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'企业资源发展策划课程名称：企业资源发展策划学时：36教材：《企业资源发展策划》，北京大学出版社，白仁春，2005年8月版参考书：1、陈政立著：《如何实现企业资源增值》，经济管理出版社；2、周朝琦，侯文龙编著：《资本增值经营》，经济管理出版社；3、郭元希著：《资本经营》，西南财金大学出版社；4、李汉雄著：《人力资源策略管理》，南方日报出版社；5、罗珉著：《资本运作模式、案例与分析》，西南财金大学出版社；6、熊仕平编著：《品牌战略与产品推广策划》，中国经济出版社；7、季先如著：《谋求竞争优势》，经济管理出版社；8、范云峰著：《客户》，中国经济出版社；《企业资源发展策划》是重庆工商大学商务策划学院商务策划管理专业的一门非常重要的专业选修课。企业资源发展策划是以企业长远战略设计或日常活动经营对资源的要求为基本目标，通过策略设计、策略评估与选择等各个环节的活动以实现目标的整个过程。通过教学，要求学生理解企业资源分类与资源发展的基本方式，明确企业财力资源的运筹与发展、人力资源的规划与提升，品牌资源的培育和利用、文化资源的完善与发扬等单项资源发展策略，通过加强管理、资源集中、发挥关联、企业重组等方式实现资源整合运用的基本策略，以及采用并购、联盟、连锁、特许、OEM生产等方式以利用策略资源的巧妙策略。教学过程中，力求理论联系实际，促使学生理解和掌握企业各项资源培育、运用与提升的基本思路、方法和策略等方面的基础知识，培养和提高学生积极思考问题、分析问题和解决问题的能力。第一章企业资源与企业竞争战略92 基本要求：1．全面理解企业资源的涵义，着重理解企业市场资源内涵；2．理解和把握企业能力的内涵，全面掌握企业核心竞争力的特点与培育方式；3．理解企业竞争优势的范畴，掌握企业竞争优势的形成与强化策略；4．理解企业竞争战略概念，明确企业的三种基本竞争战略和企业战略选择因素；5．理解企业资源、能力、优势与竞争战略之间的相互关系。重点掌握：1、着重理解企业市场资源内涵；2、全面掌握企业核心竞争力的特点与培育方式；3、掌握企业竞争优势的形成与强化策略。教学时数：3学时第一节企业资源理解一、企业资源十九世纪的经济学家认为，企业资源主要是资本、土地和劳动力三个方面。而现代一些学者认为，所谓企业资源是指企业在向社会提供产品或服务的过程中所拥有、控制或可以利用的、能够帮助实现企业经营目标的各种生产要素的集合。我们应该从更加广泛的角度来理解企业资源：凡是能转化为支持、帮助和优势的一切物质和非物质都是企业资源。1．物质的有形资源（1）财务资源：财务资源是指企业物质要素和非物质要素的货币体现，具体表现为已经发生的能用会计方式记录在账的、能以货币计量的各种经济资源，包括资金、债权和其他权利，既包括静态规模的大小，也包括动态周转状况，在一定程度上还包括企业获取和架驭这些资源要素的能力和水平。（2）实物资源：实物资源主要是指在使用过程中具有物质形态的固定资产，包括工厂车间、机器设备、工具器具、生产资料、土地、房屋等各种企业财产。由于大多数固定资产的单位价值较大，使用年限较长、物质形态较强、流动能力较差，其价值大多显示出边际收益递减规律的一般特性（当然也有一些固定资产即使在折旧完毕之后仍然具有使用价值和价值，甚至会增值，如繁华地段的商业铺子等）。合理的固定资产率仍然是任何一个企业安身立命的基石。2．非物质性的无形资源（1）时空资源：所谓时空资源是指企业在市场上可以利用的，作为公共资源的经济时间和经济空间。时间资源（经济时间）是指人类劳动直接或间接开发和利用的自然时间或日历时间。作为一般物质运动和自然尺度的自然时间经过人类的加工改造，就会变成经济运行的劳动尺度时间（经济时间），这样就使得一定量的自然时间在时间结构上（时比）发生变化，从而使经济运行的时间效率（时速）也随之改变，最后导致经济运行的时间效益（时效）也必然发生变化。经济时间的分类，从商品属性的角度可以分使用价值时间和价值时间，从资本周转的角度可以分生产时间和流通时间，从劳动时间的构成角度可分必要劳动时间和剩余劳动时间。经济时间具有可分配性、可变性、经济性和社会性等特征。空间资源（经济空间）是指人类劳动直接改造和利用的、承接现实经济要素运行的自然空间。经济空间的分类，从层次的角度可分为宏观经济空间和微观经济空间，从物质资料的再生产的角度而言可分生产空间、分配空间、交换空间和消费空间，从社会再生产的角度可分为国内空间和国际空间。经济空间具有可变性、差别性、经济性和集聚性的特征。“时间就是金钱”、“天时不如地利”等格言，分别说明了时间资源和空间资源的重要性。92 （2）技术资源：广义的技术资源包括形成产品的直接技术和间接技术，以及生产工艺技术、设备维修技术、财务管理技术、生产经营的管理技能，此外，技术资源还应包括市场活动的技能、信息收集和分析技术、市场营销方法、策划技能以及谈判推销技能等市场发展的技术。（3）信息资源：信息资源是指客观世界和主观世界的一切事物的运动状态和变化方式及其内在含义和效用价值。企业的信息资源由企业内部和外部各种与企业经营有关的情报资源所构成。信息资源在企业的资源结构中起着支持和参照作用，具有普遍性、共享性、增值性、可处理性和多效用性等特征，信息资源需要以人力资源为基础载体，以财力资源和物力资源作为基本依托。（4）品牌资源：品牌资源就是由一系列表明企业或企业产品的身份的无形因素所组成的资源。品牌资源又可细分为产品品牌、服务品牌和企业品牌三类。品牌资源尤其是成为驰名商标的品牌（又称名牌）对企业经营成败至关重要，名牌对企业维系顾客忠诚、开拓新市场、推广新的产品等方面具有为无可比拟的优势。（5）文化资源：文化资源是由企业形象、企业声誉、企业凝集力、组织士气、管理风格等一系列具有文化特征的无形因素构成的一项重要资源。其基本特点是：与有形资源比较，其缺乏直接的数量化特征，没有一个客观数据基础，这一类资源是由一系列社会形象或文化形象的形式存在于评价者心中，与其载体密不可分。文化资源的形成与发展是其他资源效力发挥的累积结果；文化资源可以迁移到被兼并或被控股的公司和新成立的企业中，企业形象、品牌信誉等还可以从原来产品转移到新产品中。（6）管理资源：管理是对企业资源进行有效整合以达到企业既定目标与责任的动态创造性活动，它是企业众多资源效力发挥的整合剂，其本身也是企业一项非常重要的资源要素。管理资源包括下面三个方面：一是企业管理制度。二是组织机构。三是企业管理策略3．有形和无形的统一资源——人力资源①人力资源指存在于企业组织系统内部和可利用的外部人员的总和，包括这些人的体力、智力、人际关系、心理特征以及其知识经验的总汇。这个总汇含义具有特殊性，一方面，人力资源表现为一定的物质存在——人员的数量，同时更重要的是表现为存在于这些员工内在的体力、智力、人际关系、知识经验和心理特征等无形物质，所以人力资源是有形与无形的统一资源，即人力资源是一种“物质的有形资源”与“非物质的无形资源”的统一体，在任何一种劳动尤其是现代复杂的劳动中，劳动力的支出不仅表现为体力的支出，更多的表现为脑力或智力的支出。人力资源是企业资源结构中最重要的关键资源，它是企业技术资源和信息资源的载体，是其他资源的操作者，决定着所有资源效力的发挥水平。4．市场资源所谓市场资源，笔者认为是指那些不为企业拥有或控制的，但是在市场中存在，而且因为企业强大的竞争实力、独特的经营策略技巧和广泛的关系网络而可以为自己所用的资源。在现代经济中，凡是具有经济效益和功能的市场交易都有价值，这一点对于认识市场资源的概念非常重要。一般来说，市场资源主要有下列几种：（1）关系资源：关系资源是指企业因为与顾客、政府、社区、金融机构等个人或组织之间良好的关系而获得了可以利用的存在于企业外部的资源，这其中特别应该受到重视的是客户关系资源。企业与客户长期良好的合作而建立起顾客忠诚，这样客户就成为企业经营中获取强大竞争优势的一项重要资源。把客户作为一种宝贵的资源纳入到企业的经营管理活动中，可以形成服务客户的有形价值链：首先是通过自己的产品吸引顾客，其次是通过优质的服务提高顾客的满意度，并在这一过程中与客户建立密切的关系，然后在此基础上再通过这种长期合作中形成的“关系”不断听取客户的需求动态、意见建议，把握市场的脉搏，最终形成持久的市场竞争力。（2）杠杆资源：杠杆资源指虽然不属于企业所有，但是企业可以通过OEM生产、特许经营、加盟连锁、虚拟经营等方式为我所用的资源。OEM生产、特许经营、加盟连锁等方式往往可以以较少的投入撬动较多资源为自己的经营服务，这种资源的利用方式与物理学上的杠杆原理非常相似，所以笔者大胆称之为杠杆资源。92 （3）社会资源：社会资源主要指社会中可供自己利用的，能为企业自身带来优势或经营帮助的事件或人物，特别是现实社会中的名人、名物和各种有影响的事件。美国前总统克林顿与莱温斯基的绯闻公开不久，莱温斯基品牌在世界各地被抢注，对这些抢先一步的企业来说，莱温斯基就成为一种很有市场价值的资源。现实经营中，许多企业不惜重金聘请各种名人为自己题字或者做宣传活动，就是利用社会资源的典型例子。（4）历史文化资源：是指各种历史名人、历史故事和文化传说等广泛存在于社会之中的文化资源。这其中的关键是要先人一步发掘和加以运用。有时候，历史文化资源可以就是由企业自身所杜撰出来的一些具有一定正面影响的神话文学故事等，比如，所以的旅游景点都有众多的神话故事，这些神话故事有些的确是前代流传下来的，更多的可能就是景区开发者根据景点特征加以想象杜撰出来的，而这些杜撰的历史传说却可以为风景区增添更多的灵气和遐想空间。（5）其他市场资源：其他市场资源是除开以上所涉及的可以为企业利用，并形成一定竞争优势或者为企业带来支持、帮助和利益的各种物质或精神形态的东西。有人这样评价战略学之父汉尼拔：哪怕给他一阵风、一堆乱石，在他手中都可以形成强大的战斗力。企业经营也是一样，只要善于开动脑筋，那么许多看上去原本毫无价值的东西也可以为我所用，比如垃圾，在废品收购公司也可以变废为宝。第二节企业能力分析一、企业一般能力分析能力通常在各种经营职能领域中开发出来，例如，生产、研究和营销等。每一种能力都包含企业特有的一套工作程序，所以能力也可理解为企业完成与经营职能相联系的任务的一种方法与过程。功能分类法是根据企业生产经营过程中所需要的各项功能或职能来分析其能力状况.职能领域能力举例经营哲学和企业使命企业是能力而不是产品的集合体NEC公司、IBM公司、佳能公司企业组织机构有效的战略联盟康宁公司、东芝公司、IBM公司有效的组织结构百事可乐公司供应链管理和顾客管理NCR公司管理信息系统信息技术与数据库运用美洲航空公司、雅虎市场营销名牌战略和有效促销吉利公司、麦肯锡咨询公司人力资源有效和广泛的培训计划摩托罗拉公司研究和开发产品与技术革新英特尔公司、本田公司知识、技术的扩散和广泛运用3M公司、杜邦公司基本研究能力索尼公司、AT&T制造时新产品的迅速制造丰田公司、索尼公司零部件和产品的小型化索尼公司高技术的引进与创新马自达公司配货送货系统的革新沃尔玛公司产品的有效配送TheLimited二、企业核心能力分析1．几种关于核心竞争力的论述92 （１）普拉哈拉德和哈默：核心能力是组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的知识。（2）埃里克森•米克尔森：核心能力既是组织资本，又是社会资本。组织资本反映了协调和组织生产的技术方面，而社会资本显示了社会环境的重要性。前者可以在组织结构中得到体现，后者可以反映企业文化，并可被看作是特定组织结构水平的产物。（二）企业核心能力的构成1．核心技术能力：2．企业战略决策能力：3．企业的核心生产制造能力：4．企业的核心市场营销能力：5．企业的组织协调能力：6．企业的核心品牌形象能力：7．企业的核心服务能力：8．企业的响应能力。（三）核心能力的特点1．价值优越性，2．异质性，3．延展性，4．难以模仿性，5．不可交易性，6．难以替代性。第三节企业竞争优势优势是一个相对概念，既可以理解为超出平均水平，也可以看作是比竞争对手更好。概括地说，竞争优势可以分为六个方面：1、价格性能优势：2、时间优势：3、专有技术优势。4、效率优势。5、进入阻碍方面的优势，6、实力优势。二、企业竞争优势的培育公司竞争优势与其资源密切相关，但并非公司资源的简单堆积，它往往来源于企业经营经验、优异技能、组织文化以及集中资源于价值链一个或几个关键环节（活动）等方面的有效配合。例如：联邦快递公司通过有目的地整合内部资源，以保证在24小时内将包裹送到指定地点；麦当劳能保证在全球范围内的20000多家分店开展内容及标准几乎一致的经营；Merk和Glaxo，两家世界上最具有竞争力的制药公司，它们的竞争优势主要突现在几个关键活动上：新药研究与发展上的大量投资；专利权管理方面的独到之处；取得临床试验报告方面的卓越技巧；强有力的分销能力等。可以说公司竞争优势的形成主要依赖以下几个方面：对组织不同员工之间的知识能力进行有效整合；充分利用学习经验曲线；有效协调相关的价值链活动；在效益性和灵活性之间谋求平衡；集中精力于与顾客满意度密切相关的那些价值链活动，并尽可能在这些方面做得比对手更好。除了上面所说一些策略外，在培育企业竞争优势时，以下几个方面也应该注意：（一）认真鉴别稀缺性与相关性资源。首先，只有那些稀缺性资源和能力，才有可能转化竞争优势。如果一项资源和能力普遍存在，则很难构成竞争优势。其次，企业拥有的资源和能力只有与企业所在行业中的关键成功因素有关联时，它们才能转换成竞争优势。例如，一个超级明星作为一种人力资源可能使一家电影公司获得竞争优势，但对一家饲料加工企业来说可能就没什么作用。因此，那些可以形成竞争优势的资源和能力必须能够在竞争中帮助企业制造对顾客有利的价值。（二）加大对持久性资源的投入。企业建立竞争优势，并不是希望这些优势只发挥短暂的功效，而是希望其持久发挥效用。为了使优势更加持久，企业经营者就必须加大对持久性资源的投入。企业的某些资源或能力相对于其他资源或能力更具有持久性，如技术专利、产品品牌等，依靠这些持久性资源或能力建立起来的竞争优势会相对稳定。近年来技术发展日新月异，大部分企业固定资产生命周期大大缩短，使得许多固定资产在它们实体还没有被完全消耗之前，其账面资产已经没有了。即使拥有专利技术往往也会在专利保护失效之前已失去保护的意义。只有企业的声誉历经时日，依然不减，给人以深刻的印象。因此，今天的持久性资源和能力更多地偏重于企业的品牌信誉、超前的经营理念等无形资产。92 （三）注重灵活性差的资源的开发与保护。所谓灵活性即是企业资源和能力可以被转移的灵活程度。如果这种灵活度高，那么以此建立的竞争优势也就会被削弱，因为其他竞争对手可以很快地得到目前还没有的东西。从这种意义上讲，企业应该更加注重那些灵活性差的资源和能力的开发，包括地理上不灵活的资源；更注重需要整体联动才能发挥作用的资源或能力，使得他人即使获得了其中一部分，也起不了什么作用；还有企业特有的一些资源如企业声誉，悠久的历史等。总体上讲企业的能力往往是各项资源和能力综合作用的结果，相比于个人的能力其灵活度要差。所以企业应更多地注重企业整体能力的培养，而不是依赖于某些个人的经验和知识。（四）注意防止对手的模仿。（五）增强组织的稳定性。企业大量的知识和能力是掌握在员工手中，也就说企业的知识和技能与个人的知识和技能实际上是很难明确区分的。许多人由于种种原因离开了公司，也就带走了相当的企业资源和能力。而拥有知识和技能越多的员工，面临的选择机会也更多，如何留住这些优秀员工就是企业经营者必须考虑的一个重点课题了。一方面通过各种激励措施提高这些员工的忠诚度，同时，考虑到组织综合能力比个人能力更难模仿或摄取，因此将个人能力更多地融入组织的工作程序中，当个人能力的发挥更多地依赖于组织的团队协作时，组织能力的稳定性和专有性就有了更多地保障。（六）在慢周期资源的培育上多下功夫。企业各项资源的持续时间是不同的，有短周期、标准周期和慢周期资源之分。慢周期资源主要是那些诸如企业形象、社会声誉、组织士气等需要长期培育才能建立起来的品牌、文化等无形资源，此外专利技术资源大多数情况下也属于慢周期资源；标准周期资源一般是大规模标准化的生产作业方式、达到有效生产的过程；而那些容易被模仿的一般技术、一定市场知名度等都属于短周期资源。真正帮助企业建立长久竞争优势的资源，往往是那些标准周期和慢周期资源，其中无形资源扮演着重要角色。因此企业经营者应该在慢周期资源和标准周期资源上多下功夫，使之成为企业保持长久优势的源泉。（七）始终保持创业者的精神。第四节企业竞争战略一、企业战略简介伊戈尔·安索夫和彼得·德鲁克等世界战略管理权威定义为：依据组织拥有的资源勾画出来的组织未来发展方向，包括现有资源的配置与未来努力方向等方面。企业战略包含三个层次：公司战略、竞争战略和职能战略。公司战略强调的问题是“公司应该做什么”。竞争战略又称为业务层次战略或战略经营单位战略，主要研究管理者为取得竞争的成功和为顾客提供优良的价值而制定的行动计划，它主要考察三个基本问题：第一个问题是公司应该在何处竞争，即在哪些市场以及在这些市场上应集中于哪些细分市场？第二个问题是公司产品与哪些产品竞争？第三个问题是在参与竞争的市场，公司应如何实现可持续的竞争优势？职能战略所要阐明的是在实施竞争战略过程中，公司各个部门或职能单位应该发挥什么作用，如营销战略、财务战略和人才战略等。二、企业基本竞争战略分析（一）总成本领先战略1．基本观点：总成本领先战略是希望在一个产业中以低成本取得领先地位，并以此为目标设计专门的政策方针。2．总成本领先战略获取成本优势的主要方法（1）控制成本驱动因素企业的成本地位源于其价值链中各项活动的成本行为。成本行为取决于影响成本的一些结构性因素，我们称之为成本驱动因素。通过分析成本驱动因素，可以采取相应的控制措施，从而达到控制、降低成本之目的。（2）重组价值链价值链是把企业视作各种相互分离但又彼此相关的生产职能的集合。通过寻找革新性的途径来改造业务中的各个过程和任务，削减附加的“无用之物”92 ，更经济地为顾客提供基本的东西，也可以带来巨大的成本优势。重构价值链的来源包括：①简化产品设计（利用计算辅助设计技术，减少零部件，将各种模型和款式的零配件标准化，转向“易于制造”的设计方式），采取不同的生产工艺。②自动化方面的差异。④新分销渠道。③使用“直达最终用户”的营销和销售的策略，从而削减中间流通环节的费用和利润。⑤新原材料，寻找各种途径来避免使用高成本的原材料或零配件。⑥前向或向纵向整合的重大差异。⑧新的广告宣传媒介，比如因特网。⑦与供应商和顾客有关的厂房设施的地点迁移，以减少入厂和出厂成本。⑨利用新技术，比如电子通信技术以节约通信、文书成本。以一种不同的方式进行一项活动能改变对于规模经济、相互关系、地理位置效果和其他成本驱动因素的敏感性，而且重构价值链可以依据企业的需要或偏好对重要的成本驱动因素进行一定的革新，因而，重构价值链往往可以为企业带来巨大的成本优势。3．总成本领先战略的适用时机以总成本领先为前提的竞争战略最强有力的时期是：（1）获得对购买者有价值的差别化的途径不多（品牌差别并不很重要），从而使得购买者对价格的差异很敏感。（2）买方竞争厂家之间的价格竞争非常激烈。（3）行业的产品基本上是标准化的产品或者是一种商品化的产品，购买者很容易从很多卖方厂商那里获得。（4）绝大多数消费者使用产品的方式都是一样的，用户要求相同，标准化的产品，能够满足购买者的需求。因此，低的销售价格而不是特色或质量成了决定购买者选择品牌的主要因素。（5）从一个卖方厂商转向另一个卖方厂商购买者所承担的转换成本很低，所以购买者就容易转向低价同质的卖方厂商。（6）购买者有很大的价格谈判能力。一般来说，购买者对价格越敏感，低成本战略越有效。4．总成本领先战略的优势（1）如果整个产业的增长缓慢甚至停滞，很容易表现为价格竞争，在其他企业几无利润可言时，总成本领先企业仍有利润；（2）有利于提高企业的议价能力，因为再强大的客户也很难通过谈判将价格降到成本效率仅次于卖方公司的存活水平；（3）在抵御供应商的谈判优势方面，如果低成本供应商的低成本优势主要来源是内部效率的提高，那么它就比竞争对手更易于避开供应商的影响；（4）建立起较高的进入障碍。（5）较好地抵抗替代品的竞争。5．总成本领先战略的劣势低成本战略的劣势主要在于由于市场环境的变化，会改变原来的公司成本驱动因素，进而影响总成本，使公司的成本优势丧失。具体而言，总成本领先战略的劣势表现在以下几个方面：（1）技术的变化将过去的投资与学到的经验一笔勾销。（2）产业的新加入者或追随者们通过模仿或者以其高技术水平设施的投资能力，用比较低的成本去学习模仿。（3）由于将注意力放在成本上，因而无法看到所需产品或市场营销的变化。（4）成本膨胀削弱了公司保持足够价格差的能力，用以抵消竞争对手们的品牌形象或其他标新立异努力的影响，需要设法保持足够的价格差。6．总成本领先战略实施的基本条件：总成本领先战略不是随便可以实施的，它需要满足一些基本条件，这些条件包括基本资源、技能方面的要求与企业组织结构方面的要求两大类。①持续的资本投资和良好的融资能力；②工艺加工技能；③所设计的产品易于制造；④低成本的分销系统。①结构分明的组织和责任；②以满足严格的定量目标为基础的激励；③严格的成本控制传统与制度；④经常详细的成本控制报告制度以及严格的监督管理制度。（二）差别化战略92 1．战略基本特征：企业通过树立别具一格的形象来吸引广大顾客，建立市场竞争优势。差别化可分为产品差别化和市场差别化两种，前者是产品本身和定位上的与众不同，后者主要是在广告、促销、渠道等方面的变革。2．差别化战略差别的来源和实现措施实现差异化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性。制定差异化战略首先要识别差别化的来源，再采取相应的战略措施，这些差别来源和相应措施可以概括如下表：3．异别化战略的适用时机一般来说，差别化战略在下列情况下最有效：（1）可以有很多的途径创造公司的产品和竞争对手的产品之间的差异，而且购买者认为这些新差异有价值。（2）对产品的需求和使用多种多样。（3）采用类似差别化途径的竞争对手很少。（4）技术变革很快，市场上竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。4．差异化战略的优势差异化战略可以有效地防御市场各种竞争力量。如果差别化能够提高购买者对公司品牌的忠诚度，从而使他们更愿意在得到公司的产品或服务时多支付一点（也许更多），那么，在这种情况下公司的差别化实际上就为公司提供了一个防御竞争对手战略的缓冲区。具体来说，差别化战略具有如下优势：（1）较高的边际利润，包括行业平均利润和由差别化形成的特殊利润；（2）差别化可以降低顾客对价格的敏感性；（3）企业可以通过开发系列产品来延伸差别化；（4）形成较高的追随障碍；（5）可以形成顾客忠诚。5．差别化战略的劣势分析差别化战略也有明显的劣势，主要表现在以下方面：（1）实行低成本的竞争对手与实行差异化的公司之间的成本差距过大，以至于差异化不再能笼络住顾客。在这种情况下，买方会舍弃由差别化公司提供的某些特性、服务或形象以节省大笔开支。（2）顾客需要的差异程度下降。（3）模仿使已建立的差别缩小，随着产业的成熟，往往会发生这种情况。值得一提的是，任何有效的差别化因素往往都会吸引模仿者，正如低成本战略那样，也要保证歧异的持久性。因此，通过差别化建立竞争优势，公司必须找出独特的成就源泉，从而使竞争对手克服起来很困难。（4）差异化的基础在购买者看来并不能够降低他们的成本或者提高他们的收益。6．差别化战略的实施条件：（1）基本技能和资源要求：①强大的生产营销能力；②高超的产品加工能力；③很强的基础研究与设计能力；④对创造性的鉴别能力；⑤在质量或技术上领先的公司声誉；⑦得到销售渠道的高度合作。⑥在产业中有悠久的传统或具有从其他业务中得到的独特技能组合。