EPC总承包管理方案 92页

'EPC总承包管理方案1总则1.1与设计总体院的协调规定及工作范围1.1.1设计总体院与总承包职责范围的界定A.由总体院提出工程协调程序，协调内容及统一规定经业主批准后，各总承包商遵照执行。B.招标文件中确定的承包包件界区条件包括总图平面布置、界区条件图、工艺物料及公用工程条件等均为总体院和总承包商的工作依据。C.在各总承包商开展设计的初期阶段，在上述总图布置、界区条件方面，难免有所变更或调整，但应遵从基本的职责分工，承包范围界区内的工程内容由总承包商负责，进出界区的条件包括条件变更、修改及确认由总体院负责协调。D.根据总体院协调程序最终确定的承包范围界区总图红线、总图竖向、界区条件及设计统一规定，各方均不得任意变更。如必须作某些修改，须经业主同意后报送总体院。1.1.2总承包设计职责范围A.根据总体院关于工程的协调程序，协调内容及统一规定，开展设计工作；B.参加总体院的工程协调会议及设计审查会议；C.提出应由各承包商提供的设计资料清单；D.按总承包职责范围开展和完成协调工作；E.根据招标文件要求总体院确定的各界区条件完成全工程的设计；F.根据要求完成脱硫岛界区条件、设计图纸目录汇编工作。G.施工过程发生的有关设计协调工作；H.总承包设计的职责范围及工作内容以合同约定为准。1.2项目管理体系及执行程序为了有组织、有秩序地确保项目顺利进行，凯迪公司将结合本项目的情况设立本项目管理组织机构，对本工程烟气脱硫岛承包商范围内的设计、采购进行全面领导和组织实施，对业主方范围内的施工、安装和调试工作进行技术指导，负责对业主的技术支持、供货方的制造供货、货物集结地的安排储运及其他相关第三方进行全面组织协调，确保项目目标实现。92 项目经理施工经理质量经理调试经理采购经理设计经理项目秘书费用控制工程师现场资料员调试工程师设计工程师专业工程师设计工代设备管理工程师采购工程师进度控制工程师设备供货商建筑安装单位根据项目工作阶段和工作对象的不同，项目组织将在项目经理的统一领导下有针对性地开展工作：公司总部的项目设计、设备采购工作，由项目的设计经理和采购经理分别牵头负责，按照计划完成项目的详细设计、设备的订货。设计工程师和采购工程师是这个工作组的主要工作成员。项目组在建设现场设立现场项目部，项目经理在首批设备开始交货后将常驻建设现场，现场项目组织主要承担与业主工程师及相关各方的沟通协调、设计文件、设备材料的交接管理和服务、安装调试的指导等工作，现场专业工程师、设备管理工程师、设计工代、调试经理（调试工程师）、质量经理、安全经理、外籍专家、顾问/咨询公司派出人员等是现场项目组织的主要工作成员。92 1.3公司总部对项目的管理1.3.1凯迪公司是集项目管理、设计、采购、施工、调试为一体的工程总承包公司，拥有先进的脱硫技术和一流的技术人员，建立了完善的组织管理体系，部门和岗位职责明确，资源配置合理、优化，完全满足工程总承包的要求。公司组织管理体系图如下：总经理市场营销部人力资源部计划经营部物资采购部质保安监部项目管理部公共事业部脱硫事业部财务部总经理工作部项目经理部总工程师副总经理1.3.2项目经理部是为有效实现项目目标而组建的，要保证项目的各项任务能有效地按合同规定的指标按期完成。项目经理由公司任命，项目经理部成员由职能部门派出。1.3.4项目经理部主要职责：a合同管理，满足合同要求。92 b与业主、分包商、物资供应以及外部项目有关各方的联络、协调。c项目进度、费用、质量、安全控制。d组织协调和确定涉及多个专业的综合技术方案。e项目实施过程的管理。1.3.5职能部门主要职责：a根据项目的需要，保证选派和调度足够的合格专业人员。b确定采用的技术标准和规范。c组织评审和决定专业技术方案。d对专业工作成果实施审核，保证工作和产品质量。e对项目提供支持。1.4EPC总承包项目部成立方案1.4.1根据项目工作阶段和工作对象的不同，项目组织将在项目经理的统一领导下有针对性地开展工作。公司总部的项目设计、设备采购工作，由项目的设计经理和采购经理分别牵头负责，按照计划完成项目的详细设计、设备的订货。设计工程师和采购工程师是这个工作组的主要工作成员；Ø项目经理、施工经理（暨现场专业工程师）、调试经理、调试工程师、进度控制工程师、现场资料员、项目秘书由项目管理部派出。Ø设计经理、设计工程师、设计工代由脱硫事业部和公共事业部派出，包含工艺、电气、控制、土建、水工、暖通等专业人员。Ø采购经理、采购工程师、设备管理工程师由物资采购部派出。Ø费用控制工程师由计划经营部派出。Ø质量经理和安全经理由质保安监部派出。1.4.2岗位职责1.4.2.1项目经理职责o在项目管理部的指导下，对工程项目的实施全面负责，代表公司全面履行项目合同，享有项目全面调度、指挥权，对实现本工程的安全、质量、进度、合同工期等目标全面负责o92 遵守国家和地方政府关于工程建设的政策、法律和法规，执行企业和上级有关的规定和制度，履行项目合同中各项条款，接受工程监理单位的监理，完成项目预定的目标和各项经济技术指标。o组织编制和实施工程施工组织设计、工程施工计划以及技术、质量、降低成本、安全等项管理措施。o制定项目经理部各类管理人员职责、权限和项目管理的规章制度。o组织单位工程或专业分部工程的发包，协调与分包单位、各分包单位之间的关系，及时解决施工中出现的问题。o组织编写施工项目的年、季、月、旬（或周）计划以及劳务、材料、构件、机具设备、资金等生产要素的使用计划，并组织实施。o负责工程项目概预算、财务管理的组织工作。o负责工程的统计工作，搜集、整理各种信息资料；及时总结经验、教训。o接受公司和政府职能部门的监督，及时向公司报告工作。o对项目经理部成员进行培训、指导和帮助，做好团队建设，提高项目经理部全员素质，提高管理水平。1.4.2.2项目设计经理职责：o在部门主管和项目经理领导下，代表公司组织领导工程设计工作，是该工程对内和对外的设计总负责人，对该工程的设计质量、进度、造价和综合技术负责。o参与合同评审、标书评审、供方评审和签订工程合同，理解顾客意图，明确顾客要求；组织落实设计基本条件和各种协议，组织收集和验证工程设计输入，确保设计输入的准确。确保设计输入的准确。o负责制订和实施工程设计质量目标，编写《项目设计计划》，由相关部门负责人审核后报项目经理批准；定期组织检查执行情况并及时向相关领导汇报。o组织工程设计创优，设计方案的论证优化，审定综合设计原则和方案；严格掌握建设标准满足合同要求，推行限额设计，降低工程造价；积极、慎重地推广应用新技术、新工艺、新设备、新材料；协调专业分工，验证对内、外设计接口资料，协助专业负责人解决专业间协调中的问题；参与主要技术经济指标的评审组织综合性顾客提供的资料的验证。o组织工程的设计确认和综合设计评审，参与项目各专业设计评审，参与审核和签署有关设计文件，组织实施工地服务，对工程设计全过程进行质量控制。o审定《施工图卷册任务书》。92 o督促检查设计分包单位和厂家设计进度；组织审查设计分包单位和厂家提出的重大设计方案；o组织工程设计文件、设计资料的收发、审核和归档等工作；o负责驻现场设计人员的管理工作；o对工程设计进行总结。1.4.2.3施工经理职责o在项目经理的领导下，负责全面组织现场的施工管理工作。o对本项目的施工进度、技术和质量工作负责。负责组织本工程相关的各项规程、规范的实施，组织审核分包单位的施工组织设计、作业指导书、重大施工技术方案及措施。o组织业主代表、施工分包单位检查现场开工条件，参加编制施工开工报告，并促使施工开工报告的批准。o定期召开施工进度检查会，检查和分析施工中存在的问题，研究解决办法，重大问题及时向项目经理汇报。o协助项目经理召开施工调度会议，协调与施工分包单位、设备供应商和业主之间的关系。编写施工进度报告。o组织施工技术和施工质量的监督和管理工作。o审查处理施工分包合同的变更及索赔。o组织土建、安装竣工的交接验收，办理中间交接和工程交接手续。o调试阶段，组织施工分包单位配合调试。o组织施工现场工程档案资料的整理和归档工作。1.4.2.4调试经理职责o在项目经理的领导下，与业主方代表、安装单位代表共同组成调试领导小组，全面组织协调脱硫岛的调试工作，组织解决调试中出现的问题。o组织编制调试大纲及调试方案。o制定调试计划和阶段性工作计划。o组织参加单体调试的验收工作。o组织实施系统调试及整套启动。o参加业主方组织的性能考核试验。o负责调试人员和运行操作人员的技术培训。92 o组织编写及提交调试报告和调试工作总结。1.4.2.5施工管理工程师职责o检查施工分包商的施工组织设计、重大施工方案。参加图纸会审、设计交底。o在施工过程中对施工分包商的施工过程进行监督。发现不合格品及时分析原因并采取纠正措施。o与施工分包商、业主、监理公司确定质量验收程序。o熟悉施工图纸和有关技术资料的质量要求，掌握技术标准、规程规范、检验评定标准的内容，并在实际质量监督中认真执行。o审查施工分包商特殊工种的上岗证及所完成的作业技术项目的符合性及焊接工艺评定报告。o监督、检查施工分包商的质量记录和文件，做到与施工进度同步。对施工质量行使确认和质量否决。o参加对施工分包商的的施工质量评审活动，写出施工质量评估报告总结。o参加质量事故调查和分析会议。o收集、整理、管理施工质量记录。o监督、管理施工分包商的现场安全、环保措施。1.4.2.6调试工程师职责o参加调试大纲及调试方案的编制。o参加单体调试的验收工作。o参加分部试运行调试和整套启动调试工作。o整理调试记录,填写验收表格,负责本专业调试资料的管理。o编写及提交本专业调试报告和调试工作总结。o参加质量事故调查和事故分析会议。o完成调试经理指定的相关工作。1.4.2.7现场设备管理员职责o在现场项目部的领导下，具体负责现场与施工单位进行设备材料的共同点交、验货、管理工作。o负责与公司物资采购部及厂家的联络、厂家技术资料的交接、管理等工作。o92 协助采购经理组织厂家处理设备缺陷；负责组织施工单位进行设备一般缺陷的消缺工作。o办理现场可能出现的项目经理交给的临时采购任务。1.4.2.8项目技术安监工程师职责o负责与业主协商确定专业验收评定标准及停工待检点；o具体负责施工现场的质量管理工作，确定质量控制点；o负责确定分项、分部、单位工程质量验收评定标准；o负责督促施工单位建立质量管理体系并正常运行；o负责编制质量月报、年报。o负责专业质量问题的预防控制工作，协调处理施工质量方面的问题；o参加审核施工单位编制施工组织设计质量部分；o具体负责工程项目质量验收工作，参与工程移交等工作；o具体负责工程验评资料的收集、整理及归档移交工作；o对工程施工质量进行总结。o负责施工现场的安全管理工作。1.5关键人员表1.5.1项目关键人员：项目经理：徐朝军施工经理：陶国荣调试经理：邵阳设计经理：韩长民（韩提供简历）采购经理：吴小亮（韩提供简历）1.5.2关键人员简历：（1）推荐项目经理的资质、业绩姓名徐朝军性别男年龄41职务项目经理职称高级工程师学历本科参加工作时间1990.08从事项目管理的年限1792 项目管理资质一级建造师已完工程项目情况建设单位项目名称建设规模开、竣工日期工程质量和安全情况中油和粤电集团广东湛江奥里电厂2*660mw机组烟气脱硫工程2*660MW2005.04～2006.12质量优良、安全达标、运行正常元宝山电厂内蒙元宝山电厂1*600mw机组烟气脱硫项目1*600MW2006.10～2007.10质量优良、安全达标、运行正常华能北方联合电力乌海热电厂2*200MW机组烟气脱硫工程2*200MW2007.6～2008.5质量优良、安全达标、运行正常齐鲁石化公司齐鲁石化氨法脱硫项目4×410t/h锅炉2008.09～2009.10质量优良、安全达标、运行正常（2）推荐施工经理的资质、业绩姓名陶国荣性别男年龄36职务施工经理职称工程师学历大专参加工作时间1991.07从事项目管理的年限16项目管理资质一级建造师已完工程项目情况建设单位项目名称建设规模开、竣工日期工程质量和安全情况潍坊发电厂山东潍坊发电厂2*670mw机组烟气脱硫项目2*670mw2005.08～2006.12质量优良、安全达标92 顺德德胜电厂广东顺德德胜电厂“上大压小”2*300mw机组烟气脱硫项目2*300mw2007.02～2008.08质量优良、安全达标齐鲁石化齐鲁石化氨法脱硫项目4×410t/h2008.09～2009.10质量优良、安全达标（3）推荐调试经理的资质、业绩姓名邵阳性别男年龄41职务调试经理职称工程师学历大学参加工作时间19从事项目管理的年限10项目管理资质已完工程项目情况建设单位项目名称建设规模开、竣工日期工程质量和安全情况扬州第二发电厂扬州第二发电厂烟气脱硫改造项目4×600MW燃煤超临界机组湿法烟气脱硫2004年09月开工，2007年4月完成整体移交，6月达标投产验收达标投产鄂州发电有限公司鄂州发电有限公司烟气脱硫改造项目2×300MW燃煤亚临界机组湿法烟气脱硫2007年4月12第一台168小时，6月20日第二台机组168小时试运，并完成移交。达标投产江苏新海发电有限公司江苏新海发电有限公司烟气脱硫改造项目2×220MW燃煤空冷机组湿法烟气脱硫2007年9月30机组168小时试运，并完成移交。达标投产92 陕西清水川发电有限公司陕西清水川发电有限公司烟气脱硫工程2×300MW燃煤空冷机组湿法烟气脱硫2008年3月20第一台168小时，3月28日第二台机组168小时试运，并完成移交。达标投产与主机实现同步移交辽宁清河发电有限公司辽宁清河发电有限公司烟气脱硫改造项目2×220MW燃煤空冷机组湿法烟气脱硫2008年11月20日第机组168小时试运，并完成移交。达标投产合肥第一发电有限公司合肥第一发电有限公司烟气脱硫项目1×600MW燃煤超临界机组湿法烟气脱硫2009年2月10日第机组168小时试运，并完成移交。达标投产与主机实现同步移交中石化齐鲁石化热电厂中石化齐鲁石化热电厂4×410T烟气氨法脱硫改造项目4×410吨锅炉烟气氨法脱硫改造项目2009年9月28日168小时试运，并完成移交。达标投产1.6监理规定1.6.1监理目的本工程是根据国家建设部和云南省建设厅关于建设项目实行工程施工监理制的规定，于施工阶段实行工程施工监理制。施工监理师根据国家质量技术监督局和国家建设部联合颁布的《建设工程监理规范》（GB50319-2000），受业主委托对本工程施工的质量、进度和费用进行控制和管理以及施工过程的协调工作。1.6.2监理基本职责Ø工程质量控制；Ø工程进度控制；Ø工程费用控制；Ø工程合同管理；92 Ø工程竣工验收管理；Ø施工协调与调度。1.6.3总承包方与监理相关工作的规定及规范Ø投标方在项目实施中将充分尊重项目监理的工作，熟悉监理的工作职责和权限，按照合同和规定积极配合监理对项目实施的各项管理工作。Ø在项目开始前，与监理进行主动沟通，掌握监理单位对本项目的监理措施和方案，熟悉监理工作流程。Ø在项目实施中按照监理的要求认真做好各项管理工作，对监理发出的各种书面文件和口头通知要求进行台帐管理，做到及时登录、及时处理，及时反馈。按规定需要监理复检的，提前书面通知。Ø在项目进行中，按照监理的质量检验计划和见证清单，在项目进行中需要监理旁站时，按规定提前的时间向监理书面通知和申报。Ø定期参加监理召集的项目协调会，向监理通报项目有关计划和阶段性目标。Ø对项目运作过程中发生的质量和安全事故及时向监理通报有关情况。1.7项目控制方案1.7.1项目组织（1）选择经验丰富的项目团队——由来自项目管理、工程技术、设计、采购、质保、运输、安装、现场服务等领域的凯迪公司专家组成。对项目来说，采取一种有组织的方法来确保凯迪公司项目团队的所有成员接受并且服从项目目标——基于一个工作任务接着一个工作任务的基础上，对范围、计划、责任、质量和费用通过正式地和系统地推进来实现的。（2）项目关键人员在项目执行过程保持不变，以便对此重要项目提供监督、承担责任、提供经验和关注。92 （3）人员的选择和组织是大型、复杂项目成功的关键。为了确保一个全面的设计、高质量的安装、及时地启动和调试以实出所有的性能保证，凯迪公司在投标准备期间就已开始了项目团队的组建。项目经理将对项目从开始到结束全面负责，并同经验丰富且具有多方面技能的专家组一道来完成预计的项目范围，随着项目的深入，项目经理有权修改项目组织结构来满足新出现的要求，调配凯迪公司的所有资源，以确保项目成功实现。对义务和权力定义的完善性和灵活性，使凯迪公司在整个项目生命期内，在项目的工作范围内完全满足顾客的需求并对顾客的要求一直保持积极响应。1.7.2目标和计划及保证措施（1）提出项目执行方案，其中包括在以下方面采取积极控制：范围、质量、费用、安全和计划，主要关注报告工程进展、发现偏差、预测趋势、必要时纠偏、推进沟通和协调项目所有参与方的相关工作。（2）按照招标文件、业主要求及相关规范，提出项目进度、质量、费用、HSE的目标。并科学编制详细控制计划，保证目标实现。（3）科学合理的组织施工：Ø对关键项目重点控制和组织。针对施工工期紧的特点，合理安排施工程序，在施工高峰加大劳动力的投入，在关键时期做好分班施工工作。Ø针对施工场地小，安装机械主要依赖200T履带吊这一矛盾，我们将安排专人进行调度，充分提高吊车的使用效率，并科学地安排各项目的施工工序。Ø加强安装与土建施工工序的合理安排，做好土建与安装交接的接受工作，一旦具备安装进入条件，立即组织安装施工。Ø加强专业间的协调和组织工作。科学地安排各专业项目的施工工序，尽量减少交叉作业。对相互干扰的项目要采取与其他工作时间错开的办法。（4）做好技术保证工作：Ø合理编排施工方案和施工流程，加强作业指导书的交底工作，做好施工中的技术指导和服务工作，及时解决施工人员在施工中出现的技术问题。Ø加强图纸会审工作，提高图纸的会审质量，尽可能的减少现场的设计修改和把设计修改工作做在施工之前，避免由于设计修改的原因影响工期。Ø积极配合各方做好设备、材料、图纸、资料的供应工作，一旦到达项目部立即按相关管理制度发放到相关部门和人员。