SAP项目CO详细方案设计Ver3.1 66页

'SAP项目CO详细方案设计Ver3.166 文档概述文档目的本文档是公司管理会计的未来业务蓝图设计文件。本文件在陈述公司管理会计现状及目标的同时，也对未来使用SAPR/3系统进行财务核算相关的组织结构、概念、未来流程、模块集成、特别注意事项以及应用所涉及的报表和表单清单进行了设计。关键联系信息姓名小组联系号码电子邮件地址以下为正文66 CO模块概览本文档是公司实施SAP系统CO模块的解决方案。文档由项目组在对业务现状进行调研和对需求进行分析的基础上，结合SAP系统的功能写成。这份文档来源于调研文档，并将作为配置文档和操作文档的基础。本文档归和汉得公司共同所有。CO模块介绍SAP的CO模块对应实现财务管理会计的职能，是一个高度集成的系统，集成的优势之一体现在CO模块的大部分信息都是从后勤其他模块同步更新过来，避免了人工输入造成的数据不准确和不及时，财务部门能够实时看到产品的成本信息。SAP系统CO模块主要由几个子模块构成：成本要素会计、成本中心会计、内部订单会计、产品成本会计和获利能力分析，每个子模块都具有不同视角进行成本分析的报表。CO模块的主要功能概述如下：一般费用管理：按照成本中心、成本要素记录成本。系统提供相应的成本报表，使得对部门成本费用给予分析成为可能。产品成本计划：系统根据BOM和工艺路线等基础数据，滚算出产品的标准成本，并标记和发布到物料的标准价格数据字段，为企业生产成本控制提供比较的标杆。生产订单实际成本和差异分析：系统将相应的实际成本同步更新到生产订单上，在生产订单结算差异后细分成多种类别，使得生产订单的成本分析变得便捷而有效。专项活动费用核算：系统提供内部订单功能能够针对具体的某项活动或者项目进行费用明细的统计分析和考核。工程项目核算：针对工程公司和电力工程公司的业务现状，在未启用项目管理模块（PS）可以利用内部订单66 实现后勤和财务集成，有效管理工程项目立项、预算、成本归集、收入确认、应收确认和项目结算等复杂的业务。获利能力分析：系统提供获利能力分析模块，可以和SD模块实时集成，将销售数据以多维度分析的形式传输给获利能力分析模块，而其他费用也可以通过FI记账或从成本中心中分摊，得到更全面更灵活的销售分析报表。CO模块总体方案CO模块总体目标基于成本领先的战略，结合集团和电力工程公司的业务特点建立先进的成本核算体系。根据公司生产车间的分布和工艺流程的特点选用合适的成本核算方法，针对工程项目的业务特点规范了工程项目的全过程。利用CO模块与其他模块的强大集成性，高效、全面地管控分析费用成本在企业的发生、流向，为提升公司管理水平和降低成本提供方向。（1）通过成本中心费用预算管理，强化部门费用的管控根据集团下各公司和电力工程的部门设计，建立标准成本中心层次结构，明确成本中心分类和各成本中心的关系。其中，制造类成本中心又分为辅助性生产成本中心和生产性成本中心，对生产性成本中心细分，全公司各成本中心在年度及月度按部门按明细科目进行费用计划预算管理，在实际费用入账后能够实时掌握费用预算执行情况。（2）利用内部订单的管理，实现专项费用归集与管控利用内部订单的预算、费用归集统计和报表分析功能实现对市场活动、研发项目等重要专项活动事前预算、事中分析监控、事后总结分析。通过内部订单能实时地归集专项活动发生的研发采购、领料、报销等费用，透过内部订单报表的计划与实际数据为评价活动效果提供有力依据，可以了解分析研发项目的预算投入与实际研发支出状况。66 （3）通过周期性及临时性产品成本预测，为销售及经营决策提供成本方向通过周期性产品成本预测流程，在材料成本未来价格预测的同时，可以实现产成品预测成本数据的收集，有利于分析材料价格变化对产成品成本的影响，为制定营销策略提供重要的数据支撑。通过临时性产品成本预测可以快速地分析材料价格异常波动对产成品成本的影响。另外，也可以满足新产品、定制产品、工程产品、出口产品等日常成本预测业务的需求，为产品报价提供依据。（4）从各种维度自动快速地对销售进行详细分析，提供各维度的收入、成本、费用、利润水平针对多渠道分销、多产品系列销售，经销商客户众多的销售情况，利用获利分析模块可以实现从营销中心、办事处、业务员、客户、产品系列、产品型号等多维度的收入、成本、毛利、费用、利润的分析，满足经营分析的需要。（5）按工程项目进行全程管理，实现工程项目全生命周期的财务管理。对工程项目进行全程的财务管理，实现从项目立项、预算、成本归集、决算、收入确认、应收账款确认、回款的全面工程财务管理。明确电力工程和工程的业务定位，从公司中分离工程业务，简化工程类公司与公司的账务处理工作。规范工程项目从合同订单维护到最终项目决算全过程的业务流程，规范单据或报表的传递的要求。在财务与后勤的一体化的平台下，利用内部订单实现对每个工程项目的明细成本计划、总体费用成本预算、事中分析与监控和月末结算等业务的管理。通过工程项目统计表，方便地统计工程项目的损益情况和工程项目欠款分析。66 CO模块组织结构设计财务系统组织架构经营组织经营组织根据企业的市场来定义，将依市场特征进行不同的分类，如产品系列、客户组、国别和销售渠道等，进行多维度的获利分析。同一经营组织具有相同的获利特征值分析字段和数值字段，不同的控制范围或者公司代码可以隶属统一经营组织。定义如下经营组织：经营组织描述1000力诺经营范围成本控制范围成本控制范围是一个集团级的组织单位，多个公司代码可以隶属同一控制范围。在同一控制范围内，可以进行统一的成本预算、分配、结算。为保持集团与电力工程的成本核算上的独立性，所以定义两个成本控制范围。成本控制范围描述1000成本控制范围66 2000电力工程成本控制范围CO业务总体流程CO业务总体流程涉及成本要素、成本中心、内部订单、产品成本和获利能力分析５个子模块，共20个流程，其中7个流程为关键流程。各子模块的明细流程列表如下：CO流程清单模块流程编号流程名称流程内容适用范围责任人主数据LPCO-001成本要素(组)主数据维护流程本流程主要适用于规范成本要素(组)主数据的维护，主要描述成本要素维护的申请、创建、修改、删除管理流程。所有公司张志园LPCO-002成本中心(组)主数据维护流程本流程主要适用于规范成本中心(组)主数据的维护，主要描述成本中心维护的申请、创建、修改、删除管理流程。所有公司张志园66 LPCO-003统计指标(组)主数据维护流程本流程主要适用于规范统计指标(组)主数据的维护，主要描述统计指标（组）维护的申请、创建、修改管理流程。所有公司董立斌LPCO-004内部订单(组)主数据维护流程本流程主要适用于内部订单(组)主数据的维护，主要描述内部订单(组)维护的申请、建立、预算维护及修改管理流程。所有公司陈军兰期间费用LPCO-101成本中心作业计划流程本流程主要适用于作业价格（费率）计划的维护，主要描述作业价格的测算、申请、审批、维护管理流程。生产性公司董立斌LPCO-102成本中心费用计划流程该流程主要适用于成本中心年度及月度的费用预算的编制、审批、维护的管理流程。所有公司陈军兰LPCO-103费用分配分摊流程该流程主要适用于月末成本中心或内部订单公共费用的分摊分配的管理流程，主要指对辅助生产费用、辅助工程项目施工费用的分摊。所有公司董立斌LPCO-104成本中心费用结算流程该流程主要适用于生产性成本中心月末把制造费用结算到生产订单的过程。生产性公司董立斌产品成本LPCO-201产品标准成本计划流程该流程主要适用于确定物料目标成本的管理过程，主要包括新产品和现有产品的标准成本取数、滚算、标记、发布的管理。生产性公司董立斌LPCO-202周期性产品成本预测流程该流程主要适用于现有产品周期性（月度、年度）成本预测业务管理，主要描述材料成本提报、数据维护、成本测算及成本测算结果提报的过程。