苏宁电器实习毕业论文.doc 20页

'苏宁电器实习毕业论文目录1绪论11.1苏宁电器连锁集团股份有限公司概述11.2苏宁电器连锁集团股份有限公司发展战略制定的必要性11.2.1外部环境的变化给公司战略带来新的挑战21.2.2内部环境的变化阻碍公司战略的有效实施31.3本文的分析方法32公司外部环境分析42.1机会42.1.1农村这个尚未开发的大市场42.1.2信息技术的运用42.1.3家电连锁业处于成长期2152.1.4WTO成员国给予中国企业同等待遇52.1.5家电销售平均增长率达15.72%52.1.6供应商的成熟52.1.7无绝对优势的竞争对手62.2威胁62.2.1连锁需要升级62.2.2政府对零售商乱收费行为的规范62.2.3WTO承诺兑现后外资的进入72.2.4外商的“零售倾销”72.2.5国内实力相当的竞争对手72.2.6新兴渠道出现82.2.7政府给予外商“超国民待遇”83公司内部环境分析83.1优势83.1.1提出以服务为公司的核心竞争力8 3.1.2建立与供应商共享销售信息平台93.1.3公司提出以综合电器升级、连锁扩张提速为战略93.1.4营业费用和管理费用适中93.1.5公司可以募集到发展所需的短期、长期资金93.1.6公司核心人员流动少103.1.7总公司实现了对分公司的授权103.1.8良好的公共关系103.2弱点103.2.1中、高层管理人员缺乏103.2.2没有进行市场细分和市场定位103.2.3毛利率、净利润率低113.2.4缺乏数据挖掘能力，不能掌握消费者需求，用户忠诚度不高113.2.5总公司对分公司的管理可能失控113.2.6主营利润占利润总额的比率偏低113.2.7市场份额低113.3内部因素评价矩阵124战略实施124.1战略实施所需资源124.1.1人力资源124.1.2营销策划134.1.3信息管理技术134.1.4财务支持134.2调整组织结构，增设合作部134.3加强“企业文化”建设135结语14致谢16 湖北理工学院毕业及就业实习1绪论1.1苏宁电器连锁集团股份有限公司概述苏宁电器连锁集团股份有限公司（下面简称苏宁电器）始创于1990年，公司前身是江苏苏宁电器交家电有限公司。公司创始人张近东在南京淮海路租下一个一百平方米的小门面，开始专卖空调。公司一开始注重服务，开组织专修队伍，免费上门安装之服务先河，规模迅速扩大。1995年，公司率先在中国流通领域尝试连锁经营的模式。1999年，公司从单一空调业务全面转向综合电器业务，确定了以综合电器升级，连锁扩张提速为战略。2001年，公司经江苏省人民政府批准整体变更为股份有限公司。2003年公司首创电脑、通讯、家电融合的“3C模式”，并将之视为家电直销的第三代经营模式大力推行。2004年7月21日，经过五年的准备，苏宁电器于深圳中小企业板块的成功上市，使苏宁电器成为首家登陆国内A股市场的家电零售企业。股票简称为苏宁电器，代码002024。公司现有员工五万多名，2004年实现销售额约221亿，在家电连锁企业中排名第二，门店数量193家（排名第一的国美销售额238亿，门店数量227家）。目前苏宁电器在全国建立起了十二个大区，四十多个子公司，形成了北至哈尔滨、南至广州，西至成都、昆明，东至上海、宁波的全国横向连锁网络架构。经营范围由传统家电扩展到以手机、电脑、数码为代表的信息家电和通讯器材业务等。公司提出的战略是：以综合电器升级，以连锁经营拓展。公司采取特许加盟连锁经营，建店思路是：统一品牌；统一资源；统一管理；不统一利益主体。