软件项目管理案例教程习题答案.doc 68页

'软件项目管理案例教程（习题答案）【】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】【【【【【【【【【【【【【【【【【【【【【【【【【【【【【【【【【【【【【【【【【【【【【【【【【【【【【【【【【【【【【【】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】【【【】【】【】【】【】【】【】【】【】【】【】【】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】第0章软件项目管理概述1、项目集成管理是什么？项目集成管理是在项目的整个生存期内，协调项目管理其他各管理知识域，将项目管理的方方面面集成为一个有机整体，保证项目的总目标的实现。项目集成管理从一个宏观的角度将项目作为一个整体来考察。包括的过程包括：项目章程编制、初始项目范围编制、项目计划编制、指导与管理项目执行、项目监控、集成变更控制、项目结束等过程。项目管理的目标在于对项目中的不同组成元素进行正确高效的协调，他不是所有项目组成元素的简单相加。【】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】2、项目管理的9大知识领域是什么？1）项目集成管理2）项目范围管理3）项目时间管理4）项目成本管理5）项目质量管理6）项目人力资源管理7）项目沟通管理8）项目风险管理9）项目采购管理l为了成功实现项目的目标，首先必须设定项目的工作和管理范围，即项目的范围管理。l为了正确实施项目，需要对项目目标进行分解，即对项目的时间、质量、成本三大目标进行分解，即项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理l项目实施过程，需要投入人力、物力：项目人力资源管理、项目采购管理l为了项目的团队人员的管理，让大家有一致的目标，需要沟通，即项目的沟通管理l当然，项目实施过程会遇到各种风险，因此需要进行风险管理，即项目的风险管理l当项目管理一定要协调各个方面，不能只顾局部利益和细节，因此需要集成管理，即项目的集成管理3、项目的成本管理包括哪些过程？包括成本估算、成本预算、成本控制等过程4、项目管理的5个过程组是什么？启动过程组、计划过程组、执行过程组、控制过程组、收尾过程组5.判断下面活动哪些是项目？ 软件项目管理案例教程（习题答案）【】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】【【【【【【【【【【【【【【【【【【【【【【【【【【【【【【【【【【【【【【【【【【【【【【【【【【【【【【【【【【【【【【】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】【【【】【】【】【】【】【】【】【】【】【】【】【】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】第0章软件项目管理概述1、项目集成管理是什么？项目集成管理是在项目的整个生存期内，协调项目管理其他各管理知识域，将项目管理的方方面面集成为一个有机整体，保证项目的总目标的实现。项目集成管理从一个宏观的角度将项目作为一个整体来考察。包括的过程包括：项目章程编制、初始项目范围编制、项目计划编制、指导与管理项目执行、项目监控、集成变更控制、项目结束等过程。项目管理的目标在于对项目中的不同组成元素进行正确高效的协调，他不是所有项目组成元素的简单相加。【】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】2、项目管理的9大知识领域是什么？1）项目集成管理2）项目范围管理3）项目时间管理4）项目成本管理5）项目质量管理6）项目人力资源管理7）项目沟通管理8）项目风险管理9）项目采购管理l为了成功实现项目的目标，首先必须设定项目的工作和管理范围，即项目的范围管理。l为了正确实施项目，需要对项目目标进行分解，即对项目的时间、质量、成本三大目标进行分解，即项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理l项目实施过程，需要投入人力、物力：项目人力资源管理、项目采购管理l为了项目的团队人员的管理，让大家有一致的目标，需要沟通，即项目的沟通管理l当然，项目实施过程会遇到各种风险，因此需要进行风险管理，即项目的风险管理l当项目管理一定要协调各个方面，不能只顾局部利益和细节，因此需要集成管理，即项目的集成管理3、项目的成本管理包括哪些过程？包括成本估算、成本预算、成本控制等过程4、项目管理的5个过程组是什么？启动过程组、计划过程组、执行过程组、控制过程组、收尾过程组5.判断下面活动哪些是项目？ 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上课野餐活动√集体婚礼√社区保安开发微软的操作系统√每天的卫生保洁神州飞船计划√二、判断题1.项目开发过程中可以无限制地使用资源。（X）2.项目具有暂时的特征。（√）3.项目管理核心的三角形是范围、进度、风险。（X）4.过程管理与项目管理在软件组织中是两项很重要的管理，项目管理用于保证项目的成功，而过程管理用于管理最佳实践。（√）5.运作管理(OperationManagement)是从宏观上帮助企业明确和把握企业发展方向的管理。（√）第1章软件项目初始过程【】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】【】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】】一、名次解释1．项目章程项目章程是指项目执行组织高层批准的一份以书面签署的确认项目存在的文件，包括对项目的确认、对项目经理的授权和项目目标的概述等。严格地说，姓名章程包括队开始一个项目或项目阶段的正式授权，但是通常而言，在每个项目阶段都对项目进行一次授权的做法并不多见。项目章程是一个正式的文档，它正式的认可一个项目的有效性，并指出项目的目标和管理方向。它授权项目经理来完成项目，从而保证项目经理可以组织资源用于项目活动。项目章程由项目发起人、出资人或者高层管理人员签发。2．项目建议书即项目投标书。主要按招标文件的内容和要求，详细描述我方的解决方案和报价，一般来说，软件系统的标书书写要包含需求分析、竞价设计方案、系统功能模块、软硬件选型、培训与技术支持、报价等几大部分。同时给出我方凡能代表公司实力、能力的各类证明文件，能提供的尽量提供，最大限度地将自己推荐出去。下面的是一些说明。由于招标项目的性质和规模不同，标书文件的具体内容也就各不相同，但标书所包含的内容要按招标文件中所要求的关键问题与将要问题，依次展开，切忌前后颠倒、评奖不分。总之，标书要使招标单位阅读后感觉重点突出，印象深刻。      下面简要介绍一般标书应该包含的内容：一、投标函 投标函也叫答标书，是给招标单位的首阅文件，主要说明我方决定参加招标项目的投标以及我方所委托的全权代表和文件，投标函示例如下：（某招标单位）：      （投标单位全称）授权（全权代表姓名）（职务、职称）为全权代表，参加贵方组织的（招标编号、项目名称）招标的有关活动。      为此：1、 提供“投标须知”规定的全部投标文件：l 投标书正文一份，副本二份；l 资格证明文件一份；l …………2、 保证遵守招标文件中的有关规定和收费标准。3、 保证踏实地执行买卖双方所签订的经济合同，并承担合同规定的责任义务。4、 愿意向贵方提供与该项目有关的一切数据和技术资料。5、 本投标文件自开标日起30天内有效。地址：          邮编：   电话：   传真：   Email：投方单位：（盖章）全权代表：（签字）日期：  年  月  日二、标书正文标书正文是标书的主体，要按招标文件的内容和要求，详细描述我方的解决方案和报价，一般来说，软件系统的标书书写要包含需求分析、竞价设计方案、系统功能模块、软硬件选型、培训与技术支持、报价等几大部分。下面给出一分标书的内容示例，以供参考：第1章保密协议第2章概述2.1项目简介2.2项目目标第3章设计原则第4章系统需求分析4.1概述4.2业务流程描述4.3主要功能分析4.4系统性能指标4.5系统的升级与二次开发第5章系统总体方案5.1概述5.2各功能模块介绍5.3功能模块接口设计第6章软硬件选型与配置6.1概述6.2软件选型与配置6.3硬件选型与配置第7章项目管理及实施7.1项目人员组织结构 7.2项目进度计划7.3项目风险管理7.4项目文档7.5项目质量保证第8章培训与技术支持第9章报价附录关键技术介绍 三、资质证明和其它材料一般来说，资质证明和其它材料包括但不限于下述内容：1） 营业执照复印件2） 投标产品鉴定证书复印件3） 投标产品获奖证书复印件4） 得到国家专利局授予的专利产品证书及编号5） 第三方提供的产品检测报告。6） 产品销售业绩，一般可介绍近三年公司的市场份额，每年销售提升的比例。7） 银行资信证明，银行出具资信证明可以体现投标单位的实力。8） 主要管理人员、技术人员的简单履历。总之，凡能代表公司实力、能力的各类证明文件，能提供的尽量提供，最大限度地将自己推荐出去。一、选择题1.项目建议书是哪个阶段开发的文档（C）A.项目执行阶段B.项目结尾阶段C.项目初始阶段D.项目计划阶段2.项目章程（A）A.明确了项目经理B.确定了项目的质量标准C.明确了团队的纪律D.定义了项目需求3.对于风险比较大的项目，最好选择（C）生存期模型，A.瀑布模型B.原型C.螺旋模型D.V模型4.开发项目建议书的目的是为了（B）A.验收B. 竞标或者签署合同C.编写计划D.跟踪控制项目三、判断题1.项目经理是一个综合的角色（√）2.软件项目都是需要签署合同的（√）3.增量式模型可以避免一次性投资太多带来的风险（√）4.项目章程类似一个项目授权书（√）5.在甲乙合同项目中，提出需求的一方是乙方（X）6.如果是内部项目，在项目初始阶段可以不提交招标书（√）第二章-范围计划一、选择题1.需求分析是回答系统必须（A　）的问题A.做什么B.怎么做C.何时做D.为谁做2.WBS（工作分解结构）非常重要，因为下列原因，除了（D）A.帮助组织工作B.防止遗漏工作C.为项目估算提供依据D.确定团队成员责任3.项目范围（C）A.只在项目开始时重要B.在授权项目的合同或者其他文件得以批准后就不再重要了C.从项目概念阶段到收尾阶段都应该加以管理和控制D.是在项目执行阶段通过变更控制步骤进行处理的问题4.为了有效地管理项目，应该将工作分解为更小的部分，以下各项中，哪一项不能说明任务应该分解到什么程度？（B）A.可以在80小时内完成B.不能再进一步进行逻辑细分了C.可由一个人完成D.可以进行实际估算5.范围变更是指（A）A.修改技术规格B.对范围陈述进行修订C.对批准后的WBS进行修改D. 以上都不是6.下面哪个不是需求管理的过程（A）A.需求设计B.需求获取C.需求分析D.需求变更7.下面那个不是创建WBS的方法（C）A.自顶向下B.自底向上C.控制方法D.模版指导8.任务分解可以(　B　)，它是范围变更的一项重要输入A.提供项目成本估算结果B.提供项目范围基线C.规定项目采用的过程D.提供项目的关键路径9.范围基线由（B）组成A.项目章程、批准的详细的项目范围说明书和WBSB.批准的详细项目范围说明书、WBS和WBS字典C.项目章程、项目工作说明书和WBSD.WBS二、判断题1.需求分析过程是确定项目如何实现的过程，并确定项目的技术方案（√）2.对于一个重来没有做过的项目，开发WBS时，可以采用用自底向上的方法（X）补充材料《项目范围变更管理》项目中不可避免的会发生范围的变更，不论是在项目的开始阶段或是项目的将要结束阶段，都有可能会发生项目范围的变更，而项目范围的变更会自然而然地对项目有影响，所以，怎么样控制项目的范围变更是项目管理所需要做的一个重要内容。项目所处的阶段越早，项目不确定性就越大，项目调整或变更的可能性就越大，同时带来的代价比较低。但随着项目的进行，不确定性逐渐减小，而变更的代价、付出的人力、资源逐渐增加，就会增加决策的困难度。一旦项目变更发生了，项目管理该怎么处理呢？我认为：1）记录变更请求（CR）： 任何变更，不论以后是否会被接受，都应该首先记录下来，有些变更请求也许在本阶段不被接受，也许可以成为以后参考的功能或范围。所以对于任何变更请求，首先要做的是记录下来是一个什么样的变更请求，是由哪一类项目干系人提出来的，以及相应的联系方式。2）澄清变更细节，分析相应变更请求的必要性。3）对变更请求产生的原因进行分析，象是由于在项目初期对需求没有明确产品范围产生的项目变更，或是没有明确项目范围产生的变更，还是由于外部事件产生的原因。4）根据变更请求，由相应的人员分析相应变更请求对现有项目进度的影响程度，并分析相关的变更请求之间的影响关系，添加相应记录在相应的变更请求中。5）根据变更请求对现有项目进度影响程度，确认相应的成本估计。6）对项目变更排列优先级。针对项目现有进度，进行项目变更的项目进度影响、费用及项目可接受影响程度，建议对变更请求采取的应对措施，记录风险和相应的风险应对计划。7）同项目赞助人协商项目变更影响，解决变更请求需要符合的条件，以及相应的费用的变化，及项目赞助人的可接受程度确定是否实施变更。8）项目配置控制委员会批准相应的项目范围变更，进度计划，人员和费用计划。9）项目管理将项目变更加入现有项目的项目详细计划中，更新相应的项目文档，通知相应项目干系人相应的项目内容、进度、人员、费用的变更。10）执行并提交项目变更11）在项目变更被接受后，终止变更请求。12）记录实际项目变更所带来的影响，汲取的教训分析。第三章-软件项目进度计划一、选择题1.快速跟进是指（A）A.采用并行执行任务，加速项目进展B.用一个任务取代另外的任务C.如有可能，减少任务数量D.减轻项目风险2.赶工一个任务时，你应该关注（D）A.尽可能多的任务B.非关键任务C.加速执行关键路径上的任务D.通过成本最低化加速执行任务3.“软件编码完成之后，我才可以对它进行软件测试”,这句话说明了哪种依赖关系？（A）A.强制性依赖关系B.软逻辑关系C.外部依赖关系D.里程碑4.如果用户提供的环境设备需要５月１０日到位，所以环境测试安排在５月１０日以后，这种活动安排的依赖依据是：（C　）A.强制性依赖关系B.软逻辑关系C. 外部依赖关系D.里程碑5.对一个任务进行进度估算时,A是乐观者,估计是6天完成,B是悲观者,估计是24天完成,C是有经验者认为最有可能是12天完成，那么这个任务的历时估算是介于10天到16天的概率是（B）A.50%B.68.3%C.70%D.99.7%δ=（P-O）/6=(24-6)/6=3E=(O+4M+P)/6=(6+4*12+24)/6=136.下面哪项可能延长项目的进度？（A）A.LagB.LeadC.赶工D.快速跟进7.关于浮动，下面除了哪个都是不正确的？（D）A.每个任务都有浮动B.只有复杂的项目有浮动C.浮动是在不增加项目成本的条件下，一个活动可以延迟的时间量D.浮动是在不影响项目完成时间的前提下，一个活动可以延迟的时间量8.关于网络图，下面哪个是不正确的？（C）A.网络图可用于安排计划B.网络图展示任务之间的逻辑关系C.网络图可用于跟踪项目D.网络图可用于详细的时间管理9.资源平衡最好用于（D）活动A.时间很紧的B.按时的C.非关键路径D.关键路径10.下面哪项可以决定进度的灵活性(B)A.PERTB.TotalfloatC.ADMD.赶工二、计算题1 .根据图3-21计算项目在20天内完成的概率，其中任务1的最乐观、最悲观和最可能的历时估计是8天，10天，24天,任务2的最乐观、最悲观和最可能的历时估计是1天，5天，9天？