石油长输管道工程项目pmc管理模式应用的风险评价研究 51页

武汉科技大学硕士学位论文石油长输管道工程项目PMC管理模式应用的风险评价研究姓名：成焕佳申请学位级别：硕士专业：管理科学与工程指导教师：程明2012-12-07\n武汉科技大学硕士学位论文第1页摘要我国加入WTO以后，石油长输管道等大型工程建设项目越来越多，工程项目越来越复杂，新工艺、新技术、新方法层出不穷，对工程项目的管理水平提出了更高的要求。欧美大型跨国公司利用其关键技术、核心业务、全面服务和集团化、专业化、一体化的优势，在国际管道工程建设领域开展PMC业务，为业主决策提供支持，占据产业链高端，为使我国工程项目管理日益与国际惯例接轨，在国内推行PMC管理模式已成为一种趋势。本文立足于当前我国石油长输管道工程项目管理的新方向，对当前国内建设工程项目管理中的管理模式应用风险进行研究。本文首先总结了国I为J'b关于PMC管理模式的发展历程和研究现状，了解PMC管理模式的主要含义、类型及与其他管理模式的优缺点进行对比分析；在分析我国石油长输管道工程项目PMC模式管理现状及滞后原因的基础上，以PMC管理模式在长输管道工程建设中的三阶段管理活动内容进行风险识别，并建立评价指标体系，利用AHP层次分析法构建风险评价模型，对推行PMC管理模式进行定量的风险分析：最后以中石油大唐煤制天然气长输管道北京段工程推行PMC管理模式进行应用研究和风险评价实证分析，为业主及项目管理公司双方做好风险管理工作提供理论支持和决策依据，以期有效提高石油长输管道工程项目建设的管理效率。本论文通过对各种工程项目管理具体模式的阐述，以及对PMC管理模式应用风险的研究，提出了有利于我国石油工程企业加强自身改革和有利于我国工程项目管理尽快与国际接轨并缩短与国际先进水平差距的对策和建议；论文的研究可以为我国投资企业在长输管道工程项目中应用PMC管理模式提供有益的参考，促进PMC模式在我国的广泛应用。关键词：管道工程PMC管理模式风险评价\n第1I页武汉科技大学硕士学位论文AbstractWithChina’SaccessiontoWTO，moreandmoreoillong-distancepipelinesandotherlargeconstructionprojectswi也morecomplexengineeringandnewtechnology,newtechniqueandnewmethodsemerge，whichputforwardhigherrequirementsforprojectmanagement．LargemultinationalcompaniesinEuropeandAmericahaveoccupiedthehi．ghendintheindustrychainbymakinguseoftheirkeytechnologies，corebusiness，comprehensiveservicesandtheadvantagesincollectivization，specializationandintegration，andcarryingOutPMCbusinessinthefieldofinternationalpipelineconstructiontoprovidesupportsforowners’decision．InordertobringingChina’Sprojectmanagementinline、衙minternationalpracticeincreasingly,thedomesticimplementationofPMCmanagementmodelhasbecomeatrend．BasedonthenewdirectionofChinesecurrentpetroleumandnaturalgastransmissionlong-distancepipelineengineeringprojectmanagement,thisarticleresearchestheapplicationandriskofthemanagementmodelofthecurrentdomesticconstructionengineeringprojectmanagement．First，thedevelopmenthistoryandresearchstatusofPMCmanagementmodearesummarized，anditsmainmeaningandtypearewellunderstoodaswell，meanwhiletheadvantagesanddisadvantagesofothermanagementmodearecompared、析tllandanalyzed．Second，basedontheanalysisofthemanagementstatUS，lagreasonsofPMCmodelinChina'soillong-distancepipelineprojects，theriskidentificationisdoneaccordingtothethreestages’managementcontentofPMCmanagementmodeinlongdistancepipelineengineeringconstruction，andtheevaluationindexsystemisestablished，too．Atthesametime，byusinganalytichierarchyprocess(AMP)，riskassessmentmodelisconstructedtodoquantitativeriskanalysisfortheimplementationofPMCmanagementmodel．Atlast,taketheexampleoftheimplementationofPMCmanagementmodelinBeijingsectionofCNPCDatangCoal-derivednaturalgaslong—distancepipelineprojecttodoapplicationresearchandriskassessmentempiricalanalysistoprovidetheoreticalsupportanddecision-makingbasisonproperriskmanagementworkforbothownerandprojectmanagementcompanies，inordertoeffectivelyimproveoillong-distancepipelineprojectconstructionmanagementefficiency．BythepresentationofallkindsofspecificengineeringprojectmanagementmodeandtheresearchofPMCmanagementmodeapplicationrisk,inthispaper，beneficialcountermeasuresandsuggestionsareputforwardtopromoteChineseengineeringenterprisestostrengthentheirownreformandintegrateChineseengineeringprojectmanagementwithinternationalstandardsandshortenthegapwithinternationaladvancedlevelassoonaspossible．111eresearchinthispapercanbeconsideredasausefulreferenceforChineseinvestmententerprises’applicationofPMCmanagementmodeinlong-distancepipelineengineeringproject,promotingthewideuseofPMCmode．Keywords：PipelineengineeringPMCmanagementmodelRiskassessment\n武汉科技大学硕士学位论文第1页1．1研究背景及意义第一章绪论1．1．1研究背景随着国民经济的持续发展，统筹国内外资源和市场，以资源需求促进国际合作，以国际合作促进市场形成，以市场培育工程建设企业发展，以工程建设企业的发展保障我国石油工程企业核心业务的国际竞争优势。中石油集团公司海外五大油气区域合作，推动了我国石油工程企业由传统提升以核心业务竞争能力为主，转变为以提升核心业务与工程建设企业竞争能力并举的方针。1970年8月3日，我国开始建设了第一条大口径、长输油气管道一大庆至抚顺输油管道，截至目前已建成了纵横东西南北、连通海内外长达近9万公里的石油天然气长输管道干线运输网，管道运输已成为继公路、铁路、水路、航空运输之后的第五大运输行业n1。近几年来，我国对外工程项目管理取得了突破性进展。随着我国“走出去”战略的进一步落实和相关产业结构的调整和升级，越来越多的企业开始走向国际市场。目前，我国对外承包工程基本形成了“亚洲为主、发展非洲、拓展欧美、拉美”的多元化产业格局乜1，业务涵盖石油化工、房屋建筑、交通运输、水利电力、电子通讯、资源开发等诸多行业，在国际工程建设领域基本形成了一支具有高技术专业、多行业组成、能与国际大承包商竞争的建设队伍。中国石油天然气管道局一直从事长输管道及其辅助设施等工程勘察、设计、咨询、采办、施工及管理，具有石油化工工程总承包特级资质、工程设计、监理综合甲级资质的管道工程建设公司阳1。2000年至今，中石油管道局建设黄岛、大连、湛江、舟山、兰州、大榭岛等国家和企业储备库2000万余立方米，建设完成大型长输管道40多条，累计5万余公里。在国内建设了西气东输、陕京二线、兰银线、兰郑长等20条长输管道H3，占综合工作量的86％，发挥了管道建设主力军作用，正在建设涩宁兰复线、西气东输二线、陕京四线等国家油气战略长输管道腩3；在国外，先后在苏丹、哈萨克斯坦、印度、泰国、乌兹别克斯坦、尼日尔、俄罗斯等国家，中标80多个项目，其中PMC(ProjeetManagementContract)项目6个，EPC(Enginee—ng--Procurement---Construction)总承包项目31个，长输管道建设9000多公里，树立了良好的国际知名品牌。作为我国大型石油管道工程建设企业，做好PMC项目管理模式的应用及风险评价研究，把我国企业建设成具有较强核心竞争力的国际管道工程管理承包商是一个重要的研究课题。中石油集团公司决定推行PMC管理模式，通过理顺体制，完善机制，形成投资、咨询和承包三大主体；合则形成整体优势团队，提供一体化实践；分则形成独立竞争实体，提供专业化服务，满足各种项目需求。通过推行PMC管理模式，把工程建设企业建成纵向项目管理、横向专业管理的主动型、综合型服务企业，适应市场经济体制和国际通行规\n第2页武汉科技大学硕士学位论文则，积极参与国内外竞争。中石油集团公司把积极发展高端，有序退出低端，突出核心业务，建设一流企业作为建设综合性国际能源公司的战略目标。PMC管理模式作为工程建设领域的高端业务，是集团公司的战略需求阳1。业主、设计、采办、施工、运营为一体的指挥部模式自行建设，向业主负责工程建设与运营，设计、采办、施工与业主分离转变，促进了设计、采办、施工企业转型，并走向市场，扩大了设计、采办、施工的发展空间和自由度，促进了竞争，实现了从自行建设走向服务市场的突破。项目投资与建设主体的分离，项目管理、设计、采办、施工、运营的融合，促进了工程建设企业重组与转型，拓展了PMC和EPC总承包业务，扩大了工程建设企业的发展空间，实现了从服务业主向开发业主的突破口3。新技术、新业务、新发展，工程项目服务于未来市场，投资风险越来越大；优秀的工程建设企业，凭借自身优势，自行负责筹资、自行承担风险，自行开发项目，成为项目风险的承担者和收益的获得者，更加关注项目的可行性和风险性，实现从建设社会走向创造社会的突破。当前，我国石油工程企业把PMC管理模式作为工程建设的主导模式，是社会专业分工与资源优化配置的产物，是顺应历史发展的必然选择。1．1．2研究意义工程建设领域随着市场化、开放性和竞争性的不断发展，增加了资源优化配置与有效利用的自由程度；工程建设企业逐步向专业化、集成化和职业化方向迈进，提高了工程建设资源的质量。体SwJ仓,j新的总体方向是：鼓励创新，保护竞争，和谐共存，平衡发展。推行PMC管理模式有助于提高项目管理的水平，促使我国项目管理向规范化、标准化和专业化的方向发展，具有如下重要的理论及现实意义：(1)推行PMC管理模式是保障新型业主快速发展的需要工程项目管理从满足既有需求为主导逐步转变为满足未来需求为导向，决定了工程项目管理创新要求越来越高，不确定性越来越明显，竞争越来越激烈。新型业主与工程建设企业一样处在激烈的竞争环境之中，一方面，只有在有限的时间内完成项目建设，才能赢得市场机会和投资效益；另一方面，业主组建完整的项目管理团队，如果项目未能按期实施，不利于管理团队稳定和降低项目成本；再一方面，业主项目管理团队有创建的条件，无退出的场所，只得转移到其他单位或者从事生产运营工作，工程建设经验难以有效传承，不利于工程建设的发展。依托具有综合能力的项目管理企业向业主提供PMC服务，有利于降低工程建设风险，使业主更加关注自身核心业务的发展，更加有信心开拓市场与投资建设，最终实现新型业主核心业务和工程建设企业PMC业务的共同发展，促进和完善核心业务专业分工，创造项目业主与工程建设企业和谐共赢的局面，实现企业的战略目标。(2)推行PMC管理模式是促进项目管理企业发展的需要核心竞争力是企业生存和发展的基础，是企业长治久安、和谐发展的必然选择，只有坚持核心竞争力建设才能使工程建设企业立足当前，谋划未来，实现持续稳步发展。在设计一招标-建造模式(DBB)下，项目管理企业的主营业务是工程监理，随着EPC总承包模式的推进，责任界定越来越清晰，独立开展监理业务的空间越来越小，必然影响着项目管\n武汉科技大学硕士学位论文第3页理企业的生存和发展。