Metrolomen商业计划书.doc 14页

'Metrolomen商业计划书目录企业文化3公司使命3公司愿景3公司目标3战略领域的确立3婴幼儿产品市场的简单介绍3婴幼儿产品市场的分类5企业的外部环境分析(机会和威胁分析）6宏观环境分析6微观环境分析7利润池分析与外包战略9企业的内部环境分析（优势与劣势分析）10资源现状10能力现状10战略领域的确立11战略规划11建立持久性的竞争优势11核心竞争力定位11资源定位12能力定位12事业单位的划分12总体战略（事业组合管理）13事业战略13婴幼儿服装产品事业部13婴幼儿图书音像事业部14婴幼儿保健品事业部14婴幼儿服务事业部14职能战略部署14组织建设15组织结构15学习型组织的建设15组织创新15战略控制1514 企业文化公司使命Metroloman以“靠诚信来经营，对事业积极进取、开拓创新，对顾客热情服务，与同事团结合作，与伙伴互利共赢”为经营理念，专注于婴幼儿产品的开发和对婴幼儿的服务，立志在婴幼儿用品的实用性和便捷性方面以及对婴幼儿服务的全面性和科学性等两方面，以创新和服务热情为基础追求国际领先水平，为Metroloman的成员创造一份美丽的事业，并最终成为中国婴幼儿和孕妇心目中最具亲和力的企业。公司愿景以技术创新和热情服务为核心竞争力，开发最适合中国国内婴幼儿和孕妇使用的产品，并且建立最全面最科学的服务体系。建立和谐的、充满斗志的、富有创新精神的、具有强大竞争力的公司组织。公司目标以国内几个发达城市为大本营将市场营销网络辐射全国，在中国国内婴幼儿产品领域占据30%的市场份额，开发出国内领先水平的婴幼儿产品，建立一流的服务体系。在公司内部建立完善的管理机制，形成自身的企业文化，促进公司的成员和谐相处、富有使命感、富有创新精神、极具竞争力。战略领域的确立婴幼儿产品市场的简单介绍我国婴幼儿用品市场进入高速发展期，产业收入平均每年递增17％以上，随着产品深度的逐步开发，这个市场的规模将有望得到进一步的拓展。随着人们生活水平和受教育程度的日益提高，人们的思维方式和生活观念都在发生着改变。其中很明显的一点就是人们越来越关注对孩子的培养和教育问题，在育儿观念等方面也正在发生着巨大的改变，这些领域的市场大有可为。有业内人士称，目前我国婴幼儿用品市场已形成高达1000亿元的规模。随着产品深度的逐步开发，这个市场的规模将有望得到进一步的拓展。14 简单概括婴幼儿产品的特点如图：高收益低成本低风险高附加值婴幼儿产品14 婴幼儿产品市场的分类婴幼儿市场生活服务教育培养保险措施服装类 食品类 玩具类 护理类 孕幼服务类 特色教育机构 *早教教育 *亲子教育 *个别成长教育方案 阅读培养 语言教育 少儿保险简单地如图所示：1)生活用品类：孕妇生理用品、哺乳用具、纸尿裤、童床、童车、婴儿成长、辅助用具、婴儿安全、保护用品、专用电器、儿童家具2)护理类：清洁及护肤用品、专用卫生护理和消毒用品用具3)服装类：孕妇装、婴儿装及保暖用品、幼儿装（市场上比较常见的品牌，如米奇妙、史奴比、巴布豆、小熊维尼等都是国外品牌，它们几乎充斥了我国整个高端童装市场）4)玩具类：各种玩具、模型、成长纪念品（市场上流行的婴儿纪念品包括：胎毛笔、胎毛画、手足秀）5)食品类：婴儿喂养食品、奶制品、保健品、滋补品、健康饮品6)智力培养类：各种智力开发玩具、书籍、音像及软件制品、特色教育机构7)孕幼服务类：孕幼护理、健康指导咨询及服务机构、摄影机构8) 保险产品：少儿保险14 企业的外部环境分析(机会和威胁分析）宏观环境分析l婴幼儿人口统计环境变量1)依据我国第五次人口普查统计结果：中国0-6岁的婴幼儿达到1.4亿，其中城镇0-6岁婴幼儿为5200万左右。