（5）运用科学管理：在本工程中，我们将运用P3软件进行施工进度的管理，以与业主共同确定的里程碑进度为依据，编制详细的二、三级进度计划，并细化到专业项目和周计划，采取专人负责P3软件管理，以里程碑进度为目标，加强进度跟踪，发现偏差及时调整。（6）92 提高一次检验合格率，避免返工延误工期：正确处理好进度与质量的矛盾，要认识到抓质量就是抓进度，必须在抓质量的前提下抓进度，因此我们将通过施工人员的严格工艺，各级检验部门的层层把关，把事后控制变为事前预防，从而达到通过严把质量关来缩短施工工期。（7）采取必要的奖惩手段：在本工程中我们将根据与业主确定的控制节点要求，设立主要的考核进度，并制定严格的施工进度考核办法，运用经济杠杆的调节作用，实行经济分配与进度完成情况相挂钩，保证施工进度的准点完成。1.7.3公司支持（1）对整体设计和模块化方面的考虑进行及时可操作性的审查，确保形成技术完整和可建设性的设计，从而实现高质量、低造价和安全的工作场所。（2）对执行湿法脱硫项目设计、采购、监造、检查、运输和安装时，项目将遵循凯迪公司经过实践证明了的切实可行方法来进行。提供优化的设计方案和性能可靠的设备将是项目控制重要组成部分。（3）在项目实施过程中，凯迪公司将对施工、安装和调试等工作提出合理化建议，协助业主和施工单位共同将脱硫项目建成优质工程。（4）对项目以下作出了承诺：持续改进和提高方面、顾客满意度方面、对技术完善性方面、对专业优势方面和对人的尊重方面。1.8费用保证及管理方案1.8.1、公司为上市公司，资金实力雄厚，是项目实施的强力后盾。公司一向全力支持项目的实施。公司坚持专款专用的原则，业主给付的预付款、工程进度款均用于该项目，不会挪用到其它项目。1.8.2、设计工作由设计经理牵头，按照合同、技术协议的要求进行，要求设计图纸一要满足工程实际需要，二要进行优化设计，在保证系统性能要求的同时，不能超出业主的投资预算。1.8.3、采购经理根据工程总体统筹控制进度计划，适时进行工程所需物资的招标或询比价工作，采购质优价廉的设备及材料，满足工程要求的同时，降低采购成本。1.8.4在分包招标及分包合同中会明确，总承包对分包商的付款进度严格依据总承包合同付款进度。要求分包商在施工阶段加强计划控制，加强现场管理，优化施工方案，合理安排施工，保证施工质量的同时控制施工成本。1.8.5项目费用控制：项目组92 应根据项目施工计划，进行施工费用估算，确定施工费用控制基准并保持其稳定性。当需要变更计划费用基准时，应严格履行规定的审批程序。1.8.6施工组宜采用赢得值管理技术（需要时，要求分包商同时采用），测量施工费用偏差并预测其发展趋势，采取有效的纠正和预防措施，确保施工费用控制在允许范围内。1.9项目费用/进度综合控制方案1.9.1加强设计阶段的管理，基础设计和详细设计的内容和深度都必须满足合同项目的技术要求，及时组织设计联络会，协调解决设计中的技术问题。提高设计质量，尽可能的减少施工阶段的设计修改，避免由于设计修改的原因影响工期。1.9.2做好前期技术准备，组织专门的班子，配合业主方做好前期的技术准备工作，依据相应的设计图纸和技术资料，结合承包商以往烟气脱硫工程安装的成功经验和技术管理方面的经验，编制施工作业指导书、质量工作计划、三级进度计划，以及其他的技术、质量管理制度。1.9.3科学合理的组织施工,对关键项目重点控制和组织。合理安排施工程序，在施工高峰加大劳动力的投入，在关键时期做好分班施工工作。1.9.4加强专业间的协调和组织工作。科学地安排各专业项目的施工工序，尽量减少交叉作业。对相互干扰的项目要采取与其他工作时间错开的办法。1.9.5做好技术保证工作，合理编制施工方案和施工流程，加强作业指导书的交底工作，做好施工中的技术指导和服务工作，及时解决施工人员在施工中出现的技术问题。1.9.6运用科学管理，在本工程中，承包商将运用P3软件进行施工进度的管理，以业主的控制进度为依据，编制详细的进度计划，并细化到专业项目和周计划，采取专人负责P3软件管理，以里程碑进度为目标，加强进度跟踪，发现偏差及时调整。1.9.7提高一次检验合格率，避免返工延误工期，正确处理好进度与质量的矛盾，要认识到抓质量就是抓进度，必须在抓质量的前提下抓进度，因此承包商将通过施工人员的严格工艺，各级检验部门的层层把关，把事后控制变为事前预防，从而达到通过严把质量关来缩短施工工期。1.9.8采取必要的奖惩手段，在本工程中承包商将根据业主的控制节点，设立主要的考核进度，并制定严格的施工进度考核办法，运用经济杠杆的调节作用，实行经济分配与进度完成情况相挂钩，保证施工进度的准点完成。92 1.10承包商提交的主要文件总承包商提交的主要文件序号内容份数备注一EPC总体文件文件份数合同签订时确定1工程总体计划12质量保证体系13项目经理部组织、职责、范围、工作程序、管理制度14总承包工作月报15技术服务试车方案16生产考核方案1与业主共同确定7费用申报计划18工程竣工资料39工程结算110EPC后评估报告1二设计文件1设计计划12分批交图计划13设备采购技术标书14详细设计审查资料15设计成品81）图纸8（1）分包商施工用图纸、竣工资料用图纸均由总承包商提供;2）技术规程83）操作手册86设计修改8（2）供上级审查的消防文件由总承包商提供；7设计变更8三设备采购文件92 1设备采购计划12设备采购方案13厂商投标技术标书24厂商ACF图35厂商CF图36供货合同技术附件27厂商设备安装说明及随机资料28设备采购周（旬）报19设备监制、检验记录与报告110设备催交与供货信息报告111大型设备运输方案312仓储管理办法3四施工文件31装置总体统筹控制网络计划32三月滚动计划13三周滚动计划14施工组织设计15施工方案36专项技术方案37烘炉方案108设备严密性试验方案109系统压力试验方案1010单机试车方案1011联动试车方案1012投料试车方案1013HSE114施工质量或施工安全事故报告115机械竣工资料3上报昆明市92 劳动局、技术局的资料由总承包商提供五其他11.11项目总体进度计划(赵经理编制)2设计管理2.1总则设计的保证和控制是项目实施成功的关键，凯迪公司已成为环保领域、湿法烟气脱硫的技术专家，有丰富工程业绩、高素质的专业设计人员投入到本项目的设计团队之中。项目实施的前期，一份完整的项目设计计划书将被提交，该计划书由设计经理、采购经理和专业设计负责人共同编制，经项目经理审查批准后，提交业主工程师备案。项目的设计工作将围绕项目合同和设计计划书有序地展开，以保证项目高效率和高质量的要求。项目设计阶段，凯迪公司将严格按照项目合同要求建立并实施设计工程质量保证体系，并提交项目设计质量保证计划，报业主工程师审查备案。质量保证计划根据现场的特殊要求进行修改，但必须取得业主工程师的批准，设计期间凯迪公司将为业主代表提供良好的办公条件，使业主代表能够在本公司内对计划的实施进行监督检查，以证实设计计划、质量保证计划正确、全面地落实、执行和实施。项目设计团队严格执行已批准的设计计划，满足计划控制目标的要求，设计前期设计经理组织对全部设计基础数据和资料进行检查和验证，经业主工程师确认后发布执行。凯迪公司的设计是基于严格的设计协调程序进行的，根据有关专业之间互提条件的规定，协调和控制各专业之间的接口关系。内部的设计评审基于公司完善的设计评审程序，按计划进行，保持评审记录。外部的设计接口将通过召开相关方设计协调会议明确具体关系。92 设计经理负责协调设计计划与采购、施工等进行有序的衔接并处理好接口关系。设计人员负责提供请购文件；在采购过程中进行技术评审和质量检验；进行可施工性分析并满足其要求。设计选用的设备材料，在设计文件中注明其型号、规格、性能、数量等，其质量要求必须符合本项目合同规定的有关标准的要求。项目初步设计完成之后，将邀请业主工程师对初步设计的内容进行审查，包括总平面布置、各专业设计原则、是否能够满足施工的要求等，初步设计应满足编制施工招标文件、主要设备材料订货和编制施工图设计文件的需要，经审查批准后的初步设计文件将作为项目施工图设计的基础文件。施工图设计阶段，设计团队可邀请业主工程师对设计图纸进行中间评审和最终评审，讨论协商最优的技术方案，内容包括：设备选型、总图布置及运输、自动化程度和仪表选型、设备布置及建筑结构等优化工作，以保证南丫岛项目最优的设计效果。经评审后的施工图纸将逐步提交给业主现场工程师，图纸将满足设备材料采购、非标准设备制作和施工以及试运行的需要。在图纸交付施工前，凯迪公司的设计经理、专业设计负责人将对施工方的工程师进行设计技术交底，说明设计意图，解释设计文件，明确设计要求，使施工方全面掌握设计图纸的各项技术要求。现场施工阶段，凯迪公司有专门的设计工程师作为工代进驻现场，协调设计与施工之间的接口工作，处理设计问题和设计变更，如果发现设计错误，或业主工程师提出变更、施工方工程师提出变更，需要修改或补充设计时，由现场设计工代或现场专业工程师按设计变更程序，由设计经理组织相关工程师分析设计变更对施工的影响程度、论证变更方案的可行性，提出设计修改或补充设计，重大设计变更须经业主工程师的认可后才能实施。凯迪公司的设计工程师将参加主要项目的质量验收工作，并提供试运行阶段的技术支持和服务。2.2设计分工1.整个项目实施中，凯迪公司的项目经理作为项目配备具有所要求的核心能力的人员，使设计/制造/施工/调试之间有效的结合，保证了项目低成本、高效率和高质量的要求。2.设计经理将具体负责项目的设计工作得以顺利进行。为了保证设计成品质量满足顾客及规定的要求，凯迪公司已有一系列设计规定，使整个设计过程处于受控状态，使影响设计的因素得到恰当而连续的控制。具体应对设计的策划、输入、输出、评审、验证、确认及更改加以控制。3.设计将分专业进行，设计经理对各专业的接口进行协调。专业分为工艺专业、电气专业、热控专业、土建专业、物料输送专业和吸收塔专业。其中92 工艺专业为主管专业，主要负责GGH、吸收塔进出口烟道，吸收塔、升压风机、浆液循环泵、石膏脱水系统等的设计选型及其上述系统范围内的设备及管道的设计。2.3设计变更2.3.1设计更改是在设计文件出版以后至实施前对设计文件的修改。经过批准的工程设计文件是施工的主要依据，但是在施工过程中发现设计有问题或由于其他原因，为确保工程质量，必须对原设计进行修改，允许进行相应的设计变更，并按设计变更审批手续执行。2.3.2设计变更的原因设计文件有差错；设计与实际情况不相符或设计条件有变化；现场条件所限，能采用的材料规格、品种、质量、不能完全符合设计要求；技术改进或合理化建议；施工差错及有关方面提出的处理意见；业主方提出的设计变更。2.3.3设计变更（包括制造厂的设计文件变更）的分类一般的设计变更：不涉及变更原设计原则、不影响质量和安全经济运行、不影响整洁美观、且不增减预算费用的变更事项，工程内容有变化，但不属于重大设计变更的项目。重大设计变更：变更设计原则，变更系统方案和主要结构、布置，修改主要尺寸，及主要原材料和设备的代用等及设计变更项目、涉及承包商合同规定概算需要调整的修改项目。2.3.4设计变更应在完成审批手续之后才允许施工，不得先进行施工后补设计变更手续。2.3.5批准后的设计变更通知单由资料员登记后及时分发至各有关单位或部门，资料室保留二份（至少一份原件）存档。2.3.6设计变更资料作为设计文件组成部分应予妥善保管，工程竣工后统一归档。2.4设计联络及设计审查2.4.1设计审查目的是审查承包商的设计是否满足装置工艺要求，通过审查确认设计是否符合国家和行业的有关标准、规范和规定的要求，确认设计是否符合业主招标文件以及业主与总承包合同的约定，92 审查承包范围与相邻其他承包装置界定的条件、承包范围与全厂公用工程的界区条件是否正确，审查设计的技术深度是否符合施工安装及业主生产管理的要求。生产管理包括生产操作、维护、安全及环境保护问题等。2.4.2.审查方式1、以集中会审的方式。2、设计文件审查按两阶段进行。第一阶段为设备采购技术标书审查；第二阶段为设计图纸审查。3、为加快设计和设备采购进程，承包商应按设备制造周期长短、投标文件编制的必要周期等轻重缓急提出设备询价文件编制计划。4、详细设计图纸的审查是国际通行的设计程序和方法。其设计过程按工艺版、平面版、施工版三个阶段进行。设计成品中的管道专业图纸为平面管道配管图加管道空视图。设计过程的具体版次，不同设计单位有所不同，大致可分A版、（1A版）、R版、（审查版）、施工版、施工2版（成品版）。具体的审查时间将在合同签订后的首次工程协调会上确定。2.4.3总承包商职责1.详细设计的审查工作由总承包商负责组织；2.承包商应提交供业主审查用的设计文件三份及电子版。其中包括设备询价技术文件、业主招标文件中提出的审查内容等涉及的图纸和文字资料。3.业主对设备询价技术标书的审查和详细设计文件的审查意见以审查会议纪要或审查备忘录的形式确定下来；4.业主的审查不解除承包商对设计质量保证的责任。承包商应根据自身设计质量保证体系有效地组织详细设计并按有关标准、规范和规定保证设计质量。2.4.4审查内容（1）招标技术文件中提出的审查内容；（2）在审查PID图时，与PID相关的其它专业内容；（3）承包范围界区条件；（4）按合同约定的设计文件内容是否完整；（5）设计选用的标准规范清单。（6）业主认为有必要审查的其他内容。92 2.5设计文件的交付及交付内容序号内容份数备注一设计文件1设计计划2分批交图计划3设备采购技术标书4详细设计审查资料5设计成品1）图纸（1）分包商施工用图纸、竣工资料用图纸均由总承包商提供;2）技术规程3）操作手册6设计修改（2）供上级审查的消防文件由总承包商提供；7设计变更3采购管理3.1总则1.根据合同约定，EPC总承包商应对业主委托的设备采购质量、运输安全及到货计划负全部责任。2.EPC总承包商应坚持按设备采购通用程序办事，严禁任何简化采购程序或跳越程序的行为。3.总承包商应配备具有丰富设备采购经验、且有多个同类型设备采购业绩的人员充任采购各环节负责人。4.总承包商应对设备采购活动进行全过程动态管理，建立周报或旬报制度。当发生采购计划严重偏离或采购质量问题是因采购负责人或当事人责任92 造成时，总承包商应立即撤换并承担损失。5.总承包商应在报价文件中说明设备采购工作的组织与管理机制、采购工作程序、与业主的工作协调程序、质量保证体系及措施等。6.总承包商应在工作协调程序和采购管理规定中保证业主在设备采购活动中应有的权力，包括对供货商的确认权、否决权等。但业主的上述权力不得免除或代替总承包商的责任。3.2采购原则及管理要求凯迪公司对国内和国际采购设备和材料上，拥有大量专业性的技术经验和网络，且将充分地利用这一优势来确保项目满足费用和工期的要求。采购是由项目采购经理主持下完成的，工作如下：Ø脱硫项目采购程序准备，它建立在采购作业执行过程中使用的流程、框架和联络系统。Ø输入设计和采购定购计划。Ø更新和改进的南丫岛脱硫项目的采购程序。Ø在项目整个生命期中，管理合格供方清单。Ø改进用在招标文件中的术语和条款，以满足凯迪公司与南丫岛电厂所签合同中的相关内容。Ø审查所有投标人的商业范围和认可的所有采购建议书。Ø和推荐的供货商谈判，定标。Ø建立和维持采购定购记录，在定标以后它将被用来监视和控制相关工作。Ø编制定期报告，此报告涉及到承担的责任、监造、设备和材料的运输。Ø对任何领域涉及到采购方面进行决策。Ø为了实现项目，采购的主要设备和其它部件将在工作分解码中被表明。3.3供货厂商的选择确认程序3.3.1本工程中的通风、空调、照明设备,所有建筑安装的材料、装置性材料设备（除烟气系统中的入口挡板、出口挡板、烟道非金属膨胀节；各系统的进口阀门）的供应管理，我公司承诺达到业主提出的各项要求，并承诺具体工作执行质量保证体系标准制定的工作程序，在采购、运输、保管、保养、发放使用各个工作环节进行科学规范的管理，确保所提供的物资符合工程规定要求。3.3.2物资需求及供货厂商的选定92 (1)我方根据施工图纸与结合施工网络进度的要求，汇总编制各类物资需用计划表，作到有计划地组织供应工作。(2)根据设计标准，业主的要求，对可能提供产品的供货厂商组织调查，挑选供货厂商，把资质，制造设备能力强和提供以往产品良好的供货商，每个品种规格提出2至3家推荐名单，给业主，在采购订购前7天通知业主并业主在场的情况下进行，在业主书面确认后组织订货采购。3.4进口设备的引进方式3.4.1在进行引进项目的可行性研究时，应组织熟悉标准化业务的技术人员，进行以下标准化研究工作。引进单位在进行引进项目的谈判和签约前，应根据标准化工作方案，确定向供方提出的标准化要求，内容包括要求供方必须提供的标准资料和争取供方提供的标准资料，报引进项目审批部门和同级技术监督部门备案。3.4.2对引进的设备制造技术和产品生产技术，供方必须提供其技术标准、图样设计和制造工艺标准、质量控制标准、试验方法和验收标准，收及零部件、元器件、原材料标准等；对进口设备，供方必须提供其技术标准、该设备所生产产品的主要技术指标、安装调试标准、操作和维修标准、易损件的制造图样和标准、易燃易爆设备的消防技术标准、设备的试验方法和验收标准以及劳动安全、卫生、环境保护标准等。3.4.3引进单位还应在尽可能不增加项目费用的原则下，争取供方提供其技术管理标准，以及与引进项目有关的供方国家标准和该国其它机构发布的标准等。引进单位应在不降低引进项目标准水平的前提下，按有关规定转化、制订出相应的我国标准，有关部门方可组织项目验收和产品鉴定。3.5采购文件的交付及管理3.5.1设备计划人员按工程进度计划、并结合实际到货设备情况，按月编制开箱验收计划，报业主。每月检查落实计划完成情况和实际开箱检验情况，按计划进行设备的验收工作。3.5.292 设备到货后，按本期工程质量检验标准、电力建设施工及验收技术规范、厂家提供的图纸和技术文件为依据，组织逐件检验验收。