项目业主在激烈的竞争环境中，为了精兵简政，快速推进，抢占市场，对项目管理需求也越来越大。项目管理企业只有抓住PMC业务机会，扩充发展空间，培育PMC人才，促进PMC发展，才能实现由传统监理业务向PMC业务转型，不断提升项目管理企业的核心竞争力，促进项目管理企业可持续发展。(3)有利于加强公司自身改革，为国家和公司创造更大利益。目前国内工程公司虽然能够意识到自身改革的重要性，但是不知道该从何处入手。本文利用PMC模式联合业主及EPC组建联合开发小组，以程序流程化管理为公司改革提供了思路和依据，使其通过改革创新扩大市场份额，为国家和自身创造更大的利益。总之，PMC管理模式在国际工程项目实践应用上取得了很大的成功，但在我国才刚刚起步，在实践应用的研究较少。因此，如何在实践中探索应用PMC管理模式，创新出与我国工程建设项目具体实际相适应的PMC管理模式，有着重要的理论意义和现实意义。1．2国内外PMC的发展历程与现状1．2．1国外PMC的发展历程与研究现状PMC作为一种工程建设管理模式，经历了一个自然发展过程，起源于中东，成熟于欧美。中东地区能源开发，业主技术力量薄弱，项目管理资源不足，希望通过工程建设市场配置专业化的项目管理资源。欧美跨国公司工程技术能力强，项目管理资源充足，希望通过市场获得项目管理承包业务，即PMC。中东市场和欧美技术相结合促进了PMC管理模式的诞生哺。。国外的PMC管理模式是从开展工程建设项目管理具体工作实践中发展而来。早期代表业主的工程建设项目管理工作是由结构工程师、建筑师等专业人才共同协作完成的。随着工程建设项目规模的逐步扩大，参加单位越来越多，专业分工越来越细，协作越来越复杂，对工程综合管理水平提出了新的要求，一些结构方面及建筑学的专业人员己不能有效地对工程建设项目的总体规划、施工图设计、建设施工等进行全过程管理呻1。因此，在20世纪70年代，PMC管理模式研究在英、美、德等国学者结合中东具体工程项目实践的基础上应运而生‘103。国外对PMC的代表研究主要有：Berends在IntemationalJournalofProjectManagement上发表了TCCostplusfeecontractingⅡ卜131；HaroldKerzener出版的ProjectManagement对PMC提出了详细的概念定义说明n}163；D．Anderson和DebmashJ．Fisher两个人发表了IntegratingConstructabilityintoProjectDevelopment：AProcessApproachⅢ1引。其主要表述的项目管理承包(ProjectManagementContracting)的定义是指业主选择技术力量较强、有丰富项目管理经验的项目管理企业作为业主代表，对项目的策划定义阶段到投产运行进行全方位、全过程管理。1988年，英国皇家特许建造学会(CICH)出版了《工程建设项目管理》一书口引，业主方的项目管理定义为：从决策定义到投产运营验收对整个建设项目进行的全过程的计划、监督、控制和协调，以达到业主的目标要求，在规定的预算内保质、保安全按期完成。\n第4页武汉科技大学硕士学位论文1992年，英国工程建设的建造合同(NEC．ECC)把设计与管理的职能明确地进行划分：设计师负责设计，代表业主的工程项目管理人员负责包括设计和建造在内的整个项目全过程管理瞳u。1998年，英国建设主管部门出版的《建筑生产的反思》一书中，代表业主的工程项目管理承包商PMC项目部被认为是整个工程建设项目的关键部门瞳2。2羽。在20世纪70年代，PMC管理模式逐步发展成为一项专门的职业。经过20年的不断发展和完善，在20世纪90年代，一些大型跨国公司利用其竞争优势在国际工程建设领域开展了PMC业务，并与EPC总承包模式相结合，其中，知名的项目管理企业有：柏克德(BECHTEL)、福斯特惠勒(FOSTERWHEELER)、鲁玛斯(ABBLUMMUS)、福陆(FLUOR)、凯洛格(KBR—KELLOGGBROWN&ROOT)和兰万灵(SNCLAVALIN)等大型国际工程公司。作为全球最大的工程公司，福陆(FLOUR)公司在炼油、石油化工、海洋工程等领域掌握核心技术，拥有极强的资源整合能力，开展PMC、EPC业务，提供一体化服务，占据产业链的高端环节，逐步退出低端领域乜4‘2引。目前，PMC管理模式理论在国外发展已经非常成熟，是国际上较为普遍的一种对大型项目进行管理的模式。总之，国外项目PMC管理模式发展把业主作为项目的一部分，利用核心技术和专业化管理为业主提供全过程或专项服务，通过项目开发造就业主、培育市场，独立性强而不依赖业主发展，具有综合性、主动性和服务性，发展的比较成熟，很多经验值得国内工程项目管理借鉴。1．2．2国内PMC的发展历程与研究现状与国外PMC管理模式发展相比，国内的研究起步较晚，主要由于我国工业市场发展时间比较短。PMC作为一种工程建设管理模式，经历了一个自然发展过程，起源于中东，成熟于欧美，影响于中国。随着我国大型工程项目的推进，尤其是中外合资项目建设，引进并实施了PMC模式。2001年9月，中国石化和德国巴斯夫以50：50的股比共同出资组建的扬子石化一巴斯夫有限责任公司，在扬子⋯巴斯夫一体化工程中，通过国际招标选择了美国的福陆公司(FLUOR)实施PMC。2001年11月，广东南海乙烯工程由壳牌公司与中海油、广东省政府分别以占50％、45％和5％的股份共同投资兴建，由中国石化工程建设公司(SEI)与国际知名的工程公司——美国的柏克德(BECHTEL)和福斯特惠勒(FOSTERw胍ELER)共同组成联合体实施PMC[2酗。2004年10月，福建炼化一体化工程由埃克森美孚、沙特阿美、中国石化在福建省分别以占25％、25％、50％的股份共同投资兴建，由中国石化工程建设公司(SEI)与美国的鲁玛斯(ABBLUMMUS)共同组成联合体实施PMC，2009年投入商业运营。随着海外工程建设业务的推进，我国工程建设企业与国际大型工程公司相比明显不足。没有对PMC、EPC的深入研究和积淀，没有对市场资源的充分控制，完成复杂的组织工作是难以想象的。以福陆(FLUOR)、柏克德(BECHTEL)为代表的国际石油工程公司纷纷在我国设立办事机构，并以各种形式承揽大型炼化、海洋石油和新能源工程项目，抢占国内工程建设高端业务市场，给我国工程建设企业的发展指明了方向，也形成了压力＆"。\n武汉科技大学硕士学位论文第5页石油长输管道工程建设企业作为大型国有骨干企业，集成度不高，竞争力不强，已经引起了我国石油工程企业的高度重视。中石油集团公司在“十一五”规划中，提出了“创新模式、拓展功能、提升技术、培育规模”的思路，大力培育和发展EPC总承包企业，稳步推进PMC模式乜引。2009年9月2日中石油集团公司下发了《关于加强石油建设工程项目管理承包及工程总承包工作的通知》(中油计(2009)384号)，2010年中石油集团公司组织了工程建设企业开展《竞争力与可持续发展研究》乜引。由于PMC管理模式与国内传统的基建项目管理方式在管理内容、管理职责、承担风险管理方式等方面都存在着较大的差异啪3，因此，PMC管理模式要进入国内市场，得到国内石油长输管道业主的认可并真正发挥创新作用还需要通过大量建设项目来实践证明。国内的部分学者在建设部的号召下也对PMC管理模式做了一些研究，但大多都停留在PMC管理模式的概念阶段，对推行PMC管理模式的具体操作流程和风险评价研究较少。2002年，王子宗在《PMC项目管理模式》中介绍了PMC项目管理承包商的管理特色及主要工作内容口11；方俊、付建华在《PMC组织管理模式研究》中着重研究了PMC职能组织设计‘3引。2005年，朱平在《一种新的项目管理服务模式．PMC简介》中介绍了PMC管理模式在项目定义、执行、运行三个阶段的主要任务b31。2006年，王建良、腾圣康在《从南海石化项目看EPC、PMC和监理的相互关系》中小结了PMC、EPC以及监理之间的联系与区别口副。2009年，彭飞在《领衔建设项目管理新模式》中结合我国工程建设具体实际对我国推行PMC管理模式提出了几点建议口钔。2010年，刘家明、陈勇强在《项目管理承包—PMC理论与实践》中从PMC管理承包商工作开展中涉及的各方面介绍了PMC管理的一些基础知识口引。2012年，周坚、颜博在《基于项目治理的PMC模式研究》一文中在建立PMC模式治理结构的基础上，对PMC管理模式项目治理结构能够正常运行所必需的风险分配和收益分享机制进行了研究口引。目前，国外工程项目管理的主要形式有PMC(ProjectManagementContract)项目管理承包、PMT(ProjectManagementTeam)项目管理组、BOT(Build---Opemte---Transfer)建造一运营一移交管理啪。393、D．B(Design—Build)设计一建造管理m3、C．M(Construction．Management)即建设工程管理、EPC(Engineering-Proeurement-Comtmction)即设计—采购一施工管理等模式Hu。由于大型石油工程项目的技术和管理复杂性，如果仅靠业主的技术和管理力量是不可能完全承担起项目定义阶段的各项工作和实施阶段对EPC承包商的管理，这时，投资业主会根据项目的特点和自身情况来确定项目管理模式。总之，近年来PMC管理模式已成为国际特大工程、生产装置较多、工艺技术复杂项目流行的工程建设项目管理模式之一。我国自中海壳牌石化工程项目引入PMC管理模式以来，随着国际知名工程建设企业不断加盟国内市场，推动了PMC管理模式在国内长输管道工程应用发展。但与西方发达国家相比，PMC管理模式在我国的规范化运作水平还需进一\n第6页武汉科技大学硕士学位论文步提高。国内项目PMC管理发展把项目作为业主的一部分，为业主提供专项服务，工程建设企业依靠业主的发展而发展，依赖业主的存在而存在，缺乏独立性和服务性。因此，对我国石油长输管道工程建设项目的管理模式进行研究具有重要的现实意义。1．3研究内容、方法和技术路线1．3．1研究内容本论文从石油长输管道工程建设项目的产生和发展历程入手，通过对国内#FPMC管理模式研究现状进行分析，进而对推行PMC管理模式的具体工作流程、实践应用以及风险评价等方面进行研究。本论文的研究内容如下：第一部分：通过对国内外PMC管理模式发展历程及研究现状进行分析，理解PMC管理模式的含义及其特点，重点阐述PMC管理模式与其他管理模式的差异，找出其适用范围。第二部分：通过对我国石油长输管道工程项目推行PMC管理模式的现状、内容和优劣势及推行滞后原因进行系统分析。第三部分：对我国石油长输管道工程项目推行PMC管理模式进行风险识别，构建PMC管理模式应用风险评价模型。第四部分：针对大唐煤制天然气管道工程项目推行PMC管理模式进行了应用研究和风险评价实证分析。第五部分：通过以上研究对我国石油工程企业在开展PMC管理模式方面提出一些建议和思考。1．3．2研究方法本文采用了多种研究方法相结合以实现本文的研究目的，具体如下：(1)文献综述法。对国内外企业工程项目PMC管理模式进行了归纳分析。(2)归纳比较法。对我国石油长输管道工程项目推行PMC管理模式的现状、内容和优劣势进行归纳比较分析。(3)演绎法。构建了长输管道工程项目开展PMC管理模式风险评价模型，使PMC管理模式趋向合理化。(4)案例分析法。对大唐煤制天然气管道工程开展PMC管理模式进行具体应用研究。(5)定性分析与定量分析相结合。对大唐煤制天然气管道工程项目推行PMC管理模式的风险进行评价，定性分析和定量分析各有侧重，互相补充。\n武汉科技大学硕士学位论文第7页1．3．3技术路线研究背景和现状PMC管理模式相关理上石油长输管道工程项PMC管理模式应用及风险分析上石油长输管道工程项目PMC管理模式应用风险评价模型构建上大唐煤制天然气长输管道工程项目PMC管理模式应用案例分析上结论及展梁图1．1技术路线1．4创新点近年来，我国关于PMC管理模式的研究主要停留在对PMC管理模式的认识上，对PMC管理模式的具体实施应用探讨和推行PMC管理模式风险方面的研究比较少。本文通过对PMC管理模式的主要含义及与其他管理模式的优缺点进行对比分析，在分析石油长输管道工程项目PMC模式管理现状、优劣势及滞后原因的基础上对PMC管理模式的应用风险进行评价研究，创新之处有以下几点：第一，以PMC管理模式在长输管道工程建设中的三阶段管理活动内容进行风险识别，并建立评价指标体系，对PMC管理模式下工程项目各阶段风险进行系统、全面的认识，以便采取科学的组织措施对项目进行有效的控制。第二，运用层次分析法分析构建长输管道工程PMC管理模式风险评价模型，并对风险管理进行流程设计，使PMC管理模式应用趋向合理化。第三，定量计算与定性分析相结合，结合具体工程案例对PMC管理模式风险评价模型进行验证，从而提高PMC管理模式应用实施的可行性，有效提高PMC管理模式的管理效率。总之，通过本文的一些创新尝试，以期为业主及项目管理公司双方做好风险管理工作提供理论依据和决策支持，为我国能源投资企业在长输管道工程项目中应用PMC管理模式提供有益的参考，促进PMC管理模式在我国的广泛应用；促进我国石油工程企业建立起多元化的管理模式、降低企业管理风险、提高核心竞争力、实现可持续发展。\n第8页武汉科技大学硕士学位论文第二章PMC管理模式相关理论概述2．1PMC管理模式理论2．1．1PMC管理模式的含义PMC饵rojectManagementContract)即项目管理承包。PMC管理模式是指项目管理承包商受业主委托，代表业主对工程建设项目进行全方位、全过程的统筹管理。在项目定义阶段，PMC管理承包商对工程进行整体规划、招标、融资，选择设计单位完成项目的总体设计和初步设计，代表业主对项目的前期阶段进行管理。在项目执行阶段，PMC管理承包商代表业主对全部项目的管理协调和监理工作负责，与业主的目标和利益保持一致。在项目的运行投产阶段，协调业主完成项目的竣工验收工作，直到项目完成投产H扣。PMC管理承包商的费用一般按“工时费用+利润+奖励”的方式来计取。由于大型工程项目组织复杂，专业技术要求较高、管理难度也较大，需要整体协调的工作非常繁杂，业主通常选择专业性强的PMC管理承包商对项目进行统筹管理H副。PMC管理承包商以丰富的管理经验，通过系统与组织共同运作的手段，对项目进行全方位、全过程的计划管理。