全国每年出生的人口在1600万左右，0-3岁的人口有6900万，其中城市0~3岁的婴幼儿数量超过1000万（2000年第五次人口普查）2)2005年全国1%人口抽样调查主要数据公报  全国人口中，居住在城镇的人口56157万人，占总人口的42.99% 全国人口中，0-14岁的人口为26478万人，占总人口的20.27%（2006年3月公布的数据）3)《中国人口统计年鉴》的数据显示，中国0-3岁的婴幼儿共7000万人，其中城市0-3岁的婴幼儿数量为1090万人（2006年公布的数据）4)中国目前的平均人口出生率约为7‰，这意味着每小时将诞生至少2000名婴儿，每年的新生婴儿数量达到2000万，0～3岁的婴幼儿总量就达到了7000万(2006年10月公布的数据)5)汇总六大城市年均新生婴儿人数，只计算城镇或是非农人口以2005年数据为基准计算排名城市年均新生婴儿（万人）占全国出生比率占全国城市出生比率1深圳市10.465.51‰29.06‰2北京市8.094.26‰22.47‰3上海市6.993.68‰19.42‰4广州市6.533.44‰18.41‰5天津市5.833.07‰16.19‰6南京市3.61.89‰10‰总数41.521.84‰115.28‰注：（1）六大城市年均新生婴儿数据均来自2005年，因此推算2005年全国新生婴儿为1900万，2005年全国城市新生婴儿为360万（2）深圳市常住人口年均新生婴儿数据为10。46万，由于无法得到常住人口出生率，是以户籍人口出生率12.64‰作为基准计算，可能存在偏差。总结：国内总人口约14亿，城镇人口占总人口数略低于农村人口，0-14岁人口占总人口约20%，0-6岁的婴幼儿约占总人口10%，平均出生率约7%；六大城市婴幼儿年均新生婴儿人数总数达41.5万，占全国出生比率约2%，占全国城市出生比率约12%。这些结果显示婴幼儿市场的容量很大。14 l经济环境变量时下国内经济概况是：经济发展迅速，人民生活水平日益提高，国民可支配收入在迅速增长，但是整体物价水平在缓慢上升，金融市场有逐步开放的趋势，但国内民营企业的融资难度也还很大。而从居民在婴幼儿方面的消费情况说，据市场调研的资料显示，如果将中国的城市按发达程度、消费水平由高到底划分出A、B、C三类城市的话，C城市每个家庭每个月用来购买孩子食品、保健品、智力开发及玩具等的费用平均为420元，B类城市为590元，A类城市则高达720元。l政治法律环境变量国内政局稳定，法制也比较完善，对于婴幼儿产品行业没有限制措施。l行业科技环境变量目前国内行业属于起步阶段，各类产品的种类和技术都不够完善，改善的空间很大。总结：总体来看宏观环境的态势非常适合婴幼儿产品和服务行业的发展，但是在融资过程中的困难需要公司去克服。 微观环境分析l供应商（需要简化....在婴幼儿市场的起步阶段，市场发展迅猛，以至于供应商的步伐跟不上市场，但这样也就导致供应商的讨价还价能力很高，公司的原材料成本会比较大。但是供应商也存在问题：实用性品牌专营严重空缺，在我国婴幼儿市场仍然处于幼稚的起步阶段，除少数大型商场、高档专卖店外，几乎没有具备品牌效应的专卖店。一些较发达的地区，婴幼儿卖场产品牌子杂，质量参差不齐，种类不齐全，安全性能无保障，售后服务质量差。