生产性公司董立斌LPCO-203临时性产品成本预测流程该流程主要适用于材料价格波动幅度大时的成本影响预测、新系列产品成本预测、定制产品成本预测、工程产品成本预测、出口产品成本预测等业务的材料成本提报、数据维护、成本测算及成本测算结果提报的过程。生产性公司董立斌LPCO-204同步成本归集与控制流程该流程主要适用于生产订单的投料、成本中心费用记账、报工、产品入库等业务的产品同步归集管理、相关报表查询和生产控制等业务的管理细节。生产性公司董立斌LPCO-205产品成本结算流程该流程主要适用于生产订单成本结算管理的流程，主要包括物料期间控制、月末生产订单在制品计算、差异计算与分析和生产订单结算等管理过程。生产性公司董立斌获利分析LPCO-301期间费用分摊流程本流程主要适用于获利分析模块的应用，期间费用的分摊，运行获利分析报表等。工程项目除外张志园工程项目LPCO-401工程项目立项流程该流程主要适用于工程销售签订合同后，传递合同信息到财务为工程项目立项并维护内部订单的过程，在项目预算批准后方可进行批准立项的流程。工程公司及电力工程公司吴会祥陈军兰LPCO-402工程项目预算维护流程该流程主要适用于工程项目的科目明细计划编制、项目总预算编制与审批流程，以及项目执行时的预算控制规定等。工程公司及电力工程公司吴会祥陈军兰LPCO-403工程项目成本归集流程该流程主要适用于工程项目的材料成本、分包成本、费用归集及分摊的管理流程。工程公司及电力工程公司吴会祥陈军兰LPCO-404工程项目成本结算流程该流程主要适用于工程项目月末成本结算、项目竣工决算的管理流程。工程公司及电力工程公司吴会祥陈军兰66 LPCO-405工程项目收入确认流程该流程主要适用于工程项目进度的提报、审批，以及核算收入、成本、毛利和账务处理的管理流程。工程公司及电力工程公司吴会祥陈军兰LPCO-406工程项目应收确认及回款流程该流程主要适用于工程项目进度表和应收账款进度表的提报、审批、应收账款确认、催收、以及工程项目回款的管理流程。工程公司及电力工程公司吴会祥陈军兰流程图例说明本文中的流程图，图例说明如下：图例说明66 系统内操作系统外操作系统内单据系统外单据流程接口判断接口66 CO主数据管理CO模块的主数据包括：成本要素、成本中心、统计指标和内部订单。流程现状目前使用费用科目作为成本要素，按照管理费用、制造费用、营业费用进行细分，同一费用在三大费用类型下都设明细科目。改进内容1.统一费用科目的编码规则，同时考虑集团统一和日后业务发展建议使用SAP系统的“功能范围”这一系统功能，将制造费用、管理费用、营业费用科目的明细科目设置为统一的一级费用科目，这样可以提高工作效率，方便财务部门对三大费用汇总分析，为各部门费用预算与实际分析打好基础。2.在CO模块，建立初级和次级成本要素等基础数据，完善直接费用和期间费用的管理，能有效管理、分析和控制费用。3.根据集团下各公司和电力工程的未来部门设置，经过后勤和财务充分沟通和分析，考虑到集团的管理需求，建立合理的成本中心体系。4.通过事先建立好的分摊规则（统计指标），帮助成本会计对公共费用进行自动分摊，减少工作量。成本要素（组）成本要素体现了管理会计中发生成本费用的属性和面貌，在不同成本对象之间流转，记录着企业内部的成本流，形成管理会计凭证。成本要素根据其性质和用途不同分为初级成本要素和次级成本要素。根据管理的需要灵活地建立成本要素组进行统计分析。功能范围为了简化费用科目设置，简化后勤部门作业，设立如下功能范围：成本中心类型说明功能范围代码功能范围名称66 成本中心类型代码L管理6602管理费用类H财务6603财务费用类F生产5101制造费用类G辅助生产5101制造费用类V销售6601营业费用类初级成本要素初级成本要素用于归集核算收入、成本、费用，和财务会计的费用科目（损益类科目）相对应。保证了CO凭证与FI凭证同步产生。在启用功能范围之后，简化了费用科目设置。以差旅费为例，只设立一级科目“差旅费”。通过发生费用的成本中心的功能范围来区分费用类型。例如公司办公室的功能范围是管理费用类，属于管理费用类型，其发生的差旅费就相当于原科目表中的管理费用-差旅费。次级成本要素次级成本要素为管理会计内部结转和分析使用，不在会计科目上体现。只产生CO凭证不产生会计凭证。集团和电力工程将使用到的次级成本要素主要有以下三类：1.在制品结算的成本要素（订单/项目结果分析-31）2.作业类型对应的成本要素（内部作业分配-43）3.分摊分配使用的成本要素（分摊-42）未来业务流程描述1.当管理需求或业务变更时新增成本要素或者修改成本要素，由各公司会计通过OA填写成本要素维护申请单。2.维护申请单经公司财务负责人审批后报总账会计。3.总账会计进行次级成本要素的创建、修改或冻结。4.总账会计在创建总账科目后参照科目表编辑初级成本要素或对初级成本要素进行修改或冻结。5.总账会计进行成本要素组维护，全部维护完成后回复申请人。66 流程图成本中心（组）成本中心类似于企业内部“部门”的概念，在管理会计中它主要用于成本控制的目的。将公司按成本中心分割后，可实现对公司各部门费用的计划，归集和分摊。成本中心组就是同类成本中心的集合。结合和电力工程目前的部门设置和实际业务状况，根据两家公司的管理要求，经过财务和后勤的充分沟通后，依据各部门职责分工不同设计出集团和电力工程公司的SAP系统成本中心组和成本中心的规划方案。公司分为两个成本控制范围，即成本控制范围与电力工程成本控制范围，在各成本控制范围内创建成本中心标准层次与电力工程成本中心标准层次，标准层次下设置了成本中心组和成本中心。其中，生产系统设置了三个辅助生产成本中心，分别是生产技术部、维修工段、品质部，设置了五个生产成本中心，包括一车间、一体机车间、二车间、三车间、四车间一线、四车间二线。濮阳工厂目前只有一个生产车间，设置了一个生产性成本中心。66 成本中心分类根据成本中心归集费用的性质划分成5类：成本中心类型代码成本中心类型说明L管理H财务F生产G辅助生产V销售编码原则成本中心组编码规则：一级组规则：公司代码例如：1110制造系统成本中心组二级组规则：公司代码+系统（生产、营销、外贸、管理）+0000例如：111020000制造系统成本中心组三级组规则：公司代码+成本中心类别+0001110V2000营销中心成本中心组四级组规则：公司代码+成本中心类别+子类（**营销中心)+00例如：1110V2100济南营销中心成本中心编码规则：公司代码+成本中心类别+子类（**营销中心）+两位流水号。例如：1110V2102青岛办事处成本中心组各公司成本中心分为制造系统成本中心组、营销公司成本中心组、外贸公司成本中心组、职能部门成本中心组等四类制造系统成本中心组细分为制造生产车间组与制造辅助生产成本中心组；营销公司成本中心组细分为营销后勤成本中心组与营销中心成本中心组；营销中心成本中心组细分至各66 大营销中心与直属办事处成本中心组；职能部门成本中心组细分为职能管理成本中心组与研发成本中心组。66 成本中心成本中心列表详见成本中心清单文档。以下为生产性成本中心列表：成本中心名称所属成本中心组名称功能范围1110F0001一体机车间1110F0000制造系统成本中心组制造费用类66 1110F0002一车间1110F0000制造系统成本中心组制造费用类1110F0003二车间1110F0000制造系统成本中心组制造费用类1110F0004三车间1110F0000制造系统成本中心组制造费用类1110F0005四车间一线1110F0000制造系统成本中心组制造费用类1110F0001四车间二线1110F0000制造系统成本中心组制造费用类1120F0001生产车间1120F0000濮阳分公司制造生产车间组制造费用类以下为辅助生产成本中心列表：成本中心名称所属成本中心组名称功能范围1110G0001生产技术部1110G0000辅助生产成本中心组制造费用类1110G0002维修工段1110G0000辅助生产成本中心组制造费用类1110G0003品质部1110G0000辅助生产成本中心组制造费用类未来业务流程描述1.