对各参建单位进行管理确保一致性和互动性，力求工程项目全生命周期内的总成本最低，以最少的投资获得最好的回报。中国勘察设计协会的工程总承包管理工作委员会在2002年的《关于我国在工程建设中开展工程总承包和项目管理的调研报告》中H劓，提出PMC为：“工程项目管理的一种方式，不仅要完成工程项目管理服务的内容，而且要以合同责任方负责完成工程项目的初步设计，并对项目的质量、进度及投资费用承担经济责任和管理风险。”国家建设主管部门的《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》H印文件中提出PMC为：“项目管理承包(PMC)是指工程项目管理企业按照双方合同约定，既要完成项目管理服务(PM)的全部内容，还要完成合同约定的基础工程设计工作，并且应当具有相应等级的工程设计资质；项目管理承包企业必须按照合同的约定，承担一定的经济责任和管理风险。”王宁(2003)提出PMC的定义是：“项目管理承包商代表业主对工程项目进行全方位、全过程的项目管理工作，包括进行工程的项目定义、整体规划、工程招标、选择EPC承包商，并对工程的设计、采办及施工过程进行全方位管理H引。”曹普(2011)提出PMC的定义是：“项目管理承包商利用自己专业化、科学化、规范化的专业人才及管理经验，根据双方签订的合同细则，划分具体工作职责和范围，协助业主方对工程项目建设的质量、进度及费用等内容进行管控和协调工作H71。"由于PMC管理模式进入我国市场时间较短，理论发展还不够成熟，需要对PMC管理模式做进一步的研究。综上所述，本文对PMC管理模式的理解是：PMC是指业主选择技术力量较强、有丰富项目管理经验的项目管理企业作为业主代表，对项目的策划定义阶段到投\n武汉纠牧大学硕士学位论文第9页产运行验收阶段进行整体评估和全面优化管理㈣。利用其雄厚的人才优势和丰富的管理经验帮助业主完成项目的前期策划、可行性研究、项目定义、计划制定、项目融资等工作，并在设计、采购、施工及项目试运行等具体工作开展过程中对各个环节的工程质量、进度及投资成本进行有效控制，协调项目各参建方密切配合，从而保证整个工程项目建设目标的圆满实现。2．1．2PMC管理模式应用的特点及应具备的基本条件PMC(ProjectManagementContract)即项目管理承包，该管理模式的系统化、专业化、集成化的项目管理思想，可以有效简化业主方的项目管理机构，以最小人力资源和管理成本获得高效的综合项目收益，为业主投资方减少项目投资；有利于业主项目融资，降低银行贷款项目实施的风险，有利于工程项目系统化技术支持和后期运营服务【49‘50】。同时PMC管理模式有特点如下：(1)职责范围广。除业主投资方确定总目标、可行性研究报告及战略部署外，其它如总体初步设计、文件申报、招标评标、采办施工全过程管理、竣工验收试车等方面由PMC管理承包商全面负责。(2)严格执行统一的标准规范。PMC管理承包商将采用业主批准的标准规范，并强制贯彻、严格执行，达到项目统一的效果。(3)各参建单位易于协调管理。PMC管理承包商对承包商、分包商等各参建单位进行协调统一的全过程管理，一视同仁、公平公正、易于协调管理。(4)管理人员水平较高。PMC管理承包商的人员素质和技术水平较高，有助于提高施工整体管理水平。如果由业主直接对工程施工进行具体管理，各施工单位专业技术水平和管理方法各异，不利于统筹管理。(5)有助于项目融资。PMC管理承包商负责整个工程的安全和质量，进一步控制投资成本，加快工程建设进度，转嫁承担业主风险。根据国I彬l'PMC管理模式应用的惯例以及我国PMC管理模式应用的现状，PMC管理模式应用应具备以下基本条件：(1)具有工程项目投资咨询、造价咨询、招标代理、工程监理、勘察设计管理、采购管理、施工管理、试运行管理等方面的服务能力。(2)具有完善的组织机构与管理体系，在企业的资质资格、管理制度、运行机制、专业设置、组织结构等方面满足开展项目管理服务的需要。(3)掌握科学、先进的项目技术和管理方法，具有完善的基础数据库、管理程序文件和作业指导书文件，拥有先进的工程项目信息管理系统，能够实现工程项目管理的程序化、信息化和科学化。(4)配备齐全的复合型管理人员、专业技术人员及配备相关的职业资格人员。\n第10页武汉科技大学硕士学位论文2．2工程建设其他主要管理模式2．2．1BoT管理模式BOT(Build--Operate--Transfer)且I]建造一运营一移交模式。20世纪80年代，某些外国政府提出了基础设施私有化，即私营个体单位参与基础设施建设。十年后，这种现象趋势在一些发达国家和发展中国家快速发展，逐渐演变成BOT模式璐¨。BOT模式是依靠私人个体资本进行融资，进行基础设施建设的一种工程项目管理方式。一些国家通过开放本国基础设施建设和运营市场，有效吸收国外资金或本国私人个体户资金，授予投资项目公司特许权，由该公司负责按照本国政府的整体规划部署组织工程建设，建成后负责偿还贷款及运营投产经营，特许期满后将工程完整移交给政府。BOT模式主要用于投资资金数额较大、建设周期较长的项目。BOT管理模式主要适用基础设施建设，以项目融资运营为侧重点，收入来源为节约建设费用与特许期间的运营利润。而PMC主要适用大型复杂工程，以全过程协调管理为侧重点，完成里程碑时间后得到固定酬金，提前完工奖励、投资节约奖励、风险酬金。2．2．2D．B管理模式D．B(Desi凹一Build)斟]设计一建造模式。近年来在国际工程建设中，D．B模式是常用的现代工程项目管理模式，它又被称为是一揽子工程(Package---Deal)或是设计一施工(Design—Construction)模式。D．B管理模式是一种项目管理组织方式，业主和D．B承包商紧密合作，完成整个项目的整体规划、总体设计、进度安排及成本控制等工作隅羽。D．B模式在国际工程建设中应用越来越普遍，其涉及范围既有私人个体投资的项目，也有政府投资的基础设施项目。D．B建造承包商只代表承包商自己的利益，介入时间晚，只与分包商有合同关系，承担分险大。而PMC模式下承包商代表业主利益，介入时间早，与业主有合同关系而与分包商没有合同关系，只有协调关系，承担分险小。2．2．3C．M管理模式C．M(Construction--Management)即建设工程管理模式。在采用快速路径的方法进行施工时，从项目定义阶段开始就邀请具有丰富施工经验的C．M单位参与建设工程项目定的具体实施，以便及时为设计单位提供与施工相关的建议，并负责施工过程管理。C．M模式的基本特征是：C．M项目部得到业主充分授权；设计单位充分考虑CM单位提出的设计、施工方面的建议；C．M项目部进行全过程的协调管理。设计方案经业主审批确认后，依照施工顺序分阶段进行施工图详细设计：第一阶段详细设计完成后，进行相应工程的招标评标、发包和施工工作；同时，下一阶段设计工作继续进行，完成后再组织招标评标、发包和施工晦31。C．M承包商是项目执行者，介入时间晚，没有融资的服务，承担分险较大，接受设计单位的指令，与分包商是内部协调关系；而PMC项目管理者，介入时间早，与业主有合同\n武汉科技大学硕士学位论文第11页关系而与分包商没有合同关系，只有协调关系，承担分险小，若承担部分EPC，则与设计单位属于内部协调关系。2．2．4EPC管理模式EPC(Engineering__Procurement--Construction)即设计一采购一施工模式。在EPC模式中，Engineering包括具体的施工图设计、项目的总体规划、施工管理的组织实施；Procurement指材料、设备的采购；Construction包括施工、安装、技术培训、试运投产验收等。EPC管理模式更适用于技术性复杂、设备专业性强的工程建设项目，EPC承包商作为工程项目组织实施的主体，对施工图设计、设备材料采购以及施工的各项具体活动承担责任。按照HDIC条款的相关规定，业主一般不直接参与具体项目施工管理，单一的EPC管理模式对项目的综合管理是通过承包商自行组织、自行实施来实现，发挥在项目总承包一个主体单位协调下实施项目管理的优越性，尽可能地实现各工序之间进度的深度交叉和费用的有效控制，满足成本、质量及工期的要求瞰3。EPC承包商从自身利益出发，通过投资控制、进度控制、质量控制以及HSE管理来达到本身利益最大化，一般采用总价包干合同，工作范围较小，介入时间晚，承担风险大：而PMC承包商采用成本加酬金加奖励机制，工作范围较大，介入时间早，承担风险小。2．3PMC管理模式与其他主要管理模式对比PMC管理模式与BOT模式、D．B模式、C．M模式、EPC模式、对比分析如下表2．1：表2．1PMC管理模式与其他主要管理模式对比序号内容传统模式BOT模式D．B模式C．M模式EPC模式PMC模式1承包商的选择范围中等大有限大小2介入时间晚旦3责任的分散程度中等大有限大小4承担风险大较大大较大大小5成本确定的时间中等晚旦晚早6施工动员速度慢快7变更发布的灵活性一般有限一般好8对成本的监督好差合理好9对承包商有效管理的强很小强弱强激励10监督施工材料和工艺中等好中等好质量11对项目建议不断完善一般好有限一般好的能力12施工方参与设计过程中等一般中等好13对设计过程的管理好差好\n第12页武汉科技大学硕士学位论文综上所述，通过比较分析，从整体来看PMC管理模式指标是最优的。在PMC管理模式下，业主投资方与PMC管理承包商通过构建合理的合同方式，双方利益通过协调达到高度一致。PMC管理模式加快了施工图设计和工程施工进度，节约了投资成本，优化了施工工期，使业主的项目管理工作量达到最小化，实现业主、PMC管理承包商以及项目其他参建各方的共同赢利。石油长输管道工程建设项目传统管理模式虽然积累了较为丰富的经验，但由于采取不同的单位对设计、采办和施工分阶段地独立组织实施，容易产生各项工作责任主体不明确及工程项目施工质量、所造成的施工成本、施工工期难以严格控制的问题。同时石油长输管道工程项目技术日益复杂、超大型化趋势等客观上对工程项目的管理水平提出了更高的要求。因此，需要对PMC管理模式做进一步的分析和研究，以指导我国企业长输管道工程的建设实践，提高我国工程建设企业的核心竞争力。\n武汉科技大学硕士学位论文第13页第三章石油长输管道工程项目PMC管理模式应用及风险分析3．1石油长输管道建设的基本状况及特点3．1．1石油长输管道建设的基本状况管道运输已成为我国继公路、铁路、水路、航空运输之后的第五大运输行业。随着天然气工业的快速发展及中国油气田的进一步开发和国外油气资源的引进，中国石油长输管道工程建设迎来了新的高潮。截至2011年底，中国已建成长输油气管道总长将近7万公里，其中原油管道约1．5万千米，天然气管道约4万千米，成品油管道约1．4万千米，形成了初具规模的跨区域LNG供气管道、油气管道网络、以及成品油干线管道网畸51。国家“十一五”规划期间，根据项目重要性和紧迫性，原油管道建设主要围绕哈萨克斯坦原油、俄罗斯原油进口和国内原油生产开发情况改扩建相应的管道。其中建设的重点管道工程项目有：中俄原油管道、西部管道、惠银、石兰等管道工程，累计建设总长度约为4000千米。国家“十二五”规划期间，成品油管道工程也发展得很迅速，主要建设了华北、沿江地区、东南沿海等区域成品油管道工程，其中新建的成品油管道约7000千米。预计至2015年成品油管道干线总长度累计达N2．2万千米。3．1．2石油长输管道工程建设的特点(1)管道建设工程量浩大石油长输管道施工具有跨区域性、移动性、复杂性、战线长、无依托等诸多特点，这导致了石油长输管道工程施工工程量特别大嘲1。(2)地方关系复杂，需要征地拆迁管道施工作业线长，途径跨区域省市多，各地区对建设管道工程的认识程度存在差异，征地协调工作比较难。根据国家《土地法》，项目用地办理相关手续必须逐级上报，手续办理不完整，国土资源局就不受理，获得用地行政许可证后方可开工。管道工程有时必须穿越公路和铁路，公路、铁路部门出于竞争目的，也给道路工程设定安全距离加以限制，这些都需要得到相关部门的批准，许可证不容易拿到。(3)信息传递困难，组织协调难度大传统的建设工程项目，管理人员比较集中，信息传递比较及时，当天问题当天解决，整个管理系统运转顺畅。但管道工程作业带长，管理人员相对分散，信息沟通不及时，发现问题不能及时有效地处理嵋71。管道工程过程管理非常重要，带着隐患把管道埋在地下将导致严重的后果，作业带分散使得各参建单位协同工作难度增大。(4)物流配送难度大管道施工作业带途经高山、河流等复杂地形，数万吨管材以及大量设备和其他材料要运到建设工地非常困难；传统项目的物资相对集中，而管道工程建设的物资必须分配到全\n第14页武汉科技大学硕士学位论文线几百公里，有很多地方没有现成的公路，必须重新修建施工便道。(5)突发事件处理困难管道建设施工战线很长，都远离城市位于荒郊野外，偏远施工现场的突发事故，运输途中的人员、设备、医疗的安全保障受到极大制约。3．2PMC管理模式应用的重要性分析3．2．1PMC管理模式应用的战略性需要社会资本纷纷进入油气田项目、新能源项目、油气管道项目、炼油化工项目、油气销售项目，项目业主由传统独资公司转变为股份制公司，打破了传统石油管理局的格局。通过推行PMC管理模式，拓宽领域、增强功能、优化结构、整合资源，项目管理企业成为油气核心业务企业项目开发组织实施的支持中心。我国石油工程企业在“积极发展高端、有序退出低端、突出核心业务、合理配置人员”原则的指导下，油气核心业务企业与工程建设企业形成了战略合作需求，通过加强合作，实现优势共享、互为保障的发展战略。充分利用推行PMC模式的政策优势、油气核心业务企业建设市场PMC业务需求优势，实现我国石油工程企业PMC业务、能力和市场开发的领先战略。国内油气资源需求，促进了我国石油工程企业海外油气业务的快速发展，贷款换石油，服务获保障，对外工程总承包和PMC业务已成为我国石油工程企业国际化战略的组成部分，是保障海外油气市场核心竞争能力以及技术与管理领先能力的重要举措。通过以上分析说明，我国石油工程企业推行PMC管理模式是顺应市场经济的发展需求和国际工程项目管理的发展趋势，是保障油气核心业务发展的需要，是创建综合性国际能源公司战略的一部分。3．2．2PMC管理模式应用的先进性需要国务院提出了坚持以产业化、市场化、社会化为方向，促进服务业增强功能、拓宽领域、优化结构的指导原则，明确了我国石油工程企业推行PMC管理模式的方向。