1.2苏宁电器连锁集团股份有限公司发展战略制定的必要性2000年，公司提出的战略指导公司进入了快速发展轨道。时至今日，公司面临的外部环境和内部环境都已发生显著变化。公司如果固守过去曾行之有效的战略，那么它必将败于竞争对手（威廉·科恩）。18第页 湖北理工学院毕业及就业实习1.2.1外部环境的变化给公司战略带来新的挑战2001年，中国加入WTO，承诺在三年后，我国政府将全面取消对外资商业企业在华投资的限制，其中包括对外资的投资领域、开放数量、和所持股份等方面的限制。2004年12月11日，中国政府履行承诺。这就意味着褪去了内资零售企业身上的救生圈，拿走了他们头上的保护伞。而“中国市场13亿之巨的人口数量也意味着庞大的市场容量”；同时，经过20多年改革开放的实践，中国的人均GDP翻越了1000美元，预示着中国具有了消费升级的充分条件；富有阶层的形成，使其已经具备了足够的消费可能。据测算，按照目前的增长速度，到2020年中国零售市场的总体规模将达到25万亿美元左右。而2004年全球零售业发展报告指出：从国家风险、市场吸引力、市场成熟度和进入市场的紧迫度以及发展潜力和前景来看，中国零售业发展指数在30个新兴市场中位居第三，仅次于俄罗斯和印度。以上种种都表露出这样一个强烈的信号：中国市场注定硝烟四起，群雄逐鹿。同年，国际三大巨头家乐福、沃尔玛和麦得龙先后宣布了在中国的拓展计划，更是验证了这一说法。它们必定将占据家电销售的一定份额，如果说这还只是对家电市场的部分瓜分，那么2005年，国际家电连锁巨头百思买（BestBuy）在上海开店进行直接采购，却不亚于给整个家电连锁业的一记重拳。外商在销售规模、经营水平、信息技术、经营理念、人才储备、企业文化等方面具备的优势是中国企业望尘莫及的。这种不在同一个重量级的竞争，我国企业应该如何应对？苏宁电器显然也意识到了这点，把规模扩大作为抵御外商的一道防护墙。但试问，目前有几年的时间可以留给苏宁电器发展。即使再给苏宁电器3、5年的时间，以目前苏宁电器221亿的销售额，即使以每年200%的速度发展，2008年销售额也不过1768亿。同百思买245亿美元（04年营业额收入）相比，尚有不及。更何况以百思买目前发展速度（每年新增70-80家店）而论，差距只会是越拉越大。而曾是沃尔玛崛起之初竭力模仿的凯玛特（Kmart），2002年位居世界零售业第三，拥有2100多家门店，规模不可谓不大；但是，忽视自身优势，盲目以“低价”同沃尔玛相搏，最终宣告破产。这一现象足以昭示中国的苏宁电器们，规模并不是制胜的原因。相反，连锁巨头们的核心竞争力是在人才积累、管理创新上。规模大，只是这种竞争力带来的一个结果。因此，苏宁电器想要在即将展开的竞争中占得一席之地，目前的战略是不足以应对的。因此，苏宁电器有必要停下来，仔细审视公司外部环境的变化，确定新的战略以应对这种变化带来的挑战。18第页 湖北理工学院毕业及就业实习1.2.2内部环境的变化阻碍公司战略的有效实施从制定战略始，公司就进入了飞速发展阶段。2001年，苏宁电器平均40天开一个店，净利润2525万元；2002年平均20天开一个店，净利润5856万元；03年平均一周开一个店，净利润9890万元；2004年苏宁电器平均5天开一家店，净利润18120万元。如此高速扩张的背后，人力资源问题也日益凸现出来。仅2004年，苏宁电器员工总数一年增加3万；其中管理人员由3000多人增加到5500余人，增加70%；部长级以上中高层管理人员增加120%。而整个商业连锁的超常规发展（2000-2004年，中国前七名的家电零售连锁企业，年平均销售额增长率高达172%），使苏宁电器从社会引进成熟型人才已不大现实，短期内引进一二十人很容易，但所需的却是几千人，这则成了难点。