当公司组织架构发生变化或管理需求变更时需要新增成本中心主数据。由需求部门填写成本中心（组）维护申请单，经部门负责人确认后提交至财务总账会计或分子公司财务部长。2.总账会计或分子公司财务部长在标准层次中创建成本中心组或者创建、修改、冻结成本中心，维护完成后向申请人员以电话或者邮件的方式4小时内反馈。66 流程图统计指标统计指标是指一些应用于成本中心分摊的标准和规则的可测量值。例如水电费按照水表、电表数分摊，水、电表的读数即为分摊水电费统计指标，房租可以按面积进行分摊，以面积作为统计指标值。流程现状目前公司没有对统计指标维护的流程。未来方案设计1.统计指标的设置规范了统计指标的维护与相关费用的分摊标准。本次SAP实施确定的统计指标有：生产车间的设备原值、质检人员、项目收入三种，其中设备原值主要用于分摊维修工段成本中心的费用到各生产性成本中心，质检人员用于分摊品质部成本中心的费用到各生产性成本中心，项目收入主要用于分摊辅助项目部门的66 公共费用到各工程成本中。前二种主要用于与濮阳分公司，第三种主要用于电力工程公司。1.统计指标编码规则：六位，公司代码+00（流水）例如：111001（1110代表，01代表第一项统计指标）未来业务流程描述1.当管理需求或业务变更后对数据核算有新需求时，需要填写统计指标主数据维护申请单，经需求部门负责人确认后传递至财务。2.各分子公司财务负责人（成本管理部部长审核）审核通过后由成本会计根据《统计指标维护申请单》在SAP中进行维护。3.维护完后以电话或者邮件的方式4小时内向申请人反馈，申请单在财务管理部存档。流程图66 内部订单（组）在集团和电力工程的日常管理中，需要对某些活动或项目进行费用归集和控制。在SAP系统中，可以利用内部订单对这些活动或项目实现管理。本章节主要描述内部订单(组)主数据的维护，包括申请、建立、预算维护及修改的流程和未来方案的设计。流程现状目前各种专项费用的统计通过手工台账统计，对于研发项目并没有按项目管理，研发费用统计没有明细归集到每个研发项目上。改进内容1.利用内部订单的预算、费用归集统计和报表分析功能实现对市场活动、研发项目等重要专项活动事前预算、事中分析监控、事后总结分析。2.通过内部订单能实时地归集专项活动发生的研发采购、领料、报销等费用，减少手工台账的额外工作量，透过内部订单报表的计划与实际数据为评价活动效果提供有力依据。未来方案设计1.内部订单的应用范围在日常管理需求中，内部订单主要用于管理大型促销活动、大型会议、研发项目、重大售后服务事件及其他需要归集费用的事件、活动的费用计划与执行情况。2.统计型内部订单的应用本次SAP实施利用统计型内部订单实现对专项费用归集与统计分析。实际费用发生时，记入对应的费用科目和成本中心，只是除了成本中心之外，还需要记入一个项目进行统计，在这种情况下，可以使用统计型内部订单。此类订单不需要进行结算操作，只是一个额外的成本统计对象。例如我们将市场促销活动费用能直接记账到销售部门上，同时又需要这项市场促销活动单独统计时，则可以建立统计型内部订单。66 1.内部订单的创建和预算维护：费用会计维护统计型的内部订单主数据。创建内部订单后，在系统中维护内部订单计划数据，为后续费用计划和实际对比提供数据基础。部分活动项目需要事中费用控制，则需要在系统中按项目按年度维护预算数据。特别地，对研发项目仅以内部订单归集每个研发项目发生的费用，分析研发项目的投入与产出情况，不在系统中进行过账控制。2.统计分析透过SAP系统标准报表可以实时查看计划与实际对比报表，为总结分析、评价专项活动及事件的效果提供依据。3.内部订单主数据设计：针对目前实际业务情况把专项活动细分为管理类、研发类、市场活动类。内部订单类型编码和内部订单编码如下：分类类型编码内部订单编码管理项目类Z0011+XXXXXX研发项目类Z0022+XXXXXX市场活动类Z0033+XXXXXX未来业务流程描述1.根据业务需要相关部门开展市场活动或执行研发计划，审批完毕后的文件需要传递到相关财务部门。2.分管财务部长决定是否需要对该项活动做专项费用统计。3.对于需要做专项统计的费用，费用会计接到市场活动申请单及研发计划等文件后检查文件是否齐全，查看系统是否已存在相应的内部订单。如果已经存在，根据需要修改或冻结内部订单的信息。4.费用会计根据审批单上的预算信息在系统中维护内部订单的预算。5.查看内部订单计划与实际报表，检查维护数据数据是否正确。6.将内部订单号反馈到相关部门，相关部门报销对应费用时，标记内部订单号。66 流程图66 期间费用管理成本中心费用计划本流程主要适用于成本中心年度及月度的费用预算的编制、审批、维护的管理流程。流程现状月度预算，由各部门22日开始做费用预算计划，由部门负责人、分管财务、分管副总、财务副总审批后，由财务管理部部长汇总。每月25日前汇总完成后，同其他预测利润一起转总经理审批。审批后的费用预算反馈到各费用会计，由费用会计做EXCEL表，进行倒计费管理。每审核一笔费用在EXCEL中进行登记，超预算费用不予报销。费用预算明细到对应的科目，但没有明细到最小的成本中心。年度预算的审批和格式同月度费用预算，年度费用预算在每年的10月份开始做，到每年的12月份完成。年度预算明细到各月，年度预算没有明细到最小的成本中心。改进内容1.规范了总公司和各分子公司的费用预算的编制、数据收集和维护的流程，加强数据准确性，保证费用预算流程有序执行。明确费用计划自下而上的层级审批职责和权限，提高费用计划的合理性。2.费用计划明细到最小的成本中心，在系统中对每个成本中心做费用计划，加强对费用的精细化管理。3.设置预算会计岗位，统筹费用计划在总公司与各分子公司顺利执行，总体对预算进行汇总平衡，保证费用计划数据收集的有序性和准确性。4.能实时查看费用计划与实际发生情况，反应各部门费用预算的执行情况。66 未来方案设计1.自下而上成本中心费用计划体系根据以总部为中心，多点式分散经营发展模式，结合各实体的部门设置，费用计划体系以成本中心为最小单位，经过自下而上地归集和审批后形成。费用计划数据各分子公司的成本中心的费用管理员开始编制，经过相应部门负责人确认，汇总到相应分子公司的财务部门的审核后，传递至上级的各分管领导审批。总部财务管理部的预算会计汇总平衡来自各分支公司或总部的部门的费用计划数据后，递交到财务副总审批通过。费用计划数据在各层级的岗位的传递和审批，是信息和意见相互的反馈交流的过程，使得费用计划数据逐渐细化，增强管理分析的参考价值。2.费用的编制与数据维护各部门费用管理员，可以根据历史同期、本年前期等历史数据，相关明细费用项目的标准以及公司推行各种政策编制费用计划数据，力求提高费用计划数据的质量。成本中心费用计划包括年度计划和月度计划，编制年度计划要明细到月，月度滚动编制下月计划。费用计划数据要明细到最小的成本中心，明细到明细科目，加强费用计划的精细化。费用计划数据按标准预算格式编制，便于提高数据维护至系统的效率，减少输入错误。3.费用计划维护时点规定：月度预算在月末最后一天前维护到系统中。年度计划在每年10月开始编制，在12月年结前提交终稿并维护入系统。4.费用计划与实际分析：费用计划数据维护到SAP系统后，在日常每次费用入账后可以随时通过系统的标准报表查看费用计划与实际之间的差异。66 未来业务流程描述1.各部门费用管理员依据各种政策及标准做费用预算，预算按标准预算格式，预算要明细到最小的成本中心，明细到明细的科目，年度预算明细到月。2.各部门长审核费用预算的准确性与合理性。3.