解：项值历时估计E标准差δ方差任务1128/364/9任务254/316/9项目路径17380/9E±1δ即17±3，从14天到20天的概率为68.3%，所以20天完成的概率为P=P(17天)+P(17-20天)=50%+68.3%/2=84.2%.第四章-软件项目成本计划一、选择题1.（A）是用系统的功能数量来测量其规模，与实现产品所使用的语言和技术没有关系的。A.功能点B.对象点C.代码行D.用例点2.如果你是某项目的项目经理，你已经估算出每个单元的成本是￥129。这个项目一共有1200单元，你采用什么估算方法？(A)A.自下而上估算法B.类比估算法C.专家估算法D.参数估算法3.在项目初期，进行竞标合同的时候，一般采用的成本估算方法是（B）A.参数估算法B.类比估算法C.专家估算法D.功能点估算4.在成本管理过程中，项目经理确定的每个时间段，各个工作单元的成本是（A）A.估算B.预算C.直接成本D.间接成本二、判断题 1.间接成本是与一个具体的项目相关的成本（X）2.软件项目的估算结果是比较准确的（X）3.在进行软件项目估算的时候，可以参照其它企业的项目估算模型（√）4.COCOMO81有3个等级的模型:基本(basic)模型、中等(intermediate)模型、高级（详细(detailed)）模型。（√）三、计算题1.如果某软件公司正在进行一个项目，预计有50KLOC的代码量，项目是中等规模的半嵌入式类型的项目，采用中等COCOMO模型，项目属性中只有可靠性为很高级别（即取值为1.3），其他属性为正常，计算项目是多少人月的规模？如果2万元/人月，则项目的费用是多少。Effort=a*(KLOC)b*F查表a=3.0,b=1.12,F=1Effort=3.0*501.12*1=239.9(人月)所以项目的费用为2*Effort=479.7万元2.项目经理正在进行一个媒体信息查询系统项目的估算，他采用的delphi的成本估算方法，邀请2位专家估算，第一个专家给出1万，8万，9万的估算值，第二个专家给出了4万，6万，万8万的估算，计算这是成本的估算值是多少？解:E1=(a1+4*m1+b1)/6=(1+32+9)/6=7E2=(a2+4*m2+b2)/6=(4+24+8)/6=6E=(E1+E2)/2=6.5（万元）第五章-软件项目质量计划一、选择题1、项目质量管理的最终责任由谁来承担（D）A.项目开发人员B.采购经理C.质量经理D.项目经理2、“质量成本”是一个项目管理概念，它说明了下列哪项成本（A）A.额外需求的成本B.需求变更的成本C.确保符合需求的成本D.固定成本3、增加有益的活动过程减少没有价值的活动过程是哪类质量活动（C）A.质量保证B.质量规划C.质量控制D. 质量改进4、质量控制是（B）A.对每个工作包增加工作时间B.项目生存期的各个阶段都需要实施的C.只需要做一次D.只有大的项目才需要的5、质量管理计划与质量体系得区别在于（A）A.质量计划是针对单一的产品、项目、服务和合同制定的B.质量管理系统是针对单一的产品、项目、服务和合同制定的C.质量管理系统是由一个单独的组织实体使用D.质量计划不属于项目计划的一部分6、项目质量管理的目标是满足（B）的需要A.老板B.干系人C.项目D.组织7、质量与等级的区别是什么（B）A.质量是对需求的满足程度，而等级是对质量的排序。B.质量是对需求的满足程度，而等级是对货物和服务的排序。C.在项目管理过程中，质量和等级没有明显的区别。D.质量是项目的最终结果，而等级是项目进展过程中对质量的排序。8、下面除了哪项都不是质量计划的方法（A）A.质量检查。B.对等评审。C.抽样分析D.试验设计二、判断题1、质量计划中可以确定质量保证人员的特殊汇报渠道。（V）2、质量计划可以在项目进行过程中编写，不一定在前期完成。（X）补充材料质量管理活动基本包括质量保证和质量控制两类。质量保证是在项目过程中实施的有计划、有系统的活动，确保项目满足相关的标准，典型的例子是评审和审计。质量控制指采取适当的方法监控项目结果，确保结果符合质量标准，还包括跟踪缺陷的排除情况，典型的例子就是测试。对于软件开发来说，重要的质量活动包括：1）评审：检查项目中间产品，早期发现缺陷以减少后期修改和返工的工作量。2）测试：直接检查软件产品中的缺陷，确保产品符合要求。一般通过单元测试、功能测试、集成测试、压力测试实现。3）缺陷追踪：记录和追踪缺陷从发现到解决的整个过程，确保所有的问题都有结论（注意，并非一定都能解决，解决不了的要进行评价）。这是与评审和测试配合使用的一个重要管理过程。 4）审计：对项目的工作过程进行检查，确保所有活动遵循规程进行。5）变更控制：在前面的章节中谈过，这也是一个重要的质量活动。6）配置管理：记录这些中间和最终产品（配置项）变化的历史，确保他们的正确性和一致性。质量管理不是一堆文档就可以解决问题的，要想确实作好有三点很重要：一是培训，要确保员工知道为什么要这样做？能解决什么问题？具体如何做？没有这种培训，员工很容易把质量管理理解为填写各种表格的繁文缛节。二是与客户交流，笔者发现很多时候因厂商没有与客户进行必要的交流，客户总觉得“什么事都要填表”是在故意刁难；通过解释客户往往非常理解，觉得这正是厂商做事规范的表现，因此会变得很配合。三是慎重选用SQA。SQA在软件质量管理中责任重大，最好有一定的开发经验，并愿意从事质量管理活动。SQA典型职责如下：1）根据项目特点对过程进行裁剪，并审定最终的质量标准；2）帮助项目经理制定计划并最终审批，过程中对变更进行审批；3）进行日常的项目审计，确保项目按规程工作；4）在阶段点对项目的基线进行审计，配置管理情况；5）收集和分析各种度量数据，并向高层报告项目情况；6）对项目组成员进行培训。总之，质量管理主要通过“文档”控制“过程”。质量管理需要一定代价，要平衡与进度和成本的关系。质量保证是确保最终产品质量的一系列活动；质量控制是确保最终产品满足要求一系列活动。软件项目中的质量管理的重要角色是SQA。第六章-软件项目人力资源计划一、选择题1、矩阵型组织的一个主要的优点是（C）A.加强项目经理对资源的控制B.项目团队可以有多个老板C.沟通更加便捷D.报告更加容易2、在哪种组织结构中，项目成员没有安全感（C）A.职能型B.矩阵型C.项目型D.弱矩阵型3、项目经理在一个高科技公司，现在正在为一个新的项目选择合适的组织结构，这个项目涉及很多的领域和特性，他应该选择哪种组织结构（A）A.矩阵型B.项目型C.职能型D.组织型4、责任分配矩阵是（A）A.进行人力资源计划的一个工具B.一种组织结构C.与WBS类似D.估算成本的方法5、人力资源分配图是（B）A.展现目前的人力资源质量B. 展现项目中人力资源在各个阶段的分布情况C.说明人员分工情况D.说明项目需要的所有资源6、人员管理计划描述了（D）A.如何获取项目成员B.如何解决冲突C.项目经理的团队建设总结D.项目团队的人员什么时候如何加入到团队中和离开团队二、判断题1、组织分解结构(OBSOrganizationalBreakdownStructure)是一种特殊的WBS。（V）2、责任分配矩阵是明确其角色与职责的有效工具（V）3、职能型组织结构中项目经理的权利最大（X）4、为了创建一个组织结构图，项目管理者首先明确项目需要的人员类型（V）第七章-软件项目沟通计划一、选择题1、项目经理花在沟通上的时间是（B）A.20-40%B.75-90%C.60%D.30%-60%2、大量使用（B）沟通最有可能协助解决复杂的问题A.口头B.书面C.正式D.信息管理系统3、对于项目中比较重要的通知，最好采用（C）沟通方式A.口头B.网络方式C.书面D.电话4、项目团队原来有6个成员，现在又增加了6个成员，这样沟通渠道增加了多少（A）A.4.4倍B.6倍C.2倍D.6条5、在项目进行过程中，老板突然有个紧急的通知告知项目经理，要求项目经理告诉团队成员，这时项目经理应该采取（A）沟通方式A. 口头B.书面C.正式D.检索6、下面各项对沟通计划的描述，哪项是错误的（D）A.确定沟通需求B.确定沟通的内容C.确定沟通方法D.对项目管理是没有必要的二、判断题1、在项目管理过程中，沟通是项目管理者的一部分工作，而且是很少的一部分工作（X）2、沟通计划是项目计划的一部分（V）3、沟通管理的基本原则是及时性，准确性，完整性，可理解性（V）4、在IT项目中，许多专家都认为：对于成功，威胁最大的就是沟通的失败。（V）沟通管理:信息沟通的几种方式及其适用情境本文结合作者的工作经验，重点讨论一下信息沟通的几种方式及其适用情境。沟通是人际关系建设的永恒话题，沟通也是项目得以顺利开展的有力保障。一项调查表明，项目管理人员有70%左右的时间花在信息沟通上，可见“信息沟通”在项目建设过程中的重要性。我们知道，要想实现有效的沟通，除了当事人要具备良好的沟通技巧外，沟通方式的正确选择也是非常重要的。　　以下结合作者的工作经验，总结出“团体沟通”和“个体沟通”几种经常采用的方式及这些方式的适用情境，供大家参考。　　一、团体沟通　　“团体沟通”，顾名思义是指至少三人以上参加的信息沟通活动。团体沟通主要有以下两种常用的沟通方式：会议沟通和E-Mail(或书面)沟通。　　1、会议沟通　　“会议沟通”是一种成本较高的沟通方式，沟通的时间一般比较长，因此常用于解决较重大、较复杂的问题。如下的几种情境宜采用会议沟通的方式进行：　　(1)需要统一思想或行动时(如项目建设思路的讨论、项目计划的讨论等);　　(2)需要当事人清楚、认可和接受时(如项目考核制度发布前的讨论、项目考勤制度发布前的讨论等);　　(3)传达重要信息时(如项目里程碑总结活动、项目总结活动等);　　(4)澄清一些谣传信息，而这些谣传信息将对团队产生较大影响时;　　(5)讨论复杂问题的解决方案时(如针对复杂的技术问题，讨论已收集到的解决方案等)。　　2、E-Mail(或书面)沟通　　“E-Mail(或书面)沟通”是一种比较经济的沟通方式，沟通的时间一般不长，沟通成本也比较低。这种沟通方式一般不受场地的限制，因此被我们广泛采用。这种方式一般在解决较简单的问题或发布信息时采用。在计算机信息系统普及应用的今天，我们很少采用纸质的方式进行沟通，因此以下只针对“E-Mail”的沟通方式进行总结。如下的几种情境宜采用E-Mail的沟通方式进行：　　(1)简单问题小范围沟通时(如3~5个人沟通一下产出物最终的评审结论等);　　(2)需要大家先思考、斟酌，短时间不需要或很难有结果时(如项目组团队活动的讨论、复杂技术问题提前知会大家思考等);　　(3)传达非重要信息时(如分发周项目状态报告等); 　　(4)澄清一些谣传信息，而这些谣传信息可能会对团队带来影响时。　　二、个体沟通　　所谓“个体沟通”，是指两人之间的沟通。个体沟通主要有以下三种常用的方式：当面沟通、电话沟通和E-Mail(或书面)沟通。　　1、当面沟通　　“当面沟通”是一种自然、亲近的沟通方式，这种沟通方式往往能加深彼此之间的友谊、加速问题的冰释。如下的几种情境宜采用当面沟通的方式进行：　　(1)彼此之间的办公距离较近时(如两人在同一办公室);　　(2)彼此之间存有误会时;　　(3)对对方工作不太满意，需要指出其不足时;　　(4)彼此之间已经采用了E-Mail的沟通方式但问题尚未解决时。　　需要提醒注意的是：沟通双方如果距离不是很远，请优先采用当面沟通的方式。我有时看到沟通双方的距离不过一二十米还采用电话沟通的方式，这是非常不可取的。　　2、电话沟通　　“电话沟通”是一种比较经济的沟通方式。如下的几种情境宜采用电话沟通的方式进行：　　彼此之间的办公距离较远、但问题比较简单时(如两人在不同的办公室需要讨论一个报表数据的问题等);　　彼此之间的距离很远，很难或无法当面沟通时;　　彼此之间已经采用了E-Mail的沟通方式但问题尚未解决时。　　需要特别注意的是：在成本相差无几的情况下，请优先采用当面沟通的方式。　　3、E-Mail(或书面)沟通　　“E-Mail(或书面)沟通”是一种最经济的沟通方式。沟通的时间一般不长，并且不受场地的限制，因此被我们广泛采用。这种方式一般在解决较简单的问题或互相知会一些信息时采用。在计算机信息系统普及应用的今天，我们很少采用纸质的方式进行沟通，因此以下只针对“E-Mail”的沟通方式进行总结。如下的几种情境宜采用E-Mail沟通的方式进行：　　(1)小问题沟通时(如双方讨论一下某函数的使用语法等);　　(2)复杂问题需要借助“书面”才能表达清楚时(这类问题往往需要采用书面表达和口头表达相结合的方式);　　(3)需要对方先思考、斟酌，短时间不需要或很难有结果时(如请教对方一个技术问题时先将问题告知对方等)。　　需要特别注意的时：在E-Mail来回多次而问题尚未得到解决或甚至引起误解时，一定要及时终止E-Mail这种沟通方式，改用电话沟通或当面沟通的方式进行。　　需要特别指出的是，个体之间沟通时，尽量多采用当面沟通的方式进行。“能当面沟通的，就不要采用电话沟通;能电话沟通的，就不要采用E-Mail沟通”，这是“个体沟通”方式的基本选用原则。　　“沟通无极限”，灵活运用沟通方式是一项难得的技能。但愿以上的文字，能给我们的工作带来借鉴。第八章-项目管理风险计划一、选择题1、在风险分析中使用灵敏度分析可以（C）A.取代不确定性分析B.估算管理层对风险的厌恶级别C.估算一个项目变量变更对整个项目的影响D. 确定达到项目目标的概率2、以下各项关于回避风险的陈述除了（C）都是正确的:A.消除引起风险的因素B.决定不对风险过高的项目进行投标C.风险倘若发生,就接受后果D.决定取消采用具有高风险的新技术，而采用原来熟悉的技术3、下面哪项不是风险管理的过程（D）A.风险评估B.风险识别C.风险规划D.风险收集4、在靠近河边的某建筑工地，洪水毁坏了所有挖掘的地基，这是发生了什么类型的风险?（B）A.已知风险（Knownknowns）B.可预测风险（Knownunknowns）C.不可预测风险（unknownunknowns）D.其他5、在风险分析过程中，确定已经识别的一个风险事件是无法避免的，也是不能减轻的，也不能投保，这是一个关键的风险事件，一旦发生可能造成项目的失败，项目经理最佳的选择是（B）A.降低风险的级别，项目团队将找到一个克服故障的方法B.特别关注，加强管理该风险事件和所有的相关事件C.让风险评估小组继续分析该风险事件，直到降低预期影响D.忽略风险评估，因为不管赋予什么值，都只是一个估算。6、关于回避风险的策略，下面哪个是不正确的（B）A.回避风险是最有效的策略B.风险发生概率极高、风险后果影响很严重时才可以考虑采用这个策略C.当其他的风险策略不理想的时候，才可以考虑这个策略D.不是所有的风险都可以采取回避策略的7、风险的三个属性是（C）A.风险发生的时间、地点、负责人B.风险事件、时间、影响C.风险事件、概率、影响D.风险数量、风险影响程度、概率8、购买保险是（A）类型的风险处理策略A.风险转移B.风险规避C.风险抑制D.风险自担9、在什么情况下可以采用德尔菲方法进行风险识别（B ）A.存在模拟模型B.需要大家的统一意见C.有大量历史项目D.风险概率明确二、分析判断题1、利用决策树风险分析技术来分析如下两种情况的，以便决定你会选择哪种方案：（要求画出决策树）方案１：随机投掷硬币两次，如果两次投掷的结果都是硬币正面朝上，你将获得１０元；投掷的结果背面每朝上一次你需要付出１.５元。方案２：随机投掷硬币两次，你需要付出２元；如果两次投掷的结果都是硬币正面朝上，你将获得１０元。第一种：收益：P=0.25,outcome=10EMV=2.5付出：P1=0.25,out1=-3P2=P3=0.25,out2=out3=-1.5EMV=-1.5实施：EMV=1不实施：EMV=0第二种：收益：P=0.25,outcome=10EMV=2.5付出：P=1,out=-2EMV=-2实施：EMV=0.5不实施：EMV=0由此可见应该选择第1种方案。