开箱验收由设备计划员通知业主物资人员、施工单位专业人员、监理人员、供货厂家人员共同参加，检查装箱单、供货清单、说明书、技术资料和图纸是否完整。并按清单检查设备的数量、规格型号、包装防腐和外观质量，如发现设备有缺陷，应及时记录，共同分析原因，查明责任，及时处理，所有设备开箱检验情况由保管员做好开箱记录，参加人员均应在验收单上签字，有关方各执一份，当日验收情况录入微机。3.5.3国外设备的开箱商检工作由业主主持，接到业主通知后，负责组织人力和准备适宜的开箱机械、工具，与业主及商检部门共同进行商检，商检报告编号立档案管理。按设备的类别，分别保管在符合规定要求的仓库。3.5.4开箱检验中发现设备存在缺陷，并照相留存，由保管员填写业主提供产品丢失、损坏不适用报告单，由计划员汇总，通知有关部门签证，并跟踪解决情况，及时补供，以免影响工程进度。3.5.5随设备带来的专用工具，备品、备件，按到货清单或业主提供的资料进行清点、验收，填写验收工具、备品备件开箱验收单，单独建帐，输入微机管理，并在指定的仓库保管。3.5.6随设备带来的技术资料，包括说明书、合格证装箱单图纸、检验报告等，填写设备装箱资料开箱验证书，全部交业主资料部门保管或业主指定资料室保管。3.5.7由施工方供应的材料,有复检要求的，由材料保管员组织联系取样送检，并将复检报告复印件交监理认可，若复检不合格，委托有检验资质的第三方双倍复检，若双倍复检不合格，办理退料手续。3.6制造厂(商)的伴随服务3.6.1设备到货后，按本期工程质量检验标准、电力建设施工及验收技术规范、厂家提供的图纸和技术文件为依据，组织逐件检验验收。开箱验收由设备计划员通知供货厂家人员共同参加，检查装箱单、供货清单、说明书、技术资料和图纸是否完整3.6.2关键设备厂家必须派专业技术人员到现场指导安装和调试，有必要的话对业主操作人员进行专业技术培训。3.6.3设备质保期间内出现质量问题，设备厂家再24小时或合同要求时间内到现场处理设备问题。3.6.4设备质保期按优惠价格提供设备的备品备件。3.7备品备件的供应3.7.92 1、组验收后，保管员协同计划员将备品备件、专用工具、剩余设备进行分类整理，编制总设备清册，剩余设备清册、末到货设备清册移交业主。3.7.2、将有关的审批手续（开箱验收记录、发放记录等）装订成册，并按业主的要求进行核对。3.7.3、由计划员组织与业主物资人员按上述清册办理移交手续。3.7.4、将剩余设备按甲方要求，集中码放到指定库区移交业主，并按业主要求拆除临建，清理场地。3.8仓储管理规定3.8.1对仓库进行分区划片管理。(1)按设备检验、试验状态进行分区管理，通过标识牌划分区域。(2)按专业系统分类设位,对设备采用定位码放，KKS码放管理。(3)存放库内验证合格设备采用规定标识牌标识；(4)存放库外验证合格设备采用统一规定标识牌（金属牌）标识。(5)在设备保管、搬运、倒运过程中，保持标识标记完整清晰。(6)设备在施工使用过程中出现问题，能根据设备标识和相应记录，追溯到设备的进货情况。提出解决方案，保证现场施工用料。3.8.2科学合理的规划、利用场地，划分区域，对到现场的设备验收完毕后，保管员及时登记设备存放的区、位、号，并根据设备的构造、体积、包装情况和保管要求，按露天、棚库、封闭库、保温库四大类分别进行存放，标识清楚，料位准确，码放整齐、合理、稳固，并按存放地点输入微机登帐，方便以后的领用和查询。3.8.3仓库设立消防安全保卫人员，注意消防和防盗。对露天和棚库存放的设备要注意防雨、雪、大风、冰雹，保管员要经常巡视并做好记录。3.8.4对设备进行保管、保养的方法和要求执行水力电力部颁发的《电力工业安装设备维护保管规程》。国家标准《电气装置安装工程施工验收规范》水电部颁发的《电力工业技术管理法规》水电部颁发的《电力建设施工验收技术规范》水电部颁发的《电力建设安全工程规程》92 各制造厂对其设备维护保管的要求及国务院有并部门颁发的有关规定和通知，业主提出的设备保管、保养要求保管人员要对各规程熟悉，并及时组织学习，严格按要求进行保管、保养。3.8.5设备保管、保养必须随时注意设备的防锈维护工作，制定防锈措施并定期检查执行情况，对精密仪器要定期检查，杜绝发生发霉、鼠咬、虫蛀等现象，并要避免汗水接触、雨水浸湿和随意移动。对保温库设置温控设备，测温、测湿仪表，随时调整仓库温度、湿度达到规定要求，并定时做好记录。3.8.6对有保管期要求的设备及材料，在保管期的前30天，由乙方书面通知业主，共同协商处理。3.8.7在保管期内，如发现设备质量问题，由设备保管员填写业主提供产品丢失、损坏不适用报告单，报设备计划员由计划员通知业主并汇总，与制造厂、业主共同分析责任，及时解决，并办理索赔。3.8.8凡提出索赔的箱部件，要保持设备原件和原包装，以备供货单位和商检部门复检，直到取得业主书面通知后，按处理意见处理。3.8.9设备计划员要经常检查，设备的维护、保养情况，指导保管员进行日常的设备管理维护工作，并随时掌握在库设备信息。3.9关键设备等级评估及控制的管理3.9.1关键设备通常分为如下三类（1）必须驻厂监制的设备；（2）设备制造中及出厂前必须赴厂检测和检验的设备；（3）除上述以外的一般设备检验将于设备到货后在工程现场进行。3.9.2设备监造(1)监造是控制采购物资质量的有效手段，对一些关键设备将由物资采购部负责选派驻厂监造工程师。监造的对象主要是大型（成套）设备和重要关键设备。对烟气脱硫系统设备而言，包括：烟气挡板、吸收塔、GGH、磨机、92 升压风机、循环泵、真空带式过滤机等。监造工作包括对制造质量、进度和成本的控制，对采购合同相关部分的执行情况的管理，以及协调本公司与制造方的关系。监造工程师还应按规定，定期向物资采购部提交监造报告。根据设备性质，监造方式可以是全过程监造或者是重点过程监造；监造工作应以采购合同为依据，对以下工作进行控制：a.进度控制监造工程师应依据采购合同编制监造进度计划，包括控制性总体计划及分阶段进度计划。监造工程师以监造进度计划为基础，审核制造方的生产进度计划，并监督、检查、记录进度计划的实施。监造工程师通过实际进度与计划进度的对比，及时发现进度偏差，分析原因及后果，提出改进目标，并报告物资采购部。b.质量控制监造工程师应分析设备、零部件、加工工序的重要性程度，制定质量控制计划，明确质量控制点及其控制措施。监造工程师以质量控制计划为基础，对制造过程和质量进行监督、检查、记录。对关键设备、零部件的关键工序必须“旁站”监造。监造工程师应审查进入制造现场的材料和外购件的质量证明文件以及制造方的入厂检验记录。必要时进行一定数量的抽检。监造工程师应做好监造日志，如实记录制造过程中出现的质量问题及其处理方法，重要部位应拍照存档。对制造过程中出现的重大质量缺陷，监造工程师必须严格审查制造方的处理报告，并及时报告物资采购部。3.9.3监造管理：(1)监造管理的归口部门为物资采购部。监理工程师需向公司提供以下工作报告和文件：r监造工作周报、月报；r质量、进度专题报告；r见证报告；r进度调整及技术变更报告。(2)监造工作条件：设备制造方为监造工程师提供必要的现场工作条件，其中包括：办公室、办公用品、电话及传真机。相关要求应在招标文件和采购合同中予以明确。3.9.4现场的交货检验与验收92 工程项目实施中，项目经理负责批准现场物资的验收及相关资料的移交；项目经理部现场工程师负责具体组织物资的检查验收，并联系物资在现场交货的时间、地点、接收和物资的贮存。物资采购部依据项目经理部提供的设备现场验收报告，按程序办理相应的验收入库、领用出库手续，做好采购物资收、发、存台帐。3.10推荐的供货商名单（韩经理提供）4施工管理4.1总则总承包项目经理部代表企业法人，严格履行与业主的合同约定，对业主负责，理解和满足业主及设计方的意图和要求；对参与本工程的所有分包单位施行目标管理和全过程的控制，确保管理目标的实现。在施工总承包管理中，坚持“公正”、“科学”、“统一”、“控制”、“协调”的原则,以实现工程目标为目的,确保向业主交付满意工程。在总承包管理中，公正是前提，科学是基础，控制是保证，协调是灵魂，统一是目标。在总承包项目经理的领导下，施工总承包管理部门和人员负责全面组织实施施工总承包管理，对总承包合同中的各类指标负责，行使招标文件及总承包合同规定的各项权力，履行总承包合同约定的义务和责任，对整个工程实施综合协调和管理。4.2施工条件的确认4.2.1业主施工准备的条件Ø建设用地已征购，临时用地已租用，已取得建设定位红线图；Ø现场三通一平工作基本就绪，施工准入的条件已成熟；Ø协助总承包商办理的施工许可证，爆破许可证等已获得批准；Ø建设资金已落实。4.2.2总承包商准备的条件Ø总承包商现场项目经理部已成立并已现场挂牌办公；Ø总承包商、分包商的各项施工管理程序、制度和规定已经建立；92 Ø分包商已熟悉施工图纸；Ø施工分包商已委托并已做好开工准备；Ø施工临设及作业场地已基本具备；Ø施工开工报告已审查批准；Ø施工用材料已落实并开始进场。Ø监理单位、业主、代表已经到位；Ø设计交底与图纸会审中的设计问题已得到澄清，会审纪要已会签4.3施工计划管理规定4.3.1施工计划由装置总体统筹控制网络计划、三月滚动计划、三周滚动计划组成4.3.2施工计划的编制要求编制依据为合同规定的周期计划。该计划自合同签订时即可进行编制。鉴于详细设计和设备采购的逐步明朗，进入施工阶段时，经征得业主同意后可进行必要的调整；该计划应按逻辑关系编制，找出关键线路；计划中应标注一般节点、主要节点和重要节点；.带控制节点的控制网络计划为装置主计划。提交该主计划的同时应附上辅助计划（支持性文件）。随附的辅助计划包括：Ø施工图纸交付计划；Ø设备到货计划；Ø人力负荷计划；Ø机具配置计划；Ø物资供应计划等。4.3.3三月滚动计划：编制依据为装置总体控制网络计划；计划按月份编制，第一月（执行月）的月末最后一天前提交；该计划可采用条形图表示，其内容除反映工程作业的形象进度外，还要反映实物工程量；计划包括图纸交付、设备到货、人力与机具资源、物资供应等。4.3.4三周滚动计划：编制依据为三月滚动计划；该计划按周编制，第一周（执行周）的周末提交；计划形式可采用条形图。计划内容与计划组成同三月滚动计划。4.4施工进度计划保证及管理4.4.192 .施工计划由总承包商项目经理部组织实施；施工计划的组织实施是综合性的组织行为。总承包商应对分包商的计划管理、施工安全管理、施工资源管理等进行全面检查落实；监理单位应进行施工计划的跟踪监管，掌握施工计划执行情况；通过每周监理例会，检查计划协作情况，发现问题应及时解决，保证施工计划的严肃性。4.4.2施工计划的控制（1）总承包商应组织分包商保证施工进度按各级计划执行；（2）执行三周滚动计划中，如因自身原因引起执行周计划拖延，应于第二周找回拖延的进度损失；（3）当连续两次未完成周计划时，监理例会应提出警示；（4）当连续三次未完成周计划时，已表明对三月滚动计划产生严重影响。监理例会应责成总承包项目经理部进行整改。（5）整改措施建议如下：Ø边施工边整改。针对未完成计划的原因采取补救措施，保证三月计划完成；Ø当未完成月度计划即三月滚动计划失控时，应由监理单位下达暂停施工令进行整改；Ø经分析原因属于分包商项目经理不作为时，总承包商应协调更换人员；Ø经分析原因属于分包商施工能力不足导致，总承包商应采取措施进行施工分包的重新整合。4.4.3施工计划的调整与修改（1）根据施工计划的实际协调情况，对原定计划进行一定的调整和修改是必要的、正常的；（2）施工的初期阶段，总承包商应以扩大施工面为主要目标进行计划调整。即应加快施工图纸交付进度，组织单位工程提前开工；（3）施工的中期阶段，总承包商应组织分包商形成施工高潮，以土建工程向安装工程的尽早转换为目标开展工作；（4）三周滚动计划的调整与修改由监理单位主持进行；（5）三月滚动计划的调整与修改由监理单位主持进行，业主批准。（6）装置总体统筹控制网络计划调整与修改，由总承包商提出，监理单位审核，业主批准。4.5施工承包商的选择确认管理规定和程序92 4.5.1投标方选择合格的分投标商分包其在合同项目下的部分工程的建设或服务，投标方在选择分投标商时应对分投标商的资质、信誉、报价及质量进行综合考虑。投标方选择分投标商的过程应符合国家及行业的有关规定。项目法人有权参加选择该类主要分投标商过程中技术方面的选择确认过程，并可提出建议和意见，投标方将充分考虑项目法人的建议和意见。投标方在工程关键部分分包商的分包合同签署后及时将该类分包合同（副本）提交给项目法人备案。4.5.2投标方保证任何分投标商均不将其分包项下的工程进行转包或再分包。建筑施工分投标商选择具备建筑一级（含一级）以上资质，安装施工分投标商选择具备安装一级（含一级）以上资质。具有丰富的施工经验，并具有足够的专业人员、机械设备和加工能力投入本工程，保证有效地履行合同。在安全、质量方面业绩优良。4.5.3投标方针对本项目施工分投标商的资质管理如下：在项目分包商和供货商的选择方面，供方有完善的质量保证体系，对分包商的选择上首先必须是国内知名度、信誉度和影响力都较高的单位，然后要经过严格资格预审程序，最后才能进入供方的合格分包商名单；对于已经在供方合格分包商名单的分包商，供方每年都要进行一次资格复核，不合格者将会从名单上删除。对供方的合格分包商，在工程实施过程中将全部纳入供方的统一管理，按照供方的管理程序和标准进行工作。供方有专门的协调监督人员负责协调和监督工程实施过程，发现偏差及时纠正和处理，确保业主的利益得到完整的保护。4.5.4分包商资质要求与合格条件：Ø施工分包商必须具有火电或石化工程施工壹级等级资质，并通过ISO9002质量体系认证。施工分包商必须具有中华人民共和国独立法人资格。Ø施工分包商必须有类似工程项目的施工经验和业绩或者具有脱硫项目施工业绩。Ø施工分包商在近3年内不曾在任何合同中违约或被逐或因申请人的原因而使合同被解除的情况出现。4.6分包管理4.6.1投标方在所有分包合同中体现合同的原则和要求，并自所有主要分投标商处获得所需的保证和担保（包括合格证、质量保证和履约保函等）。该类保证和担保未经项目法人事先书面同意不得加以修订、修改或以其他方式予以撤销。在任何情况下，工程关键部分分投标商的保证和担保的有效期均不少于相应脱硫装置完工后的一年。92 4.6.2投标方尽最大努力为项目法人的利益而自除主要分投标商外的其他分包商处获得在商业上所能获得的最佳保证和担保。4.6.3投标方向分包商授予分包合同的时候，将与分包商单独签订《工程质量协议》、《工程安全协议》、《工程进度协议》，确保按照合同要求安全、优质、准点完成工程建设任务。4.6.4投标方对任何分包商、其代理人或雇员的行为、违约和/或疏忽承担全部责任，如同此类行为、违约和/或疏忽是由投标方自己做出的一样。4.6.5分包商进入施工现场后，要服从投标方项目经理部统一管理，坚决杜绝“以包代管”，要在施工技术和进度、质量、安全文明施工等方面进行有效的控制和管理；分包商必须对其分包项目配备项目负责人；分包商必须对其分包项目配备若干名技术人员、质检人员和安全员；进入施工现场的劳动力必须满足施工项目的要求，对不能满足现场施工要求的人员必须坚决清退出场；分包商要遵纪守法，要遵守现场的管理制度和规定；分包商在现场的施工临建由投标方项目经理部统一组织策划，不得在现场随意搭建临时设施；施工人员及材料、设备进出现场必须服从门卫管理。4.6.6分包商必须服从投标方项目经理部的管理，在人力、物力等生产要素方面要服从项目部的协调和指挥，因不接受协调而导致工程出现进度延缓，或可能会产生质量和安全事故，在协调无果的情况下，投标方项目部有权要求中止其施工合同，并责令其退出施工现场，或划出其中一部分工作量交由其它队伍施工，并在工程结算时划出相应的工作量。4.7施工协调要求4.7.1沟通程序加强沟通管理对促进项目建设的顺利进行，提高各方工作的成效有很重要的作用，作为现代项目管理的基本功能，投标方将建立严格的项目沟通管理程序，加强与所有参与项目建设的各方之间的联络。投标方在项目管理实施时将充分考虑业主和监理的习惯做法，建立科学有效的沟通程序，同时对以往项目实施的经验加以吸收。对于项目运作过程中的紧急事项，可先按照有应急管理制度进行处理，并尽快补办有关管理手续。4.7.2工作联络92 在项目实施过程中，项目经理部将加强各方参建人员之间的联络，联络将采用现代MIS系统和互联网方式进行，对于有可追索性要求事项，在网络传输的同时补办书面的签收和办理签字记录。4.7.3与项目相关方的沟通项目经理部与其它所有相关单位的沟通对项目的正常顺利实施有很重要的作用，这些沟通包括与投标方技术支持方的沟通、公司总部的沟通、地方政府部门的沟通、材料设备供应商的沟通及施工分包商的沟通。投标方项目经理部及时通过公司有关渠道向技术支持方反馈项目实施情况，获取对项目实施的更多支持。按照公司规定报告项目的实施情况，反映项目遇到的困难和需要，充分利用公司的各种资源服务于项目。4.7.4工程协调会为了保证工程项目进行的各项工作按计划、协调、有序进行，每周召开一次项目综合协调会，对项目的进度、安全、质量和各项管理进行安排和协调。协调会可根据合同或业主要求由监理或业主召集主持。投标方项目总工以上人员带队参加会议，并在会上就项目的各项工作情况进行汇报。投标方将每周召集一次有各项目施工分包商负责人参加的工程协调会，通报业主监理对项目实施的要求，协调项目实施的问题。投标方每月召集一次有各方参加的项目质量例会和安全例会，对前期项目质量和安全工作进行总结，分析存在的问题，研究解决的办法，并对后期的安全和质量工作进行部署，加经重点防范区的管理。4.8施工质量控制4.8.1施工质量控制目的对施工过程实施有效控制，以确保工程质量，满足工期要求，提高经济效益。