对建立管道工程项目管理体系量化评价模型的设想 5页

第37卷第4期★★★★★★★石油工程建设81叶可仲，叶可庄2(1．中国石油天然气与管道分公司，北京100007；2．中国石油管道建设项目经理部，北京100101)摘要：项目管理体系量化评价在国内还是较为少见的课题，其难点是如何确定量化评价的模型。文章结合国外目前三种典型的项目管理成熟度模型，对比分析模型之间的差异和局限性．并结合我国管道工程的现状及相关研究成果，提出了构建基于OPM模型的长输管道．Y-程项目管理体系量化评价模型的设想关键词：管道；项目管理体系；量化评价；模型中图分类号：TE973F282文献标识码：C文章编号：1001—2206(2011)04—008l一050引言目前，国内外针对项目管理的量化评价最实用近年来，我国油气管网建设速度不断加快，中的模型是项目管理成熟度模型。它起源于北欧和澳亚天然气管道、中缅油气管道、西气东输二线、陕大利亚等国。随后，一些组织从项目管理的角度，京三线、中俄原油管道、兰州一郑州一长沙成品油参考项目管理知识体系，采用不同的标准和依据，管道等一大批项目纷纷开工建设。伴随着中国石油提出了各自的项目管理成熟度模型。目前项目管理西北、东北、西南和海上四大油气战略通道的积极成熟度模型总数超过了30种．其中最典型的是实施．对于如何保证长输管道工程项目工期、质1987年美国卡内基·梅隆大学软件工程研究所提出量、投资目标的顺利实现，如何基于预控来做风险的SW—CMM模型：在企业实践验证方面做得比较防范和风险监控，如何搭建跨多部门、多专业的横多的是PMSolution公司提出的PMS—PMMM模型：向整合和协调羊机羊制羊，羊如羊何羊进行项目群综合管理等，被广泛推崇的是2003年美国项目管理学会(PMI)中国石油天然气与管道分公司(以下称专业公司)从组织级项目管理层面提出的OPMs模型已通过建立逐级项目管理体系进行了规范，逐步形1．1SW—CMM模型fCapabilityMaturityModel成了中国石油天然气与管道建设项目自上而下的项f0rSoftware)目管理体系，并成为开展项目管理具体工作的依SW—CMM模型，简称CMM，即软件能力成熟据。度模型，侧重于软件开发过程的管理及工程能力的随着管道建设高峰期的到来，工程项目组织形提高与评估，将软件过程改进的步骤组织成5个成式也发生了很大的变化，对项目管理体系建设的完熟度等级。每达到一个等级，就建立起软件过程的整性、适应性、执行力提出了更高的要求。因此，一个相应制度，使企业能力得到一定程度的提高。建立项目管理体系量化评价系统势在必行，以定期CMM的分级、特征见表1。检查评价管理体系的执行情况，推动项目管理体系1．2PMS—PMMM模型从项目立项阶段直至投产移交阶段的持续改进：以PMS—PMMM(ProjectManagementMaturity确保项目严格按照管理体系的要求实施，最终确保Model，即5级专案管理成熟度模型)，借鉴了项目目标的实现。而项目管理体系量化评价系统的CMM的成熟度分级，并融合了PMBOK(Project核心。是项目管理体系评价模型。ManagementBodyofKnowledge，即项目管理知识体1典型模型系)的九大知识领域的核心内容，是两维模型(如\n82石油工程建设表1CMM的分级、特征与要求的过程能力，并提供了评估标准，以确定当前项目等级名称特征与要求管理水平，并据此制订改进计划。过程不受控；进度、质量、费用、功能难以预测；没组织项目管理过程初始级有软件开发任务分配的计划性，遇到问题时，通常放弃原计划。可待续改进＼＼<墓可重复级建立了管理制度和执行程序：以经验来制订计划和管IIPECCfIIl理新项目；企业管理过程制度化、有纪律、可重复。可控‘＼<媾定义级实现文件及工作过程的标准化．并且已经固化在企业llIPECCTTl管理过程中。管理级定量制订产品的质量目标，同时可以在过程中进行计可测量＼1≮荽量。软件产品质量可控。lI{qPECC'f工作重点已放在对过程的不断优化．主动采取措施来标准化＼＼墼优化级找出过程的优缺点。