总承包模式在地方管道工程中应用的现状和所处的环境进行深入分析，找出制约地方管道工程EPC总承包模式优势发挥的原因和问题所在，以上为下一步地方管道EPC总承包模式进行改进和优化打下理论和实践基础；接下来文章重点对地方管道EPC总承包模式进行创新设计，对地方管道EPC总承包模式引入“Partnering”机制的必要性进行分析，建立针对地方管道工程项目管理的“EPC+Partnering”新模式，并对这种模型的组织模式、工作流程、运行机制进行了创新设计。文章最后通过管道局山西地方管道工程项目的管理实践对“EPC+Partnering”新模式实施过程中的控制要点进行论述，得出“EPC+Partnering”模式是对EPC总承包模式的继承和发展，是适合我国地方管道工程的项目管理模式的结论，并为地方管道成功实施“EPC+Partnering”模式提出相关对策。关键词：地方管道，总承包，EPC模式，Partnering模式论文类型：应用研究\n英文摘要Subject：Speciality：Name：Instructor：AResearchonProvincialEPCContractingModeofCPPPipelineProjectTechnicalEconomicsandManagement．LvZhengwSiXunlianAbstractEPCcontractmodehasbecomethemainstreamofthepipelineprojectmanagementofCPEAsthemostqualifiedpipelineconstructioncontractorinEPCMode．CPPhasalotofpracticeandsuccessfulexperienceinthenationallarge·-scalelong·-distanceoilandgaspipelineconstructionapplications．Butwhentheprovincialpipelineconstructionmarketgraduallyopens，theapplicationofContractforEPCinprovincialpipelineprojectsinhasfacedmanychallenges．Becauseoftheparticularityofthelocalpipelineprojectmanagementandchangesintheenvironment，theadvantagesofEPCgeneralcontractingmodelinprovincialpipelineprojectmanagementhasnotbeenagoodplay,itsdeficienciesarealsoinevitablyexposed．ThisarticleattemptstoimproveandoptimizethelocalpipelineofContractforEPCcontractingmodelbasedontheintroductionofthe”Partnering”mechanism，andestablishalocalpipelineproject”EPC+Partnering”managementmode．Startingfromtheintroductionofdomesticandforeignprojectmanagementmodetype，thisarticlefocusedontheContractforEPCandtheconnotationof”Partnering”modeandoperationmechanism；followedbytheCPP,provincialpipelineprojectEPCgeneralcontractingmodeapplicationstatusandenvironmentalanalysistoidentifytheadvantagesanddisadvantagesofcontractforEPCintheprovincialpipelineprojectmanagement，improvementandoptimization．AtheoreticalandpracticalbasisforthenextprovincialpipelineofContractforEPC；NextarticlefocusesonthelocalpipelineEPCgeneralcontractingthemodeinnovativedesign,theintroductionof”Partnering”theneedformechanismsforanalysis，theestablishmentoflocalpipelineofContractforEPC．"EPC+Partnering”newmodeforlocalpipelineprojectmanagement，andorganizationalmodesofthismodel，workflow,theoperatingmechanismoftheinnovativedesign．Finally,todemonstratemanagementpracticesthroughthePipelineBureauofShanxiregionalpipelineprojectsthe‘'EPC+Partnering’'newmodederived‘‘EPC+Partnering’’modeissuitablefortheinheritanceanddevelopmentofContractforEPCconclusionsofOurlocalpipelineengineeringprojectmanagementmodel，andthesuccessfulimplementationofthe‘'EPC+Partnering’'modefor10calpipelinecountermeasures．Keywords：provincialpipeline，generalcontracting,EPCmode，PartneringmodeThesis：ApplicationStudyIII\n目录目录第一章绪论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯11．1研究背景和意义⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯l1．1．1研究背景⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．11．1．2研究意义⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．11．2研究现状⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯21．2．1国外研究现状⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．21．2．2国内研究现状⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．21．3研究内容和方法⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯41．3．1研究内容⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．41．3．2研究方法⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．41．4创新点和技术路线⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯41．4．1创新点⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．41．4．2技术路线⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．4第二章管道工程项目管理模式基础理论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯62．1管道工程项目管理模式理论综述⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯62．1．1管道工程项目管理概述⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．62．1．2管道项目管理模式分类⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．62．1．3管道项目管理模式发展趋势⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．72．2EPC总承包管理模式理论和运行机制⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯82．2．1EPC总承包模式概述⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．82．2．2EPC总承包模式工作内容⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯102．2．3EPC总承包模式管理阶段⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯102．3“Partnering”模式理论和运行机制⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯122．3．1“Partnering”模式概述⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．122．3．2“Partnering”模式的特征⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．122．3．3“Partnering”模式组织机构⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．132．3．4“Partnering”模式工作流程⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．14第三章管道局地方管道工程EPC总承包管理模式分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯173．1地方管道工程概况⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．173．1．1地方管道建设情况⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯173．1．2地方管道工程的定义和特点⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯183．1．3地方管道项目管理状况⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯193．2地方管道EPC总承包模式内涵与优缺点⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯203．2．1地方管道EPC总承包模式内涵⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．20\n目录3．2．2地方管道EPC总承包模式的优点分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．213．2．3EPC总承包模式的缺点分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯223．3地方管道EPC总承包模式应用现状与环境分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯233．3．1地方管道EPC总承包模式现状分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．233．3．2地方管道EPC总承包模式环境的SWOT分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯253．4管道局地方管道工程EPC总承包模式应用中存在的问题⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯27第四章地方管道工程EPC总承包模式的创新设计⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯294．1地方管道EPC模式创新设计原则和目标⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯294．1．1地方管道EPC模式创新设计原则⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．294．1．2地方管道EPC模式创新设计目标⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．294．2地方管道“EPC+Partnering”模式创新设计分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯304．2．1地方管道项目管理模式创新设计的基础⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯304．2．2地方管道“EPC+Partnering”模式管理的必要性分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯304．2．3地方管道“EPC+Partnedng”新模式的构成分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯314．3地方管道“EPC+Partnering”新模式运行机制⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯324．3．1地方管道“EPC+Partnering”模式组织结构⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯324．3．2地方管道“EPC+Partnering”模式工作流程⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯334．3．3地方管道“EPC+Partnering”模式运行机制⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．35第五章管道局地方管道“EPC+Partnering”模式的管理实践⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯405．1山西某管道工程概况⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．405．1．1项目简介⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯405．1．2业主及总承包商简介⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯405．1．3项目管理模式⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯415．2项目管理情况⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．425．2．1组织管理⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯425．