阅读材料2010年pmp美国项目管理考试项目风险管理练习题及答案2 1、在风险分析中使用灵敏度分析可以：A、取代风险量化中的不确定性分析B、估算管理层对风险的厌恶级别C、估算一个项目变量变理对整个项目的影响D、A和BC【参考答案】2、有两类风险：商务和可保险型，以下哪项可看作可保险型风险A、薪水册成本B、机会成本C、沉淀成本D、有担保的承包商造成的损害D【参考答案】3、如果决策的结果预先不知道，这是以下哪个概念的定义A、确定性B、风险C、不确定性D、已知-未知C【参考答案】4、针对固定价合同，付款的风险是：A、承包商的实际成本B、承包商的成本加固定费用C、在承包商的投标中未公开的应急费用D、根据风险评估预测所作的预测成本并用于处理风险C【参考答案】5、获得可以降低风险量的项目信息的最准确的方法是：A、采用头脑风暴技术识别风险B、利用以前类似项目的历史数据C、灵敏度分析D、Delphi技术B【参考答案】6、由谁最终负责确定和管理项目风险A、项目发起人B、经理C、团队D、经理和项目发起人A【参考答案】7、现在已经落实了项目预算，然而在预算或项目范围中却有些工作没有计划到，在哪儿可以找到执行这些新发现的要作的资金？A、应急储备B、项目利润C、管理储备D、放弃资金 C【参考答案】8、在风险应对控制中，纠错行动主要由-------组成？A、执行已计划的风险应对B、改变进度和成本基准计划C、更新概率和价值的估算D、更新风险管理计划A【参考答案】9、风险管理包括在项目生命周期对不确定性进行------、-------和-------的过程A、量化、控制、监控B、分析、监控、应对初始化C、成本计算、计划编制、约束D、识别、分析、应对D【参考答案】10、灵敏度分析和头脑风暴法是两种不同的风险识别方法，灵敏度分析的优点有：A、仅针对公众确定风险B、考虑独立的答案C、管理层理解可能会有大量不同的结果D、可以提供项目经理可能缺乏的对项目的理解C【参考答案】11、以下各项关于规避风险的陈述除了---------都是正确的A、关心消除引起风险的元素B、包括决定不对风险过高的项目进行投标C、风险倘若发生，就接受后果D、当客户对利于降低风险时，将风险遗留给客户C【参考答案】12、某风险事件已经发生并产生了占总项目成本15%的影响，下列哪些行动是最合适的措施？A、通知正确的项目干系人B、更新项目预算C、控制成本D、与团队成员一起采用集体自由讨论的方式A【参考答案】13、项目风险的三个属性是---------、-----------和------------------A、可能发生什么、发生在谁身上、造成多少成本B、告示、相关事件的频率、发生概率C、质量、风险计划编制、风险事件的总数量D、风险事件、发生概率、受威胁的金额D【参考答案】14、权变措施的确定是在风险管理的哪个步骤A、风险识别B、风险定性分析C、风险应对规划D、风险监控 D【参考答案】15、确定风险的承受度是用以：A、协助团队对项目的风险程序分级B、协助项目经理估计项目C、协助团队安排项目进度D、协助管理层了解其他经理是如何参与项目的A【参考答案】16、在靠近河边的某一建筑工地，洪水毁坏了所有挖掘的地基，发生的是什么类型的风险？A、已知-未知风险B、未知-未知风险C、已知风险D、不可预见的风险A【参考答案】17、设计工程师通知你，找到了更便宜的零部件，但是你不能确认该零部件会否影响产品的性能，你必须先：A、拒绝更换B、根据承包商的固定价来评估零部件的成本C、考虑使用新部件会带来的风险D、与现有的厂商就这个新部件协商一个更低的价格C【参考答案】18、通过风险分析过程决定识别的一个风险事件无法避免，也不能减轻或保险，这是个关键的风险事件，一旦发生可能造成项目失败，项目经理最佳的选择是：A、贬低风险的重要性，让项目团队找到一个克服任何失败的方法B、非常关注，加强管理该风险事件和所有的其它界相关事件C、让项目评估小组继续分析该风险事件，直到降低预期负值D、忽略风险评估，因为不管赋予了什么值，都只是一个估计，绝对不会完全等同于预期的状态B【参考答案】19、假设估计幅度的两端是平均数的±3西格玛，以下哪项幅度估计的风险最低？A、30±5天，B、22-30天C、最乐观为26天，最可能为30天，最悲观为33天D、A和B一样，风险都低于CC【参考答案】20、要起到效果，风险管理过程应该是A、主要应用于概念和收尾阶段，在一定程度上用于执行和计划编制阶段B、贯穿整个项目，适用于系统分解和项目组织的各个级别C、包括集中某些项目干系人识别风险和制定降低风险战略D、注意高层管理认为中关键的风险B【参考答案】来源:考试大-项目管理师考试第九章-软件项目合同计划 一、选择题：1.某项目经理刚刚得知卖方增加了成本，项目经理首先应该确定是否（A）A.有足够的储备处理这个变更B.另外的卖方可以按照原来的成本完成项目C.另外的项目能够节约预算D.任务是关键的项目任务2.可以在（B）阶段采用Make-or-buy决策分析A.卖方选择B.立项（采购计划编制）C.合同管理D.成本计划3.合同激励的最终目标是（D）A.卖方节约成本B.买方节约成本C.增加卖方成本D.协调合同双方的目标4.买卖双方之间存在的法律合同关系称为（C）A.合同条款B.合约C.合同当事人D.其他5.哪种合同类型，卖方承担的风险最大（D）A.Costpluspercentageofcosts:成本加成本百分比B.Costplusfixedfee:成本加固定费C.CostPlusIncentiveFee:成本加奖金D.FirmFixedPrice：固定价格6.下面哪像与计划签署合同没有关系？（A）A.设计模版B.协议附件C.招标文件D.评估标准7.合同一旦签署了就具有法律约束力，除非（B）A.一方不愿意履行义务B.合同违反了法律C.一方宣布合同无效D.一方没有能力负担财务结果二、判断题 1.如果一个项目的合同类型是固定价格（FFP），合同价格是100万，实际花费160万，则项目结算金额为160万（X）2.成本加奖金CPIF(CostPlusIncentiveFee)合同具有激励机制（V）3.采购是为了执行项目而从项目团队外部采购或者获取产品、服务或者结果的过程。（V）2010年pmp美国项目管理考试采购合同管理练习题及答案21、在项目执行期间，冲突会在合同官员与项目经理之间发生，国为合同官员----A、为不同的部门工作B、需要获得项目经理的批准确才能进行项目的变更C、是唯一能改变合同的人D、对英的具体需求了解很少C参考答案2、某项目经理刚刚得知某卖方增加了产品的成本，项目经理首先应该确定是否-----A、有足够的储备去处理变更B、另一个卖方能按照原定的成本提供产品C、另一个任务能节省预算D、任务是关键的项目活动A参考答案3、下列哪个术语指合同某方不能履行部分或全部合同义务？A、终止B、部分履行C、合同违约D、自动放弃合同C参考答案4、自制/外购分析是------的一部分A、询价B、采购计划编制C、竞争性投标D、合同管理B参考答案5、以下哪类合同包括目标成本、利润、最高价、风险分担比率A、固定价加激励费B、时间和材料C、成本加固定费D、固定价A参考答案6、以下哪项不属于合同管理是的一部分？A、授予合同B、绩效控制C、财务控制D、合同收尾A参考答案7、 一个承包商签订一份正式的书面合同用已规定的资金额安装一栋办公大楼，当承包商开始现场安装时，他发现工作需要花的时间和村料远远超过标书中包括的时间和材料，他告诉客户要么给他更多资金，要么他就拒绝完成项目，他可以这样做吗？A、可以，因为合同不能让承包商赚钱，客户应该理解这一点，因此他要么资金，要么取消合同B、可以，承包商可以宣布合同无效C、可以，因为承包商不愿履行合同D、可以，但是客户有权起诉承包商违约D参考答案8、“只有我老板才可以同意这个变更，但是他现在不在，为什么我们不能坚持进度计划呢？我可以同意这一点，”这是哪一类谈判技术？A、好人、坏人B、拖延C、失踪D、权力有限C参考答案9、以下哪种合同让承包商最关心成本估算？A、固定价B、成本加激励费C、时间和材料D、CPPFA参考答案10、以下关于成本补偿合同的陈述中，哪一句是不正确的？A、卖方对成本控制的兴趣降低了B、付款仅根据货物或服务的交付C、买方更关心卖方的执行情况D、买方的财务风险更大了B参考答案11、有两类基本的保证，哪种类型是关于“可售性”或“实用性”的保证？A、明确的B、暗示的C、保证D、选择性的B参考答案12、合同激励的最终目标是：A、承包商节约成本B、业主节约成本C、增加承包商利润D、协调合同双方目标D参考答案13、买方和卖方商定了一个固定加激励的合同，合同的目标成本是200000美元，目标利润是30000美元，目标价格是230000美元，双方还商定了最高价格为270000美元，分享比率为70/30，如果卖方完成合同的实际成本为170000美元，那么买方要向卖方支付多少利润？A、21000美元B、35000美元C、39000美元D、51000美元 C参考答案14、在项目收尾阶段，卖方的工作人员开始罢工，并且延误产品交付时间，项目经理最好的选择是什么？A、告诉卖方停止工作直到罢工工事件解决为止B、以调节器查的方式缩短项目的其他部分以满足卖方的完工期C、延长承包商的合同期弥补延误D、提醒卖方必须按时完工C参考答案15、描述买方对特殊尺寸、公差、特征、如化学或电子要求，等要求并带有工程图纸的规格称为：A、设计规格B、功能规格C、性能规格D、商务规格A参考答案16、对卖方而言，成本补偿合同的缺点是买方需要：A、每月支付更多B、审计卖方的成本C、经常评估支付的费用D、书面纪录详细的工作范围B参考答案17、合同中的激励条款的作用是：A、增加买方成本B、通过增加成本提高项目质量C、把风险转移给买方降低卖方的风险D、改进合同、协调买卖双方目标的途径D参考答案18、尽管可能有大量副作用，但是合同中的激励条款的主要目的是：A、降低买方成本B、帮助承包商控制成本C、帮助协调承包商和买方的目标，使之与买方的目标一致D、把风险转移给买方降低承包商的风险C参考答案19、根据明确的工作说明书，承包商按规定完成工作，但是买方对结果不满意，这个合同被认为是：A、不完整的，因为买方不满意B、不完整的、因为规格不正确C、完整的，因为承包商满意D、完整的，因为承包商满足了合同的条款和条件D参考答案20、在以下哪种合同中，更容易进行合同范围变更？A、固定价B、固定价加激励费C、成本加成本百分比D、以上都不是C参考答案来源:考试大-项目管理师考试 第十章-软件项目配置管理一、选择题1.在项目进行过程中，2个项目成员使用不同版本的设计说明书，这时项目经理首先应该检查（B）A.信息管理系统B.配置管理系统C.CPID.SPI2.变更控制主要关注的是（C）A.阻止变更B.标识变更，提出变更，管理变更C.管理SCCBD.客户的想法3.为了更好的管理变更，需要定义项目基线，关于基线的描述，正确的是（B）A.不可以变化的B.可以变化，但是必须通过基线变更控制流程处理C.所有的项目必须定义基线D.基线发生变更时，必须修改需求4.项目的基线发生变更应该经过（D）授权执行的A.项目管理者B.质量保证人员C.配置管理人员D.SCCB5.变更控制系统必须包括下列所有的内容，除了（B　）A.文档说明B.成功的谈判C.跟踪系统D.授权核准审批机构二、判断题1.软件配置管理的目的是建立和维护整个生存期中软件项目产品的完整性和可追朔性。（V）2.软件配置项是变更控制系统中的决策系统（X）3.统计被批准的配置项是一种配置审计（X）4.在进行配置管理过程中，一定要采用高档的配置管理工具（X）第十一章-软件项目集成计划一、选择题1、下列哪个不是项目管理计划的一部分？（C）A.里程碑图示B. 进度C.数据库设计D.风险清单2、项目管理过程中的进度目标、成本目标、质量目标、范围目标等各个目标之间是（B）A.相互独立B.相互关联和制约的C.进度目标最重要D.没有关系的二、判断题1、进度和成本是关系最为密切的两个目的，几乎成了对立关系，进度的缩短一定依靠增加成本实现，而成本的降低也一定牺牲工期进度为代价的。（V）2、项目无论大小，在编写项目集成计划的时候需要按照统一的标准模版进行编写（X）3、为了编写一个好的集成项目计划，项目经理应该通晓项目知识域的相关知识，与项目团队人员一起协作完成项目计划（V）4、为了节约成本，可以适当减低项目过程中的质量标准。（X）5、项目管理过程是一个集成的过程，范围计划、进度计划，成本计划，质量计划，风险计划是相互联系的。（V）6、所有的项目集成计划都按照国家的标准文档编写。（X）7、一个好的项目计划的开发应该是渐近式的。（X）8、项目的范围发生变化，也必然会影响项目的工期进度、成本、项目的质量。（V）第十二章-软件项目执行控制过程一、选择题1.移情聆听需要理解他人的观点，为了展示移情聆听的技巧，项目经理应该（B）A.检查阐述的内容是否正确B.重复他人的内容，并且有感情色彩C.评估内容并提出建议D、重复2.项目将近收尾的时候，项目职员更关注将来能够分配的任务，而不是当前的项目，下列哪项是当前项目职员的需要？（C）A.生理需求B.受人尊敬C.安全D.自我实现3.项目原来预计2008.5.23完成1000元的工作，但是目前（2008.5.23）只完成了850元的工作，而为了这些工作花费了900元，则成本偏差和进度偏差各是多少？(D)A.CV=50元，SV=-150元B.CV=-150元，SV=-150元C.CV=-50元，SV=-50元D. CV=-50元，SV=-150元4.抽样统计的方法中，（B）A.应该选择更多的样品B.以小批量的抽样为基准进行检验C.确定大量或批量产品质量的唯一方法D.导致更高的成本5.在一个项目会议上，一个成员提出增加任务的要求，而这个要求超出了WBS确定的项目基线，这时，项目经理提出项目团队应该集中精力完成而且仅需完成原来定义的范围基线，这是一个（B）的例子A.范围定义B.范围管理C.范围蔓延D.范围变更请求6.进度控制重要的一个组成部分是（A　）A.确定进度偏差是否需要采取纠正措施B.定义为项目的可交付成果所需要的活动C.评估WBS定义是否足以支持进度计划D.确保项目队伍的士气高昂,发挥团队成员的潜力7.标准差和风险有何关系（B）A.标准差告诉我们历时是否现实B.标准差告诉估算是否准确C.标准差说明是否有机动性D.标准差说明估算的不确定性有多高8.CPI=0.90的说明（B）A.目前的预期成本超出计划的90%B.投入一元钱产生0.90元的效果C.项目完成的时候，将超支90%D.项目已经完成计划的90%9.从质量控制图的控制上限和下限，可以知道（A）A.可以接受的过程偏差B.技术规范的界限C.可以接受的产品偏差幅度D.技术性能测量的基准10.“我们为什么大家不能都让一步解决这个问题哪？”，这是哪类冲突解决方法的体现？（B）A.解决问题（Confrontationorproblem-solving：）B.妥协（Compromise）C.强迫方式（Forcingmode）D. 撤退(Withdrawal：)11.当代冲突认为，（B）A.冲突是坏事情B.冲突常常是有利的事情C.冲突是由捣乱分子制造的D.应该避免冲突12.项目中的小组成员要同时离开公司，项目经理首先应该做什么（A）A.实施风险计划B.招募新员工C.与人力资源经理谈判D.修订计划二、计算题1.一个任务原计划2个人全职工作2周完成。而实际上只有一个人参与这个任务，到第二周末，这个人完成了任务的75%，请计算项目的CPI和EAC?CPI=2*0.75=1.5BAC=2*2=4人周EAC=BAC/CPI=4/1.5=8/3人周2.ABC公司正在进行一个项目，下表是项目目前的一些指标.计算总的估算成本BAC，截至4/1/2008项目的状况如何,通过计算BCWP,BCWS,ACWP,SV,SPI,CV,CPI来说明。