项目管理企业开展PMC业务的资源配置方式是：项目启动时，从项目管理企业派遣各类管理和专业技术人员组建PMC项目部，在业主领导下，按照合同要求负责项目建设的组织实施工作；项目建成投产后，PMC项目部解散，人员返回到项目管理企业，由项目管理企业安排到新的PMC项目上，项目管理经验得到很好的传承。项目实施过程中的关键人员可以从项目管理企业调配，项目管理企业规模越大，人员调配能力越强。公司推行PMC管理模式，促进项目管理企业向市场化、规模化方向发展，促进项目管理人员向专业化、职业化方向发展，使项目管理企业的人员更加专业化，项目管理企业对资源的优化配置负责。根据国际工程推行PMC管理模式的经验与借鉴，PMC管理模式不仅提高了项目管理水平，还大大提高了项目的经济效益。PMC能有效弥补业主项目管理经验和能力的不足，能更好地对投资、质量、进度、HSE等目标加以控制，有效的减少工作界面，便于各交叉环节的有效衔接与协调。我国石油工程企业推行PMC管理模式，将进一步促进项目管理\n武汉科技大学硕士学位论文第15页资源优化，避免由于临时抽调导致水平参差不齐、磨合时间过长、归属感不强、竞争压力不大、主动性不高、经验难以传承、教训难以总结的弊端。以上分析表明，我国石油工程企业推行PMC管理模式，是通过市场机制促进项目管理企业注重项目总结、培训交流、经验传承、吸取教训与创新实践，推进项目管理向高端业务方向发展，提高效率，降低风险，实现项目集约化、专业化和一体化管理。3．3PMC管理模式应用的现状分析3．3．1PMC管理模式应用的政策和要求国际合作与能源需求，要求我国石油工程建设企业走出国门，以专业化、职业化、企业化的管理团队提供严格规范的项目管理服务，促进我国石油工程企业引入PMC管理模式，推进工程建设管理体制改革。我国最大的能源巨头中石油集团公司在“十一五”规划开始阶段，提出了“创新模式，拓展功能，提升技术，培育规模”的思路，大力培育和发展EPC总承包企业，稳步推进PMC管理模式睇1。2009年9月2日，中石油集团公司下发了《关于加强石油建设工程项目管理承包及工程总承包工作的通知》(中油计[20091384号)，把PMC定为工程建设的主导模式，明确把PMC管理模式作为集团公司项目管理企业的发展方向。中石油集团公司工程建设企业重组，为推行PMC管理模式提供了组织保障，为集团公司整体优化资源配置，实现集约化、专业化、一体化管理改革提供了基础。2010年，中石油集团工作会议上提出了工程建设要积极推行PMC模式，优化组织结构、理顺业务流程，开放前期业务。2011年，中石油集团工作会议上进一步强调要全面推行PMC模式，依托重点项目快速提升EPC总承包能力，着力培育PMC管理能力，尽快形成以高端业务为核心、相关业务协同发展的格局。我国石油工程企业推行PMC管理模式应用，可以充分利用目前的政策优势、市场优势、实践优势、整体协调优势以及专业化的项目管理企业在项目人力资源、专业技术、管理经验方面的优势为项目服务，大量减少工程项目各个阶段的衔接工作，缩短交接时间以加快工程进度；充分利用PMC的集成管理优势，促使业主由过程多阶段决策变为事前一次性决策、事后一次性验收，彻底把业主从项目过程管理利益链中解脱出来，减轻业主项目管理工作负担，降低风险。推进项目管理向专业化、职业化方向发展，促进资源优化配置。国家的政策为开展PMC管理模式实践起到了引导和促进作用，进一步促进了我国石油工程企业PMC管理模式的发展。3．3．2PMC管理模式应用的实施现状及分析自2009年中石油集团公司决定推行PMC管理模式以来，所属工程项目管理企业共承揽了38个PMC或者部分PMC--IPMT业务，对我国石油工程企业推行PMC管理模式起\n第16页武汉科技大学硕士学位论文了先导试验作用。其中，寰球工程公司所属寰球工程项目管理(北京)有限公司(以下简称寰球)8个，管道局所属廊坊中油朗威工程项目管理有限公司(以下简称朗威)3个，工程设计公司所属北京兴油工程项目管理有限公司(以下简称兴油)22个，工程建设公司所属北京斯派克工程项目管理有限公司(以下简称斯派克)2个，昆仑工程公司所属北京德赛项目管理有限公司(以下简称德赛)还没有项目。在38个项目中，具有代表性的PMC项目如：斯派克公司承揽中国石油管道项目经理部的西气东输二线管道工程(东段)海原等11座压气站压缩机区域PMC业务；寰球公司承揽中石油阿姆河天然气公司的土库曼斯坦巴格德雷合同区域地面工程二期PMC业务；北京兴油公司承揽华油天然气股份有限公司的乌海焦炉煤气节能减排项目PMC业务，负责项目的招标管理、施工图设计管理、物资采购管理、项目施工管理和开车试运行管理，负责工程现场监理和驻厂监造业务。在对中石油集团公司推行PMC管理模式的支持方面，一部分项目业主根据自身的需求和集团公司的政策，积极支持项目管理企业开展PMC业务。在38个项目中，国内项目31个，其中石油内部工程项目27个，华油天然气股份有限公司大型基建项目--LNG(LiquefiedNaturalGas)工厂、长输管道工程，中国石油大连液化天然气有限责任公司大型基建项目—I，NG接收站工程，销售分公司所属重庆、东北、山西等单位油库及外输管线改造工程，中国石油煤层气有限责任公司煤层气处理厂工程，中国石油管道建设项目经理部西气东输二线东段压气站工程等开展了全部或部分PMC业务嘞1。与国际先进工程公司实施PMC业务相比，我国石油工程企业宏观政策指导、项目管理企业负责组织实施的38个项目，具有以下特点：(1)国内一般项目规模小以及影响力有限，重大项目规模大而项目管理企业参与服务深度有限，大都以IPMT的方式为业主提供咨询服务，项目管理企业的服务职能未得到充分发挥；国外PMC业务主要集中在中石油海外勘探开发公司，虽然业务范围和服务深度超过国内项目，但是仍然处于培育和发展阶段，海外影响力有限，尚未走出集团公司的投资范畴。(2)国内项目管理范围偏窄，项目管理企业能力较弱。与国际先进工程公司相比，咨询设计能力较弱，技术水平较低，融资能力较弱，工程总承包与投资相结合能力较弱，项目管理和资源整合能力较弱，影响了项目管理企业参与国际PMC业务的竞争能力。(3)国内项目推行PMC管理模式应用缺乏组织协调和有力推动，缺乏实施规划和实施政策，缺乏健全的规章制度和完整的标准规范。项目管理企业实旌PMC业务，需要我国企业的正确领导、项目业主的大力支持以及工程建设企业的大力协助，逐步与国际先进PMC管理模式接轨。PMC管理模式能否顺利推进，说到底是要解决一个观念问题，思想问题，定位问题，利益问题和机制问题。3．3．3创建项目管理企业实施现状2010年，中石油直属工程建设企业开展了工程项目管理企业的创建工作，管道局创建了以管道储罐、油气田地面工程为主的工程项目管理企业，组建了中油朗威项目管理有限\n武汉科技大学硕士学位论文第17页公司；工程建设公司创建了以炼油化工为主、油气田地面工程为辅的工程项目管理企业，组建了北京斯派克工程项目管理有限公司；工程设计公司创建了油气田、管道储罐工程项目为主的工程项目管理企业，组建了北京兴油工程项目管理有限公司；寰球工程公司创建了以化工和炼油工程项目为主、油气田地面和储罐工程为辅的工程项目管理企业，组建了寰球工程项目管理(北京)有限公司；东北炼化工程公司创建了以化工和炼油工程项目为主的工程项目管理企业，组建了吉林梦溪工程管理有限公司旧3。目前，寰球公司取得了工程招标代理机构暂定级资质，朗威公司取得了工程咨询丙级资质，兴油公司正在申报工程招标代理资质，各项目管理企业也纷纷出台激励政策，鼓励员工获取注册造价师、注册咨询师、注册监理工程师、注册建造师、注册安全工程师等开展PMC业务急需的执业资格证书。通过创建工作，项目管理企业积极寻求母公司的支持，具备了开展PMC业务的基本条件和基本能力。同时，大庆、辽河等其他项目管理企业也具备开展PMC业务的基本条件。3．4PMC管理模式应用滞后的原因分析3．4．1体制变革滞后，失去了向PMC转化的条件我国石油工程企业推行PMC业务滞后，是与我国工程建设形势与体制分不开的。随着国外PMC、EPC模式的兴起，国内能源巨头中石油集团公司也开展了一系列的试点与研究，提出了一系列发展与推进政策，希望促进PMC、EPC的发展。推行PMC管理模式，一方面，在取费政策上缺乏优势，在绩效评价中处于劣势，工程建设企业缺乏积极开展PMC的热情；另一方面，项目业主随着项目增减，扩大或缩小规模，未形成项目管理工作富余，未形成项目管理工作市场交易条件，未开放PMC市场。监理体制的惯性和我国石油工程企业推进PMC体制政策的滞后，失去了PMC转化的条件。3．4．2管理机制滞后，减缓了向PMC转型的步伐在设计．招标．建造模式(DBB)下，工程监理的运行机制是：监理作为独立的第三方，是业主在施工现场唯一的管理者，业主与施工承包商之间关于建设工程施工合同的联系活动通过监理进行；一旦监理处于非强势，监理既不能做到独立的第三方，也不能做到业主在施工现场的唯一管理者地位。工程项目管理构建以合同为约束条件的平衡管理体系，属于大型复杂项目管理运行机制。坚持DBB模式难以实现从小型简单项目管理模式运行机制向大型复杂项目管理模式运行机制转化，从而减缓了施工监理向PMC转型的步伐。3．4．3管理观念滞后，延缓了向PMC转化的基础理清施工监理与PMC之间的关系，有助于促进PMC的深入开展。总承包或者承包商实施多层管理模式之后，施工作业队实际上处于承包商的管理之下，施工作业队不具备独立性，施工监理在此模式下也不具备作为第三方对施工作业队实施管理的条件。把施工监理从PMC工作范围中分解出去，或者让施工监理独立于PMC之外运行，必然产生监理与承包商、PMC之间矛盾。\n第18页武汉科技大学硕士学位论文由于监理制度的惯性，在总承包或者承包商多层管理模式下，依然按照监理规范，独立选择施工监理和开展施工监理工作，形成大型复杂项目，小型简单化的监理管理模式，必然造成矛盾重重，PMC推进受阻。由于传统小型或单一项目管理投资、决策、实施等全部由业主负责，而大型或多项目管理投资、决策、实施等工作，业主负责投资和决策，实施项目管理工作可以推向市场，为项目管理企业提供PMC机会。我国石油工程企业推行PMC模式是适应时代需求而做出的正确选择，改变管理观念是推行PMC的核心。3．4．4利益处置不当，失去了开展PMC的积极性分是为了求专，合是为了求精，市场是为了求竞争，通过市场机制，以利益为导向，促进资源的优化配置。市场机制应向有利于工程建设企业做专、做精和提升竞争能力方向发展，同时也应避免垄断，促进我国石油工程企业平衡发展。推行PMC模式是为了规避项目业主在技术与管理方面的劣势，促进工程建设企业积累和发挥技术与管理的优势。直属工程建设企业重组之后，具备工程建设全过程资质和能力，PMC与EPC业务是分还是合，应从公司的整体利益出发，保护竞争、防止垄断、促进发展、创造和谐，不应把PMC与EPC完全对立或者割裂开来。只有公司同时向可能获得PMC和EPC业务的工程建设企业适当同时开放PMC与EPC业务，吸引工程建设企业以获得PMC业务，为下一步获得EPC业务取得更大的竞争优势，才能调动工程建设企业开展PMC业务的积极性和主动性。3．4．5权力执行错位，失去了规范PMC运行机会在“业主+PMC+EPC"模式下，管理构架如图3．1所示，上一层对下一层实施控制、确认、协调与考核，上一层在下各层设置监督。控制、确认、协调与考核是权力的体现，而监督是权势的体现，只有在一定规则下，依势用权，充分发挥管理体系的作用，才能调动各方的积极性、主动性和创造性，项目才能够顺利进行。不受管理规律约束的权力错位必然造成多头控制，形成一方越位，一方缺位，如下图3．2所示。在国外，承包商很难看到项目业主，项目业主不是不管理，而是用机制在管；在国内，承包商天天看到项目业主，项目业主时时刻刻都在管理，直接控制承包商的每一个环节哺1|。兰银线的实践表明，适度减少现场监理人员的图3．1PMC管理模式规范管理构架数量，为EPC总承包商腾出管理空间，适度减少项图3．2PMC管理模式权利错位管理构架目业主人员数量，为PMC腾出管理空间。在兰银线，现场监理作为PMC的现场代表，履行过程监督，成果确认的责任，试点工作完成后，EPC总承包商对各家的评价是：理智的业主、勤奋的PMC，负责任的EPC总承包商，业主+PMC+EPC模式发挥了应有的作用。有权有势，人多不问机制，优势变劣势，权力错位，权势消失是造成管理人员数量过多，管理\n武汉科技大学硕士学位论文第19页体系难以有效运行的重要原因，保持各方人员合适的数量，有助于体系运行，节约成本。3．5PMC管理模式应用的实施阶段风险识别分析目前国内基建工程系统的现实条件和队伍素质，“低标准、老毛病、坏习惯”现象短期内难以完全消除，大部分的工程建设相关企业对工程风险的控制还停留在讲标准、讲规范的传统管理套路上，现场不符合项管理还停留在感性认识上，工程监管业务缺少管理过程中的技术、理论和制度研究，若能形成一套可操作性强的工程项目管理(监控)风险识别与控制体系：系统地把握工程现场施工中的技术、质量、安全等风险控制点；将识别后的风险控制点与不符合项管理进行有效结合；系统的覆盖长输管道储运工程建设的风险识别方法、风险控制手段和措施，将大大提升我国石油工程企业对工程风险的管理能力。3．5．1项目定义阶段风险识别分析在项目定义阶段，PMC开展承包商市场调查和资源评估；从系统化的角度，以互利共赢为基础、以平等制约为原则、统筹项目协调运作、满足各方管理需求，充分调动各方积极性和创造性，以实现整体利益最优化为目标，构建程序化、标准化的项目管理体系。定义阶段对整个项目的开展至关重要，包括制定工程目标、建设规划、工程设计等，对后面工程建设一系列的工作都起着指导性的作用。主要包括：项目可行性研究、站场地址评估和选择、工艺许可方选择、项目资金筹措、招标文件准备、EPC承包商的选择。项目可行性研究是开展项目的前提，市场调研是否充分和可行性研究是否全面都关系着项目的成败，存在着很大的风险；工程地质条件不确定性风险影响着站场地址的选择：工程设计是否合理，是否符合现场地质实际，设计所造成的工程投资建设成本也存在着很大的不确定性风险；项目前期的融资成本是否可控和资金到位是否及时，对工程建设进度也造成一定的影响：物资设备采购的招标工作是否公正，中标单位是否符合本工程建设要求也存在一定的风险：EPC承包商选择是否合理，是否与本工程建设相适应都存在着风险。