2．2进度管理⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯435．2．3质量管理⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯435．2．4费用管理⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯445．2．5风险管理⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯445．3项目阶段管理⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．455．3．1设计阶段⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯455．3．2采购阶段⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯455．3．3施工阶段⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯455．4项目管理总结⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．465．5地方管道成功实施“EPC+Partnering”模式的对策建议⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯47V\n目录第六章总结与展望⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．496．1总结⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．496．2展望⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．49致{射⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯51参考文献⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯52攻读学位期间发表的论文⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯55VI\n第一章绪论1．1研究背景和意义1．1．1研究背景随着国际上EPC工程总承包模式的成熟和发展，上世纪九十年代，我国工程建设领域也开始接触工程总承包和项目管理工作，至今已有二十多年时间了。在这二十多年里，国家有关部门，先后对勘察、设计和建造等单位开展工程总承包的工作颁发了一系列指导文件、规定和方法，快速推动了工程总承包在国内的发展。管道局作为国内最大的管道建设EPC总承包商，实施EPC总承包可以追溯到上个世纪八十年代的突尼斯管道项目，苏丹1／2／4区工程项目EPC总承包的成功实践为管道局提升海外大型管道工程总承包的能力奠定了基础；西部管道工程是管道局国内开展工程项目EPC总承包的又一个成功案例，随后，兰银输气管道建设EPC总承包模式更趋于成熟和标准化，形成了国内管道工程EPC总承包管理的基本主导模式，而后开展的兰郑长和西气东输二线等工程总承包的实践，基本上都是以EPC总承包管理的模式为主导。11]EPC总承包管理模式已经成为管道项目建设的主流模式，它的巨大优势在国内长输油气管道的建设中发挥的尤其明显，但是随着国家大型输油气主干管道的全面建设，地方(省级区域性)管道开始逐步展开，管道局作为总承包商已经完成山西煤层气管道一期、二期建设，江西、贵州管道项目也已经开始，这既为管道局开拓新业务领域提供了机遇，同时也为管道局在国内管道工程建设EPC总承包的管理上带来了新的挑战。从山西煤层气管道项目一期建设情况来看，虽然管道局的EPC总承包模式在国内外大型管道项目建设有了一套自己的标准化流程，但是在地方管道建设上还有很大的不适应性，导致双方矛盾凸显，加大了工程难度。这并不是否认EPC总承包模式不适用于地方管道，而更多的是地方管道建设项目的特点以及所处的环境发生了很大的变化，限制了EPC总承包模式优势的发挥。如何在地方管道科学的推行EPC总承包，怎么才能在地方管道发挥EPC的最大优势，是摆在作者和众多项目管理者面前的一大难度。1．1．2研究意义世界先进水平领先于我国工程领域整体技术水平10．30年。我国国情决定了管道工程领域只能是逐渐引进、消化并吸收对国外先进的技术、管理模式，并且不断的总结经验教训，选择适合不同工程类型的项目管理模式，才能与国际真正接轨，才能创造自己的特色。依托山西煤层气(天然气)管道工程，进行管道局地方管道工程EPC总承包模式的原理研究、实证分析和模拟设计。这不仅可以指导山西煤层气(天然气)管道项目未来的工程建设，还可以作为管道局区域项目群管理的统一规范，应用到其他地方管网的\n西安石油大学硕士学位论文项目上，更能够提升管道局整体的项目管理水平，提高管理效率和质量，推进管道局精细化管理、标准化管理，为管道局实现“力争在2015年实现国内、国际业务各占半壁江山，系统内、系统外业务各占半壁江山”的业务目标提供理论支撑和实践指导。1．2研究现状1．2．1国外研究现状在国外，EPC项目管理模式的研究已经达到了相当程度的水准。国外的研究大部分集中在设计管理方面，这些成果对EPC总承包项目管理管理有很好的借鉴作用，主要的研究成果如下【2J。【6J：(1)英国的设计专家Oakley早就意识到设计管理的重要性，他分析并探究形成了很著名的著作——《设计管理》。他提到，设计在公司经营活动中是至关重要的，它是项目全过程管理的开端，设计的水平直接关系到项目的采购、施工等工作。(2)伦敦工商学院PeterCrob教授把设计的管理分为五个重要领域：一是针对设计部门开展设计管理；二是把对设计师进行管理知识培训使其具备管理知识；三是通过项目管理者的设计知识培训使其具备设计的知识；四是设计项目的管理知识；五是针对设计管理组织获得的管理知识。同时，PeterCrob特别强调项目设计管理核心问题就是实现创造活动与组织目标间的有效控制。(3)在上世纪九十年代的中期到本世纪初期，美国项目管理学会(PMI)和美国土木工程协会(ASCE)两家项目管理的权威机构陆续出版一系列与设计管理相关的期刊杂志，这些期刊把设计管理的研究领要确定在了三个方面：第一是针对设计合作的有效性进行研究；第二是针对设计进度有效控制的研究；第三是针对设计变更管理的研究。(4)澳大利亚的RonNewman教授认为面向项目的设计管理成为项目经理调用现有可资利用设计资源来达到工程管理的目标。随着EPC项目管理模式在国内外大型油气管道等项目中的普遍应用，英国和美国的许多大学和工程行业协会深入的研究EPC管理模式的合同、招投标和信息等管理知识。许多国外的大型工程管理公司投出大量资金对EPC内容进行研究，期中包括针对EPC管理模式下的项目融资、设计、采办、施工、成本、质量等进行研究，以维护其优势的地位，与此同时许多文章在国际层面的会议上发表r71。国外学者对Partnering模式的理论与实践研究逐渐经历了一个由宏观管理层面深入到中观制度层面的过程，研究内容涉及到各个层面，采用的研究方法和研究思路也各不相同，从而极大地丰富了工程项目管理模式内容，有关Partnering模式的协议研究仍然较为分散、系统性差【8】。1．2．2国内研究现状目前，我国研究EPC模式，主要是研究EPC管理模式的特征、合同内容与适用条件及EPC管理模式在国内的应用情况，主要研究内容包括如下【9】-【15】：\n第一章绪论孙继德等总结了EPC项目管理的定义与特点和它的适用范围，并指出应用这种管理模式的关键点，一是要进行功能招标，二是处理好项目控制，即质量控制、投资控制和风险控制。田威介绍了EPC项目的适用建设项目类型，合同的发展趋势，总结出EPC工程项目业主选择采用何种管理模式的方法，指出，EPC的合同最大特点是确定固定总价，应用“里程碑式”的计价方式，而不是一本应用“验工计价”。孟宪海对EPC管理模式与传统模式作了比较，探讨了EPC管理项目中的业主与承包商承担的风险和怎样应对风险。文章还指出，EPC模式和传统模式的最大不同在于两者适用的范围、招标的方式、风险的分担方式及管理方式之间的显著差异。张水波详细介绍EPC合同的条件产生背景以及基本内容，对比FIDIC中的新版合同的条件，从风险划分、适用范围、管理的方式等方面对FIDIC里面的合同条件特点分析、说明。张健行探讨了EPC项目合同风险特征，探讨业主的职能对合同的支付机制、承包商的责任产生的最高限度、误期赔偿与履约担保的问题。徐绳墨等人总结了EPC合同的条件中发包人权利、义务以及承包人权利、义务和应该承担风险。连惠萍等人介绍了EPC合同的产生原因，就是业主期望在项目的实施以前能够确定出项目最终造价和建设的工期，原因在于业主投资获取经济效果的基础是该项目有固定投资金额以及投产的日期。中国勘察设计协会建设项目管理和工程总承包工作委员会于2002年在《关于我国在工程建设中开展工程总承包和项目管理的调研报告》中，回顾了EPC管理的模式在我国应用与发展的情况及取得很多的成绩，总结了现阶段的问题，对怎么深入发展EPC管理模式提出指导性的意见。王早生总结了EPC管理模式在国内取得的巨大成绩，探讨了现阶段我国开展EPC承包模式面临的问题：如国家还没制订标准的统一的总承包的招标投标的办法，总承包的资质废止以后市场的准入存在的障碍，EPC项目市场发育的不完善，承包商组织机构及人员的构成不符合EPC要求，承包商项目管理的水平还很低。国内对Partnering模式的研究还主要是以介绍性的内容为主，对其实施措施、方法及具体的管理在我国实践应用中的研究涉及还很少。李小燕【161针对Partnering模式的关键成功影响因素进行了深入的研究。他们认为：只要管理技能得当，加上构筑良好的环境，Partnering模式的应用是会成功的，并阐述了关键成功因素的度量方法。陈晓【l7】在前人研究基础之上，提出Partnering模式中的CSFs：高层管理者的支持、互相的信任、长期的承诺、有效的交流、冲突处理的办法、资源的共享、有效的合作，此外还详细分析Partnering模式在应用中的四个层面障碍：组织障碍、知识和技术障碍、项目结构障碍、Partnering模式过程障碍，针对实际操作层面问题提供了科学依据。综上所述，国内外对EPC总承包模式的研究以应用研究为主，对Partnering模式的\n西安石油大学硕士学位论文研究以理论研究为主，国外的研究水平明显高于国内。对两种模式结合起来的研究，无论从理论角度，还是实践角度都是非常少，本文试图把两者有机结合，对建立适合我国地方管道的“EPC+Partnering'’模式进行分析研究。1．3研究内容和方法1．3．1研究内容通过学习国际上通用的项目管理组织实施模式、梳理我国目前管道工程项目存在的EPC总承包模式、借鉴并剖析有关管道工程典型案例的项目管理模式，对EPC总承包模式的工作内容和工作流程进行详细阐述，分析管道局地方管道项目的特点和实施EPC总承包的环境，论证EPC总承包项目管理模式在管道局地方管道项目管理方面的优缺点，找出影响地方管道EPC总承包优势发挥的问题所在。在地方管道工程EPC总承包模式的基础上引入“Partnering”的机制，对地方管道工程EPC总承包模式进行创新设计，构建地方管道“EPC+Partnering”模式的操作模型，通过案例分析，探讨了如何将“Partnering”机制融合到实际地方管道工程项目中去，从实践中论证‘'EPC+Partnering”模式是对EPC总承包模式的继承和发展，是适合我国地方管道工程的项目管理模式。1．3．2研究方法论文采用理论与实际相结合、实证研究、文献研究、专家访谈等方法。通过在管道局管道科学研究院项目管理所近一年的联合培养，参与实际操作了EPC项目管理模式课题的研究，认真学习了《工程总承包项目管理手册》、《石油建设工程项目管理指导手册》、《石油建设工程总承包指导手册》等一系列指导性文件，熟悉了管道局EPC项目管理制度、管理流程，多次和管道局国内事业部、设计院、朗威公司等项目管理相关人员交流探讨，并且到山西煤层气管道工程现场进行实地调研，掌握了地方管道建设的第一手资料，同时查阅了各种大量的项目管理资料。通过这些工作经验和资料的积累，找出切实有效的措施来解决实际中出现的问题。1．4创新点和技术路线1．4．1创新点本文从管道工程项目管理模式理论入手，采用SWOT分析法对地方管道工程EPC总承包模式的应用现状和环境进行分析，在此基础上建立地方管道工程“EPC+Partnering”模式的组织设计和流程设计模型，并结合山西某地方管道工程的管理实践，对“EPC+Partnering”模式在地方管道工程项目中的适用性进行论证，进而给出管道局地方管道运用“EPC+Partnering”模式的实施对策。1．4．2技术路线技术路线见图1．1。4\n第一章绪论<问题提出)l◆●文献检索、书籍阅读实地调研、专家访谈、数据收集l◆EPC总承包模式‘“Partnering”理论模式理论、，、，}地方管道项目EPC总核心理念与承包模式应用分析运行机制I(SWOT分析法)、r地方管道管理模式创新设计：“EPC+Partnering”模式、r案例分析、r／／、(结论)j＼_／图1一l技术路线\n西安石油大学硕士学位论文第二章管道工程项目管理模式基础理论2．1管道工程项目管理模式理论综述2．1．1管道工程项目管理概述管道工程项目管理是一种有效的计划、组织、协调、控制等管理过程的系统管理活动，它对质量目标、费用目标、进度目标有一定的评价标准，这种标准就是在一定约束的条件下以最优的实现工程项目目的为规律进行的。而目标控制是管道项目管理的核心任务。项目管理包括设计、采购、施工等几个管理阶段。管道项目管理模式是指项目实施过程中，在国家制度的安排下，项目各个参与方之间形成的多种关系的总和。项目管理模式经历许多年的发展与变迁，已形成了多种不同的类型来适应不同工程项目需求。通过对项目管理目标分析，决不能简单的评价这种模式比那种模式好，更不应该强制推行一种模式。每一种管理模式已发展成能适应某种项目特殊需要的组织模式。选择模式的依据应该针对项目的特点、建设的环境、风险的结构和业主业务能力和经验。在众多的因素中起关键作用的还是业主，只有业主最有权限决定应用何种模式【18】。2．1．2管道项目管理模式分类a．传统模式设计一招投标一建造模式(DBB)，是指由项目业主委托咨询工程师或建筑师开展前期各项工作(如机会研究、可行性的研究等)，待项目进行完预评估后再进行项目设计。设计阶段编写施工的招标文件，接着通过招投标选择施工承包商，业主与承包商签订施工合同。b．设计一建造模式设计一建造(DB)模式，国际上也称“交钥匙”模式，在国内称项目总承包。起源欧洲，是针对传统承发包的变革，是解决设计和施工相分离产生的另一种新的模式。是指在进行投标及订合同时，是以总价合同为基础的。在项目管理原则确定以后，业主实行招标只需要选定一家单位作为设计一建造总承包商。C．建筑工程管理模式即通常说的CM模式，又叫阶段发包或者快速轨道模式。由业主与业主的CM经理和建筑师成立一个联合的小组，共同管理和组织工程规划、设计、施工。在项目的总体规划、设计时，要充分考虑控制项目总投资。主体的设计方案一经确定，即要开展设计工作，先完成分项工程设计，对这部分的分项工程先进行招标，业主直接和每一个分项的工程与施工承包商签订合同。业主与CM经理是合同关系，CM经理负责工程监督、管理及协调工作。[191d．设计一管理模式\n第二章管道工程项目管理模式基础理论即DM模式，这是一种类似CM模式的项目采购方式，所不同的是它将CM模式中的CM经理和建筑师合二为一组成设计一管理公司，即设计机构与管理机构为同一实体，业主只需签一份既包括设计又包括类似CM服务在内的合同即可。e．管理承包模式业主找一家单位进行管理总承包，承包商须与业主专业的咨询顾问f工程师、建筑师、工料测量师等)进行密切的合作，对工程全过程进行协调、控制、管理。【20】￡项目管理模式即PMC模式，是指一个业主同时有多个建设项目实施，执行多种功能已经超出了以往建筑师承担的范围。业主通过招标方式聘请有实力的一家项目管理的承包商(公司、公司联营体)成为业主的延伸，对项目全过程进行的集成化管理。g．BOT模式即“建设一经营一移交”模式。它是上世纪八十年代国外兴起的一种集项目融资与建设一体的模式，主要适用国家大型基础设施建设。它指一国的财团或者投资人作为项目发起人，从某个国家政府取得某个项目建设的特许权，由其独立的联合其它方组成项目公司进行项目融资、项目设计、工程建造和建经营。