参考答案：任务BCWSACWPBCWPCVSVSPICPI15105-5010.522520255011.25316050160110013.24000000/5000000/6000000/ 所以，截止4/1/2008，对于整个项目：BAC=330,BCWS=190,ACWP=80,BCWP=190由此可得：CV=BCWP-ACWP=110,SV=BCWP-BCWS=0,SPI=BCWP/BCWS=1,CPI=BCWP/ACWP=2.375说明：CV>0，项目不超出预算；SV=0，进度正常；SPI=1，项目按照进度进行；CPI>1,表示项目进度高出预期。三、分析题1.下面是一个项目的目前的运行数据，计算项目所有的基本度量和运行指标，这个项目的进度还正常吗？假设目前的日期是4/15/2008.参考答案：任务BCWSACWPBCWPCVSVSPICPI1507050-20010.71235203515011.753204020-20010.5440404000115000000/6000000/所以，截止4/15/2008，对于整个项目：BAC=285,BCWS=145,ACWP=170,BCWP=145由此可得：CV=BCWP-ACWP=-25,SV=BCWP-BCWS=0,SPI=BCWP/BCWS=1,CPI=BCWP/ACWP=85.30%说明：CV<0，项目超出预算；SV=0，进度正常；SPI=1，项目按照进度进行；CPI<1,表示项目超出预算。 PMP模拟题—沟通管理40题（题目&答案）在很多年以前，一位好的项目经理并不一定要是一位交流高手。客户们通常并不喜欢这种情况，但是由于项目经理能够向他们提供产品，他们也就接受了。然而，在今天这个崭新的IT世界里，所有的项目都要在客户的合作下才能够完成，而这种合作绝对离不开良好的交流。事实上，项目中出现的很多问题都是交流不善所产生的结果。但是，聪明的项目经理是懂得如何来解决交流中出现的问题的。问题所在 一旦交流出现了问题，项目的成功就会遇到阻碍。那么问题通常出现在那些方面呢？期望值不同 项目经理要努力让与项目有关的每一个人建立起同样的期望值，包括项目应该何时完成、带来什么样的结果，成本如何。这些期望值最初在对项目进行计划时就应该在计划书中明确下来。但是，很多项目经理没有能够让关键股东及时了解期望值的变化。人们在做出决策时通常要依据当时所掌握的最佳信息，如果项目经理不能让所有人都对项目的期望值有同样的了解，就会在同步性上出现问题。意外如果不能及时了解项目进展，人们就会对项目进行过程中出现的变化感到意外。例如，如果你无法按照预计工期完成项目，而又不想让股东在项目进展报告中了解到这一点，那么该如何去做呢？前摄性的交流意味着及时意识到无法按照预计工期完成项目的风险。然后继续按照预计工期的要求进行项目。如果你不得不宣布无法按照预计工期完成项目，其他人能够有所准备，不会因此而感到过于不安。人们通常会由于在最后时刻才得知坏消息而感到愤怒和沮丧，因为他们已经来不及适应变化了的情况了。没有人知道项目的进展情况在一些情况下，股东们并不真正了解项目的进展情况。如果没有正确的信息，人们是无法做出最佳的决策的。如果他们不了解项目的进展情况，就要花费额外的时间去搜集更进一步的信息。事实上，如果你及时向股东提供项目进展信息，而他们却不停的向你追问更新的信息，这可能表明你们之间的交流还是存在着问题。人们在最后时刻受到项目的影响在这种情况下，项目经理没有提前让其他人了解项目会对他们产生的影响。交流通常总在最后一刻，但往往是为时已晚。 这样的例子有很多。例如，项目经理在三个月之前就已经知道自己需要一位专家，但是却在立即需要专家帮助之前一周才开始寻找。这样，其他人就无法做好充分的准备。小组成员不知道大家对自己的期望值练习题：1、 现在的项目比以往的项目牵扯到更多的国际合作和形形色色的干系人。因此，如果没有在项目进行之初统一大家的理解，那么对项目的霎时间、成本业绩方面的目标可能会出各种各样的解释，所以项目动员大会是非常重要的（即使是通过多媒体的形式召开的动员大会也是具有重要的意义）。下列各项中，哪一项不属于动员大会的目标A、确立项目各部分的沟通关系和标准形式B、审阅项目计划C、确定个人和小组的责任和义务D、讨论与合同有的关、具体的法律问题2，沟通管理计划的一个目的是提供有关以下什么的信息A、获取和储存信息的方法B、当不需要项目小组成员的时候将小组成员调离项目的方法C、项目组织与干系人的责任关系D、每个项目小组成员的经验和技能水平3，币值波动、政治动荡、中央和地方政府之间的竞争，以及不同利益集团之间的冲突可能会干扰国际项目的管理。管理国际项目的项目经理应该意识到跨文化环境的主要影响因素，并特别重视A、建立绩效报告制度B、建立沟通管理系统C、建立和执行生产进度表以方便信息分配，避免在定期会面之间出现情况的变化D、通过翻译服务起草正式的项目报告4，你目前正忙着做项目的收尾工作。在这个令人兴奋的最后阶段，在下列哪个方面最容易引发冲突A、进度问题B、成本超支C、技术问题D、缺乏客户的认同5，你被任命为一个项目的经理。在你曾经参加过的项目中，整个团队的成员在项目动员大会之后就很少再碰面，你对这种做法比较失望。因为在整个项目进展过程中项目团队成员看不到项目进展的整体情况，有时你也看不到呈报给高层管理者的项目进展报告。因此你相信与项目团队成员分享信息是非常重要的。作为项目经理，你最先采取的行动就是建立一套信息检索系统。而下列哪一项不属于信息检索系统的一部分A、手动归档系统B、项目管理软件C、项目内部网D、电子数据库6，撰写项目进展报告时所使用的"50－50"规则主要用于A、计算精确的增值B、比较准确的估计挣值的大小C、判断进度方差D、以货币值来判断进度方差7，一个公司为改善沟通和团队协作可以选择使用一个紧缩矩阵的形式把大家组织起来。这种方法还能促进A、快速赶工B、协作工程C、资源平衡D、 地理上分散或虚拟团队的工作8，你管理着公司的一个大的工程，这个工程下面包括了五个子项目。其中一个子项目行将结束，并且项目小组的大多数成员已经重新分配到其它的岗位上。今天项目经理问你是否可以在项目、正式结束之前离职以接手新的任命，因为她必须在三天之内到任，否则珲个机会就将会被别人抢走。你知道这个项目的许多行政事务还需要了结。你最后的反应是A、任命另一个人担任项目经理负责收尾工作，同意原项目经理接手新的工人，但是要求她出席与客户最后的交接会议B、要求项目经理继续负责项目，因为她是负责收尾阶段的最佳人选C、即使你的工作任务很重，但是你还是自己来负责这个项目的收尾工作D、同意项目经理接手新的任务，但是要求她在周末和晚上的时间负责原项目的收尾工作9，以下项目经理的资格要求中最重要的是A、管理经验B、谈判技巧C、技术领域的教育背景D、与他人有效合作的能力10，你是一个系统整合项目的负责人，该项目在你的公司中有很多内部项目干系人。现在你要着手准备编制项目计划。由于在公司中很多有都对这个系统以及它的发展进程非常感兴趣。因此你决定要准备一个项目沟通管理计划。在准备此计划时，你要做的第一步是什么A、进行干系人分析来评估各个干系人的信息需求B、制定一张生产进度时间表来明确实施每种类型沟通的时间C、对你计划要传达的信息进行描述D、建立一个所有项目文件的数据库以方便各位干系人随时查找11，项目团队成员要经常学习新的技能，并在项目实施的过程中不断地提高使用这些技能的熟练程度。对于项目经理而言，一个工作重点是要更新员工资料库中有关雇员技能的信息。这一工作应该在下述哪个管理过程中完成A、资源计划编制B、沟通计划编制C、团队发展D、行政收发12，在绩效报告的多种技术和工具中，哪一种结合了范围，成本（资源）和进度信息A、绩效评估B、差异分析C、趋势分析D、挣值分析13，项目管理中最需要运用谈判技巧的三种情形是A、为了确保项目得到足够的资源来支持项目：对项目团队成员提供绩效评估制作工作分解结构B、制作工作分解结构；决定项目的主要进度管理项目变更C、使用转包商；编写项目范围说明；在项目实施过程的变更管理D、确保高层管理对项目的支持；与职能经理的合作；加强项目团队建设14，以下哪一项目描述了小组内的部的强大压力，使得团队不行不放弃重要的、有创造性的主意以遵守团队标准A、群体内部压制B、群体发言一致C、群体思维D、群体统一意见15，作为一名项目经理，在于员工进行沟通的时候你想要采取移情式的聆听方式。在使用这种方法时，你应该A、 重复对方所说的话B、试探对方的意思，然后掂量谈话的内容C、先评价内容再提出建议D、重新叙述这个内容再仔细品味感觉16，你刚刚收到客户对项目的正式的确认。你下一步应该做的是A、把接受到的确认文件分发给其他的项目干系人B、把接受到的确认文件归入项目档案C、同员工一起整理在这个项目中获取的经验和教训D、进行项目审核17，组织政策和哲学的陈述，职位说明和限制条件说明　是以下什么的例子A、从上至下的交流B、横向沟通C、外部沟通D、平级沟通18，绩效衡量基线为A、计划价值B、挣值C、实际成本D、计划完成工作的实际成本19，你决定要在公司中组建一个PMP考试的学习小组，邀请公司内部其他的项目经理一起参加，以此帮助大家更好地准备这次考试。由于公司总经理已经决定要奖励每个通过考试的人5000美元，所以每个人都有了很强的动力要通过考试。那么，在组织这个学习小组的过程中你要采用什么类型的沟通方式呢A、水平型B、垂直型C、正式型D、外部型20，你负责的项目已经进行了18个月了。某天，公司的CEO给你发了一封电子邮件，要你向所有的、确定的内部和外部的干系人报告项目当前的情况。报告的时间定在了下周一。你预计可能会有50多有出席。报告准备工作的第一步应该是A、明确报告的听众B、确定目标C、确定报告的总体形式D、设计一个报告战略21，有效的沟通对于项目的成功至关重要。范围变更、限制条件、假设、整合与界面要求，重叠的职能和职责以及其它许多因素都对沟通提出了挑战。沟通上的障碍很可能导致A、生产力下降B、敌意增强C、士气低落D、冲突增加22，在项目的收尾阶段，一系列的行政事务必须得到实施和了结。一个基本的关注点就是评估项目的有效程度成功完成这一任务的一个方法就是A、准备一个业绩报告B、实施审查C、 进行业绩评价D、进行采购审核23，在谈判中最常出现的沟通问题是A、一方曲解了对方所表达的内容B、一方可能屈服于对方的立场C、一方可能有意使对方迷惑D、一方可能过于关注于以下要讲什么而没有听到对方的发言24，用来预测项目完成日期的SPI运用的计算方程式是A、EV/ACB、PV/EVC、ACWS/PVD、EV/PV25，项目经理可以通过以下措施提高项目的沟通效率以及项目小组的建设，除了A、设立一个"作战室B、作为良好沟通的阻碍者发挥作用C、作为一个项目促进者发挥作用D、举行高效率的会议26，在项目收尾阶段，许多项目经理都倾向于尽量拖延人员的再安置，因为A，他们　不愿卷入任何与人员再安置有关的个人冲突之中B，他们相信没有有愿意离开项目C，职能经理不愿项目小组成员回原来的岗位D，项目小组成员不愿接受新的任命27，在与客户打交道的过程中，项目经理应该A、保持诚实以避免项目或机构被起诉B、尽力形成一种友好、诚恳、开放的关系C、通过劝说客户扩大项目范围来获取更多的利益D、做能使顾客满意的任何事，以嬴得更多生意28，你在管理一个项目，该项目开发一种以大豆为原料，不含乳糖，富含镁的高营养饮料。该产品针对的是50岁以上的用户。你最近听说你的客户将你们的项目进度报告称为"汉莫拉比法典"，因为它们看起来是用象形文字书写的，只有埃及人才能读懂。这种情况可以通过以下哪种方法避免A、在项目开始的时候就通知客户报告将采用的形式B、运用风险管理技术识别来自客户方面的风险C、雇佣一名专业报告撰写人员准备标准化的报告D、进行沟通计划29，当与一个行动型的人沟通时，项目经理应该A、尽可能简短，强调他或她的观点的可行性B、提供可选方案，包括利弊C、在对方离题时保持耐心D、尽可能地说得快，保证所有信息传达给对方30，过少的沟通和过多的沟通都可能给项目带来麻烦。你想要确保自己收集到的有关项目进展和状态方面的信息对于项目干系人具有实际意义。为了达到这个目的，你要进行干系人分析并依此来判断干系人要求信息达到什么细致程度。通过下列哪项来实现这个目的A、业绩衡量基线B、项目管理方法C、 项目战略及方法D、沟通管理计划31，与他人会谈以达成一致或者共识的过程被称为A、双赢B、谈判C、争取同意D、对抗32，在每个项目结束的时候，项目小组应该准备一个经验总结，该总结应该集中在以下方面，除了A、与组织的其它项目小组分享最后的经验B、警告其它他人可能发生的问题C、对缓解风险的方法提出建议，以保证项目成功D、只分享项目积极的经验，以方便组织的其它项目借鉴33，在项目生命同期的几个阶段中，一个项目的文化能在很大程度上影响项目的成功。你是一个项目经理，团队成员来自不同的文化背景，在项目进行过程中你必须创造一个好的环境以最大程度地挖掘大家的潜力。大多数人都是以自己的文化背景为基础来看待其它的文化，而一个项目的文化也会随着项目生命周期的改变而改变。在项目收尾阶段，文化的重点是A、参与性B、竞争性C、专注于信息的传递D、合作性34，项目的行政收尾工作不应拖延到项目结束，因为A、有用的信息可能丢失B、可能要重新任命项目经理C、项目小组成员可能在项目结束时已经重新分配到其它的工作岗位上了D、卖方希望早日付款35，你最近被任命为项目管理的副总裁。你将参加对所有时间超过一年，涉及重要客户或者预计成本超过一百万美元的项目进行绩效审查。为这些审查做准备，也为了确保审查能为未来的项目提供借鉴，你相信项目经理必须确保A、提供准确、统一的有关工作成果的信息B、所有项目都进行挣值分析C、在会议前会议出席者能看到所有的项目文件D、重点是成本和进度差异，而不是范围，资源，质量和风险36，业绩报告主要用于向干系人提供关于项目范围、进度、成本以及质量方面的信息。下列哪项陈述最准确地说明了这一过程A、配置控制委员会收到业绩报告并提出变更要求来调整相应的项目工作B、业绩报告主要用于考察挣值分析，借以判断成本是否超支，是否需要修改预算C、业绩报告包括详项目状态报告、项目进展报告和分析项目未来状态和进展情况的预测报告D、业绩报告包括柱状图、流程图以及条形图来说明项目各组成部分和工作间的相互信赖关系37，以下关于项目环境中的沟通的陈述哪一项是正确A、项目经理必须承担保证信息得到正确理解的主要责任B、有效率的会议，"作战室"和紧密的矩阵可以提高沟通效率C、如果项目包括12名成员，则存在48中可能沟通渠道D、大多数项目经理花费他们工作时间的30%在沟通上38，项目档案是A、 项目产品的说明文件B、从此项目中获取的经验和教训C、一整套编入索引的项目记录D、仅保留公司最重要和最复杂的项目39，在面对的交流过程中，信息的传递是在语言和非语文两个层次上同时进行的。一般来讲，通过非语文传达的信息占整个交流过程总信息量的比例是多少A、5%－15%B、20%－30%C、40%－50%D、大于50%40，项目符合或者超过了客户要求的正式确认对于项目管理室必要的。这样的确认不包括下列哪一个方面A、客户对项目结果的正式接收B、符合承担项目组织的要求，包括人员考核，预算报告和经验总结C、客户对项目交付成果的正式接收D、通过了质量控制检查答案：1、D、讨论与合同有关的、具体的法律问题在项目合同签订或得到批准后，开一个启动会议能为项目参与者提供一个相互了解和回顾项目相关信息的机会。它不是讨论项目细节问题的论坛。｛实施｝斯达肯布鲁克和马歇尔1985，18－192、A、获取和储存信息的方法计划还包括表明用来分配各类信息的方法以及信息将分配给哪些个人和组织的分配结构，产生每类通信时的生产进度以及查找计划通信之间的方法。列入计划的内容还有对需要时将怎样更新和修改计划的讨论。通信计划是项目计划的一个组成部分，根据项目要求，通信计划可以是正式的或非正式的，非常详细的或结构扼要的。｛规划｝PMIPMBOK2000，120－1213、B、建立沟通管理系统项目有关各方必须即使获得信息。通过沟通管理中的标准方式进行的全球范围的沟通可能会降低文化差异带来的影响。