推行PMC管理模式应用应从定义阶段源头抓起，严格审查初步设计、完成投资估算、协助业主完成项目手续政府各环节的办理、提出主要材料清单和进口设备供应商名单、编制项目实施方案，为业主提供专业化的工程管理服务，优化风险控制，把风险降到最低。3．5．2项目执行阶段风险识别分析协助业主完成项目各个环节的相关审批工作，负责项目建设的组织、协调，提供项目管理和技术服务，协助业主完成甲方材料的采购工作，对项目质量、安全、成本、进度等进行有效管理，重大事项报业主决策或审批，并及时通报项目进展情况。在项目执行阶段，PMC管理模式运行的关键是如何保持业主、EPC等各方的平衡。处于平衡状态时，有利于发挥各方积极性和主动性，无论哪一方处于强势，都会破坏管理平衡，使项目管理处于无序状态。实践证明，不平衡的管理，是冲突和事故频发的根源。管理平衡对各方有利，管理不平衡，暂时对某一方有利，但总体结果对各方不利。项目执行阶段的内容主要分为三大部分：项目工程建设实施、机构完工和预试、试车\n第20页武汉科技大学硕士学位论文和性能考核。长输管道工程建设作业跨区很大，途径的地形可能有平原、丘陵、中低山、沟壑、河谷川台、盐碱地、水网及戈壁荒漠等，地形影响到管道施工方案、水工保护以及穿跨越方式等，不同的方案又决定了不同的工程投资。作业现场战线过长，地形也很复杂，包含着线路施工、隧道穿越、公路穿越、铁路穿越、河流穿越等一系列复杂的控制性工程，参与各控制性工程的单位不同，管理水平各异，要协同作战，各方关系协调存在很大的风险：各项单位工程的进度控制、质量控制、投资成本控制、安全监管、工程变更等都存在着较大的风险；项目能否保质保量、按期竣工也存在着风险；竣工验收是否存在着安全隐患、质量隐患也存在着较大风险，需要PMC项目部采取有力措施，各项风险细化识别，责任到人，及时沟通，对各项风险采取防范措施，把风险控制到最低程度。项目执行阶段，PMC项目部以标准规范或设计文件作为风险分析的依据，便于各单位工程直接了解现行标准规范或设计文件对各具体风险点进行预防。对风险发生后的危害进行详细描述，使工作人员能够清楚认识问题的严重性，从根本上减少风险的发生几率。对施工不符合项产生原因进行分析，有效指导实施风险控制，进一步减少不符合项的发生。对不符合项整改措施及保证措施进行描述，降低风险发生几率。总之，项目执行阶段风险识别从寻找石油长输储运管道工程现场施工中风险控制要点开始，将风险管理与不符合项管理相结合，将现场不符合项管理从注重感性认识到注重理性分析方式转变，逐一研究风险识别方法、风险控制措施等，形成风险控制体系。3．5．3项目收尾与验收阶段风险识别分析PMC承包商组织EPC总承包商初验，合格后组织业主及相关专业公司进行全面竣工验收；验收合格后，组织EPC总承包商向业主办理项目移交手续，并协助业主完成项目后评价。同时，确认与交接是业主加强对PMC和EPC总承包管理的重要措施，促进参与各方加强过程管理，增加责任意识，加快收尾项目进程。项目收尾与验收阶段，项目运行是否良好，是否达到预期，后评价结果是否达标都存在着一定的风险。通过开展项目PMC管理模式下的项目收尾与验收阶段控制风险点识别，提高工程施工阶段风险识别与控制水平，增强技术、质量和HSE管理的针对性，增强各施工单位施工人员的自律意识和管理人员的责任意识，提高项目管理的执行力，来保证项目收尾与验收阶段风险达到最低，有效控制项目风险。总之，通过总结石油工程建设项目风险管理规律，理论与实践相结合，将风险控制措施与不符合项管理相结合，提出适用于油气田地面工程、炼化工程建设项目、长输管道储运工程风险管理的新方法，有效控制项目风险。采取将已发生风险案例与正确做法进行对比的技术路线，通过反面教育来达到警示作用，通过正面宣传达到指导作用，使风险点便于理解和记忆，提升管理效果。PMC项目部协调各控制性工程施工单位制定对工程风险的控制机制和措施，提高对风险的识别、控制能力。通过普及推广，提高工程建设各方人员对风险的认识，有效控制工程建设项目施工风险，促使我国石油工程企业推行PMC管理模式应用风险管理水平不断提高。\n武汉科技大学硕士学位论文第21页第四章石油长输管道工程项目PMC管理模式应用风险评价模型构建4．1分析方法概述层次分析法(—蛀p)是20世纪70年代美国著名运筹学家、匹兹堡大学教授萨蒂提出的一种多目标、多准则的决策方法。层次分析法是一种定性与定量分析相结合的多准则决策分析方法，通常情况下，它可以将大量复杂的问题用简单明了的层次模型表达出来，用主观判断结合数学方法来定量描述，从而成为问题定性解决的客观根据。决策专家利用扎实的专业知识和丰富的管理经验判断衡量各目标能否实现的标准之间的相对重要程度，并合理地给出每个决策方案对应参考标准的权重数，利用权重数值计算出结果，得出各个方案的优劣次序哺引。4．2PMC管理模式应用风险评价指标体系的建立4．2．1风险评价指标体系建立的原则为便于对推进PMC管理模式的风险有直观明确的认识，有必要在构建PMC管理模式风险评价指标体系时，把各个阶段活动内容的风险转化成可量化、直观的风险识别因素，然后再通过建立风险评价模型进行对应的风险防范措施控制。评价指标体系是否合理、科学，直接关系到整个风险评价的可信度，所以风险指标体系必须客观、合理、科学、全面的反映影响风险评价的所有因素哺3】。这就必须按照一定的原则去分析和判断：(1)完整性原则。风险指标体系作为一个有机整体，应从多角度、全方位、完整的反映被评价系统的特征，否则评价结果就不能真实、客观、全面、系统地反映被评价对象。(2)系统性原则。系统性原则是指评价指标体系的建立要综合、全面，同时尽量避免指标过于繁杂。(3)层次性原则。PMC管理模式风险评价是一个复杂的系统工程，指标体系应根据指标功能的不同及衡量目的的需要划分相应的层次，并明确其对应的关系。本文把PMC管理模式风险评价指标体系分为定义阶段、执行阶段、投产运行阶段等三个阶段风险层次。(4)独立性原则。在设计评价指标体系时，要注意各个评价指标应该相互独立，不能相互包含、替代或者通过相互换算取得。4．2．2PMC管理模式应用风险评价指标体系的确定指标体系的确定是PMC管理模式风险评价的首要问题，按照PMC管理模式在各个阶段的管理活动内容，确定的可能存在的风险，项目管理承包(PMC)模式风险评价指标体系由三级指标构成瞰1。一级指标由三阶段风险构成：定义阶段风险、执行阶段风险、运行阶段风险，用尺f表示，进而剖析出二级指标与三级指标，分别用R{『、足活表示。如下表4．1所示。\n第22页武汉科技大学硕士学位论文表4．1PMC管理模式应用风险评价指标体系一级指标二级指标三级指标市场调研不充分(Rlll)可行性研究(R11)可行性研究不全面(R112)站场地址评估和选择(R12)工程地质条件不确定(R121)设计质量风险(R131)定义阶段风险(R1)工艺许可方选择(R13)设计投资控制风险(R132)资金成本风险R141)项目资金筹措(R14)资金到位风险(R142)招标文件准备(R15)招标工作不公正风险(R151)PMC模式EPC承包商的选择(R16)EPC承包商选择不合理风险(R161)风险评价各方关系协调风险(R211)指标体系进度控制风险(R212)(R)项目执行(R21)投资控制风险(R213)执行阶段风险(R2)质量控制风险(R214)工程变更风险(R215)机构完工和预试(R22)项目竣工风险(R221)试车和性能考核(R23)合同风险(R231)主管部门验收风险(R232)运行阶段风险(R3)运行和维修(R31)项目运行风险(R311)4．3PMC管理模式应用风险评价模型构建4．3．1PMC管理模式应用风险评价指标权重确定(1)构建判断矩阵，各指标两两比较判断，如下表4．2。表4．2判断矩阵指标对比序号重要性等级a“赋值1第i个因素和第j个凼素同，昔亘要12第i个因素比第j个因素略重要3第i个因素比第j个因素重要54第i个因素比第j个因素强烈重要75第i个因素比第J个因素极端重要96第i个因素比第j个因素重要性处于上述判断之间2，4，6，87第i个因素和第j个因素重要性比较结果互为倒数a§21／aii假设有n个元素C1，C：，⋯G给定一个准则，利用上表所给的相对重要标度，对元\n武汉科技大学硕士学位论文第23页素Cf、和q做两两比较判断，获得相对重要度的值～，构成矩阵。专家根据评判准则对各个因素的权重两两比较并进行了打分之后，经过整理，就可以得到因素权重的判断矩阵。如下表4．3。表4．3风险因素判断矩阵AA1A24』AnA1a11a12aljalnA2a21a22a2ja2nAiailai2呀4伽Ananlan2anjAnn矩阵A中的各元素a。，表示行指标彳f对列指标的彳，相对重要性的比例标度，则判断矩阵A中指标两两比较的特点显然有：％>0，口。=l，％=l／a『f(i，j=1，2，⋯n)。如果口，，<1，表示彳，比彳f重要；如果口；，=l，表示彳f与彳，同样重要；如果a。>l，表示彳f比彳，重要。(2)进行判断矩阵的一致性检验。即计算判断矩阵的最大特征根kmax和一致性指标CI(ConsistencyIndex)。根据判断矩阵A在权重因素选择上的一致性要求，为了检验各元素重要度之间的协调性，避免出现A比B重要，B比C重要，而C又比A重要的矛盾，确*ajk=aik表示相对重要性具有传递性原理，满足这种传递性质的矩阵A就称为一致矩阵，在理想情况下，虽然不要求判断矩阵A具有严格一致性，但也不允许判断结果偏离一致性过大。根据矩阵相关理论可以得到结论，即如果名1，兄2，⋯旯n是满足式AZ=钯(4．1)的数，也就是判断矩阵A的特征根，对于所有a。=1，有ny办=／l(4．2)i=l显然，当矩阵A完全一致性时，五1=；Lmax=刀，其余特征根均为0；而当矩阵A不完全一致性时，五1=五max>刀，其余特征根五2，五3，⋯五n有如下关系：yAi=刀一Amax(4．3)i=2由上述结论可知，当判断矩阵不能保证具有完全一致性时，相应判断矩阵的特征根也将发生变化。因此，在层次分析法中引入判断矩阵最大特征根以外的其余特征根的负平均值，作为度量判断矩阵偏离一致性的指标，即用\n第24页武汉科技大学硕士学位论文入一：!宇坠旦，CI-骅(4．4)螂ri鲁Wj刀一1⋯～检测决策者判断思维的一致性。除此之外，衡量不同阶判断矩阵是否具有满意的一致性，我们还必须引入判断矩阵的平均一致性指标对值。对于1．10阶判断矩阵，平均一致性指标Ⅺ值如下表4．4所示。表4．4平均一致性指标RI值●12345678910行R10．580．901．121．241．321．411．451．491．511．54注：l-l*表示矩阵阶数，最后，计算一致性比例CR(ConsistencyRatio)：CR=CI／RI，判断矩阵的一致性指标cI与同阶平均随机一致性指标Ⅺ之比称为随机一致性比率。当c尺=罟。珊wo"JiJ一』一(4．10)(4．11)4．3．2PMC管理模式应用风险评价值的计算根据每个三级指标的权重形∥并进行评估得到一个评估值R∥本文采用10分制打分法，最高分为10分，最低分为0分，从低到高可以设置[O～2]、[2～4]、[4～6]、[6～8]、[8～10]五个等级进行评分。每个二级指标的评价值可以由三级指标的评价值和其权重得到，一级指标由二级指标的评价值及其权重获得：二级指标的评价值：、ERaj=w,jg×R】；jg={％l，w,j2，w,j3，A，w,j。)×RijlR日2Ri3MR日。(4．12)式中，下标括表示二级指标{，下第g个三级指标；ERg表示对指标gO"的评价值。一级指标的评价值：ERi=K×Ro={Wi·，虬，虬，人，％)×RilRi2Ri3MR面(4．13)式中，下标i『表示第i个一级指标下第／个二级指标；ER。表示对指标Ri的评价值。最后，结合一级指标风险评价值可以得出本建设项目PMC管理模式各工作阶段的风险评价值，根据各个风险值的大小，采取相应的措施，进行风险控制。\n第26页武汉科技大学硕士学位论文第五章中石油大唐煤制天然气长输管道工程PMC管理模式应用案例分析5．1项目概况简介大唐煤制天然气管道北京段(古北口一高丽营)起自古北口长城穿越处，止于陕京四线干线的高丽营末站。沿线经过北京市密云县、怀柔区、顺义区等3个县(区)。线路总长约115kin。其中古北口．密云段长62km，设计压力7．8MPa，管径914mm；密云．高丽营段长53km，设计压力10MPa，管径1016mm；管道材质为IA85。本工程设站场3座，为巴克什营首站(与大唐SNG项目巴克什营末站合建)、密云分输站和高丽营末站。沿线隧道穿越2处，河流大中型穿越15处。管道工程项目路线走向图如下图5．1所示。5．2项目PMC管理的内容图5．1管道工程项目路线走向示意图5．2．1项目阶段划分为便于PMC管理模式下各方工作范围和责任的划分，本项目建设划分为三个阶段：第一阶段即项目定义阶段，从项目的提出、可行性研究、决策及立项阶段，从工程项目的策划实施到签订施工单位承包合同阶段。PMC根据业主提出的项目技术标准、经济技术参数和项目建设要求等，组织开展项目可行性研究和项目概念设计，组织专项评价和项目核准或备案工作，组织开展项目管理文件和EPC总承包商招标文件的编制工作，组织EPC总承包商招标，根据招标结果选择EPC总承包商报业主审批。对于外部条件风险大的项目或者PMC拥有核心技术的项目，应委托PMC开展初步设计；对于外部条件风险小的项目或者EPC总承包商拥有核心技术的项目，应委托EPC总承包商开展初步设计。第二阶段即项目执行阶段，从执行EPC承包单位合同开始到工程项目完工验收的阶段。受业主委托，PMC负责项目建设的组织、协调，提供项目管理和技术服务，监督管理EPC总承包商，对项目质量、安全、成本、进度进行有效管理，重大事项报业主决策或审批，并及时通报项目进展情况。EPC总承包商负责组织开展项目建设的具体工作，按合同\n武汉科技大学硕士学位论文第27页约定，保证项目安全、质量、工期。业主通过责任界面的划分，解脱对执行过程质量、安全、环保和进度方面的责任，业主由直接参与项目每一个环节的管理，逐步转变为依靠合同间接管理，大大减少业主实施阶段的管理强度，促进业主转型升级。