（2）基本组织要求：①研究与开发、产品开发和市场营销部门之间的密切协作；②重视主观评价和激励，而不是定量指标；③有轻松愉快的气氛，以吸引高技能工人、科学家和创造性人才，特别是一些有独特个性的偏才、怪才和奇才。7．差别化战略实施误区：92 （1）无意义的差别化。差别化必须对消费者有实际的价值，无论这种价值是实际功效方面的还是心理利益方面的，都必须要实际存在，而不是仅仅为了差别化而差别化。（2）过分差别化。过分的差别化意味着只有非常极端的消费者才能认同，这样企业无异于把自己与广大的普通消费者分隔开来。（3）溢价过高。每一项差别化价值几何，自己愿意为此付出多少高价，消费者心中有数，溢价太高，超出了消费者心理承受点，差别化得不到市场认同，当然不但无法形成优势，甚至可能成为负担。（4）忽略信号价值。只专注于设计创造差别化，而忽略了如何向消费者传递差别化信号，导致消费者难以辨别与理解差别化。（三）目标集聚战略1．战略特征：主营某个特殊顾客群、某个产品线的一个细分区段或某一地区市场等特定细分市场，并量体裁衣使战略为他们服务而不是为其他细分市场服务，致力于寻求其目标市场上的竞争优势，而不是全部市场。目标集聚战略具体形式有许多，但是基本形式只有两种：成本集聚战略和差异集聚战略。前者以寻求目标市场的成本优势为主，后者则是集中追求目标市场上的差异优势。目标集聚战略的这两种形式都以目标市场与产业内其他细分市场的歧异为基础。2．目标集聚战略的适用时机目标集聚战略在以下时机最适用采用：（1）目标市场有足够的市场容量，为其服务有一定的营业额，能够获得利润；（2）目标市场有足够的成长潜力或发展前途；（3）目标市场对大企业目前还不具备太大吸引力，还没有或很少竞争厂商尤其是实力强大的竞争者；（4）企业具备为该细分市场提供服务所必要的资源和能力；（5）企业既有的信誉足以防御和对抗竞争者，在大企业进攻时能站稳脚跟。（6）定位于多细分市场的竞争厂家很难满足目标市场的专业化或特殊需求，或者如果要满足这个市场的专业化需求代价往往非常昂贵。3．目标集聚战略的优势集中往往意味着局部优势。企业目标集中意味着在目标市场上它对于竞争对手要么处于低成本地位，要么具有更高的产品差异化优势，或者二者兼有。一般说来，在这种情况下，竞争对手很难在目标市场上与之抗衡。目标集聚战略企业拥有的服务于该细分市场的独特优势使得进入障碍加大，可以有效阻止许多潜在的加入者，这种独特优势也是替代品生产者必须克服的一个障碍，同时在与客户谈判中，这种优势也可以使企业占据主动。4．目标集聚战略的风险：（1）大范围提供服务的竞争对手与目标集聚公司间的成本差距变小，从而使针对一个狭窄目标市场的服务丧失成本优势或使目标集聚战略产生的歧异优势被抵消。（2）战略目标市场与整体市场之间对所期待的产品或服务的差距缩小。小市场上购买者的偏好和需求可能会转向大众购买者所喜好的属性。购买者细分市场之间差异的减弱会降低进入目标小市场的进入壁垒，会为竞争对手争取聚焦厂商的客户打开方便之门。（3）聚焦厂商所聚焦的细分市场非常具有吸引力，以至于各个竞争厂商蜂拥而入，瓜分细分市场的利润。（4）竞争对手在战略目标市场中也找到细分市场，因而使目标集聚公司显得不够集聚。（四）企业战略选择注意事项迈克尔·波特教授认为企业在制定战略过程中必须做好两个方面的工作：一是企业所处行业竞争结构的分析；二是企业所在行业内的相对竞争地位分析。波特教授行业竞争结构主要包括六个方面：（1）现有竞争对手之间的竞争强度，（2）潜在的加入者可能形成的威胁，（3）与供应商的讨价还价能力的对比，（4）与顾客讨价还价能力的比较，（5）与替代品、互补品之间的竞合关系，（6）其他利益相关者如金融结构、社区、行业工会等组织之间的相互影响。企业在行业中的地位主要取决于企业的市场占有率、价格、质量、品牌、企业形象等方面的竞争力大小。这两大方面的结合是企业制定战略时应该特别重视的因素。①企业在选择竞争战略时还应注意以下几个方面：1．企业所处的生产力与科技发展状况：当经济高度发达时，一方面由于企业之间的激烈竞争，另一方面由于居民收入提高，成本领先战略的优势就会减弱，此时92 差别化战略更容易生效。相反在经济较落后的状况下，实施成本领先战略就大有可为。2．企业自身的生产与行销能力：一般来说，规模较小的企业生产与行销能力比较薄弱，应选择目标集中化的竞争战略，以便集中优势力量于某一特定顾客群、特定地区或市场。如果企业的生产能力较强而行销能力较差，成本领先战略可优先考虑；反之则差别化战略比较妥当。如果企业的生产与行销能力都很强，那么其选择余地就很大。3．企业产品的市场生命周期：在产品投入期或成长期，企业为了抢占市场，防止潜在加入者的进入，可采用成本领先战略，使企业处于低成本、高市场占有率、高收益和更新设备投资四者良性循环中。一旦产品进入成熟期或衰退期，由于消费者需求呈现多样化、复杂化与个性化，此时企业应改用差异化和集中化战略以适应形势的发展。4．企业产品类别：通常不同的产品需求对价格、质量、服务等方面的敏感各不相同。（1）资本品与消费品。资本品大多是标准化产品，如钢材、标准机械等，在保证基本质量的前提下，价格在竞争中占据主导地位，因而企业应采取成本领先战略，但对资本品的专用机械类，由于售后服务非常重要，所以企业应采用差异化战略。消费品是非专家购买，绝大多数消费者是否购买都依靠广告宣传、产品包装及价格等确定，所以对生产消费品的企业，应尽量在服务和市场行销管理方面差异化。（2）日用品与耐用消费品。日用品由于人们几乎每天都消费，比较注重价格，反复少量购买，因此企业应采取成本领先战略；耐用品是一次购买，质量与售后服务消费者非常看重，差异化战略较为适合。三、资源、能力、优势与竞争战略的关系4、选择一个更好地利用企业能力的战略，以适应外部的机会战略3、正确评估企业在现在和潜在资源和能力基础上的独特的、可持续性的竞争优势竞争优势5、真正认识存在着的资源缺口，继续投入以加强未来竞争所需的资源2、认识企业的能力，认识怎样做才使企业在竞争中更具效力。并将各项资源更好的融入到企业的能力之中能力1、识别企业的资源，即发现与竞争对手相比的强项和弱项，发现更佳资源组合的机会资源练习思考题：1．案例分析题：分析下面案例并回答后面的问题。92 近年来，举办奥运会已成为许多国家和城市展示自身和获得盈利的重要活动，所以对奥运会举办权的争夺越来越激烈，而是上世纪80年代初以前，举办奥运会一直是亏本的“买卖”。1972年第20届慕尼黑奥运会欠下的债务足足还了十几年，1976年蒙特利尔奥运会亏损10个亿，为此，蒙特利尔市还专门征收一项奥运税。1978年11月，美国洛杉矶获得了第23届奥运会举办权，鉴于前面几届奥运会亏损严重之事实，洛杉矶市政府决定不拔一分钱，完全由商业运作举办23届奥运会，并公开招聘奥委会主席，虽然困难重重，但还是有很多人愿意迎接这个挑战，结果在众多的应征者中，彼得·维克多·尤伯罗斯当选。尤伯罗斯一上任，仔细分析前几届奥运会举办亏损的原因，他发现主要一条是因为资金筹集方式有问题，以至于获得的资金数量很小，比如，企业赞助是奥运会重要的资金来源，以前的举办者为了争取更多的赞助者，一般都不限定赞助数目，结果是奥委会成员四处游说，虽然得到了众多企业的赞助，但每家企业赞助很少，总赞助额也就不多。象1980年的莫斯科奥运会，一共有381家赞助商，其总赞助额才900万美元。尤伯罗斯觉得关键是没有充分利用奥运会是世界注目的盛会，每个企业都想在这个盛会上出风头，以扩大自身影响。因此，尤伯罗斯决定挑起企业之间的竞争，自己好从中渔利。一、规定赞助商数量和赞助最低金额。尤伯罗斯一反常规，他规定本届奥运会只接受30家企业的赞助，而且每个行业只接受一家企业的赞助，每家赞助额起点为400万美元。可口可乐与百事可乐是死对头，1980年的莫斯科奥运会上，百事可乐大出风头，销售额直线上升，使得可口可乐这个世界饮料业老大不仅脸上无光，而且丢掉了许多市场，这一次他们不再与百事可乐打“拉锯战”，一出手就是1300万美元，不给对手还手的机会。柯达与富士是世界感光胶片业的两大巨擎。柯达自恃是世界第一，又是美国企业，奥运会是在自己家门口举办，因而，感光胶片业的赞助商是非我莫属了。他们嫌400万美元太高，推三阻四想少给一点，此时日本富士公司乘虚而入，他们马上送上700万美元的赞助费，结果在1984年的奥运会上，富士胶卷成为唯一指定胶卷，不仅全面登陆美国市场，而且名扬四海。柯达在全世界瞩目的奥运会上暗淡无光，丢城失地，董事会迁怒于广告部经理，打发其回家。鉴于教训，通用汽车公司、福特公司、丰田汽车公司在竞争汽车行业这一唯一赞助名额时既大刀阔斧又小心翼翼，不断加码，最后，通用公司加到1700万美金才获得了胜利。二、搞全方位竞争，让一切对奥运会感兴趣的人都掏出点钱来。首先是公开拍卖火炬接力赛权力。每一公里3000美元，不管你是总统还是乞丐，只要出3000美元，就可以在万众瞩目的奥运火炬跑中手持火炬跑上1000米。设立“赞助人计划票”，无论是高官还是平民，只要肯出2。5为美元，就保证你在奥运会期间每天享有两个最好的座位；进行奥运村经营权拍卖，尤伯罗斯允许50家企业进入奥运村做生意，每家交费50万美元，结果包括废品收购公司在内众多企业前来竞争，三、电视、广播转播权拍卖。尤伯罗斯把奥运会的电视、广播转播权作为专利进行公开拍卖，并游说美国广播公司（ABC）和全国广播公司（NBC）相互竞争，结果电视、广播转播权获得了创纪录的3．5亿美元。尤伯罗斯通过赞助商的竞争，获得了3.85亿美元赞助，电视、广播转播权拍卖得到3．5亿，加上火炬跑、奥运村生意入场费、门票收入、奥运会纪念品销售等方面收入，加之充分利用洛杉矶多家大学现成而完善的体育比赛设施和广泛招募奥运会志愿人员等节流措施，结果23届奥运会不但没有亏损，反而盈利1.25亿美元。请结合以上案例，请分析企业资源、能力、优势与竞争战略之间的关系。2．如何理解企业核心竞争能力，企业核心竞争能力一般表现在哪些方面？3．什么是企业竞争优势，企业应该如何培育自己的竞争优势？深入阅读：1．陈政立著：《如何实现企业资源增值》，北京，经济管理出版社，2002年1月第1版2．韩中和：《企业竞争力——理论与案例分析》，上海，复旦大学出版社，2000年第1版92 3．（美）迈克尔·波特著，陈小悦译：《竞争战略》，北京，华夏出版社，1997年1月第1版4．（美）迈克尔·波特著，陈小悦译：《竞争优势》，北京，华夏出版社，1997年1月第1版5．季先如著：《谋求竞争优势》，北京，经济管理出版社，2000年2月第1版第二章企业资源发展策划简介基本要求：1．了解并掌握企业资源评估分析的各种指标与工具；2．理解和掌握企业营销能力、组织能力以及核心能力评估的工具与指标3．深入理解策划的涵义以及策划与相关概念联系与区别4．全面了解企业策略规划的内容、程序；5．理解掌握企业资源发展策划的涵义、程序与基本模式。重点掌握：1、企业资源评估分析的各种指标与工具；2、企业策略规划的内容、程序；3、企业资源发展策划的涵义、程序与基本模式。教学时数：3学时第一节企业资源、能力与优势的自我评估分析企业战略是依据企业自身拥有的资源勾画出来的未来发展方向，包括现有资源的配置与未来努力方向等方面。企业经营策划的首要任务就是制定出合适的竞争战略。对于制定竞争战略的考虑因素，世界著名战略学家迈克尔·波特教授认为主要有两个方面：一是企业所处行业竞争结构；二是企业在行业内的相对竞争地位。虽然波特教授首先强调的是对企业所处行业竞争结构的分析以选择利润潜力比较大的行业，但是他也没有否认基于企业资源、能力与优势而形成的企业在行业中的竞争地位对企业竞争战略选择的重要性。而上世纪80、90年代兴起的战略资源学派更是把如何培育独特的战略资源，以及最大限度地优化配置这种战略资源的能力作为企业战略制定的最主要内容。由此可见，企业资源、能力与以此为基础的竞争优势是企业制定战略时的重要参考因素。因此，企业在制定与选择其经营战略时首先就应该对自身的资源、能力与优势进行一番全面、客观的分析评估。一、企业财务分析（一）收益性指标分析收益性指标，目的在于观察企业一定时期内的收益及获利能力。1．资产报酬率，主要用来衡量企业获取利润的能力，反映企业总资产的利用效果，是企业收益与平均资产总额之比，也是资产周转率与销售收益率的乘积。计算资产报酬率时，应排除由于资本来源不同（举债或者自有资本）的影响，选用未扣除利息费用和所得税的收益数据。其计算公式为：资产报酬率=资产周转率×销售收益率2．所有者权益报酬率，是反映所有者权益所带来的回报，是税后净利润与所有者权益之比，其公式如下：所有者权益报酬率=92 3．销售利税率，是税前利润总额与净销售收入之比，用来衡量企业销售收入的收益水平。其计算公式如下：销售利税率=4．成本费用利润率，是收益总额与成本费用之比，反应了企业为取得利润所付出的代价。计算公式如下：成本费用利润率=此外，还有总资本利润率、产值利润率、资金利润率等指标也有很大的评估价值。（二）安全性指标1．流动比率：流动比率是流动资产与流动负债之间的比例数据。其计算公式为：流动比率=这里所说的流动资产是指在一年或长于一年的一个营业周期内变现或运用的资产，主要包括现金、短期投资、应收及预付账款和存货。流动负债是指在一年内或长于一年的一个营业周期内偿还的债务，主要有短期借款、应付及预收款、应付票据、应交税金、应交利润、应付股利以及短期内到期的长期负债。从以上分析可知，流动资产是短期内能变现的资产，而流动负债则是在短期内需要用现金偿还的各种债务。流动资产与流动负债对比，说明的是企业能在短期内转化成现金的资产对需要在短期内偿还的负债的一种保障程度，能比较好地反映企业的短期偿还债务的能力。一般说来，流动比率等于2时较佳，流动比率太低，表明企业缺乏短期偿债能力，反之虽然能说明企业偿债能力强，但也表明企业的现金、存货等流动资产有闲置或流动负债利用不足。2．速动比率：速动比率是由速动资产与流动负债对比所确定的比率。其计算公式为：速动比率=公式中速动资产是指能迅速转化成现金的资产，主要是现金、短期投资、应收预付款项等。在企业的流动资产中，存货的变现能力最差，所以，当企业流动资产变现时，存货就很可能产生损失，用流动比率来反映偿债能力有时会出现失误。速动比率由于在计算时不包含存货，能比流动比率更好地反映企业的短期偿债能力。习惯上，速动比率为1时比较理想，当然也要结合具体的行业和企业进行分析。3．现金比率：现金比率是可立即动用的资金与流动负债之间的比例。其计算公式如下：现金比率=公式中可立即动用的资金主要包括库存现金和银行活期存款，如果企业持有的短期有价证券变现能力非常强，也可看作是可立即动用的现金。现金比率是对短期偿债能力要求最高的指标，主要适用于那些应收账款和存货的变现能力都存在问题的企业。这一指标越高，说明企业短期偿债能力越强。4．现金净流量比率：是现金净流量与流动负债进行对比所确定的比率，反映企业用每年的现金净流量偿还到期债务的能力。其计算公式为：92 现金净流量比率=现金净流量是企业年度内现金流入量扣除现金流出量的余额，可通过企业现金流量表获得。现金净流量比率指标越高，说明企业支付当期债务的能力越强，企业财务状况越好，反之，则说明企业支付当期债务能力不足。上述四个指标主要是反映企业短期偿债能力的指标，在进行运用时，应注意以下几点：一是这几个指标各有侧重，在分析时要结合使用，以便准确全面地做出判断；二是上述指标分母都是流动负债，没考虑长期负债，如果企业有一年内到期的长期负债，则应看作是流动负债；三是一些财务报表中可能没有列出的因素如企业借款能力、准备出售长期资产等，也会影响到企业短期偿债能力，在分析时也应认真加以考虑。5．资产负债率：又称为负债比率或负债对资产的比率，是企业的负债总额与资产总额进行对比所确定的比率。计算公式如下：资产负债率=企业的资产总额反映了企业全部资产数量，资产负债率说明的是企业全部资产中有多大比例是通过借债而来的，因此这一比率能反映资产对负债的保障程度。6．所有者（股东）权益比率：是股东权益与资产总额之比，反映了企业资产中有多少是所有者投入的资产。它与资产负债率之和等于1，所有者（股东）权益越大，资产负债率越小，财务风险就越小。其计算公式如下：所有者（股东）权益比率=7．利息保障倍数，是企业收益与利息费用之比，反映了企业用经营所得来偿付借债利息的能力。如果比率低于1，说明企业经营所得还不足以偿付借债利息，因此，该比率至少要大于1。比率越高，说明按时按量支付利息就越有保障。其计算公式为：利息保障倍数=8．固定费用周转倍数：是企业的盈利相当于其固定费用的倍数。计算公司为：固定费用周转倍数=公式中的利息费用与租金都在税前支付，而优先股股利必须在税后利润中支付，故后者应除以（1—所得税税率）。固定费用周转倍数反映了企业盈利支付固定费用的能力，这一指标越高说明企业支付固定费用的能力越强。（三）流动性指标分析流动性指标主要目的在于观察企业在一定时期内资金周转状况，掌握企业资金的运营效率。常用的指标有：1．总资产周转率、固定资产周转率、流动资产周转率：这三者分别是销售收入与平均资产总额、平均固定资产净值、平均流动资产总额之比，分别反映了企业全部资产、固定资产和流动资产的使用效率，比率越高，说明资产利用率越高，获利能力越强。计算公式分别是92 总资产周转率=固定资产周转率=流动资产周转率=2．应收账款周转率：是销售收入与平均应收账款之比，反映了年内应收账款转为现金的平均次数，用以评价应收账款变现速度和管理效率。比率越高，说明企业催收账款的速度越高，坏账损失的可能性就越小。其计算公式为：应收账款周转率=平均应收账款=3．存货周转率：是销售成本与平均存货之比，反映存货变现速度和流动性。周转率越高，说明企业投入存货至销售收回的平均期间越短，资金回收越快，效率越高。其计算公式为：存货周转率=平均存货=（四）成长性指标分析成长性指标目的在于观察企业在一定时期内的经营能力的发展变化趋势，一个企业即使收益性高，但如果成长性不好，也就表明其未来的盈利会下降。因此以发展的眼光来看企业，动态地分析企业财务资料，对企业明确自身资源、能力状况非常必要。资料指标主要有销售收入增长率、产值增长率、人员增长率、资本增长率、利润增长率、固定资产增长率、成本降低率等。这类指标计算比较简单，分别把前期数据作分母，本期指标作分子即可求出。（五）生产性指标分析生产性指标，目的在于了解一定时期内企业的生产经营能力、水平和成果的分配。常用指标有全员劳动生产率、劳动准备率、人均工资、人均利润、人均销售收入、人均总资产等。把以上五方面的分析指标画成图，恰似雷达形状，所以称为雷达图。通过雷达图，我们可以清楚直观地了解企业财务以及经营方面的优劣势。图中，最小的圆圈代表同行平均水平的一半或最低水平；中间的圆圈代表同行业的平均水平，又称为标准线；最大圆圈代表同行业先进水平或平均水平的1.5倍。五个扇形区分别代表收益性、安全性、流动性、成长性和生产性指标区域。从圆心开始的放射线则是企业各类主要财务指标线名称及标度。各类主要财务指标值的连线所形成的多边形代表了企业的现实财务状况。92 图2—1企业财务状况分析雷达图注：收益性：资产报酬率；所有者权益报酬率；销售利税率；成本费用率安全性：流动比率；速动比率；资产负债率；所有者权益比率；利息保障倍数流动性：总资产周转率；应收账款周转率；存货周转率成长率：销售收入增长率；产值增长率生产性：全员劳动生产率；劳动装备率从图中可以看出，当指标值处于标准线以内时，说明该指标低于同行业水平，需要加以改进；若接近最小圆圈或处于其内，更说明企业该指标极差，是企业经营的危险标志；如果处于标准线外侧，说明该指标属于较理想状态，是企业的优势之所在。当然，并不是所有的指标都处于标准线外侧就是最好，还要作具体分析。二、企业营销能力分析企业营销能力可以理解为产品竞争能力与销售活动能力的有机结合，这两种能力相互联系，相互影响，在一定的市场环境下共同决定着企业经营成果的优劣，影响着企业存亡兴衰。因此，营销能力分析通常都离不开这两种能力的分析评估。（一）产品竞争能力我们要通过对当前销售的多种产品进行市场地位、收益性、成长性、竞争性、结构性等方面的分析评估，真实地了解产品所具有的市场竞争能力。1．分析产品的市场地位，不仅要定性地分析其知名度，更重要的是定量测评市场占有率和市场覆盖率。2．分析产品的收益性，主要是对各种产品销售额、利润贡献度和量本利进行分析比较，从而发现高收益产品（表2—1）。例如，对某企业A、B、C三种产品的收益性分析后，发现B的收益最高，而C则最低，贡献为负，则C应予以淘汰。表2—1产品收益性产品销售收入边际利润固定费用利润利润率%A1000200150505B80024012012015C500-2080-100-20合计23004203507033．分析产品的成长性，要把产品近几年的销售指标92 进行纵向比较，通常着重分析其销售增长率和市场扩大率。4．分析产品的竞争性，就是分析相对于其他竞争产品来说在质量、外观、包装、品牌、价格、服务等方面所具有的优越性，通常采用加法评分法。其步骤是：选择几个竞争产品，组成能客观评价的、有一定代表性的评比人员，确定评比项目，规定各项目的评分标准，绘制评比表，评比人员独立公正地逐项打分并填表格，最后根据评分结果研究本企业产品的竞争性。比如从下表2—2中，我们就可以判明，在A、B、C三种产品中，B产品竞争性最高，A产品次之，而C产品最差。5．分析产品的结构性，目的是从系列产品中找出优势产品、重点产品，通常采用GE九方格理论和三维产品组合分析法等，这两种分析法的具体分析步骤可参阅本书第六章第一节《资源集中》。6．产品的综合评价。在对产品进行市场地位、收益性、成长性、竞争性、结构性等方面的分析评估后，需要对产品进行综合评价，可以采用加权平均法：首先在全面考虑产品特点、市场环境等因素基础上，对市场地位、收益性、成长性、竞争性、结构性这五个方面各确定一个权数，注意每一个权数在0.0—1.0之间，且五个权数之和等于1；然后对产品市场地位、收益性、成长性、竞争性、结构性五个方面的指标评分，可进行五级评分法，最高为5，最差为0；在前面两项完毕后，把每一项的权数和评分相乘并且加总就得到了该产品的综合评分。综合评分在2.5以上表示产品竞争力强，反之则弱，得分越高竞争力越强，反之亦然。三、企业核心能力分析从企业核心能力的发展过程来看就如同一棵大树，扎根于科学技术的土壤，并从中吸收养分长成树干、枝叶、开花结果，其果实就是企业的产品。这些产品在市场上又带回各种信息反馈给树根，使之更好地去选择、吸收新的营养。由此可见，企业核心能力内部构成可分为三个部分：1．吸收能力，即善于捕捉和吸收各种先进技术、信息的能力；2．开发与合成能力，即善于把捕捉到吸收到的技术与信息整合成某一领域超然于竞争对手之上的独特竞争实力的能力；3．延展能力，即运用所拥有的独特竞争实力开发出核心产品并且能最大限度地延伸到多个市场领域的能力。核心能力指标体系由三个层面构成：市场层面、技术层面和管理层面。（1）市场层面市场层面分析的内容包括核心业务（主营领域）和核心产品（主要产品）。说明核心业务的指标有：①主营领域的明确程度；②主营领域收益占总收入的份额；③主营领域的市场前景；④企业在主营领域中的市场地位。核心产品的指标体系有：①核心产品的明确程度；②核心产品的市场占有率；③宣传效果；④销售收入增长程度；⑤核心产品优势地位的稳固性；⑥核心产品的市场前景。（2）技术层面技术层面分析的内容包括：吸收能力、开发与合作能力、延展能力三个部分。分析评价吸收能力的指标有体系：①信息系统先进有效程度；②获取信息渠道的广泛性有效性；③技术信息动态追踪效果；④信息分析与处理效率；⑤对新技术吸收的转化率。开发与合成能力评价指标体系有：①技术管理人员占职工比例；②年研发费用投入量；③高级技术人才占技术人员比率；④年科研立项数；⑤基于核心技术的专利数；⑥核心技术的独特性；⑦核心技术的领先程度；⑧生产工艺技术先进性；⑨基于核心技术的新产品开发数等。延展能力指标体系主要有：①核心技术发展前景；②核心产品的差异性；③与目标市场相关的营销资源的积累；④核心产品延伸领域的市场增长率；⑤核心能力延伸领域数。