｛执行｝Verma1997，110；PMIPMBOK2000，2000，1214、A、在项目实施过程中，任何进度的拖延在项目最终阶段都变得非常明显。在收尾阶段，面对着严格的最后期限，项目通常会变得紧张而又忙碌，所有行动都会集中在按照规定的时间和规范来完成项目上。｛收尾｝梅雷迪斯和曼特尔2000，241－2425、C、项目内部网信息检索系统和信息发送系统是发送信息的工具和技术。项目会议、打印文件的分发、共享的网络电子数据库、传真、电子邮件、语音邮件、视频会议和项目内部网都是项目信息发送的具体方法。｛实施｝PMI PMBOK2000，121－1226、B、比较准确地估计挣值的大小要计算EV值就需要知道任务已经完成多少的百分比。"50－50"规则就是用来做这个的。一旦任务开始了就相当于完成了一半的工作，任务相关的一半的PV也就进入了项目的帐本。直到任务全部结束了，余下的一半PV值才能被入帐。当考虑许多任务时，使用这种方法就能够得到一个很好的EV的近似值。｛控制｝佛雷姆1995，207－2087、B、协作工程紧密的矩阵一词意思是说，所有的团队成员都　在同一地点或彼此非常接近的地方工作。这一概念曾在建设项目、新产品开发和公共劳动之类的项目中得到有效地运用。一个紧密的矩阵能有助于协作工程是因为设计工程师像产品工程师一样也都在同一地点工作。这就确保了项目的设计和产品一样能节约成本。｛实施｝沃玛1997，1698、A、任命另一个人担任项目经理负责收尾工作，同意原项目经理接手新的工作，但是要求她出席与客户最后的交接会议虽然新的负责收尾工作的经理缺乏项目知识，但是他可以联系原项目经理或者项目小组成员弥补不足。要求原项目经理出席客户交接的会议能保证项目的正式接收以及与客户的工作关系得以继续。｛收尾｝MeredithandMantel2000，554－5569、D、与他人有效合作的能力项目管理要求那些通常不直接向项目经理负责的人完成工作。项目经理影响项目小组成员和其它有关各方面的能力对于项目的成功至关重要。｛执行｝AdamsandCampbell1982，1410、A、进行干系人分析来评估各个干系人的信息需求干系人分析主要用来分析干系人的信息需求、并明确要满足那些所需要的资源。这一分析应该包括对提供所需信息要用到的适当的方法和技术的考虑。｛计划编制｝PMIPMBOK2000，12011、D、行政收尾行政收尾包括收集项目记录、确保它们符合最终规范要求、分析项目的成就、效果和应吸取的教训，并整理这些资源以备将来不时之需。每个项目阶段都应该妥当地收尾以确保有用的信息不致遗失。｛收尾｝PMIPMBOK2000，12512、D、挣值分析挣值分析通过EV，PV和AC结合了成本和时间表信息，衡量和评估项目的绩效。｛控制｝PMIPMBOK2000，12313、C、使用转包商：编写项目范围说明；在项目实施过程中的变更管理转包商的使用比项目相关的所有其他方面都会涉及到更多的法律程序，而项目经理编制范围说明和变更管理的报告则是他们所面临的最常见也是麻烦的事情。因此，具备能使所有干系人都满意的谈判能力和方法是非常重要的。｛实施｝梅雷迪斯和曼特尔2000，23014、C、群体思维IrvingJanis1971年发明了这个词语，警告人们注意当小组成员变得过于一致和顺从时带来的严重不利。｛执行｝StuckenbruckandMarshall1985，38－3915、D、重新叙述这个内容再仔细品味感觉想要通过以加入感情的聆听方式来理解别人的观点和感觉就需要你按照别人看待世界的方式来看待这个世界。和同情式的聆听不同的是，加入感情的聆听不存在任何评论的因素。｛实施｝16、A、把接受到的确认文件分发给其他的项目干系人项目的正式接受要求有证明文件来说明客户已经验收并接受了项目的产品。在开始其他的行政收尾工作之前，接受确认文件应该分发给干系人。｛收尾｝PMIPMBOK2000，125－12617、A、从上至下的交流从上至下的交流是对项目小组成员和其它雇员的指示和控制。它包括了与工作有关的信息上，如行动要求，标准，行动时间，须完成的行动以及进度衡量等。｛执行｝PMI PMBOK2000，121；Verma1997，162－16318、A、计划价值PV是绩效衡量基线或者最初预计的项目成本。PV，EV和AC被用来确定EAC以及成本和时间表变量。项目执行过程中任何时间点落后于时间表的情况都可能通过这些数据得到确定。｛控制｝Stuckenbruck1981，12519、A、水平型沟通技巧主要是用于在信息的发送者和接受者之间交换信息。水平型沟通选用于公司内部相互平等的职员之间的交流，这与强调上级下级关系的沟通是不同的。｛实施｝PMIPMBOK2000，12120、B、确定目标只有在目标确定之后，其他问题才能得到明确有效地执行。信息必须与听众的需求相适应。｛实施｝阿克1992，29；PMIPMBOK2000，122；沃玛1997，18－1921、D、冲突增加沟通的障碍导致信息流通不畅。相应地，信息被接收者曲解，因此产生不同地理解。如果误解不消除，不良的沟通将增加项目有关各方的冲突，进而造成其它选项所表明的问题。｛执行｝ES1　October2001，7－4；Verma1997，24－2522、C、进行业绩评价业绩评价是评定项目成败的一个有用工具。｛收尾｝PMIPMBOK2000，123和12523、A、一方曲解了对方所表达的内容有效的沟通是成功谈判的关键。误解和曲解是沟通中最常见的问题。一个项目经理应该积极聆听对方的意思见，并有的放矢的发言。｛执行｝Fisheretal.1991，32－34；Verma1996，16524、D、SPI的计算方法是将计划在特定时间内用于某个活动的得到批准的预测成本PV除以挣值EV，得出的结果即是SPI。｛控制｝PMIPMBOK2000，12325、B、作为良好沟通的阻碍者发挥作用除了其它几个选项所表明的方法之外，项目经理还可以通过消除沟通的障碍因素以及作为有效的沟通者的典范来提高沟通的有效性。｛执行｝StuckenbruckandMarshall1985，32－3326、A、他们不愿卷入任何与人员再安置有关的个人冲突之中项目经理认识到当宣布新的任命或者撤人员的时候，个人冲突可能出现。一旦小组成员得知他们已经被再安置，他们可能对项目失去了兴趣不愿跟以前一样努工作。｛收尾｝MeredithandMantel2000，55627、B、尽力形成一个友好、诚恳、开放的关系建立在诚实基础上的关系能够经得起灾难的考验。所以，对于一个项目经理来说，最好的方法就是在交易中保持诚实。当一个客户对项目经理的可信性毫不怀疑的时候，能额外收入的工作也就可能马上到来了。｛实施｝亚当期手康贝尔1982，1028、D、进行沟通计划在沟通计划阶段将准备透过管理计划，该计划应该包括对将发布的信息的描述，包括了格式，内容，详细程度和适用的习惯和定义等等。｛规划｝PMIPMBOK2000，12029、A、尽可能简短，强调他或她的观点的可行性行动型的人注重实效，讨厌对一个问题过多研究。因此，最好的办法在完全表达了观点的同时说明采纳该观点产益处。｛执行｝Youker1996，730、D、沟通管理计划业绩报告组织并总结了所有分析结构提供的信息。这些报告应该作为沟通管理计划中的证明文件来向干系人提供要求的详尽的信息。｛控制｝PMIPMBOK2000，12431、B、谈判谈判包含了妥协，各方都感觉到得到了一些东西，同时必须作出牺牲和让步。｛执行｝PMIPMBOK2000，2532、D、只分享项目积极的经验，以方便组织的其它项目借鉴经验总结应该记录项目的主要的好的经验和失败教训，方便未来的项目从此次项目的成功和失败吸取经验，学习好的方面，避免失败的方面。｛收尾｝Garrett1997，171；PMI PMBOK2000，12633、C、专注于信息的传递项目在收尾阶段渐渐停止下来，团队成员们也开始离开这个项目。项目经理必须在这个阶段显示出自己的领导力来维持和项目其他阶段相同的工作效率和执行标准。收尾阶段强调信息的传递，这也接近项目管理的专业性。｛收尾｝迪斯摩尔1993，463－46434、A、有用的信息可能丢失项目的收尾包括了搜集项目记录，保证记录准确反映了最终的要求，项目分析和阶段成果和效率，并为未来的使用保存这些资料。项目的每个阶段结束的时候都应该保证重要的项目信息得到保存。｛收尾｝PMIPMBOK2000，12535、A、提供准确、统一的有关工作成果的信息工作成果是项目计划执行的结果，也是绩效报告的内容（例如，已经完成或者部分完成了哪些成果，利用和消耗了哪些资源和成本）。对工作成果报告应该按照项目沟通管理计划提供的框架进行。36、C、业绩执行包括详细叙述项目目前所属阶段的状态报告、描述项目完成程度的进展报告和预测未来状态和进展的预测报告。这些信息只在项目经理，客户和其他主要干系人利用其来对目前和将来的行动做出决策方面才是有价值的。在决策过程中，项目经理需要知道项目的当前情况（状态报告）、导致目前状态的过去业绩水平（进展报告）以及利用过去业绩作为预测基础的未来进展评估（预测）｛控制｝PMIPMBOK2000，12237、B、有效率的会议，"作战室"和紧密的矩阵可以提高沟通效率有效率的会议按时召开和结束，遵守确定的方程并得出明确的行动方案。一个"作战室"使得小组成员有认同感，并提供了进行项目活动的场所。一个紧密的矩阵意味着项目小组成员的地理位置临近，对信息沟通和小组建设有利。｛执行｝StuckenbruckandMarshall1985，3238、C、一整套编入索引的项目记录项目档案应该包括项目的所有文件、沟通和相关数据记录等。当项目在按照合同实施时，或者他们涉及到重要的采购活动时，档案中的财务记录就应该得到特别关注。｛收尾｝PMIPMBOK2000，11739、D、大于50%非语言暗示可以分成四类：肢体暗示、审美暗示、标记暗示、象征暗示。有许多研究已经表明大多数信息是通过像表情、触碰和身体动作等非语音暗示来传递的，而不是言语的交谈。｛实施｝阿克1992，47－48；沃玛1996，1940、D、通过了质量控制检查项目收尾是管理收尾工作的重要结果。对于项目收尾来说，必须生到确认，说明项目已经满足了客户对项目产品的所有要求。｛收尾｝PMIPMBOK2000，126项目管理挣值分析应用2007年09月25日星期二10:06挣值分析原理挣值分析是在对范围、进度和成本进行综合测量的基础上评价项目绩效的一种方法。它涉及每项工作的3个关键值：计划值（PV）在规定的时间内在工作上将要花费的获得批准的成本估算部分实际成本（AC）在规定时间内完成工作所花费的实际成本（直接和间接成本的总额）挣值（EV）实际完成工作的价值 这3个值的综合使用可以提供评价工作绩效好坏的尺度。最常用的尺度是：成本偏差（CV）=EV-AC进度偏差（SV）=EV-PVCV和SV这两个值，可以转化为效率指示器，反映任何工作项的成本与进度计划绩效。成本绩效指数（CPI）=EV/AC进度绩效指数（SPI）=EV/PVCPI被广泛用于预测完工时的项目成本。SPI有时与CPI一起被用于预测项目完工估算。完工估算（完成全部工作所需的成本）的计算公式如下：EAC=总预算/CPIorEAC=AC-（总预算-EV）/CPI下面我们通过一个例子来介绍挣值分析的原理【例子】：某项目中的某可交付成果，成本总预算是13万元，要求10周内完成。该可交付成果包括3个工作包，成本预算分别是：工作包1：2万元；工作包2：10万元；工作包3：1万元。参见图一1、建立成本基准计划（即确定计划值PV）成本基准计划是一种按时间分段的预算。按时段把估算的成本累加起来，即可求得成本的基准计划（计划值PV）。【例子】中工作包1的任务发生在第1、2周工作包2的任务发生在第3-9周工作包3的任务发生在第10周首先要安排各工作包在任务发生时间段的成本，然后计算出每周的成本预算合计和截止到某周前的累计预算值（计划值PV）。见表一计划值（PV）的计算情况如下：第1周结束前的计划值就是合计值1万。第2周结束前的计划值是第一周结束前的计划值加上第2周的预算合计值。同样，第3周结束前的计划值是第2周结束前的计划值加上第3周的预算合计值。依次类推，可得出第8周结束前的计划值是11万，第10周结束前计划值是13万 2、记录和计算实际成本在每周结束前记录每个工作包发生的实际成本，再计算这一周发生的实际成本的合计值，进而计算出截止到本周前发生的实际成本（AC）。见表二实际成本（AC）计算情况如下：第1周结束前发生的实际成本就是合计值(0.5万)。第2周结束前发生的实际成本等于第1周结束前发生的实际成本加上第2周发生的成本合计。同样，第3周结束前发生的实际成本是第2周结束前发生的实际成本加上第3周发生的成本合计。依次类推，计算出第8周结束前发生的实际成本是11.5万3、记录和计算挣值在每一周结束前先估算出各工作包工作量完成的百分比，再把这些百分数乘以对应工作包的预算（BAC）转换成货币值。把这些货币值相加即可得出截止到这一周结束前的挣值。见表三 4、绩效分析在工作执行前制定了成本基准计划（PV），执行过程中记录和计算了实际成本（AC）和挣值（EV）。在每个绩效报告期到达时刻，就可进行绩效分析了。本案例中，我们在第8周结束时刻来做绩效分析。根据公式：成本偏差（CV）=挣值（EV）-实际成本（AC）；进度偏差（SV）=挣值（EV）-计划值（PV）算得第8周结束时刻的成本、进度偏差为：CV=10.5-11.5=-1(CV<0,成本绩效差)SV=10.5-11=-0.5(SV<0,进度绩效差)转换为成本、进度绩效指数为：CPI=EV/AC=10.5/11.5=0.913SPI=EV/PV=10.5/11=0.955根据公式，算得全部工作完工将需要的成本是：EAC=总预算/CPI=13/0.913=14.23(万元)，orEAC=AC+（总预算-EV）/CPI=11.5+(13-10.5)/0.913=14.24(万元)===============挣值分析法1参数计划工作的预算费用（BCWS）＝计划的费用（PV）完成工作的实际费用（ACWP）＝实际的费用（AV）完成工作的预算费用（BCWP）＝挣值（EV）进度偏差（SV）＝EV-PVSV>0进度快于计划SV<0进度慢于计划费用偏差（CV）＝EV-AVCV>0节省CV<0超支2原理挣值分析法是从费用的角度分析项目执行情况与项目计划之间的差异方法。挣值分析通过测量和计算已完成的工作的预算费用（BCWP）与已完成工作的实际费用（ACWP），以及在当期计划的预算费用（BCWS），得到有关项目的进度偏差（SV）和费用偏差（CV），以考核项目的执行情况。其最大的特点就是引入了BCWP，以费用来衡量进度。项目管理者可借助BCWP（即“挣值”）来分析项目成本和进度的执行情况与计划的偏离程度，并可根据这些信息对项目成本和进度的发展趋势做出合理的预测。 2010年pmp美国项目管理考试项目风险管理练习题及答案31、应急计划编制包括A、定义一旦已识别风险发生后要采取的步骤B、建立一个管理储备用于未计划的花销C、准备一个独立文件，和整体项目计划分隔开D、确定在项目执行阶段需要进行的调整A【参考答案】2、在执行项目期间，发生一个在风险管理计划中没有涵盖的重大问题，这时你将：A、建立一个权便措施B、召开会义采用头脑风暴法C、向高层管理汇报D、从管理储备抽出资金作为处理成本A【参考答案】4、幅度估计可以识别以下各项目，除了：A、出现成本超支的算术概率B、根据底线重要性对风险和机会进行排序C、达到一定置信度的可能性D、影响估计的具体风险事件D【参考答案】5、将用以研究的风险列表是-------的一个输出A、风险识别B、风险定性分析C、风险定量分析D、风险应对规划D【参考答案】6、有效风险管理的首要要求是A、决策所需信息的透明度高B、风险所有关系明确C、在管理已识别风险的过程中尽早的委任项目经理D、受过风险培训并能理解风险起因的项目团队成员帮助创建和实施风险降低策略A【参考答案】7、个人承担风险的意愿是取决于A、决策树模型B、蒙特卡罗方法C、敏感分析D、效用功能D【参考答案】8、假如风险事件发生的机率是85%，而产生的影响是US10000美元，则US10000美元代表什么？