各分子公司财务部长/分管财务部长审核费用预算的准确性与合理性。4.分公司负责人/分管领导审批费用预算。5.总公司预算会计汇总各公司预算并对比费用的合理性。6.财务副总审批费用，每月最后1天前审批完成。7.总公司预算会计将预算审批结果反馈给各部门及分子公司财务。8.总公司费用会计及分子公司财务部长，在SAP系统中依据审批后的预算进行维护(制造费用由成本会计维护)。9.预算维护人员查看实际费用预算执行报告。流程图66 成本中心作业价格计划成本中心作业价格计划主要适用于对生产性公司的作业价格（费率）计划的维护，主要描述作业价格的测算、申请、审批、维护的管理流程。流程现状目前公司的管理会计中，没有使用标准成本，所以也没有相应的成本中心作业价格计划的管理流程。改进内容1．规范了成本中心作业价格计划的维护操作过程。2.为半成品、产成品标准价的计算和发布提供了依据。3.为半成品、产成品成本测算提供了数据基础。未来方案设计1.生产性成本中心的作业类型我们通常先定义一些作业类型（ActivityType）来归集生产性成本中心提供服务产生的成本。在本次实施项目的两家生产性公司，我们定义了直接人工、其他人工、制造费用三个作业类型。2.作业价格计划作业类型的计划价格每年更新一次，在每个会计年度初发生业务前进行。作业的计划价格是作业类型的计划费率。在生产订单的成本中，直接人工成本是通过计件工资和产量计算得到，其他人工成本和制造费用是通过工艺路线上的标准工时×作业类型费率计算得到。另外，把制造费用的各项费用细分为分类固定费用和变动费用，相应地，计算计划作业价格是也分开计算固定费用率和变动费率。未来业务流程描述1.66 成本会计根据车间下年度的预算资料(统计总工时和完工产品数量、制造费用、其他人工费)计算得出下年度的各成本中心实际的作业价格并报送各分子公司部门负责人审批，如果不正确重新运算，如果正确则部门负责人在系统内维护作业价格。1.运行当期作业价格报表查看作业价格计划是否正确，如果不正确则重新运行维护。流程图费用分配分摊管理本流程主要适用于月末成本中心或内部订单公共费用的分配分摊的管理流程，主要指对辅助生产费用、辅助工程项目施工费用的分摊。流程现状成本会计手工做费用分配，工作效率低，制造费用实行分配较繁琐，工作量大。分配规则相对固定，但没有成文的流程进行管理。66 改进内容1.明确费用分配分摊的发送方和接收方以及相关的分配分摊规则。2.费用分配分摊月末通过系统预设的分摊功能执行，提高了工作效率。未来方案设计1.月末费用的分摊根据和电力工程的成本核算需要，我们主要使用SAP的分摊功能。公司下辅助性成本中心（品质部、生产技术部、维修工段）的费用分摊至生产性成本中心；电力工程对工程安装部门发生的工资、差旅费、办公费、通讯费及其他费用，通过制造费用归集，月末根据本月确认的工程收入分摊至工程项目。2.分摊的原理分摊（Assessment）将发送成本中心中要分配的费用汇总到一个次级成本要素，通过次级成本要素将费用分摊到接收成本中心，分摊来的费用在接收方成本中心显示为次级成本要素，不反映所分摊费用原来的科目。以品质部发生的费用为例，日常我们对于品质部发生的费用，如员工工资、办公用品费等记账。月底，需要把这部分费用分摊到各个生产车间时，不需要做会计凭证进行结转，只需要用一个次级成本要素，将各项明细汇总，然后分摊给各个车间即可。这样，我们可以在生产性成本中心报表中很方便地看到各生产车间承担了多少来自品质部费用。未来业务流程描述1.成本会计根据实际费用做记账处理，月结时保证费用完全入账。如果成本中心的费用有错误时需要手工做凭证调整至所应承担的成本中心。2.费用检查无误后按照分配分摊规则执行分配或分摊操作(分配规则可以按照统计指标或作业类型等来制定)。66 1.分配或分摊操作完成后查看成本中心费用报表，查看费用是否被分配或分摊完毕，如果未分配或分摊完毕重新执行分配或分摊操作，如果确认费用分配或分摊完毕后此流程结束。流程图成本中心费用结算本流程主要适用于公司和濮阳分公司的生产性成本中心，月末把制造费用结算到生产订单的过程。流程现状目前没有此种按生产订单结算费用的流程，制造费用的分摊按产品的定额工时进行分摊。改进内容1.把辅助生产部门和生产部门分开，明确与生产相关的间接费用和直接费用，明确相关费用在各个部门流转的过程。66 1.在标准成本核算方法下，可以进行计划作业价格与实际作业价格的对比，有利于制造费用的管理和分析。未来方案设计在SAP系统中，我们将与生产相关的成本中心分为生产性成本中心和辅助性生产成本中心。对于辅助性成本中心，在月底通过分摊的方式将其费用转移到生产性成本中心。辅助生产类成本中心月底费用无余额，最终都转移到产品成本。对于生产性成本中心，我们维护了3个作业类型的计划价格（费率），并对生产性成本中心发生的费用按这三种作业类型进行分类，生产订单中的非材料成本通过与PP集成，自动记入订单成本，避免现在的大量人工操作，减少出错的机率；月末通过作业类型价格重估（即计算实际费率），自动计算订单实际作业成本，提高了月结的效率，最终转移到产品成本中。未来业务流程描述本流程是承接LPCO-103费用分配分摊流程。1.在SAP系统内进行成本中心作业分割，也就是把制造费用分割成几部分，并把每一部分对应各自的作业类型上，用于后续计算生产性成本中心的实际作业价格。2.随后在SAP系统中进行成本中心作业实际价格计算，并进行生产订单实际作业价格重估(将生产订单中的计划制造费用、其他人工费更新为实际价格)。3.系统重估完后检查生产性成本中心余额，确认生产性成本中心费用余额为是否为零。如果存在非尾差性质的余额需要检查费用记账并做调整，如果是尾差性的余额手工做凭证将尾差结转到管理费用科目中，调整完尾差后本流程结束。66 流程图66 产品成本管理标准成本本流程主要适用于公司和濮阳分公司确定物料标准成本的管理过程，主要包括新产品和现有产品的标准成本取数、滚算、标记、发布的管理。流程现状目前公司和濮阳分公司没有建立标准成本体系，产品缺少完整的标准成本管理，只有产品成本的事后分析。改进内容1.建立标准成本体系，为采购、生产提供物料的成本标准，实现分段的成本控制。2.明确了标准成本的有效期为自然年，便于公司统计分析和考核。3.总公司集中维护标准价有利于价格的统一管理。未来方案设计为提升自制产品成本控制管理水平，对自制半成品和产成品实行标准成本法核算。标准成本滚算需要具备外购件材料价格、作业价格、产品BOM、工艺路线标准值等数据。1.物料计价对存货计价的控制，SAP有标准价和移动平均价两种计价方式，根据未来的业务发展，确定以下存货计价方案：公司公司濮阳分公司济南分公司工程公司进出口公司电力工程公司工厂代码111111211211131114112311工厂名称制造工厂濮阳分公司制造工厂济南分公司销售工厂(虚拟）工程公司销售工厂(虚拟）进出口公司销售工厂(虚拟）电力工程销售工厂(虚拟）计价方式SSVVVV66 注：S表示标准价，V表示移动平均价1.库存评估类对于一个高度集成的系统，所有物料移动产生的凭证都将由系统在库存业务完成的同时自动生成。这样的自动生成就要求事先为所有可能的物料移动制定其生成科目的规则。在SAP中，物料移动时的科目根据其评估类来取得。2.标准成本的数据来源成本类型数据来源材料成本直接材料费=BOM中的数量*材料标准价直接人工直接人工=计划作业价格中的直接人工费率*报工数量直接人工是单件产品的计件工资其他人工其他人工=计划作业价格中的其他人工费率*加工工时制造费用制造费用=制造费用费率*加工工时外协加工费通过外协加工的采购信息记录获取3.成本滚算的取价原则外购材料的标准价取供应公司预测的下年度采购价格，并维护到物料的主数据中。年初对现有半成品和产成品、或年中对新增物料滚算标准成本时，各材料价格取物料主数据中的标准价。