（3）管理层面92 管理层面分析主要内容有现有核心能力的保护与发展、高级领导的素质与能力以及新核心能力的设想与构建三个方面。现有核心能力的保护与发展体系有：①围绕核心能力培训体系的有效性；②核心技术保密的有效性；③企业凝聚力；④高层领导关注市场及其变化趋势的程度；⑤核心技术产品开发激励机制的有效性；⑥现有核心能力发展长远规划的有效性；⑦核心能力定期评价与分析体制健全性。高层领导的素质与能力指标体系有：①主要高层领导的文化水平程度；②企业对外环境的适应性；③技术开发力量的储备水平；④新核心能力构建的长远规划有效性；⑤新核心能力构建阶段成果显著性。第二节企业资源发展策划概述一、策划简介（一）策划基本涵义美国哈佛企业管理丛书编纂委员会对策划所下的定义较为综合全面。策划就是一种程序，在本质上是一种运用脑力的理性行为，基本上所有策划都是关于未来事物，也就是说，策划是针对未来要发生的事作当前的决策。换句话说，策划就是找出事物因果关系，衡量未来可采取之途径，作当前策划之依据，亦即策划是预先决定做什么、何时做、如何做、谁来做。策划如同一座桥，它连接着我们目前之地与未来我们要往之处。策划的步骤是以假定目标为起点，然后制订出策略、政策、以及详细内部作业计划，以求目标顺利达成，最后还包括成效评估和反馈，然后返回到起点，重新循环。（二）策划的基本要素策划是一项综合的系统工程，其基本要素包括目标、资源与策略三大项。1．目标——策划的起点按照哈佛企业管理丛书编纂委员会的理解，策划是联结我们目前之地与我们要往之处的桥梁，要往之处就是策划的目标，也就是策划所希望达到的预期效果。对策划的目标我们可以进行一定的分类，从目标的高低层次上分，目标可分为总目标和分目标；就策划实施主体来说，目标可分为团体目标和个人目标。目标对策划重要性不言而喻：（1）规定策划涉及范围的定向作用；（2）集中策划灵感的凝集作用；（3）激励人们行动的作用；（4）控制策划实施的标准作用；（5）对策划成败得失的考核作用。2．资源——策划的出发点所谓巧妇难为无米之炊，任何策划都必须在一定资源的基础上进行，资源就相当于我们目前所在之地。正如前面所讲，资源包括人、财、物、时空、信息等多个方面，策划就是对这些资源的综合地有创意地运用，使其发挥良好的效果，以顺利达到目的的过程。3．策略——策划的核心相对于策划中的目标与资源来说，我们可以对策略理解为：在特定的环境条件和资源条件下，沿目标方向放大资源效力的智慧操作方式。根据以上理解，我们可以明确：首先，策略是一种操作方式，是指导和引领活动的有结构的使用资源的计划路径与行为指针。其次，策略是富有创意的操作方式。策略不是平常的操作方式，而是富含智慧的操作方式，是策划者高度创造性思维活动的结晶。策略的智慧特征，具体体现为杰出的差别化与良好的效用价值，即这种智慧的操作方式既是与众不同的，同时又是效果超群的。最后，策略是目标导向的。策略所引导的操作，是以实现目标为基础的，目标的设计、评价与控制是策略规划工作中一个不可分离的有机组成部分。二、企业策略规划92 策划是现代社会一个非常普遍的社会现象，根据不同的分类标准，我们可以把策划分为许多类别，如按策划主体的不同，策划可以分为个人策划、组织策划、国家策划等，其中组织策划包括了企业策划；按策划内容不同，策划又可分为经济策划、文化策划、军事策划、外交策划等。企业作为现代社会经济生产的基本单元，企业策划是整个策划王国中极为重要的部分。（一）企业策略规划的基础内容企业策略规划结构大致包括如下基本环节：1．市场研究:市场研究以观察法、抽样调查法、实验法等方法为研究工具，为企业策略规划的各个方面提供必不可少的信息支持。2．企业战略规划:企业战略规划通过对战略环境、战略目标、战略对策、战略重点、战略项目等方面的研究，为企业整体的长远发展做出系统的安排和设定。3．项目策略规划:是对企业的战略经营项目进行策略设计、策略评价和策略控制。4．资源发展策略规划:是从满足项目经营和企业战略规划资源要求的角度，对项目和战略所需的人力、物力、财力、信息、技术等资源进行整合的发展。5．市场实验:主要通过实验法（包括准实验方法），研究产品对市场需求的适合性，研究各种可能的市场策略对目标市场的作用。6．市场发展策略规划:是针对具体项目产品的市场导入、市场成长、利润收割与市场撤离，进行策略设计、策略评价和策略控制。7．广告策略规划、公关策略规划、促销策略规划:都是为项目产品的市场发展服务的。必须按市场发展所要求的市场工具组合结构，整合协同这三种主要的市场工具。三、企业资源发展策划企业战略以企业资源为基础，勾画出企业未来发展方向和美好蓝图，但是资源的稀缺性使得企业在制定与实施战略时面临资源不足的境况，为此，企业经营策划者首先就要进行企业资源发展壮大的策略规划。（一）企业资源发展策划理解企业资源发展策划是针对企业长远的战略规划和项目实施对资源要求所进行的策略规划活动。这种活动以满足企业战略或项目对资源的要求为基本目标，通过策略设计、策略评估与选择等各个环节的活动以实现目标的整个过程。企业资源发展策划的基本目标是满足企业战略规划和项目经营对资源的要求，资源不足，企业战略规划就是一纸空文，同样项目也是空中楼阁，但是企业资源也并非越多越好，因为资源有其成本因素，比如人力资源，人既是生产者，也是消费者，更多的人力资源会造成浪费，同时加重企业工资的支出，其他资源也是如此，太多的物资设备需要管理费用，信息过多难以处理，资金过剩一方面要支出成本，同时说明企业投资能力欠缺。（三）企业资源发展策划的基本模式企业资源发展策划的基本模式主要有三种，一是单项资源的累积式发展；二是企业内部资源的整合；三是市场资源的利用。1．单项资源的累积式发展企业单项资源的累积式发展就是通过增加内部单项资源的数量或者提高其质量与效能来达到资源发展，效力放大，满足需要的目的。具体来说单项资源的累积式发展方式有：（1）人力资源的发展。企业人力资源的发展着重在四个方面：一是进行人力资源规划，作到人力资源既能满足企业经营之需要，又不人浮于事；二是人力资源量的增加，通过招聘正式员工、聘用临时工或者返聘退休员工、借用社会智力资源等策略来满足人力资源量方面的需求；三是人力资源质的提高，用培训、交流、进修等方法提高企业员工的水平；四是人力资源效能的充分发挥，以激励的方式让员工的潜能充分发挥出来，这也是人力资源发展的重要措施。（2）信息资源的发展。企业信息资源的发展策划包括以下几个方面的事务：①信息资源规划；②信息资源的搜集；③对信息的深入分析；④对利信息资源的充分运用。（3）品牌资源的发展。品牌资源的发展壮大包括两个方面：一是品牌资源的建立；二是品牌资源的延伸与提升。92 （4）文化资源的发展。企业文化资源的发展着重在于企业文化的建设与运用两个方面。（5）技术资源的发展。技术资源的发展策划包括：确定企业技术发展战略；制定并实施企业技术发展的策略。2．企业内部资源的整合企业内部资源的整合可以从以下几方面着手：（1）进行管理创新。管理创新包括健全企业管理制度，完善企业管理组织以及提高管理策略。（2）企业资源的集中。集中可以创造优势，资源的集中主要从三方面进行：一是集中于利润最大化的产品——市场，二是集中于成功关键因素，最后是把资源集中到相对优势点。（3）企业横向战略。企业通过实施多元化战略，避免鸡蛋都放在一个篮子里，以扩大利润点，分散风险。（4）发挥业务关联。企业在不同业务单元间寻求和利用关联，是发挥与放大资源、能力与优势的重要措施。企业间业务关联主要有有形关联、无形关联和竞争者关联三大类，其中有形关联又包含了生产关联、市场关联、采购关联、技术关联和基本结构关联五种具体形式。（5）企业重组策划。企业重组是指企业内部各类资源要素整合带来的企业组织结构、财产结构，以及资金结构等方面的变化和优化。企业重组是资源要素再组合的一种手段和有效途径，它使生产要素从原有企业中获得释放并进行重新整合，实现资源的优化配置和持续竞争优势的获得这样的最终目的。3．市场资源的利用（1）客户资源的培育与发展。客户是指购买或接受企业产品或服务的个人及组织，是企业最宝贵的资源与财富。发展客户资源，必须首先树立“客户至上”，以客户满意为中心的经营理念；其次，要对客户资源进行挖掘、分析和选择；在此基础上通过提升客户价值、保留客户、CRM系统的建立和实施各种关系营销等策略来发展客户资源。（2）实行并购策略。并购是指一家企业以现金、证券或其他形式购买取得其他企业的全部或者部分的资产或产权，从而控制或者影响被并购的企业，增强企业的竞争优势，实现企业的战略目标的过程。并购能够促进企业有效生产要素发生转移、置换、整合、融合，实现企业有效生产力的改善与提高。（3）进行战略联盟。战略联盟一般是指两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业（或特定事业部门），为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种契约而结成的优势互补、风险共担、要素双向或多向流动的战略伙伴关系或松散型网络组织。通过实施战略联盟策略，企业可以获得这几方面的优势：提升企业的竞争力、降低经营风险、实现规模经济和生产合理化以及交换互补性技术和专利。（4）企业筹资策划。企业筹资是指根据企业当前生产经营或长远发展之需要，通过各种方式从外部有关单位或个人以及从公司内部筹措资金的活动。企业经营往往存在资金不足的情况，象丰田公司那样基本不借债经营的企业少之又少，对大多数企业来说，筹资策划是一个典型的借鸡生蛋的利用市场资源的策略。（5）运势经营策划。所谓运势经营策划，就是主动利用企业内外客观条件或以主观努力造成某种有利之势来树立企业竞争优势并获取胜利的经营策划思路，企业运势经营策划主要包括适势、用势、借势以及对势的转化与控制几个方面。（6）连锁经营策划。连锁经营是指企业采用标准化技术、信息化管理和多店铺扩张方式，通过采购、生产、流通、销售、回收等，使整个业务流程一气呵成，以便正确预测市场需求、缩短交货日期、减少库存积压、集中生产和销售商品的一种创新性经营模式，一句话，连锁经营的实质，就是通过事业共同化而达到共享规模利益。连锁经营策划能为企业实现资源的优化配置、迅速提高市场占有率、强化企业形象、提高竞争实力进而提高经济效益等方面的利益，（7）特许经营策划。92 特许经营是指特许经营人将自己所拥有的商标（包括服务商标）、商号、产品、专利和专利技术、经营模式等以特许合同的形式授予被特许人使用，被特许人按合同规定，在特许人统一的模式下从事经营活动，并向特许人支付相应费用的一种经营交易活动。通过特许经营策略的实践，企业可以获得如下优势：①特许人可以不受资金的限制，能够迅速扩张规模；②特许人可以降低经营费用，集中精力提高企业管理水平；③加盟者增多，集中采购数量也加大，可以从供应商那里得到更多的折扣与优惠条件；④总部负责广告策划与实施，而费用由各加盟店分担，降低了总部的广告宣传成本，同时总部给予加盟店的各项援助如监察费用，可以从各加盟店的营业额中提取一定比例获得补偿，进一步降低成本；⑤受许人是加盟店的主人，更加积极肯干，有利于特许人事业的发展。（8）虚拟经营策划。虚拟经营是指企业经营者为充分发挥现有资源的作用，通过直接使用外部力量或者整合外部资源，弥补自身不足，使企业具备快速响应市场能力从而提高企业竞争力的一种经营模式。虚拟经营包括五种模式，分别是：虚拟生产、虚拟共生、战略联盟、虚拟销售网络和虚拟职能部门。练习思考题：1．何阳曾经是我国的点子大王，也是我国策划从业人员中的先行者。1993年，何阳在北京推出了力作《何阳的点子》，立即引爆点子策划咨询业的全国流行。以下是有关何阳的两则点子故事，请先仔细阅读，然后回答相关问题。爱国者导弹型台灯有一家军工企业找到何阳，要他帮忙策划一个民用产品项目，并希望最好能出口创汇。像这种军转民企业，本来产品质量不错，但因为缺乏包装与宣传而在市场竞争中处于劣势。何阳略一思索，他想起在刚刚结束不久的海湾战争中，爱国者导弹大出风头，这是一个极好的发挥题材。于是建议该厂借用这一全世界知名度极高的名称，以百分之一比例设计了一种爱国者导弹型台灯，并在上面可以插上几支导弹型的圆珠笔。这样，一件精美而有时尚风格的礼品问世了。何阳设计的产品在香港礼品博览会上，引来了无数外商的青睐，一下子获得大量定单，为企业创造了不菲的收益。修坟治洪水有一次，在广州的咨询报告会上，有人向何阳提出了这样一个问题：广东经常遭受水灾。个人在对付洪水时，不管多有钱也显得无能为力，政府拿出不少资金修水坝，但是效果也不理想。如何来解决这个问题呢？面对这个难题，何阳沉思片刻，马上给出答案：修坟。听到这两个字，全场一片寂静。何阳论述道：广东人爱修坟，但广州的土地已经不多了。很多地方出现了死人与活人争地的情况。这种封建迷信活动，虽然国家有关部门三令五申禁止，但因为传统习俗很难改变。如果允许人们在大坝上修坟，可以一举多得：既解决了人们修坟的用地问题，又可以加固水坝，同时每年汛期主要集中在五六月，而四月份的清明节，无数人不用动员就会前来整理堤坝。当然在具体实践中，可以由政府统一设计管理，并在上面划出单位面积，修坟者买下单位面积后，在不影响大坝安全及交通的情况下可任意修建……（1）什么是点子？点子有何特点？（2）点子与策划有什么区别与联系？（3）请对何阳的这两个点子谈谈你个人看法。2．分析评估企业的组织能力应从哪些方面着手？3．评估企业核心能力的指标有哪些？92 4．企业策略规划包括哪些基本环节？5．什么是企业资源发展策划？其有哪些基本模式？深入阅读：1．陈建、甘少浩著《寻求战略优势》，深圳，海天出版社，1998年12月第一版2．陈放著《策划学》，北京，中国商业出版社，1998年12月第一版3．费明胜、水家耀编著《核心能力——现代企业持续竞争的奥秘》，广州，华南理工大学出版社，2001年11月第一版4．付路阳编著《企划案》，北京，企业管理出版社，1998年3月第一版5．赵光忠编著：《核心竞争力与资源整合策划》，北京，中国经济出版社。第三章人力资源发展策划基本要求：1．把握人力资源发展策划的内容及要求；2．理解人力资源发展的各种具体策略和方法；3．掌握制定企业技术资源发展战略的分析思路；4．理解企业技术发展战略类型及战略选择；5．把握企业信息资源规划的定义、方法及基本内容；6．理解企业信息资源管理的三种基本战略；重点掌握：1、人力资源外延式发展策略；2、人力资源内涵式发展的策略与方法。教学时数：2学时一、人力资源规划人力资源规划是指企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需求提供人力资源的活动过程。（一）人力资源预测1．企业人力资源的需求预测　企业人力资源的需求预测是根据企业发展的要求，对将来某个时期内企业所需员工的数量和质量进行预测，进而确定人员补充的计划方案和实施教育培训方案。人力资源需求预测方法主要有：（1）经验预测法：经验预测法只适合于没有发生方向性变化的一定时期的企业。（2）现状规划法：现状规划法假定当前的职务设置和人员配置是恰当的，并没有职务空缺，所以不存在人员总数的扩充，人员的需求完全取决于人员的离职、退休等情况的变化。现状规划法适合于中、短期的人力资源预测。（3）模型法：模型法是通过数学模型对真实情况进行实验的一种方法。模型法首先要根据自身和同行业其它企业的相关历史数据，通过数据分析建立数学模型，然后根据模型确定一些变量（如销售额增长率）和人员数量增长率之间的关系，这样就可以通过企业未来的计划销售增长率来预测人员数量增长。模型法适合于大、中型企业的长、中期人力资源预测。（4）专家讨论法：92 （5）定员法：在实际应用中，有设备定员法、岗位定员法、比例定员法和效率定员法等几种方式。（6）自下而上法：自下而上法就是从企业组织结构底层开始的逐步预测的方法。具体方法是先确定企业组织结构中最底层的人员预测，然后将各个部门的预测层层向上汇总，最后定出企业人力资源总体预测。由于组织结构最底层的员工很难把握企业的发展战略和经营规划等，所以他们无法制定出中长期的人力资源预测。这种方法适合于短期人力资源预测。2．企业人力资源的供给预测企业人力资源的供给预测就是为满足企业对员工的需求，而对将来某个时期内，企业从其内部和外部所能得到的员工的数量和质量进行预测。人力资源供给预测一般包括以下几方面内容：（1）分析企业目前的员工状况，如企业员工的部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等，了解企业员工的现状。（2）分析目前企业员工流动的情况及其原因，预测将来员工流动的态势，以便采取相应的措施避免不必要的流动，或及时给予替补。（3）掌握企业员工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性。（4）分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）的改变和出勤率的变动对员工供给的影响。（5）掌握企业员工的供给来源和渠道。员工可以来源于企业内部（如富余员工的安排，员工潜力的发挥等），也可来自于企业外部。（二）企业人力资源的供求平衡1．人力资源供不应求时措施：（1）将符合条件而又处于相对富于状态的人调往空缺职位；（2）合并和关闭某些臃肿机构；（3）加强培训与晋升计划，在企业内部难以满足要求时，拟定外部招聘计划；（4）如果短缺现象不严重，且企业员工又愿意延长工作时间，则可以按《劳动法》规定，适当延长工作时间和增加报酬；（5）提高企业有机构成，提高员工劳动生产率；（6）聘用临时工。以上是解决企业人力资源短缺的有效途径，但最有效的方法是制定科学的激励措施，以及培训提高员工业务技能，改进工业设计等来调动员工积极性、提高劳动生产率，减少员工需求量。2．企业人力资源供大于求时平衡措施：（1）永久性辞退那些劳动态度差、技术水平低、纪律观念不强者；（2）鼓励提前退休或内退；（3）加强员工轮换培训，提高员工整体素质；（4）鼓励员工自谋职业，同时可拨出部分资金开办第三产业；（5）减少员工工作时间，（降低工资水平），这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决临时性人力资源过剩的有效方式。二、人力资源量的扩充（一）人力资源甄选1．甄选原则企业要选到所需要的人员，在甄选过程中应遵循以下原则：（1）因事择人原则：即从企业发展需要出发，根据空缺岗位对人员的素质能力的要求来选用人才。做到事得其人，人适其事。（2）人职匹配原则：即应聘人员的素质结构和个人从业偏好与企业的岗位职责相符合。（3）用人所长原则：即要求企业重视员工现有能力的有效利用，不埋没人才；树立“人无完人，多看人的优点”的观念。（4）德才兼备原则：“才”是一个人的知识水平工作能力问题，“德”则是一个人的品质问题。德决定才的发挥方向和目的，才又是德的运用。有德无才对企业发展不利，而有才无德则可能将企业置于危险的境地。因此，选人时应坚持德才兼备的原则。2．人力资源测评92 随着心理学、行为科学、人才学、管理科学等的发展，越来越多的企业为了提高人才甄选的准确性和有效性，运用了人才测评的方法和技术。测评的内容多种多样，如选用技术人员，重点测评其智力水平、创造力、成就动机等；选用管理人员，重点测评其语言能力、责任心、人际关系能力、个人修养、决策水平、竞争素质等；生产人员，主要测评其观察力、注意力、操作能力、身体素质等；毕业大学生选拔则测评其职业适应性、特殊才能方向、价值观、进取心、责任感和职业道德、心理健康程度等。测评的方法也有多种，主要有：（1）心理测验法：是指通过观察人的少数有代表性的行为，对于贯穿在人的活动中的心理或其他方面的特征，依据确定的原则进行推论和数量化分析的科学手段。心理测验法可分为五类：智力测验、特殊能力测验、成就测验、技能测验和人格测验。（2）知识测验法：即对人员的相关知识进行的测试，最常用的形式是笔试。知识测验一般包括记忆、理解和应用三个方面的内容。（3）面试法：面试就是面谈、口试，是对被试者的基本品质进行综合直观的测定，并直接进入被试者之间的横向比较的过程。面试的基本类型有：非定向面试，指谈话没有固定的形式，可以自由展开；结构化面试，指问话按事先设计的进行；压力面试，指给被测试者施加一定的负面压力，以观察其承受能力；系列式面试，指由多个主试者提问，各主试者独立评价；集体面试，指面试小组对几位被试者同时进行面试，等等。（4）评价中心法：指采用多种方法对管理人员的素质进行测评的一系列活动。它是一种人才测试程序和方法，而不是一个地点或单位。评价过程中针对特定的目标和标准采用心理测评、面试、情景模拟、管理游戏、公文处理等多种评价技术在集中的几天时间内对管理人员的各种能力进行评价。三、人力资源质的提高（一）人力资源培训策划1．培训需求分析即在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采取各种方法和技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。进行培训的需求分析，一般来说应从以下几个方面人手：（1）组织分析组织分析主要是通过对组织的目标、资源、特质、环境等因素的分析，准确地找出组织存在的问题与问题产生的根源，以确定培训是否是解决这类问题的最有效的方法。（2）工作分析工作分析的目的在于了解与绩效问题有关的工作的详细内容、标准，和达成工作所应具备的知识和技能。（3）工作者分析工作者分析主要是通过分析工作人员个体现有状况与应有状况之间的差距，来确定谁需要和应该接受培训以及培训的内容。（4）培训需求的战略分析培训需求的战略分析，主要包括以下几个方面：组织优先权的改变、人事预测、组织态度调查。通过这些问题分析结果，就可以帮助培训部门列出一张代表其培训需求的清单，并以此作为将来设置培训课程的基础。2．培训的组织与管理设计（1）培训的组织（2）培训的管理（3）培训预算3．培训方法的选择在人力资源开发和人员培训的过程中，常用的训练方法主要有以下几种：92 （1）讲演：是指对某一议题有深入研究的专家，经过充分准备后，以口头叙述的方式，将该议题系统地讲述给学员。（2）示范：是指在学员面前展示某种动作、解释某种程序或技巧，以使学员能重复相同的动作或程序。（3）练习：是指给学员提供一定的机会尝试或熟练所学的或业已生疏的知识或技能。（4）演练：就是指两个以上的人经过简短的排练之后，通过固定的对话，进行具有幽默感或讽刺意味的表演，以此来唤起学员对某种特殊议题的重视和兴趣。（5）参观：就是指针对某一特殊环境或事件组织学员作实地的考察和了解。（6）程式化教学：是指根据学员的学习步调，以小单元、由浅至深、由简至繁等程序化的步骤，使学员逐渐学会所需的知识技能。（7）脑力激荡：是指鼓励学员针对某一特殊问题，在不受任何限制的情况下，提出所有能想象到的意见。（8）个案研究：是指藉由口头、书面、或影片等辅助资料，再经讨论程序，以求得对特殊议题的确认与了解。（9）学习契约：是一份由学习者拟定的书面资料，清楚载明学习的内容、学习的程序和方法、学习的时间以及评估的方式等，以详细规范教学两者的职责。（10）多媒体教学：指针对某一特殊议题所设计的自学教材，其中可能包括影片、幻灯片、自学手册、讨论问题、参考资料等。（11）敏感性训练：就是通过团队活动、观察、讨论、自我坦白等程序，使学员面对自己的心理障碍，并重新建构健全的心理状态。（12）辩论：就是不同立场的参与者面对争议性的议题提出自身看法并反驳对方论点的公开竞赛。（二）学习型企业的创建知识经济时代，知识成为创造财富的主体。因而，获取知识和应用知识的能力，将成为竞争力的关键。而这种能力，只有通过持续不断的学习来保证。1990年麻省理工学院斯隆管理学院彼得·圣吉(PeterSenge)出版了《第五项修炼－－学习型组织的艺术与实务》一书，掀起了组织学习和创建学习型组织的热潮。这也成为企业人力资源素质持续提高的根本途径。1．