A、风险值B、净现值C、期望值D、应急储备金C【参考答案】 9、蒙特卡罗分析是用于A、获得与项目相关的整体风险的预示B、估算任务的历时C、促使任务发生的顺序D、向管理层证实增加额外的员工是必要的A【参考答案】10、某项目经理刚刚完成了项目的风险应对计划，他下一步该做什么？A、确定项目整体风险的比率B、开始分析哪些在产品中发现的风险C、在工作分解结构上增加任务D、进行项目风险审核C【参考答案】10、购买保险是--------风险的例子A、降低B、转移C、接受D、避免B【参考答案】11、项目经理正在评估供货商的标书，两个供货商出售类似的电子元件，并且在供货商方进行集成，为了避免最大的风险，项目经理审查供货商的：A、价格、销售额、利润率B、价格、交付承诺、检验进度计划C、价格、经验、交付方式D、经验、个人技能、材料控制步骤D【参考答案】12、EVMS报告显示CV=SV=O，然而，由于遗漏了一个里程碑，整个项目将推迟。以下哪项报告不充分？A、风险分析报告B、沟通计划偏差C、资源管理计划D、关键路径状态D【参考答案】13、项目经理可能意识到不能满足某些合同条款和项目目标，要达到某些规范既费成本又花时间。这时项目出现风险可能性较高，同客户协商降低风险可能性这种手段：A、可以消除所有项目和客户风险而不需要任何成本B、可以重新定义风险对客户发生的可能性C、可以使项目范围减小并改进交付给客户的产品D、可能减少支付罚金的成本并且满足修订过的规范达到客户的最低要求D【参考答案】14、什么是风险的拥有者？A、对风险的识别负责B、掌握风险来源的某个组织C、受到风险严重影响的某个组织D、对风险应对策略的实施负责 D【参考答案】15、风险管理的什么过程会对项目的计划产生影响？A、风险识别B、风险的定性分析C、风险的应对规划D、风险监控C【参考答案】16、项目经理要求项目团队对其项目风险进行量化和评估，以下几点不能证明这样做的好处的是：A、彻底理解项目、相关风险、以及风险对项目各部分的影响B、制订处理已经识别的问题的风险降低策略C、保证所有已以识别的风险问题纳入项目计划编制D、识别可能存在的替代方案B【参考答案】17、在做好项目成本结果概率分布后，有15%可能被超过的估算大约-------一个标准差A、低于平均数B、高于中数C、高于平均数D、高于中数C【参考答案】18、在风险分析中标准差非常重要，因为它可以测量一个估算的可变性，因此，估算的标准差-----，其可变性和风险就----------------。A、越大、越大B、越大、越小C、越小、越大D、越小、为常态A【参考答案】19、决策树最好用于：A、确定风险涉及总额和预期值的相互作用B、把概率和风险事件联系起来C、阐释如何观察决策和相关事件间的相互作用D、决定项目事件标准的流程图C【参考答案】20、某项目元素的失败概率通常叫做风险曝光度，曝光度可以通过采取措施避免使用某种特殊方法或技术来降低，当采用别的替代方案不能降低风险时，项目经理应该：A、忽略风险，因为我们爱莫能助B、不执行有风险的活动，节约出花在这些活动上的资金C、聘请独立顾问通过大量调查和新技术管理风险D、制订应急计划克服任何不利活动，计划可以包括应急资金D【参考答案】本篇文章来源于《点睛考试网》[www.kswchina.com]；原文链接地址：http://zhiye.kswchina.com/xmgl/pr/pm/632268.html 第十三章-软件项目结束过程一、选择题1、在项目的末期，与卖方的合同还有尚未解决的索赔，项目经理（D）A.可能将合同收尾工作转交给合同管理人员B.通过审计来澄清索赔原因C.知道合同不能收尾D.进行合同收尾，合同收尾之后，可能采取法律行动2、合同已经结束的正式通知应该由（B）提供给买方A.项目经理B.合同管理负责人C.项目控制官员D.项目发起人3、在项目结束阶段，可交付成果审核的目的与项目绩效用来（D）A.根据项目基准，确定完成项目需要多少资源B.基于过去的绩效，调整进度和成本基准C.得到客户对项目可以交付成果的验收D.确定项目是否应该继续进入到下一个阶段4、项目接近结束的时候，如果客户希望对项目范围进行大的变更，项目经理应该如何做？（B）A.进行变更B.告诉客户变更带来的影响C.拒绝变更D.向SCCB报告5、在客户接受项目的交付结果之前，项目经理应该做什么？（A）A.检查交付结果的质量B.检查交付结果是否有遗漏C.开具项目完成的发票D.给项目成员分配新的项目二、判断题1、项目结束过程主要包括合同的终止和项目的终止（V）2、项目的最后评审是不必要的（X）3、项目成功完成了，才说明项目结束了（X）4、项目的最后验收过程是甲（需）方对供方交付的产品或服务进行验收检验，以保证它满足合同条款的要求。（V）5、项目的经验教训总结也是项目结束的一个重要输出。（V）IT项目管理学习笔记纲要 第一章项目管理概述学习目标1. 解释什么是项目，并且举出信息技术项目的具体例子2. 了解项目管理与其他学科的关系3. 了解项目管理的发展历史4. 认识不断增长的对项目管理――特别是信息技术项目管理――进行改进的需要5. 直到什么是项目管理，论述项目管理基本框架的关键因素6. 初步了解项目管理资格认证1.1 简介项目管理的好处：1. 控制财务、资源2. 改进客户关系3. 缩短开发时间4. 降低成本5. 提高利润、生产率、产品质量和可靠性6. 完善公司内部协调1.2 什么是项目项目是为完成某一特定的产品或服务所作的一次性努力。其属性定义如下：1. 有一个独特的目的2. 项目是一次性的3. 项目需要使用资源，例如人、硬件设施、软件配置4. 项目要有一个主要发起人或者客户5. 项目具有不确定性三约束：范围、时间、成本。 范围l项目的任务是什么？发起人要通过项目获得什么样的产品或服务？ 时间l项目需要多长时间？进度如何安排？ 成本l项目需要花费多少？1.3 什么是项目管理项目管理是指“在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。”项目干系人是指参与项目和受项目活动影响的人，包括项目发起人、项目组、协助人员、顾客、使用者，甚至项目反对人。知识领域是指项目经理必须具备的一些重要的知识。项目管理中四大核心知识领域是：范围、时间、成本和质量。       第二章 项目管理的环境和过程学习目标1. 系统了解项目管理基期如何在信息技术项目中得以应用2. 解释项目生命周期的4个一般阶段3. 区别项目开发和产品开发的不同之处4. 运用4种组织形式分析一个正规的组织5. 解释功能性、矩阵型和项目型组织结构的不同点6. 列举一个优秀的项目经理应该具备的技能和素质7. 描述项目管理的5个主要过程组，一般情况下各个过程组的活动水平及相互关系8. 对项目过程组与项目管理知识的关系有一个初步认识2.1 项目管理的系统概念以整体的视角看待项目和项目运营的组织环境就是所谓的系统思维。系统方法是解决复杂问题的一种整体分析方法，包括系统观念、系统分析和系统管理。系统观念是支一整套系统的思考事物的思维模式。系统分析是一种问题的解决方法。这种通过确定问题的研究范围，将其分解为各个组成要素，然后识别和评价各要素存在的问题、机会、约束和需要。分析人员要找到一个最优的或者是满意的解决方案或行动计划，并将其放在系统中考察其可行性。系统管理是在一个系统中进行变革是解决诸如业务、技术和组织等事宜。2.2 项目阶段和项目生命周期项目生命周期是指将西门分为几个阶段加以运作，具有一定的不确定性。项目生命周期的几个基本阶段包括概念、开发、实施和收尾。项目可行性阶段是指概念和开发；项目获取阶段是指实施和收尾。项目工作通常是通过一个工作分解结构（WBS）来确定的。WBS是一个面向成果的文本资料，总体范围。区分项目生命周期和产品生命周期是非常重要的。项目生命周期可以用到所有类型的项目，不管项目生产什么产品。而产品生命周期根据产品属性的不同却会有很大的不同。每个项目在继续进入下一个阶段之前都必须顺利通过前面的每一个项目阶段。有必要在每个项目阶段结束后进行管理评审，以对项目进度、成功的可能性以及项目与商业目标的兼容性作出评价。这些管理评审被称为阶段出口或者终止点。2.3 理解组织可以将组织看作有四个不同的框架：结构、人力资源、政治、标识。1. 结构框架用来解决组织如何结构化的问题（组织结构图），并集中于不同部门的角色和义务，以满足最高管理层设定的目标和政策。重点在与协调和控制。2. 人力资源框架重点在与协调组织需要和个人需要之间的平衡和协调。3. 政治框架描述组织团体和个人的政治。其政治表现在团体和个人为争夺权力和领导地位的竞争。4. 表示框架主要指符号和意义。在组织中的任何事情，不在表面发生了什么，重点在于其所含有的意义。组织结构分为三种类型：职能型、项目型、矩阵型。1. 职能型：为层次结构。职能经理或负责专业部门的副总对CEO负责。2. 项目型：为层次结构，但在这个结构下，不是职能经理或负责专业部门的副总对CEO负责，而是项目经理对CEO负责。他们手下的人员具有完成特定项目所需的专业技能。3. 矩阵型：介于职能型和项目型之间。公司员工既要向职能经理汇报，又要向一个或一个以上的项目经理汇报。矩阵型又表现为弱矩阵型、强矩阵型和均衡型。项目特点 组织类型 职能型 矩阵型 项目型  弱矩阵型 均衡型 强矩阵型 项目经理的权力 很小或没有 有限 小－中等 中等－大 权力很大或近乎全权组织中权值参与项目工作的职员比例 没有 0-25％ 15－60％ 50－95％ 85-100％项目经理的职位 兼职 兼职 兼职 全职 全职项目经理的一般头衔 项目协调人／项目领导人 项目协调人／项目领导人 项目经理／项目官员 项目经理／大型项目经理 项目经理／大型项目经理项目管理／行政人员 兼职 兼职 兼职 全职 全职 2.4 项目经理应具备的相关技能信息技术项目成功最重要的三个方面是用户参与程度、高级管理层的支持和明确的需求说明。要在这三个方面有所表现，就需要具备扎实的管理技能、极强的沟通能力和领导能力以及政治技巧。项目管理的15项职能工作：1. 确定项目的范围；2. 识别项目干系人、决策人和逐级程序；3. 制定详细的任务清单4. 估计时间要求；5. 制定初步的项目管理流程图；6. 确定所需的资源和预算；7. 评估项目要求8. 识别和估计项目风险；9. 制定应急计划；10. 明确相互关系；11. 确认并跟踪项目的关键里程碑；12. 参与项目阶段的评估；13. 保障所需的资源；14. 管理变更控制过程；15. 汇报项目状态；2.5 项目管理过程组项目管理过程组是从启动到计划、执行、控制和收尾的一系列活动。计划过程包括制定与保持一个可行的计划，以便实现项目所要满足的商业需求。其主要包括完成工作分解结构、项目进度计划和项目预算。执行过程包括协调人员和其他资源，以便实施项目计划并生产除项目或项目阶段的产品或可交付成果。其成果是可交付的工作成果。控制过程是确保项目目标的实现。对项目进度进行评测、监控其与计划的偏离程度，并采取纠正措施使项目进展符合计划需要。收尾过程指进行正式的项目或项目阶段验收工作。        第三章项目整体管理学习目标1. 为高层管理对项目管理的参与对项目的成功至关重要2. 理解项目整体管理的重要性1. 由于项目整体管理与其他项目管理知识领域及项目生命周期有关，所以需要为项目 整体管理描绘一个总体框架2. 描述项目计划的制定和描述一个好的项目计划的主要内容3. 解释项目的执行和取得工作结构的几个重要方面4. 描述整体变更控制过程和项目计划更新、纠正措施和应吸取的教训5. 揭示为高层管理对项目管理的参与对项目的成功至关重要3.1 什么是项目整体管理项目整体管理包括在项目生命周期中协调所有其他项目管理知识领域所涉及的过程。包括以下几个重要过程： 项目计划制定，它包括收集其他计划编制过程的结构，将它们整合为一个协调一致的文件――项目计划；l 项目计划执行，它包括通过执行项目计划所包含的有关活动，实施项目计划；l 整体变更控制，它包括调整整个项目的变更；l3.2 项目计划的制定项目计划概念：是一个用来协调所有其他计划，以指导项目执行和控制的文件。项目计划要记录计划的假设以及方案选择，要便于各干系人间的沟通，同时还要确定关键的管理审查的内容、范围和时间，并为进度评测和项目控制提供一个基准线。项目经理要与项目组成员及其他项目干系人一道制定项目计划，这样有利于项目经理较好的理解项目的整体以及指导计划的实施工作。一个项目必定包括项目的整体介绍，项目的组织描述，项目所需的管理程序和技术程序，以及所需完成的任务，时间进度和预算等。项目整体介绍或概述至少包括以下一些内容： 项目名称l 项目以及项目所需满足需求的简单描述l 发起人的名称l 项目经理与主要项目组成员姓名l 项目可交付成果l 重要资料清单l 列举有关定义和缩写词的说明l对项目组织情况的描述包括以下一些内容： 组织结构图l 项目责任l 其他与组织或过程相关的信息l用来描述项目的管理和方法的部分，内容包括： 管理目标l 项目控制l 风险管理l 项目人员l 技术过程l整体项目计划中用来描述项目任务的那部分应当参考范围管理计划中的内容，并概括叙述以下内容： 主要工作包l 主要可交付成果l 与工作有关的其他信息l 项目进度信息部分应包括内容： 进度概要l 进度细要l 与进度有关的其他信息l整体项目的预算部分应包括以下部分： 预算概要l 预算细要l 与项目预算有关的信息l3.3 项目计划的执行项目计划的执行是指管理和运行项目计划中所规定的工作。改进项目计划制定和实施之间协调工作的常用方法：谁负责做这件事，就该谁来做这个计划。项目经理必须能够亲自表率，体现制定一个好的项目计划并在执行阶段很好的遵循计划的重要性。项目经理经常为他们自己要做的事情制定计划。如果项目管理能够贯彻他们自己的计划，那下面的项目组成员也会照着做。好的计划执行需要项目经理多种能力。一般管理技能例如领导、沟通、政治技巧等都是必需的。产品技能和知识对项目的成功与否也是非常关键的。项目计划的实施还需要一些专门的工具和方法，其中有的是项目管理特有的，主要包括： 工作授权系统。就是一个用来确保合格的人员在正确的时间、以合适的顺序进行工作的方法。它可以是一个人为地过程，例如文件授权、口头授权等方式。l 状态检查会议。用来交流项目信息的定期会议。这也是一个激励的好办法。l 项目管理软件。l 无论这些工具和方法在项目执行过程中起到了多大的作用，最关键的还是项目经理的积极领导。3.4 整体变更控制变更的整体控制是指在项目生命周期的整个过程中对变更的识别、评价和管理等工作。整体变更控制的3个主要目标：1. 影响促使变革形成的因素以确保变革对项目来说是有利的。2. 确定变更的发生：要确定变更的发生，项目经理必须知道项目几个关键方面在各个阶段的状态。另外，项目经理还必须及时和高层及主要项目干系人取得沟通。3. 在实际的变更发生或正在发生的事后对变更加以管理：管理变更是项目经理和项目人员的一个重要工作。整体变更控制的几个重要输入包括项目计划、执行绩效报告和变更请求。几个重要的输出包括更新的项目计划、纠正行动和教训记录文档。变更控制系统包括变更控制委员会（CCB）、配置管理和变更信息的沟通过程。CCB是一个负责项目变更审批的团体。其主要职能是为变更请求提供指导、为变更请求提供评价，并管理经批准的变更的实施过程。配置管理用于确保项目产品描述的正确性和完整性。其主要是进行技术上的管理，对产品的设计特征和功能以及辅助文档进行确认和控制。沟通是重中之重。3.5 需要高级管理层的支持有助于项目成功的因素：1用户参与；2主管支持；3明确的需求阐述；4好的项目计划。为什么需要高层的支持？