4.8.2施工质量控制内容(1)主要施工方案措施目录(包括但不限于以下方案)：Ø吸收塔组合、安装施工方案Ø吸收塔焊接施工方案Ø烟道及附属设备安装施工方案Ø管道安装施工方案Ø管道焊接施工方案Ø泵类安装施工方案92 Ø脱硫吸收塔及管道保温施工方案Ø高压配电柜安装施工方案Ø低压配电盘安装施工方案Ø脱硫工作变安装施工方案Ø风机检查接线施工方案Ø泵MCC盘安装施工方案Ø电缆桥架安装施工方案Ø电缆敷设施工方案Ø低压电机检查接线施工方案Ø照明施工方案Ø仪表盘（台、柜、箱）施工方案Ø热控电缆辅设施工方案Ø消防、报警系统施工方案施工经理负责组织施工分包单位做好施工质量记录，对完工项目及时填写质量验评资料，质量经理负责监督检查及验收工作。(2)施工质量过程控制Ø施工过程中，坚持“谁施工，谁负责”的原则，严格执行施工验收规范，操作规程和工艺纪律，做到有章可依，有章必依，违章必究，奖罚分明，消灭质量通病，消除质量隐患，确保施工质量。定期召开质量例会，随时解决施工中出现的质量问题。Ø工程质量检验严格执行四级验收制度，即分包单位班组自检、工程处复检、项目经理部检查、监理单位（业主代表）检查验收。Ø分项工程或重要工序施工完毕，下道工序由另一单位或部门施工时，必须进行工序交接，认真办理验收及交接手续。移交后的工程由接收方负责维护。Ø特殊工序控制：如焊接工程等，特殊工序施工人员必须培训、考核合格后，方可上岗；施工环境、施工方法、施工机具等必须符合特殊过程作业要求。Ø施工管理工程师对施工过程参数和产品的特性进行监督和控制。4.9中间交接、检验、测试管理92 4.9.1中间交接与验收是指土建工程完工后交付安装前的交接验收工作，如设备基础、建筑物交付安装前的验收等。4.9.2工程项目交接应具备：经过质检检验并合格；脚手架已落、场地已清理、照明亮、屋面不漏水、门窗全、能上锁、门窗玻璃全、并揩拭干净；预埋件、留孔完整，无遗漏，设备基础的尺寸、标高、座标正确；安装的设备完整无损、干净。4.9.3当土建与安装工程不属同一施工单位承担时，须组织中间交接与验收，交接、验收工作由交方组织，接受方、监理代表参加。4.9.4交方需按规定向接方提供有关的技术记录，接方负责接收验收，经验收，证明能满足安装工作需要时，各方应在《中间交接签证》（见附表）单上办理签证手续，交方将全部钥匙移交接方，今后由于保管不善引起的质量问题，由接方负责处理。土建单位有责任保护好完工后的土建设施，《中间交接签证》不能替代工程项目的验评，仅表明工程项目保管责任的转移（但不表示质量责任的转移）。对尚遗有的未完或缺陷的，可列表附于《交接签证书》后，由交方按要求时间予以完成。4.9.4所有建筑物室内粉刷、暖通、卫生设施等工作除由于安装将造成损坏的部位可预留外，应尽可能完成。安装工作所需的孔隙预留部位，土建与安装单位协商处理。4.10工程报告4.10.1工程项目报告的目的Ø保证各项目经理部与公司领导、各职能部门之间的信息畅通。Ø规范各项目经理部工程项目报告的格式、内容和报告的运转程序。Ø保证各项目经理部工程项目报告的准确性、全面性和时效性。Ø为管理部门预测未来和正确决策提供依据。Ø加强公司工程项目管理经验、数据的积累工作。4.10.2定义(1)工程项目报告：是指各项目经理部就工程设计、采购、施工、调试等阶段及进度、安全、质量、费用等方面的工程情况，以传真、电子邮件和书面形式向公司领导及相关职能部门的报告材料。一般有工程项目周报、简报、月度报告；(2)92 专题报告：是指对涉及人身和设备安全事故、质量事故、10万元及以上的设计变更、现场突发且有重大影响的事件的报告。4.10.3职责Ø项目经理部负责编制工程报告。其中工程项目周报、简报和月度报告由项目经理部负责编制和审批，报项目管理部检查、汇总，送公司领导和相关职能部门；Ø工程项目给业主的周报、简报、月度报告由项目经理部负责编制；Ø专题报告由各相关负责人编制，根据5.1要求报公司及相关领导；Ø工程简报由项目管理部根据项目经理部递交的周报编制，每两周出版一次；Ø各职能部门应认真审查工程报告的内容并提出意见和建议；对需本部门协调解决的问题应在2个工作日内给予答复；重大事件报告中提出需本部门协调解决的问题应在24小时内给予答复；Ø项目管理部负责对报告中的经验、建议、技术数据等有重要参考价值的资料进行整理和汇编，及时发送到各项目经理部、各相关事业部及质保安监部；Ø项目管理部负责检查、督办工程报告所提及的问题的处理、落实情况。4.10.4工作程序及内容（1）工程项目重大事件报告重大事件应立即口头向公司分管领导、项目管理部、对应的职能部门汇报，并在4小时内以传真、电子邮件的形式发出书面报告。书面报告对下列内容应做出准确的描述：事件的性质、状态和发展趋势；准备采取的对策和方案；需公司和相关部门协调解决的问题。具体事件的处理要按照公司的相关管理规定，具体格式参照安全、质量管理制度中的相关规定。（2）工程周报各项目经理部应在每周一下班前提交上周的工程报告。项目经理部各成员应提前一日向报告编制人员提供报告的本人负责范围的相关资料。工程周报的内容必须简单明了，描述清晰；其具体内容如下：Ø本、下周各专业工作完成、计划情况；Ø本、下周质量控制情况；Ø本、下周安全控制情况；Ø存在的问题及解决措施（重大问题不在此列，此处指对未完成计划项目的简单分析（3）工程简报工程简报由项目管理部根据项目经理部递交的周报编制。简报每月两期，每两周出版一次；92 工程简报应包括下列内容：Ø工程概况及各项目近期目标Ø各项目大事记Ø安全、质量、计划完成情况、存在的问题Ø项目通报（4）工程月报各项目经理部应在每月28日前提交本月的工程报告电子版，并在下月5日前装订出版正式文本。项目经理部各成员应提前2个工作日向月报编制人员提供报告的相关资料。工程月报以文字描述为主，重点反映本项目工期执行情况，并进行必要的进度分析。工程项目月报应包括下列内容：Ø进度部分：项目概述；程项目大事记；程项目当月（设计、设备采购供应及监造、施工、培训和调试等）完成情况；与合同对照，费用、工期等方面出现的偏差分析；下个月的计划安排情况；项目（当前）主要问题及需要各方协调的要求，及上个月提出问题的解决情况。Ø财务部分：项目进度款（回款），项目资金使用情况Ø质量部分：项目质量验收状况（分级验收和隐蔽工程验收）；与质量、进度有关的公文（信函、传真、变更单、联系单）记录情况及执行情况。Ø安全部分：现场安全状况；现场各级安全会议、安全学习、安全日志情况；Ø综合部分：现场人力资源状况；现场施工大型机具进出场、使用状况；现场天气状况；现场影音资料并附带说明：反映本期现场主要施工情况、质量情况记录，政府部门、业主方以及本公司领导视察现场情况等。（5）给业主的月度报告：Ø给业主的月度报告原则上以业主的相关要求为编制依据，如若业主没有具体要求则遵照本公司月报要求适当简化编制；Ø提交业主的进度报告需经项目管理部检查，然后正式提交给业主；Ø各项目经理部提交月度工程报告的内容要认真斟酌，表述恰当。Ø工程项目月报应包括下列基本内容：Ø工程项目当月情况概述及大事记。Ø92 工程项目当月（季）计划（设计、设备采购供应、施工等）完成情况；下个月的计划安排情况。Ø工程项目实施过程的质量、安全情况。Ø工程项目及现场存在的问题；需业主协调解决的问题。Ø每期工程报告应如实反映上一期工程报告中所提出的各种问题的落实情况，没有解决或落实的问题应在报告中说明原因。4.11施工技术资料管理要求4.11.1总承包文件资料管理包括技术资料、质量保证资料、质量检测资料及项目管理资料的管理。其中技术资料、质量保证资料、质量检测资料由施工经理负责，是保证整个工程保质、按期顺利完成的依据，也是工程竣工验收的必备资料。其中管理资料由项目经理负责，它是整个施工过程中施工管理的依据，施工成果的证据。其所涉及的各种制度、影响施工的各种因素，与业主、监理各分包之间联系函都是关系整个工程极其重要的文件。主要内容：1)图纸（接收/下发）；2)业主指令、施工方的复函、图纸会审记录（土建、机电、装饰接收/下发）；3)工程变更；4)重大技术方案的确认；5)工程洽谈纪要；6)会议纪要；7)监理批准的方案审批表。4.11.2施工技术资料的归类1)材质证明；2)材料试验报告；3)施工记录；4)预检、隐蔽检查记录；5)基础、主体结构验收；6)施工组织设计；7)技术交底；8)质量评定；9)竣工验收资料。4.11.3总承包和专业分包按照分级管理的原则进行文件和资料的管理。总承包下设资料室，专职负责文件、资料的收发、整理、管理及归档工作。92 4.11.4各分包单位必须设专职资料员，专门负责资料的搜集、整理、报送、存档工作。按照合肥市对文件技术资料存档的要求及时整理归档。4.11.5各分包单位必须按总承包规定的程序接收和报送文件、资料，否则，由此造成的一切后果，总承包均不负责。接收和报送程序规定如下：1)业主及监理下发的各类文件由总承包资料员进行登记留底后须经项目经理或执行经理审阅后下发各有关单位。2)业主及监理直接交给各专业分包的各类文件、资料，各专业分包在收到文件、资料之后的4小时内必须到总承包资料室登记。3)各专业分包单位报送业主或监理的各类文件如变更、报告、洽商、申请、签证单等均需要由总承包专业工程师签字并经项目经理审阅后，由总承包资料员登记存档方可报送，否则总承包对此类文件不予承认。4.11.6业主、监理、设计院下发的函件，经总承包审阅后以工程通知单或总承包指令的形式转发给各分包单位；分包单位必须根据通知及函件具体要求处理各项事务。4.11.7总承包对分包单位的管理要求。对上报资料的意见、会议通知、会议记要等，将以工程通知单形式下达给各分包，分包必须根据其要求及时处理，将处理结果及时向总承包汇报。分包上报文件资料，必须一式四份，总承包将依据实际需要转报业主、监理审阅及存档。分包对工程情况、图纸问题、进度、安全、质量等相关事宜，可以以“工作报告”形式上报总承包，总承包对该报告的意见将通知单或总承包指令的形式下发分包。4.1.8分包单位需上报的资料包括：承包合同、重要设备的订货合同、材料、构配件、设备报验单，分部、分项工程报验单，施工组织设计、施工方案、施工总进度计划、季度进度计划、月进度计划、周进度计划及依据招标文件有关规定和监理工程师要求上报的有关资料。4.11.9分包单位自己收集整理有关工程竣工资料，总承包将不定期对资料进行抽查和考证、考评，不合格的资料分包商应及时整改。在工程竣工前根据总承包要求上报，由总承包上交地方监督站及有关部门。4.12分项工程的投用及交付4.12.1分项工程验收在分部试运合格后即可进行，可按照分项、分部和单位工程逐级进行。（1）分项工程验收Ø分项工程验收，是生产工序的验收，一般在工序结束后按质量计划中的检查(W·H·92 S)进行。分项工程验收以现场实物检查为主，同时对照施工记录的完整性与真实性。一个分项工程分几次施工时，要求每施工一次验评一次，并作好完善记录；Ø分项工程验收先由作业班组自检后交施工分包单位质监部门复查，并签字后，提前24小时，通知项目经理部质量经理和监理工程师。质量经理会同监理工程师、施工单位代表对该分项工程进行检查，并填写《分项工程质量检验评定表》，一式五份，经各方签署。同时施工单位分送参加验收单位各方，原件由施工单位保存，最终作为竣工资料移交给业主。（2）分部工程验收Ø分部工程验收应在所含全部分项工程完工验收，并有分项工程质量检查、试验报告结论后进行（如混凝土强度、抗渗强度、金属一般强度、疲劳强度、焊接的无损检验和热处理等）。分部工程验收以文件记录验收为主，现场实物抽查为辅；Ø分部工程验收由施工分包单位自检后，提前24小时，通知监理工程师、质量经理、设计工代（包括设备制造厂代表），对该分部工程进行验收，并填写《分部工程质量检验评定表》，一式五份，经各方签署。同时施工单位分送参加验收单位各方，原件由施工单位保存，最终作为竣工资料移交给业主。（3）单位工程竣工验收Ø分项、分部工程的验收是该单位工程验收的前提。单位工程竣工验收一般分预验收和正式验收二次。单位工程竣工验收前，施工分包单位必须按项目经理部提供的有关竣工资料编制的规定正确、及时地完成竣工验收移交资料，填写竣工验收申请书，交项目经理部。单位工程验收由监理公司组织，质量经理、施工经理、调试经理、施工单位代表等有关人员参加，监理工程师签署单位工程验收的最后等级评定；Ø验收结论：土建单位工程一经正式验收完毕，意味着具备安装条件，安装单位工程一经正式验收完毕，意味着形成一定的生产能力，即或移交业主运行、使用单位或由运行单位“代保管”。移交时由监理、使用单位、项目经理部、施工单位签办“竣工验收移交签证书”。单位工程移交后，施工单位仍负有保修的责任。工程总体验收，才视为业主正式接收各单位工程。4.12.2分项工程的竣工验收分为初步验收和正式验收两个阶段进行。验收后即交付业主。（1）初步验收在正式验收之前，由业主主持，项目经理部组织个分包单位进行初步验收。找出不足之处，进行整改，然后提出《竣工验收申请单》和《竣工验收报告》；（2）92 正式验收在初步验收之后，由项目经理部提出申请，业主主持进行竣工验收，项目经理部配合，对《竣工验收报告》进行审查，并提出《竣工验收鉴定书》。4.12.3分项工程交付要求（1）项目经理部应在竣工验收时做出总结，内容包括工程建设进程和完成情况。工程质量、试生产情况、考核试验情况、建设项目后评估、竣工决算和存在的问题。（2）竣工验收时所有文件、资料、报告及档案的整理及其格式、规范等应符合业主有关竣工验收档案管理的要求。4.13推荐的施工分包商名单推荐凯迪电力环保合格分包商名录序号分包商名称资质等级专业内容备注1中国化学工程第六建设公司壹级土建、安装2湖北楚厦建筑工程公司壹级土建3广东火电工程总公司壹级安装4江苏天目建设集团有限公司壹级安装5湖北省电力建设第一工程公司壹级安装6河南第二火电建设公司壹级安装5开车管理和控制5.1服务范围及期限5.1.1总承包方将为业主提供一流的工程和优质服务，让业主满意是承包商服务的宗旨。5.1.2施工前期的服务：在施工前期阶段，承包商将努力协助业主做好各项工作，是属于承包商的工作将是义不容辞地及时地完成，不是属于承包商工作内容的事情，只要业主需要承包商也将尽全力帮助完成。5.1.3施工过程中的服务：92 现场的施工质量对业主或业主代表公开，为业主或业主代表检查施工质量情况提供便利。项目经理定期组织相关人员听取业主或业主代表对施工质量的要求和意见，以提高施工质量和工艺水平，满足业主要求。对于业主或业主代表提出的施工质量问题，在24小时内组织人员进行处理，并在处理结束向业主或业主代表汇报。对业主或业主代表提出的要求，在得到其正式书面确认后，应满足业主要求。5.1.4试运期间的服务：试运行期间承包商将在启动调试指挥组织协调下，与生产、调试、设计、制造单位一起对该工程的设备及其系统进行完善及消除缺陷。5.1.5保修期间服务：在保修期内确因设计或供货原因造成的不合格，承包商将组织人员前往处理，并作好记录和验证，一切费用由承包商承担，对由于其他原因造成的不合格，在业主需要时，积极认真组织相关人员进行处理，并做好记录和验证。5.1.6投产后质量回访和技术支持：工程投产后定期走访业主，由项目工程部组织相关人员对工程进行质量回访。5.2机械竣工5.2.1机械竣工作为施工阶段一个关键节点，是指相应的建筑安装工程已经完工并按《验标》验收合格：试运需要的建筑和安装工程的记录等资料齐全。5.2.2，机械设备安装完成并通过检查，记录等资料齐全。石灰石浆液制备系统；烟气系统；SO2吸收系统；排空及浆液抛弃系统；石膏脱水系统；工艺水及废水处理系统；杂用气和仪用压缩空气系统；保温、油漆、隔音和防腐；管道和附属件；泵、箱体、阀门和配件；起重机和电动葫芦；钢结构、楼梯、平台及电梯等全部安装完成，其中的机械设备完成单机试运转，工艺管道通过介质试验，整个装置具备分部试运条件。5.2.3电气和控制设备安装完成并通过检查，记录等资料齐全。马达和驱动机构、高压设备、低压设备、DC系统、I&C设备、DCS系统等通过安装检查，符合安装图样要求；电机完成试运转。5.3联动试车条件的准备和检查落实5.3.1即凯迪公司分部试运。脱硫装置分部试运是检验设备安装质量的一个不可缺少的动态试验过程，是整套启动前的重要工序，必须严格管理才能达到预期的效果。分部试运阶段应从高压厂用母线受电开始到中间交接和试车92 开始为止。分部试运包括单机试运和分系统试运两部分。单机试运是指单台辅机的试运。分系统试运指按系统对其动力、电力、热控等所有设备进行空载和带负荷的调整试运。5.3.2分部试运组织分部试运组由施工、调试、监理、承包商、生产、设计等有关单位的代表组成，同时应邀请主要设备厂商派员参加。设组长一名、副组长若干名。组长应由施工单位出任的副总指挥兼任。其主要职责是：负责分部试运阶段的组织协调、系统安排和指挥领导工作，组织和办理分部试运后的验收签证及资料的交接等。施工单位负责审编分部试运阶段的方案和措施，负责完成分部试运工作及分部试运后的验收签证：提交分部试运阶段的记录和有关文件、资料；作好试运设备与运行或施工设备的安全隔离措施。承包商按合同编制调试大纲、机组中间交接和试车的方案和措施，提出或复审分部试运阶段的调试方案和措施，参加分系统试运中的调试工作，参加试运后的验收签证工作。机组分部试运可分为九大专业类，即工艺、电气、热控、除灰、输料、暖通与消防等。每个专业分为若干系统。安装单位相应成立若干试运小组，配有机务、电气、热控人员，分别负责系统分部试运工作，电厂运行人员配合。5.3.3分部试运前应具备的条件相应的建筑安装工程已经完工并按《验标》验收合格：试运需要的建筑和安装工程的记录等资料齐全。安装完成后形成详细且系统的安装结束状态文件包（文件包的内容另行规定），并经安装单位质检部门审阅后，移交试运小组审定。如果由于客观原因存有未完安装工作，就明确责任方和计划完成日期。试运范围内土建施工结束，地面平整，照明充足，无杂物，通道畅通，具备安全消防设施。本系统试运前，必须进行的其它系统试运已经完成，已提出其试运报告和试验数据。本系统设备与相邻或接口的系统与设备之间，已有可靠的隔离，并挂有警告牌，必要时加锁。