第三阶段即项目运行阶段，从项目建成完工后的投产试车到竣工验收阶段。按照合同约定，项目完工后，分别由EPC总承包商和PMC组织自验和初验，合格后申请业主进行全面竣工验收；验收合格后，PMC组织EPC总承包商向业主移交竣工档案资料，办理项目移交手续，并协助业主完成项目后评价。5．2．2PMC管理模式下业主与参建单位各方的合同结构关系PMC管理模式下的合同结构是指业主与参建相关单位，如PMC承包商单位、工程设计单位、设备材料供应商单位、施工承包单位、银行融资单位等之间的合同关系，以及这些相关单位相互之间的协调管理关系。在中石油大唐煤制天然气管道北京段工程推行的PMC管理模式下，项目参建各方的合同结构关系如下图5．2所示：注：卜—p表示合同关系；⋯⋯’表示管理监督关系；⋯⋯⋯“表示协调关系图5．2PMC管理模式下相关各方合同结构关系图从上图可以看出，在PMC管理模式下，参建各方合同结构关系呈现出的一些特点如下：(1)业主与相关参建单位基本具有合同关系，而PMC承包商只跟业主和银行具有合同关系，它g艮EPC承包商、设计单位、施工承包单位以及供货商之间都没有合同关系，而是通过业主与相关参建单位签订的相关合同条款建立起管理与被管理的关系。因此，业主是通过对PMC承包商的管控来实现对整个工程项目的控制。(2)PMC管理承包商与其他各参建单位之间没有合同关系，需要业主在与其他参建单位的合同或控制机制中强化PMC管理承包商对整个项目管理的权威性，从而保证PMC管理承包商对其他各参建单位的有效约束力。(3)PMC管理承包商与银行单位就本工程项目签订了项目融资合同，而传统工程项\n第28页武汉科技大学硕士学位论文目管理模式下只有业主与银行单位签订项目融资合同，对此差异性需要业主分析对本工程项目管理控制造成的影响。总的来说，在PMC管理模式下，业主对项目的管控很大程度上取决于其对PMC管理承包商的有效管控，业主赋予PMC承包商足够的权力对EPC承包商、设计承包商、施工承办商、供货商进行管理与控制，业主通过PMC承包商来实现对整个工程项目的控制。因此，业主必须与PMC承包商签订合适的合同，将PMC承包商的利益与项目本身的利益密切结合，充分调动PMC承包商的积极性，为本项目最终目标的实现做出更好的工作。5．2．3项目的PMC管理模式运行分析本项目业主是中国石油北京天然气管道有限公司，采取PMC管理模式，即建设项目部通过合同谈判或招标确定的项目管理承包商⋯北京兴油工程项目管理公司；开展本项目可研编制的是中国石油规划总院(北京中陆咨询有限公司)；EPC承包商指经过招标选定的对本项目建设进行设计、采购、施工的总承包商⋯辽河石油集团第一工程建设有限公司；分包商是指由EPC通过招标选定的设计、采购、施工、检测的或建设项目部指定的参与工程建设的承包商。独立承包商是指由建设项目部通过招标或合同谈判确定的本工程甲供物资生产厂家、隧道、公路、铁路、河流三穿施工单位等。在大唐煤制气长输管道建设中，以合同界定各方责任，分工明确，界面清晰，严格遵循国家《建设项目工程总承包管理规范》。大唐煤制天然气管道北京段(古北口一高丽营)工程PMC管理模式见下图5．3。—一一一PMC蠢-r蓝曩—、<、／—J————＼、．．纠。⑥⑧籀令ll反壤9逦眵@图5．3大唐煤制天然气管道工程PMC管理模式下相关各方合同结构关系图根据“控制依权、监督依势、确认依规、协调依情、考核依约”的基本原理，各方责任范围主要体现在三个方面：一、未分解的控制权管理；二、分解后的控制权衔接管理；三、控制权分解后的伴生权——监督、确认、协调和考核权的履行管理哺副。在PMC管理模式主导的“业主+PMC+EPC”模式下，业主、PMC、EPC和分包商各自的责任范围为：业主的责任范围：对自身工作承担全部责任，对PMC工作承担监督、确认、控制、协调、考核的责任，对EPC及其分包商工作承担监督责任。PMC的责任范围：对自身工作承担全部责任，对EPC工作承担监督、确认、控制、协调、考核的责任，对分包商工作承担监督责任。\n武汉科技大学硕士学位论文第29页EPC的责任范围：对自身工作承担全部责任，对分包商工作承担监督、确认、控制、协调、考核的责任。分包商的责任范围：对自身工作承担全部责任。5．2．4工程建设目标总体目标：争创国家优质工程，生态环保、阳光工程。工期目标：大唐煤制天然气管道北京段工程计划于2012年7月底控制性工程开工，2012年7月份线路主体开工，2013年春节前古北口．高丽营段建成投产。质量目标：设计交付质量合格率100％；按计划组织各级设计审查且问题跟踪率100％；设计变更率小于5％。采购物资交付质量合格率100％；凡实施监造的产品，应100％进行监造。单位工程竣工验收一次合格率100％，焊口无损检测一次合格率95％以上。管道埋深一次合格率为100％，工程一次投产成功。HSE目标：零事故、零伤害、零污染，全力减少和降低各类风险危害对人、财、物和环境的破坏和影响，创造一流的HSE业绩和HSE机构、职责及资源配置。投产目标：管道工艺系统、自动化系统、通信系统和其他生产辅助系统同步投产，投产一次成功。竣工验收目标：工程投产后三个月内完成，包括竣工资料提交，工程结算。投产后6个月内，组织开展安全设施竣工验收。环保、水土保持设施验收目标：试运投产后的3个月内，组织开展环境保护、水土保持设施验收。试运投产后12个月内，组织开展职业卫生验收竣工，验收一次合格。5．2．5工程建设指挥协调机制为确保现场信息及时反馈，建立一套完善的生产报表体系，包括日报、周报、月报，形成了每日统计、每周总结、每月计划的工程信息流转系统。及时掌握和了解现场施工动态，并加以总结和分析，以便管理层作出决策和分包商调整施工部署。项目物资调拨以灵活、高效为原则，明确了物资调拨流程和各相关方的责任，到货充足的设备及材料由采办部直接按需求调配给分包商，对于到货不及时的设备及材料由施工部生产调度综合考虑分包商的进度、资源和征地等因素后，下达调拨指令进行调拨。这种做法既减少了不必要的环节，提高了效率，又保证了EPC的总体协调。通过通知、信函、调度令等生产指挥指令系统，并结合项目绩效考核机制进行奖优惩劣，强化了生产指令的贯彻执行，督促分包商按照EPC计划实施，并落实计划的执行情况，定期到现场核查分包的资源，以保证分包商按期完成施工任务，确保管理层决策能真正落到实处。5．2．6项目PMC管理模式的组织结构及工作职责划分伴随着长输管道项目投资越来越大、线路越来越长、技术越来越新，项目管理的要求也不断提高，以PMC管理模式为主导的业主+PMC+EPC的管理模式正逐渐成为国内、国际长输管道施工管理的主流嘲1。PMC项目部组织机构划分如下图5．4所示：\n第30页武汉科技大学硕士学位论文图5．4PMC项目部组织机构划分图(1)PMC项目经理职责项目经理作为建设项目部和项目管理公司的代表，行使承担PMC合同中的权利和义务，向建设项目部和项目管理公司负责。在工程项目中，代表PMC与建设项目部联系，在合同条款规定的范围内，对合同工程实施全面管理，遵守所在国家和地区的各项法律和政策，严格履行合同或协议，其主要负责组织协调业主、初步设计、EPC等参建单位之间的关系，协调项目人力资源，保证项目人力资源需要，组织签订PMC承包合同，组织协调项目重大技术交流活动，协调PMC工程竣工验收管理以及违约事项处理。(2)PMC项目副经理职责项目副经理根据项目经理的授权，主要负责组织合同、设计、采办、外协、施工、QHSE、文控等工作开展；负责组织编制PMC项目管理文件，建立PMC项目管理体系；组织初步设计审查工作，组织协调施工图设计过程的监督管理，并提交过程监督报告；负责协调PMC人力资源部署，并明确岗位职责；负责组织协调PMC向业主汇报工程建设进展情况，并与业主协调工程重要事项的处理意见，组织协调项目管理培训工作；负责组织协调试运投产前的验收工作，并确认试运投产报告。(3)工程部职责工程部组织项目工程技术和进度计划的管理工作，其主要负责三级计划的编制，组织审查、跟踪实施进度计划，分析工程风险并提出进度控制管理措施：负责防腐、制管进度计划的监督管理以及设备、装置进度计划的监督管理；负责EPC物资采办、进度计划、现场施工计划的监督管理：负责组织技术文件的编制与审查的协调工作；参与工程投产前的验收、中间交工验收、专项验收、竣工验收等工作。(4)设计部职责设计部组织设计专家审查团队，为本工程工艺方案和设计审查提供专业支持，主要负责对初步设计图纸进行审查，并提交初步设计审查报告；审查EPC设计工作计划，并监督计划执行情况；对EPC设计单位投入的资源实施过程审计，监督EPC各部门对设计成果\n武汉科技大学硕士学位论文第31页的审查确认或交底；协助业主确认设计成果，确保设计成果满足业主的功能需求，生产操作需求和安全使用需求：配合对工程变更的审查，负责设计变更的确认，协助业主确认工程变更；组织开展施工图设计审查的信息化管理工作以及项目经理交办的其他工作。(5)外协部职责外协部主要负责土地征用计划的监督管理，配合业主办理永久性征地协议；负责配合业主完成专项评价报告的编制工作；负责配合业主完成专项验收的组织工作，并提交工作报告以及项目经理交办的其他工作。(6)QHSE部职责QHSE部主要负责工程总体质量和HSE的协调管理；汇管、防腐管、非标设备监造、施工监理、EPC质量和HSE管理的监督与审计工作；专项QHSE分析与研讨，为QHSE做好预防控制；工程竣工资料的整理工作，并配合文控信息部做好文件的整理和归档工作，参与技术文件的审查，并提出审查意见以及项目经理交办的其他工作。(7)采办部职责采办部主要负责对EPC采办文件的审查，监督EPC采办计划的实施；对物资中转站的巡视管理工作；协助施工单位完成相关技术交流和进度控制工作；协助QHSE部完成对驻厂监造和汇管、防腐及非标设备生产厂的监督审计工作；对建设项目部提供采办技术支持以及项目经理交办的其他工作。(8)投资合同部职责投资合同部主要负责工程投资控制分解，编制工程总体用款计划，审查EPC工程款支付计划；对EPC工程投资报表的审查，配合业主合同谈判、签订和过程管理工作；负责工程费用索赔管理工作，并协调工程部和QHSE部完成工程的计划管理工作以及工程款支付管理工作，参与工程变更的审查；参与资产交接验收相关工作，配合业主完成工程结算工作以及项目经理交办的其他相关工作。(9)文控信息部职责文控部主要负责工程信息的收集、出版、发放与归档管理等工作；组织协调文件的处理、文件的保管、借阅、销毁管理工作；负责周报、月报、会议纪要的编制工作及信息系统的管理维护工作；组织竣工资料的归档管理、项目会议的组织、办公接待、对外联络、车辆调度等综合管理工作以及项目经理交办的其他工作。(10)总监理工程师职责总监理工程师作为业主和项目管理公司的代表，行使承担监理合同中的权利和义务，向业主和项目管理公司负责。在工程项目中，代表监理与业主联系，在合同条款规定的范围内，对合同工程实施全面管理，遵守所在国家和地区的各项法律和政策，严格履行合同或协议，其主要工作是主持编写项目监理规划审批实施细则并负责项目监理部的日常管理工作；对承包施工单位提交的申请支付证书和竣工结算进行审核并签署意见；主持工程质量事故的调查工作，组织对工程项目的监理资料进行整理归档并参与工程验收。(11)监理工程师职责\n第32页武汉科技大学硕士学位论文监理工程师主要负责编制所辖范围内的监理工作实施细则及监理工作的具体实施；指导和督查所辖范围内现场监理员的工作；审查承包施工单位提交的本所辖范围内的变更申请和计划方案，并向总监理工程师提交审查报告；负责所辖工作范围内隐蔽工程验收及分项工程验收；负责所辖区域内监理工作资料的收集整理汇总及参与编写监理工作周报、月报；核查进场材料、设备的质量检测报告等证明文件；负责所辖区域内的工程量审核及现场签证。5．3项目推行PMC管理模式应用的风险管理流程为了保证工程项目建设目标的实现，项目部根据工程建设的实际情况，针对影响项目进度的各种风险进行了充分的分析，为了规避各种风险，尽快启动控制性工程施工，PMC项目部采取新的风险管理措施，将风险识别与不符合项识别相结合，逐步加大已识别不符合项的范围，达到消减风险的目的。项目风险管理的主要内容有：风险管理计划、风险管理制度、已识别风险清单、项目实施过程中的风险应对计划、项目风险管理评价与考核№"。5．3．1PMC风险管理计划编审流程PMC项目风险管理计划编审流程业主PMC经理PMC／QHSE部PMC文控部PMC项目经理或副经理下发编制指令信皇后幡jQHSE部负责人组织人员编制计划j通过上+计划编制h、≮=：乡／，’PMc项目经理或副经理l确认并下达指令m1。B．☆m∞l—‘工／＼—及．X．硼IL任人。|槛^Ih]}滴翻<宴苎>皿／＼仪，x．口IL任0进入收文流程r上信息接收执行计划备案、———／～图5．5PMC项目风险管理计划编审流程\n武汉科技大学硕士学位论文第33页5．3．2PMC风险识别清单确认流程图5．6PMC风险识别清单确认流程5．3．3PMC项目实施阶段风险警示发布流程项目实施阶段风险警示发布流程EPC／EPC施工／无业主PMC经理PMC部门PMC文控部现场监理损检测／其他单位提出编制要求发布警示下达编制指令★部门负责人组织拟制警示j警示拟制卜]不通itr一通过“壹菇l◇弋：：罗l通过l发布指令l．Ie女7I“1”、●¨㈣mj⋯q’I口⋯lrl接收业主发布警示信息h监督-接收风险预控l』存档监控执行图5．7PMC项目实施阶段风险警示发布流程\n第34页武汉科技大学硕士学位论文5．4项目PMC管理模式风险评价模型的应用文中的评价数据主要通过问卷调查的方式获得，问卷对象为北京市工程项目管理专家及PMC项目部的相关专业工程师。问卷调查的时间为2012年7月到2012年9月，通过电子邮件及书面问卷的形式进行。为了确保判断、评价数据的准确性、可靠性和有效性，问卷在借鉴相对成熟问卷的基础上，结合本工程的具体实际进行精心设计。问卷专家都是长期从事行业内的工程项目管理工作和研究，经验丰富、专业水平很高，因此，问卷的可读性高，调研结果是较为可信的。调查结束后，本人对问卷数据结果进行了分类整理和归纳总结，数据可信度较高。5．4．1建立判断矩阵及一致性检验对中石油大唐煤制天然气管道北京段工程推行项目PMC管理模式的风险进行风险识别与评价，依据表4．1，按风险评价方法分两次邀请北京市项目管理专家进行数据调查和项目各项指标评价。