而人才的不到位，势必会给公司战略的执行打个很大的问号。1.3本文的分析方法战略管理过程包括三个阶段：战略制定、战略实施和战略评价与控制。论文中只涉及战略制定和战略实施，并不涉及战略评价和控制。必要性企业外部环境分析企业内部环境分析信息输入阶段战略匹配匹配阶段战略决策决策阶段战略实施实施阶段具体分析过程如下：第一阶段为关键外部、内部因素分析，被称为“信息输入”阶段，方法包括外部因素评价矩阵（EFE）、内部因素评价矩阵（IFE）和竞争态势矩阵（CPM）。18第页 湖北理工学院毕业及就业实习第二阶段被称为“匹配”阶段，此阶段通过将关键内部及外部因素进行排列而集中进行可行备选战略的制定，方法包括SWOT矩阵、战略地位与行动评价矩阵、波士顿咨询集团（BCG）矩阵、内部-外部（IE）矩阵以及大战略矩阵，文章中只采用了第一种方法，即SWOT法。第三阶段为决策阶段，方法为定量战略计划矩阵（QSPM），即用第一阶段输入的信息对在第二阶段认定的可行备选战略进行客观评价，揭示各种备选战略的相对吸引力，进而为选择特定战略提供客观基础。战略实施主要包括所需资源、支持其实施的企业文化以及有效的组织架构。所需资源主要从财政、营销、人力、信息管理、技术等方面进行分析。18第页 湖北理工学院毕业及就业实习2公司外部环境分析从经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术及竞争者等方面出发，分析对苏宁电器及其所在行业发展带来影响的关键因素；这些因素分为机会和威胁分别加以陈述。根据得出的机会和威胁，建立外部因素评价矩阵（EFE），评价苏宁电器在整个行业中对现有机会与威胁做出的反应情况。最后简单运用竞争态势矩阵（CPM）评价苏宁电器及其主要竞争对手的综合竞争力。2.1机会2.1.1农村这个尚未开发的大市场在2004年提出“三农问题”，切实减轻农民负担，增加农民收入的基础上，2005年，我国政府将继续加大力度，采取各种措施，确保8亿多的农民能够实现收入继续提高，减轻城乡差距。在这一政策指导下，农民的人均购买能力也将得到显著提高。而目前，农村人均家电拥有量不高，农村市场也多由一些个体经营者把持，尚无大型家电连锁企业进入，中国的大市场没有真正开发出来。这是任何一家零售商所拥有的巨大的机会。2.1.2信息技术的运用信息技术包括先进的信息技术、通信技术以及物流配送系统。准确的IT系统支持，能够提供及时详细的业务数据，可以实现库存的减少和服务质量的提高。先进的IT系统，能支持先进的业务要求。这些从根本上说，都为零售业降低成本，提高管理水平，为顾客提供细致的个性化服务提供了支持。2.1.3家电连锁业处于成长期18第页 湖北理工学院毕业及就业实习据国务院发展研究中心对中国50个城市消费者的调查研究表明，消费者对家电连锁渠道认同由02年的20%上升到04年的70%，另据西方的发展经验而论，百货店在家电日用品上的份额将下降，家电连锁这一零售业态将扩大在家电销售上的市场份额，并随着政府对开店地域、数量限制的取消，家电连锁业将继续处于快速成长期。而目前家电连锁企业间的竞争也并不激烈，主要还是连锁企业同传统家电销售渠道（百货店）间，新旧渠道间的竞争。2.1.4WTO成员国给予中国企业同等待遇加入WTO，在丧失一些特权的基础上，我国企业也获得了相应的权利。就零售业而言，WTO的竞争规则给予中国企业的权利主要体现在世贸组织成员国以及整个国际社会对中国零售企业逐步放宽市场准入条件和实现国民待遇方面，这就为家电连锁企业“走出去”提供了千载难逢的契机。