试运专业小组人员已经过培训；试运计划、方案措施已经编制并审批、交底；试验器具和通讯联络手段已具备，记录表格已准备齐全。电、汽、水、油等物质条件已满足系统分部试运的要求（一般应具备设计要求的正式电源）。92 5.3.4分部试运前的检查与准备试运组在分部试运中要对分部试运方案所属范围内的系统设备现状进行全面的检查，是否复合分部试运应具备的条件。经检查发现尚未达到条件的，应及时反馈到有关单位。试运组应将设备现状与安装结束状态文件包内容进行对照检查，发现文件包内容与现状不符的，要求安装班组及时进行整改，直至符合要求为止。机械设备安装情况检查：石灰石浆液制备系统；烟气系统；SO2吸收系统；排空及浆液抛弃系统；石膏脱水系统；工艺水及废水处理系统；杂用气和仪用压缩空气系统；保温、油漆、隔音和防腐；管道和附属件；泵、箱体、阀门和配件；起重机和电动葫芦；钢结构、楼梯、平台及电梯等。电气和控制设备安装前检查：马达和驱动机构、高压设备、低压设备、DC系统、I&C设备、DCS系统等。现场施工管理人员已将安装好的装置以书面方式移交给调试人员，明确收尾清单上的小项目完成期限。安装单位完成脱硫系统的变压器、高压和低压开关设备、DC系统、控制系统的受电工作，调试前确认调试所需要的电源供应正常。5.3.5试运措施（1）无介质功能试验Ø检查润滑油的灌注；Ø检查所有电动马达的极性；Ø驱动机构的调节；Ø回路测量实验；Ø功能组和控制回路的功能试验。（2）带介质的功能实验Ø油系统检查；Ø装置带水功能试验、试运转和泄漏试验；Ø吸收塔试验；Ø石灰石浆液制备；Ø烟道泄漏试验；Ø压缩空气系统；92 Ø氧化空气系统；Ø石膏排出系统；Ø石膏脱水系统；Ø装置试运转：增压风机的试运转、石灰仓的灌注。（1）FGD的自动运行和烟气贯通Ø石灰石浆液制备的启动；Ø吸收塔系统；Ø添加FGD石膏；Ø石膏排除系统；Ø试验气体测量仪表的标定；Ø烟气贯通；Ø皮带脱水机设置为自动模式，开始运行。（2）运行参数的设置工艺参数通过化学分析试验进行检查，以达到工艺规定的参数要求，依据分析结果通过改变PH、密度进行调节。（3）控制回路的优化Ø增压风机控制回路；Ø石膏排出控制回路；Ø主机工艺控制回路；Ø石灰石浆液液位和密度控制回路。（4）FGD试运行Ø效率试验；ØFGD系统试验；Ø排空和检验。5.3.6试运行、验收工作流程FGD在分系统调试结束后进入整套启动阶段，接带烟气进行各分系统运行参数的调整和初步优化。92 整套启动阶段暴露的问题解决后，进入FGD的168小时试运行阶段。主要考察FGD各系统的运行可靠性，FGD的物料平衡情况，脱硫效率，石膏品质等要基本达到合同要求。在试运行的缺陷消除后即可进行性能试验的准备工作，如测量装置的校准，控制回路的优化，设定值的调整等。进行性能试验，测量脱硫效率、石膏品质、钙硫比、耗电量、耗水量、漏风系数等，并进行优化。试验结束后，向业主提供性能测试报告，供业主性能验收试验比较用。参加业主进行的性能验收试验，必要时再进行优化调整，达到合同要求（对于煤种变化较大的，控制参数要适当调整）。5.3.7分部试运报告与文件包每项分部试运结束后，由试运组及时编写完整、准确的试运报告，由监理单位、施工单位、调试单位、承包商、运行单位验审会签，报业主备案。试运报告应有以下内容：试运活动的起始日期；试验内容、数据、表格、曲线；质量验评结果；试运中的较大事故，遇到的问题是如何解决的；未完工作的原因、责任方、要求完成的日期；主要试运人员。未经承包商、安装单位、调试单位、运行单位、建设单位、监理单位会签的系统，不能视为分部试运合格系统，不能移交运行代替，不能参加机组整套启动。试运组将整理的试运报告，连同安装班组在试运前交来的安装结束状态文件包，形成更大范围内的信息量文件包移交给调试单位。5.4投料试车即凯迪公司整套启动调试及竣工验收5.4.1整套启动调试规程本工程的启动验收，应以国家有关部门批准文件、设计图纸、设备供货合同、技术说明书、技术规范书、合同附件、设计联络会议纪要、国外技术文件国际通用标准、部级以上单位颁发的各种有关的标准与规程为依据。整套启动和验收移交工作由启动验收委员会组织进行，其基本文件依据是《火力发电厂基本建设工程启动及竣工验收规程》。机组启动时，要根据不同阶段公司及以上单位提出的安全文明生产的要求，按设计的内容，按建设合同和电力建设的各项验评标准做到规范的启动试运水平。5.4.2启动验收委员会92 启动验收委员会由业主提任主任委员，委员由投资方、监理、质监、承包商、施工、调试、生产、设计、制造厂（或供货方）等有关单位的代表组成。启动验收委员会必须在启动前两周组成并开始工作，至办完启动验收交接手续后结束工作。启动验收委员会的主要职责是：召开启动验收委员会会议。决策启动调试中有争议的重要问题和主要方案、协调启动调试的外部条件以及主持启动验收交接工作。启动调试总指挥为机组启动调试的总负责人（以下简称总指挥）。总指挥由承包商指定的负责人担任，副总指挥可由调试、生产、施工单位的负责人担任，并可兼任启动验收委员会下设的试运指挥组、验收工作组、生产准备检查组和办公室的负责人。5.4.3整套启动前检查整套启动前，由承包商单位组织，监理单位、施工单位、调试单位、生产单位参加，对中间交接和试车必备条件进行检查，并在检查表上签字，然后向启动验收委员会报告，经启动验收委员会批准后，方可中间交接和试车。5.4.4启动验收委员会的组成启动验收委员会下设试运指挥组、生产准备检查组、验收工作组和办公室，由总指挥负责建并直接领导各组（室）。试运指挥组是现场启动指挥机构，从整套启动开始至启动验收期间，全面负责整套启动的指挥和调试工作，并对整套启动调试阶段的安全、质量、进度全面负责。试运指挥组织由调试、建设、监理、施工、生产等单位负责人及设计总代表、制造厂总代表等有关人员组成，组长和第一副组长，由调试单位总工程师及以上的负责人担任，副组长若干人由施工和生产单位副总工程师担任，副组长若干人由施工和生产副总工程师及以上负责人担任。生产准备检查组负责检查生产准备工作，包括运行、检修人员的培训工作，所需的规程、制度、系统图表、记录表格、安全用具等是否就绪。组长由生产单位副总工程师及以上负责人担任，其成员由有关单位人员组成。5.4.5试运指挥组的工作由承包商、调试单位负责编制的整套启动调试方案和各子系统方案，报监理部、并由监理部组织设计、施工、业主、制造厂家代表会审，经启动验收委员会批准后实施。92 研究处理解决整套启动期间试运过程中出现的各种技术问题，对有重大影响的项目的调试方案和措施，由承包商组织，监理单位、施工和生产单位参加联合制定，报启动验收委员会并经启动调试总指挥审批。为了保证中间交接和试车顺利进行，整套启动的原则按业主招标文件要求。5.5性能考核5.5.1性能考核阶段:FGD在分系统调试结束后进入整套启动阶段，接带烟气进行各分系统运行参数的调整和初步优化。5.5.2整套启动阶段暴露的问题解决后，进入FGD的168小时试运行阶段。主要考察FGD各系统的运行可靠性，FGD的物料平衡情况，脱硫效率，石膏品质等要基本达到合同要求。5.5.3在试运行的缺陷消除后即可进行性能试验的准备工作，如测量装置的校准，控制回路的优化，设定值的调整等。5.5.4进行性能试验，测量脱硫效率、石膏品质、钙硫比、耗电量、耗水量、漏风系数等，并进行优化。试验结束后，向业主提供性能测试报告，供业主性能验收试验比较用。5.5.5参加业主进行的性能验收试验，必要时再进行优化调整，达到合同要求（对于煤种变化较大的，控制参数要适当调整）。5.6竣工文件、资料管理5.6.1总承包文件资料管理包括技术资料、质量保证资料、质量检测资料及项目管理资料的管理。其中技术资料、质量保证资料、质量检测资料由项目总工负责，是保证整个工程保质、按期顺利完成的依据，也是工程竣工验收的必备资料。其中管理资料由项目经理负责，它是整个施工过程中施工管理的依据，施工成果的证据。其所涉及的各种制度、影响施工的各种因素，与业主、监理各分包之间联系函都是关系整个工程极其重要的文件。5.6.2总承包和专业分包按照分级管理的原则进行文件和资料的管理。总承包下设资料室，专职负责文件、资料的收发、整理、管理及归档工作。各分包单位必须设专职资料员，专门负责资料的搜集、整理、报送、存档工作。按照合肥市对文件技术资料存档的要求及时整理归档。各分包单位必须按总承包规定的程序接收和报送文件、资料，否则，由此造成的一切后果，总承包均不负责。接收和报送程序规定如下：Ø业主及监理下发的各类文件由总承包资料员进行登记留底后须经项目经理或执行经理审阅后下发各有关单位。92 Ø业主及监理直接交给各专业分包的各类文件、资料，各专业分包在收到文件、资料之后的4小时内必须到总承包资料室登记。Ø各专业分包单位报送业主或监理的各类文件如变更、报告、洽商、申请、签证单等均需要由总承包专业工程师签字并经项目经理审阅后，由总承包资料员登记存档方可报送，否则总承包对此类文件不予承认。5.6.3业主、监理、设计院下发的函件，经总承包审阅后以工程通知单或总承包指令的形式转发给各分包单位；分包单位必须根据通知及函件具体要求处理各项事务。5.6.4总承包对分包单位的管理要求。对上报资料的意见、会议通知、会议记要等，将以工程通知单形式下达给各分包，分包必须根据其要求及时处理，将处理结果及时向总承包汇报。分包上报文件资料，必须一式四份，总承包将依据实际需要转报业主、监理审阅及存档。分包对工程情况、图纸问题、进度、安全、质量等相关事宜，可以以“工作报告”形式上报总承包，总承包对该报告的意见将通知单或总承包指令的形式下发分包。5.6.5分包单位自己收集整理有关工程竣工资料，总承包将不定期对资料进行抽查和考证、考评，不合格的资料分包商应及时整改。在工程竣工前根据总承包要求上报，由总承包上交地方监督站及有关部门。6业主生产管理人员培训6.1培训目的及要求6.1.1为使合同设备能正常安装和运行，承包商提供相应的技术培训。培训内容将与工程进度相一致。6.1.2承包商为业主培训人员提供设备、场地、资料等培训条件，并提供食宿和交通方便。6.2人员培训的范围及内容6.2.1培训至少有以下内容：投标方负责提出培训内容和培训计划，由业主确认。除非双方同意，否则不能随意更改培训计划。投标方要选派有经验和有能力的指导人员对业主方技术人员进行培训，培训可分为国内培训和国外培训两部分。92 培训将采用对实物进行系统的解释、作专题报告、现场参观和运行实习、实际操作和阅读相关的技术资料和图纸等手段。在培训期间，投标商将免费提供必要的技术资料和图纸、设施、工具、仪表等。投标方要对被培训人员在培训期间的表现做出评价。6.2.2技术人员的培训内容包括：（1）高级技术管理人员：ØFGD工艺Ø设备运行Ø维护（2）运行操作人员ØFGD工艺（基础理论的介绍）Ø提供电厂FGD装置的实践与理论的实习训练，包括介绍手操运行。（3）维修人员ØFGD工艺（基础理论的介绍）Ø提供FGD的实践与理论的训练包括介绍维护和预防措施。6.3培训时间计划6.3.1培训的时间主要在设备调试期间进行。人数、地点等具体内容由双方商定。6.3.2初步确定培训计划和内容如下表序号培训内容计划人月数培训教师构成地点备注职称人数1脱硫岛系统及设备在系统调试期间，共计两个月高工2在运脱硫项目(凯迪承建)的电厂人数双方商定2脱硫岛操作培训高工2现场3脱硫岛维护培训工程师1现场4其它项目参观培训6人月待定待定12人15天92 7质量管理和控制7.1总体要求7.1.1为了确保本工程质量满足业主要求，项目部将严格按照公司ISO9001:2000标准的要求组织完成项目的各项工作。由于公司的质量管理体系文件覆盖了质量管理体系的所有要求,在该工程中我们将根据公司《质量手册》和《程序文件》的要求和本项目的实际情况，编制详细的质量计划，对项目实施过程中的所有过程进行控制，确保工程质量满足并超出业主的期望。7.1.2质量方针：本公司的质量方针是“立足科技领先、创新项目管理、提升产品价值、再现碧水蓝天。参加本工程的全体人员必须严格按照质量方针的要求，以最好的质量和最高的工作效率保持企业的生命力，以顾客为关注的焦点来实现我们对顾客的承诺。7.2质量计划投标方承诺达到的项目质量目标7.2.1设计质量目标方案优化、指标先进、严格评审、供图及时、设计变更率≯5%7.2.2设备质量目标选型合理、技术可靠、严格监造、供货及时、设备缺陷率≯3%7.2.3施工质量目标(1)土建工程：单位工程合格率100％分项工程合格率100％分项工程优良率≥90％钢筋焊接一检合格率≥95％砼强度合格率100％砼生产水平优良级(2)安装工程：分项工程合格率100％分项工程优良率≥95％分部工程合格率100％分部工程优良率≥95％单位工程合格率100％单位工程优良率≥95％92 受检焊接接头一检合格率≥98％7.2.4调试质量目标保护装置、主要仪表投入率100％、自动投入率100％试运项目验收优良率≥90％整体试运一次成功92 7.3质量管理体系要求7.3.1质量管理体系项目经理质量经理设计经理施工经理采购经理质保安监部调试经理专业设计工程师采购工程师现场设计工代设备监造工程师现场设备管理员机务、电气、热控专业工程师调试工程师设备供货商质量体系施工分包商质量体系现场档案资料员外籍调试专家92 7.3.2主要职责7.3.2.1项目经理：在项目工程中负责实现公司的质量目标和对质量的承诺，按公司的统一布置，对本项目工程质量体系的建立、实施全面负责。对项目工程质量负责，确保工程符合合同要求。在公司经理授权范围内，负责项目内部文件的审批。7.3.2.2质量经理：全面主持项目工程质量管理工作，组织和主持项目工程质量管理决策和工程质量管理活动，组织编制质量计划，对项目工程质量管理工作负主要责任。对本工程的质量活动实施全程监督，具有一票否决权，确保公司质量方针在本工程的实施。当本工程发生与公司质量管理体系程序文件及本工程质量计划相违背的生产和生产管理活动时，有权责令整改并监督整改的实施。定期对本工程的质量活动进行评价。7.3.2.3施工经理：参与项目工程质量管理决策和工程质量管理活动。参与制定和落实工程质量目标。负责质量措施实施的技术把关工作。负责质量策划工作，审批质量计划。负责组织处理重大技术质量问题。7.3.2.4工程管理部：负责编制项目工程质量检验文件并组织实施。参与项目工程质量管理决策和工程质量管理活动，组织编制和实施质量计划，落实技术监督和质量检验工作，负责项目工程质量管理的日常工作。负责编制项目工程施工组织设计和工程有关管理文件，负责处理工程技术问题和各专业间的协调问题，负责工程现场力能管理、机械管理、文明施工组织协调工作。7.3.2.5施工分包商：负责按施工图、施工规范、工艺规定、质量标准和经批准的作业指导文件组织实施施工生产，严格执行工艺纪律，保证工程质量。负责本专业质量策划、质量计划和质量通病治理措施的编制工作，参加编制施工组织总设计，负责编制施工组织专业设计及主要施工技术措施方案，审核一般技术措施、方案及作业指导书。负责对施工过程中内部质量监督、监理检查过程中提出的施工质量不合格品和质量整改项目进行纠正和整改后的验证。参与工序交接验收过程中的质量验收签证。负责质量验评管理，按时上报质量验收报表。参与本工程的各级质量监督活动，并提出相关技术监督报告。7.4设计管理7.4.1设计质量控制措施92 设计的基本任务是根据业主给出的设计条件和提出的要求，为本工程的设备采购、施工、调试、验收等后续过程提供依据，是工程质量保证的关键环节，按照本公司制定并实施的《设计控制程序》，对设计策划、设计输入、设计输出、设计评审、设计验证、设计确认以及设计更改过程进行控制。7.4.2设计策划设计策划是确保设计达到预期目标和设计质量的有效手段。设计策划包括设计阶段划分（包括完成期限）；针对确定的设计阶段，确定合适的评审、验证和确认活动；确定每项活动的职责和权限、规定专业之间的设计接口及沟通方式。7.4.3设计输入（1）正确确定设计输入是保证设计质量的必要前提和验证设计输出的依据。设计输入的内容包括：外部输入、内部输入、产品的功能和性能要求。外部输入：合同以及合同附件的要求；国际、国家、行业标准的相关规定，相关法律法规的要求；设计原始资料、上一设计阶段设计确认意见(政府主管部门审查意见或顾客确认意见)、顾客的特殊需求都是重要的设计输入，在工程设计中应进行有效的控制；由顾客负责提供的资料；供方提供的产品的设计输入（基础资料、接口资料、安装维护检修要求、现场施工工艺要求等）。（2）内部输入：相关设计过程或专业的设计输出；技术开发成果的应用；以往类似工程经验的反馈信息；《项目设计计划》、《专业设计计划》、《施工图卷册任务书》；套用标准设计、典型设计及工程实践证明优秀的设计图纸的认可意见。但应特别注意套用条件。（3）有关产品功能和性能的要求：产品的功能特性、服务特性的要求，该性能通常在合同中有明确、详细的规定；产品安装、使用、维护的要求；产品的安全性和适用性的要求（如安全、包装、运输、储存、环境等）。（4）设计经理或专业负责人对设计输入进行识别和汇总，并组织由相关领导、技术骨干等参加的设计输入评审，对设计输入的适宜性、充分性、完整性进行评审，确保用户的要求全面地、完整地反映到设计输入之中。评审过程中发现的不完整的、含糊的或矛盾的要求必须予以解决，并形成书面记录。7.4.4设计输出（1）设计输出必须形成文件，并为后续的采购、施工、调试和验收等过程提供依据。设计输出包括：经过设计验证、设计确认等，证明设计输出满足设计输入的要求；92 为后续采购、施工、调试、验收等过程提供依据，即设计说明、图纸、概(予)算书、产品规范（含产品验收标准）、材料规范、必要的专题论证报告、采购要求（技术条件、请购清单）、试验规范、培训要求等；（2）包含或应用产品验收标准；规定对人身和财产有重要影响的产品安全性的要求，并规定对产品正常使用至关重要的产品特性要求（如安装、使用、维护等）；设计输出必须进行验证，设计输出文件在发放以前应由设计经理或相关领导批准。