建立判断矩阵及其一致性检验如下：表5．1目标层判断矩阵根据公式(4．4)和CR=CI／RI，k=4．189，CI=0．063，RI=0．90，CR_0．07<0．10表5．2定义阶段风险层次判断矩阵根据公式(4．4)和CR=CI／RI，k=4．06，CI=0．03，RI=0．90，CR=0．03<0．10表5．3执行阶段风险层次判断矩阵根据公式(4．4)和CR=CI／RI，k=3．004，CI=0．003，RI=0．75，CR=0．004<0．10\n武汉科技大学硕士学位论文第35页由此可知，各层次阶段的判断矩阵都满足cR=脚ci<0．10，即三阶段层次判断矩阵都具有满意的一致性。5．4．2各指标权重的计算及专家打分(1)将判断矩阵的打分按行相乘，对乘积开n次方，再将方根向量归一化，就可以得到各相应指标的权重。根据判断矩阵A各行各元素的乘积：Mi=兀口{『，i=1，2，⋯，n；计算指标权重：W／=两／∑叨。得到第三级指标的权重排序如下：％磨=[O．500，0．500，1．000，0．600，0．400，0．400，0．600，1．000，1．000]7％磨2[0．224，0．196，O．192，0．198，O．190，1．000，0．600，0．400]1％J921．000根-Ncoi=∑z,Tw／j得，二级指标定义阶段权重排序如下：』-1％f=[0．175，0．160，O．170，0．175，0．155，0．165]7职，=[0．500，0．300，0．200]7％f21．000(2)根据每个三级指标的权重％，并进行评估得到一个评估值％，采用专家直接评估打分，对足赋予[0—10]之间的值，采用10分制打分法，最高分为10分，最低分为0分，从低到高可以设置[O～2]、[2～4]、[4～6]、[6～8]、[8～lO]五个等级进行评分。本项目对三级指标风险评价值如下：Rug=[5，6，3，6，6，7，4，5，4】1R2磨2[5，4，5，3，4，3，2，4】1R3磨215．4．3项目PMC风险评价值的计算每个二级指标的评价值可以由三级指标的评价值和其权重得到，一级指标由二级指标的评价值及其权重获得，根据制定的评价尺度，综合各方面资料，得出二级指标的评价值：ERu=W1jg×R1jg={Kl，K2，‰3，人，w驰}×RijlRij2R日3MR汕=[5．500，3．000，O．170，6．000，5．200，5．000，4．o0037\n第36页武汉科技大学硕士学位论文同理，ER2j=[4．218，3．000，2．800]1，ER3j=[3．00037。一级指标的评价值：ERl=w,j×R1j={Wil，W立，、K，人，W二}×RilRi2Ri3MRim=4．808同理，ER2=3．569，ER3=3．000根据各指标权重和指标评价值，计算其风险值，如表5．4所示：表5．4PMC管理模式下项目实施风险评价值计算统计表一级指标二级指标三级指标R据评价值R{，评价值R，评价值(R111)：0．5005(R11)：0．1755．500(R112)：0．5006(R12)：0．160(R121)：1．00033．000定义阶段风险(R131)：0．6006(R1)(R13)：0．1706．0004．808(R132)：0．4006(R141)：0．4007(R14)：0．1755．200(R142)：0．6004(R15)：0．155(R151)：1．00055．000(R16)：0．165限161)"1．00044．000(R211)"0．2245(11212)：0．1964执行阶段风险(R21)：0．500(R213)：0．19254．218(I毪)3．569(R214)：O．1983(R215)：0．1904(R22)：O．300(R221)：1．00033．000(R23)：0．200(I匕31)：0．60022．800(1毪32)：0．4004投产运行阶段(R3)(R31)：1．000(IUll)：1．00033．000从上表可得，该项目在PMC管理模式下三个阶段面临的风险值分别为4．808、3．569、3．000，表明该项目在PMC管理模式下定义阶段所面临的风险最大，在执行阶段面临的风险次之，而在运行阶段所面临的风险相对较低阳81。同时从二级指标风险评价值来分析，项目在PMC管理模式下的工艺许可方选择阶段即工程设计阶段面临风险最大，可行性研究阶段次之，项目资金筹措阶段所面临的风险第三，值得业主方和PMC项目管理承包商在推行\n武汉科技大学硕士学位论文第37页PMC管理模式时加以重视阳钔。5．5PMC管理模式应用效果一由于该项目实施了PMC管理模式，依靠有效的合同结构机制，利用PMC管理承包商和EPC总承包商在管理经验、专业技术上的优势以及组合社会各方面资源的能力，使本工程建设项目取得了快速进展；辽河一建EPC承包商采取对工程设计、物资设备采购、管道焊接工程施工的系统化管理，配合PMC承包商取得了系统化的高效管理：推行PMC管理模式突破了工程企业传统的管理模式，克服了以往的责任分离、难于沟通、信息不对称、效率低下的种种弊端；PMC管理模式在本工程的建设中得到了良好的实践应用，使工程项目一直处于有序协调、高效运作和有效控制的状态，取得了非常好效果：(1)PMC管理模式得到了很好的实践应用，用理论指导项目实践，用工程项目实践检验PMC管理模式理论的优势。(2)PMC管理模式下，沟通及时、协调对称、信息透明，有效阻止了安全事故的发生，促进了工程进度的快速推进。(3)PMC管理模式下，工程质量良好，为业主有效控制了投资成本，达到了合同要求，取得了不错的经济效益和社会效益。(4)PMC管理模式下，本项目2012年7月动工，2013年1月竣工，为北京市天然气能源供应做出了很大的贡献。(5)PMC管理模式下，与同类工程传统管理模式相比，业主方项目管理人员配置大大减少，节约了管理费开支。\n第38页武汉科技大学硕士学位论文第六章结论与展望6．1结论PMC管理模式是工程建设项目实践过程中发展起来的一种新型项目管理承包模式。近年来，随着改革开放的进一步深入和社会的快速发展，国内大型石化工程项目建设越来越多，国际知名工程公司把PMC管理模式带入中国，其优秀的组织结构、管理理念、管理水平、现代化科技的应用、文化建设等方面对我国石油工程建设企业都是一种难得的借签。国内相关专家学者逐渐开始对PMC管理承包模式展开相应的研究，取得了一定的成果；本人通过查阅大量国内外相关文献资料，在前人研究成果和到长输管道工程项目进行调研的基础上，立足于当前我国石油天然气长输管道工程项目管理的新方向，继续对当前国内工程项目管理中的管理模式理论应用和风险进行研究，得出了结论如下：第一，PMC(ProjectManagementContractor)管理模式是指在工程建设项目可行性研究完成以后，业主选择技术力量较强、工程管理经验丰富的项目管理公司对项目进行全方位、全过程的统筹管理。第二，PMC作为业主代表，对项目全阶段进行有效的管理，保证项目的成功实旅，达到项目生命周期内技术和经济指标的进一步优化。第三，石油长输管道工程项目在PMC管理模式下定义阶段所面临的风险最大，在执行阶段面临的风险次之，而在运行阶段所面临的风险相对较低。第四，项目在PMC管理模式下的工艺许可方选择阶段即工程设计阶段面临风险最大，可行性研究阶段次之，项目资金筹措阶段所面临的风险相对较小。第五，投资业主利用PMC管理承包商在工程项目总体设计、物资采购、施工管理和投产运行管理上的综合管理优势，按照约定的合同范围和目标，委托PMC对投资工程项目建设提供全过程管理承包服务，以实现业主对投资项目的效益最大化。第六，PMC管理模式是一种先进的、成功的管理模式，近年来它在大型石油长输管道工程项目的应用，取得了良好的效果：项目投资合理、安全质量创优、建设周期较短，投资回报率高、项目运行和维护成本较低。6．2建议通过以上研究，为了促进我国石油工程企业管理水平的提高和我国基本工程建设领域的改革，本人从以下几方面提出自己的思考建议，以期缩小与国际工程管理水平的差距，促进PMC管理模式在我国长输管道工程项目的应用发展口¨¨。第一，推动PMC体制与机制建设，保障其有效运行。通过合理划分工作范围和管理界面，调动参与工程建设各方的积极性和创造性，通过建立合理的运行机制，确定责任范围，促进各方认清责任并履行职责，从而保障PMC管理模式的有效运行。第二，为PMC管理模式的全面开展制定规章制度与标准规范。规章制度和标准规范\n武汉科技大学硕士学位论文第39页是PMC标准化、规范化、程序化运行的基础，是推行PMC管理模式的经验总结，是规范参与各方行为的准则。通过开展PMC模式试点，制定人力资源岗位标准、企业准入标准和项目人力资源配置标准，促进市场有序开放和有序竞争。第三，制定PMC管理模式取费指导标准。PMC的费用由两部分构成，一部是传统业主管理工作的费用，另一部分是所承担的项目概念设计、评价、初步设计、招标和各种审批文件获取所需的费用。PMC取费标准还应体现PMC的人才培养成本、技术与管理创新成本，并结合市场不饱和高端业务、市场不饱和竞争业务、市场过饱和低端业务分类设置，促进项目管理企业不断创新，促进PMC业务可持续发展。第四，加强人才队伍建设，夯实PMC发展基础。人才是企业的核心资源，企业是人才开发的平台。我国石油工程企业只有逐步开放PMC业务，为项目管理企业搭建一个更高的平台，不断提升吸引人才的动力，才能实现通过人才支撑发展，通过发展造就人才。通过对PMC业务的人员全面系统的培训、实践、考核与选择，改变现有人才结构，优化人力资源配置，才能促进PMC业务的发展。严把PMC业务准入关，确保人力资源质量。第五，加强市场建设，保障PMC发展。随着对外合作和投资主体多元化的不断深入，工程建设领域出现了高端业务、有限竞争业务和完全市场竞争业务。我国石油工程企业只有制定一个全面持续的支持政策，才有利于企业激发创新热情、探索规律、总结经验、培养人才，才有利于吸引人才、促进创新业务的发展，促进企业的可持续发展。第六，建立知识产权保护制度，保护PMC创新优势。我国石油工程企业推行PMC模式，给工程建设领域技术与管理创新提供了一次难得的机遇；以创新促进新业务的发展，以新业务的发展降低成本，建立知识产权保护体系，有助于促进工程建设企业做专、做强、做精，提高市场竞争力：建立专有知识产权申报与保护制度有利于促进PMC业务的发展。6．3不足与展望本文通过分析石油长输管道工程项目PMC管理模式管理现状、优劣势及滞后原因，在PMC管理模式下对长输管道工程建设中三阶段的管理活动内容进行风险识别，并建立评价指标体系，利用AHP层次分析法分析构建风险评价模型对推行PMC管理模式进行定量的风险评价；为业主及项目管理公司双方做好风险管理工作提供理论依据和决策支持，有效提高石油长输管道工程项目建设的管理效率，取得了一定的效果，希望能够为长输管道工程项目PMC管理模式的改进和继续创新提供一些有效的新思路。但由于本人的能力素质、知识水平以及资料素材的限制，本文研究内容还不够深入，所提的一些观点、意见、构想还比较肤浅，许多地方还需要做进一步的研究和完善。第一，本文重点是对PMC管理模式下项目三阶段的管理活动内容进行识别和评价，PMC管理模式下业主与PMC管理承包商所承担的风险划分问题还需要进一步的深入研究。第二，本文在PMC管理模式应用研究中对业主与各参建单位之间的合同结构关系做了简单的介绍，它们之间合同价款如何支付问题也需要进一步研究。第三，本文在PMC管理模式应用研究中只对风险管理的操作流程进行设计，其他招投标管理、计划管理、进度管理、质量管理等流程设计需要进一步研究。\n第40页武汉科技大学硕士学位论文随着PMC技术与管理创新能力不断加强，项目业主非市场化管理工作逐步转向市场化，我国石油工程企业开展PMC管理模式将进入崭新的自由竞争时代。本论文的研究顺应时代潮流，有待工程建设具体项目实践的进一步检验，还需要不断改善和提高，恳请各位专家和学者给予宝贵的批评和指正。\n武汉科技大学硕士学位论文第41页参考文献[1]谢建平．PMn．PMC+EPC管理模式在中石油长输管道工程建设中的应用研究[D]．天津工业大学，2010．[2]黄芯．2005年我国对外承包工程再创新高[J]．工程建设，2006，02．[3]张绍丰．中国石化集团第四建设公司发展战略研究[D]．河北工业大学，2008．[4]张学明．为建设国家油气战略通道建功立业[J]．石油政工研究，2008，06．[5]王峰等．输气管道配套地下储气库调峰技术[J]．石油规划设计，2011，03．[6]朱激等．国际石油天然气工程建设机遇与挑战[J]．国际工程与劳务，2010，05．[7]刘长龙．中石油天然气管道工程项目管理模式研究一以南堡一宁河天然气管道工程为例[D]．中国石油大学(华东)，2011．[8]王超楠．承包模式的工程项目进度控制方法案例研究[D]．对外经济贸易大学，2010．[9]王学科．项目管理的PMC模式及其应用分析[D]．天津大学，2007．[10]何自华．长输管道工程项目管理理论创新一兰银输气管道工程项目管理概况[J]．工程建设项目管理与总承包，2008，06．[11]IntemationalProjectManagementAssociation．InternationalprojectAssociationCompetencyBaseline,2000．[12]AssociationofProjeetManagement．BodyofKnowledge(FourthEdition)，2000．[13]InternationalProjectManagementAssociation．InternationalProjectAssociationCompetencyBaseline，2000．[14]MohammedI．AIKhalil．SelectingtheappropriateprojectdeliverymethodusingAHP．InternationalJournalofProjectManagement2002(20)．[153FenioskyPena．Morn，NinaHarpoth．EffectivePartneringinInnovativeProcuredMulticulturalprojectJournalofManagememinEngineering，2001(11)：2—13．