2.1.5家电销售平均增长率达15.72%我国经济逐步摆脱亚洲金融危机的不利影响，走上迅速发展轨道，经济总量及人民收入不断上升；利率持续走低，使居民储蓄比率有了减少；而消费观念也发生改变，提倡“先消费，后买单”；等等。这些都相应带动了家用电器销售的迅速增长。2.1.6供应商的成熟这里的供应商指的就是为家电零售企业提供产品的制造企业。自1998年长虹发起的家电产品的价格大站后，中国家电行业经历了连番洗牌，能够幸存下来的都可谓精英。家电生产企业的固定使家电零售企业的供应链也相对稳定，有助于商家与厂家建立长期稳定的合作关系。而生产企业的现有产品生产能力和开发能力也为零售商开展个性化服务提供了可能性。2.1.7无绝对优势的竞争对手中国零售业目前销售家电产品的主要是百货超市和家电连锁企业。前者其主业并不是家电的销售，而且这种传统家电销售渠道必定会让位于新兴的家电连锁渠道。因此，可以把其忽略不记。而国外连锁巨头，如百思买虽在05年在上海开店，但主要进行采购，并未涉及直接销售。因此在家电连锁业，目前主要是国美、苏宁电器、三联、永乐、易好家、五星等以及一些地方企业。18第页 湖北理工学院毕业及就业实习09年1-9月，国美电器实现销售收入314.30亿元，同比下降13.65％，苏宁电器同期销售收入406.14亿元，同比增长6.97％。从2008年一季度至2009年三季度的销售规模对比看，苏宁同国美的差值处于扩大的趋势中，9月末达到91.84亿。三季度国美电器销售收入109.66亿元，环比增长2.85％，苏宁三季度销售收入139.22亿，环比下降2.65％，从绝对值看多于国美29.56亿元，相当于国美三季度销售总额的26.96％。虽然在数据上有明显优势，但是区域性企业更好的盈利能力表明，中国目前还不存在有绝对优势的家电连锁企业。2.2威胁2.2.1连锁需要升级连锁企业发展大致经过四个阶段：第一阶段是赚取进销差价；第二阶段是从供应商处获取利润，具体含义就是依靠优势地位强行将供应商的利润转移给零售商；第三阶段在供应链的优化下，通过集中采购、个性化定制和买断等赚取利润；第四阶段是向自身的品牌、管理、服务要利润。我国目前连锁企业尚处在第二阶段。有人比喻苏宁电器、国美们的行走就像手拿两块砖涉水，脚下一块，手中一块，要不断地放下手中那一块以便落下一脚，但同时要拿起脚下的那一块，并且，步的速度还不能慢，因为后面有人追得紧.。这一比喻形象的说明了我国目前家电连锁企业们的现状——极其不稳定的盈利模式。因此，应对外商进入，连锁企业自身升级尤为重要。2.2.2政府对零售商乱收费行为的规范当前，家电连锁业利润来源主要是月返、季返、年返、过节费、促销费、进场费、展台费、广告费、淡季奖励、工程奖励、价格补贴等乱七八糟的费。与美、日相比，它们只是在进货时把价压得很低，之后就与供应商无关。而中国的连锁店们则是在整个销售过程中，向供应商索要赞助，要求再将降价。这一盈利模式表明了中国家电连锁只是一种资本运作，而不是规范的商业运作。这是家电专业连锁得以兴盛的利器，也是未来可能崩塌的祸因。而政府对这一行为的规范，从目前来说，还没有取得任何实质性的进展，但这已给连锁零售商们发出了强烈信号：不改变盈利模式，终将遭受抵制。18第页 湖北理工学院毕业及就业实习2.2.3WTO承诺兑现后外资的进入外商在销售规模、经营水平、信息技术、经营理念、人才储备、企业文化等方面具备的优势是中国企业望尘莫及的。它们的进入势必是中国企业的一大威胁。