7.4.5设计评审（1）在项目各设计阶段设计进展的适当时候，按计划地对设计结果进行评审，并将评审意见形成文件。设计评审一般在下列时刻进行：初步设计阶段在形成初步方案后进行评审；施工图设计阶段在专业总图设计完成后进行评审。设计评审一般包括以下内容（但不限于）：是否符合国家有关的法规、技术标准、规范和其他技术管理文件的要求；是否符合合同规定和标书条款的要求，是否符合前阶段设计确认（审批）意见和本阶段的项目设计计划要求；是否符合设计阶段的内容深度要求；主要技术原则和设计方案是否恰当；内部接口（各专业间接口、专业内部接口）和外部接口是否正确；设计假定条件是否有根据；设计技术与施工安装技术条件是否具有相容性；主要技术经济指标是否合理。（2）设计评审的组织和实施：A综合评审。各设计阶段的综合评审由项目设计经理组织，项目经理或有关事业部总工程师主持，有关专业负责人和职能部门的代表以及有关专家参加，主持者对评审中有争议的问题做出裁定。B专业评审。在初步设计阶段和施工图设计阶段，各专业负责人应组织并主持专业设计评审，设计人员参加，必要时事业部总工程师、项目设计经理、相关专业负责人参加评审，主持者对评审中有争议的问题做出裁定。C92 综合评审或专业评审均应填写《设计评审记录表》。综合评审由项目设计经理填写《设计评审记录表》，经项目经理或事业部总工程师批准后，由项目设计经理组织各专业负责人实施评审意见。专业评审由专业负责人填写《设计评审记录表》，经项目设计经理批准后，由专业负责人落实评审意见。7.4.6设计验证(1)为确保设计输出满足输入要求，根据设计策划中验证点、验证内容和方式的安排对设计进行验证。验证结果及任何必要措施的记录予以保持。(2)设计成品的校审范围：设计过程的各项成品：计算书、说明书、图纸。标准（典型、通用、定型、参考）设计成品等。设计成品验证（校审）程序：设计成品交校核人校核后，设计成品按其等级划分，逐级签署后方可出版。7.4.7设计确认根据设计策划中确定的确认内容、方式、条件和确认点进行确认。(1)为确保产品符合规定的业主需要和要求，按照国家规定或合同规定，对各设计阶段的产品应由业主或政府主管部门审查确认。(2)项目设计经理组织专业负责人、有关验证人员和职能部门的代表参加设计确认（审查）会，并做好准备，在审查确认过程中充分解释设计意图和答疑。(3)项目经理组织落实确认（审批）意见。7.4.8设计更改设计更改是在设计文件出版以后至实施前对设计文件的修改。所有设计更改实施之前应填写设计更改申请单，写明更改理由、内容、方案及涉及已进行项目的处理办法、实施时间等。适当时，应对设计更改进行评审、验证和确认，并在实施前得到批准。保持更改的评审结果及采取的措施的记录。设计更改后，应向所有有关部门传递设计更改文件，并声明原设计文件作废，防止误用。92 7.5采购管理7.5.1项目采购经理对工程项目的物资采购质量负责，物资采购部指导与协助采购经理做好工程项目全过程的物资采购质量控制。Ø必须按设计的选型购置设备、材料。Ø按公司《合格供方评审及管理规定》选择合格供应商。Ø按公司《物资采购招标管理规定》对设备、材料进行招投标购置。Ø按公司《监造与催交管理规定》对重要、关键设备进行监造。Ø订货合同必须明确：合同中对设备的质量标准、供货方式、供货时间、交货地点、组织测试要求、检测方法、保修索赔期限、以及双方的权利和义务等均应明确。Ø设备、材料代用质量的控制，严格按有关程序进行。7.5.2设备开箱检查验收质量控制：应对照图纸、合同、技术协议、装箱清单，查明设备的名称、型号、规格、数量，检查设备的外表，初步了解设备的完整程度、零部件、备品是否齐全等，并做好开箱记录。设备实物检验按电力行业相关规定执行。设备资料的检查验收，应查验说明书、图纸、合格证、保修证书、计算书、试验报告、压力容器鉴定证书等的数量、有效性、时效性。7.5.3设备、材料的报验：用于工程项目中的所有设备、材料都必须经检查认可后，方可使用于工程实体上。7.5.4设备、材料质量问题的处理：设备、材料不合格或在安装、调试过程中发现质量不合格，则按质量问题处理程序进行处理。7.6施工管理7.6.1我们将牢固树立质量第一的思想，坚持样板引路，重点突出“精”和“细”，一是点点处处按规范、标准要求，多方消除质量通病；二是“粗粮细做”，“细粮精做”，以高于国家标准为标准。既强调内部质量，更突出感观效果，最终实现高档次的质量等级。确保每道工序受控，建造业主满意工程。7.6.2质量预控1)质量管理以预控为重点。2)各分包方应建立完善质量管理体系，以确保工程质量在各个环节受控。92 3)分包方进场后，及时向总承包提交质量保证计划书，计划书包括以下内容：质量目标、质量管理保证措施、关键部位质量的跟踪控制、质量通病的防治等。4)在每个分项及重要工序、部位施工前，分包方应通过总承包向监理报验施工方案，施工方案中主要包括以下内容：施工流程、施工方法、系统试验等要求与其它专业配合交叉施工办法、劳动、机具、材料安排，设备、成品供应计划，施工进度计划等。5)分包方的技术交底确实要起到作业指导书的作用，交底中应明确机具、材料、质量要求、注意事项、交叉配合等。7.6.3施工质量的过程控制1)总承包专业工程师、质检员在现场巡视，发现问题向分包单位下发《工程质量整改通知单》，必要时下发停工单，直至将问题改正为止。2)总承包专业工程师、质检员将对分包的隐、预检及各项施工试验进行核查，如发现不合格将责令其整改，合格后，分包才可通过总承包向监理及业主报验。3)总承包专业工程师、质检员将根据分包的施工方案、技术交底等对分项工程进行验收，发现不合格或现场实际与资料不符，将责令有关分包方限期整改，验收合格后，再向监理及业主报验。7.7中间交接和试车7.7.1脱硫系统的中间交接和试车工作是装置移交试生产前的一道重要工序，是对脱硫设备及相应的工程设计、设备制造、机组安装、调试质量及生产准备的动态检验的考核，是保证脱硫装置安全、经济、快速、文明地投入生产，形成生产能力，发挥投资效益的关键环节。参与各方应全力以赴，密切配合，加强调试质量的控制。7.7.2调试过程控制（1）参加人员的基本要求凡参加人员应熟悉改建火电工程的启动调试工作，具备机务、电气、化学、热控等专业的基本知识及本专业实际工作经验。（2）设备调试前的准备工作资料的收集：调试经理应按合同要求，组织调试参加人员向设计人员、制造厂、安装等有关单位收集相关的技术资料；编制调试大纲及方案：Ø调试大纲由调试经理组织编写，经启动验收委员会批准后执行。92 Ø调试经理组织调试参加单位编写调试方案。Ø调试大纲及方案的内容应包括：目的、采用方法或依据标准、具体的实施内容、使用的仪器设备、安全措施及工期安排等，而且应明确关键点和控制方法及应留下的记录；Ø批准后的大纲及方案，原则上不得随意更改。如需更改，应送原审批人员重新审批。假使现场条件有限，方案改变应得到项目负责人签字认可，并应得到承包商的同意并签字认可。方案改变情况应在原始记录上记录。（3）调试仪器设备检查：各专业项目负责人组织本专业参加调试人员，准备好合格和准用的调试仪器设备及工器具，并对仪器设备进行检查，以确认其功能正常，并在原始记录上记录。调试实施：Ø调试项目负责人在调试经理统一安排下实施调试；Ø调试项目负责人应组织参加人员进行技术交底，主要内容应包括人员分工、安全措施、项目过程中的关键点或方案的变更等，应在原始记录上记录技术交底情况；Ø调试项目负责人组织本专业调试人员按调试方案进行调试，并按规程要求的格式做好调试记录；Ø各专业项目负责人对试验接线、方法、关键点等进行检查监督，对重要的试验记录进行审查确认，并在原始记录上予以记录；Ø应每两周提交一次已完调试项目的试验活动和试验结果记录；Ø根据现场实际情况和需要，每周向承包商及业主代表提交一次按要求应该完成而尚未完成的项目及有缺陷处理的项目记录。7.7.3调试质量控制现场的原始记录不得随意更改。如需重新试验，更改记录，必须经项目负责人同意并签名。原始记录中应详细记载被试品，仪器设备（如果需要使用时），方案变更情况、关键点检查记录，必要时应记录项目条件（含环境条件等）等内容；调试过程中若发现问题（必要时，立即停止工作，寻找原因），各专业项目负责人应及时向调试经理汇报，由调试经理负责落实处理措施，并提交消缺通知单；调试过程的不合格品应立即停止项目进行，做出处理意见，并填写不合格品评审／处置记录表。处理方式为返工或修改。项目参加人员接处置意见进行处置。处置后由项目负责人检查确认；92 每台机组脱硫设备调试在完成或即将完成时，应以书面形式，提出该装置可以按合同规定的要求实施可靠性试验／性能试验及试运试验的意见；调试一份分三阶段进行：空负荷阶段、带负荷阶段、满负荷试运阶段，整套、试运阶段调试经理应做好试运记录；各专业调试人员应参照《火电工程调整试运质量检验及评定标准》或参考《火电机组试生产的质量监督检查典型大纲》进行质量控制，由调试经理进行监督检查；7.7.4调试报告整理在调试实施阶段，现场的调试程序、步骤、检查方法、一般试验方案和结论由调试经理审批；机组移交生产单位试生产后，调试经理应组织调试人员及时编写调试报告，调试报告由各专业室审核、总工批准；调试经理根据各专业调试报告编写整体调试报告；报告审批时，若发现不合格，审批人不能签发，同时在报告审批意见表上写明不合格原因，并提出处置意见，处置意见为修改或重写。若发现不合格是由于试验错误引起，必要时，安排重新试验。项目负责人负责组织实施处置，处置完成后向审批人报告。审批人对处置后的结果进行复检；调试经理编写的整体调试报告、中间交接和试车记录、各专业编写的调试报告一并交交承包商及监理若干份。7.8不合格项的控制7.8.1不合格项控制目的和适用范围本文件条目规定了对采购和施工中的原材料、工序及最终产品不合格控制的职责和要求，以防止误用和安装不合格品，保证工程质量，满足预定要求。适用于本工程采购和施工中采购的产品（原材料、外购件、设备），过程产品和最终产品发生不合格品的控制。7.8.2不合格项控制职责（1）项目经理部负责对严重的不合格品组织评审，提出处置意见，并监督实施。质量经理负责严重不合格品评审结论的批准。（2）采购经理92 负责对原材料、半成品中的不合格品进行标识、隔离、记录，评价不合格品的性质，提出处置意见，不合格原材料、半成品的让步接收需经工程部或项目经理批准。（3）项目经理部质检员负责确定工序、最终产品不合格品的范围，进行标识、记录、评价不合格品的性质、等级，分析和选择不合格品的处置方案，提出处置意见，并通知有关部门和人员。项目经理部技术负责人对分项工程中的一般不合格品进行评审。项目经理部各责任班组或责任人员负责对工程质量不合格品按评审意见进行处置。7.8.3不合格项控制工作程序（1）不合格品的分类Ø不合格采购产品：材料品种、规格、尺寸、质量证明文件等项不符合规定要求；设备、管材不符合规定要求。受潮、受损、变质及过期的采购产品。采购产品的技术指标不符合标准规定。Ø不合格中间产品：一般不合格中间产品是工程质量达不到设计和施工规定合格标准，经过处置可以达到合格标准的分项、分部产品。严格不合格中间产品，指产生不合格品造成对安装物结构、性能或使用有严重影响的分部、分项产品。Ø不合格工序：指工程质量不符合设计要求，或不符合质量标准的工序。Ø不合格最终产品：不符合验收标准，经甲方监理及监督部门验定为不合格的单位工程。工程交付后或开始使用后发现的不合格部位。（2）不合格品的控制流程：不合格品的识别——不合格品的标识、记录、隔离（可行时）——不合格的评审处置——不合格品的验证——不合格品的统计。7.8.4不合格识别、标识、记录.(1)不合格采购产品识别、标识、记录:Ø从采购产品测量中和施工过程中发现不合格采购产品。Ø采购产品测量时发现的不合格品，保管员负责对不合格品进行标识，隔离以防误用，隔离的手段可采取涂漆、做标记、挂牌、划区隔离等。材料员填写不合格报告及时上报技术负责人。Ø施工过程中发现的不合格采购产品，由质检员负责进行标识、隔离、填写不合格报告，及时上报技术负责人。(2)不合格中间产品及不合格工序的标识、记录。Ø在日常检查中发现不合格中间产品及不合格工序。Ø92 质检员负责对不合格中间产品进行标识，采取划定区域并以检查记录标识将发现的不合格情况报告施工员，在未处置前质检员监督防止其进入下道工序和放行，并填写不合格报告。Ø当在检查记录中发现同样性质的不合格连续出现三次时，必须填写不合格报告。对工程质量产生重大及较大影响的不合格工序，必须填写不合格报告。Ø质检员开具不合格报告，说明不合格情况、部位、时间、有关责任人等，不合格报告上报技术负责人。7.8.5不合格品评审(1)项目经理部的技术负责人，根据不合格报告组织有关施工人员，专业技术人员、采购员、保管员参加不合格品评审，评价不合格的性质和程序，记录不合格评审的结果填入“不合格评审”中注明一般不合格或是严重不合格，不符合何项规定。(2)项目经理部的技术负责人根据不合格的情况，采购产品的严重不合格，通报项目经理部，参加不合格评审和处置，处置方案由总工程师批准。发生工程的重要过程、部位发生严重不合格情况，通报公司技术负责人，参加不合格评审，处置方案由公司总工程师批准，若发现顾客提供产品出现不合格，通知顾客参加不合格评审与处置。7.8.6不合格品处置和验证（1）根据制定的不合格处置方案，对不合格品进行处置，通常有如下处置办法。Ø返工以达到规定的合格要求；Ø返修或不经返修作为让步接收；Ø降级的作他用；Ø拒收或报废；Ø对工程交付后和使用时发现的不合格，做修理赔偿、致歉。（2）不合格采购产品处置由项目经理部的采购经理执行，材料设备部配合。（3）不合格采购产品的让步接收和降级使用，要经项目经理部技术负责人批准，如果顾客提供的采购产品不合格，由顾客认可。（4）不合格中间产品及不合格工序的处置，由施工员按处置方案组织实施，质检员负责按照不合格报告的限定期限监督和对处置结果的证验。（5）一般不合格中间的产品及不合格工序的处置由项目经理部的技术负责人批准，严重不合格工序的处置由公司总工程师批准。(6)检查记录中的个别的不合格，要求责任人在限定期限内整改的，整改完毕后填写复验记录，由检查人员验证。92 (7)对不合格品的性质及随后所采取的任何措施（包括所批准的让步）的记录应保存。(8)交付或使用后的不合格部位，由工程所属项目经理部或工程部进行处置（返工、返修、致歉、赔偿），由用户进行验收，项目经理部或工程部做好记录，采取与不合格的影响或潜在影响相适应的措施。(9)当对不合格品提出让步处理时，项目经理部要向顾客报告，向最终使用者、执法机构或其他机构报告。(10)未经验证、检验和试验的采购产品不得使用。(11)未经验收合格的过程产品不得进入下道工序施工。(12)未经竣工验收的工程，不得交付使用。经返工、返修的分项、分部工程应按质量验评标准重新进行检验。(13)对于可能再次发生的不合格，由不合格品评审人员要求相关责任人员进行问题分析，采取纠正和预防措施。采取纠正措施的活动，按《纠正措施控制程序》和《预防措施控制程序》进行。7.9对承包商人员的要求7.9.1为加强总承包管理，我们在组织机构中设置了独立的施工总承包管理部门和人员，实行总承包管理与专业施工管理相对分开，以确保总承包管理的有效性和公正性。为确保施工总承包管理工作的顺利进行,项目班子中配备从事施工总承包管理的人员都是业内专家或专业人士，各个专业的负责人都具备国家要求的资质，并且具有多年脱硫项目设计、采购和施工管理的经验，完全可以满足项目的需要。7.9.2在总承包项目经理的领导下，施工总承包管理部门和人员负责全面组织实施施工总承包管理，对总承包合同中的各类指标负责，行使招标文件及总承包合同规定的各项权力，履行总承包合同约定的义务和责任，对整个工程实施综合协调和管理。（1）对施工总承包管理方案进行总体策划，包括部门设置、人员配备、职责划分、管理目标、工作流程等。（2）组织编制施工总进度计划、二次分包投标及进出场计划、大型设备及主要物资材料的订货及进场计划、图纸及变更图出图计划等各类计划，并下达执行指令和监督落实。（3）对接业主、监理，及时了解业主、监理的要求，如：对工期、质量、安全、工程款支付、预结算审定等要求，并及时组织有关部门和人员进行落实。92 （4）协助业主进行设计管理，及时提供对设计进行优化的建议，并对设计变更、图纸计划等进行管理，确保设计工作满足工程施工和创建精品工程的需要。（5）协调各分包单位之间的矛盾，做好交叉施工的协调管理，随时可以召集各种形式的专题会议，落实关键工序和重点项目推进工作，根据各专业施工的交叉情况，可以指令有关专业施工队伍的进场、退场或暂停施工。（6）统一规划、布置施工现场的总平面，实施分区管理。消防保卫、环保、文明施工、CI形象设计由总承包统一策划。（7）对工程管理资料和技术资料实行统一管理。技术资料由土建和安装专业部门根据总承包项目部的要求组织各分包单位进行收集、整理后送总承包管理部门进行统一归档。来往信函等管理资料实行统一编号，统一管理。（8）协助业主进行专业分包的招投标及合同签定工作，及时组织分包队伍进场，并实施统一管理。（9）定期对工期、质量、安全、文明施工等进行检查评比，开展劳动竞赛活动，奖优罚劣，全面履行总承包合同。7.10质量监督及管理7.10.1项目质量监督及管理内容包括材料进货的检验和试验计划、工程项目检验计划、计量器具检验计划。7.10.2材料进货的检验和试验计划（1）由项目部设备管理员对外购物资产品的规格、型号、数量、外观、技术文件等进行检查并标识，填写《入库产品检验单》。（2）对于需要进行复检的产品，由设备管理员填写《委托检验通知单》，三日内送检验或试验部门，并提供各种采购文《紧急（例外）申请单）》件。（3）因生产急需产品不能及时验证时可按以下规定采取紧急放行：Ø必须保证不会对相关、相邻工程的质量产生不良影响，并且发现质量问题能立即追回和替换的物资。Ø必须有施工管理工程师签字的《紧急（例外）申请单》》，经施工经理审核，由项目经理批准后方可放行。