消费者购买极不方便。现有卖场价格体系不合理，国外进口产品与国内假冒伪劣产品充斥市场。一方面进口产品过高的价格令普通消费者望而却步，一方面质低价廉的产品又不能适应中层消费者的需求，消费者呼吁适合中国市场的品牌引领消费。l营销中介机构国内专业营运商稀少，有实力、具有雄厚基础的营运商更是凤毛麟角，最终导致终端销售竞争无力，整个产值的上下游都受巨大影响。缺乏系统的、综合的市场组织，市场相对单一，作为婴幼儿用品制造商或经销商应具备整合市场资源的前瞻性战略，否则将走入窄利润胡同。购物地理环境局限性大，婴幼儿用品商场一般都在大型综合商场内，对消费者来说非常不方便。l财务机构国内商业银行、保险公司的系统很完善，财务公司的发展也在今年来得到了很大的提升。这给企业贷款打来了便捷。l顾客顾客的基数大，这在宏观环境分析中已经发现了。顾客的消费观念改变：A.由生理需要到自我实现。”准妈妈“14 的梦想为商家带来带来许多利益，大量的优质产品和服务成为商家的主打“招牌”。B.购买方式的转变。从单一的购买方式（当面购买）到多种购买方式并行。消费购买方式的转变间接的打开商家的市场，扩宽商家的销售渠道。C.信任品牌。婴幼儿产品引发的品牌效应，引入了竞争机制，迫使企业生产高质量、高标准、高服务的产品，为企业的生产结构进行改组，为销售的环节增加筹码，即弥补企业自身的缺陷，也为企业带来无穷的商机。顾客的消费能力很大，如图所示：l竞争者l社区l股东总结：顾客这一微观环境因素对于企业的发展很有利。l竞争者这一情况和供应商在统一考虑里面。14 利润池分析与外包战略1．利润池的边界横轴代表价值链或阶段，纵轴代表各价值链或阶段所创造的利润率2．预估的利润池的总量关于此问题，有尼尔森的研究报告称，预计2007年中国母婴产品能达到7500亿元规模，光奶嘴、奶瓶就高达350亿元左右。3．将利润分配至产业中的各个价值链和阶段4．验证结果概况：在婴幼儿用品行业中，利润最高的是服装、图书音像以及保健品等产品。服装的利润率基本能达到40％，而图书、保健品的利润率因产品不同存在着比较大的差异，大致为10－40％，奶粉、辅食、洗护用品和童车童床的利润率最低，大致只有10％乃至5％左右。如图表所示：5．产品市场占有率a.食品超市、大型商场80%，批发市场0，专卖店20%，其它极低。b.车床类超市、大型商场20%，批发市场50%，专卖店25%，其它5%。c.服装类超市、大型商场40%，批发市场45%，专卖店15%,其它极低。d.清洁日化类超市、大型商场40%，批发市场25%，专卖店30%，其它5%。e.快速消费用品类超市、大型商场5%，批发市场30%，医院10%，专卖店55%，其它极低。14 f.奶瓶奶嘴超市、大型商场30%，批发市场30%，专卖店30%，其它10%。g.其它用品类超市、大型商场5%，批发市场50%，专卖店25%，其它20%。h.育婴及幼教图书超市、大型商场0，批发市场5%，专卖店5%，书店80%，其它10%。i.婴幼儿音像制品医院10%，音像店60%，其它30%。j.玩具类超市、大型商场50%，批发市场30%，专卖店10%，其它10%。注：此上数据及分析均为05年10月之前总结：根据此分析发现，产业内最具有价值的活动是服装类产品，其次是图书音像产品和保健品。而其他如奶粉、辅食、洗护用品和童车童床的利润率最低。另外还发现，在市场占有率方面，以超市、大型商场等零售商和批发市场占主要层面。