2.2.4外商的“零售倾销”香港中文大学郎咸平教授提出应警惕国外零售巨头的“零售倾销策略”，即出现沃尔玛、家乐福、麦得隆等这些国际巨头无一例外地出现了在欧美市场赚钱，但在亚洲市场却赔钱的反常现象，也就是采取了由已开发国家市场贴补新兴市场的“零售倾销”策略。外商的这种不以赢利为目的，通过牺牲利益换取市场，扩大市场份额的做法一旦实行，带来的将是毁灭性的打击。这点，中国家电连锁企业应该未雨绸缪，早做打算。2.2.5国内实力相当的竞争对手从全国范围而言，国美、苏宁电器布局全国，取得不俗的业绩。销售额分别为238亿、221亿；其后的永乐158亿、三联132亿、五星93亿、大中64亿。虽然国美、苏宁电器在销售总额上领先于对手，但如果以单个地区市场来看，很难找出一家能在所有城市均占领导地位的家电连锁企业。如在山东，三联占据主导地位，国美处于挑战者地位，五星是新加入者；在安徽，苏宁电器与五星是仅有的两家大型家电连锁；江苏是苏宁电器与五星的大本营，它们已牢牢把握一级市场，五星还成功地在二、三级市场建立形成了一定的进入壁垒；浙江，国美与永乐、苏宁电器在杭州、宁波等中心城市三分天下；北京，目前是大中、国美、苏宁电器三分天下，而不久前永乐也宣称进入北京争夺市场。因此，对于任何一家连锁商而言，要取得霸主地位，任何一家竞争对手都不能忽视。2.2.6新兴渠道出现家电连锁企业的快速成长主要来自对传统百货、摊位租赁式家电商场和厂家自身零售渠道的替代。是顺应天时的结果。而电子商务的发展使制造商网上直销具备了现实可能性，加之其原本已有的专卖店，两种模式结合的产物有可能形成新的销售模式，势必会影响家电连锁业的市场份额。18第页 湖北理工学院毕业及就业实习2.2.7政府给予外商“超国民待遇”1999年底，经国务院批准进入的中外合资零售企业仅为21家，实际进入我国市场的外资零售企业近300家。原因是各地方政府的越权审批。地方政府为了自己的政绩而擅自引进外资企业，导致与外资企业相比，国内企业要承担过多的税负、复杂的政府管理手续、甚至包括各种歧视性限制。虽然随着政府对流通地位重要性的认识，并且提出重点扶持21家零售企业，这一情况有可能会得到改善，但是，就目前而言，政府尚无任何实质性的行动。18第页 湖北理工学院毕业及就业实习3公司内部环境分析罗波特·格兰特（RobertGrant）在论述内部分析对企业战略管理过程中的重要性时说，用有能力做什么来定义企业，比用要满足什么需求来定义企业，可为战略的制定提供更为持久的基础。从公司管理、市场营销、财务、物流配送、信息技术、研发（创新）等方面分析影响公司在行业中地位的关键因素，并分为优势和弱点两方面加以阐述；最后运用IFE矩阵法评价公司内部状况。3.1优势3.1.1提出以服务为公司的核心竞争力苏宁电器提出的服务，包括为供应商服务和为消费者服务。前者是为供应商提供销售平台和为其“半成品”提供后续服务，如空调的送货安装。后者是销售服务以及在送货的同时为消费者介绍产品知识，提供消费咨询。正是在这一思想指导下，苏宁电器选择自营送货上门，以实现对送货服务质量的控制，提升苏宁电器在消费者心目中的地位。3.1.2建立与供应商共享销售信息平台2004年底，苏宁电器与摩托罗拉、诺基亚、索尼、海尔达成协议，基于国际电子行业通用的数据交换准则ROSETTANET协议，建立订单、发货、入库和销售汇总的数据处理流程，这意味着中国家电和消费电子类产品的供应链管理已经从上游厂商的制造环节，延伸到零售渠道环节。基于这一信息平台，无论是苏宁电器的采购人员还是索尼的销售人员，双方将基于一个共同的销售信息平台，决定采购供应和终端销售，在技术上实现了供应商管理库存的功能，为苏宁电器的“零库存”打下基础，有助于供应链成本的减少，产品价格有可能得到进一步的降低。