同时主动分析新产品的相关资一一：料，提出优化过程的建议。图20PM’模型框架图1所示)。每个知识领域可以被分解成多个子项，2典型模型对比分析对每个子项设定评价指标。管理者可以清晰地看到2．1CMM模型分析企业在模型中所处的位置以及改进的路径。(1)CMM针对单个项目，有严格的层次结构，在达到某个成熟度级前，每个阶段的关键实践、共第一级第二级第三级第四级第五级初始过结构化流组织标准被管理优化的同特点和关键域都必须完成，相关的关键实践、关程程和标准和制度化的流程流程键域和结果都可以追溯，整个过程可以做成认证方的流程式。项目整合管理／＼项目范围管理—／借鉴CMM的、＼(2)CMM适用于软件行业，行业特色十分明显。对于项目管理而言，CMM已经被开发成一个项目时间管理I等级结构I项目成本管理lI帮助确定产品稳定性和可预测性的工具。1T企业项目质量管理往往通过CMM来衡量其在软件和项目管理上的应项目人力资源管理PMBOK的九大知识领域l用水平。项目沟通管理J2．2PMS—PMMM模型分析项目风险管理(i)PMS—PMMM是二维的成熟度层次体系，项目采购管理是由成熟度等级与项目管理知识体系组成的矩阵结图1PMS-PMMM模型评价结构图构。1．3OPM模型(2)PMS—PMMM在单个项目上进行测评，具OPM。(OrganizationProjectManagementMaturity有严格的层次结构和短板效应。即若九大知识体系Model，即组织项目管理成熟度模型)，是目前最有中有一个要素处于第一级，那么其余要素无论在第影响力的项目管理成熟度模型之一，包括三个维度几级，企业整体成熟度仍处于第一级。(如图2所示)。第一维是成熟度的四个等级：标准2．3OPM模型分析化的(Standardize)、可测量的Measure)、可控制(1)OPM没有任何行业色彩，只以项目为核的(Contro1)、可持续改进的(Improve)，即心的角度出发，旨在建立一个具有战略规划的高效SMCI：第二维是项目管理的九个领域及启动率企业。(Initiating)、计划(Planning)、执行(Executive)、(2)OPM是多维体系，可以用联合的方式同时控制(Contro1)、关闭(Close)五个基本过程，即向多个不同方向(PPP、SMCI和IPECC)发展。IPECC：第三维是企业项目管理的三个版图层次：0PM设立了标准级、可测量级、可控制级以及可持单个项目(Project)、项目群(Program)、项目投续改进四个等级。并在项目管理的各种领域、阶段、资组合(Portfolios)，即PPP。OPM模型从企业战过程和关键知识领域上，都有量化评分，受评企业略与战术两个层面，定义了以项目来实施企业战略可以根据评分结果来确定改进计划。如图3所示。\n第37卷第4期叶可仲等：对建立管道工程项目管理体系量化评价模型的设想83标准化3．1量化评价模型构建思路‘企业目标必须通过具体项目来实现，企业的发＼展过程是通过无数个项目的运作。不断积累总结经可持续改进性验，逐步实现企业目标的过程。从图4中可以看＼／可测量性出，每个单项目至少需要从项目管理过程、项目管理知识领域两个方面具备相应的能力才能顺利实口J控制性施，而能力则通过项目部成员的工作来表现。标准化30％；可测量性21％；可控制性15％；可持续改进性26％。图3OPM3的评分结果示例2．4典型模型的对比三种典型项目管理成熟度模型都是基于“过程保证质量”的理念．重点对可视性强、可检查性好的“过程”能力进行评价。三种模型的评价方法和管理领域步骤基本一致，均采用问卷调查形式进行定位。但每个模型都有自己的侧重点，表2列出了这三种模型的差异。表2项目管理成熟度模型比较名称CMMPMS—PMMM0PM图4量化评价模型内部结构的初步认识主要特点专业性强涉及面广，结合综合性强两大标准精华．覆盖面广因此，在项目层面进行评价必须要考虑项目团存在不足应用面窄概况、抽象、可针对性不强队成员的能力、项目管理过程的规范化、项目管理操作性指标少知识领域管理的规范化、项目实际取得成果等。