若滚算过程中涉及新的外购材料时，取合同价或供应公司暂估采购价做为材料标准价。4.产品成本的滚算和发布原材料、半成品、产成品的标准价一年统一维护一次，而且要求在年初账期打开的第一时间维护。其中，原材料的标准价直接在物料主数据维护，而半成品和产成品则需要经过标准成本滚算并发布后更新到物料主数据。年中如有新产品物料编码，其初始状态为冻结状态，财务应及时滚算标准成本并发布，然后更新物料的状态为可用。各分子公司的自制产品的标准价由总公司的成本管理部集中维护。未来业务流程描述1.成本会计判断新物料是否有编码，无物料编码时需要物料主数据维护员维护物料编码、BOM、工艺路线、工艺标准值。66 1.检查作业价格计划是否维护。年度费率由成本会计根据年度预算进行测算，每年更新一次。检查工艺路线中的标准值，如：加工工时、产品成本中的计件工资。2.以上各项内容检查无误后运行标准成本滚算，滚算后检查计算价格的正确性如果不正确则更改错误，如果没错误则在系统中进行价格标记；3.如果标记后结果不正确则删除价格标记，更改错误，再重新运行滚算。4.标记后在系统中发布标准价格，做为存货的标准价，流程结束。流程图产品成本预测产品成本预测的主要目的是测算目标成本，为产品销售与管理决策提供成本数据支持。本流程主要适用于现有产品周期性（月度、年度）和临时性产品成本预测业务管理，主要描述材料成本提报、数据维护、成本测算及成本测算结果提报的过程。66 流程现状目前产品成本预测没有成文的核算规则及流程，用友软件不支持成本预测功能，成本预测只能由成本会计手工计算，不但工作量大，且难以保证所有产品的计算标准一致。通过手工计算无法大批量的计算产品成本，预测结果没有有效期的说明。新产品的单台人工费及制造费用由成本会计预测，缺乏足够的计算依据，材料费可以以结存价或市场价、采购预测价中的一种或多种为标准计算，由成本会计自己询价依据经验值进行判断并选择。改进内容1.规范预测成本的周期，从年度和月度进行预测。2.明确预测成本的材料预测价格，保持材料价格走势和产品预测成本的分析。3.规范日常五种主要临时性产品成本预测业务的管理，明确临时预测的审批和结果反馈过程，有效提高了财务服务水平和价格信息的保密性。4.产品预测成本细分料、工和费成本，提高预测结果的准确性。5.SAP软件支持快速的单种或批量测算产品成本，大大提高了预测工作的效率，为指导销售、领导决策提供了有力的数据支持。未来方案设计1.预测的成本构成为了加强产品预测成本的分析，将预测成本构成细分为材料成本、工（计件工资、其他人工）、费（制造费用）三部分。2.周期性预测周期性预测根据周期的不同分为年度预测和月度预测。年度预测是基于下年度的材料价格预测、直接人工预测、制造费用预测对下年度的产品成本进行66 预测，为下年度标准价的制定与预算的制定提供了基本的成本数据支持。月度预测是基于下月度的材料预测价格对下月度的产品成本进行预测，以便及时的分析下月产品成本的走势。1.临时性预测1）主要材料异常变动时的产品成本预测通过临时性产品成本预测可以快速地分析材料价格异常波动对产成品成本的影响。当主要原材料不锈钢、发泡料、铝型材、彩涂板、真空管、铜管等6类中单种材料价格变化相对于月度预测价格超过正负5%时，由供应公司提供预测价格，财务即对所有在销产品的成本进行测算，并及时将预测结果反馈给总经理、常务副总、财务副总、生产副总、营销公司总经理。2）用于报价业务的产品成本预测临时性预测满足新产品、定制产品、工程产品、出口产品等日常成本预测业务的需求，为产品报价提供依据。所预测产品若具有BOM、工艺路线标准值，成本会计直接在系统内进行成本测算，如预测产品没有BOM、工艺路线标准值等信息，需由研发部门提供电子版的材料定额、工艺标准值信息或类似产品的信息，成本会计将在系统内做无数量结构的成本测算。财务把每次预测结果从系统导出存档。基于产品成本信息保密性的考虑，临时性成本预测需经申请部门负责人批准后，财务方可进行成本测算，并且测算结果直接反馈给部门负责人。2.预测结果的价格说明总公司内销售产品所需的成本测算结果，财务报送给需求部门产品的含税成本，若其他分子公司所需的预测产品成本，则报送总公司与其之间的内部结算价格。未来业务流程描述成本预测分为周期性预测与临时性预测两种：1.周期性产品成本预测：66 首先由采购组织提供年度与月度的材料价格预测表，成本会计将预测价格录入系统，维护作业价格、更新费率，进行成本测算，测算完后查看报表，计算结果准确后将成本价格反馈至需求部门。1.临时性产品成本预测：新产品、工程产品、出口产品首先由需求部门提供物料编码，成本会计在系统中维护作业价格、更新费率、选取合适的材料价格进行成本滚算，计算完后查看报表，结果正确，将结果反馈至需求部门(4小时内反馈)。如需要无物料编码的产品成本预测，需要研发技术部门提供电子版的材料定额、计件工资、加工工时，成本会计进行无数量结构成本预测，预测完后将结果反馈至需求部门(4小时内反馈)。流程图66 生产成本归集与控制本流程主要适用于公司和濮阳分公司生产订单的投料、成本中心费用记账、报工、产品入库等业务的产品同步归集管理、相关报表查询和生产控制等业务流程的管理。流程现状目前公司没有此流程。改进内容1.清晰的反映出成本的发生和流向以及系统如何归集各项费用成本。2.清晰的反映出订单成本差异有哪几种情况，便于分析、提前发现订单成本异常。未来方案设计1.订单成本计划66 系统自动计算订单的计划成本，生产订单计划成本是在生产订单下达时，根据当时生产订单的组件结构和工艺路线，计算出订单的计划成本。由于订单选用的工艺路线不同，部分用料的调整或小数点尾差等因素，可能会引起计划成本可能和标准成本的不同。计划成本形成了和实际成本进行比较分析的基准，通过对比分析，可以发现生产过程中哪个阶段出现了异常操作。1.生产订单状态管理SAP系统内对生产订单进行状态管理，对生产订单的每一个操作都可能更新生产订单的状态，例如：—生产订单主要几种状态：—REL已释放—CRTD建立—CSER订单计划成本出错—DLV完全交货—PDLV部分交货—CNF已确认（报工）—PCNF部分确认（报工）—TECO技术关闭—GMPS已过账的货物移动对财务结算而言，主要关注生产订单是否具有DLV和TECO两个状态，DLV说明完全收货，TECO说明由于非正常原因，后勤对其技术关闭，虽然没有全部做完，但已经不可能做后续的投入和产出。如果有这两个状态说明该订单生命周期结束，财务可以进行计算差异；如果没有这两个状态，月末要计算生产订单的在制品，结算过程由系统根据状态自动判断。2.生产订单成本生产订单的实际成本是随着生产部门对订单的操作同步更新的66 投料：材料费是根据生产订单的投料数量与材料价格相乘而得借：生产成本-原材料/半成品贷：原材料/半成品如果生产过程物料控制采用反冲的方式时，是在报工环节按BOM进行反冲车间仓计入材料成本。材料价格是根据材料领料或反冲时材料的价格计入生产成本。报工：报工时，制造费用、其他人工费根据加工总工时与计划费率相乘而得，直接人工费是报工数量与单件计件工资相乘而得，从成本中心将费用结转到生产订单，没有财务会计凭证。收货：订单收货时系统自动将产品的生产成本转出（计入贷方），收货价格采用收货时点半成品或产成品的标准价。借：半成品/产成品贷：生产成本转出1.特殊业务处理1)市场退回返工订单的处理：采用无料号生产订单生产，如果生产有产出，则把产出的物料入库，原退回品和其他物料的投入以及生产过程的费用消耗差异直接结算到总账科目上。如果生产没有产出，那么生产订单的全部消耗都结转到总账科目上。2)在生产过程中，如果边角料还能利用则设为反冲料，收到车间仓，当其他生产订单需要使用时，以反冲料方式计入生产成本。3)发生物料报废时，先区分报废责任，废料以低价值收到仓库成本中心，在SAP中实现数量管理。