在整个的特许期，该公司由项目的经营获取利润，并用它偿还债务。特许期满之后，整个项目无偿或者以极少的价格移交与东道国的政府。【2lJh．EPC模式即设计一采购一建造模式是一种目前国际流行的项目管理模式，由总承包商给业主提供项目可研、融资、土地的购买、设计、采购、施工到竣工之后移交给业主的全过程服务。采用这种模式，在确定工程项目之后，业主只需要选定负责项目设计、采购、施工的总承包商，总承包商对项目设计、采购、施工以及项目完成后试运行合格的成本进行负责。i．Partnering模式Partnering模式是要建立一种伙伴合作关系，工程的各利益相关方达成短期或者长期协议，在相互信任、资源共享的基础上，达到共赢的既定目标。可以看出，Partnering模式要素应该包括协议、资源共享、相互信任、共同目标、合作的精神等。【2212．1．3管道项目管理模式发展趋势f1．国际化随着我国的经济深刻融入全球大市场，国内跨国公司及跨国项目也越来越多，国内企业在国外的项目与日俱增，项目管理国际化的趋势也日益明显。海外企业在资本、管理、技术、服务、人才等方面的巨大优势，抢占我国市场，尤其是在工程市场，国内外的市场已经融合，国内的市场必须国际化。b．信息化信息技术不断发展，工程项目的的规模继续扩大，项目管理面对大量动态的信息，7\n西安石油大学硕士学位论文传统管理手段不能满足其需要。必须将有效信息技术和项目管理结合，才能使管理效率和效益大幅度提高。目前一些公司已经在项目管理中运用了计算机网络技术，开始实现了管理网络化、虚拟化。以此同时，许多工程单位开始使用大量的管理软件来进行管理，还进行管理软件的研究开发工作。从今之后，项目管理必将依赖于网络技术和电脑技术，信息化是必然的趋势。C．全程化El前国内工程的建设过程还是被划分成几个不同独立的阶段，如可行性的研究、初步设计、招投标、监理、采购、施工等，由不同公司或职能部门完成。这种独立的职能分割使的各职能部门只重视自己负责的阶段，没有整体观念，造成人财物的严重浪费浪费。工程规模不断扩大以及技术要求日益复杂，工程管理由政府或者业主自己管理逐步转变为项目管理公司管理，由施工阶段的委托监理发展全过程管理。幽J2．2EPC总承包管理模式理论和运行机制2．2．1EPC总承包模式概述a．EPC模式的涵义和内容EPC总承包模式是由业主和总承包商，通过签EPC合同明确双方的权利和责任，是业主为了实现项目既定目标而采用的委托承包的方式。总承包商需要在项目设计、采办、施工、试运行等各个阶段对整个工程的质量、工期、造价、风险等向业主负责。【l8J在EPC模式中，Engineering的含义极其丰富，它不仅包括具体的设计工作(Design)，而且可能还包括整个工程的总体设计策划及整个工程进行组织管理的设计和策划。因此，难以用一个准确的中文词准确的表达这里Engineering的含义。可以看出，与其他模式相比，EPC总承包模式将管理范围进一步向工程的前端延伸，业主需大致说明投资的意图与要求，余下工作可以由EPC总承包商来完成。Procurement译为采办是恰当的。EPC模式在名称上突出了Procurement，表明在这种模式中，材料和工程设备的采购完全由EPC承包商负责。124]具体内容见表2-1。表2—1EPC模式的内容管理环节工作界面具体内容设计基本设计、详细设计、既包含施工图的具体设计，又要对整个建设工程组织进行策划特别是与采购、施工的衔(Engineering)施工图设计与设计分包接管理采购材料采办、设备采办、物料采购、服务采购以及分包采购分包资源(Procurement)与采购分包的获取和管理施工工程施工、安装调试、明确整个施工过程，对施工过程的管理，与(Construction)HSE与施工分包设计、采办、计划人员密切协调，共同管理b．EPC模式的发展历程\n第二章管道工程项目管理模式基础理论项目承包模式经历了业主管理、专业机构管理和EPC总承包三个阶段，其中EPC总承包阶段又可分为成熟型和发展型两个阶段，见图2．1。A．业主管理阶段B．专业机构管理阶段D．EPC总承包(成熟)阶段C．EPC总承包(发展)阶段图2一lEPC模式发展历程示意图由图2．1可知，项目承包模式从A阶段过渡到B阶段，专业化的管理机构加入，由专业人士代表业主对项目进行有效管理，极大提高了工程项目的水平。从B阶段向C阶段发展，使得业主工作量减轻，工作效率更加提高，部分风险向承包商转移。从C阶段向D阶段过渡，PMC管理机构的介入，使得业主风险更加降低，节约了项目投资，有利于提高建设周期整个项目的管理水平，确保项目一次投产成功，它标志着EPC总承包项目管理模式的成熟。12副C．EPC模式的特点FIDIC于1999年编制了标准的EPC合同条件，这有利于EPC模式的推广应用。EPC模式特别强调适用于工厂、发电厂、石油开发和基础设施等工程。EPC管理模式把业主从具体事务中解放出来，将大型综合性项目进行任务分解和过程分解，发挥专业化管理的优势，责任明确，管理有效。由于在EPC管理下的设计、采办和施工可以并行，这就可以大大缩短项目的建设周期，更大程度地降低项目总成本。EPC管理下还可以采用分阶段施工，从而使业主有机会提前获得效益。EPC模式的另一特点是固定总价，业主最关心的是工程的最终价格和最终工期，以便他们能够准确的预测在该项目上投资的经济可行性。业主与EPC承包商必须谈妥价格，签约时要考虑可能出现的风险，因此承包商价格中应包含防范风险部分，这样就使9\n西安石油大学硕士学位论文EPC合同价格高于传统模式的合同的价格。从EPC的实践看，即使业主付出的价格要高一些，甚至高出很多，他们仍愿意采用这种由承包商来承担大部分的风险的做法。对EPC承包商来说讲，即使这种合同的风险很大，但是有足够实力知高水平管理，获取较高利润的机会很大。[2612．2．2EPC总承包模式工作内容EPC总承包模式的主要工作内容有八项：组织管理、进度管理、费用管理、质量管理、风险管理、合同管理、信息管理、沟通管理。目前在国际上，EPC总承包模式下的项目管理主体主要由业主(项目投资方)、由项目管理公司(工程咨询商PMC)、工程承包商(EPC)和运营商(大部分情况下运营商也是业主)四部分组成，也就是PMT、PMC、EPC三者构成了项目管程的主体，突出EPC总承包商的主体地位。业主主要在项目概念、项目定义阶段负责整个项目可研性调查、筹资及融资，对业主而言，实行EPC总承包的主要优势在于有利于项目的系统管理和全过程控制，降低管理成本，充分利用总承包商的专业能力，最大限度地降低项目风险。PMC承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，是业主代表的延伸。PMC承包商从项目概念阶段到收尾阶段全过程的项目管理对投资方负责，与投资方的目标和利益保持一致，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择E、P、C承包商、并对设计、采购、施工过程进行全面管理等。EPC总承包项目管理模式组织结构如图2—2：图2．2EPC总承包项目管理模式组织结构2．2．3EPC总承包模式管理阶段a．设计、采购、施工各阶段的搭接EPC总承包管理模式的最大优势在于在设计过程中就可以将采购纳入进来，PMT、PMC、EPC是利益统一体，设计、采办、施工三者深度合理交叉协调，能够在保证工\n第二章管道工程项目管理模式基础理论程质量的前提下，进行设计和施工的可操作性的论证，最大幅度地减少施工费用，降低动态成本。所以，能否实现设计、采购、施工的有效配合是评价EPC总承包模式成功运行的关键指标。EPC项目各阶段是相互搭接的，没有清楚的时间界限，项目的运作过程通常如图2—3所示，从图上我们可以看出，采购阶段工作可以在设计进行到一定阶段就可以开始的，而施工过程也可以从设计阶段中期就开始。图2—3EPC项目运作过程b．设计管理工程设计是根据合同要求编制建设项目设计文件的过程。国外的EPC总承包较成熟，承包商都有自己的设计部，EPC承包商能自己完成设计的任务。我国的基本建设程序将设计划分为初步设计和施工图设计两个阶段，有些项目已采用发达国家的设计程序和方法，将设计划分为工艺(方案、概念)设计、基础工程设计、详细工程设计三个阶段。在EPC总承包项目管理模式中，初步设计(工艺设计)是业主(PMT)的管理界面，应该在项目定义阶段也就是在EPC总承包商介入之前完成的部分，只有初步设计完成之后，才能进行总承包商的招投标，施工图设计(基础工程设计和详细工程设计)是EPC总承包商E的工作范畴，所以国内EPC总承包的设计管理存在设计对接的问题，另外设计管理的一个重要内容就是对设计分包商的管理。项目管理的目标实质就是对项目的投资、质量和进度三大目标的管理。设计阶段对工程项目的投资、质量和进度都有决定性的影响。c．采购管理在EPC总承包管理的整个过程中，设计以前的阶段是项目产品描述过程，从采购开始，是制造和加工实体过程。采购在项目运行过程中起到承上启下作用，一是它依据设计的成果去采购项目所需的材料、设备；二是采购来的材料设备应用到项目中去，因此，采购监控及管理的好坏直接能体现到整个工程的质量中去。【27J项目采购工作一般由采买、催交和检验三个步骤，采购阶段项目管理工作的实质就是物质管理和控制，并通过对物质的有效管理和控制实施对项目的质量、进度和工期三大目标管理。d．施工管理\n西安石油大学硕士学位论文在EPC工程总承包项目管理模式下，施工过程是受控于设计和采购过程的，因为设计没有进行到一定阶段或者设备、主材料没有采购到位，是不可能进行施工的。但对于施工过程本身，它又是完全独立的，因为施工方要根据设计方制订的设计方案来进行加工设计，具体施工要以加工设计为蓝本。EPC工程项目执行成功与否不仅要看项目是否建设完成，顺利的投产，还要看它能否在预定工期内施工完成项目并交付业主。EPC工程项目经济效益直接与EPC项目施工是否按期完成挂钩。工期每一天的拖延，就会浪费大量的人力财力，这样就很难实现项目预期利润。EPC总承包商较高的利润的获得，与采用科学高效管理手段分不开的。保证项目质量的前提下，提高设计、采购、施工的工作效率，确保建设进度是EPC总承包商获取良好的经济效益的最直接方式。所以说，有效控制施工进度在项目实施中是必要的。【博J另外，对于EPC总承包项目，EPC总承包商一般把施工分段承包给施工分包商。因此，总承包商在施工阶段的任务是对施工分包商的管理。这就需要对施工的关键环节进行有效控制。2．3“Partnering"模式理论和运行机制2．3．1“Partnering'，模式概述Partnering模式，即伙伴关系式管理模式，它是一种实现风险的合理分担和矛盾的友好解决的一种项目管理模式。其主要做法是参与该项目的各个参与方，在兼顾各方利益的条件下，通过签订伙伴关系协议做出承诺和组建工作团队，建立完善的协调和沟通机制以进一步明确团队的共同目标，达到团队的共同利益。美国的陆军工兵部队在上世纪九十年代首次采用了Partnering模式，该模式在阿拉巴马州建设阿拉巴马州政府公共项目WiuiamBaconOliver大型工程中取得了辉煌的成就。Partnering模式被认为是一种在业主、施工方和设计方之间为了达到彼此目标、满足长期的需要、实现未来的竞争优势的一种合作战略。Partnering管理模式的核心内容包括：参与各方有共同目标，相互认同、理解尊重对方期望与价值；参与者通过有效沟通、协调，组成一个合作团队；并且建立有效冲突处理机制，及时发现并处理出现的问题和更新冲突处理系统；建立合理费用分摊与分享体系；参与相关方积极实现信息与资源共享。这种管理模式是建立在互相信任的基础上的，通过实施这种模式，能有效减少摩擦、提高效率、减少费用、提高产品质量和实现可持续发展。128J总括起来，Partnering模式有八个方面的核心理念：即承诺、协同、信任、理解、宽容、关心、发展壮大和相互依存。2．3．2"Partnering"模式的特征依据Partnering模式定义，以及从Partnering模式的成功实施角度总结出Partnering12\n第二章管道工程项目管理模式基础理论模式特征主要表现为四个方面：出于自愿、高层管理者的参与、Partnering协议和信息的开放性。【29】a．出于自愿Partnering模式下，建立合作伙伴关系相关方是完全自愿的，而不是出于强迫，必须充分认识，该模式出发点是要实现项目共同目标，使各方都能获益。b．高层管理者的参与Partnering模式在实施过程中，要打破传统观念和传统组织界限。各方的高层管理者参与及高层管理者间达成共识，对这种模式顺利实施至关重要，因为此模式由参与者共同组成的工作小组，要风险分担、资源共享，也可能是公司的重要资源，所以高层管理者的支持、认同、决策成为关键因素。C．Partnering协议Partnering协议与项目合同是完全不同文件。在项目合同签订之后，工程参与方通过讨论协商签署Partnering协议。协议不能改变合同规定权利和义务，参与方对合同规定内容要切实履行。协议主要是确定参与相关方在工程上共同的目标、任务的分工和行为的规范，成为工作小组纲领性的文件。Partnering协议内容不是一成不变，当新的参与者进入时，或者个别参与者对协议内容有不同看法时，可以召开工作会议讨论修改。d．信息的开放性Partnering模式特别资源的共享，信息是重要资源必须对各方公开。同时，参与各方在相互信任基础上保持及时的、经常的沟通，保证工程设计资料、投资、质量、进度等信息被参与各方能及时、便利的获取。这既能保证工程目标得到有效控制，还能减少重复性工作，降低各种成本。2．3．3"Partnering"模式组织机构组织是目标能否顺利实现的决定因素，组织的良好能使个人努力同系统目标协调一致，使系统目标高效率地实现。Partnering模式组织结构是建立在项目基础上的由各方组成的突破原有组织界限的临时性的组织，Partnering模式组织形式也是各方以及项目所追寻的降低成本、实现资源的有效配置最终结果体现。组织在组织论原则上，依据Partnering模式特点，还应建立在高效、共同目标、权责一致以及自愿性原则上。任何一个组织都有自己的组织者和成员，并且组织的领导者对整个组织的运行和调控起到重要的作用，而各个成员则是该组织团队中不可或缺的一份子。[301个项目汇集不同方面人员，项目投资方、业主、咨询公司、设计商、承包商、供应商以及各个分包商，这与建设过程直接相关，还有其它人，比如居民、政府部门等等，Partnering模式组织成员，还包括Partnering小组主持人、第三方。这些成员一起构成Partnering模式组织结构中处于最核心的Partnering管理小组(如图2—4所示)。\n西安石油大学硕士学位论文图2-4Partnering的组织结构Partnering组织中间的主持人，因为处在Partnering管理小组中引导、协调位置上，所以会对全局稳定起非常关键作用。Partnering主持人必须在短时间内了解项目自身和参与方的特点，协助各个参与方致力于项目共同目标，为项目的开展创造公开、信任、透明环境，有效协调、控制整个过程，解决争议，力争各方达成一致意见。必须要求Partnering主持人十分熟悉项目管理的内容，有良好沟通能力及解决问题及争议能力，有丰富Partnering模式管理经验。当实施过程发生参与各方不能协调解决争议时，可以让中立的第三方参与解决，重点讨论原则性的协议以及寻找涉及各方利益问题的解答。2．3．4“Partnering'，模式工作流程Partnering不仅是态度方面的变化，而且是项目管理方式方面的变化。Partnering需要实施一系列正式的活动并通过过程来发展和促进各方的合作。Partnering模式分为准备、实施、再实施三个阶段，如图2．5。【28】14\n第二章管道工程项目管理模式基础理论图2-5Partnering模式的工作流程图a．准备阶段实施Partnering应该在工程招标时就开始策划，及早了解项目主要的参加方对实施Partnering的期望指数，预先探讨面临的具体I'口-J题和影响因素：如进度的安排、新技术的应用、现场的条件等。准备阶段重要内容是业主选定项目参与方、签订项目合同、进行Partnering准备工作。包括：确定Partnering的主持人；召开Partnering的讨论会；建立Partnering的工作组。b．实施阶段在本阶段，在准备阶段基础上由参与各方签署Partnering协议，建立沟通机制、冲突处理机制和项目评价系统。本流程图还体现了本阶段不断进行完善、持续改进Partnering实施动态过程，通过后续的Parmering讨论会和Partnering方式的实施评价，不断完善沟通机制、冲突处理机制、项目评价系统及Partnering实施。