原因包括： 项目经理需要获取足够的资源；l 项目经理需要及时获取对项目特殊要求的审批；l 项目经理必须与来自组织其他部门人员的合作；l 项目经理需要在领导事务上得到帮助和指导；l     第四章项目范围管理学习目标1. 理解好的项目范围管理的重要性；2. 知道为什么多数公司要投资IT项目；3. 描述战略计划过程及其与IT项目选择的关系；4. 使用不同的项目选择方法，如加权评分模型和净现值分析；5. 解释项目章程、范围说明书与工作分解结构（WBS）的作用；6. 建立WBS；7. 描述IT项目中范围核实与变更控制的工具和方法；4.1 什么是项目范围管理范围是指产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品所用的过程。项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。主要过程：1. 启动，是指组织 一个项目或继续到项目的下一个阶段；2. 范围计划，是指进一步形成各种文档，为将来项目决策提供基础；3. 范围定义，是指将项目主要的可交付成果细分为较小的、更易管理的部分；4. 范围核实，是指对项目范围的正式认定；5. 范围变更控制，是指对有关项目范围的变更控制；4.2 项目启动：战略计划与项目选择战略计划是指通过对组织优劣势的分析，研究组织环境中的威胁和机会，预测未来趋势，展望新产品与服务需求，从而确定长远的目标规划。为什么要公司投资IT项目？1. 支持明确的商业目标；2. 较好的内部收益率（IRR）；3. 支持潜在的商业目标；4. 较好的净现值（NPV）；5. 合理的回收期；6. 作为抗衡竞争对受类似系统的手段；7. 支持管理决策；8. 满足预算约束条件；9. 存在很大的收益可能性；10. 较好的投资回报率；11. 项目成功实施完工的可能性很大；满足技术和系统的要求；12. 支持法律和政府的要求；13. 较好的利润指标；14. 引入新技术；项目选择方法常见的四种方法： 注重整个组织的需要；l 将IT项目进行分类；l 进行净现值法等财务分析；l 运用一个加权评分模型l注重整个组织的需要较多符合组织需求的项目成功的可能性比较大。在选择中需要考虑三个方面的问题：需求、资金和意愿。将IT项目进行分类以各种分类方法为基础。其中一种方法是评价项目是否可以应对某个问题，或是抓住某次机会，以或迎合某个指示要求。还有基与时间的考虑，可能是完成项目的所需时间，也可能是完工的截至日期。还有就是根据项目整体的综合排序，将项目分为高、中、低等优先级，首先进行高级的项目净现值、投资收益率（ROI）与投资回收率分析。三种财务价值评价方法：净现值、投资收益率，投资回收率分析。1. 净现值分析是指把所有与其的未来现金流入与流出都折算成现值，以计算一个项目与其的净货币收益与损失。步骤： 确定项目的现金流入与流出l 选定折现率（指最低的投资回报率）l 计算净现值（npv(折现率，现金流列)）lNPV= t是现金流的持续时间，A表示每年的现金流量，r是折现率 投资收益率分析lROI＝（总的折现收益－总的折现成本）／折现成本 投资回收率l投资回收期就是净现金流入补偿净投资所使用的时间。也即，投资回收期分析就是要确定得经过多长时间累计收益就可以超过累计成本以及后续成本。加权评分模型是一种基于多种标准进行项目选择的系统方法。其第一步是要识别对项目选择过程很重要的标准。下面就是对各个标准赋以权重。其标准如下： 符合主要的商业目标l 有极具实力的内部项目发起人l 有较强的客户支持l 运用符合实际的技术水平l 可以在1年或更少的时间得以实施l 有正的净现值l 能在较低的风险下实施范围、时间和成本等目标l 项目章程在决定了做什么之后，需要让组织中的所有部门知道这些项目。常用项目章程，它是用来正式确认项目存在并指明项目目标和管理人员的一种文件。启动过程的主要产出就是项目。项目章程包括：项目名称和授权日期；项目经理姓名和联络信息；范围说明书；管理方法；角色与职责矩阵图；签名；描述。4.3 范围计划编制和范围说明书项目范围计划是指形成正式文件，为将来的项目决策建立基础，包括怎样判断项目和项目阶段已经成功完成的基本标准。范围说明书：用来对项目范围达成共同的理解，并确定这样的理解。应该包括项目论证、项目产品简述、所有项目可交付成果的综述、对决定项目成功的因素说明。4.4 范围定义与WBS完成范围计划后，就是进一步明确项目工作任务，将之分解为易于操作和管理的单位。将工作分解易于管理的小块就是范围定义。范围定义过程的产出就是WBSWBSWBS是以结果为导向的一种分析方法，用于分析项目所涉及工作，所有这些工作构成了项目的整个范围。它是计划和管理项目的进度、成本、变更的基础性文件。在设计WBS时，可以根据产品、项目阶段为依据进行设计。要设计一个好的WBS是非常困难的，这要求项目经理对项目和项目范围有详细的了解。，并能结合项目干系人的需求和知识背景。因此，让所有项目成员参与WBS的创建和审查是很必要的。制定WBS的方法1. 使用指导方针如果存在WBS的指导方针就按照指导方针去设计。这个指导方针给出了一个样本的WBS分析，在项目计划建议书中就要按照这个WBS样本的模式来描述。这样便于客户对建议书进行审定。2. 类比法是指你可以用一个类似产品的WBS作为起点。这个起点是经验的积累。3. 由上至下与由下至上法由上至下是一种常规方法。就是从项目最大的单位开始，逐步将它们分解成下一级的多个子项。这个过程就是要不断增加级数，细化工作任务。由下至上则要让项目组人员一开始就尽可能确定项目有关的具体任务，然后将各个任务进行整合，并归总到一个整体活动或WBS的上一级内容中。这种方法效果好，但是费时。最好的办法是综合以上方法制定WBS。遵循的原则：1. 一个单位工作任务只能在WBS中出现在一个地方；2. 一个WBS项的工作内容是其下一级的工作之和；3. WBS中的每一项工作都之由一个人负责，即使这项工作要多人来做；4. WBS必须与工作任务的实际执行过程一致。WBS首先服务于项目组，可行的话，在考虑其他目的；5. 项目组成员必须参与WBS的制定，以确保一致性和全员参与；6. 每一个WBS项必须归档，以确保准确理解该项包括和不包括的工作范围；7. 在正常的根据范围说明书对项目工作内容进行控制的同时，还必须让WBS具有一定的灵活性以适应无法避免的变更需要；4.5 范围审核和范围变更控制第五章 项目时间管理学习目标1. 理解好的项目时间管理的重要性2. 解释制定项目进度计划的过程3. 介绍各种工具和技术如何帮助项目经理进行活动定义、活动排序、活动历时估算、进度计划编制以及进度控制4. 用甘特图进行进度计划编制和跟踪进度5. 建立项目网络图并理解其在确定整体项目完成日期上的重要性6. 理解并应用关键路径分析7. 介绍集中算端项目进度的技术8. 讨论项目进度管理与控制中涉及的现实检查和人的问题9. 介绍软件如何帮助进行项目时间管理5.1 项目进度计划的重要性进度问题在项目生命周期内引起最多的冲突。项目时间管理中设计的主要过程包括：1. 活动定义，从WBS中可以找到；（项目进度计划基础之一）2. 活动排序，涉及确定项目活动之间的关系，并形成相应的文档；（项目进度计划基础之二）3. 活动历时估算，涉及估计完成具体活动所需要的工作时段数；（项目进度计划基础之三）4. 制定进度计划；5. 进度计划控制；5.2 进度计划来自何处？活动定义进度计划来自一些启动项目的基本文件。项目章程是更详细的进度计划的起点。根据项目章程中的内容，项目经理及其团队可以使用范围说明书、WBS和预算信息开始制定项目进度计划并估计完成日期。活动定义通常导致项目团队制定更加详细的WBS和辅助解释。该过程的目标是，确保项目团队对它们作为项目范围的一部分必须完成的所有工作有一个完整的理解。随着项目团队成员对各种活动、WBS的分解细化。5.3 活动排序活动排序设计审查详细WBS中的活动、详细的产品说明书、假设和约束条件，以确定活动之间的相互关系。它也涉及评价活动之间依赖关系的原因、及各种依赖关系。依赖关系反映了项目活动或任务的顺序。分为： 强制依赖关系：项目工作固有的特性，也称硬逻辑关系。例如：必须编完代码，才能检验。l 自由依赖关系：由团队自己定义。也称软逻辑关系。例如：团队可能遵守好的一些做法，只有当用户对所有分析工作发出指令，才开始详细设计。l 外部依赖关系，涉及项目与非项目活动之间的关系。例如：新OS的安装，依赖外部供应商对硬件的交货。l在定义了活动顺序后，可以使用进度计划工具：网络图和关键路径分析。项目网络图箭线图法（ADM）、双代号网络图法（AOA）。活动之间存在四种依赖关系： 完成－开始；从活动必须在到活动开始之前完成l 开始－开始；从活动必须在到活动开始的时候、或者在到活动开始之前开始。l 完成－完成；从活动必须在到活动完成之前完成。l 开始－完成；从活动必须在到活动完成之前开始。l 5.4 活动历时估算历时包括一项活动所消耗的实际工作时间加上间歇时间。历时估算输入包括：活动列表和排序、考察与评估有关的约束条件和假设、历史信息资料。其中最重要的是资源的可获得性，尤其是人力资源。输出包括：各项活动的历史估算值、说明估算基础的文件、更新的工作分解结构。5.5 制定进度计划甘特图是显示项目信息的最常工具；PERT分析是评价项目进度风险的手段；关键路径分析是制定和控制项目进度计划的工具。甘特图通过日历形式列出项目活动及其相应的开始和结束日期，为反映项目进度信息提供了一种标准格式。其缺点是通常不反映依赖关系，当然在Project中可以建立依赖并反映在甘特图上。关键路径法（CPM）项目的关键路径是指一系列决定项目最早完成时间的活动。它是项目网络图中最长的路径，并且有最少的浮动时间或时差。它是一种用来预测总体项目历时的项目网络分析工具。关键路径反映了项目完成的最短时间。尽管关键路径是最长的路径，但是它代表了为完成项目所花费的最短时间。在绘制完成了网络图之后，计算包括图中每条路径所有活动的历时分别相加。最长的就是关键路径。关键路径不是项目中最重要活动的集合。事实上，关键路径只与项目的时间维度有关。关键路径不是项目网络图中从头至尾最短的路径。一个项目可能有多条关键路径，这时项目经理要注意多条关键路径的活动执行情况。并且关键路径也可能发生变化。计划评审技术（PERT）当具体活动历时估算存在很大的不确定性时、用来估计项目历时的网络分析技术。PERT采用概率时间估算――根据乐观的、最可能的、悲观的活动历时估计进行项目历时估计的方法――代替了具体的、离散的历时估算。5.6 控制项目进度计划变更5.7 使用软件进行时间管理5.8 使用项目管理软件的注意事项概念的重要      第六章 项目成本管理学习目标1. 理解良好项目成本管理的重要性2. 解释基本的项目成本管理的原理、概念和术语3. 描述资源计划、成本估算、成本预算和成本控制过程4. 解释成本估算的不同类型5. 理解IT项目的成本估算所包含的内容6. 进行挣值分析的计算7. 理解应用挣值分析的好处8. 描述软件如何辅助项目成本管理6.1 项目成本管理的重要性项目成本管理的定义：包括确保在批准的预算范围内完成项目所需的各个过程。项目经理必须确信他们的项目有恰当的定义、精确的时间和成本估算、以及他们参与同意的、切合实际的预算。项目成本管理过程包括： 资源计划；包括决定为实施项目活动需要使用什么资源以及资源的用量，其输出是一个资源需求清单。l 成本估算，包括估计完成项目所需资源成本的近似值，其输出是成本估算、辅助的细节和成本管理计划；l 成本预算，包括将整体成本估算配置到各项工作，以建立一个衡量极小的基准计划。输出是成本基准计划；l 成本控制，包括控制项目预算的变化，成本控制过程的主要输出是修正的成本估算、更新估算、纠正行动、完工估算和取得的教训；l 6.2 成本管理基本原理利润：收入减去成本；利润率：利润和收入的比值；全寿命期成本计算：是让你对贯穿整个项目生命期的成本状况有一个总体认识，这有助于更精确的制定项目财务收益计划。在计算中，考虑的是权益总体成本，即开发成本加上维护成本。现金流分析是用于确定项目每年估计的成本和收益的一种方法，对于确定净现值是必须的。内部收益率（IRR）是使净现值等于零的折现率，也被称为时间调整收益率。有形成本或有形收益是能够容易以美元衡量的那些价值。无形成本或无形收益是那种难用货币来衡量的成本和收益。直接成本是一个项目中能够以一种很经济的方式加以跟踪的相关成本。间接成本是一个项目中不能以一种很经济的方式加以追踪的相关成本。沉没成本是那些在过去已经花的钱，应该像永远不能收回的沉船一样考虑它。当决定应该或继续投资那些项目时，应该不包括成本。储备金是包括成本估算中的、为减轻未来难以预测带来的成本风险而准备的资金。应急储备金是为有些未来情况作准备，它包含于项目成本管理基线中。管理储备金是为未来不能预测的情形作准备。6.3 资源计划输入是WBS、范围说明书、历史信息、资源信息、政策等。输出是一份资源需求清单，包括人员、设备和材料。6.4 成本估算成本估算类型包括量级估算、预算估算和最终估算。量级估算（ROM）提供了项目成本的一个粗略概念，它在项目早期甚至在项目正式开始之前应用。精确度-25%-75%预算估算被用来将资金划入一个组织的预算。精确度-10%-25%最终估算提供一个精确的项目成本估算，常被用来估算最终项目成本。精确度-5%-10%估算类型 何时做 为什么做 精确度如何量级估算 在项目生命周期中非常早，通常是在项目完成前3-5年 为项目选择决策提供成本估算 -25%-75%预算估算 早，项目完成前1－2年 将资金拨入预算计划 -10%-25%最终估算 项目后期，在项目完成前1年 为采购提供详情，估算实际成本 -5%-10%成本估算过程还要输出：详细依据和成本管理计划。成本管理计划是一份描述项目中成本变化的文件。6.5 成本预算成本预算涉及将项目初步估算分配給单个工作项，这些单个工作项是以WBS为基础的。因此，成本预算过程需要输入WBS。同样，要随时间分配差别就需要有项目进度计划。成本预算过程的主要目标是为预算估算作准备，制定一个成本基准计划以衡量项目绩效。6.6 成本控制项目成本控制包括监控成本执行绩效、确保一个修改的成本基准计划中仅仅包括适当的项目变更，以及通知项目干系人那些经核准的、影响成本的项目变更。输入：成本基准计划、绩效报告、变更请求和成本管理计划；输出：修正的成本估算、预算更新、纠正措施、修正的项目完成估算以及获得的教训；成本控制的主要工具和技术：绩效衡量（挣值分析）。挣值分析挣值分析综合了范围、时间和成本数据。给定成本执行基准计划，项目经理和他的团队可以通过输入实际的信息，然后将其与基准计划进行比较，就能够决定在多大程度上满足了范围、时间和成本目标。为了计算挣值分析，要求有关实际成本、实际历时和完成百分比的信息。挣值分析涉及计算项目WBS中的每项活动或总括活动的三个值：1. 计划工作预算成本（BSWS）也叫预算，它是计划在一定时期内用于某项活动的已经批准的整个成本估算的一个部分。2. 已完成工作实际成本（ACWP）也叫实际成本，它是在给定时间内，完成一项活动所发生的直接成本和间接成本之和。3. 已完成工作预算成本（BCWP）也叫挣值，它是实际完成工作的百分比乘以计划成本。术语 公式挣值（BCWP） BCWP＝至当时的预算成本×完成的百分比成本偏差（CV） CV＝BCWP－ACWP进度偏差（SV） SV＝BCWP－BCWS成本执行指数（CPI） CPI＝BCWP/ACWP进度执行指数（SPI） SPI＝BCWP/BCWS成本偏差（CV）显示了某项活动估算成本与实际成本的差异。如果CV<0，意味着执行工作所使用成本多于计划成本，如果CV>0，意味着执行成本少于计划的成本。进度偏差（SV）显示了某项活动计划完成情况与实际完成情况的差异，负的SV意味着执行计划要比计划花费更长的时间，正的SV意味着执行工作比计划花费的时间短。成本执行指数（CPI）被用于估计预测的完成项目的计划成本，如果CPI＝1，那么预算成本与实际成本相同。如果CPI<1，则项目超出预算，CPI>1，则项目没有超预算。