学习型企业的概念所谓“学习型企业”，就是以共同愿景为基础，以团队学习为特征，对顾客负责的扁平化、柔性化、人性化的横向网络系统。它强调“学习+激励”，通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分激发员工的创造性思维能力，不但使人勤奋工作，而且尤其注意使人“更聪明地工作”，它以增强企业的持续学习力为核心，提高群体智商，使员工活出生命的意义，自我超越，不断创新，达到企业财富速增、服务超值的目标。这种企业具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。2．建立学习型企业的基本模式圣吉认为：学习型组织不在于描述组织如何获得和利用知识，而是告诉人们如何才能塑造一个学习型组织。他说：“学习型组织的战略目标是提高学习的速度、能力和才能，通过建立愿景并能够发现、尝试和改进组织的思维模式并因此而改变他们的行为，这才是最成功的学习型组织。”圣吉提出了建立学习型组织的“五项修炼”模型。   （1）自我超越：能够不断理清个人的真实愿望、集中精力、培养耐心、实现自我超越；   （2）改善心智模式：心智模式是看待旧事物形成的特定的思维定势。在知识经济时代，这会影响对待新事物的观点；   （3）建立共同愿景：就是组织中人们所共同持有的意象或愿望，简单的说，就是我们想要创造什么；92 （4）团队学习：是发展成员整体搭配与实现共同目标能力的过程；（4）系统思考：要求人们用系统的观点对待组织的发展。四、人力资源效能的发挥（一）薪酬策略薪酬是组织对于人力资源所做贡献的回报，包括员工从事劳动所得到的工资、奖金、提成、津贴及其他形式的各项利益回报的总和。薪酬是员工价值的体现，是人力资源效能发挥的关键激励因素。制定高效的薪酬策略，应考虑以下方面的因素：1．内部公平性内部公平性强调根据工作的特性和价值差异给予不同的薪酬。为此，就要进行工作分析和工作评价。工作分析是对工作岗位的职责、任务和人员所需的技术、能力等的确认、定义和描述；工作评价则是对各种工作岗位之间的价值差异进行的评价，是设计薪酬系统的关键工具。2．外部竞争性外部竞争性要求结合企业在市场中的竞争优势来确定薪酬策略，以更好地吸引和留住人才。这通常要对企业内外部情况进行分析对比和评估，包括产业分析（如销售量、相关科技发展和法律的冲击）、竞争者分析、企业长期发展战略、劳动力市场的评估（劳动力市场的供求关系）、企业内部的财务状况、现有人力资源的素质及企业的制造、研发、工程、营销等能力的分析。3．个别差异性即强调员工个体差异，根据员工个人的工作能力表现和绩效差异来给予不同的薪酬。为此，企业必须进行针对员工个人的绩效评估。用来测量员工绩效的标准必须与企业的竞争策略相结合，同时绩效标准必须是可测量的和客观的。如果采用以技能为本位的薪酬制度，必须确定员工是否将学习得来的知识运用到工作上。为了确保员工的知识与技能转化为实际的工作成绩，企业往往将以能力为本位的薪酬体系与以绩效为本位的薪酬体系相整合。4．企业文化薪酬制度与企业文化是互相依存的，一定的薪酬制度反映一定的企业文化，而企业通常也会依据企业文化的核心价值观来选择相应的薪酬策略。如绩效导向的企业文化，薪酬制度上也要反映出以绩效为中心，创新型企业文化，薪酬制度上则依据人的创造性发挥程度和知识能力水平。（二）绩效管理绩效管理，就是基于企业的发展战略，通过员工与上级持续、动态的双向沟通，明确员工的工作任务及绩效目标；确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为；最终使员工达到绩效目标的要求，获得自身能力的提升，最大程度地激发员工的潜能，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。绩效管理必须遵循以下七项基本原则：原则1：以企业战略为核心。只有明确企业的战略目标和重点，才能够保证处于组织不同层级的人员都有统一的认识，确立正确的工作目标。原则2：自上而下实施。企业的目标自上而下系统分解为部门的目标和团队以及个人的目标，部门、团队和个人目标的实现有力地支撑着企业目标的实现。原则3：平衡实施。绩效管理要兼顾企业长期利益和短期利益，兼顾结果和过程。按照平衡计分卡的思想，在企业的不同层面绩效管理都应当全面考虑财务、客户、内部营运和学习成长四个方面的指标。原则4：客观明确性。在制定详细周密的绩效计划的基础上，用来衡量某岗位工作业绩表现的结构化、量化的关键业绩指标（KPI）应当是客观的、明确的。原则5：全员性。绩效管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而且是每一位经理的工作。每一位直线经理在绩效管理工作中，都要和下属员工共同商议，确定员工的主要工作目标及其效果，并给予大量的辅助和指导，以确保绩效的实现。92 原则6：全面性。绩效管理应当包括不同层面人员的衡量指标。从企业高层到中层，从中层到基层员工，绩效管理的关注点逐渐从财务结果转移到偏重内部运营，而衡量的指标也从结果型指标转向偏重过程型指标。原则7：关联性。绩效管理必须与薪酬激励体系和员工职业发展体系明确联系起来。练习思考题：1．人力资源发展策划包括哪些内容？2．怎样理解人力资源发展策略和方法？深入阅读参考书目：1．李汉雄著：《人力资源策略管理》，广州，南方日报出版社，2002年6月第1版2．[美]加里·德斯勒著刘昕吴雯芳等译：《人力资源管理（第六版）》，北京，中国人民大学出版社，1999年6月第1版第四章品牌资源发展策划基本要求：1．全面理解品牌质量与提高品牌质量的基本策略2．掌握品牌定位的基本步骤与策略3．掌握多品牌和副品牌策略的运用方式4．明确企业文化资源的涵义与重要性5．掌握培育提升企业文化资源的途径。重点掌握：1、品牌质量提升的方法和策略；2、品牌延伸决策。教学时数：5学时一、品牌质量的提高质量是品牌的生命，企业要想发展品牌资源，乃至树立名牌就必须在产品质量上痛下苦功。谈到提高名牌质量，除了采用的改进技术、改善设备、完善制度、提高产品性能、增加产品功能、延长产品使用寿命等常规策略外，还须要在以下几方面做好文章。（一）分清品牌的绝对质量和相对质量产品质量具有绝对性与相对性，质量的绝对性表现为产品的物理性能，它单纯以产品中所包含的工程技术水平作为衡量标准，而不考虑其市场地位，所以又称为绝对质量，具体表现为产品功能的多寡，使用寿命的长短，外观设计的优美与否等，例如，一辆高级轿车比普通轿车速度更快，行驶更平稳，寿命更长久，我们就说前者比后者绝对质量更好；质量的相对性是指与目标市场需求相一致的程度，它以产品与目标市场需求相吻合程度作为评判标准，又被称为相对质量。就相对质量而言，一辆符合特定需求的价值60万元的轿车是优质产品，另外一辆适合另一特定市场需求的价值10万元的轿车也是名优产品。对高收入者来说，前者是理想的选择，而就普通收入者而言，后者可能更受青睐。92 绝对质量和相对质量既有区别，又相辅相成，密不可分。一方面绝对质量是相对质量的基础，没有绝对质量就谈不上相对质量，另一方面，相对质量又是绝对质量的价值取向，没有相对质量，绝对质量就失去了存在的意义。名牌必须是优质的，首先就要求其拥有一定的绝对质量，但是凡事都要有一个度，超过了这个度好事就可能变成了坏事，所以产品的绝对质量也不是越高越好：一则，如果产品真的非常经久耐用，其重复购买率从何而来，没有了需求动力，社会发展从何谈起？再者，当人们准备购买新产品时，会对抛弃还有较大使用价值的旧产品感到左右为难，最后，人们会觉得花大量的钱购买一些使用不上或很少使用的功能是否值得，是不是一种浪费？所以只有提高产品的相对质量，其在绝对质量上花费的工夫才有意义，忽略相对质量而一味在产品的绝对质量上用功，结果只能是南辕北辙，白费力气。那么企业应该怎样来注意名牌的相对质量呢？1．了解和分析顾客的消费层次2．分析顾客的消费习惯3．分析消费者的预期用途（二）处理好质量提升与成本控制的关系提高名牌质量不仅要对质量的有全面深刻的认识，还要正确处理质量与名牌成本之间的关系。长期以来，许多企业尤其是制造业企业一直认为高质量和低成本是难以兼顾的，企业必须在两者之间做出选择，消费者对价格的高度敏感和与之相关的价格大战，又使企业在确保利润的低成本与创名牌的高质量之间左右为难。企业在提高产品质量，实施名牌战略时应该如何抉择呢？1．坚信质量提升与成本控制可以兼得。2．加强名牌的设计工作。产品设计是提高质量的源泉，也是成本控制的基础。日本著名管理专家口玄一博士认为：要控制产品质量，与其按照传统方法把注意力放在生产程序和设备上，还不如在产品设计一开始，就考虑如何使该产品足以经受生产过程的变异而不影响质量水准。他认为在工业品制造业中存在一种1：10：1000的成本法则，意思是假如在产品设计阶段发现一项缺陷予以改正须要多花费一元钱的费用和精力使产品设计得更为合理，那么如果此项缺陷到了生产线上才发现，就须要10倍的精力与费用才能纠正；如果在产品销到市场被顾客发现而要改正，就不是用100倍的钱而是要花上1000倍的代价才行。可见把质量设计到产品内是保证质量合乎要求和控制成本的行之有效的措施。3．选准质量改进的关键点。对于产品的各项质量指标，消费者的需要并不完全一致，也就是说各个质量方面对于消费者并不是同等重要。企业在提高产品质量，提升品牌形象时要重视三个方面的问题：其一，产品的基本功能质量方面；其二，消费者最注意的质量方面；第三，消费者觉得无所谓的质量问题。从国际竞争的大量例子来看，只要在第一个方面基本满足消费者的需要，在第二个方面具有显著的质量优势，在第三方面没有明显的质量问题，就可能赢得突出的质量优势并占据市场。实际上名牌产品并非就是在所有方面都优于其他同类产品，关键是其在消费者最注重的质量方面满足了顾客需求，这说明只要我们善于抓住质量改进的关键点，就能够在提升名牌质量的同时实现低成本。（三）参加质量保险和增强顾客信心在生产过程中提高产品质量固然重要，如何让消费者对你的产品有信心同样不可忽视，对于那些一时半会难以辨别好坏的商品更是如此。这是因为随着名牌产品名气的增加，各种假冒者也会随之产生，顾客在购买名牌商品尤其是价格较贵的名牌时就不免顾虑重重，既担心购买到假冒产品，又怕买的产品质量不合格，同时还担心买到不合格产品后调换与退货会有麻烦，尤其是在市场行为还不是很规范的时期这种情况就更加突出。为了增加顾客信心，很多企业喜欢在广告宣传或市场销售活动中进行郑重承诺，但是效果却不尽如人意。那么怎样才能帮助消费者树立信心，放心购买自己的产品呢？参加质量保险就是一个比较有效的解决办法。产品质量保险是保险公司对所承保的产品的质量进行担保。国际上现行做法是对产品本身的损坏情况、不合格产品的回收及销毁费用给予赔偿，一般由企业投保，保险公司担保。在欧美等市场经济成熟的国家，产品质量保险非常普遍和完善，已形成完备的保险体系。质量保险相当于由企业与保险公司给予产品双重保险，这比只在广告中高喊质量可靠实在得多，对消费者来说，也觉得保险得多。因而参与质量不仅仅能监督和保证产品质量，重要的是帮助企业在消费者心目中树立质量可靠的形象，为名牌的长远发展打下良好的基础。92 二、品牌定位策略品牌定位是指为自己的品牌在市场上树立一个明确的、有别于竞争对手品牌的、符合消费者需要的形象，其目的是在消费者心目中占领一个有利的位置。良好的品牌定位是品牌经营成功的前提，为企业占领市场、拓展市场起到导航作用。如若不能有效地对品牌进行定位，以树立独特的消费者可认同的品牌形象与个性，必然会使产品淹没在众多产品质量、性能及服务雷同的产品当中。品牌定位是品牌经营战略管理的奠基性工作，所有的品牌经营活动都必须在其指导下进行，企业需要以定位来协调各种传播媒体的一致性与连贯性，使广告、公关、SP、直销等种种品牌运营工具整合成一体，以更好地发挥作用。品牌定位是品牌宣传的客观基础，没有品牌整体形象的预先设计（即品牌定位），那么品牌传播就难免迷失方向。1．利益定位利益定位就是根据产品所能满足的需求或所提供的利益、解决问题的程度来定位。进行定位时，向顾客传达单一的利益还是多重利益并没有绝对的定论。但由于消费者能记住的信息是有限的，往往只对某一强烈诉求，容易产生较深的印象，因此，向消费者承诺一个利益点的单一诉求更能突出品牌的个性，获得成功的定位。如洗发水中飘柔的利益承诺是“柔顺”；海飞丝是“去头屑”；潘婷是“健康亮泽”；夏士莲是“中药滋润”。这些定位都各能吸引一大批消费者，分别满足他们的特点要求。2．USP定位USP（UniqueSellingProposition）中文意思为“独特销售主张”或“独特卖点”，一个产品只提供一个卖点。USP定位策略的内容是在对产品和目标消费者进行研究的基础上，寻找产品特点中既符合消费者需要而竞争对手又不具备的最为独特的部分。比如美国M&M巧克力就是以“只溶在口，不溶于手”的独特卖点，从众多巧克力中脱颖而出，奠定了糖衣巧克力的头号品牌地位；乐百氏纯净水的“27层净化”是国内USP定位的经典之作。USP定位能大大增加品牌定位成功的系数，虽然随着竞争的加剧，许多行业特别是一些成熟行业，独特卖点难以寻找，但是只要努力挖掘总能找到一些能为企业服务的USP。3．消费群体定位消费群体定位直接以某类消费群体为诉求对象，突出产品专为该类消费群体服务，来获得目标消费群的认同。把品牌与消费者结合起来，有利于增进消费者的归属感，使其产生“我自己的品牌”的感觉。如广东的“客家娘酒”，把其定位为“女儿家自己的酒”，这对女性消费者来说就很具吸引力，客家娘酒宣称为“女人自己的酒”，就塑造了一个相当于“XO是男士之酒”的强烈形象，在女士们心目中留下深刻的印象；还如金利来定位为“男人的世界”；哈药的护彤定位为“儿童感冒药”；百事可乐定位为“青年一代的可乐”等都是消费群体定位策略的运用。4．市场空档定位市场空当定位是指企业寻求市场上尚无人重视或未被竞争对手控制的位置，使自己推出的产品能适应这一潜在目标市场的需要。企业做出这种决策，对以下三个问题要有足够的把握：第一，新产品在技术上是可行的；第二，按计划价格水平，经济上是可行的；第三，要有足够的消费者。如果上述问题的答案是肯定的，则可在这个市场空档进行填空补缺。如西安扬森的“采乐去头屑特效药”，在洗发水领域如入无人之境，关键是找到一个极好的市场空白地带，市场空档定位获得极大成功；可口可乐公司推出的果汁品牌“酷儿”，在营销界堪称成功的典范，一个重要原因是瞄准了儿童果汁饮料市场无领导品牌这一市场空白；日本独立服装公司定位于残疾人服装公司大获成功也是因为市场上已有的服装企业都是针对普通人市场的。5．类别定位92 这种定位方式就是与某些知名而又属司空见惯类型的产品作出明显的区别，给自己的产品定为与之不同的另类，这种定位也可称为与竞争者划定界线的定位。使用这种定位策略最成功的是美国的七喜汽水，七喜汽水之所以能成为美国第三大软性饮料，就是由于采用了这种策略，宣称自己是“非可乐”型饮料，是代替可口可乐和百事可乐的消凉解渴饮料，突出其与两“乐”的区别，因而吸引了相当部分的“两乐”转移者；又如粟米油，以不含胆固醇而与花生油区别开来，在市场中拥有自己的消费群体。6．档次定位按照品牌在消费者心中的价值高低可将品牌分出不同的档次，如高档、中档和低当，不同档次的品牌带给消费者不同的心理感受和情感体验。现实中，常见的是高档次定位策略，高档次的品牌传达了产品高品质的信息，往往通过高价位来体现其价值，并被赋予很强的表现意义和象征意义。7．性价比定位这种定位策略通过结合对照质量和价格来定位。质量和价格通常是消费者最关注的要素，而且往往是相互结合起来综合考虑的，但不同的消费者侧重点不同，如果选购品的目标市场是中等收入的理智型的购买者，则可定位为“物有所值”的产品，作为与“高质高价”或“物直价廉”相对立的定位。8．文化定位将文化内涵融入品牌，形成文化上的品牌差异，这种文化定位不仅可以大大提高品牌的品味，而且可以使品牌形象更加独具特色，中国文化源远流长，国内企业对文化定位要予以更多的关注和运用。目前，运用文化定位的国内企业也有不少成功的案例。珠江云峰酒业推出的“小糊涂仙”酒，就成功地实施了文化定位，他们借“聪明”与“糊涂”反衬，将郑板桥的“难得糊涂”的名言融入酒中，由于把握了消费者的心理，将一个没什么历史渊源的品牌在市场上运作得风生水起；金六福酒实现了“酒品牌”与“酒文化”的信息对称，把在中国具有亲和力与广泛群众基础的“福“文化作为品牌内涵，与老百姓的”福文化“心理恰巧平衡与对称，使金六福品牌迅速崛起。9．对比定位对比定位是指通过与竞争对手的客观比较来确定自己的定位，也可称为排挤竞争对手的定位。在该定位中，企业设法改变竞争者在消费者心目中现有形象，找出其缺点或弱点，并用自己的品牌进行对比，从而确立自己的地位。在止痛药市场，泰诺击败占“领导者”地位的阿司匹林，就是采用这一定位策略，由于阿司匹林有潜在的引发肠胃微量出血的可能，泰诺就对止发起针对性的文告，宣传“为了千千万万不宜使用阿司匹林的人们，请大家选用泰诺”，最终，阿司匹林一蹶不振，其位置自然由泰诺取代；又如农夫山泉通过天然水与纯净水的客观比较，确定天然水优于纯净水的事实，并宣布停产纯净水，只出品天然水，鲜明地亮出自己的定位，从而树立了专业的健康品牌形象。10．情感定位情感定位指运用产品直接或间接地冲击消费者情感体验进行定位，用恰当的情感唤起消费者内心深处的认同和共鸣，适应和改变消费者的心理。浙江纳爱斯雕牌洗衣粉，在品牌塑造上大打情感牌，其创造的“下岗片”，就是较成功的情感定位策略，“……妈妈，我能帮您干活啦”的真情流露引起了消费者内心深处的震颤以及强烈的情感共鸣，自此，“纳爱斯”和“雕牌”更加深入人心；又如美加净的护手霜“就像妈妈的手温柔依旧”，让我们的内心掀起阵阵涟漪，觉得美加净的呵护就像妈妈一样温柔；也是情感定位策略的绝妙运用。11．首席定位首席定位即强调自己同行业或同类产品中的领先地位，在某一方面有独的特色。企业在广告宣传中使用“正宗的”、“第一家”、“市场占有率第一”、“销售量第一”等口号，就是首席定位策略的运用。如容声冰箱一直诉求“连续八年全国销量第一”；百威啤酒宣称是“全也界最大，最有名的美国啤酒”；乐华通过其母公司长城电子出口量大的事实，以“国际品牌，回到中国”的口号塑造出高于一般国内品牌的地位，在现今信息爆炸的社会里各种广告牌多如过江之鲫，消费者对大多数信息毫无记忆，但对“第一”92 印象最为深刻，因此，首席定位能使消费者在短时间内记住该品牌。12．经营理念定位经营理念定位就是企业用自己的具有鲜明特点的经营理念作为品牌的定位诉求，体现企业的内在本质，并用较确切的文字和语言描述出来。一个企业如果具有正确的企业宗旨，良好的精神面貌和经营哲学，那么，企业采用理念定位策略就容易树立起令公众产生好感的企业形象，藉此提高品牌的价值（特别是情感价值），光大品牌形象。如“IBM就是服务”是美国IBM公司的一句响彻全球的口号，是IBM公司经营理念的精髓所在；金娃的“奉献优质营养，关爱少儿长远身心健康”，使家长觉得金娃是一个有责任心和爱心的品牌，从而对其产生认同乃到景仰；菲利普的“让我们做得更好”；诺基亚的“科技以人为本”等都是经营理念定位的典型代表。13．以变应变定位策略由于企业内外环境总是处于变化之中，特别是社会公众价值观和消费潮流的不断变异，企业的经营战略、经营方式、市场定位以及企业的组织机构设置等都可能发生很大的变化，因而企业的品牌形象也应该适应这种变异而做出相应的变革，作到以变应变，才能顺应市场潮流的发展，立于不败之地。万宝路公司就是这方面的杰出代表。众所周知，万宝路香烟刚推出时是针对女性吸烟者的，尽管公司使尽浑身解数，效果却很不理想。公司调查发现：造成这种结果的原因一是女性香烟市场还小，再者公司产品形象给人以“太柔”的感觉，男士完全不愿使用这种香烟不说，连女士也难以接受。于是公司果断加以变革，针对当时美国人喜欢牛仔的潮流，推出牛仔广告，产品也由女性专用的香烟变为代表勇敢、冒险的牛仔形象的男士香烟。这一变革立杆见效，产品迅速打开销路，销量扶摇直上。而到了70年代，“万宝路”形象广告开始在香港推出，香港人对其优美的情景和音乐虽然比较欣赏，但对“终日策马牧牛的牛仔形象”没有什么好感。在香港人看来，牛仔是低下的劳工，在感情上是难以接受的。因此万宝路的品牌策划不得不再次实施以变应变的策略，在广告中出现的不再是美国西部牛仔了，换成为年轻、洒脱、在事业上有所成就的牧场主。在广告宣传上，重点放在“美国销量第一”这一信息上，并提出万宝路希望给您一个多姿多彩的动感世界。结果年轻、洒脱、在事业上有所成就的牧场主形象在香港人心目中留下了深刻的印象，万宝路因香港人价值观的差异而改变其品牌形象的以变应变策略在香港大获成功，产品销量也是一路攀升，经久不衰。三、品牌延伸策略品牌延伸是指采用现有成功的产品品牌，将它用在新产品上的整个过程。例如海尔冰箱到海尔空调，娃哈哈果奶到娃哈哈纯净水，维维豆奶到维维方便面，步步高CVD到步步高英语复读机等。品牌延伸并非只借用表面上的品牌名称，而是对整个品牌资产的策略性使用。（一）品牌延伸的作用与风险概括起来，品牌延伸的作用主要表现在以下几个方面：1．品牌经营者可用某一强势品牌来使新产品很快获得识别，品牌经营者因此而节省了包括使消费者熟悉新产品在内的广告费，促销费等费用。2．成功的品牌延伸能为现存的品牌或产品线带来新鲜感，为它们增强活力，为消费者提供理会完整更多的选择。3．品牌延伸能够增强核心品牌的形象，能够提高整体品牌家族的投资效益，即整体的营销投资达到理想经济规模时，核心品牌和延伸品牌都因此而获益。品牌延伸也存在一定的风险，处理不好就会得不偿失。一般而言，品牌延伸的风险主要有如下三个方面：1．品牌个性稀释。92 品牌如果盲目延伸就可能变得愈疲软，致使品牌个性淡化。成功的品牌在市场中都有十分明确的形象定位，尤其是忠诚度极高的品牌还可能变成某一特定产品的代名词，即类别品牌，如拜耳之于阿司匹林，此时品牌延伸的新产品就可能导致原有品牌形象的模糊和混淆，并可能推动消费者对原有品牌的独特偏好，如拜耳阿司林原有市场领先者地位被对手泰宁诺给夺走了。2．品牌联想冲突。企业原有品牌在消费者心目中大都建立了固定的品牌联想，消费者往往会将某一产品另一个或一类产品联想在一起，如果这时对品牌盲目延伸，就可能会形成品牌联想冲突。如消费者把“999”视为胃药的联想，这本是品牌成功的极至。但三九集团将“999”延伸到啤酒，推出广告“999冰啤酒，四季伴君好享受”。消费者第一具潜意识的反应就会联想到“999”胃泰这种药物，于是产生了心里冲突，怎么能接受这种在心理上带有药味的啤酒呢？3．品牌形象侵蚀。品牌延伸必须确保成功，一旦失败就可能波及其他产品乃至核心产品的声誉，并可能导致消费者对整个品牌的“全盘否定”，这种“株连”效应将使原有品牌形象遭受重大创伤，如拜耳品牌延伸失败导致拜耳主导地位形象的丧失，而“九九九”冰啤与“娃哈哈”感冒康宁在其推广不久后即理智地撤出市场，尚未造成过大的负面影响。（二）品牌延伸的基本策略品牌延伸是基于延伸产品与核心品牌具有相似性，在核心产品与延伸产品存在相似性的条件下，消费者对延伸产品的评价与核心产品的总体质量成正向关系，即核心产品总体质量对延伸产品有波及作用。品牌延伸效果的好坏，决定于原有品牌形象与延伸产品形象之间的相关程度，延伸产品与消费者心目中原品牌概念一致消费者就容易接受，两者相关程度越大则延伸效果越好，反之则效果越差。由此可见，恪守延伸产品与核心品牌的相似性是品牌延伸的基本要求。（三）品牌延伸的决策一般说来，影响品牌延伸成败的决定性因素主要有两个：消费者对核心品牌的认知以及延伸产品与核心品牌之间的相似性，前一因素是品牌延伸的优势基础，后一因素是品牌延伸的指导原则，将二者结合起来，可以构建一个品牌延伸决策模型。根据该模型，品牌延伸成败取决于延伸产品是否脱离了核心品牌所规定的延伸边界。1．消费者对核心品牌的认知研究表明，消费者在购买商品时，在很大程度上受产品品牌所提供的先验知识的影响。