同时本流程图还反映了Partnering是一个开放的系统，可随项目进程吸纳新的Partner。Partnering协议是开放的，可以根据项目情况不断修改和完善。在项目开展期间定期召开后续Partnering的讨论会，各方应围绕项目已经出现问题，把讨论会作为解决项目中出现的冲突、风险进行沟通的一个平台。讨论会还根据先前设定的目标评估各方表\n西安石油大学硕士学位论文现，根据实际需要实施发展计划，调整、完善沟通程序和冲突处理措施，并且维持它的有效性。c．再实施阶段在本阶段，提出本项目已经完成Partnering合作，下一步的走向：要么是再次进行项目Partnering的合作；要么是在下次的合作中由项目Partnering上升到战略Partnering；要么是业主无后续项目，合作到此结束。需要强调的是，从国内外实践看，Partnering流程并没有一种统一的、公认的模式，这也是Partnering管理的一个重要特点。对Partnering的研究不应该模式化，使的工作流程固化、使的工作步骤僵化。就深层的意义而言，Partnering管理价值最重要的体现并不在于是否遵循某种流程，也不在于是否具有某个工作环节，而在于是否真正落实了合作、共赢的理念，是否在项目上建立并完善了各方信任、合作、协调、沟通和激励的机制。16\n第三章管道局地方管道工程EPC总承包管理模式分析3．1地方管道工程概况3．1．1地方管道建设情况中国管道建设的发展，至2013年已有53年的历史，先后出过三次的建设高潮。第一个高潮是在上世纪七十年代，大庆、辽河、胜利等东北部油田开发，我国建成了东部的输油气管网。第二个高潮是在上世纪八九十年代，吐哈、塔里木、长庆、四川等西、南部油气田开发，我国建成了长输油气管道和川渝输气管网。目前，随着东部和西部油气田进一步的开发和国外的油气资源引进，并且天然气工业也得到快速发展，我国油气管道建设进入了第三个高潮。西气东输一线、二线之后，三线也于2012年10月24日开工建设，四线、五线也在规划中。陕京一线、二线、三线之后，2013年将开工建设四线。在四大油气进口战略通道的建设中，西北，中亚天然气管道C线已于2012年9月开工，建成后中亚天然气管道全线年输气能力将提升至550亿立方米，D线预计也将于2013年开工。东北，中俄天然气管道正在规划中，中俄原油管道将由年输量1500万吨向3000万吨扩建。西南，中缅油气管道建设正在加速推进，中缅天然气管道预计将于2013年5月1日通气。1311目前，中国原油和天然气已经形成多个区域性的管网系统，成品油管道数目有限，布局分散，还没能形成区域性的管网系统。(1)我国天然气管道建设经过多年的发展，及近年以来陕京二线、西气东输、淮武线、冀宁线及其支线建设，川渝、长三角及华北地区已经形成比较完善区域性管网，珠三角、中南地区也基本形成区域性管网主体框架。目前在建的西气东输二线与在建的中亚管道相连，将新疆生产及从中亚进口的天然气直接输往沿线中西部地区、珠三角、长三角地区等用气市场，可稳定供气在30年以上，这对保障能源安全，优化消费结构具有战略意义。(2)我国原油管道始建于1958年，经过多年的建设后也形成了多个区域性管网，包括东北、西北和华北输油管网。132J随着国家大型长输油气管道的逐步建成和完善，中国东部和西部地区油气田的进一步开发，特别是天然气工业的快速发展，沿海地区LNG接收站的数量加大，确保了海外油气资源的引进，使得地方(省级区域性)管道建设纳入了中国管道建设的第三次高潮当中，成为国家“十一五”规划的重点。我国省级区域性管网将以更快速度和更大规模发展，骨干管网间的联络线建设也将加快，这都将推动全国性油气管网迸一步建成。西气东输管道、陕京二线、西部原油、成品油管道、兰银线输气管道、兰郑长成品油管道等国家大型长输油气管道为地方管道提供了丰富的油源和气源，地下储备库、沿海地区LNG接收站的配套建设保证了国外气源的引入，另外，地方依托自身的资源优势，比如山西煤层气的开发等，这都为地方管道的大发展提供了可行性研究和动力，也为本文的研究增加了现实的意义。\n西安石油大学硕士学位论文3．1．2地方管道工程的定义和特点地方管道相对于国家大型长输油气管道，有自身的特点，但没有严格意义上的清晰界限，国家大型长输油气管道跨地区、跨省市的特点比较明显，单线延伸距离很长，西气东输管道经过十几个省份，全长4000公里，沿线地貌多变，施工环境复杂。地方管道一般局限于某一地区，或者某一省份，单线距离较短，管线口径不一、相对较小，地方管线呈网状，城市相对于县、乡镇、村比较密集，地方管道的终端与千家用户紧密相连。长输油气管道强调距离和跨度，地方管道强调空间和密度。地方管道工程项目的特点如下：a．工程量大，技术复杂地方管道虽然没有像长输油气管道跨越的省份多，但它在本省、本区域跨越式，所经过的地貌也不完全一样，山川、河流、沙漠、湿地、铁路、高速公路等一样要穿越；有的地方管道工程距离也非常长，山西煤层气管道工程由北向南贯穿山西全省，总长1682千米，管径相对也比较大；布管、焊接、盾构、穿越、防腐等各种工艺要求高。地方管道施工具有跨区域、高强度、移动性、无依托等特点，这导致地方管道施工和其他施工项目相比较工程量比较大，技术难度高。b．总体工期较长地方管道按照“成熟一段、建设一段、运营一段”的理念来进行建设。因为国家大型长输油气管道运输为地方管道提供了丰富的油源和气源，地方管道是连接长输油气管道的终端网络，地方政府或者地方业主希望尽快实现经济效益，尽快达到企业、居民的需求，所以，地方业主实行的是分期建设、分段建设的方法，也许是子项目、子工程的建设周期比较短，但要把整个地方管道项目完成还需要很长时间，这也需要业主和承包商的长期信任和合作。管道局承包的山西、贵州、江西地方管道项目也是按照分期建设的，每一期工程大约2年左右，整个工程下来，至少也要5到6年的时间。正是由于有连续的项目作保证，业主与承包商等项目参与各方的长期合作才有了基础。c．复杂的不确定因素比较多管道工程是一个庞大、复杂的系统工程，地方管道建设也是一样，项目的工艺流程十分复杂，影响项目实施的不确定因素较多，纠纷的产生不可避免，如果没有系统的、科学的方法进行控制，将会导致人、财、物成本浪费严重的后果。[331周期过长、部门涉及多、技术密集交叉、实施依赖各相关方的整合。各方都有不同的目标、运作程序和管理方式，由于目标、利益的不同，实现统一的管理极其困难。d．网络状分布，机动性强，灵活性大因为地方管道既要涉及到省级管道，又要涉及到城市管道，特别是城市管道更接近于最终客户，管道的铺设更密集，管道局大规模的标准化机组有时候无用武之地；另外，考虑到业主利益和客户需要，管道的建设有时必须分期施工，提前运营，这样就对总承包商的要求比较高。\n第三章管道局地方管道工程EPC总承包管理模式分析e．信息传递滞后，组织协调难度大地方管道一般在几百或上千公里的地段同时开工，传统管理模式与管理手段不适用，如现场的地质条件出现变化，或出现方案变更，必须及时处理。另外，管道大都埋地敷设，是隐蔽工程，过程的管理非常重要，如果把隐患埋于地下，后果不堪设想；参与建设的勘察设计单位、众多的施工单位，必须保持信息畅通，沟通机制要机动灵活，协同必须到位，如不采取新的组织方式，不借助现代化的通讯工具，是很难完成的。134】￡农工关系复杂，征地拆迁困难管道线路较长，途径地区多，人们对管道建设的看法不同，征地审批和补偿是很大的难点，依据国家的((212地法》，工程用地需逐级上报，办理相关手续，取得用地许可方可开工，只要一个手续没办好，国土资源部都将不受理。最让承包商头痛的是，征地赔偿一般不到农民手上，农民现场阻工。此外，铁路、高速公路部门也给道路的安全距离设限制，这给施工带来麻烦，另外管道施工也不可避免会遇到穿越铁路和高速公路情况，需要得到相关部门审批，许可证很难拿到。3．1．3地方管道项目管理状况国内长输管道工程项目实行EPC管理模式还处于刚刚起步阶段，管道局作为国内最大的管道工程建设EPC总承包商，在承担海外长输油气管道工程建设时，为了与国际接轨，大都采用单纯的EPC总承包管理模式。海外市场，突尼斯工管道是管道局承包的首个EPC交钥匙工程，之后，管道局相继开展了苏丹的原油管道、利比亚的原油管道、哈萨克斯坦的原油管道等工程，这些海外EPC总承包模式项目管理的尝试及实践，让我们熟悉并掌握了国际承包的管理方法、工作程序、培养出大批管理人员和、专业技术人员，锻炼了项目人员队伍，取得了较好的经济效益，提升了中国EPC管理团队的国际形象。但是由于我国国情的特殊性，管道局承建的多条国内长输油气管道工程项目，实施的并不是单纯的EPC总承包模式，而是以EPC项目管理为主导的多种项目管理模式的混合形式，除了兰．郑．长输气管道建设是采用EPC总承包模式外，兰一银输气管道是采用“PMT+PMC+EPC”的模式，西部管道采取的是“EPC交钥匙+项目管理”模式，西气东输二线管道采用的是“两个主体、三个责任方”的管道建设管理模式等。【35J一直以来，地方管道的建设并不规范，也没有统一的标准，省市政府或者地方业主也没有对省市管网做统一规划，承包商的水平比较低，并且建成一段运行一段，并且对接困难，老化快，存在很多的安全隐患。随着中国管道第三次建设高潮的到来，国家对区域化管网建设的愈加重视，监管的力度也开始加大，地方业主愈来愈倾向于选择实力强、资质优良的总承包商对地方管道进行设计、采购、施工一体化管理。管道局作为第一批进入地方管道项目的EPC总承包商，先后与山西、江西、贵州签订了总承包合同，目前，山西煤层气管道项目一期已经竣工运营，贵州、江西项目打火启动。由于地方管道项目业主(大多是地方燃气集团)不像国家大型长输管道业主(一般是中石油或者是管道公司)熟悉管道、了解管道，而是对管道项目管理建设知之甚少。19\n西安石油大学硕士学位论文因此，对于地方管道工程项目大多实施EPC总承包模式。3．2地方管道EPC总承包模式内涵与优缺点3．2．1地方管道EPC总承包模式内涵(1)合同模式为固定总价合同。签订固定总价合同是EPC总承包模式的突出特征，合同必须有明确的价格，规定双方的权利和权限，保证业主的利益，激励总承包商以最优的管理方式进行项目管理。(2)体现EPC总承包商的主体地位。无论实行完整地EPC总承包模式，还是各种组合模式，无论设计、还是采购都是为施工而服务的，而EPC总承包商的是施工承包商的身份无可替代，所以EPC的主体地位不可动摇。(3)设计、采办、施工深度交叉有效配合。设计、采办、施工功能平衡对等，凸显设计的龙头作用，实现三者无缝衔接，三大阶段的交叉曲线见图3．1。【37】c-兀成百分比／_、摹V图3-1设计、采购、施工三大阶段交叉曲线(4)实现进度、质量、费用、风险有效控制。进度加快、质量提高、费用降低、风险最小，这是衡量EPC总承包优势是否发挥的有效标准，图3—2为EPC总承包商的工作内容。【37】20\n第三章管道局地方管道工程EPC总承包管理模式分析⋯‘1I．⋯．．J图3-2EPC总承包商的工作内容(5)PMT、PMC、EPC界面清楚、权责分明。形成小PMT、中PMC、大EPC的合理格局，在项目概念阶段，PMT处于主导地位进行项目决策、可行性研究、融资等；在项目定义阶段，PMC是主控，受业主委托进行项目全过程管理；在项目执行阶段，EPC作为项目主体，具体实施设计、采购、施工等工作内容，在项目收尾阶段把项目移交给业主；图3．3清晰的表示出EPC项目各阶段的工作关系。图3-3EPC项目各阶段工作关系(6)完善的索赔机制。提高合同意识，对于项目管理工程中出现的工期拖延、质量不合格等现象，必须分清责任进行索赔。3．2．2地方管道EPC总承包模式的优点分析(1)在投资体制、管理机制、项目实施等方面独具特色，逐步形成了以业主为核心、以EPC总承包商为主体、监理作为业主管理延伸的工程建设管理体系，对工程建设全过程进行有效控制，使工程建设质量优良，投资受控，HSE业绩良好，投产试运一次成功，体现了EPC总承包模式的优越性。\n西安石油大学硕士学位论文(2)由于采用固定总包合同，在工程建设中由EPC总承包单位按照合同约定，对所承担工程项目的设计、采办、施工及试运行服务等工作采用总承包方式，并对承包工程的质量、安全、工期、造价进行合理高效控制，这是目前国际工程市场发展最快的模式。山西煤层气管道项目由于实行了EPC总承包模式，为业主节省了上千万元的资金。(3)EPC总承包的优越性还表现为专业机构管理项目、专业人员管理项目、由最能控制风险的一方承担风险、降低运行成本和实现EPC的内部协调等。管道局作为地方管道工程项目EPC总承包商，承担了施工阶段的全过程管理，带领各分包商，完成了项目的各项目标，增强了项目的管理能力，减轻了业主在项目管理方面的投入。(4)EPC总承包不同于传统管理模式，它在合同中明确了业主与监理、业主与总承包商、总承包商与分包商的责权利及其关系。业主在工程项目的融资、三大控制目标的制订、里程碑事件的确定中有决策权，对重要物资有采办权，对项目实施有知情权。业主与总承包商和监理是合同关系，业主雇佣总承包商实施工程，雇佣监理对项目进行控制。监理和工程EPC总承包商都对业主负责，而分包商则对总承包商负责；监理受业主委托在项目实施过程中有权代表业主监督控制项目的进展情况，监督并检查总承包商是否严格执行与业主签订的合同和程序文件，发现问题及时纠正，但不干预EPC总承包商的其他具体工作；EPC总承包商根据业主三大控制目标和时间要求，把业主的意图变成工作计划，在报业主批准后对工程项目直接组织实施，对各分包商进行管理。【38】(5)采用EPC模式，总承包商受业主单位的委托参与项目前期事务，在设计过程中就可以将采购纳入进来，PMT、PMC、EPC是利益统一体，设计、采办、施工三者深度合理交叉协调，能够在保证工程质量的前提下，进行设计和施工的可操作性的论证，最大幅度地减少施工费用，降低动态成本。而在传统的施工管理模式下平行分包的项目中，设计和施工和采购是分离的，常常产生造价在使用功能上的损失。3．2．3EPC总承包模式的缺点分析(1)EPC总承包模式在我国的实际应用中存在各种变型，还没有形成合理、固定的运作方式，导致业主方与总承包商就某些具体职责划分很难达成共识。EPC总承包合同在一些地方管道工程快到项目结束的时候也没有签订，这样的合同何谈约束力，形如虚设。在某些工程项目中，不顾合同的约定，业主直接对每个标段招标。这些现象都体现了国内的EPC在国内的应用很不规范，这样的EPC管理模式而是EPC的变种，不能称之为真正意义上的EPC。(2)大多数人(特别是地方业主)对EPC总承包的内涵认识不够，误解较多，原因在于目前项目管理的模式下各行业大都有各自的旌工单位，利益分割化，实施EPC总承包有很大的阻力。而且许多地方管道项目业主认为，采用EPC总承包就是增加了管理费的旌工总承包，PMC工程公司充当了“皮包公司”的角色。(3)有关EPC总承包配套的法律及法规不健全。入世之后，尽管加快了石油管道与国际接轨的步伐，EPC总承包的管理模式已成必然选择，EPC总承包工程项目与日\n第三章管道局地方管道工程EPC总承包管理模式分析俱增。但是，目前我国还非常缺少与总承包模式配套的制度、法规和规定。特别是EPC总承包合同范本也没有统一格式，在合同签订之前要参考国际范本，进行谈判、修订、调整该项目的合同内容，耗费大量的时间、人力，增加工程前期工作难度。(4)我国众多行业的设计、采购、施工等企业没有建立起与EPC总承包对应的组织体制，开展EPC总承包组织机构很不健全。所以在目前，除了少数已经发展为国际型工程建设公司的大型石油石化建设企业以外，大部分工程在开展EPC项目总承包时，还是沿用以前的施工总承包的传统模式，管道局虽然对于EPC总承包项目管理形成了科学的规范，但是出于中国体制的原因，有时候在实际项目管理过程中受到很大的约束，特别是在山西地方管道项目管理过程中，业主的权力过大，导致总承包商不能充分发挥主导地位，相反处于从属地位，EPC的优势不能得到充分发挥。(5)项目管理复合型人才的缺乏，制约了EPC总承包模式的发展。在当今社会竞争中，最重要的是对人才的竞争，EPC总承包管理也是如此。我国缺乏的不仅仅是国际流行的EPC模式、程序办法、规范，熟悉各种合同文本及各种项目管理软件，能够进行投资、质量、进度、安全和信息控制的管理人员，还缺乏大批高素质能够组织大型工程招投标、确定报价、并签订合同的造价人员，及能够适应多岗位、多职能的复合型项目管理人员，特别是管道局EPC总承包商界面之下的各个分包商，人员素质更是参差不齐，这也是导致业主对承包商不能完全信任的一个重要原因。[4913．3地方管道EPC总承包模式应用现状与环境分析3．3．1地方管道EPC总承包模式现状分析a．