在应用范围软件业项目驱动型企业涉及所有的项目管理领域企业层面．每个项目的实施效果将在企业战略目知识领域否是是标、经营目标、管理目标和技术目标上体现，因战略层面否否是此，评价企业层面的项目管理能力时应重点关注企3管道工程量化评价模型业在战略、经营规划、管理、技术等几个方面的能虽然典型模型在部分发达国家已得到应用，对力。由此看出，评估一个单位的项目管理能力至少企业项目管理水平的提高及企业竞争力的提升也起应包括企业层面和项目层面。对于管道工程建设项到积极有效的作用，但模型本身也存在明显的局限目相关的专业公司、建设单位、PMC、EPC等单位性。主要在于两个方面：一是“过程”管理能力并来说也应该从这两个层面来考虑，而对于项目部来不能等同于企业的项目管理能力；二是企业的项目说则重点考虑项目层面的能力。管理能力并不能等同于下属临时性项目部的项目管参照OPM的结构，可以从企业和项目两个层理能力。面来建立管道工程项目管理量化评价体系模型，如由于没有考虑我国企业在政治、经济及文化环图5所示。从图5可以看出，在评估某一单位的项境中的特点和项目管理的实际情况，现有的成熟度目管理水平时，首先可以分别评价并获得该单位在模型还不能很好地对我国企业的项目管理成熟度进企业层面和项目层面的项目管理能力等级。以便企行有效评价。综合三种模型的特点及适用范围，笔业知悉自身问题的关键是在哪个层面；然后，可以者选用适用性广、结构较完善的OPM构建基础模根据这两个层面的成熟度获得该单位的综合项目管型，并结合我国项目实践的现状及相关研究成果。理能力等级。系统地界定企业项目管理能力的范围，针对长期性该模型的四个成熟度等级表示：企业的项目管理成熟度进行研究。以克服0PM。针(1)规范化管理级：以可重复管理为基准，已对性不强的弊端，从而提高评价模型的实用性。自发形成一些规范化管理制度。\n石油工程建设基于企业层面的量化评价体系模型的评价对象可以是：(1)专业公司。(2)已选择或待选的建设单位、PMC和EPC(3)其他需要评价的相关单位。3．2．2基于项目层面的量化评价体系模型基于项目层面的量化评价体系模型主要是针对某一具体的管道工程项目进行评价。重点是从战术方面评价项目管理者和相关单位对单项目的管理能力。图5项目管理成熟度模型等级划分3．2．2．1评价目的(2)标准化管理级：以已定义的管理过程为基基于项目层面的量化评价体系模型的评价目的准，形成标准化的工作流程。是：(4)定量化管理级：以定量化的管理方法、管(1)通过评价某一具体的管道工程项目经理或理过程、管理工具为基准，形成定量化管理的数据项目团队主要成员对项目管理体系(主要是对项目积累。管理工作流程和工作内容)的熟悉程度，来为项目(4)系统化管理级：以持续优化和不断改进为管理者提供改进指导，提升项目管理者的管理能基准，形成持续改进的知识库。力。3．2量化评价模型的使用目的和评价对象(2)通过评价某一具体的管道工程项目的执行3．2．1企业层面的量化评价体系模型情况，为改进管道工程项目管理体系(主要是对主企业层面的项目管理能力是指各从属单位应用项目管理工作流程和工作内容)提供依据．提升相知识、技能、工具和技术，通过项目活动来实现企关单位在单项目管理上的能力。业目标的能力，可以从战略高度来评价从属单位在(3)可利用该模型评价建设单位、PMC和竞争环境中的优势。EPC的项目管理团队的能力，作为更新承包商名3．2．1．1模型的使用目的单的依据。基于企业层面的量化评价体系模型主要用于评3．2．2．2评价对象价专业公司、建设单位、PMC和EPC等相关单位基于项目层面的量化评价体系模型的评价对象的企业项目管理能力等，通过此评价．可以达到以主要是：下目的：(1)专业公司及相关单位的项目团队及与项目(1)通过内部的纵向比较、评价，找出专业公管理工作相关的人员。司项目管理改进的方向。一是通过评价来了解专业(2)专业公司及相关单位的项目管理过程和项公司的项目管理体系建设情况，为体系改进提供依目管理职能操作能力。据，解决项目管理体系不完善的问题；二是通过评(3)专业公司及相关单位的项目成果。价来了解专业公司的项目管理运行环境，解决专业4结束语公司内部存在的运行问题。