66 未来业务流程描述此流程清晰的反映了成本构成中的材料费、人工费、制造费用在SAP系统的归集过程，成本会计可随时查看生产订单差异分析清单并作相关处理。1.材料费归集：生产车间严格根据生产订单打印领料单，仓库根据生产车间的领料单进行发/退料。发料的同时材料费归集到生产订单中。2.制造费用与直接人工在订单报工时进行归集，系统根据计划费率和标准值归集计划的人工与制造费用归集到订单中。3.产品完工后生产车间按生产订单办理产品入库。4.成本会计做相关制造费用凭证录入归集实际人工费、制造费用，例如：租赁费、水电费、工资等费用。流程图66 生产订单成本结算本流程主要适用于公司和濮阳分公司生产订单成本结算管理的流程，主要包括物料期间控制、月末生产订单在制品计算、差异计算与分析和生产订单结算等流程的管理。流程现状目前公司没有此流程。改进内容1.清晰的反映了生产订单结算的步骤。2.便于分析生产订单成本的异常。3.提高了生产订单成本结算的效率。未来方案设计月末生产订单结算过程中，作业计划成本被调整为实际成本，并重估到生产订单上。系统自动判断生产订单是否已完工，对于当月尚未完工的订单确认其在制品的价值；对于完工的订单，则计算其实际投入与产出的差异，结转到相应差异科目。将成本核算细化到生产订单，通过对订单成本量差、价差、资源利用差异等分析，追溯差异产生的原因，提高成本核算的准确程度和及时性，同时也为考核提供财务信息，提高相关部门工作效率。未来业务流程描述本流程承接LPCO-104成本中心费用结算流程,进行订单产品成本结算。1.首先检查并关闭在制品上一结算期间，例如：进行9月份成本结算时检查8月份在制品结算期间是否关闭，如果未关闭做关闭处理，否则将覆盖8月份在制品运算结果。2.检查完在制品结算期间后在SAP系统内进行生产定单在制品计算与生产订单成本差异计算，计算完后运行差异分析，并查看产品成本差异报表。66 1.产品成本差异分析完后，打开所计算当期的结账物料期间，允许物料在前期进行差异过账。2.打开计算当期物料结账期间后在系统内运行生产订单结算操作，系统将自动进行生产订单结算。例如：在10月初对9月份进行月结操作时，需要打开9月份的物料结账期间。在制品的结算期间设置为当前期间,防止已计算的结果分析数据被下一个结果分析或在制品计算处理所覆盖；可以提高系统性能。3.生产订单结算完后检查成本费用投入与产出是否平衡4.分析原因，如果有尾差手工将尾差做账务处理。5.尾差处理完后关闭生产订单。流程图66 获利能力分析本流程主要适用于获利分析模块的应用，期间费用的分摊，运行获利分析报表等过程的管理。获利能力分析的应用获利分析模块是CO模块的子模块，通过CO模块与后勤模块的高度集成，业务数据实时地传输到获利分析模块。针对多渠道分销、多产品系列销售、经销商客户众多的销售情况，利用获利分析模块可以实现从营销中心、办事处、业务员、客户、产品系列、产品型号等多维度的收入、成本、毛利、费用、利润的分析，满足经营分析的需要。特征与值字段规划1.特征：即经营分析的维度，例如办事处、客户、产品等特征值描述特征值说明公司代码四个公司代码：1110山东新能源有限公司1120山东新能源有限公司濮阳分公司1210山东新能源有限公司济南分公司1510山东新能源有限公司进出口公司销售组织七大销售组织：1111内销销售组织所有国内销售业务1112外销销售组织所有外销业务1121濮阳分公司销售组织经濮阳公司销售的产品,目前是濮阳对山东瑞特的销售业务1211济南分公司销售组织所有济南公司的销售业务1311工程公司销售组织工程公司所有的销售业务1511进出口公司销售组织非瑞特产品的销售业务2311电力工程销售组织电力工程的所有业务分销渠道六大渠道：10通用渠道覆盖所有渠道方式,主要是减少客户和物料维护工作量所有销售组织20一级渠道覆盖一级经销商渠道销售1111、1211、131130二级渠道覆盖二级经销商渠道销售1111、1211、131140国内直销终端零售业务，直接销售非普通网络渠道客户1211、1311、111150出口销售覆盖对外贸易出口业务1112、151199公司间调拨覆盖所有力诺集团内相关客户的调拨业务所有销售组织66 产品组六个产品组：00通用产品组，主要是为减少客户维护的工作量所有渠道所有组织10热水器产品所有渠道除2310销售组织20工程产品所有渠道除2310销售组织30配件，非组成热水器和促销品的所有产品所有渠道除2310销售组织40促销品所有渠道除2310销售组织50电力工程公司产品所有渠道2310工厂七个工厂：1111制造工厂P001力诺濮阳计划工厂1121濮阳分公司制造工厂1211济南分公司销售工厂1311工程公司销售工厂1511进出口公司销售工厂2311电力工程销售工厂营销中心各大营销中心办事处各大营销中心下属的办事处业务员办事处业务人员客户经销商成本控制范围二个成本控制范围1000成本控制范围2000电力工程成本控制范围生产(产品型号)具体到单个产品型号客户组八类客户组T001内部使用(集团关联)T002内销客户T003外销客户T004超市客户及零售店T005超市客户及零售店送货方T006财务专用客户T007一次性客户T008电力工程客户T009意向客户省份按自然行政划分分析地市按自然行政划分分析销售订单按销售订单号分析1.值字段：即经营分析指标，例如销量、收入、成本等。值字段描述值字段说明开票数量销售开票数量标准收入按既定价格确认的收入，不是实际销售的价格销售折让指销售折让，销售返利等实际销售收入销售开票收入金额，不含税价。标准成本销售发货时点的产品的标准成本66 实际成本销售发货当月的产品实际成本运费对应订单实际发生的运费外销保险费对应订单实际发生的保险费外销佣金对应订单实际发生的佣金直接营业费用直接营业费用（指办事处本身的费用，不包含公摊的营业费用，按收入比例分摊）公共营业费用指直接营业费用外的所有营业费用，按收入比例分摊管理费用按收入比例分摊财务费用按收入比例分摊毛利实际收入-实际成本毛利率毛利/实际收入营业费用率营业费用占实际收入的比重营业利润收入-成本-营业费用利润率利润占收入的比重自定义1备用自定义2备用自定义3备用自定义4备用自定义5备用自定义6备用期间费用的分摊流程现状营销公司各部门直接发生费用直接计入各部门营业费用。营销公司公共费用依据各部门销售收入比例进行分摊。公司管理费用与财务费用分别依据各部门销售收入比例进行分摊。分摊过程通过录入Excel表计算分摊数值。改进内容1.通过高度的集成功能，快速准确的自动取数和自动处理，避免额外的录入工作。2.可以从不同的维度进行费用分摊，简化了手工分摊费用的工作量。未来方案设计获利分析的期间费用分摊是对分析数据的补充。当业务发生时，销量、收入、成本等业务数据实时地传输到获利分析模块，但管理费用与财务费用等公共的期间费用数据66 只有在月末才能全部入账管理和财务的成本中心，因此，需要通过分摊功能按照预设的分摊规则分摊至各获利分析对应的维度。根据确定的分摊规则，可以把各种费用自动分摊到需要分析的各个维度，包括到最明细的每一个产品规格上。具体分摊规则在后续可以根据管理需要进行定义，也可以进行调整。未来业务流程描述1.总账会计运行成本中心费用报表，确认当月所有费用是否录入完毕。2.总账会计检查CO-PA的分摊规则是否正确。3.总账会计执行实际分摊，将当月期间费用分摊到相应获利能力段。分摊执行完毕后，所有成本中心余额应该为零。4.分摊执行完毕后可以相应查看各项报表。流程图66 工程项目管理工程项目立项管理工程项目立项管理用于描述工程销售签订合同后，财务部门为工程项目立项并维护内部订单信息的过程。项目立项要求只有在签订工程合同、工程预算审批通过后，才进行工程项目的立项。工程立项是工程项目全过程管理及核算的基础，为后期的事中控制及事后分析做好铺垫。