合同模式地方管道是按照分期、分段建设的原则进行的，业主一般为地方燃气集团，它与EPC总承包商签订主合同(总承包合同)，每一期或者每一个线路由燃气集团下属的子公司与EPC总承包商签订单项合同(子合同)，合同模式见图3-4。合同关系；————一管理关系图3-4地方管道EPC总承包项目合同模式\n西安石油大学硕士学位论文因为地方管道建设的规划是逐步进行的，总合同的价格不好估算，因此，主合同的内容一般不包括合同价格，子公司作为其所属区域的投资人签订的单项合同包含合同价格，主合同的签订一般为三方，甲方为燃气集团，乙方是EPC承包商，丙方是燃气集团公司控股的下属子公司。这种合同模式导致的问题有：投资主体多元化，发包公司不能取得控股子公司或参股联营公司的合同谈判与合同签订授权，使得招投标权责界限不清晰，导致多头谈判现象出现，加大了合同签订难度；主合同的约束力不强，履行变数较大；对于单项合同，EPC项目部要面对众多燃气集团公司控股子公司，子公司又吸收了其他参股公司，给合同谈判带来繁重的工作量以及较多不确定因素，加大了EPC总承包商的风险。b．PMT、PMC、EPC组织界面EPC总承包商的介入项目的时间比较晚，地方管道项目实行分段设计、分段施工，大多数业主实行设计分包，单独与设计分包商签订分包合同，EPC总承包商从施工图设计阶段开始进入项目建设，有时只承包部分线路的施工图设计，但业主授权总承包商负责各个施工图的对接工作，PMT、PMC、EPC组织界面见图3．5。图3-5PMT、PMC、EPC组织界面完整的EPC总承包模式下，施工图设计应该完全由EPC总承包商来责任，这样才能充分发挥设计龙头作用。如果设计功能不全，设计、采购、施工的对接就会出现问题，多个设计承包商设计深度、审计风格不同，为施工环节带来更多的困扰，设计变更增多，影响进度和质量，EPC总承包的优势并不能得到很好地发挥。c．地方管道EPC项目管理框架地方业主的派出机构PMT由于力量薄弱，不得不与PMC合作，但这种合作必须基于PMC必须执行PMT的各项决定，PMC不能充分发挥管理咨询的作用。PMC与EPC没有直接的合同关系，二者是管理被管理的关系，PMT也不能享有完全的决策权，需要上报地方业主决策，地方管道EPC项目总体管理框架如图3-6。\n第三章管道局地方管道工程EPC总承包管理模式分析注：——合同关系一管理方向⋯一◆管理关系图3-6地方管道EPC项目总体管理框架从图3—3可以看出，PMT并不怀疑EPC总承包商完成工程的经验和能力，而是担心EPC总承包商不按“业主的要求”完成项目，再加上利益的驱使，业主经常会插手EPC总承包商的一些具体活动，不能完整的实行EPC总承包，比如业主实行单独的设计分包以及控制着主要设备(钢管、阀门等)的采购权，设计与采购的对接、设计与施工的对接、采购与施工的对接显得困难和滞后，影响整个项目管理的效果，限制了EPC总承包优势的发挥。d．地方业主特殊性国家长输油气管道业主一般是国家委托的中国石油集团，运营方是管道储运公司，二者对于管道建设有相当多的经验，容易与管道建设总承包商达成共识。而地方管道业主一般是地方政府委托的燃气集团或者是燃气公司，他们对油气管道可行性研究、建设、运营、监理、安全等方面的专业知识了解甚少，从这一点来看，应该更有益于实现EPC总承包项目管理，但是由于利益驱使，加之管理理念的不同，使的地方业主过多的干涉项目管理过程，给EPC总承包商在该项目的实施过程中造成了很多不必要的困难，导致双方矛盾凸显，加大了工程难度。3．3．2地方管道EPC总承包模式环境的SWOT分析EPC总承包模式在地方管道项目中的适用与否以及应用后的效果如何，与地方管道所处的环境是密不可分的，因此对地方管道EPC总承包模式进行环境分析是必要的。在此，用SWOT分析方法对EPC总承包模式的优势、劣势，以及面临的威胁和机会进行概括总结。a．优势分析地方业主一般为地方政府下属的电力、燃气公司，他们不属于石油板块，他们对油气管道可行性研究、建设、运营、监理、安全等方面的专业知识了解甚少，这也是与国家大型长输油气管道项目业主的主要不同之处。这种地方业主的非专业化对于业主选择完整地EPC总承包模式是必要的，也是十分有利的。管道局经过多年的积极探索和实践，在投资体制、管理机制、项目实施等方面独具\n西安石油大学硕士学位论文特色，逐步形成了以业主为核心、以EPC总承包商为主体、监理作为业主管理延伸的工程建设管理体系，管道局以EPC总承包模式进行地方项目管理能使业主从繁重的管理工作中解放出来，能有效的分担业主的风险。从地方管道工程的特点来看，EPC总承包模式对于地方管道建设是适用的，同时，地方管道项目的长期性也为管道局与地方业主具有天然的合作基础。b．劣势分析国家大型长输油气管道的所有权属于国家，是公共资源，都是由国家投资，授权中石油、中石化、中海油等大型石油石化集团作为业主进行项目的运作，选择有资质的管道建设承包商进行管理，最终交与管道储运公司来运营。整个项目管理的过程界面清晰，涉及到的利益主体比较少，协调相对比较简单。地方管道的所有权属于地方政府，地方政府授权地方燃气集团作为业主进行项目的运作，但具体的出资方一般是燃气集团下属的子公司，下面的子公司是按照区域对管道进行管理的，燃气集团统一招标选择一个有资质EPC总承包商，这样就会出现一个大业主下面又有多个小业主，一个EPC总承包商面对多个业主的局面，给EPC总承包商在该项目的实施过程中造成了很多不必要的困难，导致双方矛盾凸显，加大了工程难度。由于业主的特殊性，导致业主在选择地方管道建设模式的时候面临尴尬的局面。由于对EPC总承包模式认识上的偏差，认为EPC总价合同的价格偏高，EPC总承包商的权力过大，必然还会影响到自身的经济利益，但如果选择传统的项目管理模式，又不可能保质保量的完成整个地方管道这个庞大、系统的工程。鉴于这两点原因，业主在选择项目管理模式方面，一般还是会选择EPC总承包模式，但是又不能逃脱传统项目管理思想的影响。c．威胁分析地方管道面临的外部环境是复杂的，涉及到不同的政治、文化、地理因素，使得EPC总承包的实施就有很多的变数。在政治方面，地方面临的层面更多，对于土地的使用审批环节多、时间更长，山川、河流、铁路、高速公路的穿越行政手续繁琐等。在文化方面，业主受到的影响比较深，比如山西项目业主受“晋商”思想的影响，短期效益大于长期利益，追求自身利益最大化，合作意识淡薄，有利益就牢牢抓住不放，对于征地协调的工作交给承包商，加大了乙方的风险。在地理方面，地方管道经过的城镇、村庄比较多，人口密度较大，房屋拆迁、人口转移、征地补偿工作明显增多，加大了EPC项目管理的难度。在EPC总承包项目的实施过程中，涉及多方面的利益相关方，他们各有不同的利益需求，根据利益相关方与项目的不同影响，可以分为“主要利益相关方”和“次要利益相关方”。主要利益相关方是指与项目有合同关系的团体或个人，包括业主方、EPC总承包商、分包商、供货商、监理、以及提供借贷资金的金融机构等；次要利益相关方是指与项目有隐性契约，但并未正式参与到项目的交易中，受项目影响或能够影响项目的26\n第三章管道局地方管道工程EPC总承包管理模式分析团体或个人，包括政府相关部门、非政府组织、以及社会公众等。[40lEpC总承包项目利益相关方目标需求分析见表3．1。表3-1EPC总承包项目利益相关方目标需求分析利益相关方关注目标①项目顺利进行，项目各参与方和谐共处、¨，士②保证项目质量、进度、投资等综合目标的实现，满足使用功能，实现项目产出一一的最优化③追求项目的最佳性价比①项目的基本资料等完整正确，设计方案体现业主意图，符合国家标准规范EPC承包fi蓦震囊委舍羹筹挈簇矗委磊蔷需蠢睾，鎏巢言雪的效益最大化④项目管理顺利实施，获得业主认可，取得良好业绩，扩大企业知名度①确保承包商按照批准的设计文件执行，符合国家和行业相关法规和标准，监理单位满足项目的质量、进度、费用要求②取得提供服务的效益收入分包商分包业务的价格、数量、分包款能否按时支付以及履行分包合同的能力供应商工程项目对供应产品需求的价格、质量、进度安排、工程项目能否按时支付货款以及履行订货合同的能力政府相关部门确保工程项目的规范操作，有利于提高公众和社会效益金融机构尽快回收投资并取得利润①提高个人综合能力项目参与人员②通过项目实施创造业绩，获得所在组织认可，提升个人价值③取得经济效益所在地居民征地拆迁的补偿标准、安置条件、改善环境、不影响正常生活等d．机会分析虽然管道局作为国内最有资质的EPC总承包商，在管道建设领域的垄断优势一直存在，这在国家大型长输油气管道建设上优势体现得比较明显，但随着地方管道市场的逐渐打开，管道局必须抢先占领地方管道市场，树立品牌有时比经济利益更重要。所以，在与地方业主谈判过程中，必须在一定程度上迎合业主的要求，接受EPC总承包的管理模式，还要保证地方业主的经济利益，这必然导致EPC的不完整的局面。中石化、中海油以及各大油田公司的管道建设商是管道局在地方管道市场的潜在竞争对手，谁先在地方管道市场站稳脚跟，尽快找到适合地方管道项目的的EPC总承包模式，是目前最大的挑战。3．4管道局地方管道工程EPC总承包模式应用中存在的问题管道局EPC总承包模式在地方管道工程项目管理的应用中存在的问题总结如下：(1)业主选择EPC总承包项目管理模式，但在执行过程中又是不彻底的EPC总承包模式。EPC总承包模式下，EPC承包商介入后，主业应该把所有的设计、采购、施工功能交与EPC总承包商，自己在整个项目生命周期内履行其监督职能，但在山西一期项目中，业主权利过大，业主与承包商的矛盾突出。(2)风险承担过于集中，承包商面临的项目风险系数高。EPC不仅要面对设计、采购、施工安装和试运行服务全过程的风险，而且还要承担因为业主、监理等原因或者27\n西安石油大学硕士学位论文沟通协调问题带来的进度迟缓、费用增加等各种风险。(3)合同总价难以确定。因为工程项目在招标前，设计图纸还没有完成，具体的工程量不确定，所以难以定出合理的合同总价。地方项目业主一般与承包商只签订了一个主合同，子合同的价格在项目开始后很长时间才能明确。(4)设计管理混乱，直接影响采购与施工的质量和进度。业主没有初步设计、八家设计分包商、施工图分段设计风格不一、设计变更频繁等设计问题一直是制约山西项目一期EPC总承包项目管理的最大问题。(5)信息传递与沟通速度滞后。因为项目一期界面比较多，合同关系复杂，比如施工经理发现设计图与实际不符，要进行设计变更，按照程序就必须反馈给EPC项目的设计部，再由设计部与业主项目部沟通，业主再与设计分包商联系，进行设计变更，设计变更完成后再按原路线返回施工经理。这种层层沟通已经不能满足项目快节奏的需要。总之，从地方管道工程的特点和EPC总承包模式优缺点分析得出，在地方项目管理模式的抉择中，EPC总承包模式仍是最佳的项目管理模式，但是由于地方管道环境的变化，EPC总承包模式出现了很大的变数，主要表现在：更多的利益相关方参与其中，业主、承包商、监理、分包商、供应商、政府部门的利益协调困难；设计、采购、施工不能很好的交叉配合。所以，必须对现有的地方管道EPC总承包模式进行改良和发展，建立在EPC总承包模式下的快速反应与合作机制成为亟需解决的问题。笔者大胆尝试引入基于合作、和谐、柔性化项目管理的“Partnering”机制，目的是为了改变项目各参与方在建设工程管理中的对立关系，使项目参与各方相互信任、有效沟通和协调，形成一个和谐的超越传统组织边界的项目团队，有效实现EPC总承包模式的进度快、质量好、费用低、风险小目标。\n第四章地方管道工程EPC总承包模式的创新设计4．1地方管道EPC模式创新设计原则和目标4．1．1地方管道EPC模式创新设计原则a．适用性原则一种新的模式设计或者方法创新，必须进行它的可行性分析，从理论的角度能证明它的实用性，并且还要经过实践的检验。本论文已经从理论的角度论证EPC总承包是适合我国地方管道项目建设的项目管理模式，但从实际的运用当中，又不能很好的发挥它的优势，这就需要从技术操作层面去优化他和改进它，从理论的角度分析得出，引入“Partnering”机制确实能从技术操作层面解决问题或者大大降低出现问题的概率。b．可操作性原则创新的理论不能应用于实践，只能说是成功了一半。EPC总承包模式下的创新设计只有在可实施办法和工作流程上具有可操作性，才能在实践中得以试行或者推行，才能称得上成功的创新。c．灵活性原则外界的环境和条件是在不断变化当中的，没有一种模式、理论或者方法可以是包治百病的，只有在实践中不断变通，灵活的适应外界的变化，才能不断地壮大自己，发展自己。EPC总承包模式在国家大型长输油气管道中发挥了它的巨大优势，但在地方上确实困难种种，解决的方法有两种：一种是完全抛弃他，换一种全新的模式；另外一种就是原有的模式上改进它、丰富它、发展它，以适应现实的变化。d．以EPC总承包模式为基础任何一种创新设计都有它的外延外界，地方管道EPC总承包模式的创新设计也不例外。地方管道EPC总承包模式的创新设计的外延就是在EPC总承包模式边界之下，是在EPC总承包模式的基础上的创新和设计。管道局作为EPC总承包商，已经形成EPC总承包模式的规范和制度，EPC总承包模式是管道工程项目建设的主流模式，怎么样让这种模式更好的应用到地方管道建设中，是我们的研究重点。4．1．2地方管道EPC模式创新设计目标a．解决EPC总承包模式中的协调性问题地方管道EPC总承包模式中的协调性问题主要有两个：一是相关利益方的协调问题，主要是业主与承包商、分包商与承包商、供应商与承包商以及项目与地方相关方(政府、企业、个人等)的协调；二是设计、采购、施工的协调，当然这两个问题是紧密联系在一起的。在山西地方管道项目一期建设中，给EPC总承包商带来最大困扰的就是协调的问题。b．积极实现EPC总承包项目的既定目标\n西安石油大学硕士学位论文EPC总承包模式项目管理主要是对进度、质量、费用、风险等四大要素的控制，对EPC项目管理成功的评价主要看是否达到“进度快、质量好、费用低、风险小”的目标。C．实现资源共享、共赢目标在地方管道项目建设工程中，由于项目各参与方在建设过程当中处于不对等地位，项目各参与方只考虑自身利益而忽视其他各方利益、要求和实现自身利益最大化，后果就是导致大量管理、过程的界面，导致项目过程执行中组织结构层次多、协调量大、项目控制难度大、协调和合作氛围缺乏、决策过程滞后、信息孤岛的现象严重、信息传递扭曲失真延误等。【28】只有在信任、协调、激励、冲突解决机制基础上合作，才能实现资源共享、共赢目标。4．2地方管道“EPC+Partnering"模式创新设计分析4．2．1地方管道项目管理模式创新设计的基础a．EPC项目管理的理论和实践根据EPC项目管理模式的适用对象，结合我国地方管道工程的特点，得出结论EPC总承包模式是适合我国地方管道工程建设的项目管理模式。经过多年国内外管道项目的实践探索，我国管道项目形成了较为固定的管理模式，即以EPC总承包为主体的项目管理模式，并且在管道建设项目管理中发挥了巨大的优势。虽然在地方项目管理中，EPC总承包模式并没有发挥其应有的效果，存在很多的缺点，因为这是由于地方管道工程项目管理的环境发生了变化所导致，但这并不能否定EPC自身运行机制和管理流程的科学性。b．“Partnering"模式的理念“Partnering”模式通过建立一种伙伴关系管理，致力于通过沟通与协作，采取更有策略、更具创造性的方式来解决问题。实施伙伴关系管理要达到的目的有：鼓励平等对话，增进彼此信任，缓解组织冲突，将参与方之间的对抗关系转化为合作的团队关系；共同促成互利的目标、彼此认同、理解对方的期望和价值；保持开放的沟通渠道，共同解决存在的问题；摒弃充满隔阂情绪的“我们对他们”的方式，提倡“让我们一起来”的态度，建立风险分摊、利益共享的观念，即由输赢关系向双赢关系转变：实现长久合作关系。地方管道建设市场是广阔的，EPC总承包商与地方业主建立长期的合作是可能的。C．地方管道工程项目管理的环境在第三章我们分析了地方管道工程环境，业主的特殊性、EPC的完整性、利益主体的相关性导致在地方管道工程项目上实施EPC总承包模式会出现很多的问题，制约EPC优势发挥的最大问题就是业主、总承包商以及众多利益相关方之间的协调性问题，这是对地方管道EPC总包模式进行创新设计的一个基本点。4．2．2地方管道“EPC+Partnering”模式管理的必要性分析(1)国际工程合同的发展趋势是建立和发展当事人之间的合作关系，合同模式从“对\n第四章地方管道工程EPC总承包模式的创新设计抗型”和“敌对型”向“合作型”转变。我国工程合同的发展趋势是追求互利共赢，政府应促进工程合同双方发展合作关系，以建设和谐社会。