虽然消费者对核心品牌的先验知识有很多种，如产品类别、产品功能、产品价格、品牌定位、品牌形象等，但这些品牌属性为消费者提供的利益可以归为两类：功能性利益与心理性利益。任何核心品牌都是由功能性和心理性利益（有些学者用表现性代替心理性）两种属性构成的，即任何品牌都具有二重性，只不过二重性的不同比例组合构成了核心品牌的差异。根据以上观点，如果将品牌的功能性和表现性（或心理性）按高低标准进行组合，将会形成一个矩阵，即Charlatanry—McWilliam矩阵（简称C—M矩阵，见下图）。C—M矩阵可以反映出消费者对品牌在二重性上的看法，换句话说，所有的品牌都可按二重性归入C—M矩阵的不同象限。所以，我们完全可以利用C—M矩阵来评估消费者对核心品牌的先验认识。C—M矩阵把品牌分为四类，分属矩阵的四个象限：（1）高功能——高表现型品牌。这类品牌在消费者心目中既具有完美的使用价值，又是一个很好的表现自我的工具，例如劳斯莱斯、牛津等；（2）高功能——低表现型品牌。这类品牌具有很高的使用价值，但缺乏象征意义，所以无法使消费者感受到心理的满足，例如TCL、海尔等；（3）低功能——高表现型品牌。这类品牌使用价值平平，并不能给消费者更大的生理满足，但由于被赋予很强的表现意义和象征意义，所以能给消费者极大的心理满足，如路易十三、劳力士等；（4）低功能——低表现型品牌。这类品牌无论是在使用价值或是心理价值上都平淡无奇，主要是一些日用品，如食品、牙膏等。92 高功能—低表现高功能—高表现低功能—低表现低功能—高表现功高能性低低高（表现性）以上四种品牌认知可视为核心品牌现有的资源优势。这些资源优势限制了品牌延伸的能力和边界，决定了延伸产品的范围，延伸产品只有与这些资源优势相匹配才可能成功。2．延伸产品与核心品牌相似性影响品牌延伸成败的第二个关键因素是延伸产品与核心品牌的相似性。这种相似性体现在品牌延伸方向上就是连续延伸和间断延伸，而连续延伸根据与产品有关的相似性又可分为三类：技术或资源的可转移性延伸；互补性延伸和替代性延伸。3．品牌延伸决策模型消费者对核心品牌的认知功能性认知表现性认知高功能—高表现高功能—低表现低功能—高表现低功能—低表现技术性互补性替代性价值性连续延伸间断延伸品牌二重性认知品牌种类相似性延伸种类图4—1品牌延伸决策模型我们可以用品牌延伸决策模型来研究品牌延伸的可能范围与可行性。该模型要点在于：（1）根据消费者对核心品牌的二重性认知，将核心品牌分为四类，即高功能——高表现型、高功能——低表现型、低功能——高表现型和低功能——低表现型；（2）相似性有四类，其中与产品有关的包括技术性、互补性和替代性，与产品无关的有价值性；（3）依据相似性原则，根据各类品牌资源优势的不同可确定品牌延伸的边界，超出边界的延伸容易失败。要点（1）和（2）已在前面讨论过，以下主要分析后一个要点，研究四类品牌延伸边界的确定。（1）高功能——高表现型品牌：既可连续延伸又可间断延伸。此类品牌在技术方而优势明显，能给消费者带来很高的使用价值，因而适应于技术、互补、替代性延伸，同时，高功能——高表92 型品牌又能给消费者以心理或情感满足，因而可以凭借这种无形的价值资源进行间断延伸。也就是说，这类品牌向功能性和表现性产品延伸均可成功。例加，劳斯菜斯轿车可以向私家游艇延伸（技术性与价值性延伸），可以向专用轿车配件延伸（互补性延伸），还可以推出另一型号的豪华轿车（替代性延伸）。又如，牛津大学不仅开设其他教育机构和出版专业图书（功能性延伸），而且授权一家服装生产商使用，成为一个颇具人文气息的服装品牌（价值性延伸）。（2）高功能——低表现型品牌应连续延伸，而不宜间断延伸。此类品牌的优势在于具有先进的技术工艺，能提供很高的使用价值，很好地满足消费者的生理需要，如松下电器就属此类。这种优势正是其延伸的资本。由于其功能性属性突出，所以与第一类品牌类似，可依据技术性、互补性和替代性等与产品有关的相似性进行连续延伸。然而，如果执意要向非功能性产品延伸，则消费者很难将延伸产品与核心品牌的优势相联系，所以不易成功。（3）低功能——高表现型品牌应间断延伸，不宜连续延伸（替代性延伸除外）。此类品牌具有很好的象征意义和价值感，能很好地满足消费者的心理需要，这是其延伸的优势资源。如果向功能性产品延伸，通常很难成功，因为消费者对其功能性属性并无认同感。例如，高档洋酒本身并无太大功能性，但其名贵的特性会满足一些虚荣心较强的人的心理需要，所以更适合向名贵家居装饰品或珍藏品延伸，而不是其他副食品。此外，这类品牌还可推出功能类似、档次相当的替代产品（替代性延伸）。（4）低功能——低表现型品牌相比之下更适合连续延伸。这类品牌无论功能性还是表现性都无法给消费者很大的满足，从理论上讲延伸因难很大。但是，若要延伸，则间断延伸的失败率通常比连续延伸的要大得多。因为这类品牌的表现性很弱，不能满足消费者的心理城要，但却能满足基本的生理需要（这是此类品牌能得以生存的原因），所以相比之下，功能性要胜过表现性。由于其功能性并不强，故不宜采用技术相似性延伸，而应采用互补性和替代性延伸。例如，一种普通食盐品牌可以延伸到碘盐（替代性延伸），也可延伸到味精、酱油等其他调味品（互补性延伸）。品牌延伸决策模型对延伸产品的范围加以了限制，如违反其中的原则，则延伸通常要失败。比如美国的“派克”钢笔以价贵著称，是身份的象征，为社会上层人士所青睐。然而1982年新总经理彼得森上任后，派克开始生产3美元一支的低档笔，结果极大损坏了派克在消费者心目中的高贵形象。派克品牌延伸失败的真正原因在于，派克属于低功能一高表现型品牌（因为钢笔在功能性上差异不大），这注定它应该向能满足心理需要的表现性产品延伸，而低档钢笔显然与此类产品相背离，所以失败是必然的。另一则延伸失败的案例是“荣昌”。荣昌以治疗痔疮而成名，后来延伸到治疗睡眠不足的甜梦口服液，自然也是失败。究其原因，荣昌肛泰属于高功能——低表现型品牌，其延伸范围受限于技术性、互补性或替代性等与产品有关的相似性，而荣昌肛泰与荣昌甜梦口服液无论从技术性、互补性还是替代性上都无法匹配，这注定了其延伸不可能成功。四、多品牌与副品牌策略在长期发展过程中，许多企业都形成了多个品牌，这些品牌之间有的联系密切甚至连为一体，而有些却在表面上毫无相关性。但是，这些品牌却都可能在一定程度上获得成功，为什么呢？关键是因为这些企业很好地掌握并运用了多品牌策略和副品牌策略。（一）多品牌策略1．多品牌策略简介一个企业有企业品牌，其产品有产品品牌。如果企业品牌以及产品品牌（其产品品牌为两个或两个以上）均采用不同的名字，其产品品牌便可称为子品牌（也称为多品牌）。采用多品牌策略与单一品牌相比，其最大的优势在于：品牌与产品特性的高度统一；避免“株连风险”。当然，由于子品牌相对独立，因而新的子品牌无法得到已成功子品牌的庇护，也很难得到企业品牌的庇护效应；而且，在市场竞争激烈的今天，开发新产品投入高、失败率高、周期长、风险大，要推出一个新产品品牌更是难上加难。2．多品牌策略运用原则92 企业在实施多品牌策略时需要遵循以下基本原则：（1）协调一致：各品牌之间实施严格的市场区隔并协同对外企业引入多品牌策略的终极目的是用不同的品牌去占有不同的细分市场，联手对外夺取竞争者的市场份额。如果引入的新品牌与原有品牌没有明显差异，就等于自己打自己。新品牌应能夺取竞争品牌的市场份额。（2）个性差异：在营销和广告策略上应充分体现各品牌之间的差异欧米茄精心挑选名人作为形象大使，而雷达表的广告从没有用什么明星，广告诉求主要集中在高科技制表工艺和材料上。两者在设计和价位上也有较大区别：雷达以方表为主，欧米茄以圆表为主；欧米茄的价格总体上高于雷达。（3）消费吸引力：新品牌的独特卖点应有足够的吸引力国内曾有好几家企业尝试推出男士洗发水，并以“真正男子汉”为卖点，但收效甚微。因为洗发水是一种功能性极强的产品，讲究使用后的效果与感受，很难从心理、情感角度去细分，绅士型、英雄型、男子汉型的卖点不会有足够的吸引力，无法托起一个洗发水品牌。如果能在科学上解释“男女头发除长短不同外，头部皮肤与头发存在根本差异，需要用不同的洗发水来洗染养护”，那么，专门推出一个男士专用洗发水才可能会有前途。（4）合乎行业特色：采用“一品多牌”要依据产品与行业特点而行（5）注意目标市场规模：每一品牌所面对的细分市场具有一定的规模当企业专门推出一个品牌去争夺某一细分市场时，如果这一细分市场的容量较小，销售额尚不足以支持一个品牌成功推广和生存所需的费用，就无法实施“一品多牌”策略。例如，台湾人口数量才两千多万，台湾的日用品企业就很少采用这种策略。事实上，它们不仅极少采用“一品多牌”策略，而且连“一品一牌”的策略都很难做到，更多的是采用“一牌多品”策略，如台湾的统一、味全公司的奶粉、汽车、茶、饮料、果汁、方便面一概冠以“统一”、“味全”品牌名。而美国与欧洲的市场容量大，饮料、食品就较多地采用“一品一牌”或“一品多牌”。2．多品牌策略运用时机（1）根据产品线的分类归属不同而采取多品牌策略当企业同时生产相关不大的各类产品时，可考虑在统一的企业品牌下，按产品线建立新产品的品牌。当品牌延伸的各类市场不具兼容性时，尤其应该采取此策略。（2）根据同一类产品不同档次（质量）而采取多品牌策略这样做既可以保住高档产品的市场份额，又可以打入中、低档市场且不对高档品牌造成影响。（3）从促销的角度出发而故意在同一类产品中采取多品牌策略这种策略是指在同一类产品中设立两个或多个相互竞争的品牌。这可能会使原有品牌的销售量（额）稍减，但所有品牌的总售量（额）会增加。（4）由于历史原因所采取的多品牌策略如广东科龙集团，早期只有“容声”冰箱，后来由于“容声”仿冒者甚多，影响“容声”品牌形象，因此启用“科龙”品牌重树公司形象。后来又兼并“华宝”空调厂采用“华宝”品牌，与“三洋”合资而采用“三洋科龙”。又如松下公司本来的品牌是“National”，后因该词在一些国家不能注册而启用“Panasonic”。（5）出于社会影响的考虑采用多品牌策略在发展新产品时，有些企业为了避免已有的品牌以及企业名称对新产品销售产生不良的影响，特意采用多品牌命名，而不是沿用已获得成功的品牌，甚至隐去企业的名称。提起菲利浦·莫里斯公司，人们立即会联想到“万宝路”香烟。“万宝路”香烟是它的拳头产品，可有多少人能知道“卡夫卡”奇妙酱、“果珍”饮品、“麦氏威尔”咖啡和“米勒”啤酒全都出自该公司。在全球禁烟活动此起彼伏的今天，正是英明的多品牌策略，使无数的禁烟主义者依旧在消费这些产品。（二）副品牌策略92 在多品牌与单一品牌不能适应企业具体情况时可以采用副品牌策略。副品牌策略就是在主品牌（也叫母品牌）不变的情况下，在主品牌后为新产品添加一个副品牌，如“海尔——美高美”、“海尔——小神童”。这种品牌策略是以一个主品牌涵盖企业的系列产品，同时给各产品加一个副品牌，以副品牌来突出产品的个性形象。1．副品牌基本特征：（1）广告宣传的重心是主品牌，副品牌处于从属地位。（2）主副品牌之间的关系不同于企业品牌与产品品牌之间的关系。这主要由品牌是否直接用于产品以及消费者认知、识别的主体所决定的。如“海尔——帅王子冰箱”，海尔是企业品牌同时也直接用于产品，而且是产品品牌的识别重心，故“海尔”与“帅王子”是主副品牌关系。而“通用”与“凯迪拉克”则属于企业品牌与产品品牌之间的关系。（3）副品牌一般要直观、形象地表达产品的优点和个性。如长虹给空调取的“雨后森林”、“绿仙子”、“花仙子”等副品牌栩栩如生地把长虹空调领先的空气净化功能表现出来。（4）副品牌一般口语化、通俗化。副品牌采用口语化、通俗化的名称，不仅能生动形象地表达产品特点，而且便于快速打响副品牌。“画王”、“小厨娘”、“帅王子”均具有这一特点。（5）副品牌较主品牌内涵丰富、适用面窄。由于副品牌要直接表现产品特点，与某一具体产品相对应，其命名方式比主品牌单调，而名称的内涵要比主品牌丰富。主品牌的内涵一般较单一，有的甚至根本没有意义，如海尔、Sony等，用于多种家电都不会有认知和联想上的障碍。（6）副品牌一般不额外增加广告预算。由于副品牌策略宣传的重心仍是主品牌，可以理解为把该产品预算的宣传费用主要花在了主品牌的宣传上。尽管副品牌收到了良好的推广效果，但主品牌也几乎完全“享用”了宣传支出的效益。2．副品牌命名策略副品牌效果良好，因此在具体运用时，应该赋予“副品牌”以智慧、灵性、亮点和卖点，在对副品牌命名时就要讲究一定的策略。（1）要注意“主品牌”和“副品牌”的协调性（2）要使人们通过“副品牌”联想到产品的功能利益（3）“副品牌”要做到通俗简洁（4）“副品牌”要富有时代感（5）“副品牌”要有冲击力（6）“副品牌”要为产品和市场定位（四）多品牌与副品牌策略的选择对于企业来说，采取多品牌（子品牌）策略还是副品牌策略，应该综合考虑企业状况、行业状况等内外部因素进行全面权衡。如何选择可参考一下建议：1．产品的使用周期较短或客观需要更换品牌时，采用多品牌策略比副品牌策略更佳。若由于技术不断进步等原因，产品不断更新换代，更新期较短，则最好使用副品牌策略。2．如果企业品牌或其主导产品品牌已经定位，品牌使用范围又基本被界定，还想进行品牌延伸或扩张时，最好采用子品牌策略。3．如企业产品跨度太大，与已成功品牌产品相关性不大，最好使子品牌策略。若企业从事同一类产品，而且该市场竞争激烈，产品使用周期长，不宜使用子品牌策略而最好用副品牌策略。练习思考题：1．理解品牌质量包括哪些方面？如何提高品牌质量？2．什么是品牌定位？品牌定位有哪些基本策略？3．什么多品牌策略和副品牌策略？各有哪些适用范围？92 深度阅读参考文献：1．熊仕平编著：《品牌战略与产品推广策划》，北京，中国经济出版社，2003年1月第一版2．魏国编著：《100个成功的品牌策划》，北京，机械工业出版社，2003年3月第一版3．曾朝晖著：《品牌制胜》，重庆，重庆出版社，2002年7月第一版第五章管理资源发展策划基本要求：1．理解管理资源的内涵；2．明确并掌握企业管理制度制定应注意的问题；3．了解传统的几种组织模式和相应的优势与缺点以及适用情况；4．学习知识经济环境下的几种新型组织形式；5．掌握人本管理、效益管理、危机管理和和谐管理的内容与实施方法等。重点掌握：1、理解管理资源的内涵；2、知识经济环境下的几种新型组织形式。教学时数：4管理是对企业资源进行有效整合以达到企业既定目标与责任的动态创造性活动，作为企业一项非常重要的资源，管理资源包括三个方面：一是企业管理制度，良好的管理制度是企业创新和企业管理决策规范化、科学化的有力保证，它能促使企业的资源配置和使用有序化和目标化，为企业实现利益最大化打下基础。二是组织机构，组织机构设置合理与否，在很大选定上决定了企业资源运行的效率高低。三是企业管理策略，所谓管理策略主要是指企业管理中的技巧、管理艺术或方式方法。管理策略也是影响企业资源效力发挥尤其是人力资源效力发挥极为重要的因素。第一节健全管理制度企业制度，是激励、控制、组合和变迁企业资源的秩序安排的重要因素。正如著名经济学家吴敬琏指出，在高技术产业发展的问题上，制度的作用重于技术的演进本身。①建立完善的管理制度，就有了资源保值增值的根本保证，否则再优秀的人才、再出众的能力、再先进的技术、再绝妙的点子等，都会变成雷声大雨点小的儿戏，都不可能成为促进资源发展的重要因素。一、以“经济人假定”为起点制定健全的管理政策“经济人假定”是制度完善的起点。“经济人假定”指出，人的“自私自利”本性将推动每个人追求个人利益最大化，虽然它具有极大的盲目性和破坏性，但它又是推动社会和企业进步的动力和杠杆。事实上，企业资源发展的内部动力和活力，最终必然落实到“人”这个企业主体因素上，而如何最大限度地激发和释放“人”这个企业资源发展的主体的内在潜力、活力和动力，就必须首先完善企业制度。事实证明，企业发生这样或那样的问题的主要原因，不是个别人的思想、觉悟、品质或道德问题，不是“放松了对自己的要求”的问题，而是制度安排有重大缺陷。如果制度安排出现重大缺陷，任何所谓“好人”、“君子”也可能会在缺乏制约和监控的利益面前恶性膨胀“自私自利”的本性，反之，制度的严密与完善，即使那些“小人”有心犯奸，也是难以下手，即便偶尔得手，也会很快被发觉从而把损失减小。二、体现“以人为本”的人性化管理理念92 人是企业资源结构中最重要的资源，是其他资源的操作者，决定着所有资源效力的发挥水平，在很大程度上我们可以说，企业资源能不能发展，发展效果如何取决于人的因素，因此企业管理制度的制定必须充分体现人性化，以充分发挥人的积极性为主要目的，而不要约束和控制人。要体现人性化管理理念，首先就要明确人的本性。马克思指出：“人们奋斗的一切，都与他们的利益相关。”著名经济学家诺斯和科斯也分别指出：“在没有任何约束的前提下，个人寻求在任何与所有的边际上最大化”、“只有得大于失的行为才是人们所追求的。”①这些大师所揭示的，正是“人性”最本质的内涵与规律。企业管理必须遵循人性科学的内涵与规律，合理引导与发扬，使其趋利避害，既调动下级组织与个人的积极性，又保证这种积极性符合上级组织的战略目标，而不是产生调动起来的积极性去挖企业墙角的“激励不兼容”等现象。三、组建严密的执行机制再好的管理政策与理念如果得不到有效的实施与贯彻，那也只是废纸一张而已，所以组建严密的执行机制就是完善企业管理制度必不可少的一环。企业的管理机制主要有如下几方面：（一）决策机制。决策是企业发展壮大也是企业资源能否得到有效发挥的前提，科学合理的决策机制是正确决策的有力保障。（二）考核机制。决策目标是否实现，任务是否完成，问题是否解决，由此而决定的分配、奖惩等方面都须要进行公正的严格的考核才能决定，因此完善考核机制至关重要。（三）激励机制。哈佛大学詹姆斯教授对人的激励问题研究表明：如果没有激励机制，一个人的能力发挥还不过20—30%；如果施以恰当的激励机制，则可发挥到80—90%。可见若激励得当，一个人可顶多个人使用。企业管理制度的革新与完善，建立恰当的激励机制必不可少，根据马斯洛的需求层次理论和赫茨佰格的双因素激励理论，企业的激励机制应该从物质和精神两方面下工夫，互相配合，相得益彰。（四）控制机制。管理的效果不是靠考核与检测取得的，平常的控制才是保证管理效果的重要手段。从企业经营决策的制定过程、资源分配与安排程序、生产运输、库存、销售、服务的每一个环节的实施都须要严格的控制才能保证管理效果。第二节完善管理组织美国学者钱德勒经过对70家大企业的研究而得出一个著名的结论：企业组织结构要服务于战略，即战略规范着组织结构，组织结构也同时制约着战略的制定和实施，只有战略与组织结构形成最佳的匹配，才能成功地实施企业战略。资源的发展与增值过程，实际上是“价值链”在企业内部各个部门和环节之间不断传递和创造的过程。因此，组织结构和组织能力作为企业重要资源，是企业价值有效增长的关键环节，具体表现在对企业发展和成长需求的判断、对内外条件的把握和利用、对种种资源的综合运用和有效配置等。一、企业基本组织结构模式选择企业有大有小，业务各不相同，所谓只有适合自己的才是最好的，所以企业首先应该根据自身实际情况选择适当的整体组织模式。（一）直线制结构直线制是一种最早的组织结构形式，至今仍为许多小企业采用。一般而言，这种组织结构因为资源有限，运行中需要具有灵活性，通常是一个人负责许多不同类别的管理工作，所以其领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构，也没有正式的组织配置存在，水平分工低，每一员工担任多项职务。企业创业初期，组织的非正式性可以使组织能够对市场机遇和客户要求做出快速反应，同时也减少管理成本。但也可能因为角色重复、职能交叉，责任混淆以及混乱的决策产生问题，同时也不大可能有清晰的组织结构图。（二）职能制结构92 职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式，如图5—1。职能制的特点是：（1）厂长（经理）对业务的职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令权，并对此承担全部责任。（2）职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，其职责是向上级提供信息和建议，并对业务部门实施指导和监督，因此，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式，它在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法。因此，既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协助领导人员决策。所以，它不失为一种有助于提高管理效率的组织结构形式，在现代企业中适用范围较广。值得注意的是，随着企业规模的进一步扩大，职能部门也将随之增多，于是，各部门之间的横向联系和协调将变得更加复杂和困难。加上各业务的职能部门都须向厂长（经理）请示汇报，使其往往无暇顾及企业面临的重大问题。当设立管理委员会、完善协调制度等改良措施都不足以解决这些问题时，企业组织结构改革就会倾向于更多的分权。（三）事业部制结构事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式，如图5—2。事业部制结构遵循“集中决策，分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权，并通过利润指标对事业部实施控制。事业部制结构有以下优点：（1）权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于关键与重要问题的研究，制定长远的全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心。（2）各事业部主管摆脱了事事请示汇报的框框，能自主处理各种日常工作，有助于加强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营适应能力。（3）各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业。（4）各事业经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。事业部制的主要缺点是：容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。因此，事业部制结构适合于那些经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业采用。（四）矩阵制结构矩阵制结构由纵横两个管理系列组成：一个是职能部门系列；另一个是为完成某一临时任务而组建的项目工作小组系列，纵横两个系列交叉，构成矩阵。矩阵制结构的最大特点在于具有双道命令系统，小组成员既要服从小组负责人的指挥，又要受原所在部门的领导，这就突破了一个职工只受一个直接上级领导的传统管理原则。矩阵制结构具有以下四个方面的优点：（1）将企业横向联系与纵向联系很好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题。（2）能在不增加机构和人员编制的前提下，将不同部门的专业人员集中在一起，组建方便。（3）能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的跨部门工作的执行变得相对容易。（4）为企业综合管理和专业管理的结合提供了组织结构形式。矩阵制结构组织关系比较复杂，一旦小组与部门发生矛盾，小组成员的工作就会左右为难。此外，有些小组成员可能会被原部门工作分散精力，或受临时工作观念影响而不重视临时任务。（五）控股公司制结构92 有些公司通过控股或参股的形式发展业务和获得投资回报，其极端形式就是各种各样的投资公司，其典型结构如图5—4所示。这类公司可能是通过对一些单个的无关的业务持有控股权和参股权而形成的，但对这些业务不做或很少进行管理和控制。