流程现状公司的业务操作存在合同评审、预算审批，而工程项目的信息维护只在财务内部完成，工程项目的信息在财务、业务部门和工程部门之间相对独立，缺乏信息共享平台。改进内容1．通过销售订单号和内部订单号，实现销售合同与成本核算在系统中的关联。2．信息共享、对象清晰：基于SAP平台，通过立项建立了项目统计的对象。未来方案设计1.财务与后勤业务一体化使工程项目的内部订单与销售订单的紧密关联，将销售业务、施工业务与财务核算、采购业务、仓储业务结合在一起，通过SAP系统结算型内部订单归集实际发生的费用和成本，直接记账到对应工程项目内部订单，实现工程业务与后勤业务一体化。2.立项前提销售部门在系统中维护好销售合同后，才能维护工程项目内部订单的主数据，而且工程项目内部订单需要在工程预算审批完成后才正式批准立项。3.工程项目订单主数据66 1）工程分类分为工程分公司与电力工程公司两大类。2）编码规则工程分公司项目以1开头,6位流水码，1000001-1999999；电力工程公司项目以2开头，6位流水码，2000001-2999999。2）立项申请单的内容包括工程项目销售订单号、项目名称、工程项目的施工负责人、工程项目的计划开工时间、工程项目的计划完工时间等。1.工程内部订单的反馈通过OA将工程内部订单号反馈至工程调度员（工程计划员）、合同管理员、采购员、工程领料人员、工程施工人员等，方便后续项目执行时使用。工程施工过程中，发生的项目领料、项目采购、费用报销都必须注明对应的内部订单号。未来业务流程描述本流程承接SD的工程项目合同管理流程。1.工程调度人员/工程计划人员依据业务人员提供的工程项目合同，通过OA系统提出工程项目的立项申请单。2.工程会计接收到工程调度员/工程计划员传递来的工程项目合同及工程立项申请单后，在SAP系统中创建工程项目订单，填写对应的合同订单号等信息。3.承接工程项目预算管理流程。4.相应的财务负责人对内部订单号是否符合预先制定的规则、内部订单的描述、对应的销售订单维护等内容进行审核，同时检查工程预算信息的维护。5.工程订单检查无误后，财务负责人正式批准立项，工程会计需要把工程项目订单号填写到合同中，并将工程项目订单号进行反馈。66 流程图工程项目预算管理本流程主要适用于工程项目的科目明细计划编制、项目总预算编制与审批流程，以及项目执行时的预算控制规定等，工程项目预算是工程管理事中控制及事后分析的前提。流程现状公司在工程项目投标时，制作工程项目的初步预算，工程项目合同签定后，再制作工程项目详细预算，但预算的过程控制不全，财务人员仅能控制材料的数量，不能实时监控工程项目的成本费用金额。改进内容1.规范工程预算的管理，明确了预算编制的部门，工程分公司由工程监理部门完成，电力工程公司材料预算由技术部门完成；施工安装部分由工程安装部门完成。66 2.预算编制要求按照工程项目的明细科目及年度预算总额进行，便于工程项目的事中控制及事后分析。3.系统能在成本投入过账时自动提醒，当超出预算年度额时不允许超预算发生成本费用。未来方案设计1.工程预算编制与审批工程项目的预算由业务部门编制，其中瑞特工程分公司由施工监理部制定工程材料及工程安装预算，电力工程公司由技术支持部编制材料预算，工程安装部制定工程项目安装预算。业务部门提交的预算需要经过财务部门的检查和确认，确认无误后维护入系统。2.预算编制的要求工程项目预算数据包含计划数据和预算数据两部分。计划数据用于后续与实际数据对比，维护计划数据时，需要按费用和成本明细科目编制；预算数据用于控制实际费用或成本的过账，维护预算数据时，需要编制年度和总额的预算。3.预算执行和控制当项目成本费用达到80%时，系统自动提醒。工程项目成本费用发生额超年度预算时，系统自动控制，不允许工程项目成本费用发生。若要追加预算，需要先分析原因，经过相关部门审批后，由预算编制部门追加工程项目成本费用预算。未来业务流程描述1.工程调度或工程计划员传递项目合同至相关部门的预算编制人员。电力工程公司传递给技术支持部、工程安装部。瑞特工程分公司传递施工管理部。2.预算编制完成，部门负责人审核通过后，转至工程调度人员/工程计划人员。66 3.工程调度员/计划员汇总预算资料,经相应的财务负责人审核后，预算会计对工程项目预算分科目、按年度维护到SAP系统中去，检查无误后，将预算存档。流程图工程项目成本归集管理本流程主要适用于工程项目的材料成本、分包成本、费用归集及分摊的管理。流程现状工程项目的成本归集分为仓库领材料成本归集，直接由供应商发至施工现场的材料归集，分包费用的归集，针对项目发生的费用归集以及工程管理部门的发生的共用费用的归集，其中公共费用的分摊电力工程公司按销售收入的比例进行分摊至各工程项目，工程分公司直接计入营业费用而不进行分摊。改进内容1.财务核算与后勤业务集成自动、实时、准确地归集工程领料、项目采购、财务报销等成本与费用。66 2.明确工程项目直接费用和间接费用，通过系统预设的分配分摊功能分摊辅助项目的公共费用，提高工作效率。3.避免了工程项目的材料虚入库虚出库业务，直接针对订单采购，简化流程，提高效率。未来方案设计1.工程项目成本构成和归集工程项目的成本主要由材料成本、转包/分包费用、直接费用和公摊费用组成。通过与MM模块的集成，实现工程项目成本的自动归集。1)材料成本归集：从仓库领料或从供应商采购直接发往项目时，需要在领料单或采购订单中输入对应工程项目内部订单，那么工程项目发生的成本就自动归集。2)转包/分包费用归集：采用SAP的服务采购功能，转包/分包业务发生时创建服务采购订单，在订单中输入对应的内部订单号，月末由工程安装部门提供转包/分包的完工进度，财务部按照完工进度表的完工百分比确认转包分包成本。确认应付时，一般要求供应商按进度出具发票，但如果供应商的发票大于确认的转包/分包成本，则基于采购订单做发票入账。3)直接费用归集：针对项目的直接费用在报销时直接计入工程项目。2.辅助项目费用归集和核算辅助项目费用主要是指发生在辅助项目部门（如：电力工程的工程安装部），为辅助工程项目施工而发生的人员工资、差旅费等费用。对于辅助项目费用的归集，两个公司的处理方法有所不同：1)电力工程公司对工程安装部门发生的工资、差旅费、办公费、通讯费及其他费用记入工程安装部的成本中心，月末根据本月确认的工程收入分摊至各个工程项目。66 1)工程公司对直接针对项目发生的费用，计入工程项目成本，不是直接针对项目发生的费用不进行分配分摊至工程项目，而是直接记入营业费用。未来业务流程描述本流程主要描述工程项目的费用和成本在SAP系统归集的过程，承接以下流程：1）工程材料领用流程，归集从仓库领用库存材料成本。2）工程物资采购流程，归集直接发往项目地的外购材料直接计入工程项目成本，不通过仓库办理入出库手续。3）项目转包流程，归集工程项目的分包成本，直接计入工程项目成本。4）标准费用报销流程、特殊费用报销流程及费用分配分摊流程，归集项目直接报销的费用及辅助项目费用。流程图66 工程项目成本结算管理本流程主要适用于工程项目月末成本结算、项目竣工决算的管理。流程现状电力工程公司：本月发生的工程项目成本费用，通过工程施工科目归集后，若本月工程未竣工，对工程施工科目余额不做处理，在资产负债表上反映在存货内，在工程竣工时，再统一转至工程结算。工程业务：本月发生的工程项目成本费用，对应主营业务收入直接结转至主营业务成本。改进内容1.对工程项目月末执行结算，自动地实现成本毛利核算和结转。2.工程分公司的结算方式按标准的工程账务处理。未来方案设计1.明晰工程业务的会计核算科目，工程项目的成本归集使用的科目如下：工程施工（分明细）、工程结算中转、工程结算。2.在工程项目竣工时，对售后维护费用根据工程项目总额按照一定比例进行预提，在工程项目质保期内发生的费用冲减预提费用，预提费用不够冲减的成本费用部分直接记入营业费用。