Ø由设备管理员做好标识和记录，并及时核查，核查结果通知采购经理和施工单位，不合格品由设备管理员负责追回，并按公司《不合格品控制程序》执行。92 7.10.3工程项目检验计划（1）工程项目检验依据脱硫工程检验项目划分表进行。（2）工程质量检验评定按分项、分部、单位工程逐次进行，均分为“不合格”、“合格”和“优良”三个等级。工程的检验级别分为一级（施工班组自检）、二级（工程处复检）、三级（项目部检验）、四级（建设单位代表）。工程项目的检验级别划分及评定标准、检验方法，执行合同中规定的国家、行业颁发的施工质量检验及标准。7.10.4计量器具检验计划（1）由项目部设备管理员对计量器具规格、型号、数量、外观、技术文件等进行检查并标识，对照计量器具设备说明书填写《计量器具清单》。（2）对于需要进行复检的产品，由设备管理员填写《委托检验通知单》，三日内送检验或试验部门，并提供各种采购文《紧急（例外）申请单）》件。（3）因生产急需产品不能及时验证时可按以下规定采取紧急放行：Ø必须保证不会对相关、相邻工程的质量产生不良影响，并且发现质量问题能立即追回和替换的物资。Ø工程质量验收和评定项目划分表：项目经理部编制项目质量验收计划，协助分包方完善工序质量控制，督促其设立质量控制点。其中脱硫岛土建、安装工程按湿法脱硫工程质量验收和评定项目划分表进行检查验收，调试严格执行《火力发电厂基本建设启动及竣工验收规程》、《火电工程调试质量检验及评定标准》等标准。Ø工程项目检验、试验的实施：投标方承诺严格按照工程项目检验、试验计划编制报审表，制定工程项目检验、试验的实施管理办法并组织实施。7.11质量文件管理7.11.1目的和适用范围：为实现对质量管理体系文件的有效控制，特制定本办法。本办法适用于质量管理体系文件的编写、审批、发放、修改、回收工作。7.11.2职责：企业标准部负责质量管理体系文件的制定、修改、发放。质量保证部负责制定质量管理体系文件发放范围清单。项目部负责各自质量管理体系文件的管理工作。7.11.3质量体系文件的管理范围：92 本办法只对下列体系文件以受控方式实施管理。Ø公司质量手册；Ø公司质量管理体系程序文件；Ø公司质量管理体系作业文件；Ø项目部的质量管理作业文件；Ø项目部的质量计划。7.11.4质量体系文件的编号按《企业标准文件编码标准》执行。7.11.5质量管理体系文件、质量计划的编写和批准：（1）质量手册由企业标准部组织编写，公司总经理批准。程序文件和作业文件由企业标准部组织编写，公司管理者代表批准。（2）质量计划的编制由项目部质量部门负责组织编写。质量计划由项目部审核后，公司总工程师批准。顾客明确提出编制质量计划的要求时，编制的质量计划还需征得顾客的认可。7.11.6质量体系文件的发放（1）质量手册和程序文件发放范围：质量保证部提出发放范围清单，由管理者代表批准。发放范围一般包括：公司领导、公司部室负责人、项目部负责人、专业公司、物资公司、调试队、金属试验室、土建试验室、培训学院负责人、内审员和其他有关人员。（2）作业文件发放范围：质量保证部提出发放范围清单，由管理者代表批准。发放范围一般包括：公司领导、公司相关部室负责人员、项目部相关负责人员、专业公司、物资公司、调试队、金属试验室、土建试验室、培训学院相关负责人员、内审员和其他有关人员。（3）质量计划发放范围：公司有关领导、相关项目部负责人、相关专业公司、物资公司、调试队、金属试验室、土建试验室负责人和其他相关人员。（4）项目部的质量管理作业文件的发放范围由项目部自行控制，分发给相关领导、部门和人员。质量管理体系受控文件发放时，在文件明显位置打上“受控文件”标识，并填写编号；文件持有人应妥善保管文件，不应丢失、外传。7.11.7质量体系文件的修改（1）质量手册、程序文件的修改由企业标准部负责，按原程序批准。企业标准部将新文件及时发放给所有受控文件持有人。并建立文件修改一览表，说明现行文件修改状况。（2）质量管理作业文件由公司相关部室修改，报企业标准部同意并建立修改一览表。92 （3）项目部的质量管理作业文件由项目部进行修改，并报企业标准部备案。7.11.质量管理体系文件的回收（1）质量管理体系文件修改后，企业标准部将旧文件收回，并做登记。（2）项目部质量管理作业文件修改后，项目部质量部门进行旧文件收回工作，新文件报企业标准部备案。（3）由于工作变化等不属于发放范围的人员持有的文件，应收回并做好登记。（4）回收的公司质量管理体系文件由企业标准部处理，项目部的质量管理体系文件由项目部处理。（5）对特殊原因需要保留的作废文件应做“作废”标识，防止误用。8进度管理和控制8.1总则为理顺工程施工阶段计划管理中业主、总承包商、监理单位之间的关系，明确计划管理机制和职责范围，加强计划管理和监控，实现合同约定的建成投产目标。8.2进度管理8.2.1运用科学管理，在本工程中，承包商将运用P3软件进行施工进度的管理，以业主的控制进度为依据，编制详细的进度计划，并细化到专业项目和周计划，采取专人负责P3软件管理，以里程碑进度为目标，加强进度跟踪，发现偏差及时调整。8.2.2施工进度计划管理：总承包依据施工进展情况编排合理的总进度计划，对生产诸要素（人力、机具、材料）及各工种进行计划安排，在空间上按一定的位置，在时间上按先后顺序，在数量上按不同的比例，合理地组织起来，在统一指挥下，有序地进行，力争达到预定的目的。1)总进度控制计划由总承包依据与业主签定的施工承包合同，以整个工程为对象，综合考虑各方面的情况，对施工过程作出战略性的部署，确定主要施工阶段（结构、设备安装调试、装修、验收等）的开始及关键线路、工序，明确施工的主攻方向。2)确保施工总目标（合同工期）的实现。各专业分包单位在编制分部、分项工程及工序的安排必须服从施工总目标的要求和规定，既可靠又要留有余地。3)92 体现可行性和合理性的结合。计划安排体现技术上的可靠性和组织上的先进性。充分反映建筑施工的内在规律，在施工部署上，先下后上，先室内后室外。在专业施工上，遵循先大截面后小截面、先无压管后有压管，特别是土建为机电设备优先创造安装条件，机电设备为墙、顶、精装修创造隐蔽条件。4)直观明了、便于操作。采用坐标与网络图相结合的方式编制施工计划，充分反映各施工工序间的相互逻辑关系，确定关键线路，便于实施和检查。5)注重经济效益。尽可能安排流水施工，组织均衡施工，在确保工期的前提下，以较小的投入赢得最大的收益。8.2.3施工进度控制：总承包对施工进度计划的主要控制是：形象进度、施工产值、工程质量、工料消耗、文明施工等内容。计划的编制是依据图纸和合同工期的要求，结合现场的情况等多方因素编制，在计划的落实控制中，总承包和分包的计划管理员，深入现场调查研究，掌握情况并用统计分析方法，找出实际完成情况与计划控制的差异，分析原因，制定措施，加强生产调度，及时调整计划，在动态中求平衡。8.3进度计划8.3.1进度计编制依据：招标文件和业主要求；施工现场条件；EPC项目总承包合同约定；有关技术经济资料；云南省关于本工程建设开工报告的批复。8.3.2施工进度计划的主要内容和程序如下：（1）进度计划主要内容：Ø编制项目总体统筹控制网络计划并得到业主确认后实施。Ø在项目总进度计划基础上编制设计总进度计划、采购总进度计划和施工总进度计划。Ø设计、采购和施工分别编制三月滚动计划和三周滚动计划。Ø在施工总进度计划基础上编制单位工程进度计划、单项工程进度计划和调试进度计划。（2）进度计划编制程序：Ø收集编制依据资料。Ø确定设计、采购和施工进度控制目标。Ø计算施工工程量。Ø确定各单项、单位工程的施工期限和开工、竣工日期。Ø编写进度计划说明书。Ø由项目部组织编制的施工进度计划均应以书面形式签发，必要时，应得到业主代表确认。92 8.4进度控制8.4.1设计进度保证措施1）、为保证设计工作的顺利进行，建立以设计总工程师为首的设计管理项目组，实行目标责任制，制定各专业设计的关门时间，做到务期必成。2）、对影响设计进度的设备订货工作要尽可能提前订货。3）、加强设计人员与设备制造供应商的联络，及时提供与设计相关的各种资料，建立设计联络的负责人制度，制定管理台帐。4）、实行进度目标责任制，对按期完成目标计划和提前完成的专业进行奖励，对拖期的专业给予适当的处罚。5）、对设计技术比较集中，施工图纸量大的专业图纸进行集中加班绘制，保证工作量大的图纸尽快出图，促进整体设计进度。6）、加强对设计分包单位的管理，增加设计分包单位与投标方的联系，及时解决设计中的各种问题。8.4.2设备进度保证措施1）、制定严密详细的设备材料订货计划，合理安排供货周期。2）、安排以采购经理为负责人的设备采购管理组，严格按计划及时及早订货。3）、在设备供货合同中明确供货的时间和地点，并增加按期到货的奖励条款，做到拖期将支付一定数额违约金，按期或提前交付将给予一定的奖励。4）、对制造周期较长的设备，要求厂家编制设备制造进度计划，派专人在制造进行监造，对设备制造的投料情况及进度情况进行跟踪检查。5）、对发生拖期的设备要及早反馈信息，及早采取强有力的措施，保证按期到达现场。8.4.3施工进度保证措施1）、项目经理部是公司派驻现场的项目实施机构，对进度控制全面负责。项目经理直接抓进度管理。项目设立进度控制工程师岗位，派有经验的进度控制工程协助项目经理完成进度控制工作。2）、制定详细的设计、采购和现场施工进度计划，并加强与业主方的沟通，详细了解主机的运行计划安排，充分利用自然停机时间完成有条件的工作。92 3）、建立目标工期完成奖惩机制，对重要工期节点全部采用倒排工期的办法编制进度计划，关死后门，创造条件提前开工。对按期或提前完成的都给予奖励，对突破目标工期和里程碑计划的要给予经济处罚。4）、为了有效使用现场的人力、机械，对公用系统改造中与主机联系较少的项目可创造条件提前开工，以减少高峰期的资源冲突。5）、要充分考虑项目实施中的各项工作之间的衔接关系，避免各个工序之间的冲突和相互影响。6）、在项目总进度计划的基础上，编制阶段进度计划、滚动进度计划，将阶段目标在作业场所明显位置悬挂，让目标进入人心，体现在行动上。7）、在管理上运用P3项目进度计划管理系统，所有的进度计划都用P3软件编制，在编制实施计划的同时编制目标计划，定期甚至每天进行对比检查，预测项目总进度的完成情况，对工程实施科学管理。8）、对影响项目总体进度的关键分项逐项由项目经理与施工经理签订责任状，施工经理与分包单位签订责任书，明确完成的期限，并监督该项工作开展的各项条件准备情况。9）、与分包商签订项目进度保证协议书，明确奖罚条款。10）、对重要工作的施工采取指令性管理措施，确保各种支持系统工作到位。8.4.4调试进度保证措施1）、在现场成立以调试总工程师为责任人的调试管理机构，加强对调试工作的调度和协调管理。2）、调试专业人员尽早介入项目工作，熟悉情况，发现问题，尽可能早地把影响设备和系统运行的问题事先处理好。3）、严格进度计划，保证每天的调试任务按期完成。4）、加强对设备供货厂家的管理，做到事先通知，按时到场，处理问题及时。5）、加强施工单们位与调试人员的联系，对调试中发生的设备、系统问题和缺陷做到及时安排、及时处理、及时验收。6）、项目经理部、施工分包商和调试组都安排专人负责调试问题的汇总、整理和通报，让问题暴露在明处，对问题的处理要做到跟踪到底，不达目标不罢休。7）、对调试中容易损坏的部件要有备件，提前准备。92 8.5进度计划执行效果报告8.5.1项目组应建立跟踪、监督、检查、报告的项目进度管理机制；当采用施工分包时，应监督分包人严格执行分包合同规定的施工进度计划，并应与项目进度计划协调一致。8.5.2项目组应对设计、采购和施工进度计划中的关键路线、资源配置等执行情况进行检查，并提出施工进展报告。当采用赢得值管理技术（EVM）时，应进行设计、采购和施工进度测量，分析进度偏差，进行趋势预测，及时采取纠正和（或）预防措施。8.5.3当设计、采购和施工进度计划需要调整时，项目部应按规定程序进行协调和确认，并保留相关记录。8.5.4进度计划由总承包商编制和提出，由监理单位审查，业主批准后实施。9健康安全环保（HSE）工作9.1总则9．1、总承包商满足业主按照国际高水平的HSE标准建造本项目的要求。把HSE管理作为项目管理的重要组成部分。9．2、总承包商确保所有的活动、人员和过程完全符合适用的法律、法规、规定和业主的要求。总承包商根据本项目的实际情况进行系统的HSE策划，识别和评价项目建设过程中的危害因素，制定事故预防措施，配置满足HSE管理运作的人、财、物等资源，编制项目HSE实施程序，以确保项目目标的实现。9．3、承包商在本项目中建立和实施HSE管理体系，并向业主提供书面的HSE管理制度和保证体系，在得到业主批准后实施。9．4在项目的设计、采购、施工、试运行和开工阶段应高度重视环境保护。在工作时应保证：采取有效措施控制废水排放，避免污染土地和地下水网系统；采取有效措施控制废气排放，防止大气污染；保持清洁卫生的现场环境，提供安全健康的作业场所。9．5安全教育和培训：承包商对其员工进行HSE培训，并记录备案，并督促其施工分包商对其员工进行HSE培训。对员工进行特殊专业的培训，特种作业人员要持证上岗；9.2现场管理要求9.2.1、承包商的HSE程序(1)承包商编制适用于本工程项目的HSE实施程序。该程序适用于施工现场和设备设施的92 HSE管理。该程序的内容在施工期间严格执行。(2)承包商为业主提交一套完整的施工安全规章制度。制度包括承包商的安全操作规程以及应急预案、考核方法、培训计划、设备设施维护、职业健康防护以及在施工期间的环保控制。(3)承包商在现场指派一名HSE经理，建立HSE组织机构，确保施工HSE程序的实施。(4)承包商的HSE经理负责启动HSE计划、确保施工现场HSE规定的实施，对正在进行的工作进行安全检查、与员工召开安全会议并向业主的HSE部门提交工作周报，对HSE工作的执行情况进行汇报。HSE经理负责对施工现场的连续操作进行检查，对易导致的伤害或事故的隐患加以控制，对施工中使用的设备、工具和设施进行检查，使其保持完好。9.2.2、如果发现违法违章、可能造成人员/设备伤害或损伤的情况时，业主有权要求承包商停止工作。由此造成的停工所发生的费用以及造成的工时损失由承包商承担。承包商没有或拒绝对发现的问题进行整改将可能导致合同终止，具体的责任人将驱逐出现场。9.2.3、承包商参加整个现场的HSE管理机构。该机构管理现场共同的HSE问题。9.2.4、人员行为的基本要求(1)现场工作人员必须佩戴安全帽，危险场所应佩戴相应的劳保护具。(2)进行工作时必须按规定着装，必须穿符合工作要求的劳保服装。劳保服必须是长袖上衣和长裤；施工场所必须穿劳动防护鞋。(3)如果头发过长，超过肩膀，应盘起全部放进安全帽里。(4)现场不允许带珠宝首饰。(5)吸烟区外严禁吸烟。(6)禁止不安全行为。所有员工有责任制止不安全行为。(7)禁止斗殴和赌博。(8)严禁酗酒和吸毒。(9)禁止使用武器或用其他物品作为武器。(10)禁止携带武器或管制刀具。9.2.5、消防管理(1)承包商按照业主要求与消防部门配合，处理好施工现场和相关设施的消防工作。(2)　承包商提供灭火器来处理施工过程中可能发生的火灾，这些要求包括：Ø所有建筑物、仓储区域和工作区域均配备灭火器，灭火器应放置于醒目的位置。Ø在焊接或者气割作业时，应在作业场所附件配备灭火器。92 Ø各种进入现场的车辆和具有火灾危险性的施工机具上均要配备灭火器。Ø对所有承包商人员进行灭火器使用培训以便发生火灾时能作出迅速反应。Ø要严格按照规程对灭火器进行维护、保证按规定充装灭火剂，并按规程操作。9.2.6、检查与监督(1)欢迎业主对承包商进行定期检查，承包商及时整改在检查中发现的问题和安全隐患。(2)承包商将进行施工开工前HSE检查、日常HSE检查、专业性HSE检查、季节性HSE检查、节假日前HSE检查。(3)　承包商积极迎接各级政府部门的检查，并把检查问题及时通报给现场项目组。承包商按照政府部门的要求对检查问题进行整改，把问题整体情况通报到现场项目组。9.2.7、HSE会议(1)每星期召开HSE周例会，检查上周HSE工作情况和绩效，研究和解决存在的问题、措施和改进要求，提出下周HSE工作要求。(2)每月召开HSE月例会，检查上月HSE工作情况和绩效，研究和解决存在的重大隐患、措施和改进要求，提出下月HSE管理要求。9.2.8标语与标志承包商在施工现场进出大门旁从左至右按顺序悬挂“七牌一图”，现场张贴项目的HSE宣传标语和安全警示标志，并严格遵守警示标记上的警示说明。9.2.9HSE奖惩 为提高项目HSE管理绩效，承包商应建立项目HSE奖惩制度，对于绩效突出的以及避免重大事故行为，将给予一定的物质奖励和精神奖励；对于违反规章制度的行为，将进行处罚。9.2.10突发事故和紧急疏散（1）承包商应针对重大危险设施、重大变更项目、重大危害作业和可能发生环境事故和自然灾害的场所编制相应的综合应急预案，并在项目实施阶段进一步编制专项应急预案，应急预案应包括紧急疏散、医疗救护、自然灾害、泄漏等。应急方案应交业主审批。承包商应为现场需要的场所提供应急设施和物资。（2）应急预案应包括紧急报警系统的位置、集合和疏散的位置、应急物资准备与供应、应急培训和演练等内容。作为承包商的新员工，在进入施工现场之前必须经过应急培训。92 10保险和税务方案10.1工程保险方案10.1.1工程保险采用的是单一的合约加临分的比例分保方式。针对工程项目保险费率攀升的趋势，通过对一般保险安排的模式进行结构性调整优化，达到既加大对工程项目的保障力度，又降低保费支出的目的。 10.1.2承包商负责投保在中国境内合法有效的下列险种，这些险种应持续有效至承包商在本合同下的义务终止：（1）工作保险和业主责任险承包商应根据有关法律投保工伤保险、业主责任保险。（2）机动车辆保险：保障在执行承包合同的过程中，承包商所有和租借的机动车辆因保险范围内的风险造成的损失和赔偿责任。（3）足额投保施工机具保险：保障承包商或其分包商所有的或租赁的带到项目现场的施工机具的损失或损毁。