[16]PeterShekmPuiWong．TrustinConstructionPartnering．InternationalJournalofProjectManagement，2004(22)-437-叫6．[173A．Ng，MartinLoosemore．RiskallocationintheprivateprovisionofpublicInfrastructure[J]．internationalJournalofProjectManagement，2007(25)，66—76．[18]DEBBIEL．OrganizationalProjectManagementMaturityModel[J]．Pennsylvania：ProjectManagementInstitule，Inc．2003．[19]C．F．GRAY．EssentialofProjectManagement．1sted，PetrocdliBook．Inc．2000．[20]KilmannRH，Covin．CorporateTransformation：RevitalizingOrganizationsforaCompetitiveWorld[M]．SanFranscisco—Jossey-Bass，1988．[21]CharlesRGlagola．PartneringonDefenseContracts．JournalofConstructionEngineeringandManagement，1992(4)：127-138．\n第42页武汉科技大学硕士学位论文[22]苗宇．基于过程评价的电网建设管理模式研究[D]．华北电力大学(北京)，2007．[23]DJ．Dowrick，EarthquakeResistantDesign，AManualforEngineersandArchite．CturesJohnWiley&Sons，lad．1997．Execution．BatsfordAcademicandEducationalLondon．1985[24]K．C．Lam，D．Wang，PatriciaT．K．Leeeta1．Modellingriska110cationdecisioninconstructioncontracts[J]．internationalJournalofProjectManagement，2007(25)，485．493．[25]YelinXu，AlbertP．C．ChanandJohnF．Y．Yeung．DevelopingaFuzzyRiskallocationModelforPPPProjectsinChina[J]．Journalofconstructionengineeringandmanagement，2010(8)，89¨03．[26]赵青松．南海石化汽电联产项目进度计划与控制研究[D]．华中科技大学，2006．[27]杨玉青，周长安．浅谈PMC项目管理[J]．中国高新技术企业，2009，(7)：151—153．[28]张建军，刘长龙．EPC管理模式在长输管道工程建设中的应用[J]．商情，2010，03．[29]张立凡．基于企业核心竞争力的可持续发展石油安全战略作者[J]．科技进步与对策，2007，10．[30]王立杰．浅谈大型石化项目工程管理模式[J]．甘肃科技，2008，13．[31]王子宗．PMC项目管理模式[J]．当代石油石化，2002，11．[32J付建文．PMC项目管理在工程建设领域的应用ED]．武汉：华中科技大学，2006[33]朱平．一种新的项目管理服务模式-PMC简介[J]．化工建设工程，2005，04．[34]王建良，腾圣康．从南海石化看EPC、PMC和监理的关系[J]．石油化工建设，2006．[35]彭飞．领衔建设项目管理新模式[J]．中国石化，2009，07．[363刘家明，陈勇强，戚国胜．项目管理承包[M]．北京：人民邮电出版社，2005．[37]周坚，颜博．基于项目治理的PMC模式研究[D]．浙江大学，2012．[38]王凯，刘军．基础产业建设中的BOT模式研究[D】．西南财经大学，2007．[39]陈媛，赵树宽．BOT项目的风险管理研究[D]．三东大学，2008．[40]刘长江，吴唤群．D．B总承包模式的招标与评标管理研究[D]．长沙理工大学，2005．[41]杨松柏，刘德红．EPC总承包项目目标成本管理探讨——基于同方环境公司的研究[D]．北京交通大学，2008．[42]寇传仪．PMC项目管理工作经验漫谈[J]．山西建筑，2009，11．[43]孙立军，黄家坪．基于PMC模式的工程项目管理模式研究[J]．内江科技，2009，30．[44]常陆军．非传统型工程采购模式及其在中国的应用研究[D]．同济大学经济与管理学院，2005．[45]张明坤．优化我国项目总承包模式的研究[D]．沈阳建筑大学，2008．[46]王宁．美国、加拿大工程公司开展总承包与项目管理的考察报告[J]．建筑经济，2003．[47]曹普．项目管理承包运作模式的探讨[J]．化工设计，201l，02期．[48]王秀芹．项目管理承包模式在大型工程项目中的应用[J]．天津大学学报：社会科学版，2006。3．\n武汉科技大学硕士学位论文第43页[49]阚华峰．浅析项目管理承包(PMC)模式的系统结构[J]．现代经济现代物业中旬刊，2010，7[50]王宏军．PMC项目管理模式及其应用研究[D]．东南大学，2009．[51]姚群华．我国基础设施建设中BOT融资模式探讨[J]．现代商业，2008，27．[52]吴东．我国电力企业工程项目PM模式构建及实施研究[D]．南开大学，2009．[53]李平．CM模式的项目管理研究[J]．洛阳工业高等专科学校学报，2004，01[54]陈涛．试论EPC总承包模式下电力建设项目的进度管理[J]．工程建设项目管理与总承包，2011，1．[55]余洋．中国油气管道发展现状及前景展望[J]．国际石油经济，2007，3．[56]张建军．EPC管理模式在长输管道工程建设中的应用[J]．商情，2010，3．[57]薛康．长输管道项目的EPC总承包管理模式研究[J]．石油天然气学报，2010，3．[58]王世虎．工程项目管理模式在实施中的问题及对策分析[J]．中华建设，2008，9．[59]张耀仓．加强石油工程技术创新确保海外油气资源战略实施[J]．石油钻探技术，2010，05．[60]喻宝才．抓住和用好战略机遇期，增强工程建设服务保障能力和市场竞争力[J]．中国石油企业，2009，05．[61]张磊．基于OPM和PMC模式的劣势研究以促进高校基建项目管理工作[J]．中国房地产业[J]．2011，(6)：462，429．[62]王治强．层次分析法在高速公路工程承包风险管理中的应用[D]．郑州大学，2011．[63]郑锐．信息不对称下的商业地产投资风险评价研究[D]．西安科技大学，2010．[64]温丽娟．造价分析与设计阶段的优化方法及案例[J]．油气田地面工程，201l，03．[65]何自华．业主+PMC+EPC模式下的安全管理创新[J]．中国高新技术企业，2011，22．[66]李欣艳．长庆油气田地面建设项目管理模式研究[D]．西安石油大学，2011．[67]孙建华．建设项目风险识别研究[J]．重庆科技学院学报(自然科学版)，2010，06：120—122．[68]张宝．中国信托公司全要素生产率测度及其影响因素研究[J]．金融理论与实践，2011，(8)：101—105．[69]邱信韬．浅谈电网工程施工环节的造价管控[J]．城市建设理论研究(电子版)，2012，08．[70]颜博．基于项目治理的PMC模式研究[D]．浙江大学，2012．[71]崔民婧．工程咨询公司作为管理总承包商视角下PMC模式存在问题及对策研究[D]．天津理工大学，2012．\n第44页武汉科技大学硕士学位论文攻读硕士学位期间参与发表的科研论文[1]程明，成焕佳．基于互联网的建设工程招标和评标模型设计，2011年信息技术、服务科学与工程管理国际学术会议，ISTP检索。\n武汉科技大学硕士学位论文第45页致谢从踏进武科大的校门之日起，就被武科大严谨的校规和优良的学风所熏陶，立志做一名具有钢铁品质的优秀青年，在武科大生活和学习的日子里，以学习武科大社会杰出校友为榜样，以作为一名武科大学子而感到自豪。在硕士论文完稿之际，对那些关心、支持和帮助过我的老师和同学们表达我由衷的感激之情!首先，要特别感谢我的导师程明教授，在本论文写作过程中，程老师给予我悉心的指导，程老师渊博精深的学识、开阔的眼界、严谨细致的治学态度、诲人不倦的师者风范、和善待人的处事之道，使得我在做人、学习、生活方面受益匪浅，程老师永远是我学习的榜样，是我人生的导师。同时也感谢邓旭东、颜克权、李云梅、童泽平、余斌等教授的悉心指导，特向各位老师表示衷心的感谢和诚挚的敬意!其次，要特别感谢在学习上和生活中都给予我热忱帮助的叶师姐，她既是我的师姐又是我的老师，多次为论文的写作提出宝贵的指导意见，指出了论文的缺陷和不足，使我经过反复研究和修改，才得以最终定稿，为论文修改、定稿等倾注了大量的心血，非常感谢!同时感谢管理学院的教师和2010级研究生班的同学们，读研期间你们让我收获到了浓厚的师生情谊和温馨的班集体温暖。感谢我的所有同门，感谢李伟、解兴梅、林雅琴、游婷，在我的研究生生涯中，特别是毕业论文的撰写期间，他们积极热情的帮助我，使我不断进步、受益匪浅。感谢我的父亲、母亲，他们用大半生的辛勤耕耘和无私奉献，给予我极大的支持，使我走上一个又一个人生阶梯，而我无法言说的感谢，也将是我今后人生坚持不懈、努力上进的精神支柱和不断向前的动力!衷心感谢论文答辩委员会的各位专家、老师对本论文的审阅和评议!感谢帮助过我的所有朋友们!\n第46页武汉科技大学硕士学位论文附录石油长输管道工程项目PMC管理模式应用风险评价调查表尊敬的专家：您好!本调查问卷的目的是为了进一步了解石油长输管道工程项目PMC管理模式应用风险情况，研究结果将对推进PMC管理模式产生积极意义，希望您能提供详实的资料。请根据您的专业的知识和丰富的经验，按照要求对各项指标进行权重及重要评估值的判定。该项调查纯属学术研究，您提供的资料将绝对保密，我们会对您提供的数据进行综合处理，并保证不会向外界泄漏任何数据信息。非常感谢您在百忙中给予支持和帮助!大唐煤制天然气管道工程PMC项目部课题组专家签名：就职单位：一、石油长输管道工程项目PMC管理模式应用风险评价指标体系表1PMC管理模式风险评价指标体系一级指标二级指标三级指标市场调研不充分(Rlll)可行性研究(R11)可行性研究不全面(R112)站场地址评估和选择(R12)工程地质条件不确定(R121)设计质量风险(R131)定义阶段风险(R1)工艺许可方选择(R13)设计投资控制风险(R132)资金成本风险R141)项目资金筹措(R14)资金到位风险(R142)项目资金筹措(R15)招标工作不公正风险(R151)PMC模式EPC承包商的选择(R16)EPC承包商选择不合理风险限161)风险评价各方关系协调风险(R211)指标体系进度控制风险(P．212)(R)项目执行(R21)投资控制风险(R213)执行阶段风险(R2)质量控制风险(am4)工程变更风险(I也15)机构完工和预试(R22)项目竣工风险(R221)试车和性能考核(R23)合同风险(R231)主管部门验收风险(R232)运行阶段风险(R3)运行和维修(R31)项目运行风险(R311)\n武汉科技大学硕士学位论文第47页二、风险指标因素权重调查．标度说明：采用1-9标度法，将所有指标进行两两比较，填写时若前一个指标与后一个指标影响相同，即“同等重要”时，设定尺度为1；当横栏因素比纵栏因素相比“略重要”时，设定尺度为3；“重要”时设为5；“强烈重要”时设为7；“极端重要”时设为9；中间数2，4，6，8表示两个指标的重要性介于两个相邻的等级之间：请在下列表格之中填上相应的尺度，表格中有“一”表示不需要填入数据。表2目标层次判断矩阵R定义阶段风险(R1)执行阶段风险(R2)运行阶段风险(R3)定义阶段风险皿1)1执行阶段风险(I也)1运行阶段风险(PO)1表3定义阶段风险层次判断矩阵定义阶段风可行性研究站场地址评工艺许可方项目资金筹EPC承包险限1)(R11)估和选择选择限13)措@14)措限15)商的选择限12)(R16)可行性研究1限11)站场地址评估和选择1(R12)工艺许可方选择@13)1项目资金筹措限14)1项目资金筹措皿15)1EPC承包商的选择l(R16)\n第48页武汉科技大学硕士学位论文表4执行阶段风险层次判断矩阵执行阶段风险(R2)项目执行(R21)机构完工和预试(R22)试车和性能考核(R23)项目执行(R21)1机构完工和预试(R22)1试车和性能考核(R23)1三、项目基础风险指标评估值调查根据每个三级指标的权重，并进行评估得到一个评估值，采用专家直接评估打分，对基础风险指标赋予[0～10】之间的值，采用10分制打分法，最高分为10分，最低分为0分，从低到高可以设置[0～2]、[2～4]、[4～6]、[6～8]、[8～10]五个等级进行评分。表5三级指标的风险评估值一级指标二级指标三级指标评价值市场调研不充分(Rlll)可行性研究(R11)可行性研究不全面(R112)站场地址评估和选择工程地质条件不确定(R121)(R12)定义阶段设计质量风险(R131)工艺许可方选择风险(R1)(R13)设计投资控制风险(R132)资金成本风险R141)项目资金筹措(R14)资金到位风险(R142)PMC模式项目资金筹措(R15)招标工作不公正风险(R151)风险评价EPC承包商的选择EPC承包商选择不合理风险指标体系(R16)(R160(R)各方关系协调风险(R211)进度控制风险(R212)项目执行(R21)投资控制风险(R213)执行阶段质量控制风险(R214)风险(I毪)工程变更风险(R215)机构完工和预(R22)项目竣工风险(R221)试车和性能考核合同风险(R231)(I也3)主管部门验收风险(R232)运行阶段运行和维修(R31)项目运行风险(R311)风险(R3)问卷到此结束，再次感谢您的大力支持和参与!