3.SAP系统的内部订单结算功能自动将成本费用与毛利结算到工程结算中转科目。4.工程完工决算的依据是：1）当工程项目完工后，业务部门在销售订单上维护订单为完工状态，财务负责工程项目内部订单打上TECO（技术关闭）。2）工程施工部门的竣工决算报告。5.当工程项目竣工后，财务结转工程结算，并将工程项目内部订单进行关闭，并把状态设为CLSD(关闭状态)。66 未来业务流程描述本流程承接工程项目成本归集流程。1.由工程会计检查入账情况，若成本费用没有完全入账则补充记账。2.工程会计月末对工程项目进行结算，将工程施工的科目余额转至工程结算中转。3.如果工程订单余额不为0时查找原因，冲销工程订单结算后做相应调整。4.判断项目是否进入竣工决算阶段。5.工程未竣工的，本月结算流程结束；工程竣工的，依据工程验收报告，结转工程结算中转科目到工程结算科目，完成工程项目的决算。流程图66 工程项目收入确认管理本流程主要适用于工程项目进度的提报、审批，收入、成本、毛利的核算及账务处理的管理。流程现状收入的确认以发出材料占预算总成本的比例确认，未能真实反映收入成本利润状况。改进内容收入的确认以完工进度进行确认，真实反映工程项目的收入成本利润状况。未来方案设计1.工程管理部负责工程项目的完工进度提报，财务部负责工程项目的收入成本毛利的核算。2.收入成本毛利相关计算公式1）本月确认的工程收入=工程总合同额*工程完工进度(%)-前期已确认的工程项目收入总额；2）本月确认的工程成本=工程总预算额*工程完工进度(%)-前期已确认的工程项目成本总额；3）本月确认的工程毛利额=本月确认的工程收入-本月确认的工程成本。3.工程管理部门提供给财务部工程进度表的时间：每月28日上午9点前。4.工程项目收入确认管理的关键点在于工程项目的完成进度表的提报。未来业务流程描述1.项目管理员提交项目进度,工程调度员汇总制作完成项目进度表。2.部门负责人审批项目进度的合理性。66 1.工程会计依据完工进度表核算工程项目收入成本毛利.2.工程会计预制收入凭证，生成预制凭证。3.相应财务负责人审核,审核通过,生成会计凭证。4.会计凭证过账后,查看报表，检查正确性。流程图工程项目应收确认及回款管理本流程主要用于工程项目进度提报、审批管理、应收账款确认以及客户收款的账务处理。流程现状应收账款依据发出材料占预算总成本的比例确认，未能反映应收账款的真实状况。66 改进内容应收账款的确认以完工进度进行，同时结合工程合同条款，由业务部门确认形成应收账款的时点，作为应收账款账龄分析的基础，真实反映工程项目的应收账款状况。未来方案设计1.明晰了部门与岗位的职责，工程安装部门负责工程的完工进度，业务部门负责工程项目的回款进度，财务部门负责应收账款核算。2.应收账款的确认，依据工程项目的完工进度。3.业务部门提供的应收账款的应收基准日期和到期日，作为应收账款账龄分析的时点。4.工程回款需要按项目统计，工程会计录入回款凭证时，要求输入对应的工程项目内部订单号。未来业务流程描述1.项目管理员提交项目进度,工程调度/工程计划人员编制工程项目进度表，经部门负责人审核后，转至合同管理人员，合同管理员依据工程进度表,结合合同规定,确定收款进度,制作工程项目应收款进度表，经部门负责人审核后报财务工程会计。2.工程会计核算工程应收账款,预制收款凭证，同时维护应收账款的收款起始日，财务负责人复核后生成会计凭证。3.每月月结后工程会计出具应收账款报表，交由业务部门负责催收管理。4.客户回款后，由工程会计依据银行进账单,收款并清账，生成会计凭证并打印凭证，财务负责人审核会计凭证，如果审核有误则冲销并重新制作。66 流程图66 相关单据流程编号流程名称流程单据LPCO-001成本要素(组)主数据维护流程成本要素维护申请单LPCO-002成本中心(组)主数据维护流程成本中心（组）维护申请单LPCO-003统计指标(组)主数据维护流程统计指标维护申请单LPCO-004内部订单(组)主数据维护流程内部订单维护申请单LPCO-101成本中心作业计划流程作业价格计划维护清单LPCO-102成本中心费用计划流程费用计划表LPCO-103费用分配分摊流程/LPCO-104成本中心费用结算流程/LPCO-201产品标准成本计划流程/LPCO-202周期性产品成本预测流程周期性材料价格预测表LPCO-203临时性产品成本预测流程产品成本预测申请表产成品预测信息清单LPCO-204同步成本归集与控制流程/LPCO-205产品成本结算流程/LPCO-301期间费用分摊流程/LPCO-401工程项目立项流程工程项目立项申请单LPCO-402工程项目预算维护流程预算表LPCO-403工程项目成本归集流程/LPCO-404工程项目成本结算流程工程验收报告LPCO-405工程项目收入确认流程项目完工进度表LPCO-406工程项目应收确认及回款流程收款进度表66 相关报表模块名称编号报表名称报表说明类型期间费用1费用汇总表按部门和费用科目汇总查看费用情况。开发2费用分析表按部门和费用科目汇总查看费用计划和实际情况。开发3成本中心计划/实际比较以成本中心组的结构，按部门和费用科目单个查看费用计划和实际情况。标准4专项活动费用统计表查看专项活动费用的计划和实际情况。标准获利分析5办事处经营状况分析表查看各大办事处的经营状况。开发6销售利润分析表查看销售销量、收入、成本、费用、毛利情况。开发7销售总体分析表查看销售总体收入、成本、毛利情况（除回款数据外）。开发8代理价产品毛利表查看产品在基础经销价下毛利率情况。开发产品成本9应耗实耗查看生产订单材料的目标消耗和实际消耗。标准10库存余额表查看每日实时库存余额数据（按公司、按工厂、按科目、按物料类型、按库位）标准工程项目11工程项目清单查看工程项目的清单标准12工程统计分析表查看工程项目的总体收支情况。开发13工程应收情况分析表查看工程项目的应收账款回款情况。开发66 相关接口及功能增强无。66 与其他模块集成流程代码流程描述引用状态（入/出）引用流程代码引用流程描述LPCO-001成本要素(组)主数据维护流程LPCO-002成本中心(组)主数据维护流程LPCO-003统计指标(组)主数据维护流程LPCO-004内部订单(组)主数据维护流程LPCO-101成本中心作业计划流程出LPCO-202产品成本周期预测流程LPCO-102成本中心费用计划流程LPCO-103费用分摊分配流程出LPCO-104成本中心费用结算流程LPCO-104成本中心费用结算流程入LPCO-103费用分摊分配流程LPCO-201产品标准成本计划流程入LP-DM-001物料主数据维护流程入LP-DM-002BOM维护流程入LPMM-002维护采购信息记录入LP-DM-003工艺路线维护流程LPCO-202周期性产品成本预测流程入LPCO-101成本中心作业计划流程LPCO-203临时性产品成本预测流程LPCO-204同步成本归集与控制流程LPCO-205产品成本结算流程入LPCO-104成本中心费用结算流程LPCO-301期间费用分摊流程LPCO-401工程项目立项流程入LPSD-305工程项目合同管理流程入LPSD-503工程项目合同管理流程66 LPCO-402工程项目预算维护流程入LPCO-401工程项目立项流程LPCO-403工程项目成本归集流程入LPMM-210工程项目领料流程入LPMM-107工程物资采购流程入LPMM-116工程项目转包采购流程入LPFI-105标准费用报销流程入LPFI-106特殊费用报销流程入LPCO-103费用分摊分配流程出LPCO-404工程项目成本结算流程LPCO-404工程项目成本结算流程入LPCO-403成本归集流程LPCO-405工程项目收入确认流程LPCO-406工程项目应收确认及回款流程66 其他说明66'