这种组织结构同样也适用于那些具有许多各自独立的业务的公司。在这类公司中，虽然各业务单位是母公司的一部分，但是它们独立经营，并且保留原来的公司名称。母公司的任务可能只限于决定是否购买或出售这些企业，而不关心它们的产品和市场，换句话说，母公司并不参与其日常经营和管理。尽管在这种组织结构内各业务单位保留它们自己的特点和结构，尤其是保持战略的自主决定权，但是各企业单位还是可以从这种相互关系中得到好处。比如一家业务单位的利润可以弥补另一家的损失，可以从母公司得到便宜的财务支持和信贷担保等。另一方面，控股公司自己也可获得很多益处，如降低管理费用，分散风险，可以很方便地出售或放弃某些业务等。也许这种结构的最大弱点是内部缺少战略内聚力，各企业间会出现互相争夺市场等情况。二、知识经济形势下的一些新的企业组织机构在知识经济时代，企业面临的环境条件发生了重大变化，为了适应这种变化，企业业务流程必然进行重组。这种重组以顾客导向为核心，实施组织资源规划、业务程序改革、组织结构调整的再造过程，有效地使组织成为创造最大价值的平台，具体来说，着重表现为三个方面：一是利用信息网络技术建立动态运作机制，使各个部门环节的资源有效地连接、整合、共享和应用，加快企业的市场反应速度，提高企业的顾客服务水平；二是企业原来的职能部门必须转变为流程工作团队，实现运营方式、工作方式、组织方式和观念模式的变化；三是确定管理者和员工所需扮演的角色和责任，使各级管理者了解到公司战略部署和投资方式，使员工成为企业参与者而不再是听命行事的被动者的角色。总之，21世纪的企业组织是顾客导向型的价值创造平台。环境的变化导致企业业务流程的重组，而流程重组需要企业组织也应作相应的调整与创新，在这种新的知识经济时代，以下几种新型的组织形式正逐渐为广大企业所重视。（一）扁平化组织所谓扁平化组织，是指随着经营和销售方式的改变，企业通过社会化协作和契约化关系，使企业的中间管理组织设置变得相对简单而侧重向两头发展，由此企业组织结构从“橄榄型”向“哑铃型”转变。这种扁平化组织具有两个重要特征：一是管理层次少。扁平化组织消减了中间管理的层次，缩短了纵向决策的过程，提高了企业决策的效果，能够极大地改变传统大型企业那种本位化和官僚化的组织结构、高消耗和低产出的管理效能，使决策层贴近了执行层和顾客层，使行政（权力）体系转变为服务体系，使管理成为对“过程”的导向。二是实行单职制。这主要指在企业的中层和基层原则上实行单职制而不设副职，这是减少管理层次的一个最有效的手段。实行单职制，工作量会成倍地增加，合并相关的工作岗位和工作流程，精简冗余的部门机构和人员，增加工作内涵，扩大工作外延，提高工作效率，迫使员工自觉地学习相关知识和提高自我价值。扁平化组织的核心流程，在形式上做到纵向扁、横向平，即纵向减少组织的中间层级、横向扩大组织的资源共享，进行跨部门的互动合作，内部坚持以员工参与企业管理为特征的管理模式，外部坚持以顾客满意为导向的服务意识，强化组织的授权管理，提倡企业的团队精神，实施全程的内外服务，进行作业流程的重组。扁平化组织也有一个致命的弱点，就是在抛弃了直线制的等级后，层级紧缩、中层减少会使基层人员的晋升阶梯打断、提拔机会减少、员工士气受损，因而企业就必须加大其他激励措施的有效运作。（二）小型化组织所谓小型化组织，是指企业（特别是大中型企业）主动刻意以“大公司小规模”的组织模式运作，它与资源的集中性和企业的虚拟化有着密切关系。“不断扩张，越大越好”是工业经济时代的型观念，但是这种规模经济的观念目前已经越来越不适应新经济环境对企业规模的要求了。如果经营成本和交易成本上升到抵消了规模效益的时候，就不能再扩张规模了。根据“比较优势”92 的原则，小企业本来就具有资源的集中性、决策的高效性、行动的灵活性、反应的敏捷性、市场的补缺性、技术的创造性、竞争的隐蔽性等某些独特优势，可以防止或避免大企业一般都有的综合“恐龙症”，而一旦企业规模盲目扩大，小企业这些原有的独特优势往往就会受到削弱。因此，企业并不总是越大越好，相反做大之前先变小（“瘦身”），保持小巧、灵活、快速等相对优势，专注于优势业务领域，以小企业的规模保持快速增长，同样也能出现小公司干出大成就的奇迹，美国纽柯钢铁公司就是这种典型。这家原来很小的企业目前已进入《财富》500强，利润跃居美国钢铁企业第一，技术领导着世界钢铁生产的新潮流，获得了美国总统授予的美国最高技术成就荣誉奖章——“国家技术勋章”。令人难以想象的是其组织机构的精简程度：1993年，其公司总部仅有21人，分工如下：决策3人，经营1人，经营计划1人，人事3人，钢铁新技术1人，税务1人，财务、会计和审计5人，总务和秘书6人。其下属各厂雇员为5000人，管理人员与业务人员的比例只有1：300。纽柯钢铁公司的成功就来源于先进技术与精干管理的高度融合。在美国，高附加值、大生产力和强竞争力大多来自小公司，硅谷企业大部分就是如此。这有助于解释为什么微软公司一直以不可思议的比率增长，微软公司就是“大公司小规模”的典范。微软公司不是单一的公司，而是由许多小型独立的公司结合而成的。微软公司的主要功能是制造、测试、销售，在它看来，必要的小规模是这种模式的重点。正是由于微软公司内部持续以小公司模式的运作，所以它就能够以小公司的增长率持续增长，保持了较强的增值能力和滚动发展能力。目前，美国企业界盛行一种“瞪羚式”管理（瞪羚是一种体态小巧的、生性机灵、反应灵活、行动敏捷的动物），即仿效瞪羚的生存方式，在总公司的统一领导下，将划分成许多相对独立运作的较小部门，同时对总公司负有利润责任的一种“化整为零”式的组织结构调整。杜邦公司就是引进“瞪羚式”管理成功的一例。1993年，杜邦公司将原来大的6个业务部门划分为成20个规模较小的业务部门，公司最高管理人直接与20个业务部门经理打交道，减少了中间环节，20个业务部门经理对本部门生产经营负责，如同20只“瞪羚”独立灵活运作，很快提高了经营实力与水平，当年销售额达360亿美元，公司因之焕发了生机。所以，如果一个企业既有大企业的优势又有小公司的特色，在集中决策和控制的基本上大大下放权力，以小公司模式运作，那么它就将获得真正的组织优势。（三）学习型组织所谓学习型组织，是指能够适应新的知识和观念，通过接受再教育、再学习而塑造不断积累和内化新知识的弹性组织，从而不断提高整体的“组织智商”。事实表明，学习能够使人或组织接受各种新的知识、提高个人或组织的智力，是人与组织生存和发展的源泉、适应环境和不断成长的手段。每个企业都有自己特殊的学习曲线，学习曲线越陡峭，说明一种新观念、一项新技术、一套新的运作方式在这个企业扩散得越快，说明企业各部门、各环节的效率越高。知识经济是企业未来的经济形式和增值源泉，企业的真正价值存在于和导源于员工的思维能力和创造能力之中。但知识作为一种日趋重要的无形资源，其更新周期不断缩短、陈旧速度日益加快，因而企业的制胜之道就在于以最便捷的方法得到新知识，其中的回报相当可观。正如阿里·德赫斯指出的那样，“企业惟一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力”，资源发展较快和较大的企业，总是那些能够有效地、更快速地学习新知识、新思想的企业，否则资源将会在陈旧的观念和过时的知识和智力环境中逐渐贬值。企业要获得持续的竞争优势和资源增值，就必须不断地强化人的知识学习和应用能力。学习型组织主要围绕和开展核心能力的培养和训练而从事五种活动：直接累积经验、间接学习知识、有效传递信息、系统解决问题、深度探索未知等。通过这五种学习活动，企业员工能够强化正规管理的意识、适应市场竞争的能力、提高自我素质的价值。学习型组织必须相应地建立有效的学习型机制，否则企业就不能在难以预测的世界中获得有效的“进化动力”。学习型机制鼓励员工跨越企业的各种纵横位置、地理界限而充分展开深度交流和充分享用新的知识，进而创造企业能在商业竞争环境中长期发展的必要条件。如果一个企业能使员工成为“知识员工”，始终处于“终身学习”92 状态，那么将是一个能够不断推陈出新、生机勃勃的生命型企业，就是一个具有强大动力和活力等内在自我调节机制的长河型企业。这样的企业才是有前途的。所以，企业必须投资必要的时间和金钱，组织强制与个人自觉相结合，组织和实施即时学习、脱产学习、小组学习、终身学习、专业培训、岗位轮训，不断“充电”、“发电”，使企业成为“知识的乐园”、“教育的发电厂”、“思想的发源地”、“信息高速公路”，使人才支撑企业、头脑武装企业、知识壮大企业、使企业通过不断掀起学习的浪潮确保持续的自我完善、创造彻底的新生感。第三节提升管理策略一、人本管理（一）人本管理的概念理解人本管理的概念首先应该明确“人本管理”的人指的是什么。在这里“人”不仅仅是组织员工，还包括组织的“利益相关者”，即与组织利益有关的企业、政府、投资者、顾客、供应商、金融组织等，此外还有处于边缘或二级利益相关者，即与组织有潜在的或间接利益关系者，例如：新闻机构、慈善机构、环保部门、宗教团体、社区、社会组织等。这些关系都是组织必须认真对待的。瑞士雀巢公司的婴儿奶粉的销售额在第三世界占有主导地位，但由于该公司的营销策略鼓励妇女选择瓶装奶喂养，从而导致母乳喂养的降低，这显然违反了母乳喂养更利于婴儿健康成长的原则，迅速招致各方面的批评。如果最先发难的是直接利益相关者——婴儿母亲的话，那么随着第三世界国家政府、社会活动团体甚至联合国机构的卷入，显然这个“利益相关者”的外延越来越大，最后该公司被推上了被告席。人本管理应该是以人的全面的自在的发展为核心，创造相应的环境、条件，以个人自我管理为基础，以组织共同愿景为引导的一整套管理模式。具体来说，人本管理包括以下四方面内容：（1）人的全面发展；（2）创造全面发展的环境和条件；（3）个人的自我管理是人本管理的本质特征；（4）以实现共同目标为引导。（二）人本管理的基本方式1．塑造人的价值观人的价值观对人的心理状态、行为都有引导、强化和约束作用，因此，塑造一个能够自我管理的人，首先就要塑造拥有这种价值观点的人，提高其思想认识和思辨的能力。塑造人的价值观的最基本方法是教育。日本一些优秀企业每天都会让员工在上班前大声地背诵公司的信条、观念、行为准则或企业之歌。尽管有些人不大相信这样做有什么效果，但事实上日本企业的确收到很大的好处，时间一长，这些东西就成了员工自然而然的语言，最后又成了他们思维用语和判断事物的重要依据。塑造价值观除了教育外，组织相应的文化氛围也非常重要，用文化的功效把组织所提倡的价值观、道德标准渗透到每一个员工的工作生活中去，使之不知不觉接受这种文化，接受这种价值观。组织文化是指组织在一定的社会条件下，在生产经营和管理活动中所创造的具有本企业组织特色的精神财富及其物质形态，它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、组织制度、文化环境、企业产品、形象等。其中价值观是现代组织文化的核心。组织文化采用一种渐进的、潜移默化的方式塑造员工的价值观，提高其素养，虽然效果较慢，但效果却持久而稳固。2．培养人的健康心态一个能够自我管理的人一定拥有健康的心理状态。心理健康主要包括如下特征：（1）智力正常；（2）健康的情绪；（3）行为协调、反应适度。心理健康的人，思想、心理、行为以及反应是一致的、适度的。其行为举止可以为社会大多数人所接受。92 从心理健康的标准来看，能够自我管理的人一定拥有健康的心理、正常的智力、稳定的情绪、良好的反应程度，经得起一定的心理考验，始终有着对信念的执着追求。如何来塑造拥有健康心理的组织员工呢？这方面创造的空间很大，其中下面两个方面非常重要：（1）塑造自信心（2）自我心理调节3．以正面激励的方式为主来调动员工的积极性激励是指管理者针对下属的需要，采取外部的诱因进行刺激，并使之内化为按照管理者要求自觉行动的过程。激励是一个系列连锁反应的过程，它首先是通过外部诱因刺激激励对象未满足的需要，在此基础上引起其心理紧张或生理紧张，从而产生动机，人们为了满足动机，在权衡之后采取行动，通过行动以实现目标并创造得到满足的过程。三、柔性与和谐管理（一）柔性与和谐管理理解一般来说，柔性管理是在研究人们心理和行为规律的基础上采用非强制方式，在人们心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织意志变成人们自觉的行动，其主题词是“规律”、“非强制”、“潜在”和“自觉”。这也体现了这一概念所涵盖的四个基本方面：依据是心理和行为的规律；方式方法是非强制性的；对人的影响是潜在的；最终目标是让人们自觉行动。和谐管理指组织系统达到内外协调、调和、融洽与谐和的管理。1987年席酉民教授一提出的这一管理理论就受到广泛关注与重视。和谐理论是建立在系统理论与系统分析的框架之上的，其理论的核心基础是：任何系统之间及系统之间及系统内部的各种要素都是相关的，且存在一种系统目的意义下的和谐机制。和谐机制在很大程度上与效率是一致的。一个系统在要素、构成、组织、精神、内外协调以及总体结构等方面都存在和谐问题，和谐管理的基本思想就是如何在各个子系统中形成一种和谐状态，从而达到整体则的目的。在现实生活中，不和谐状态的存在是绝对的，而和谐则是相对的，和谐管理的目的就是使系统由不和谐逐步趋近和谐的状态。（二）柔性与和谐管理的基本内容尽管柔性与和谐管理的萌芽思想古来有，现代学者从人本主义出发，对柔性与和谐管理进行了大量研究与探索，但是对于柔性与和谐管理的内容还是至今没有系统的论述。在此，我们提出了几个矛盾对立的方面，以强调矛盾的主要方面来突出或表现柔性与和谐管理的本质。1．内在富于外在我们知道，管理工作千头万绪，方法多种多样，但归结起来，对人的管理只有两类形式：一类是外在的，诸如法律法规、政策制度、合同公约以及各类监督机构和执法纪人员。它以明确的形式向人们昭示，以公开的身份严格管理。这种管理形式带有明显的强制性和不可抗拒性。在外在管理面前，人们的自由是形式地遵守，理解要如此、不理解也要如此。这种管理是必要的、有效的，尤其在由大乱到大治的转变过程中更能显出奇效。另一类管理是内在管理，诸如说服教育、感情投入、关心体贴、形象影响、传统舆论、激励尊重、理解沟通等，它以潜在的、润物无声的方式，在人们心目中形成深刻的、持久的影响，从而把管理者的心愿和组织的目标变为人们自觉的行动。显然，这种方式具有明显的感情色彩，人们对于管理者的意志不仅认可、理解，而且以自觉行动去将它变为现实。两种形式——内在和外在，两个特点——引导和强制，两个结果——主动和被动，可以肯定地说，任何一个被管理者毫无例外地都希望在融洽的气氛中主动工作，而这恰恰是柔性管理与和谐管理的宗旨和目标，也是管理者协调能力和管理艺术的集中体现，是许多人知之而未及的“无为而治”管理境界的实现。2．直接重于间接92 柔性管理与和谐管理从工作方式上可分为直接和间接。所谓间接方式就是管理者借助于媒体进行的宣传教育，形成传统舆论或会议动员、创造环境等一般的、普遍的工作。这种方式的最大特征是广泛号召、形成舆论，但缺乏针对性和深入性，对人群中的不同心态没有质与量的把握。就是说，这种方式只能顾及到矛盾的普遍性，无法知晓矛盾的特殊性。柔性管理的直接方式就是在一般性工作的基础上调查研究，发现特殊，因人而异做针对性的工作。它的特点是管理者与被管理者直接见面、沟通思想、交流感情，因而，解决问题直接、迅速、彻底。所以，我们不仅要注意矛盾的普遍性，尤其要研究矛盾的特殊性；既注意面的工作，更注意点上的工作；既有“背靠背”，更要有“面对面”。这就是直接重于间接的基本内容。这一原则是由柔性管理与和谐管理的特殊性决定的，柔性管理与和谐管理的成功之关键就在于情真意切，在于尊重理解。人是有感情的，中国人就更是如此；宽恕礼让，以德报怨，滴水之恩、涌泉相报，这些都是中国人的传统美德。这些美德是通过人与人之间的直接交往继承和发扬的。从另一方面看，解决矛盾主要是做好个别人的工作，细微之处的不畅则可导致渠道的断流，因而少数人的矛盾往往是主要矛盾，解决这些矛盾，靠间接的、一般的号召是很难有效的，因而只有靠直接地有针对性地去解决问题。3．心理重于物理柔性管理与和谐管理中的“物理”有其特殊的内涵，它是相对于心理而言的，它是一个有形物。这里所说的物理主要是指可见的方面的内容：一是客观的物质条件、自然环境和生活水准；二是用于激励的物质和金钱。而心则是无形的，是一个不断变化的广阔而神秘的世界，它主要是指内心的情感活动。在柔性管理与和谐管理中，物理的作用是重要的，作为必要的经济基础不仅是事业起步的条件，而且是生活的必要保障，一个优裕的物质基础和良好的生活环境，无疑不仅使群众庆幸，同时也使管理者振奋。然而现实又不尽然，许多时候精神的力量超出人们的想象，过分强调了物理因素，就容易压抑甚至窒息心中的热情，这恰恰是柔性管理与和谐管理的大忌。所以柔性管理与和谐管理把注意力转向了心理，这是一个正在开发的取之不尽、用之不竭的精神资源，它的奥妙神奇是不言而喻的。4．个体重于群体在柔性管理与和谐管理中，群体是指若干个体组成的集合，个体则是这个集合中单个的人。柔性管理与和谐管理在用于群体和个体的过程中，其方法和效果是不一样的。用于群体往往是一般号召、造成舆论、产生轰动效应，而用于个体则是“一把钥匙开一把锁”，是“润物细无声”，点点入心，深刻具体。5．肯定重于否定肯定与否定是在柔性管理与和谐管理中经常使用的方法，而肯定重于否定不单是个方法问题，同时也是管理艺术问题，是个指导思想问题。我们首先指出肯定和否定都是必要的，肯定是从正面指出其长处，以利发扬；否定是从反面指出其问题，以便克服。然而这里所要强调的是在运用肯定与否定的过程中，要把工作的重点放在肯定一面。6．身教重于言教对被管理者的教育有多种形式，诸如树立典型、学习材料、宣讲规范、个别谈心、反例警示、创造环境等，其中运用较多的是言教，而效果最好的则是管理者的身教。因此，就言教与身教而言，天平的砝码自然滑向了身教的一边。这里决不是否认言教的作用，言教在任何时候，任何情况下，作为宣传主张、导之以行、晓之以理的启蒙教育都是必要的、有效的，但这只完成了教育的初始阶段——知，继而到来的是第二个阶段——行。能否知行统一，管理者的模范作用，以身效法的身教将是一个不可忽视的巨大而潜在的影响力，是一个无声的命令。柔性管理与和谐管理工作者必须懂得身教言教并用，且身教重于言教的道理。7．执教重于执纪92 柔性管理与和谐管理中的执教工作是最基本的工作，从古代的人性可塑、导人为善，到今天的理念管理、团体意识都是强调执教的原则。因为人的心灵深处的东西只能靠个人去改变，人的思想只能循循善诱，因势利导。人的行为是受思想支配的，是人的心灵的外在表现，而人的精神和认识是客观世界以及人为环境作用于大脑的结果。目前人的大脑如何接收和筛选信息，人的心灵如何感知和顿悟于外来信息的刺激，以至产生共鸣的感情等等问题，尚属“黑箱”，无法直接观察和测量，因而柔性管理要想深入人的内心世界，激励人的精神，改变人的意志，控制人的行为，不可能在人的心灵中直接作业，而只能是通过感情交流、舆论宣传、典型引路、分析信号、因势利导，而这一切都属于执教的范畴。然而这并不否认执纪的运用，对于错误的思想、错误的言行不能听之任之，对于起破坏作用的行为不能放任自流，在教育疏导无效的情况下，为了教育本人，更为教育大家，鞭策后进，必须执行纪律去克服消极因素，抵制消极影响。说到底执纪还是属执教的范畴，是众多执教法中的方法之一，我们在此把执纪突出出来加以专门论述，是因为它带有惩罚性和强制性色彩，在柔性管理与和谐管理中我们应当力戒执纪，只能是不得已而为之，这就是执教重于执纪之本意。（三）柔性和谐管理的外部应用“和”作为组织管理的目标，追求的是“内求团结，外求发展”，即有内部目标和外部目标两个方面。内部目标是组织内部的和谐，外部目标是实现组织与外部环境之间的和谐。任何组织都是整个社会的一部分，是组成社会的一个单元。组织经营的好坏，它的生存与发展，都与外部环境息息相关。所以组织必须经常调整自己的经营思想，采取措施，去适应外部环境的变化，不断解决组织与外部环境之间出现的矛盾，实现组织与外部环境之间的和谐。1．提高产品质量是调适组织与客户、市场和消费者之间关系和谐的重要方面。我国台湾体育用品巨豪、光男企业股份公司董事长兼总经理罗光男在调适企业外部环境和谐方面有许多值得重视的经验。他认为他的主要成功经验在于：“只有在严格质量管理，不出次品，在质量上永远保持领先地位，才能主控市场，才能在销售时打主动仗，而不是被动地接受客商开出的价钱。保持技术和质量优势的意义，还在于你能做出别人做不出的东西，客商不接受你的订单，就会失去赚钱的机遇。高质量的产品是实现主动调适客户，使自己与客户能在利益一致基础上达到和谐的最根本条件。”在拥有高质量产品的基础上，还要进一步调适好与客户和市场的关系。罗光男有一套调适与客户、市场关系的方法。他认为：公司要打开市场，就要为客户设计，提供给他们一整套符合他们需要的营销计划，替他们做开发工作，让他们一天不能没有你，把客商牢牢拉住。要深入了解市场特性，弄清哪些国家和地区的哪些客户需要高级品，哪些国家的哪些客户需要低级品，从而为经销商开发一整套销售计划，使他们买了光男公司的产品很容易卖掉，而且赚钱很多。这就加强了这些客商对光男公司的依赖性。光男公司就是这样站在客户的角度去开发、销售客户满意的产品，使公司与客商都能愉快地合作下去。同时，企业只有有了自己的市场，才不会受客商的摆布。过去光男公司美国市场的外销比例占80%，风险太大。为此，光男公司制定了一个分散市场的计划，逐步降低美国市场比例至40%，欧洲增为35%，东南亚市场占到25%。经过对市场的调适，客户增多了，而每户客商对光男公司的影响力则大力降低。这就大大提高了光男公司对各个客商和市场调整的能力和自由度。2．在柔性管理与和谐管理中，还要处理好组织管理中“和”与“争”的关系。现代社会是一个竞争的社会，没有竞争，社会就会停滞甚至倒退。市场经济是竞争的经济，没有竞争力的组织，必然要被淘汰；没有竞争力的人，也难以立足社会。因此，无论组织和个人，决不能为追求和谐而放弃竞争。只求“和”而不要“争”，违反事物矛盾斗争的客观规律，就难以进步和发展，甚至无法生存。因此，“和”与“争”是事物相辅相成的两个方面，必须正确对待，不可偏废。四、危机化管理所谓“危机化管理”，是指有意采取非常管理手段而在企业内部始终保持一种危机效应、竞争效应、压力效应和变革效应。（一）“鲶鱼化”管理和“鲨鱼化”管理企业处于安全时期的危机化管理首先是“鲶鱼化”管理和“鲨鱼化”管理。一个人、一个企业往往最容易在胜利的时候、安全的时期得意忘形、放松懈怠；等危机四伏、大祸降临时，又措手不及、穷于应付。如果以危机时期的管理对策来对待在安全时期的企业，正如古人指出的那样，92 “安而不忘危，存而不忘亡，治而不忘乱，是以自安而国家可保也”，往往能够最大限度地挖掘管理的潜能，所以，企业必须具有“居安思危”的忧患意识，具有“抱着炸弹经营”的危机心态，使危机化管理为企业带来生机勃勃、奋发向上的活力和潜力。“鲶鱼化”管理出自著名的“鲶鱼效应”思想。“鲶鱼效应”可以说明危机化管理的益处；在挪威的一个海港，出海的渔民谁能将活着的沙丁鱼带回渔港，谁就可以卖出高价，但大多数渔民捕捞的沙丁鱼多半在中途就死掉了。相反，有一只船每次都能带回满舱的活鱼，人们后来才发现其秘密：该船船长在鱼槽中放进一条鲶鱼。原来，鲶鱼进入鱼槽后因环境的陌生就四处游动，而沙丁鱼发现多了一个“异已分子”就非常紧张，左冲右突加快游动，这样一来它们就活蹦乱跳地回到渔港。因此，在企业内部管理中，一方面要容许一些不“安分守已”的、敢“开拓创新”的鲶鱼“式人才打破死气沉沉、不求上进的局面，造成适当的危机氛围、形成一定的竞争压力；另一方面要明确、硬化和落实一些关键指标，不能任务指标太模糊、奖罚规定太笼统、分配档次太平均。“鲶鱼效应”可以说明危机化管理在企业内部的益处，同样我们可以设想一种在企业外部进行危机化管理的“鲨鱼效应”。生产衬衫的杉杉集团1998年将厂房迁到上海，欲借助上海这个国际大都市所拥有的人才和信息优势而获得快速发展，仅一年时间销售收入和利润均增长了20%多。