3.1.3公司提出以综合电器升级、连锁扩张提速为战略2000年公司提出这一战略，在这一战略的指导下，苏宁电器由单一空调销售到综合电器销售再到电脑、通讯、家电融合的“3C模式”销售，并且开店速度也在不断加快。由2001年的平均40天开一家店到现在的每5天开一家店。这一现象表明了苏宁电器提出的战略得到了很好执行。公司的执行力度可以为新制定的战略开辟坦途。18第页 湖北理工学院毕业及就业实习3.1.4营业费用和管理费用适中苏宁电器2004年营业费用比例为8.40%，管理费用1.78%，与华联超市的9.73%、3.03%以及华联综超的12.57%、2.30%相比，苏宁电器较低。但与同行业相比均略高，考虑到其中租赁费用和装修费用的增加是由于开店数量猛增以及房地产价格上扬所致，苏宁电器实施的“1200”工程招募储备人才的费用增多，以及服务基础设施的投入，苏宁电器在控制期间费用上还是颇有成效的。3.1.5公司可以募集到发展所需的短期、长期资金苏宁电器于深圳中小企业板块的成功上市，使得苏宁电器可以通过股市募集发展所需资金。而以目前苏宁电器股本小（2004年总股本6816万股，其中流通股2500万），但营业额较高，公司可以通过进一步稀释股本来获取现金。3.1.6公司核心人员流动少国美频繁的人事变动经常见诸报纸，早已见惯不惊了；但在苏宁电器，却很少有类似的消息；从公司个人股股东可以看出，苏宁电器核心人员流动少，这可以说明公司内部管理较为合理，薪酬、绩效考核等制度较符合员工利益。公司内部向心力较强。3.1.7总公司实现了对分公司的授权总公司实现了对分公司的授权，各分公司有了较大的灵活度，可以考察当地实际消费水平、客流量，在遵循总公司制定的内控指标的基础上，选择地点开展业务。而这也是各地区的经营本土化。3.1.8良好的公共关系良好的公共关系指的是苏宁电器是国家公布的21家重点扶持企业名单上的一员，同时公司董事长张近东先生作为全国政协委员的身份，可以在危机时刻发挥让人意想不到的作用。如艾.科卡直接写信给美国政府要求获得帮助，最终帮助克莱斯勒走出困境。18第页 湖北理工学院毕业及就业实习3.2弱点3.2.1中、高层管理人员缺乏家电连锁业的高速扩张，一个直接的后果就是中、高层管理人员的缺乏。一般而言，培养一个店长所需的时间就是新开一家店的间隔时间。整个家电连锁业处于井喷期，使人才缺乏已成为整个行业的通病。苏宁电器虽已在2002年底开始实施“1200”工程，大量引进应届毕业生，但培养可独当一面的管理人员，绝非易事，也绝非一朝一夕之功。3.2.2没有进行市场细分和市场定位苏宁电器虽然意识到服务的价值，并提出销售连锁之后的服务连锁，依靠提升服务品质实现产品增值。但目前所采用的竞争手段仍然是“价格战”。原因是苏宁电器未能对自己很好定位，以及打出的“服务牌”未能实现有效宣传，尚未被广泛知晓。而市场定位前期工作中的市场细分，也未能在公司经营、店铺销售中得到体现。3.2.3毛利率、净利润率低中国家电连锁行业毛利率为10%，净利润率为1%-2%，而百思买毛利率为25%公司2004年毛利率仅为9.75%、净利润率仅为1.99%。说明苏宁电器还缺乏价格绝对优势，而服务增值也并未实现。3.2.4缺乏数据挖掘能力，不能掌握消费者需求，用户忠诚度不高公司缺乏信息、数据采集、挖掘、分析、决策系统，现有ERP系统累积下来的数据，未能被很好分析、利用。苏宁电器目前还处在以品种齐全来满足消费者，而不能掌握消费者需求，为消费者提供个性化产品和服务。