（4）为用于合同装置所有设备材料投保足额的运输险。10.1.3对保险安排的结构性优化 （1）对传统的保险安排进行优化，即将以往单一的合约加临分的比例分保转向分层溢额的分保模式。依靠招投标的手段引导保险公司通过保险安排模式的改变，在保证项目安全的基础上，降低工程的保险成本。（2）在具体操作过程中可从以下几个方面入手：Ø尽量将免赔额以工程合同方式转嫁。这样做主要有两点好处：一是简化业主相关工作流程；二是通过免赔额的转嫁，促使承包商做好安全施工和安全管理工作，降低和减少工程事故的发生率。Ø利用历史数据及模型构建合理的基层限额。Ø利用不同保险公司的风险偏好，通过对高层的限额层的细分和配比，采用灵活的超赔安排，吸引更多的国际承保力量加入竞争，从总体上减低再保保费。Ø通过严谨的管理制作出合格的核保资料报告。Ø为有效降低总保费支出，可尽量使用国内的核保力量。92 10.2税务方案10.2.1承包商承诺遵守国家的法律和法规，所得收入必须按国家规定依法纳税。纳税问题也涉及承包商的切身利益。承包商也会研究和熟悉我国的税法和条例，在依法纳税的同时，保证各项经营成果不受损失。降低工程成本，使项目增值。10.2.2纳税业务及建立项目外账中要注意的事项 ：（1）承包商除了通过各种途径了解国家的税收种类、税率、征税方式和税务征收办法外，还要从会计制度以及签订合同等环节采取各种合法的减税、免税和避税措施，以提高承包工程的经济效益，避免遭受经济损失。（2）重视合同中的相关纳税条款。了解施工项目所在国的相关法律、法规，对工程承包合同，应明确是否符合有关免税规定，而且还要明确可免除的税种以及需要办理的免税手续。对成本加成合同，应在合同中明确规定：一切与工程有关的税金负担对象都要明确。（3）认真研究各项减免税收的法律法规及会计账务处理的方法。认真研究各种减免税收的法律法规，正确选择各种合法避税和抵免税收的途径和措施，利用税收政策之间的缺口、税率的差异，在不违反法律的前提下找到规避税收可能的机会。讨。　　（4）关于减免税收。承包商可通过适当途径来取得减免税收的政策优惠。国家对个人所得税和公司所得税都有不同程度的减税，通常有一些减免税收的规定，承包商需了解各种减免税收的合法途径，以节省纳税支出。（5）关于合法避税。合法避税是指采用合法手段来减小纳税基数和减少税金的正当措施。通过代理人或律师，或者取得当地承包商的协助，可以合法地避免支付某些重税。　　（6）关于抵免税收。实际上这是一种在具有《避免双重征税协议》的国家避免重复纳税的方法。作为承包商，要了解协议中的主要原则，特别是有关征税范围、免税和抵免的办法，以求在合同项目中抵免税收，这需要查阅我国与相关国家签订的法律文件。11项目协调方案11.1沟通程序和工作联络11.1.1沟通程序92 加强沟通管理对促进项目建设的顺利进行，提高各方工作的成效有很重要的作用，作为现代项目管理的基本功能，投标方将建立严格的项目沟通管理程序，加强与所有参与项目建设的各方之间的联络。投标方在项目管理实施时将充分考虑业主和监理的习惯做法，建立科学有效的沟通程序，同时对以往项目实施的经验加以吸收。在本项目中，工作协调按以下流程进行：业主方沟通事项投标项目经理部项目经理部对事项目进行评估、分析并部署或召集相关方联系会议项目部通知责任方执行实施事件责任单位执行事件项目经理部组织检查不符合要求整改符合要求输出结果监理方沟通事项其他参建单位向事项要求方反馈结果92 11.1.2工作联络在项目实施过程中，项目经理部将加强各方参建人员之间的联络，联络将采用现代MIS系统和互联网方式进行，对于有可追索性要求事项，在网络传输的同时补办书面的签收和办理签字记录。对于项目运作过程中的紧急事项，可先按照有应急管理制度进行处理，并尽快补办有关管理手续。11.2与业主的沟通Ø与业主的沟通是项目管理的重要和关键环节，投标方将建立与业主的畅通的沟通渠道，明确规定沟通方式。Ø投标方将定期向业主报告项目的信息，每周就项目的进度、质量和安全管理等事项向业主提交书面和电子版的报告。每月向业主书面报告项目的进度、质量和安全管理的总体情况和分析报告。Ø投标方将定期制定项目工作计划，并书面向业主报告。Ø对项目中的重大事项目，投标方将及时向业主通报。Ø当项目的有关技术文件、图纸出版时，与业主方代表、设计人员共同进行图纸会审，交流对设计的意见。Ø经常性的主动与业主进行各个级别的沟通，了解业主对项目的要求和期望，重大事项及时征求业主的意见。11.3与监理的沟通Ø投标方在项目实施中将充分尊重项目监理的工作，按照合同和规定积极配合监理对项目实施的各项管理工作。Ø在项目开始前，与监理进行主动沟通，掌握监理单位对本项目的监理措施和方案，熟悉监理工作流程。Ø在项目实施中按照监理的要求认真做好各项管理工作，对监理发出的各种书面文件和口头通知要求进行台帐管理，做到及时登录、及时处理，及时反馈。按规定需要监理复检的，提前书面通知。Ø在项目进行中，按照监理的质量检验计划和见证清单，在项目进行中需要监理旁站时，按规定提前的时间向监理书面通知和申报。Ø定期参加监理召集的项目协调会，向监理通报项目有关计划和阶段性目标。92 Ø对项目运作过程中发生的质量和安全事故及时向监理通报有关情况。11.4与项目相关方的沟通Ø项目经理部与其它所有相关单位的沟通对项目的正常顺利实施有很重要的作用，这些沟通包括与投标方技术支持方的沟通、公司总部的沟通、地方政府部门的沟通、材料设备供应商的沟通及施工分包商的沟通。Ø投标方项目经理部及时通过公司有关渠道向技术支持方反馈项目实施情况，获取对项目实施的更多支持。Ø按照公司规定报告项目的实施情况，反映项目遇到的困难和需要，充分利用公司的各种资源服务于项目。Ø与地方政府加强沟通，了解地方政府的有关规定和规章，求得地方政府对项目的理解和支持。Ø及时、准确地向相关的材料设备供应商和施工分包商通报对项目实施的各项要求，掌握各方在项目实施中面临的困难需要解决的问题。对业主、监理对项目的要求及时传达到各个分包商。11.5工程协调会Ø为了保证工程项目进行的各项工作按计划、协调、有序进行，每周召开一次项目综合协调会，对项目的进度、安全、质量和各项管理进行安排和协调。Ø协调会可根据合同或业主要求由监理或业主召集主持。投标方项目总工以上人员带队参加会议，并在会上就项目的各项工作情况进行汇报。Ø投标方将每周召集一次有各项目施工分包商负责人参加的工程协调会，通报业主监理对项目实施的要求，协调项目实施的问题。Ø投标方每月召集一次有各方参加的项目质量例会和安全例会，对前期项目质量和安全工作进行总结，分析存在的问题，研究解决的办法，并对后期的安全和质量工作进行部署，加经重点防范区的管理。11.6会议纪要Ø每次项目协调例会时，投标方安排专人做会议记录，会议结束后，投标方及时整理会议纪要，会议纪要的下发时间不超过会议结后24小时。Ø会议纪要按照电子版和书面印刷版两种方式下发。Ø会议纪要按照业主档案管理规定的格式编制，并按档案管理要求进行整理。92 Ø对会议纪要中要求完成的事项，投标方将对照检查，并在下次会上通报完成情况。12业主审核和批准的文件12.1项目管理文件（1）项目计划；Ø总体进度计划Ø设计计划Ø采购计划Ø施工计划Ø调试计划Ø月份计划Ø请示报告及批示（2）项目资金月计划及执行；（3）送给业主的报告Ø项目验收报告；Ø项目竣工移交报告；Ø项目完工总结报告；Ø项目审计报告；Ø项目竣工结算报告；12.2设计文件Ø设计开工报告；Ø设计进度计划；Ø初步设计有关资料；Ø初步设计评审记录；Ø施工图设计有关资料；Ø施工图设计审查交底记录；Ø公司内部设计变更；92 12.3采购文件Ø采购进度计划；Ø传真和信函；Ø合格制造商名单；Ø项目推荐的制造商名单；12.4施工文件Ø传真和信函；Ø申请项目施工开工报告；Ø施工组织设计、方案、作业指导书；Ø施工人员资格证书、机具效验报告；Ø施工总体计划12.5调试文件Ø传真和信函；Ø调试进度计划；Ø调试大纲；Ø调试方案；13向业主即时提交的项目管理和控制文件、图表方案13.1项目管理文件a)目录；b)项目目标责任书；c)项目计划书；d)项目每周例会会议纪要；e)项目专题会会议纪要；f)项目计划；¨总体进度计划¨设计计划¨采购计划¨施工计划92 ¨调试计划¨月份计划a)工作联系单；b)项目文件内部传送接收单；c)项目报告；¨项目周报¨项目月报¨专题报告¨送给业主的报告¨请示报告及批示d)项目资金月计划及执行；e)传真；¨业主给公司的传真¨公司给业主的传真¨分包商给公司的传真¨公司给分包商的传真¨其他往来传真f)费用控制资料；g)进度控制资料；h)质量控制资料；i)安全管理资料；j)现场人员招聘资料及合同；k)项目验收报告；l)项目竣工移交报告；m)项目完工总结报告；n)项目审计报告；o)项目竣工结算报告；p)其他。13.2设计文件92 a)目录；b)设计开工报告；c)设计进度计划；d)设计资料输入的有关传真、信函；e)公司内部各设计专业之间的传送设计资料；f)公司内部各部门之间的传送资料；g)对外输出的设计资料；h)项目设计数据；i)初步设计有关资料；j)初步设计评审记录；k)设备一览表；l)公司内部设计会议纪要；m)施工图设计有关资料；n)施工图设计审查交底记录；o)公司内部设计变更；¨公司内部设计变更申请¨公司内部设计变更单¨设计变更费用估算p)设计管理及控制；q)其他。13.3采购文件a)目录；b)采购进度计划；c)传真和信函；¨公司给制造商的传真和信函¨制造商给公司的传真和信函¨其他往来传真和信函d)合格制造商名单；e)项目推荐的制造商名单；92 a)前期准备工作；¨招/议标申请书¨招/议标工作计划¨招/议标书审批表b)物资采购招标书；c)物资采购投标书；d)澄清；¨商务澄清问题¨技术澄清问题¨投标方商务澄清¨投标方技术澄清e)技术评审；¨技术评审表¨技术比较表¨个人技术评分表¨技术评分汇总表f)商务评审；¨招投标领导小组定标审批表¨商务评审表¨商务比较表¨综合评审表g)价格；¨竞争报价¨澄清报价¨一次报价¨开标会价格记录表h)招/议标过程记录；¨招/议标开标会记录表¨开标会签到表92 ¨澄清文件发放表¨澄清文件接收表a)采购合同；¨合同审批表¨商务合同¨技术协议b)监造及其记录；c)催货；d)运输和发货；e)检验；f)质量问题处理报告；g)制造商提供的技术资料和数据；h)制造分包商的资料和合同；i)索赔j)其他。13.4施工文件a)目录；b)传真和信函；¨公司给施工分包商的传真和信函¨施工分包商给公司的传真和信函¨其他往来传真和信函c)申请项目施工开工报告；d)施工组织设计、方案、作业指导书；e)施工人员资格证书、机具效验报告；f)施工计划；¨施工总体计划¨施工月度计划¨施工每周计划g)现场施工进度报告；92 ¨施工月度进度报告¨施工每周进度报告a)现场施工情况通报；b)现场施工情况专题报告；c)现场施工每周例会会议纪要；d)施工专题会会议纪要；e)施工现场设备和材料的交接记录；f)施工质量记录；g)施工质量检验报告；h)施工质量整改报告；i)施工事故报告；j)施工安全报告；k)索赔；l)现场施工分包情况资料和合同；m)施工完工报告；n)申请工程交工（移交）报告；o)其他。13.5调试文件a)目录；b)传真和信函；¨公司给调试分包商的传真和信函¨调试分包商给公司的传真和信函¨与用户商榷调试条件的有关函件¨对调试过程中主要问题处理的有关函件¨其他往来传真和信函c)调试进度计划；d)调试大纲；e)调试方案；f)调试情况和进度通报；92 a)调试会议纪要。b)处理调试过程中出现问题的报告c)调试报告和记录¨中间交接证书¨调试前的检查报告¨电动机调试记录¨转动设备调试记录¨静设备调试记录¨管道吹扫记录¨水压试验记录¨泄漏性试验记录¨仪表控制系统调试记录¨电气控制系统调试记录¨重要阀门调试记录¨分系统调试记录¨整体调试记录¨生产考核数据表d)索赔14售后服务方案14.1本着“以客户为中心，维护公司信誉”的宗旨，全力确保公司对外承接的各种工程项目质量保证期内和质量保证期满后的售后服务管理，本公司专门成立了售后服务中心，隶属项目管理部，设售后服务主管一名及多名专业服务人员，均具有多年电力行业或相关调试工作经验，熟悉行业或专业技术标准，具有一定的组织协调能力，有丰富的工程技术经验；均为大学本科及以上文化，工程师职称。售后服务的组织结构如下：92 部长综合文书信息主管调试主管售后主管高级专业工程师机务专业工程师控制专业工程师化学专业工程师电气专业工程师14.2售后服务的具体工作内容如下：（1）围绕用户提出的问题及时组织专业人员进行现场调查，及时转达相关部门处理、解决客户关注的问题，监督售后服务过程实施。（2）以客户为中心，维护客户关系，负责受理并定期跟踪用户咨询，建立用户信息档案。（3）在质量保证期内和质量保证期满后，以通讯或回访方式定期对用户进行售后服务意见征询，并会同相关部门处理业主反馈意见。（4）负责收集整理售后服务过程中设备消缺、问题处理的信息，传递至相关部门，持续改进公司的产品质量。92 15文件、档案、信息等的移交方案15.1文件收集整理（1）项目秘书/现场资料员分别负责项目经理部在公司/现场的全部文件和资料的登记、收、发、整理、编号、复印、复制等工作，保证文件和资料的完整、准确及有效地运用；项目结束时，组织对项目文件和资料的清点、整理、归档等工作；(2)在项目经理部处于现场管理期间，现场的项目文件的收集整理工作由现场资料员完成，并在每周第一天将上周的现场文件资料目录传送至项目秘书；在工程项目完工后，项目秘书负责所有项目经理部文件资料的归档，以及项目所有文件的立卷工作；(3)项目特殊阶段（投标、设备招标）以及成立项目经理部前的文件资料的收集整理由相关部门相关责任人负责，项目完工后文件交公司资料室归档、目录交项目秘书统一立卷。15.2项目文件和资料的接收和处置(1)一切文件都由项目秘书/现场资料员负责接收和保管；接收到的文件首先由项目秘书/现场资料员填写文件处理单相关内容，并附在文件前交文件签署负责人；(2)文件签署负责人填写文件处理单中的处理意见，交项目秘书/现场资料员分发给各相关责任人(处理实施人)处理；(3)相关责任人（处理实施人）处理完成后将处理结果与文件和处理单一并交项目秘书/现场资料员，并向文件签署负责人汇报；(4)不需要回复的文件，原件由资料员存档；(5)若处理结果不能在当日内完成，相关责任人（处理实施人）必须向项目秘书/现场资料员提交文件处理过程登记表，便于项目秘书/现场资料员标明文件状态；(6)所有输入和输出的项目文件、资料和传真接收人必须按公司的规定进行登记、编号和标识，并交项目秘书/现场资料员复印、复制一份存档。所有文件和资料必须实时登记并标注处理状态，以电子文件形式实时保持更新并备查；(7)项目秘书/现场资料员每周末负责向项目经理或文件签署负责人汇报文件收集处理情况，并提交未完成文件的清单并负责催办。15.3文件的发送(1)需要发送的文件拟稿完毕后，由发件人签字；(2)一般工作联系性质的文件，由专业负责人审核并签发后可对外发送；(3)代表项目经理部对外进行工作联系和涉及工程进度、成本、质量和安全等重要事项的92 文件，在相关负责人并签发后，由发件人持原件经项目经理批准后方可发出；(4)涉及公司利益、信誉、工程重大事项等文件，应报公司分管副总经理以上领导批准或得到授权后方可对外发送；(5)技术接口文件在设计、采购、施工、调试相互之间分发和传送，应由项目经理签署；设计输入文件由设计经理审核和签署；设计、采购、施工、调试内部各专业之间的分发和传送，由相关的经理审核和签署；(6)项目文件和资料的分发和传送由项目秘书/现场资料员负责，发放时均应填写“项目文件内部传送接收单”，由收件人签收后存入档案；(7)文件发送前，由项目秘书/现场资料员按规定进行编号并存档。15.4项目文件和资料的修改和回收(1)项目文件和资料按程序进行更版的，应注明版次、新版文件发行的同时对旧版文件回收，对保留的已作废文件应进行标识和管理；(2)由于项目变更或业主变更引起的项目文件和资料的修改，应按变更程序执行；(3)对项目文件和资料的任何修改均由原审批部门/人负责审批/签署。修改后的项目文件和资料应立即交项目秘书/现场资料员存档。15.5资料归档(1)项目调试报告和记录等有关重要资料应随时归档，并保证其数据的真实有效性；(2)项目的过程文件可以用E-mail发送，但需要存档的最终文件和资料不能以E-mail方式传送和存档（包括与业主、分包方、外单位、公司内部等）；(3)项目经理部的资料管理和借阅按公司相关制度执行；(4)最终合同、各事业部正式出版的图纸和资料按公司相关规定送交档案室归档管理，同时交项目经理部三套；(5)项目经理部解散时，由项目秘书将项目经理部保存的全部文件和资料交档案室归档管理。15.5文件、资料及信息的移交（1）竣工验收时所有文件、资料、报告及档案的整理及其格式、规范等应符合业主有关竣工验收档案管理的要求。（2）工程竣工验收资料的签字原则：如凯迪公司承担脱硫岛/除尘岛工程的完整设计，则设计单位一栏应为：“武汉凯迪电力环保有限公司”92 ；如脱硫岛/除尘岛的设计由凯迪公司和其他单位共同承担，则设计单位应为双方共同签字；所有调试单位一栏均应为：“武汉凯迪电力环保有限公司”。（3）所有竣工图均由项目设计经理负责，相关专业的设计人员负责编制，施工、调试人员应在施工及启动调试过程中及时、准确地做好变更依据，并提供完整的工程变更资料给有关的设计设计人员。（4）工程竣工档案包括：工程变更资料、竣工文字资料和竣工图三部分。竣工资料编制完成后，由业主相关部门进行的验收，验收合格后，相关单位填写《工程资料交接证书》，按照合同规定的份数移交业主，同时将一份完整的竣工资料，移交公司资料室存档保管。16EPC总承包全部管理和控制表格凯迪电力环保工程公司具有多年EPC总承包管理经验和成功案例，形成自己一套完整管理模式及配套的管理和控制表格。公司通常在合同签订后应业主要求提供所需的表格。92'