其负责人认为，上海是一片鲨鱼很多的大海，与鲨鱼同游我们才能游得快！可见，在当今复杂多变、波诡云谲的商海中，企业如果是条“慢鱼”、“小鱼”，就有可能被那些“快鱼”、“大鱼“所吞噬，更别说与那些“鲨鱼”不期而遇的结局！所以，在知识经济时代的市场竞争中，企业要时刻具有高度清醒的危机意识和忧患意识，企业要么就做一条纵横捭阖、所向披靡的“鲨鱼”，要么就做一条生龙活虎、率先出击的“鲶鱼”，而不要被动地做等着别人来搞活的“沙丁鱼”。要在外部市场竞争中有优势，就要在内部管理上有实力，要对付和抗衡那些游动在自己的身边、暗中窥测盘算着自己、随时给予自己致命一击的大“鲨鱼”，就要在企业内部更多地产生出“鲶鱼效应”，强化危机人管理，从危机化管理中求大效益、要高增值。（二）“假想敌”管理企业处于安全时期的危机化管理除了“鲶鱼化”管理和“鲨鱼化”管理外，还有“假想敌”管理。“假想敌”管理出自孟子的警训：“国无外敌则亡”。类似的说法还有“敌在身安”、“外宁必有内忧”等，说明一个组织存在一定的外部压力将有益于内部管理效能的提高。事实上，一个企业的发展水平，不仅取决于自身素质的水平，而且还取决于其竞争对手的总体的发展水平，它们之间是一种对立统一的关系。所谓“假想敌”，是指企业潜在的或设想的竞争对手，“假想敌”管理的实质应是借用外部压力而施加于内部，外部压力可以使企业内部时刻保持和提高一种危机感、超越感、警惕性、统一性、凝聚力和竞争力，读企业史就不难发现，在各个行业客观上都存在着两个以上的、竞争力强悍的竞争对手：佳能公司之于施乐公司、索尼公司之于松下公司、耐克公司之于阿迪达斯公司、可口可乐公司之于百事可乐公司、麦当劳公司之于肯德基公司、富士公司之于柯达公司、甲骨文公司之于微软公司等，彼此都视对方为“假想敌”。正是这些“冤家”、“宿敌”之间此消彼长的有效竞争，不仅促成了其所在行业的进步，而且成就了自己企业的长足发展和辉煌业绩。网景公司的首脑们早就认识到，其信息工作的中心任务就是警惕微软公司，为此公司特地聘请了一位分析师编辑内部刊物《微软观察》，在公司内部网上发行。相反，一个企业如果没有一定的外部压力，那么就会“自我感觉良好”而刀枪入库，马放南山，就会出现自以为平安无事、高枕无忧的惰性和满足感，就会放慢前进的步伐、放松应有的警惕、降低自己的要求。因此，处于安全时期的企业很有必要有意识地树立自己的“假想敌”。以此为约束条件，对发生概率较高的、造成影响较大的危机事态和隐患，长期观察、着重分析、及早预报、重点防范及时发现、快速应对，以达到“防患于未然，为之于未有，治之于未乱”，从而从对立的“假想敌”那里获得较高的管理效能。（三）应急管理和紧缩管理92 企业处于危机时期所采取的危机化管理，主要包括应急管理和紧缩管理，企业及其产品都有成长期、成熟期、衰落期和死亡期这样一个生命周期，而企业危机多发生在衰落期和死亡期阶段。如果危机一旦来临，企业必须采取相应的应急管理对策，既来之则安之，临危不乱，处变不惊，有条不紊，应付自如，只要存在百分之一的希望，就必须付出百分之百的努力。相反，如果惊慌失措地采取“挖东墙、补西墙”的临时对策去“亡羊补牢”，也为时已晚；如果不分轻重地采取“头痛医头、脚痛医脚”的补救措施，也无异于剜肉补疮，都犯了管理大忌。事实上，危机时期的应急管理和紧缩管理更能显示出企业内在的管理功底和水平。应急管理是企业在危机时期的首要管理对策，即应付意外事态的管理计划和对策。企业在经营管理过程中，难免会碰到一些突如其来的、不期而遇的、猝不及防的危机事变。面对这种意外的危机事态，如果企业已经预备了应急管理对策，那么企业有可能化险为夷、转危为安；如果企业根本就没有应急管理对策，那么企业将必然大祸临头、凶多吉少。因此，企业应当建立和采取几套完整的、相应的应急管理对策或早期警报系统，并将其纳入企业管理的程序之中，使两者保持行动上的有机联系，作为整个企业战略的重要组成部分来加以控制。强生公司的“泰诺事件”、百事可乐公司的“注射器事件”、英特尔公司的“奔腾芯片事件”、可口可乐公司的“瓶罐污染事件”，都是企业成功实施应急管理处理危机的典型案例。紧缩管理也是企业在危机时期必须采取的管理对策，即采取清理、整顿、压缩和精简措施来改善企业素质。一是在产业结构上对亏损的事业领域、业务单位进行关停并转，集中资源，强化主业。二是在组织机构上对重叠的行政部门、事业组织进行调整精简，改善组织流程，提高工作效率。三是在人员结构上对冗余的固定职工、管理人员进行裁减整编，控制进人、提级、涨薪。四是在财务政策上对一般的资金费用、交际开支进行控制压缩，偿还借贷资金，提高资金效率。五是在产品开发上对投入的研发费用、设备投资进行调整，控制上马项目，提高研发效率。六是在存量资源上对闲置的物资设备、库存商品进行清理盘点，修旧利废，开源节流。总之，紧缩管理的手段就是通过减少“不利因素”而增加“企业的价值”，其目的就是消除赘瘤，强化内功，开源节流，增强企业的“抗震”能力和“免疫”能力，将损失处理和减少到最低程度。如果在危机时期企业不能有效实行紧缩管理，那么危机就会演变为失败，愈来愈大的亏损就会使企业不可避免地走向破产倒闭。练习思考题1．请举例说明完善的管理制度对企业健康成长与发展的重要性，在此基础上谈谈健全企业管理制度应从哪些方面着手？2．什么是事业部制组织结构？其有哪些优点与缺陷？适用于哪些企业？3．什么是效益管理？企业应如何实现效益化管理？4．结合实际案例谈谈企业如何实现柔性与和谐管理？5．危机化管理主要包括哪些方面？课外阅读：1．王伟等编著：《管理创新与原理与实务》，北京，中国对外经济贸易出版社2．陈政立著：《如何实现企业资源增值》，北京，经济管理出版社3．刘俊成、袁庆华编著：《企业创新理念》，北京，中国广播电视出版社4．梁镇、赵国杰编著：《企业创新管理》，北京，中国经济出版社第六章资源集中与发挥关联92 基本要求：1．理解资源集中对企业获取竞争优势的重要意义；2．理解什么是成功关键因素，掌握如何识别企业成功关键因素；3．掌握企业资源集中于相对优势的相关策略；4．理解企业业务单元间关联的形式，每种关联的优势与成本以及关联获取的基本策略。重点掌握：1、成功关键因素的理解与识别；2、业务关联的优势与成本以及关联获取的基本策略教学时数：4学时第一节资源集中一、集中于最优产品组合产品组合策略是根据企业生产经营能力和市场环境做出的决策，即在风险情况、利润水平和其他限制条件下，企业从多种可能的产品中选择出能使企业增值获利最大的部分产品作重点投入。由于市场需求和竞争形势的变化，产品组合中的每个项目，必然会随着市场环境变化有所改变，有的快速成长，也有一些趋于衰落。为此企业需要经常分析产品组合中各个产品项目的销售增长率、利润率和市场占有率等，以判断各产品项目的发展潜力或趋势，来确定企业资源的投入方向。确定不同产品的投资策略和企业最优产品组合，可以采用三维产品组合分析法。三维产品组合分析法以销售增长率、市场占有率和盈利率作为三维坐标，每个指标分为高低两个层次，以此为基础进行产品组合分析。三维坐标加上高低两个层次共得到八种不同情况的产品（项目）组合（如图6—1），每一种产品（项目）组合的基本投资策略都有所不同，这八区域的产品组合，提供了企业对产品经营增值决策更佳的思考及相应对策。1、最佳产品。第五区域增长率、市场占有率和盈利率都属于高，是企业应大力发展的产品；2、前途产品。第一区域产品，销售增长率高，市场占有率也高，只是盈利不足，只要企业努力降低成本，加强管理，提高盈利水平则大有前途；第六区域的产品销售增长率高，盈利率亦高，是未来的主要产品，企业应该加大资源投入；第三区域的产品，销售增长率高，但是市场占有率盈利率低高7651234高低销售成长率高←市场占有率→低和盈利率均有不足，属于产品生命周期的投入期、成长期产品，应努力采取措施，可能发展成为未来的主要产品。这几类产品，企业可进行稳定的资源投入，以充分发挥资源的效力。3、维持性产品或可改进性产品。第二与第八区域的产品应视市场需求予以改进或维持生产。92 4、冒险产品。第七区域的产品努力投资，冒一定风险后可能发展成为最有前途的产品。5、坚决淘汰产品，如第四区域的产品。表6—1三维产品组合及评价所处区域销售增长率市场占有率盈利率评价及对策12345678高低高低高高低低高高低低高低低高低低低低高高高高提高盈利水平可以改进的产品可能成为未来主要产品完全失败的产品，尽快淘汰最佳产品，大力发展未来主要产品有一定冒险性，但盈利率高，值得一试目前的主要产品从上表可以看出，如果企业的大多数产品项目均处于1、2、3、4号位置上，就是最佳的产品组合。因为任何一个产品项目的利润率、增长率和市场卓有率都是经历一个由低到高又转为低的动态变化过程，不能要求所有产品项目同时达到最佳状态，即使同时达到也不能持久。因此企业所能要求的最佳产品组合，是在市场环境和企业资源可以预测到的变动范围内，始终使企业获得最大利润或者接近于最大利润的产品组合。这种产品组合中必然包括：目前不能获利但有良好发展前景，预期为未来主要产品的项目；目前已经达到高利润率、高增长率和高市场占有率的主要产品；以及目前虽有较高利润率、但销售增长率已趋降低的维持性产品和已经决定淘汰的、逐步减少资源投入甚至迅速撤出市场的产品。最佳产品组合，实际上是一个动态的优化问题，只能通过不断开发新产品和剔除衰退产品来实现。最佳产品组合的形成需要综合地研究企业资源和市场环境的变化，预测产品项目增长率、利润率和市场占有率，以及这些变化对企业总利润率的影响。对于产品项目众多的企业来说，这是一个非常复杂的问题，不过，随着系统分析法和电子计算机的广泛运用，这一问题也逐步达到了良好的解决。二、集中于成功关键因素好钢用在刀刃上，资源的集中不仅是经营行业、项目与产品的选择与集中，而且要求把资源集中于该行业、项目与产品的成功关键因素上，这样，资源的集中才能发挥出真正的价值。日本战略管理学家大前研一认为：“当资金、人力和时间像今天这样的珍贵时，把有限的资源集中在能决定企业获得成功的关键功能领域是至关重要的。仅仅象竞争对手那样调配资源是不会产生竞争优势的，如果能确定你的工业部门的成功关键领域，并将资源正确地组合调配给他们，你就可能使自己处于一个真正有竞争优势的地位。”①这就是大前研一先生极力提倡的“KSF”法，即企业在所择定的经营领域（或目标市场）里寻找成功的关键因素，然后密集配置资源的方法。也可以说是企业在本产业开发经营成功的关键要素的方法，当然也是企业最大限度地发展资源、发挥资源效力的方法。（一）成功关键因素的理解与界定92 大前研一指出：有五点是企业家必须注意的：（1）营运范围必须明确界定；（2）企业环境中发生作用的力量，必须以因果律去推断未来最可能出现的情形，并且要简单而清晰地陈述之；（3）在各种可能的策略方案中，只有少数可以选用；一旦做了选择后，就要大胆而积极地部署人力、技术和资金，把资源集中运用到所做的选择上。一个公司假如在所选定的领域中取得优势，成功的比率也会大增。这即是成功与不成功的企业差别越来越大的原因；（4）企业应根据自己的资源决定其策略步骤，不能急切地朝四面八方进军。它必须避免步子跨得太远；（5）只要最初的策略选择所依据的基本假设维持不变，管理阶层必须坚持所选择的策略。当情况改变时，就必须相应改变，甚至改变企业的基本方向。从上面大前研一先生的话我们可以看出：一个行业、项目或产品的成功关键因素（KSF）指的是那些最能影响行业、项目或产品能否成功的特定战略因素，包括产品属性、资源、能力以及与公司盈利相关的市场成果。关键成功因素涉及的是公司要取得成功所必须集中精力做好的一些因素。KSF具有很大的重要性，以至于行业中所有公司或企业都必须密切关注。为此，企业高层决策人员和参谋人员首先要做的事情，就是查找分析市场竞争的各个要素，对从设计开发、技术准备、原材料投入到加工制造、产品产出和销售服务等企业生产经营全过程进行仔细的研究分析，对照市场竞争的焦点、热点，逐个检查产品的质量、价格、成本、功能、新产品开发、交货方式和交货时间、品牌信誉、销售渠道、经营推广、广告宣传、公共关系等所有环节。这些竞争要素分布在企业的研究开发部门、质量管理部门、财务管理部门、市场营销部门等，构成了企业进行市场竞争的各个方面和整个过程。通常市场竞争的关键要素总是错综复杂的搅合在一起，界限并不十分清楚。理清整个企业生产经营活动的全过程，分清竞争的关键要素是企业家的首要任务。一般说来，回答以下三个问题有助于确认行业的关键成功因素：1．顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础或依据是什么？2．行业中的一个卖方厂商要取得竞争成功必须做些什么？它需要什么样的资源和能力？3．行业中的一个卖方获取持久竞争优势必须采取什么措施？例如，在啤酒行业，其KSF是充分利用酿酒能力，以使制造成本保持在较低的水平上，强大的批发分销商网络，以尽可能地进入零售渠道，上乘的广告，以吸引顾客购买某一特定品牌的啤酒。在服装业，其KSF是吸引人的设计和色彩组合，以创造购买者的兴趣，以及低成本制造效率，以便定出吸引人的零售价和获得很高的利润率。在铝罐行业，由于空罐的装运成本很大，所以其中的一个KSF就是将生产工厂置于最终用户的近处，从而使生产出来的产品经济地进行销售。（二）不同生命周期阶段的成功关键因素关键成功因素随着行业不同而有所差异，就是在相同的行业中，也会因行业驱动因素和竞争环境的变化而随时间变化，特别是在企业产品的不同生命周期，市场竞争的关键要素（也是企业资源集中的关键领域）也各个相同，如当某种商品处于导入期时，产品不为市场熟悉，产品本身也还不够完善，消费者主要是那些求新求异的前卫人员，此时市场竞争的关键因素就是有与没有，哪一家企业能够率先开发，就能占得先机；当这种产品进入成长期，产品市场供应量增大，产品也为市场所熟悉，供求矛盾开始缓解，此时质优价廉就成为新的竞争焦点，谁能够把资源集中于生产经营中率先达到这种境界的企业就更容易取得成功；当更多的厂家通过模仿、追随都能做到一定程度的质优价廉后，寻求变化又成为新的竞争关键，谁能够开发出性能更优，结构更简单或更有特色、更有个性或者更富有文化内涵的新品种，谁就更具有优势。一般说来，企业产品在不同生命周期时的各个方面的竞争关键点可以参照下表：表6—2产品（行业）生命周期各阶段中的成功关键因素表阶段投入期成长期成熟期衰退期市场广告宣传、争取了解、开辟销售渠道建立商标信誉、开拓新的销售渠道保护现有市场，渗入别人市场选择市场区域，改善企业形象生产经营提高生产效率、开发产品标准改进产品质量、增加花色品种加强和顾客的关系、降低成本缩减生产能力、保持价格优势财力利用金融杠杆集聚资源以支持生产控制成本提高管理控制系统的效率92 人事使员工适应新的生产和市场发展生产和技术能力提高生产效率面向新的增长领域研究开发掌握技术秘诀提高产品的质量和功能降低成本、开发新品种面向新的增长领域成功关键因素销售、消费者的信任、市场份额对市场需求的敏感、推销产品优势生产效率和产品功能、新产品开发回收投资、缩减生产能力一个健全的企业战略应该上在所有的行业成功关键因素上有能力，并且至少一个行业成功关键因素上拥有卓越的能力。三、集中于相对优势因素把资源进行战略集中，集中投向对企业有重大贡献或者未来的主要经营领域，这是每个企业都必须重视的，在此基础上，确定本行业、本市场或本项目的成功关键因素并加以重点投入，以求在此方面比竞争对手做得更好，获得竞争优势。对于实力雄厚的大企业来说，加大对成功关键因素的投入并不是一件困难的事，但就实力偏小的中小企业而言，经常就会遇到对成功关键因素的投入为其他企业同等程度的投入所抵消或者更大的投入所超出，这样在成功关键因素获取竞争优势的难度很大，此时，采取一些灵活的经营措施，在对成功关键因素加以重视的同时，把有限的资源集中于一些相对重要领域，力争在这些相对优势的地方超过竞争对手，获得竞争优势并积累之，积小利为大利，天长日久，超出强大的竞争对手，成为市场竞争的佼佼者。寻求相对优势的策略关键是要找到一个突破点，这个突破点应该是市场竞争十分重要，而又还没有引起同行重视的方面，本企业却集中资源进行攻关，一举超越同行，走在行业的前列。这就要求企业站在潜在竞争对手的位置，冷静观察市场竞争态势，尽量避开与强大竞争对手进行正面交锋，而是从市场竞争的侧面寻找、发现和确认顾客需求还没有得到充分满足或者完全没有得到满足的市场缺口，也就是寻找、发现和确认强大竞争对手的弱项或空白项；然后投入企业可能汇集的经营资源，形成一定局部的相对优势，抢占市场，进而扩大战果，取得成功，一句话，要想进行相对优势的开发，一是要选准突破口，二是要倾尽全力。选准突破口是十分困难的，因为其他竞争对手经过长时间的努力，已经占据了市场竞争的优势地位，形成了强大的排斥对手的实力，修筑了妨碍竞争对手进入市场的屏障。但是，由于种种原因，强大的竞争对手也往往存在着各种失误，市场竞争也会因为其错综复杂和千变万化产生种类繁多的新需求，即市场机会随时存在，问题是如何去寻找、发现可供利用的市场机会。（一）借助整体产品概念来发现市场机会。这是一种通过对产品全方位的理解来寻求市场空档，发现市场机会的方法。产品的整体概念包括五个层次：（1）核心产品，就是指向顾客提供的产品的基本效用或利益，通过对产品基本效用的改进或组合，就可能发现许多市场空白点；（2）形式产品，指的是核心产品借以实现的形式或对目标市场某一需求的特定满足形式，其一般包括品质、式样、特征、商标与包装等多个方面，产品的基本效用必须通过特定的形式才能实现，而这而特定的表现形式往往多种多样，这也是企业寻找发现市场机会的关键地方；（3）期望产品，是指消费者在购买时希望得到的与产品密切相关的一系列属性和条件，比如旅馆的客人希望得到清洁的床位、热情周到的服务等，产品如果达不到的基本期望，就很难为顾客接受；（4）延伸产品，指的是产品增加的服务和利益，是顾客在购买该产品后，除实体产品之外所得到的其他利益如保证（如三包服务等）、服务（售前和售后的各种服务）、储运方便、支付方便等。延伸产品可以使自己的产品与竞争者区别开来，超越顾客的期望，给顾客以惊喜和满足；（5）潜在产品，是指现有产品包括所有附加产品在内的可能发展成为未来最终产品的潜在状态的产品，潜在产品指出了现有产品可能的演变趋势和前景，这也是发掘市场机会的重要点。92 借助整体产品的概念，把顾客对产品的需求作全方位多层次的展开，往往可以发现市场上现有产品还未满足顾客需求的空白项目或半空白项目，从而找到可供本企业利用的各种市场机会。企业抓住此契机，作为进入市场的切入点，往往能事半功倍，获取良好的竞争效果。（二）借助市场细分发现市场机会。根据市场细分理论，对某一产品市场，可以按一定标准划分为若干个子市场，企业经营者可以通过对这些子市场的逐一分析，从中发现某些还没得到满足或还没有被有效满足的特殊顾客群，这就是市场空档，如果能采用一种全新的市场细分标准对市场进行重新划分，往往更容易生效。根据市场营销学原理，市场细分的标准多种多样，相应地细分出来的子市场也是难以胜数。如何对市场进行细分，可参考下表：（三）误区切入策略。由于种种原因，强大的竞争对手也可能存在着各种失误，此时集中资源，利用领先者的误区，也可以创造出很好的竞争优势。1．品种空档误区切入策略。2．产品功能误区切入策略。3．产品质量误区切入策略。（四）利基策略。中小企业或者大企业中跨行业经营的小事业部喜欢寻求那些被大企业所忽略的市场部分或没有被大公司满足的市场空档，如异型材料、异型制品市场、非标准产品市场等，通过专业化营销，集中自己的资源优势来满足这部分市场需求，以获取最大限度的收益。这种市场缺口在西方称之为Niche，即利基点，以这种市场缺口为主要经营区域的经营策略被称为利基策略。利基策略的成功在很大程度上依赖市场细分工作。根据不同市场使用不同的细分依据，就能发现各种利基点，从而使自己在某一方面实行专业化，成为本方面的专家。例如：（1）顾客规模专门化：许多利基者为小客户服务，因为小客户常为大企业所忽视。这种情况使用的细分依据是客户规模；（2）特定顾客专门化：即把服务对象限定在少数几个有共同特点的客户上，有许多小企业甚至把其全部产品卖给一个大企业；（3）地域专门化：即把销售集中于某些地区，细分市场时使用地理依据，能找到大企业忽略或放弃的地区市场；（4）产品或产品线专门化：即只生产一种产品或一类产品；（5）某种特色专门化：即专门生产和供应具有某种特色的产品；（6）定制专门化：即专门为顾客定做产品；（7）产品质量专门化：即企业专门生产和供应某种高档产品。（8）服务专门化：也就是提供一种或几种其他公司忽视而市场又需要的服务。（9）配套专门化：在市场竞争中，许多大企业往往把资源集中使用到产品的关键部分的开发，一些配套的小零件、包装材料等较为零碎的、或非产品本体的东西，没有必要通通都由自己包揽。这就留下了一个个规模看似不大的市场空位，一些实力相对欠缺的企业，就可以依靠制造这些小的配件来立足市场，在有限的市场空间内形成强大的竞争优势，充分发挥自身资源潜力。（10）特种技术专门化：当一个新行业、一种新产品出现时，往往也同时产生了对某种特种技术的需求。如大众娱乐设施“卡拉OK”的出现与兴起，也同时产生了对“卡拉OK”设安装调试的需要，产生了对“卡拉OK”设备、使用激光技术的影碟机的维修需求，因而也就产生了开发上述产品的特种技术，为客户提供上述服务的企业。这类特种技术因为新颖，开始时掌握该种技术的企业并不多，而需求量却相对较大，如果企业能够敏锐地感觉到这种市场机遇的存在，并集中资源进行这方面的开发，就会形成很强竞争力的相对优势。此外，有些特种技术，如表面处理技术、模具制止技术等，或由于技术本身的特殊要求（如“三废”的处理），或是要求有昂贵的特种装备和专门的技术人员，许多企业认为不值得自行开发，就会要求其他拥有这类技术企业提供服务，这也是中小企业寻找相对优势的一个重要思路。92 第二节企业多元化战略一、多元化战略目标与时机选择企业由于经营环境、拥有的资源、自身能力以及所处的发展阶段的不同，因而其多元化的基本目标以及适宜的时机都会有所不同。（一）多元化战略目标每个企业实行多于战略的主要目标可能会有所不同，但概括来说，多于化战略的基本目标有以下六种：1．战略性行业转移；2．战术性发展；3．范围经济；4．提高或获取核心能力；5．分散风险6．追求成长（二）多元化战略时机企业多元化战略时机的选择，部分取决于公司在其现在行业的增长前景，部分取决于资源、核心能力在其欲多元化的行业中的利用机会。亚瑟·A·J·斯克兰迪总结出了多元化到来的五个标志：1．现在行业的增长潜力已达不到公司的期望。2．公司现有核心能力和资源转移到新行业的吸引力很高。3．进行相关多元化时，业务共享能节约大量成本。4．拥有多元化经营所需的资源。5．具备多元化战略所要求的管理技能。以上几条，概括起来，正如一位企业家所说，可称之为“森林战略”。即企业的目标是营造一片多元化的壮美森林。怎么造呢？不能采取飞机播种方式，而应采取种一棵活一棵的方式。这样，种活一棵树，便有了成材之“木”；再种活一棵，双木变成“林”；于是，又种一棵，三木变成“森”。这就是说，只有一步一个脚印地扎扎实实搞多元化，才能最终现企业的远大追求。二、多元化战略评估企业采取多元化战略的根本目的在于增加股东价值，或提高公司的市场竞争力和塑造公司竞争优势，或增加公司的利润总额。为了实现上述目的，企业在实施多元化战略之前，就有必要进行仔细的分析评估。（一）新入行业吸引力分析因素评价任何多元化战略的首要问题是进行新入行业的吸引力分析。一般来说，决定行业吸引力大小的因素可以从以下方面去考虑：1．市场规模及增长率。一般说来，大的行业比小行业更有吸引力；快速增长的行业比缓慢增长的行业更具有吸引力。2．竞争强度。竞争压力相对较弱的行业比竞争压力较大的行业更具吸引力。3．显现的机会和威胁。不远的将来有明确的机会而威胁较小的行业更具有吸引力。4．季节和周期性因素。需求相对稳定，并且对经济的起伏不是过分脆弱的行业比购买者需求在年内或年间波动的行业更具吸引力。5．需求和其他特殊资源的要求。