基于此分析我们认为从事婴幼儿服装类产品、婴幼儿图书音像产品、以及婴幼儿保健品的开发、生产和销售是比较好的选择，同时其他产品的零售或批发也很具有市场。而其他活动则应当外包给其他企业。企业的内部环境分析（优势与劣势分析）资源现状企业内部没有任何可供利用的资源就是现状。也就是说，公司现在没有固定资产，没有流动资金，没有技术，也没有商誉等等。能力现状公司现有的团队在资源整合这一方面有一定的能力。具体来说就是，首先，拥有全局性以及前瞻性的眼光，以及完善并且可执行的战略计划去建立公司所需要的资源和能力。再而，公司现有团队对于创新性的理解有助于公司技术、产品引领市场潮流。再次，公司的管理理论扎实，能够对相应的问题制定相应的解决对策。最后是对于服务概念的深刻理解能够是公司在未来服务领域的建设上起到方向指挥作用。但同时有很大的劣势，包括人才的不足，市场经验的缺乏，管理经验的缺乏，资源整合的实践操作能力未知等等。总结：整个企业内部环境分析所得出的结果对于公司来说是非常不利的，以现在公司的资源和能力水平，无法在婴幼儿这块广阔而富有利益诱惑的市场上大显身手。所以，为了能够实现公司的使命，必须选择合适的战略领域，以及制定相应的战略。14 战略领域的确立l由外部环境分析探求出企业所面临的机会和威胁是：市场空间很大，机会大于威胁，公司在婴幼儿市场大有机会。l由内部环境分析得到公司的状况是：资源缺乏，能力相当有限，而这也决定了公司应当先从服务等更容易操作的活动入手。l从利润池分析中得出：产业内最具有价值的活动是服装类产品，其次是图书音像产品和保健品。而其他如奶粉、辅食、洗护用品和童车童床的利润率最低。所以，从事婴幼儿服装类产品、婴幼儿图书音像产品、以及婴幼儿保健品的开发、生产和销售是比较好的选择，其他产品的零售和批发也可以考虑选择。而其他活动则应当外包给其他企业。总结：基于以上的分析，我们认为婴幼儿服装类产品、婴幼儿图书音像产品、婴幼儿保健品市场的终端销售和渠道建设，以及婴幼儿孕幼服务和婴幼儿教育市场是我们的选择。战略规划确定好战略领域之后就是要制定好完善的战略规划。现在的事实是，公司现有的资源和能力都很弱。那么为了能够进入并在所选定的战略领域内把公司做大做强，我们将为公司建立持久性的竞争优势，建立持久性的竞争优势的基础就是定位公司自己的核心竞争力。建立持久性的竞争优势核心竞争力定位²强大的创新研发团队²具有敏锐市场眼光的管理层²全面、高水平的服务系统在这三大核心竞争力的基础上，我们认为，公司未来的资源和能力的态势将会是：资源定位在有型资源这一领域，我们认为公司在5年内无法做到占据业内领导地位，而且，这在5年内也不是公司的目标所在，我们认为只要能够用就行。相反公司对在无形资源的的竞争优势地位的建立更看重。公司将提升自身领域内的产品设计技术，努力研发新的适合市场的产品，拥有更多的专利权，建立更多的渠道，获得更多消费者的信赖。这些才是公司所要追求的资源目标。14 能力定位公司在能力方面有以下要求：²体系化的、科学的婴幼儿产品及服务知识²高效率的市场营销团队²规范化的行政管理机构和财务管机构²领先地位的产品创新研发机构²持久性的学习型组织事业单位的划分现在我们来把我们所提出的战略领域进行事业单位划分。我们的战略领域是：婴幼儿服装类产品、婴幼儿图书音像产品、婴幼儿保健品市场的终端销售和渠道建设，以及婴幼儿孕幼服务和婴幼儿教育市场。划分事业单位我们考虑的因素是：1．技术的兼容性2．目标市场的顾客在需求上的相似性3．