(2)在“建管分离”的体制下，地方管道依然是卖方市场，EPC总承包商(管道局)如果要占领这块阵地，必须在对EPC总承包模式进行改进和发展以“迎合”业主，而且管道建设的专业性也使得EPC总承包商相对固定，双方具有天然的长期合作的需要，在具体的项目管理中，PMT和EPC总承包商很大程度上还是考虑共同利益的，对于项目中发生的争议和索赔情况，双方都期望通过协商来解决争端和问题。(3)在目前地方管道项目管理的实际中，已经出现业主干预项目过多、PMC不能有效地发挥作用、合同条款对EPC承包商有失公平、征地困难等一系列协调性的问题，影响了整个项目的进度、成本、质量。而“EPC+Partnering'’模式恰恰能解决这些问题，它对地方管道项目的EPC模式进行伙伴关系改进的管理效果在于：控制行政管理权的滥用，减少PMT对EPC总承包商具体活动的干预；合理分担合同风险，使合同具有最高约束力；使EPC优势得以充分发挥；用最简单的沟通方式解决争端。4．2．3地方管道“EPC+Partnering"新模式的构成分析在地方管道项目EPC总承包模式的基础上引入“Partnering'’机制，创建地方管道“EPC+Partnering”模式，是一项系统性、技术性的复杂工程，既要保证EPC总承包模式的主体地位，又要充分发挥“Partnering工作小组”的积极作用。本论文改进的地方管道“EPC+Partnering'’模式框架如图4．1。图4-1地方管道“EPC+Partnering'’模式框架\n西安石油大学硕士学位论文在图4—1中，最中心的位置是EPC模式的设计、采购、施工三大阶段的交叉衔接以及对进度、质量、费用、风险四大要素的控制，保证了EPC总承包模式的主体地位；在承诺、协同、信任、理解、宽容、关心、发展壮大、相互依存等核心理念的基础上成立“Partnering工作小组”对地方业主、EPC总承包商、监理商、分包商、供应商、政府、居民等相关利益主体进行沟通、协调，并通过协调机制、信任机制、激励机制、冲突解决机制进行保障，依托合同关系、协议关系、合作伙伴关系实现组织的既定目标。在此模式下，业主与监理及总承包商分别签订合同，总承包商与各分包商分别签订合同。业主通过总承包商实旌工程与雇佣监理监督工程，总承包商、监理对地方业主负责。通过分包合同，EPC总承包商对其分包商管理，由分包商就所实施的工程对EPC总承包商负责，使得EPC总承包商真正成为责任主体、利益主体。业主只需保证立项决策正确，初设方案完善，对项目执行变更负责。EPC总承包商有效控制项目投资、工期、质量，保证项目达到安全与环保要求。监理公司代表业主监督、管理项目。【4l】Partnering工作小组主要负责策划，准备、主持相关Partnering的讨论会，指导以形成Patmering的协议书，负责处理在EPC总承包模式签合同规定外突发性的事件。所以，EPC+Partnering模式下，项目各参与方在信任、激励、约束机制下，建立互信、平等、共赢的工作关系。项目各方不仅明确了各自的责任、义务而且能够通过信息共享，相互协调沟通，以保证管道项目的顺利高效完成。4．3地方管道“EPC+Partnering”新模式运行机制4．3．1地方管道“EPC+Partnering，，模式组织结构地方管道建设项目是由若干相联系的、不同级别的各方组成的整体，是由业主、总承包商、监理商、供应商、分包商等各方利用其各自技术、技巧和知识完成的，并且各方一般具有不同的目标、管理的形式和运作的过程。这被认为是建设工程的碎片性质(FragmentedNature)，它使项目在执行中经常碰到缺乏交流、协调不够等问题，严重影响了建设项目的绩效和生产能力。EPC总承包模式在一定程度上弥补了这方面的缺陷，但是由于地方管道项目的特殊性，由于沟通滞后、协调迟缓造成工期拖延、进度减慢、质量不能得到保证、隐形风险升高的现象还是比较严重。“EPC+Partnering”模式就是要尽可能地减少由碎片性质造成的不利现象。“EPC+Partnering'’模式下的“Partnering工作小组”包括投资商、业主、设计分包商、EPC总承包商、PMC(监理)、供应商，实践证明，小组成员为5—15名是最有工作效率的。地方管道Partnering的组织结构见图4．2。\n第四章地方管道工程EPC总承包模式的创新设计图4-2Partnering的组织结构在地方管道“EPC+Partnefing”模式下，在众多成员中挑选出最核心的人员作为伙伴工作小组成员是至关重要的。为了顺利完成EPC总承包既定的目标，突出EPC总承包的核心地位，Partnering主持人不可能请中立的第三方组织的成员来担任人，因为地方业主的强势性，建议主持人最好由业主或者业主代表来担任，或者在由业主授权的情况下，由EPC总承包商组织的成员来担任，但他必须有足够的项目管理的经验，在合同以及Partnering协议的双重约束下开展工作。为了不加大“EPC+Partnering”模式下的管理成本，可以简化Partnering模式下的层级机构，Partnering管理小组必要时可以省略，只成立Partnering工作小组开展工作即可。Partnering主持人在短时间内迅速了解项目本身和项目各方的特点，协助各参与方着眼于项目的共同目标，为项目的实施创造一个信任、公开、透明的环境，并有效地协调和控制整个过程，解决争议，促使各方达成一致的意见。这就要求Partnering主持人非常熟悉项目管理，有良好的沟通能力以及解决问题和争议的能力，具有丰富的Partnering模式的管理经验。4．3．2地方管道“EPC+Partnering”模式工作流程在国内，Partnering模式不同于其他的项目管理模式，它不可能作为一种独立存在的模式单独使用，而是与其它项目管理模式共同应用，互相补充，互相促进。建立以和谐、协作为核心的“EPC+Partnering”模式的工作流程需要一个过程，在这过程中各参与组织要为它投入大量的精力、时间和成本，而不同的工作过程中有着不同的工作内容。本文提出的“EPC+Partnering”模式的工作流程如图4．3所示。\n西安石油大学硕士学位论文[二j[二二≥臣至亘三堕丑图4-3地方管道“EPC+Partnering”模式的工作流程a．准备阶段地方管道“EPC+Partnering”模式准备阶段主要包括签订EPC总承包合同、是否选择“EPC+Partnering”模式、签订Partnering协议三个环节。地方管道项目根据工程的大小或者根据业主的需求，签订不同的EPC合同，管道局承包的山西、江西、贵州地方管道项目，都是与业主签订的EPC总承包合同，但是因为涉及的分期工程较多，EPC总合同有时很难确定EPC总很合同的价格，大多在每一期的工程开始前与业主下面的分业主确定每期的合同价格，不管如何变化，签订EPC合同是是否实行“EPC+Partnering”模式的前提条件。是否选择“EPC+Partnering”模式取决于对“EPC+Partnering”模式的可行性分析。应对地方管道项目管理的特点和环境进行分析，根据地方管道项目组织机构的框架和相关利益参与者的构成，科学预测在项目实施工程中出现的制约性问题，再对照“Partnering'’模式的特征和适用范围，另外还要对对引入Partnering机制所产生的管理成本进行分析，\n第四章地方管道工程EPC总承包模式的创新设计这样就会对是否实行“EPC+Partnering”模式有一个清楚的判断，因为不是所有的地方管道项目都必须实行“EPC+Partnering”模式。在确定实行“EPC+Partnering”模式后，就要签订Partnering协议。Partnering协议与法律的合同不同，它由地方管道项目伙伴关系的项目团队为了共同目标，达成共识后起草由各小组成员签字之后生效。协议生效后，接着建立起信任机制、协调机制、激励机制和冲突解决机制。协议形成文本后，应分发到各组织中。完整Partnering协议应有明确使命和陈述愿景，必须能用具体目标来表述，以便在项目完成以后作为衡量“EPC+Partnering”是否成功得到应用的标准。另外，协议还应包括提出问题、解决争端过程，职权分配及后续会议召开时问和频度。作为式的或非正式Partnering协议推动伙伴关系的维持和进展。【42】b．实施阶段为了尽早确定各方的工作关系，应在Partnering协议签订后尽快召开工作会。地方业主委托的项目负责人规划、协调整个伙伴合作过程，EPC承包商项目负责人必须协助筹备合作伙伴关系的各项工作。工作会议主要目的就是为了让伙伴成员公开的坦诚的交流，建立相互信任、依赖的团队精神。会议大都持续2至3天，小型项目或者有较好关系组织，持续一天也足可。本实施阶段还有一个重要的任务就是研究项目实施状况，分析问题，提出解决方案。在项目执行期间要定期开展后续的Partnering工作会，工作会着重强调研究项目执行中出现的问题，并提出解决方案，并根据原先设定的实现目标评估各相关的表现，依据实际需要实施行动计划，调整、完善先前制订的沟通机制和冲突处理程序，维持它的有效性，原则上，参与会议的费用由各方共同分担，也可以协商支付手段、方法。c．再实施阶段在此阶段提出了当本项目完成Partnering合作后的关系发展前景，或者再次围绕某个项目进行Partnering合作。或者上升到更高层次的战略Partnering合作或者合作结束。地方管道项目因为分期、分子项目来进行的，所以最好是每一期或者每个子项目的Partnering工作是一个循环，直至整个EPC工程项目完成为止。从以上三个阶段可以总结出地方管道Partnering工作流程的关键内容：即Partnering工作组及Partnering讨论会，共同的Partnering协议，对Partnering实施进行的周期性评估和完善，及时有效方式解决争议的指导方针，为过程改善和风险分担提供的措施。4．3．3地方管道“EPC+Partnering”模式运行机制地方管道“EPC+Partnering'’管理方式就是通过Partnering协议构建一个柔性化的项目管理机制，即目标实现机制。目标实现机制是整个系统中最重要的部分，它是Partnering实施的核心机制，其内容包括：信任机制、协调机制、激励机制、冲突解决机制，地方管道“EPC+Partnering”模式运行机制见图4-4。\n西安石油大学硕士学位论文图4_4地方管道“EPC+Partnering”模式运行机制a．信任机制地方管道工程项目的特点和环境决定了各方合作的重要性。项目的不确定性、分工多样性、复杂性、目标约束性等特征都对各方的合作提出了要求，而合作的程度和水平依赖于项目合作机制的运行状况。只有积极合作才能提高生产力、使工作更有效率，才能减少项目中各种重复和浪费。合作是建立在信任基础上的，信任作为心理状态，其核心部分包括需要完成的目标和信任的基本信念，但信任还不足以使Partnering模式的合作行为的产生，至少还需要各相关参与方之间的相互依赖。比如说业主依赖EPC总承包商来实现组织目标，至少依赖总比不依赖要好。信任可以通过过去的合作经历来建立，(虽然信任不是行为本身但信任可以通过正确行事的过程发展起来)；还可以通过企业良好的品牌、社会声望、口碑而自发产生，也可以通过资格审查及对另一方的深入了解而产生；还可以通过沟通、协调来增强各参与方的信任。在地方管道中，业主与承包商的信任是一个逐渐的过程，管道局第一次以总承包商的身份对山西地方项目进行建设，业主不是对管道局的资质不信任，而是对管道局设计、采购、施工的各个关键环节点不放心，物装公司采购的材料是否可靠，设计院既是管道局的二级设计单位又是业主的设计分包商，这本身就是管理的盲点，地方业主代表地方政府，有时只从自身的经济利益考虑，把承包商以及其他利益主体置之脑后，EPC总承包合同的条款本身就加大了承包商的风险，由于业主的原因使得工期拖延，进度缓慢，加重了总承包商的成本，最后又要赶工，势必影响整个工程的质量，这样形成恶性循环，最终损害的还是地方政府、业主的最终利益。信任来源于共同的目标、共同\n第四章地方管道工程EPC总承包模式的创新设计的利益，管道局和地方业主的长期合作，使得信任的建立成为了必然。Partnering管理信任机制表现在长期协定、信任评估、信任培养三个方面。长期承诺，有效团队建设，建立“利益共享”的氛围，培养亲和力，确立共同目标，创造沟通文化氛围等都是不断强化信任机制内容。信任包括对自己的信任，对合作伙伴的信任，还有对合作进程的信任，信任合作机制体现在最高管理层支持、共同目标、建立工作组、发挥各方的经验技能和资源效用等多个方面。信任合作机制是Partnering模式的一个重要的前提性机制。b．协调机制协调是管理的重要职能之一，管理的本质就是协调。协调通常用于处理不确定性的冲突和矛盾，协调过程就是通过调和、协商各方(或一方)达成相互妥协的过程。协调的目的就是获取协助，各方协同一致，齐心协力，实现目标。地方管道工程项目涉及多方参与主体，参与各方既有共同的目标，又有各自的目标；既有整体的利益，又有各方的利益。各方利益间的依存关系很强，只有进行有效的沟通和协调，才能获得利益最优化。山西地方业主受传统“晋商”思想的影响，把地方管道项目看成是利润中心而不是成本控制中心，有时与承包商的管理思想很难融合，另外，单凭合同关系又不能约束，在这样的情况下，协调沟通变的更为重要。Partnering管理协调机制体现在打破组织界限、及时决策、定期协调会议、项目状态衡量和反馈、减少索赔、消灭诉讼、建立冲突处理规则、提高冲突处理的及时性和处理效果等。实施Partnering管理要完成的重要工作之一是通过程序、过程和文件的形式使沟通变得可视。[431Partnering的沟通机制主要在于事实透明化、信息系统一化、召开工作协调会、创造开放氛围，自由地提出意见建议，开诚布公地进行交流沟通。c．激励机制项目激励机制的合适与否会对项目整体效果产生至关重要的影响。在地方管道“EPC+Partnering”管理模式中，核心是地方业主，地方业主可以作为激励的主体，EPC总承包商及其他利益相关体作为激励客体，当然在业主的授权下，EPC也可以作为激励的主体。为实现合作的目标，激励主体根据其他个体的需要，制定可行的行为规范及分配制度，实现企业资源的最优配置，作合作伙伴的利益和项目整个利益相一致。因此对激励机制设计应遵从以下原则：(1)设计的激励机制是为了调动参与地方管道各个相关方的积极性，谋求各个项目参与主体的伴的利益一致性，最终实现EPC总承包模式要实现的既定目标。(2)激励机制的设计其核心各参与者的收益分配。收益如何分配是项目各方最关心的问题。地方业主应该在确保项目目标实现的前提下，兼顾项目各方利益，制定公平、科学、合理的收益分配方法。(3)设计的激励机制要使Partnering运行富有效率。地方业主的关心的是设计的激励机制能否有效的加快项目进度、能否更好的保证项目质量，能否降低整个项目的费用，\n西安石油大学硕士学位论文而不是让增加整个项目的管理成本。激励的方式是多样的，主要包括目标激励、任务激励、物质激励、精神激励、信任激励、工作激励等。对于地方工程项目，激励一方面表现在地方业主对总承包商、设计分包商、监理单位、设备供应商等的工作表现和工作成果的激励；另一方面表现在项目各参与方对自己员工工作表现和成果的激励。mJd．冲突解决机制在地方管道EPC总承包模式下的冲突主要包括各个参与者内部的冲突和各个参与者之间的冲突。具体表现在业主与承包商之间的冲突，并由此引发EPC模式中设计、采购、施工三阶段管理之间的冲突，当然还包括项目本身与外界环境之间的冲突等。在这里我们主要讨论项目各参与方之间的各种冲突。(1)冲突的来源管道工程的总体工期一般都比较长，尤其是那些大中型工程常常需要数年时间才能完成。在漫长的建造期内，其政治环境、经济环境、法律环境和自然环境都可能发生变化，冲突发生在所难免。管道工程项目的质量和功能加大了设计的难度，采购的设备由于客观原因不能满足施工的要求，这些冲突和问题必须在项目执行过程中随时解决，由此不可避免的产生在工期、人工材料等方面的冲突。意外风险、不可预因素、风险分担不平衡、利益分配机制不合理，企业文化差异等都可能引发组织间的冲突，项目组织间冲突产生的主要原因见表4．1。【281表4-1基于项目的组织间冲突产生的主要原因冲突产生的原因描述任务依赖性互相依赖但信息不对称组织差异性不同组织的人员对同一件事有差异的看法兴趣、价值观和目标个人目标与组织目标的偏差关系的紧张不和谐的人际关系私人的特性缺乏理解和私人个性突出在地方管道“EPC+Partnering”模式实施的不同阶段，冲突强度是不同的，一般来说，在项目的实施阶段冲突最明显。基于地方管道“EPC+Partnering'’模式运行周期的冲突强度曲线模式如图4．5所示。