这种千店一面使公司形象在消费者心目中模糊不清，就更谈不上顾客忠诚度了。3.2.5总公司对分公司的管理可能失控18第页 湖北理工学院毕业及就业实习苏宁电器实行的特许加盟连锁，店铺由公司分店+加盟店构成。按照其建店思路“统一品牌；统一资源；统一管理；不统一利益主体”加盟而成。这种方式可以加快扩张速度，但也使管理难度加大。如前文所提的苏宁电器连锁莲花店遭投诉一例，这一与公司理念想背离的做法绝不会是公司高层所乐见的。由此可窥知，总公司对各分公司的管理可能失控。3.2.6主营利润占利润总额的比率偏低2004年苏宁电器年报显示，苏宁电器盈利的核算科目中，其他业务利润收入达3.80亿，而其年纯利也不过1.81亿元。这里的3.08亿元，就是促销费、进场费、广告费、展台费，而且尚未把供应商返利包括在内。这种盈利模式是极不健康的，是“水上行走”。3.2.7市场份额低在美国，家电零售企业不足1000家，百思买等排名前四位的连锁企业市场占有率达到90%以上。在中国，家电零售企业超过3万家，排名前五位的连锁零售企业在整体家电消费市场的占有率不足20%，04年，中国家电流通渠道的销售额高达4500亿，苏宁电器销售额221亿，4%的市场份额都不到。3.3内部因素评价矩阵给上述分析得出的各因素设定一个权重（0.0-1.0），依据为各因素对于企业在行业中成败影响的相对大小，权重之和等于1；再根据公司状况对各因素进行评分，1分代表该因素是公司的主要弱点，2分代表次要弱点，3分代表次要优势，4分代表重要优势。最后得出公司的总加权分数。公司总加权分数为2.41，表明公司内部状况不佳（2.5为状况好坏的分水岭）。公司的重要优势在于提出以服务为公司的核心竞争力，公司可以募集到短期、长期资金以及建立与供应商共享销售信息平台；公司的重要弱点在中、高层管理人员缺乏、未进行市场细分和市场定位、毛利率净利润率均较低以及缺少数据挖掘能力这几个方面。18第页 湖北理工学院毕业及就业实习4战略实施实施该战略，需要从所需资源、组织架构是否合理以及公司有无支持战略实施的企业文化方面着手分析。4.1战略实施所需资源4.1.1人力资源任何时候，任何行业，任何公司，“人”都是最为重要的。实施“连锁升级，进入农村”战略，需要了解当地环境、能独当一面的店长；有谈判能力的公关人员；掌握家电生产流程、善于议价的采购人员；信息部门技术支持人员；熟悉农村路况的物流人员。这些都会给本来就缺乏管理人员的苏宁电器带来巨大压力。公司可以采取如下途径：加大培训力度，建立类似基层服务员—店长的快速晋升路径；实行旧人带新人模式，关键要把旧人培训新人的绩效作为考核他们很重要的一个标准；推行全员举荐，公司员工直接向人力资源部门递交举荐者个人简历，经相关部门考核直接进入公司。4.1.2营销策划实施“连锁升级，进入农村”要深耕细作，需要营销策划。我国幅员广阔，县级城市有1000多个，而各地区农民购买能力和消费倾向也有明显的地方特色，产品销售，宣传先行；农民间存在“攀比”心理，随大众者多，一个好的品牌对于开拓农村市场相当重要。这些都需要营销策划，要明确企业诉求，明白、准确的加以宣传。4.1.3信息管理技术实施“连锁升级，进入农村”战略，对信息管理技术提出了更高的要求。要实现连锁升级，通过建立商家与厂家合作关系，优化供应链，降低成本，提高企业赢利能力。具体到现实中，就是要实现商家、厂家在销售、库存、结算上相互透明化，消除库存积压，实现“零库存”。因此，这些先进业务需要先进IT的支持。目前，苏宁电器与供应商共享销售信息平台的建设是一例；苏宁电器在数据挖掘上能力明显不足，又是一例。