进度执行指数（SPI）用于估计预测的完成项目的计划时间。与成本执行指数类似，SPI＝1，意味着项目按计划进度完成；SPI<1，则项目较计划滞后，SPI>1，项目比计划提前完成。如果负的成本或进度表明那些领域存在问题，项目花费成本比计划多，时间比计划的长。同样，CPI和SPI<1，表明存在问题。6.7 使用软件辅助成本管理    第七章 项目质量管理学习目标1. 理解项目质量管理的重要性和项目经理在确保质量中的角色2. 定义质量并理解质量与IT项目各个方面的关系3. 讨论质量专家的现代质量管理观念4. 描述项目的质量计划编制、质量保证和质量控制所包含的内容5. 解释质量控制工具和技术，例如：帕累托图，统计抽样，质量控制图和6σ法则6. 比较IT项目的不同测试类型以及它们与质量的关系7. 描述IT项目质量改进相关的关键问题7.1 IT项目的质量7.2 什么是项目质量管理质量管理的目的是确保项目满足他所应满足的需求。项目质量管理的三个过程：1. 质量计划编制包括确认与项目有关的质量标准以及实现方法。2. 质量保证包括对整体项目绩效进行预先的评估以确保项目能够满足相关的质量标准。3. 质量控制包括监控特定的项目结果，确保它们遵循了相关质量标准，并识别提高整体质量的途径。7.3 现代质量管理注重预防而不是检查，并承认管理层对质量的责任。7.4 质量计划编制质量计划编制中重要的是确定每个独特项目的质量标准，把质量规划到项目的产品和管理项目所涉及的过程之中。计划编制还包括，以一种能理解的、完整的形式传达为确保质量而采取的纠正措施。在项目的质量计划编制中，描述能够直接促成满足顾客需求的关键因素是重要的。质量计划的输入：关于质量的组织政策、特定的项目范围说明书、产品描述、相关标准和准则；输出是质量管理计划和为确保整个项目生命周期质量的各种检查表。IT项目中影响质量的范围部分包括：功能性和特色、系统输出、性能、可靠性和可维护性。实验设计是一种质量技术，用以帮助确认那个变量对一个过程的整体结构影响最大。理解那个变量影响结构是质量计划编制的重要部分。7.5 质量保证质量保证包括与满足一个项目相关的质量标准有关的所有活动。其另一个目标是不断改进质量。上级领导和项目经理做好质量保证工作，可以对质量产生重要的影响。基准比较分析法是用于质量改进的技术，它是将具体项目时间或产品特性与那些在项目执行组织内部或外部的其他项目或产品的相应特性进行比较，从而产生质量改进的思想。质量审计是对特定质量管理活动的结构化审查，找出教训，改进现在或将来项目的执行。7.6 质量控制输入：接受决策、返工和过程调整。接受决策作为项目一部分而生产的产品或服务是否被接受或拒绝。返工指采取行动，是拒收事项达到和满足产品需求或规范或干系人的其他期望。过程调整是指在质量控制度量的基础上，纠正或防止进一步质量问题的发生。7.7 质量控制的工具和技术帕累托分析指确认造成系统质量问题的诸多因素中最为重要的几个因素。有时称为80-20法则，意思是，80％的问题是由20％的原因引起的。帕累托图是用于帮助确认问题和对问题进行排序的柱状图，其根据发生频率排序。统计抽样和标准差团队中对质量进行管理的成员必须对统计有深刻的认识，其他人也需要有大概了解。这些概念包括统计抽样、可信度因子、标准差、变异性。标准差和变异性是理解质量控制图的基本概念。统计抽样是选择样本总体的部分来检查。样本大小取决于你想要的样本有多大的代表性。样本大小＝0.25×（可信度因子／可接受误差）2可信度因子表示被抽样的数据样本变化的可信度。常用的可信度因子期望的可信度 可信度因子95％ 1.96090％ 1.64580％ 1.281标准差测量数据分布中存在多少偏差。一个小的标准差意味着数据集中聚集在分布的中间，数据之间存在很小的变化。使用σ表示标准差。标准差在质量控制上很重要，因为它是一个决定有缺陷个体的可接收数据的关键因素。6σ很常用。质量控制图、6σ和七点运行法则控制图是数据的图形化表示，表明一个过程随时间的结构。主要用途是为了预防缺陷，而不是检测或拒绝缺陷。质量控制图可以使你决定一个过程是在控制之中还是失去了控制。在一个过程在控制中，在过程结构中的任何变化都是由随机事件产生的。在控制中的过程不需要调节。当一个过程失去控制时，过程结构中的变化是由非随机事件产生的。当一个过程失去控制时，过程结果中的变化是由非随机事件产生的。当一个过程失去控制时，你需要确认这些非随机事件的起因，并调节过程以纠正或消除这些原因。七点运行法则指出，如果一排中的7个数据点都是在平均值下面或上面，活着都在下降或上升，那么需要检查这个过程是否有非随机问题。测试为了提高质量，遵循严谨的测试方法是很重要的。7.8 提高IT项目质量成熟度模型，用于帮助组织改进它们的过程和系统的框架模型。3个流行的成熟度模型包括“软件质量功能实施（SQFD）”模型，能力成熟度模型（CMM）和项目管理成熟度模型。第八章 项目人力资源管理学习目标1. 解释一个项目有良好的人力资源管理的重要性，尤其是对于IT项目而言，因为IT项目十分需要有经验的专业人员2. 定义人力资源管理的过程3. 总结人力资源管理的关键理论4. 讨论组织计划，并建立一个责任分配矩阵5. 了解项目关键问题，包括项目人员的召集，项目组的建立，解释资源负荷和资源平衡的定义6. 描述如何使用软件辅助进行人力资源管理8.1 人力资源的重要性人是根本问题。8.2 什么是项目人力资源管理项目人力资源管理就是有效地发挥每个参与项目人员作用的过程。人力资源管理包括项目干系人：资助者、客户、项目组成员、支持人员、项目的供应商等。主要过程包括：1. 组织计划编制，对项目角色、职责以及报告关系进行识别、分配和归档。2. 人员获取，包括获得项目所需的并被指派到项目的工作人员；3. 团队建设，包括为提高项目绩效而要建立的每个人和项目组的技能；8.3 人员管理的关键动机理论马斯洛（Maslow）需求层次：（低－高）生理－安全－社会－受尊敬－自我实现匹兹伯格（Hertzberg）：激励因素和健康因素。人们的主要因素来自于个人成绩表现和认可度。激励因素包括工作成就、认可度、工作本身、责任、晋升和发展。提高有效性的七个习惯： 保持积极状态l 一开始就牢记结果l 把最重要的是放在最重要的位置l 考虑双赢l 首先考虑理解别人再被别人理解l 协同l 花时间从物质上、精神上、心理上以及社会／感情上更新自我l8.4 组织计划编制包括对项目角色、职责以及报告关系进行识别、分配和归档。这个过程产生一张项目组织结构图，角色和职责分配――一被称为责任分配矩阵（RAM）的矩阵形式表示，以及人员配置管理计划。在构建项目组织结构图时，高层和项目经理必须识别项目需要哪种类型的人员和那种重要技能。人员获取就是获得项目所需的指派的工作人员。资源负荷显示了在特定时段现有进度计划所需的个体资源的数量。资源直方图被用来表示资源负荷，同时也可用来识别资源超负荷的情况。资源平衡就是一种用来解决资源冲突的工具。通过资源平衡可以减少管理工作、降低成本、减少人员和会计方面的问题，提高士气。8.5 项目人员获取和团队建设中存在的问题8.6 用软件协助进行人力资源管理第九章 项目沟通管理学习目标1. 了解项目中良好沟通的重要性，描述沟通管理计划的主要组成部分2. 论述沟通计划所包括的内容：信息发送、绩效报告、管理收尾3. 论述项目信息发送的不同方法以及每种方法的优缺点4. 了解项目所涉及到的人员之间的关系和沟通的复杂性5. 论述项目中冲突的来源以及解决问题的策略6. 了解口头的、非口头的和书面沟通的重要方面以及怎样培养这些技能7. 描述不同类型的项目文件，了解在项目沟通中使用模板的价值8. 描述软件如何增强项目沟通9.1 项目沟通管理的重要性对于任何项目成功威胁最大的是沟通问题。对于软技能（沟通－听、说、写；心理学；社会学、人文科学等）是IT人员最需要的。口头沟通能力是职位提升的关键因素。项目沟通管理的目标是及时而适当的创建、收集、发送、存储和处理项目的信息。项目沟通管理过程包括： 沟通计划编制，它包括确定项目干系人的信息和沟通需要。l 信息发送，包括及时向项目干系人提供所需信息。l 绩效报告，包括收集并发布有关项目绩效的信息，包括状态报告、进展报告和预测。l 管理收尾，包括生成、收集和分发信息来使阶段或项目的完成正规化。l9.2 沟通计划编制一个指导项目沟通的文件，项目沟通管理计划，包括： 描述信息收集和文件归档的结构，这一结构用于收集和保存不同类型的信息。l 描述什么信息送给谁、什么时候和如何发送结构。l 传送重要项目信息的格式。l 用于创建信息的日程表l 获得信息访问的方法；l 随着项目推进和发展，更新沟通方法l 项目干系人沟通分析l9.3 信息发送方式：信息系统、电子邮件等。正式和非正式的，口头的和书面的方法。确定那种方式是发送各种项目信息最适当的方法是很重要的。项目经理基期团队沟通项目信息时，应注重建立关系的重要性。9.4 绩效报告绩效报告包括收集和发送有关项目朝预定目标迈进的状态信息。项目团队可以使用挣值分析表和其他形式的信息来沟通和评价项目绩效报告。状态评审会议是项目沟通、监督、控制的重要部分。9.5 管理收尾管理收尾包括生成、收集与发送相应的信息，使项目或阶段正式完成。项目的主要客户应当正式接受项目产生的一项或多项产品。建立项目档案和完成吸取的教训报告是收尾的重要部分。9.6 改善沟通的建议 利用沟通技能解决冲突。面对冲突的五个基本处理模式：面对；妥协；圆滑；强制；撤退。l 发展更好的沟通技能l 召开有效的会议l 使用项目沟通模板l9.7 利用软件辅助沟通 第十章 项目风险管理学习目标1. 理解好的风险管理的重要性2. 理解什么是风险，并描述各种风险承受度3. 识别IT项目风险的一般来源，制定降低风险的战略4. 描述发生在各项目管理知识领域内的常见风险条件5. 解释风险量化的各种技术，计算项目的期望货币值6. 解释风险蒙特卡洛模拟如何操作，并解释如何能将它用于风险管理7. 使用“十大风险事件跟踪”方法8. 描述如何用软件进行项目风险管理10.1 项目风险管理的重要性项目风险管理是指为了最好的达到项目的目标，识别、分配、应对项目生命周期内风险的科学和艺术。风险管理对选择项目、确定项目范围和制定现实的进度计划和成本估算有积极作用。在任何情况下，风险管理的成本不应超过潜在的收益。不同的组织和个人对风险的承受能力不同。风险效用或风险承受度是从潜在汇报中得到满足或快乐的程度。风险管理涉及的主要过程包括： 风险识别：包含确定哪种风险可能影响一个项目，并将各风险的特征归档；l 风险量化：涉及对发现或发现的相互作用的评估，以评价项目可能结构的范围。量化风险的工具和技术包括：预期货币价值、风险因子计算、PERT估计、模拟和专家判断；l 风险应对计划制定：包括采取措施增大机会和制定应对威胁的措施；l 风险应对控制：涉及对整个项目管理过程中的风险进行应对；l 10.2 IT项目风险的一般来源（高－低）用户的参与、高层管理的支持、明确的需求说明书、适当的计划编制、切合实际的预期、更小的项目里程碑、胜任的工作人员、所有权、清晰的前景和目标、努力工作专注的工作人员。人、结构、技术。首先将重点放在商业需求上，而不是技术上。10.3 风险识别风险识别检查表建立在以前项目中曾遇到的风险的基础上。可以根据项目的特性及项目所生产产品的特性来识别风险，还可通过项目管理知识领域，比如范围、时间、成本和质量等识别风险。例如：计划不充分；错误的资源配置；质量要求的定义不完全；范围控制不当；估算错误；忽略了风险；差劲的冲突管理；计划和沟通比较粗心等。10.4 风险量化风险量化或风险分析是一种评价风险的过程，以评估项目可能结果的范围。风险量化过程包括：估计各风险发生的概率、估计它对项目的影响、降低各风险可能采取的战略。项目经理可以按优先顺序排列风险。量化风险的技术包括：期望货币分析、风险因子的计算、PERT估计、模拟和专家判断。期望货币值（EMV）EMV是风险事件概率和风险事件货币值的乘积。这个概念用于决定一个组织应该从事什么项目。为了使用EMV，必须估计某事件发生的概率或机会。概率通常是由专家估计。风险因子它代表了各种具体事件的整体风险的数字（基于其发生的概率和对项目造成的结构）。PERT估计PERT分析涉及各活动历时的三种估计：悲观的或最坏的估计；乐观的或最佳的估计；最可能的或一般情况的估计。风险分析的模拟模拟是指用系统的模型或表示法来分析系统的预期行为或绩效。多数模拟是以蒙特卡罗（MonteCarlo）分析为基础。蒙特卡罗分析通过多次模拟一个模型的结果，从而提供计算结果的统计分布。分析步骤：1. 评估所考虑变量的范围，并确定各变量的概率分布。也就是收集模型中最可能的、乐观的、悲观的估计值，并决定各变量落在乐观估计和最可能估计值间的概率；2. 对于各种变量来说，根据变量发生的概率分布，选择一个随机值；3. 利用每个变量选定的数值组合，进行确定性分析，或一次通过模型；4. 多次重复2和3，获得各结果的概率分布。重复次数取决于变量的个数和结果中要求的置信度，但重复的次数一般在100和1000之间。专家判断依赖专家的直觉和以往的经验。德尔菲法：从一组专家中取得一致的意见，来预测未来的发展。10.5 风险应对计划制定应对风险的3项基本措施：规避、接受、和减轻。风险应对计划制订过程的输出包括：风险管理计划、应急计划和应急储备。风险规避涉及根除某一具体的威胁或风险，通常采用根除其原因的方法。风险接受指如果风险发生，接受其带来的后果。风险减轻涉及通过减少风险事件发生的概率来减轻风险事件的影响。10.6 风险应对控制包括对执行风险管理过程和风险管理计划，以应对风险事件。执行风险管理过程是指，确保风险意识是一项在整个项目过程中、由全部项目团队成员执行的不间断的活动。实施单独的风险管理计划包括：根据规定的里程碑监督风险、制定风险决策与风险减轻策略。10.7 “十大风险事项追踪”它是一种在整个项目生命期内保持风险意识的工具。它涉及与管理部门或用户一起，定期审查项目最重大的风险事项。第十一章 项目采购管理学习目标1. 了解好的采购管理的重要性以及IT项目中越来越多的采用外购2. 描述采购管理的主要过程和可交付结果3. 作一个简单的自制－外购决策分析4. 揭示不同类型的合同和各种合同存在的风险，并举例说明一个IT项目何种情况下应该采取那种合同形式5. 描述建议邀请书的基本内容6. 生成和使用建议书评价工作表7. 理解签订好的合同及管理好它们的重要性11.1 项目采购管理的重要性采购就是从外界获得产品或服务。项目采购管理的主要过程：1. 采购计划编制，包括采购什么和何时采购；2. 询价计划编制，包括拟定所需产品的相关文件和识别潜在的供应商；3. 询价，包括获得报价、标书、出价，或合适的建议书；11.1 采购计划编制就是决定采购什么，使用何种类型的合同、以及如何在工作说明书中描述工作。自制－外购决策分析可以帮助组织确定，它是否能通过采购产品或服务来节省成本。合同基本类型有固定总价合同、成本补偿合同和单价合同。固定总价合同涉及的是详细定义的产品的固定总价，买方承担的风险小。成本补偿合同规定，买方按实际发生的直接和间接成本向卖方支付合同金额，这时买房要承担一定风险。单价合同规定，买方向卖方按预定的单位价格进行支付，根据具体合同的内容，买方承担不同程度的风险。11.2 询价计划编制自制－采购决策分析即用于决定是在组织内部制作某些产品或服务，还是从组织外部购买这些产品或服务。编写一些诸如建议邀请书一类的采购文件，并建立供方选择的评价标准。11.3 询价询价过程包括采购文件的最终形成、广告、召开供应商会议以及接受建议书或标书11.4 供方选择就是评价潜在卖家并与其进行合同谈判的过程。在评价中，组织应使用正式的建议书评价表，赋予技术标准的权重不应大于赋予管理和成本标准的权重。11.5 合同管理包括合同的最终形成与签署、监督合同的执行、合同的修改。11.6 合同收尾包括产品审核、管理收尾，输出包括合同文件、正式验收和收尾。'