\n第四章地方管道工程EPC总承包模式的创新设计除段阶段除段图4-5Partnering模式运行周期的冲突强度曲线(2)冲突处理原则冲突处理目的是以不同策略为手段，正确、全面地协调项目中各方和各环节，从根本上解决隐藏或暴露的冲突，避免冲突发生、转移或转化。因此冲突处理机制要遵循及时性、针对性、全面性、层次性、可行性的原则。在地方管道“EPC+Partnering”模式下，对冲突解决机制的设计是必要的，但我们最好避免把争议上升到冲突的层次，因为冲突具有破坏性，处理不好就会付出高昂的成本。在地方管道穿越铁路、高速公路时，难免会和相关部门产生争议，最好的是在双方协商的基础上，把争议解决掉，在征地协调过程中，与当地农民的赔偿要合理、及时，避免矛盾升级扩大。(3)冲突处理的策略“EPC+Partnering”模式就要是尽最大努力减少争议、避免诉讼。因此它必须采取一系列防范性的措施，措施主要依靠管理手段，比如合适的风险分配，合理的奖惩制度等，在此还可以引入防护屏罩、早期警告程序两顶措施【2踟。“防护屏罩”指项目各参与方有一致的合作的策略和方法来支持项目高层的合作申明，并通过实际行动来维护它。越早的建立“防护屏罩”，避免争议的效果就会越好，问题升级为争端的机会就变少。早期警告指EPC承包商和业主的现场经理一旦发现可能影响项目工期、质量和成本的因素时，承包商与现场经理要尽早发出警告。在“早期警告”讨论会上，各方应努力合作，提出合理建议、措施以避免或者减少不利因素的影响。早期警告在地方管道“EPC+Partnering”模式下显得特别有效，可以将争端消灭在萌芽状态之中。冲突已经出现，解决冲突不可避免，解决的方式有：一种是无法律约束方式，另一种是有法律约束方式。第一种也称替代性争议处理方法，项目各方可以控制，操作起来灵活，成本低，效果好。后一类成本高，耗时长，同时结果是项目参与方无法控制的。在地方管道“EPC+Partnering”模式下，我们倾向于无法律约束力的解决方式。\n西安石油大学硕士学位论文第五章管道局地方管道“EPC+Partnering”模式的管理实践5．1山西某管道工程概况5．1．1项目简介山西煤层气(天然气)管道是管道局作为EPC总承包商承接的第一个地方管道工程项目，是比较典型的地方管道工程项目，项目二期在一期的基础上引入“Partnering”机制，采用“EPC+Partnering"项目管理模式，本章试图对项目二期应用“EPC+Partnering”模式管理过程进行详细论述，从实践层面加深对“EPC+Partnering”这种新模式的操作流程的理解。山西煤层气(天然气)管道干线位于山西省西部的吕梁山区由北向南贯穿山西省，起点为五台县，经神池、保德、吕梁、临县、柳林、石楼、大宁、临猗，终点为永济县，其中临县以南管径为DN500，临县以北管径为DN400。另外包括从煤层气干线、陕京二线、陕京三线、西气东输一线接出11条支线，全长共1682km，管径DN250一DN500，全部设计压力6．3MPA，工艺站场共35座，阀室共60座。项目地处吕梁山脉，山峦沟壑密布，90％以上为山地施工，工期长，施工难度大。项目二期4条管线，672公里；项目三期5条管线，600余公里。5．1．2业主及总承包商简介a．业主简介山西燃气产业集团有限公司是由山西国际电力集团全资设立，进行燃气项目投资、建设和运营管理的专业化公司，是山西省“四气”产业一体化开发利用主体之一，产业涉及长输管网、城市燃气、加气站、煤层气液化等。现拥有全资、控股子公司11个，分公司1个，参股公司2个。公司负责的保德一临汾、平遥．孝义、阳曲．太原、运城．平陆等总长1000余公里的煤层气(天然气)输气管线已投入运营，在建离石．太原、神池．五台煤层气(天然气)输气管线400余公里；建成了我省首座LNG加气站技术应用示范项目；遍及太原、临汾、吕梁、忻州、运城等地的一批城市燃气管网工程和加气站陆续开工建设；取得了省内18个市(区、县)的天然气(煤层气)特许经营权；参股建设多项煤层气重点开发利用项目。b．总承包商简介管道局成立于1973年，是中国石油天然气集团公司(CNPC)的管道工程专业化公司。管道局具有化工石油工程施工总承包特级资质，工程设计综合甲级资质，管道工程勘察、咨询、设计、监理甲级资质，通信工程总承包一级资质，通过了质量、健康、安全、环保标准体系认证。具备EPC总承包管理、PMC项目管理能力，拥有国家级设计大师、中国石油高级技术专家、管道局技术专家59名，职业项目经理和管理骨干1272名，中国石油技能专家、管道局技能专家近1000名，以及建造师、造价师、监理师等\n第五章管道局地方管道“EPC+Partnering”模式的管理实践专业人才2180名。拥有标准化、专业化的管线、储罐、定向钻穿越和盾构穿越施工机组，以及配套的大型施工装备；具备较强的油田地面建设和炼化装置施工安装能力。5．1．3项目管理模式项目管理模式为“EPC+Partnering'’模式，业主为山西国际电力有限公司燃气产业集团，具体出资方为燃气集团下属各子公司，管道局作为总承包商，北京兴油项目管理公司作为PMC进行监理。项目二期之所以选择了比较先进的“EPC+Partnering”模式，原因在于：(1)山西燃气集团与管道局是战略伙伴关系，两者之间有长期的业务往来，特别是通过项目一期的合作，相互了解、相互信任，为该项目成功运用“EPC+Partnering”模式打下了坚实的基础。(2)项目一期业主、承包商、设计商、供应商之间不能及时有效的进行沟通，出现了很多利益纠纷和观点分歧，对EPC总承包模式的实施造成极大的困扰，而“EPC+Partnering'’管理模式恰恰能够弥补这样的不足，能够有效的避免因纠纷走司法途径，从而破坏合作关系。(3)地方管道项目的工艺流程十分复杂，影响项目实施的不确定因素较多，纠纷的产生不可避免。为了更好的进行成木控制，避免人、财、物的成本浪费，所以二期采用伙伴式项目管理模式就显得非常必要。(4)项目二期分四条管线同时建设，共672公里，业主项目部组建了4个PMT分部，与此相对应，EPC项目部也组建了4个分部，还有监理项目部、施工分包商项目部等多个职能部门互相交叉，多级管理，使得很多设计采购施工问题长时间得不到解决，在工作衔接上可能出现很大的问题，项目进度容易受到很大的影响。(5)项目二期与一期一个重大的变化就是征地工作由业主征地变为项目部自己征，将征地具体实施的责任、赔偿款写进分包合同，由各个分包商白行支付，这无形中加大了EPC总承包商的风险，“EPC+Partnering”管理模式能有效的将风险分散。该项目通过建立Partnering工作小组，就项目实施过程中出现的种种问题进行及时沟通和解决，将风险分散化，能够加强了业主(燃气集团)、总承包商(管道局)、分包商、设备商、供货商以及施工单位的相互信任度，保证参与各方目标利益的实现，形成了资源共享、风险共担的战略合作伙伴关系。“EPC+Partnering”管理模式见图5-1．41\n西安石油大学硕士学位论文图5-1山西地方项目二期管理模式图在图5．1中，很清楚的可以看到Partnering工作小组在整个项目管理中的地位。山西燃气集团、北京兴油监理、管道局、设计分包商、设备供应商等委派代表组成约12人左右的Partnering工作小组，业主委托管道局EPC项目部一位有项目管理经验的副经理作为Partnering工作小组主持人，全权负责Partnering工作小组的日常工作。因为业主代表也在工作小组里面，设计、采购、施工等方面出现了协调的问题，反馈给业主代表，直接在Partnering工作小组例会上协调各方及时解决，不能即时解决的问题，要求相关方给出处理时间，Partnering小组及时跟踪，直到任务完成为止。5．2项目管理情况5．2．1组织管理因为项目二期四条管线同时进行，业主项目部下设了四个分部，与此相对应，EPC项目部也下设了四个分部，所以项目的组织管理结构采用了的项目矩阵式结构。项目经理负责整个项目的实施全过程，他直接领导项目部的其他组成人员，确定项目部组织机构和组成人员确，编制了关键岗位的岗位职责。”EPC+Partnering”模式就是业主项目部组建了Partnering工作小组，负责协调四个项目部的设计、采购、施工、外协等工作。Partnering工作小组实质上一种协调沟通小组，它是各方主要人员组成，目的在于协调项目进度，减少利益冲突。为了进一步发挥作用，Partnering小组制定出详细的争议处理制度和绩效评价机制，明确了每个成员的行为准则及规范，使小组成员的权责对等，哪一个环节出了问题就追究它的责任人，尽量做到奖罚分明。引入“Partnering”机制后，地方业主给予PMT充分的授权，PMT寻求PMC的项目管理合作，PMC为PMT服务并充当PMT与EPC总承包商合作的协调人，EPC总承包商与PMT合作并为自己的分包商服务。改善后的各方关系各方关系整合后应该形成“小PMT+中PMC+大EPC(总承包商)”的项目管理模式【45】。项目三方关系见图5．2。42\n第五章管道局地方管道‘'EPC+Partnefing'’模式的管理实践委托合同图5-2PMT、PMC和EPC总承包商三方关系5．2．2进度管理Partnering小组围绕项目二期中因各种原因引起的设计进度、采购进度、施工进度问题，协调解决整个项目的设计、采购、施工对接问题，制定详细详的进度计划，确保项目进度、工期。Partnering小组讨论会(包括视频会议)定于每个周一下午召开，主要是总结上周EPC项目中遇到的困难和问题，安排和督促本周项目进度，最后形成周报和会议纪要，发送给Partnering小组的每位成员，进一少理顺各方责权，使的后续工作得到顺利衔接，保证了项目整体进度要求。设计阶段，各专业应首先考虑各设计院施工图审查和对接问题，保证四个业主设计分包商设计深度、设计风格统一，缩短设计审查的时间和反复次数，从而使得采购、施工能较早的进行作业，避免施工现场无图施工。同时应考虑设备专业设计条件，保证设备专业尽早完成非标设备图纸。提早采购招标，使设备供货商能提早进行设备制造，避免施工现场出现钢管、阀门等主要设备不到位的情况。采购阶段，Partnering小组有力协调了业主采购商与EPC采购商对接工作，做到规格统一，合理分配采购周期，避免因设备不到位无工可施的情况发生，并督促设计承包商提交的数据单和技术文件尽量符合采办要求。5．2．3质量管理项目二期中，Partnering小组讨论设置了阶段性的审核点，如20％、50％、90％，43\n西安石油大学硕士学位论文供PMT审核设计图纸、设计方案的质量。如果发现设计方面存在问题或者设计方案急需调整，可向Partnering小组提出，以会议纪要形式进行记录，避免设计大幅度变更影响设计的整体进度。同时，设置阶段性的审核点也可督促各个专业进一步明确各在各阶段的工作量。同时，管道局作为EPC总承包商，在项目的设计、采购、施工等阶段都进行了很好的质量控制，EPC项目部对项目质量的管理非常重视，进而保证了工程的质量，使得业主山西燃气集团非常满意，双方长期的战略合作关系变得更加牢固。在地方管道工程中，业主对质量的要求与EPC项目部对质量要求存在差距，其中业主对质量要求相对较低，业主对二次水保也没做要求，这都需要通过Partnering小组进行协商处理。这样，整个项目的设计质量、采购质量和施工质量都受到控制，工程质量和该工程目标都得到了保障。为了保证项目各方的长远利益，EPC项目部着重考虑项目完成后的社会效益，以使在地方管道市场得到高度认可，打造管道局的知名度。5．2．4费用管理在项目实施中，Partnedng小组通过设计优化、采购优化、施工优化等步骤来进行费用控制，以确保工期、质量和HSE目标实现作为前提，不以降低采购的质量和牺牲施工的水平来控制成本。设计是影响工程费用的最主要因素，Partnering工作小组授权CPPE作为设计总负责对各个设计分包商设计方案或者是施工图计方案进行优化组合，减少设计变更次数，来控制设计成本，是施工阶段，EPC施工单位在满足工艺要求的前提下，合理布置设备及管道，既达到了生产要求、满足操作需要，又降低了材料用量、节约了材料费用，通过赢得值法来进行控制施工费用。因为承包商和业主之间是长期战略伙伴关系，所以承包商管道局做了很大的让步，在合同价格上充分考虑了双方的利益和合作基础，因此项目的投资额相对长输油气管道项目来说要低得多。工程市场中，钢材价格以及土地价格突飞猛涨，虽然有众多不利因素，但项目还是取得了非常好的效益，相对于项目一期来说，投资总额大幅度下降，节省了约5％，承包商利润提高了7％，设计费降低了15％，合同管理费减少了5％。5．2．5风险管理因为在项目二期中引入了“EPC+Partnering”管理模式，业主燃气集团与总承包商是一种“一荣俱荣，一损俱损”的伙伴关系，有了项目一期的合作基础，业主和承包商增加了更多的信任，借鉴一期出现的协调方面的问题，项目各方更倾向于通过Partnering小组来进行控制风险。Partnering小组的协调、监理到位有效降低了设计、施工环节带来的技术的风险，这样也间接降低了业主的投资风险。另外，因为项目在费用、工期、施工条件等多种因素的制约，管道项目自身存在一定的风险。管道局于合同报价时对项目的风险进行识别，结合山西地区的气候等因素，对项目成本进行了测算。在施工前和施工过程中对此项目进行风险识别、量化，力求降\n第五章管道局地方管道“EPC+Partnering'’模式的管理实践潜在风险。Partnering小组也在项目二期执行中预测、分析了潜在的风险，定期对风险处理评估，分散各方风险，在市场钢材价格的低点买入了部分设备，避免了因钢材价格上涨，引起成本增加。5．3项目阶段管理5．3．1设计阶段由Partnering小组牵头协调四家设计承包商先完成初步设计报告(含概算)，经过审查后再进行管道建设。如果不能完成整条管道的初步设计报告，线路准备先行建设，建议完成线路部分(含阀室)的初步设计报告。EPC项目部和燃气产业集团共同制定项目整体设计计划，Partnering工作小组按照设计计划直接协调各家设计院，负责设计进度的管理。各家设计院按照设计计划，编制项目详细的四级计划，编制图纸文件清单计划、数据单文件清单提交计划，报Partnering工作小组审批后执行。各设计单位的图纸(技术文件)直接提交给Partnering工作小组，由Partnering小组协调PMT项目部文控和EPC文控，经管道设计院(CPPE)，确定无误后，直接提交给EPC项目部进行物资采办，大大缩短了往返时间。各专业的设计主要由各专业负责人来控制管理，并定期以周报和月报形式向项目组及Partnering小组报告。专业负责人的管理过程不仅是动态的管理，同时也是全过程的管理。5．3．2采购阶段山西项目的采购分两部分：一部分是由业主的供应商和设备商提供的；另一部分是由EPC总承包商的供应商和设备商提供的。Partnering工作小组的工作内容是协调业主和EPC总承包商，考虑厂商生产实际情况，给足采办周期，设置物资中转站，督促设计方提交的数据单和技术文件尽量符合采办要求，加强对剩余物资的管理，对于某些紧急物资，实行走议标的形式，这样比招标方式能省不少时间。Partnering工作小组采购工作流程为：成立采购组，编制项目采购计划，制造图、技术资料的提供和确认，催交、运输，验证。为确保项目各参与方的有效利益，降低实施过程的潜在风险，Partnering小组采用风险分散方式将风险控制在最小的范围。当然这并不是要项目部只考虑各方经济效益，因为对参与Partnering小组的供货商以及设备厂商而言，他们既要考虑业主利益也要考虑社会满意度，质量过硬的设备材料能为自己树立良好社会形象，以获取更多经济效益及认可度。5．3．3施工阶段Partnering工作小组主要协调的内容有：文本上明确外协的工作界面，承包商要发挥\n西安石油大学硕士学位论文好业主授予的协调权限，配合好与业主、当地政府的协调，设计不统一、设计变更频繁的问题，先开工、后签合同的不合理程序，对于二期二次水保的问题，要在施工合同里面事先明确责任等。EPC施工经理Partnering小组不断地反馈施工工程中的进度、质量、风险问题，找出制约施工进度的关于设计、采购方面的关键性问题，及时与相关设计、采购部门进行沟通和协调。同时，Partnering工作小组的施工管理方针也对分包商的工作进行严格的控制，特别是在计划、质量和进度控制方面。Partnering工作小组可以直接干预分包商的日常工作，以提供必要的指导和支持。5．4项目管理总结a．管理效果地方管道与国家长输油气管道的一个区别就是，地方管道建成一段运营一段，直接关系到地方业主的经济利益，山西煤层气(天然气)工程项目二期从开始下达开工令到项目临时验收共计12个月。