目标市场中顾客所表现的形态，或个人特性上的相似性那么我们得出结果是：Metroloman股份有限公司婴幼儿服务事业部婴幼儿图书音像事业部婴幼儿保健品事业部婴幼儿服装事业部其中婴幼儿服务事业部包括婴幼儿孕幼服务和婴幼儿教育两项业务。总体战略（事业组合管理）现有产品新产品目前市场市场渗透产品开发14 新市场市场开发多角化对于产品市场，根据安索夫（Ansoff,1957)所提出的产品/市场矩阵的战略思考架构，如图，我们认为公司的总体战略应该为产品开发战略。采取产品开发战略的原因是我们想通过新产品的研发来获得目标顾客对公司产品和公司的了解与认可，并且能够通过新产品与现有的竞争者竞争市场份额。而在服务系统方面，我们将实施整合战略，因为我们的目标是建立完整的高水平的服务系统。为了能够更加迅速地实现这一目标，我们采取首先采取水平整合，在等到水平整合达到所需要的效果后，再采取垂直整合。那么通过服务系统的快速建立和完善，也就能够是公司的竞争优势显现出来。我们也实施战略联盟的合作战略。原因是，我们处于事业的初创阶段，知道很的资源优势和能力优势不够完善，所以我们必须借助战略联盟的方式获得产业内其他企业的资源和技术共享，这样便可以加快企业的学习与反应速度，降低风险，提升公司的竞争力。总结：我们将通过战略联盟方式降低公司所面临的风险，加快企业的学习和反应速度，实现和业内其他企业的资源和技术共享，提升自身竞争力。在产品领域以产品开发战略来挑战现有产品市场，在服务领域以整合战略迅速建立竞争优势。事业战略婴幼儿服装产品事业部l成本领导战略由于服装产品的特性，我们认为竞争的战略是成本领导战略，也就是要在服装产品的成本上强调控制。l探勘者同时我们也会选择积极主动、持续在环境中寻找机会，努力开发适合市场的新产品。l跟随进入由于现在的现实状况，别人已经抢先进入市场，我们只能选择跟随进入。婴幼儿图书音像事业部我们认为婴幼儿图书音像事业部的战略和婴幼儿服装事业部的战略相同。14 婴幼儿保健品事业部l集中差异化战略我们将利用有限的资源，即利用核心竞争力，并且通过所造产品的独特性，来满足某一特定婴幼儿人群的需要。当然，这一特定人群是谁，还要经由研发部门的产品研发之后才能确定。和以上两部门一样，我们将以探勘者的状态跟随进入。婴幼儿服务事业部l差异化战略我们的目标是建立全面的高水平的服务体系，所以我们选择在宽广的竞争范围内展示自身的竞争差异性，以达到以服务建立核心竞争力的目标。和以上一样，我们将以探勘者的状态跟随进入。职能战略部署职能战略中，包括以下各方面的决策：u生产与作业战略的决策u营销战略决策u财务战略决策u人力资源战略决策u研发战略决策u采购战略决策在制定整个企业的总体战略和事业战略之后，职能战略是支撑它们的支柱。但由于这六方面的信息来源不够，暂时无法做出决策。但是这六方面决策的准则和大方向已经有公司的使命和公司的战略目标所确定。组织建设组织结构总管理处婴幼儿保健品事业部婴幼儿服务事业部婴幼儿图书音像事业部婴幼儿服装事业部营销中心产品研发中心根据组织结构和战略布局想匹配的原则，公司将构建如下图所示的组织结构：注：各事业部都有一个事业部负责人。14 学习型组织的建设我们将努力建设一个学习型组织，是企业的能力持续性的成长。组织创新创新是我们企业的核心竞争力，我们将有一系列的政策鼓励创新。战略控制我们的战略控制机制如下图所示：绩效信息来源目标建立战略绩效标准衡量实际的战略绩效修正战略绩效标准采取修正行动时候找到差距的原因战略绩效时候过于严苛差距是否可以容忍进行比较是否是否是14'