管道工程是一个系统工程，项目群管理的成(2)通过评价、改进，提升专业公司的形象和功实施，依赖于项目管理体系的不断改进和成功市场竞争力。运用。管道工程项目管理量化评价体系模型可以(3)利用该模型评价建设单位、PMC和EPC，分析和研究专业公司、建设单位、项目部、PMC一方面是作为正在实施的项目控制的手段，评价结和EPC承包商等相关单位的各级项目管理体系。果作为建设单位、PMC和EPC改进的依据；另一了解各个单位的项目管理水平，并以此作为项目方面是为今后项目选择更有能力的建设单位、PMC管理体系的自评、改进依据，应当具有广泛的应和EPC提供依据。用前景。3．2．1．2模型的评价对象\n第37卷第4期★★★★★★石油工程建设85林莉(中国石油工程建设公司，北京100120)摘要：在日趋激烈的工程建设市场竞争中，优质工程是工程建设企业不懈的追求目标，也是企业在建设工程市场竞争取胜的金字招牌和法宝。文章详细地分析了创建优质工程取决的几个关键因素，对如何争创优质工程进行了阐述和归纳总结，期望对企业的创优工作提供有益的借鉴。关键词：优质工程；工程质量；市场竞争；质量控制中图分类号：F406．3文献标识码：C文章编号：1001—2206(2011)04—0085—040引言1企业整体素质是基础对工程建设工作者来说，创优质工程是对1．1决策层重视是工程创优的先决条件自身工作的高度认可。因此许多工程建设公司在市场竞争异常激烈的时代，产品质量就是市把能够获得“鲁班奖”或国家优质工程奖视为场的通行证，尤其是建设工程质量，无论从安全性公司的最高荣誉。中国石油工程建设公司承建能、使用功能、建筑环境等方面，还是从新工艺、的苏丹喀土穆炼厂扩建工程和哈萨克斯坦让那新技术、新材料应用的角度，质量始终是企业发展若尔第三油气处理厂一期工程连续获得中国建的关键因素。因此，决策层必须充分认识到项目创设工程鲁班奖(境外工程)，充分展示了中国石优的重要性和必要性，及其对企业在市场中的地位油工程建设公司执行EPC总承包项目的综合实的影响。从客观角度，创优本身不是目的，而是项力。表明公司EPC总承包能力已处于全国先进目管理的必要手段，通过工程创优，可以带动企业地位。整体质量和管理水平的提升，以达到用户满意、占工程质量羊是羊一羊个羊具羊有丰富内涵的概念，它既有领市场的目的。中国石油工程建设公司领导一直非一般产品质量概念所具备的内容，又因工程本身的常重视和支持项目创优工作，制订了《质量考核评复杂性和不确定性。具有更为广泛和特殊的内容，比办法》，鼓励各级单位、管理人员积极参加国家、其影响力比较深远。通过参加公司项目创优的组织集团公司、公司组织的各类评奖和创优活动。对于和申报工作，笔者认为创建优质工程需要从以下几重点项目成立创优工作领导小组，由公司主管领导个相关因素着手努力。担任组长，督促检查各相关单位创优工作及工作计参考文献：【6]严大凡，翁永基，董少华．油气长输管道风险评价与完整性管理[1]严仍荣，马玲．项目管理成熟度量化评估方法研究【JJ．皖西学院学【M]．北京：化学工业出版社，2005．报，2004，20(5)：105—109．【7]ANSI／PMI991001／2004，AGuidetotheProjectManagementBodyof【2】孙洪罡，王来生．项目投资中的风险评价指标及其量化方法【J1．商Knowledge【s】．场现代化，2009，(2)：29—30．[3]林继光．量化项目管理的几点思考[J1．中国海上油气(工程)：作者简介：叶可仲(1976一)，男，浙江杭州人，3--程师，2005，17(2)：135—137．1998年毕业于西南大学化学化工学院，2011年获北京交通[4】哈罗德·科兹纳，张增华，吕义怀．组织项目管理成熟度模型【M]．大学项目管理工程硕士学位，主要从事长输管道工程建设北京：电子工业出版社．2006．项目过程管理．Y-作。[5】陈健峰．长输管道工程建设项目风险管理指导手册【M】．北京：石收稿日期：2011-03—23；修回日期：2011-06—09油工业出版社．2008．