在紧张的工期要求下，整个项目管理模式、管理体系和各项管理制度的执行都取得了良好的效果，特别是通过Partnering工作小组对外协工作的积极推动，更有效的解决了因为征地赔偿导致进度迟缓的难题，展现了“EPC+Partnering”模式的优势。在EPC总承包模式的基础上，更加强化了地方业主、总承包商、设计分包商、供应商、施工分包商间的协调与配合，提高了业主对管道项目的细节控制、对分包商管理加强、沟通速度和信息传递速度加快、降低分散项目风险。b．模式特点(1)“EPC+Partnering”模式下各参与方是长期战略合作伙伴关系，多方相互信任、共同合作，没有主次之分，是一种“共赢”局面，它能将宏观与微观密切结合，实现成本、质量、风险的有效控制，顺利完成既定目标。(2)采用“EPC+Partnering”模式，加强了业主与各参与方的合作，有效的分散了EPC总承包商的不合理风险。许多地方管道项目不可能一次建成，存在多期建设、众多子工程以及许多后续和扩容项目。这种模式长期合作特点解决了地方管道工程的管理困难、各方相互信任度低的问题。(3)"EPC+Partnering”模式下，业主和EPC总承包商通过Partnering小组及时沟通，不仅加强了业主对项目细节的控制力，而且增强了EPC总承包商设计、采购、施工的交替配合、深度交叉，对整个工程的管理都能起到一个更好的沟通和控制作用。c．适用范围“EPC+Partnering'’模式适用的情况有以下三种：第一种是业主实行EPC总承包，但又不是完整地EPC总承包，业主的权力过大，EPC总承包的优势不能得到很好地发挥；第二种是EPC总承包商能力、素质不够，不能有效地实施EPC总承包；第三种情况是\n第五章管道局地方管道“EPC+Partnering'’模式的管理实践项目涉及到的相关利益主体相对较多，利益分配不均，索赔和诉讼的后期风险较大。管道局地方管道工程项目管理面临着第一种与第三种的混合情况。总之，“EPC+Partnering”模式在山西项目二期中得到了有效运用，解决了项目一期存在的问题，使得我们有理由认为“EPC+Partnering”模式是一种比较适合我国地方管道工程，相对比较完善的项目管理模式，是对EPC总承包模式的有益补充。5．5地方管道成功实施“EPC+Partnering"模式的对策建议在地方管道“EPC+Partnering”模式的实施过程中最主要的是如何让所有的参与者更好的相互信任、相互合作，改变以前那种“零和游戏”观念，在参与者之间建立“双赢”、“多赢”的观念，最大程度上发挥EPC总承包模式的优势。就此提出了成功实施“EPC+Partnering”模式的以下对策：a．从法律层面建立对合作伙伴的约束机制Partnering模式的理念是建立在合作、共赢的基础上的，Partnering协议不具有法律约束力，因此Partnering模式还不能作为一种独立的项目管理模式应用到项目中去，必须和其他项目管理模式结合使用，可以从法律层面上制定规范Partnering协议的法律和法规，逐渐让Partnering模式有法可依，改革公开招标和监理制的某些条件，创造公平公正的市场准入环境，建立对合作伙伴的约束机制，取消其他潜在的合作伙伴的进入壁垒，从源头上保证市场的有序竞争良性循环。b．加强EPC合同与Partnering协议的有机结合Partnering协议与EPC合同是两类不同性质的文件。合同的基本目的在于确定合同双方的权利、义务、职责与分担风险，常常规定有大量相互制约防范的内容。而Partnering协议则主要确定参与各方在建设工程上的共同目标、原则和行为规范，其旨在取得最佳工作效果的协议，只有找到两者最佳的结合点，才能保证“EPC+Partnering'’模式有效运转。146JC．完善Partnering主持人的选任制无论是从EPC项目团队、或者业主管理团队，还是从第三方中选任主持人，都必须保证Partnering主持人具备良好的Partnering项目管理的经验，熟悉所管道工程项目情况，具备出色的组织能力、项目管理能力、控制局面以及处理冲突能力，还要保持公正和乐观态度。从低层面看，主持人应该项目管理团队的信任，帮助其实现预先制定的目标；从高层面看，主持人还可以激发项目参与各方的新思维，帮助其发掘到实现目标的具备的更大潜力。d．建立有效的激励制度在“EPC+Partnering”模式下，各参与者应该为其他参与者提供便利使其得到更好的发展，要想使所有参与者真正做到这一点，除了在精神方面给予参与者们鼓励外，还要在物质上使相应的参与者自动的得到奖励，比如项目完成的分红机制、互相持有股权方47\n西安石油大学硕士学位论文法等，实现精神和物质双重激励。e．保证合作的连续性，建立合作价值观“Partnering”机制的合作价值观与合作的连续性紧密相连。合作价值观是决定“EPC+Partnering”模式实施成功与否的重要因素之一，合作的连续性是指各个参与者完成一个工程项目后，仍有后续的工程项目进行合作。具有合作价值观的参与者，通常都会为了集体利益长远打算。F7】而拥有合作价值观的参与者往往在后续的合作中更能受到重视。￡大力培养满足EPC管理需要的复合型人才国内的EPC总承包项目管理无论是在理念上还是在具体的运作实践上都与国际上存在着很大的差距。所以在项目管理的实施过程中，要求我们在实施项目的细节之处就要从国际惯例、标准的角度出发，尽快与国际项目运作管理模式接轨。只有提高EPC总承包的项目管理水平，培养更好的项目管理人才，才能为业主和承包商建立良好的信任基础，才能更好的实施“EPC+Partnering”模式。\n第六章总结与展望6．1总结EPC总承包模式该模式之所以被地方管道业主所推崇，是因为它具有设计、采购、施工深度交叉有机配合以及对进度、质量、费用、风险等要素有效控制的优势。但是由于地方管道项目管理的特点和环境的变迁，EPC总承包模式在地方管道项目管理方面的优势并没有得到很好地发挥，它的不足也不可避免的暴露了出来。本论文采用理论与实践相结合的方法，阐述了国内外通用的项目管理模式的不同类型，在前人经验的基础上总结了EPC总承包模式运行机制和工作流程，结合地方管道的特点和环境，分析得出EPC总承包地方管道项目管理中的优缺点，并在EPC总承包模式的基础上引入“Partnering”机制，建立地方管道项目“EPC+Partnering”管理模式的模型，并通过实际案例对模型进行论证。文章在一定程度上丰富EPC项目管理的理论和实践，现将结论总结如下：(1)本文详细阐述了EPC总承包模式和“Partnering”模式的理论，深化了对这两种项目管理模式的理解。(2)结合EPC总承包模式的适用对象，通过对地方管道工程的特点和EPC总承包模式优缺点分析得出，在地方项目管理模式的抉择中，EPC总承包模式仍然是最佳的项目管理模式。(3)采用SWOT分析法对地方管道工程EPC总承包模式的应用现状和环境进行分析，总结出制约EPC总承包模式优势发挥问题所在，即更多的利益相关方参与其中，业主、承包商、监理、分包商、供应商、政府部门的利益协调困难；设计、采购、施工不能很好的交叉配合，所以必须对EPC总承包模式进行改进和优化。(4)提出了地方管道工程“EPC+Partnering'’新模式的模型，并对这种模式的组织结构、工作流程、运行机制进行了创新设计。(5)通过对管道局在山西地方管道项目应用“EPC+Partnering”模式的管理实践分析得出，“EPC+Partnering”模式是对EPC总承包模式的继承和发展，是适合我国地方管道工程的项目管理模式。(6)为地方管道工程成功实施“EPC+Partnering'’模式提出了相关对策。6．2展望由于本人水平和时间有限，只对这种创新管理模式只是进行了初步探索，在我国地方管道项目中完善和发展该模式还需要作进一步研究，比如：(1)虽然从实践的角度对“EPC+Partnering”模式在地方管道项目适用性进行了论证，但从理论的角度还没有建立科学的指标体系去对其进行评价。49\n西安石油大学硕士学位论文(2)在实证中应用“EPC+Partnering”模式时虽然进行了组织结构设计和操作流程设计，但Partnering机制对EPC项目进度、质量、费用、风险的控制程度如何，论文中限于时间有限和实践经验不足，并没有提出实践的数据与虚拟数据对比，有待在今后的研究中收集、整理、分析、比较。(3)深入研究地方管道推行“EPC+Partnering”模式的背景和条件。如工程领域各方关系状况研究：建立和完善工程建设领域企业和个人信用信息征集体系研究，信用市场监督管理体系和失信惩戒制度研究等。50\n致谢在论文的写作过程中作者得到了很多人的帮助，在此向他们表示衷心的感谢!首先要感谢导师司训练教授。这篇论文是在司老师的悉心关怀和耐心指导下完成的，他治学严谨、学识渊博、儒雅谦逊、平易近人。正是导师的悉心指导和帮助，使作者在学习和工作的奔波中，得以坚持完成学业。借此机会，向司训练导师表示衷心的感谢和诚挚的敬意!其次要感谢作者的企业导师陶勇寅高级工程师以及管道局的各位同仁。在管道科学研究院联合培养的一年中，多次与国内事业部、设计院、朗威监理公司的专家进行学习和讨论，并且给作者提供机会到管道局山西地方管道项目现场进行调研，这些都为作者提供了项目实施过程中的丰富素材，为最终完成论文撰写打下坚实的基础，在此谨向他们表示衷心的感谢!同时，还要特别感谢家人，他们是作者前进的动力和孜孜以求的动力源泉。正是家人无条件的支持和无私的关爱，才使作者克Jl艮-i"种种困难，顺利地完成了学业。最后，再一次感谢所有关心、帮助和支持过作者的亲人和朋友们!\n西安石油大学硕士学位论文参考文献【1】1中国石油天然气管道局．长输管道工程项目管理手册(第1版)．2010：5～10．[2】胡德银．我国工程项目管理和工程总承包发展现状与展望阴．中国工程咨询2003(2)：32～34．【3】Wallis，Shani．EPCcontractinginPanama[J]．TunnelsandTunnelingInternational，2003，35(9)：31—33．[4】Hargreaves，Tom．OnshorepipelinecostreductionthroughEPCcontracts[J]．PipesandPipelinesInternational，2000，45(5)：16—19．[5】Materon，Bayardo．RespondingtothedemandsofEPCcontracts[J]．InternationalWaterPowerandDamConstruction,2002，54(8)：18—23．[6]LiangGuangze．ApplicationanddevelopmentofEPCinChina[J]．SpecialCastingandNonferrousAlloys．2003，(2)：54～58．[7]张学利．EPC总承包模式下的工程项目管理研究[D】．西安：西安建筑科技大学，2008．4～5．，[8】曾敏．工程项目管理伙伴模式-Pa咖e血g-协议框架构建研究[D】．重庆：重庆大学，2008．3—5．[9】孙继德．项目总包模式【J】．土木工程学报，2003，(9)：52～55．[10】田威．EPC：没有咨询工程师的合同项目[J】．国际经济合作，2004，(7)：34—36．[11】孟宪海，赵启．EPC项目业主的目标与策略[J】．国际经济合作，2005，(10)：49—50．[12]张水波，严栋，何伯森．FIDIC合同条件范本的最新发展[J】．国际经济合作，2006，(10)：42—45．[13】徐绳墨．关于FIDIC合同条件中的争议、索赔和解决途径与程序[J】．建筑经济，2002，(03)：25～27．[14】连惠萍，孙其龙．国际承包EPC合同模式应用分析【J】．黄河水利职业技术学院学报，2004，(7)：45～47．[15】王早生．发展智能建筑事业，迎接知识经济时代[J】．中国勘察设计，2009，(4)：26～28．[16]李小燕．Partnering模式成功的关键影响因素【J]．建筑经济，2006，(5)：48～51．[17】陈晓．浅谈Partnering模式应用的CSFs及其障碍[J】．基建优化，2005，(8)：18—20．[18】蔡琪锋．石油化工项目管理EPC承包模式的研究与应用[D】．北京：华北电力大学，2012．30～60．[19】何栋梁．工程项目管理模式探析[J】．山西科技，2008，(2)：28～29．[20】韦著新小型基本建设工程项目管理模式研究【J】．中国电力教育，2012，(15)：136～137．【21】李柏松．国际工程项目管理模式研究——泰国燃气管道工程项目管理实践[D】．北京：\n参考文献北京化工大学，2008．6～7．【22】刘长龙．中石油天然气管道工程项目管理模式研究——以南堡．宁河天然气管道工程为例[D】．东营：中国石油大学(华东)，2011．13～18．【23】岳亚锋．我国工程项目管理模式的现状及发展趋势[J】．山西建筑，2009，35(15)：180．[24】邢战刚．EPC模式下长输管道施工管理研究[D】．北京：中国石油大学，2009．7—10．[25】李玲．我国推行EPC模式问题与对策研究阴．现代商贸工业，2010(24)：8～11．[26】王力强．某油气处理厂EPC总承包模式费用管理研究[D】．天津：天津大学，2010．13．【27】韩宇．工程项目管理中的EPC模式及其应用问题研究【D】．天津：天津大学，2010．20[28】龚啸．基于Partnering模式的工程项目管理研究及应用[D】．长沙：湖南大学，2009．18～50．[29】李伟．Partnering模式在工程项目管理中的应用研究【D】．西安：西安科技大学．2011．16～30．[30】杨林峰．建设项目伙伴合作管理研究[D】．天津：天津大学，2006．20～24．[31】谢建．PMT+PMC+EPC管理模式在中石油长输管道工程建设中的应用研究【D】．天津：天津工业大学，2010．22—30．[32】关颂．EPC总承包模式下的大庆油田南7-1联合站工程项目管理研究[DI．长春：吉林大学，2012．32—40．[331张成名．工程建设项目管理EPC+Partnering组合模式探析[J】．有色金属设计，2010，37(2)：45—46．[34】汪小金．项目管理方法论【M】一匕京：人民出版社，2011．283～308．[35】陈宇峰．EPC管理模式在兰州一银川输气管道中的应用研究【D】．北京：中国石油大学，2010．26～28．【36】李明明．EPC工程项目管理模式的研究与应用[D】．哈尔滨：哈尔滨工业大学，2007．10～18．[37】蔡绍宽．水电工程EPC总承包项目管理的理论与实践【J]．天津大学学报，2008，41(9)：1093—1094．[38】美国项目管理协会．项目管理知识体系指南(第4版)【M】．北京：电子工业出版社，．2012．50～78．[39】查京民．国际工程总承包项目管理[M】．北京：化学工业出版社，2006．45～52．【40】肖兰．EPC工程承包项目管道工程协同管理实践[J]．炼油技术与工程，2012(4)：20～24．[41】万玲．基于EPC的石油工程项目伙伴关系管理模式研究阴．石油工业技术监，2010，(5)：9～12．【42】陈晓．Partnering模式的理论与应用研究[D]．南京：河海大学，2005．47～60．【43】赵振宇．基于Partnering的工程项目管理研究[D]．北京：北京交通大学，2004．53～57．\n西安石油大学硕士学位论文阱】胡天林．Partnering管理模式的激励研究[D】．北京：华北电力大学，2007．34—50．[45】张耀东．运用伙伴关系改进长输管道项目管理【J】．国际石油经济，2010，(8)：63～65．[47】AlbertP．C．Chan，DanielW．M．Chart，Y．H．Chiang．ExploringCriticalSuccessFactorsforPartneringinConstrutctionProjects[J]．JournalofManagementinEngineering，2004，(2)：l88-198．[48】CharlesR．GLagola,WilliamMalcolmSheedy．PartneringonDefenseContracts[J]．JournalofConstructionEngineeringandManagemen,2002，128(2)：127～138．\n攻读学位期间发表的论文攻读学位期问发表的论文【1】吕政伟，李达．项目部组织机构现状与建议一以管道工程EPC项目部为例阴．管理观察，2012(23)．[2】司训练，吕政伟．长输油气管道EPC项目管理模式探析[J】．西安石油大学学报(社会科学版)，2012(6)．