18第页 湖北理工学院毕业及就业实习4.1.4财务支持任何行动方案都离不开现金流的支持。公司可以利用上市这个资本运作平台筹集资金；可以在现有状况下，向单店要利润，抓“平效”，增加企业可支配资金；最后，在进入农村市场之初，肯定要以信息化为依托，但反过来，农村市场的赢利也可部分投入信息化建设中。4.2调整组织结构，增设合作部苏宁电器现有九大职能部分，三个管理层级，实施“连锁升级”，关键是与厂家间的合作。与厂家经常性的会晤，利益的协商，冲突的解决将是实施之初经常要面对的问题。苏宁电器可以以小组形式组织一个由总经理直接领导的团队，团队成员从各部门抽调人手加以组建，其工作职责就是代表公司利益与厂家协商合作，解决合作中的一切问题。4.3加强“企业文化”建设苏宁电器“企业文化”由公司基本法、企业服务观、价值观、管理理念和经营理念组成，符合战略发展方向，但关键是并未把它落在实处，流于形式了。为此，公司应该让企业文化由纸上走向现实，包括树立榜样，由企业领导加以宣传；将企业领导对危机事件的处理编成故事讲述给员工；把文字性的东西转为有感情的，易被人接受的。而在其中，通过征集经营故事，危机故事，先进人物故事，鼓励员工投稿，并投票，选出最能代表公司文化的故事和先进人物事迹；通过这样的全员参与，达到企业文化为公司战略实施服务的目的。18第页 湖北理工学院毕业及就业实习5结语文章提出了现行战略面临内外部环境变化带来的挑战，有必要重新制定公司发展战略，并介绍了文章使用的分析方法；通过对公司外部、内部环境的分析，找出公司面临的外部环境带来的机会与威胁以及公司内部环境中的优势和弱点；运用SWOT法将机会与威胁同优势与弱点相匹配，得出公司备选战略，再运用QSPM法对可行备选战略进行评分，得分高者即为建议公司首先采用的战略；最后是对该战略的实施，简要从公司所需资源、公司组织结构及企业文化三方面加以阐述。18第页 湖北理工学院毕业及就业实习参考文献[1]苏宁电器IT走过11年[J].信息系统工程，2008（3）：35-37.[2]杨波.苏宁电器——高成长中的家电业连锁集团[J].http://www.gousen.com.cn/.[3]郑羽.中国零售业直面挑战[J].中国中小企业，2009（3）：53-54.[4]蔡建梅.模式宣言——国际零售业十大实力品牌发展战略[M].浙江大学出版.[5]万莹.“中国式连锁”发展备忘录[J].中国物流与采购，2011（10）：28-29.[6]方龙胜，庞亚辉.给家电连锁把把脉[J].连锁与特许，2010（5）：38-39.[7]潘祥海.家电销售模式变脸分析SIS——索尼和苏宁电器联姻[EB].http://news.chinabyte.com/.[8]陈德君.苏宁电器力推服务产业升级5315计划出台[EB].http://finance.sina.com.cn/.[9]柴志兵.我国私营企业可持续发展初探——苏宁集团成功创业的启示[EB].http://www.lw86.com/lunwen/.[10]丁俊发.中国加入WTO流通业面临的机遇、挑战与发展[M].中国财政经济出版社.18第页 湖北理工学院毕业及就业实习致谢历时一段时间，终于将这篇论文写完，在论文的写作过程中遇到了无数的困难和障碍，都在同学和老师的帮助下度过了。尤其要强烈感谢我的论文指导老师夏老师，他对我进行了无私的指导和帮助，不厌其烦的帮助进行论文的修改和改进。另外，在校图书馆查找资料的时候，图书馆的老师也给我提供了很多方面的支持与帮助。在此向帮助和指导过我的各位老师表示最衷心的感谢！18第页'