有较低资本需求（数量在公司能力范围之内）的行业比投资需求可能限制公司财务资源的行业相对更有吸引力。类似的，不需要专门技术，难以开发的能力或独特的生产能力（除非这样的需求与多样化经营公司自己的能力相匹配）的行业比资源需求超过公司拥有的资源和能力的行业更具吸引力。6．与公司现在的业务存在战略匹配关系。如果一个行业的价值链和资源需求与公司多元化进入的其他行业的价值链活动以及公司的资源和能力存在很好的匹配关系（协作搭配关系），那么这个行业更有吸引力。92 7．行业的获利能力。有着相当高利润和高投资回报率的行业通常比低利润、高风险的行业更有吸引力。8．社会、政治、法律和环境因素。在消费者健康、安全或环境污染等方面存在重大问题或者有严格规章的行业不如在这些问题上较好的其他行业有吸引力。9．风险和不确定性程度。有着较小的不确定性和经营风险的行业比未来不确定性大的行业更具吸引力。（二）行业吸引力的评估公司的资源是有限的，公司资源一般是分配给那些有着长期机遇的行业。于是对公司所涉及到的多样化业务所在行业的吸引力进行评估排序——从最大到最小，是必要的。评价的步骤是：第一，选出一套行业吸引度量标准（如上列举的）。第二，给每一标准设定一个权数，权数反映了其对行业吸引或前景的重要程度，每一权值分布在0～1之间，但各个标准的权值总和为1。第三，按每条标准给每行业打分，打分使用1～5或1～10的尺度，高的评价值表示高吸引力，低的评价值表示低吸引力。并将每个因素的评价值与该因素的权数相乘，得到的是加权吸引力评价值。第四，所有因素或标准的加权评估值合计便是该行业长期吸引力大小度量。（三）多样化业务在同行中的竞争力（地位）的评估公司的某一项多样化业务下一步如何发展，不仅取决于所在行业未来的或长期吸引力，还取决于其在同行中的竞争力（地位）。虽然所在行业很有吸引力，但其实力太弱，而企业又无力扭转，对这样的多样化业务只好收缩撤退。所以在决定多样化业务下一步发展战略时，还要对其竞争力进行评估。1．影响业务在同行业中实力的因素一般要考虑以下因素：（1）相对市场份额——有着较高相对市场份额的业务单元比那些有着较低份额的业务单元更有竞争力。一个业务单元的相对市场份额定义为其市场份额与该行业最大对手的市场份额之比，其中市场份额是以单位衡量，而不是以货币衡量。相对市场份额更能反应竞争者实力的对比。（2）靠成本进行竞争的能力——在成本方面非常具有竞争力的业务单元比那些正竭力要达到与主要竞争对手相同的成本水平的业务单元在行业中处于更强的地位。（3）在质量和服务上能与行业对手匹敌的能力——一个公司的竞争力部分依赖于在性能、产品绩效、可靠度、服务和其他重要属性方面是否能满足购买者的预期。（4）与关键供应商或顾客讨价还价的能力——拥有讨价还价的能力是竞争优势的一个源泉。（5）技术和革新能力——有技术领先地位和革新传统的业务单元在它们的行业中通常是强有力的竞争者。（6）业务单元的竞争性资产和竞争能力与行业的关键成功因素匹配程度——一个业务单元的力量与行业的关键成功因素越匹配，其竞争地位越强大。（7）品牌识别和信誉——一个强有力的品牌几乎总是一项有价值的竞争性资产。（8）相对于竞争对手的获利能力——连续获得高于平均水平的投资回报，并比竞争对手有着更高利润率的业务单元通常比那些获利能力低于行业平均水平的业务单元有更强的竞争地位。其他的竞争力指标包括有关顾客和市场的知识、生产能力、供应链管理技能、营销能力、足够的财务资源和被证明有效的管理技巧等等。三、多元化战略方法企业实施多元化战略，一般可以采用并购、内部创业、战略联盟、合资经营等方式，这其中并购与战略联盟将在相关章节中详细讲到，这里着重对内部创业和合资经营作阐述。（一）内部创业92 内部创业是指企业通过内部投资或创新进入一个新的业务领域，内部创业不一定全是创新，也包括模仿跟随。例如，IBM公司在1981年就是成功地运用了内部模仿进入了微型计算机市场并成为市场霸主。通过内部形成一个新起步的公司进入一个行业的最大障碍是跨越进入壁垒的成本和建立一个强大和有利的竞争地位所要花费的额外时间。企业在运用内部创业方式进入新的业务领域时，必须考虑两个问题：一是进入障碍；二是该领域（行业）中的已有企业的反应。就是说，企业采取内部创业战略，除了在新领域中对必要的生产设施、人员等进行投入外，还要克服如商标认别、专有技术等行业壁垒，以及因该领域企业报复性行为而导致的额外投资。1．内部队创业的应用条件。企业选择内部创业战略进入新的经营领域，需要考虑以下的条件：（1）行业处于不平衡状态，竞争结构还没有完全建立起来，如新生的行业。（2）行业中原有企业所采取的报复性措施的成本超过了由此所获的收益，使得这些企业不急于采取报复性措施，或者效果不佳。（3）企业由于现有技术、生产设备同新经营项目有一定的联系，导致进入该领域的成本较低。（4）企业进入该领域，有利于发展企业现有的经营内容，如提高企业形象、改进分销渠道等。2．内部创业的特性。企业采用内部创业战略时，需要注意它的两个特性：（1）时间性。根据实证研究，采用内部创业战略而组成的新的经营单位一般要经营8年左右的时间才有获利能力；经过10年到12年的时间，该单位的效益可达到成熟行业的水平；12年以后，该单位可能获得最高的效益和很高的市场占有率。因此，企业在进行内部创业战略时，前几年的战略目标应放在提高市场占有率上，而不要只看重短期的获利能力。（2）进入规模。进入规模的大小，对企业采用内部创业战略有着很重要的影响。从长期来看，新的经营单位以较大的规模进入要比较小的规模进入容易较早地收到效益。企业大规模进入新经营领域，需要大量的资金，以便承受前8年中利润负增长。如规模过小，风险就更大。3．内部创业的失败与成功。内部创业战略由于以下两方面的原因，失败率往往较高。（1）企业进入规模过小。许多企业认为，大规模进入一旦失败，损失较大，于是愿意采用小规模进入战略，结果会造成大错。在这种情况下，企业无法建立起长期立足的市场占有率。（2）战略实施不当。在战略执行的过程中，企业要考虑组织管理的问题，要将科研项目的研究与内部创业战略的关系处理好，企业如果同时支持多项不同的内部创业战略，则会导致财力资源分散，不能保证最佳的创新成果获得市场的成功，同时，企业还应注意，研究开发的成果并不一定都具有战略价值与市场价值，要对此做出正确的决策。此外，企业对上面提到的时间性的问题也要考虑。面对需要8年到12年才能产生利润的经营业务，企业不应过早转变方向，也不能四面出击，致使在5年左右的时间因资源分散而难以为继。企业要成功进运用内部创业战略，不仅要尽量避免以上几种导致失败的因素，还需要注重职能层次的研究开发与高层的战略认识。具体讲，企业应做到：①确立战略目标，从总体上把握运用内部创业战略的时机、规模、资源和周期；②有效地运用企业的研究开发能力，使企业的研究开发与总体的战略目标保持一致；③加强研究开发与市场营销的联系，确保企业的研究开发是为市场需求而进行，不是为研究而研究；④改善研究开发与生产制造的联系，提高企业生产新产品的能力；⑤严格筛选与监控内部创新活动，保证实现预期的创新产品的市场份额目标。（二）合资经营所谓的合资经营是指合作各方共同出资组建一个新的独立企业，并按各自的份额参与管理和分享收益。通过合资经营，进入彼此经营领域，其同经营，共担风险，从而使双方在生产经营上紧密相连，实现优势互补，达到共同发展目的。92 至少在三种情况下合资是进入一种新经营领域的有用的方式。第一，对于一个组织单独运作时不经济或有风险的经营，合资是一种较好的方式；第二，当通过集合两个或更多组织的资源和能力能够为一个组织带来更多的资源和竞争性资产，使之成为一名强有力的市场竞争者时，合资是有意义的。在这种情况下，每个合伙人带来其他人所不具备，但对成功又非常重要的特殊才智或资源；第三，与外资合资有时是克服关税、国家政治利益和文化羁绊的唯一的或最好的方式。第三节发挥业务关联一、关联类型分析企业在不同业务单元间寻求和利用关联，是发挥资源、能力与优势的重要措施。业务单元间的关联多种多样，概括起来主要有三种：有形关联、无形关联和竞争者关联。（一）有形关联一个业务单元具有潜在可能与企业内其他业务单元共享任何价值活动，包括基础性和辅助性的活动。例如，宝洁公司同时拥有方便尿布和纸巾的关联共享。某些原材料的采购和处理可联合进行，产品和加工工序的技术改进可以共享，一支联合的销售队伍将两种产品出售给超级市场客户，并利用相同的分销渠道把两种产品销售给顾客。两个业务单元之间的有形关联可能涉及一个或多个价值活动。如果两个业务单元共享绝大多数的价值活动，那么它们实际上只是一个业务单元。根据有形关联发挥作用的着眼点的不同，我们可以把有形关联分为五类：生产关联、市场关联、采购关联、技术关联和基本结构关联。1．市场关联市场关联涉及基本价值活动的共享，该活动包括从外勤活动到接触客户并与之交易等一系列环节。如果业务单元客户地理位置接近，或者产品有相似的销售和服务需要，那么共享就主要集中于实物销售系统、订货处理系统以及服务与销售。当业务单元具有共同的客户、共同的渠道或者两者都有时，就存在着更多的共享机会。有关市场关联重要形式的潜在竞争优势和妥协成本最2．生产关联生产中的关联涉及到诸如内部后勤、零部件生产、装配、检测等上游价值活动的共享以及维护和设定基础结构等间接职能的共享。所有这些共享的形式均要求各活动集中于同一地点。如果那些共享活动的业务单元的供应者或客户在地理位置上大不相同，由于内部或外部运输的成本可能会增加，集中反而可能导致妥协成本。3．采购关联采购关联是企业普遍采用的一种关联策略，其主要涉及共享共同的采购投入。随着物流技术的不断提高，供应商越来越愿意以供应遍布世界各地的工厂的需要为基础进行交易，并就反映公司总需求的价格进行谈判。但是一些企业过分追求共同采购，而忽略了潜在的妥协成本，或者因操作失误建立了僵硬的采购程序，结果适得其反。4．技术关联技术关联涉及共享贯穿价值链的技术开发活动，常与生产或市场关联紧密相连。与其他关联相比，明显的技术关联很少，对两个业务单元来说，重叠的分支学科与不重叠的相比，对成功可能并不十分重要。真正重要的技术关联是那些对有关产品或工艺的成本或歧异性具有重要意义的技术之间的关联，如微电子技术同时对通讯和数据处理所具有的重要性一样。许多产品具有表面上的技术相似性，这加大了确认技术关联的困难。与其他类型的关联相比，技术关联的竞争优势根据有关产业和业务单元战略的不同而不一致。比如，与一个国防工业品的业务单元和一个消费品业务单元共享相比，两个消费品业务单元共享微电子技术所获得的好处更大。Rockwell国际公司把一些从事国防工业的工程师安排到Admiral电视机分部时得到了这一教训。电视机的成本敏感性比国防工业大很多，以致于共享难以实现。在商业飞机制造业也有同样的问题，本来为军用市场设计的产品用在商业市场上就太昂贵了。有关技术共享的竞争优势与协调成本可参考下表5．基本结构关联92 基本结构的关联包括财务、法律、会计和人力资源管理等方面的共享。一般说来，上述几方面的资源在多元化经营的企业中总是被共享。许多学者认为，多数情况下基本结构的关联对竞争优势影响不大，因为基本结构并不占成本的很大比例，对歧异性的作用就更小。但是这并不是说基本结构关联就毫无用处，财务方面的关联往往可以为多元化经营的企业在业务单元方面提供重要利益。财务关联有两个基本来源：一是联合筹集资本，二是共同利用资本（主要是运营资本）。筹资的规模经济确实存在，特别是达到所需要的一定的资本规模时。业务单元间对资金的反周期或反季节需求使得有效利用运营资本成为可能，它使一个业务单元释放出来的现金可以用于另一个业务单元。共享融资能否为企业带来竞争优势，主要取决于资本市场的有效性。一般而言，融资的规模经济对大多数企业来说都差不多是适度的，因而不会有较大的融资成本差异，此外，企业还可以通过借款来弥补短期资金的需求，在高效率的市场上还能使用商业票据或其他工具获得周转资金，因此，除非竞争者之间的规模和信用等级相差非常大，共享融资并不是创造重要竞争优势的基础。财务关联涉及到较少的妥协成本，因而其成本节省的余地也就很小，加之财务关联的获取较为容易，所以其往往不会作为创造竞争优势的主要或重要策略。其他形式的基本结构关联与财务关联的效果相似，但是在一些特殊的产业却可能非常重要，例如，在一些服务行业，为雇佣和培训而共享的基本结构就非常重要，而与政府的关系对自然资源企业来说意义非凡。（二）无形关联1．无形关联的理解无形关联主要是涉及不同价值链之间管理专有技能的转化。一些没有具体活动可供共享的业务单元有时却可在某些经营策略方面具有相似性，如客户类型、采用的制造流程类型及与政府间关系的类型。例如啤酒和香烟都是依赖于形象和口味进行销售的流行性消遣产品，而卡车运输和垃圾处理都涉及到多地管理。通过从一个业务单元向另一个业务单元转让基本技能或管理特定类型活动的专有技术，这种转让可能降低活动的成本，或使活动更具有特异性，从而使获益超过技术转让的总费用,这样无形关联就形成了竞争优势。2．无形关联的鉴别无形关联源于业务单元的某种基本相似性，但由于业务单元间存在许多基本相似性，所以，要像鉴别有形关联那样鉴别出重要的相似性种类是很困难的。此时可以通过检测、对比与分析业务单元的主要价值活动，从中发现价值活动的相似性，以此来确定无形关联。（1）相同的基本战略（2）相同的买方类型（尽管不是同一买方）（3）价值链的相似结构（例如许多分散的矿物提炼与加工点）（4）类似重要的价值活动（如与政府的关系）尽管不能共享价值活动，但是的这相似性意味着从一个业务中获得的专有技术对另一业务单元有价值，且可转让。需要注意的是，即使转让技术所带来的利益远远超过其转让成本，无形关联也不一定导致竞争优势，除非专有技术的转让实际发生了。专有技术在经理人员或其他人员之间通过交换而转让。如果没有高级管理人员的努力，该转让就不会发生。技术接受方的人员对来自“不同”产业的专有技术存有戒心或怀疑。他们甚至可能公开抵制该技术。拥有专有技术的业务单元可能不愿意为重要的人员提供时间，将专有技术看成是高度专有的技术。最终，专有技术的转让只是主观的，当与有形的关联相比，这样做的好处常常难以让经理人员理解。所有这些因素都意味着重要的无形关联要有持续的承诺和正常的机制，通过这些机制进行技术转让。一种有效的组织机构可大大地降低转让专有技术的成本。（三）竞争对手关联92 竞争对手关联源于竞争对手的存在，竞争对手实际或潜在地与企业在多个产业内竞争。因为这种多点竞争，使得在一个产业的行动会对另一个产业产生影响。虽然竞争对手关联与有形或无形关联并没有什么明显依存关系，但它们往往并存，因为它们能为多元化经营提供基础，因此，一个产业中的竞争者常常同向扩展。二、关联的获取（一）横向结构横向结构是指突破业务单元间界限，进行横向的跨业务管理的暂时或永久的组织实体。横向结构一般包括以下几种类型：1．业务单元集团：这是最常见的横向结构，在这种形式中，多个业务单元都向一位主管负责。业务单元集团可以减少首席执行官（CEO）的控制范围，减轻其对具体业务的负担，同时可以培养和评价经理们全面的管理才能，为日后进入公司领导层打下基础，最重要的是可以促进不同业务间的交流与共享。2．部分集权：与业务单元集团不同的是，部分集权所涉及的各业务单元仍保持独立性，仍然自负盈亏，只是在价值链的某些环节进行统一的管理和控制，特别是在采购、销售和后勤系统活动方面，部分集权相当普遍。例如，在通用食品公司，制造、采购和后勤基本上集中于跨集团的组织部门，而产品开发和市场营销职能则由分部经理直接负责。3．业务间的交叉机制：针对不同业务单元间的一些交叉活动，企业可以设置一些临时或永久的机构来促使这些交叉活动间关联效应的发挥。业务单元间的交叉机制主要有下面三种：（1）市场集聚委员会。（2）技术、销售渠道和其他委员会。（3）临时工作小组。4．管理跨业务单元的组织。跨业务单元的组织难以管理，管理不好，不但不能发挥关联作用，反而增加矛盾与冲突。为了促进关联的有效发挥，有必要成立相应机构或任命高级主管来协调管理跨业务单元的组织。一般来说，跨业务单元的组织必须由一位高级经理来负责，以便在企业内提供必要的影响，并确保增加协同，减少摩擦。（二）横向系统横向系统是在规划、控制、激励和资金预算等领域，跨越业务单元的管理系统。横向系统对获取关联具有重要意义，其主要包括四个方面：1．横向战略计划。大多数多元化企业都是运用纵向战略计划系统，业务单元准备战略计划并提交高层管理进行审批。如果把横向成分穿叉于纵向战略计划过程中，对于关联的获取和有效发挥至关重要。将横向合作引入到战略计划过程有多种方法可供选择。首先，企业计划部门承担识别关联并采取步骤的责任；其次，应赋予集团和部门经理对于横向战略的责任，并且集团计划中的内容应该集中于关联；再次，在业务单元计划中增加关联的成分，要求每个业务单元识别其在集团内外与其他单位的重要关联，并制定行动方案来利用关联，最后，要求业务单元分离和联合的战略计划涉及重要的关联。2．横向程序。控制跨业务单元活动的程序对于关联有所助益。比如，许多企业有转移的定价政策，有些企业还有控制企业内购和外购的政策，此外，如果企业就联合项目的收入或成本分担问题制定指导原则或资本预算程序，对于关联的保证就更有价值了。3．横向激励。激励系统必须认识到企业能从关联中获益，并且应该奖励那些获取关联而不是只重视本单位效益的业务单元和集团的经理们。（三）横向的人力资源措施企业应该制定促进业务单元合作的人力资源措施，比如跨业务单元的职务轮换、管理论坛和培训等。这些人力资源措施能促进业务单元的合作，有助于业务单元之间的成功关联和集权职能。92 1．业务单元间的人员轮换：这种做法能以许多方式促进关联的建立，有助于减小业务单元间文化和程序上的差异，建立能促进联合项目的私人关系，使经理们了解与其他业务单元关联的机会范围，除了保持业务单元同一性外，还能促进企业（或集团）的同一性。2．在雇佣和培训中建立关联意识：在雇佣和培训人员上，企业（或集团）可以发挥作用建立企业的同一性和形成企业整体意识。企业的导向和培训计划可使经理们了解其他业务单元，并鼓励那些参加培训而将被分到不同业务单元工作的经理们建立起良好的人际关系。3．从内部提升：从内部提升可加强企业整体观念，并能使经理们具有长远眼光。这两种影响都能促进关联。内部培养出来的经理，不仅可与企业保持高度一致，而且还更可能在企业内建立一个促进横向合作的人际关系网。4．跨业务单元的论坛和会议：将经理们从不同的业务单元召集起来参与精心策划的会议，能促进关联的发现和获取。让与会经理简述其各自单位的业务状况，并鼓励就跨越单位间的问题进行分组讨论，是特别有效的。5．对关联概念的教育：虽然最高管理层常常能理解关联的概念，但中间管理人员却常常不理解，并且他们行为的变化很可能在实践中获取或打破关联。让关键的经理理解关联的战略逻辑，并且识别在各自的业务中关联的分析框架对关联的获取和充分发挥非常重要。这种教育可以是管理开发方案，公司范围的会议或其他讨论会中的一部分。（四）横向冲突解决程序获取关联几乎总是要涉及权力分享、频繁协调、利益的再分配和主观的业绩评估等，因此解决业务单元间冲突的过程对于获取关联至关重要。为此，管理高层应该在充分发挥民主的基础上，就业务单元间如何相互作用定下基调，并且采取公正的态度进行争执的最后裁决。练习思考题：1．结合实际案例谈谈你对多元化战略与资源集中战略关系的认识。2．什么是利基策略，其有哪些具体的做法？3．如何评估一个新进入市场的吸引力？4．什么是市场关联？市场关联对企业有哪些优势和成本？5．获取关联的横向结构有哪些具体形式？课外阅读参考书目：1．（日）大前研一著：《策略家的智慧》，五南图书出版公司，1998年1月版2．（美）迈克尔·波特著：《竞争优势》，北京，华夏出版社，1997年1月版3．周朝琦、侯龙文编著：《资本增值经营》，北京，经济管理出版社，2000年1月版4．罗珉、李永强、饶健著：《公司战略管理》，成都，西南财经大学出版社，2003年4月版5．蔡树堂编著：《企业战略管理》，北京，石油工业出版社，2001年1月版。第七章企业重组策划基本要求：1．正确理解连锁经营的含义、特征和意义2．理解连锁经营商品配送模式和连锁经营中应该注意的主要问题3．正确理解特许经营发展战略以及如何处理与特许人的关系4．了解特许经营中受许人的风险及其防范5．掌握虚拟经营的涵义与基本策略92 教学难点：1、企业各种上市重组模式的优缺点及其适用条件；2、企业并购的可行性分析。教学时数：4学时第一节企业重组简介一、企业重组简介从广义的角度看，企业重组指的是企业内部或企业之间对各类资源要素包括生产要素和非生产要素，按照市场规律实施的重新调整和组合。企业重组既包括企业自身的改组和调整，也包括企业之间资源要素的流动和配置；既包括企业的新设、消亡，也包括企业的融合、联合与吸纳，这些形式都使原有企业的存在方式和资源结构发生改变。狭义的企业重组着重是指企业内部各类资源要素整合带来的企业组织结构、财产结构，以及资金结构等方面的变化和优化。企业重组通过对企业生产要素进行重新整合使其中的能量得到充分释放。就本质而言，企业重组是手段，要素再组合是结果，而资源的优化配置和持续竞争优势的获得是最终目的。根据企业重组的内容，可以把企业重组划分为以下几类：1．资产重组：指对一定重组企业的资产进行分拆、整合和内部优化组合的行为，是企业重组的核心。资产包括各种财产、债权和其他权利，主要形式有固定资产重组、长期投资重组和无形资产重组等。2．业务流程重组：企业流程重是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务、速度等方向的业绩来衡量的变革性成就。业务流程重组是企业重组的基础和前提，企业重组的模式主要由业务流程重组来决定。3．负债重组：企业负债重组一般以“负债随资产配比”的原则进行重组，债权转股权是负债重组的重要内容。4．股权重组：对企业股权结构进行调整，是企业上市重组的内在表现。5．人员和组织机构重组：通过实施企业人员和组织机构的重新组合，以理顺企业管理体制，优化劳动组合，提高生产效率的过程。6．管理重组：实际上是对企业管理模式的比较彻底的全局性的变革，内容不仅包括深层次的抽象的管理哲学与管理理念，同时也包括浅层次的具体的管理工具的变革。7．企业文化重组：指对企业中多样性的文化通过相互接触、交流、吸收、渗透，融为一体，塑造出新的统一的企业文化的过程。以上重组内容往往存在于同一重组过程之中，相互影响，相互促进。第三节企业上市重组模式一、企业上市重组简介：（一）企业上市重组理解企业上市重组是把企业股票上市与企业重组包括业务、管理、资产等重组结合进行的一种重组策略，它是企业重组的重要形式，是企业进行规范性上市公司运作和走向资本证券市场的关键一环。企业上市重组与普通重组一样，也包括资产重组、业务重组、负债重组、股权重组、人员及组织机构重组等，其中资产重组是企业上市重组的核心，是其他重组的基础。企业通过上市重组，可以满足法律法规和政策对企业股票发行和上市的要求。二、企业上市重组模式设计一般而言，企业上市重组有以下几种常见的模式：92 （一）原续整体重组模式原续整体重组模式是指将被改组企业的全部资产，包括经营性资产和非经营性资产投入到股份有限公司，然后以此为股本，再增资扩股，发行股票和上市的重组模式。按照该模式进行重组，企业组织结构的变化在原企业组织结构的基础之上，从原有的管理体制转换为适应上市需要的股份有限公司的管理体制，原企业不复存在，代之以按照《公司法》设立的上市公司。1．原续整体重组模式的优点：（1）企业的资产与负债及其他生产要素（包括企业的管理者）在重组之后改变不会很大，所以有利于企业上市后按照重组前的秩序运行。一般不存在对部分资产的剥离，重组的运行比较简单，重组时间比较短。（2）上市公司的管理层次比较简单，主要领导者不会有大的变化，不存在主要领导的兼职问题，原有的职工一般都仍在上市公司，所以职工间不存在是否进入上市公司的矛盾冲突。（3）关联交易比较少，有利于今后上市公司的信息披露。2．原续整体重组模式的主要缺点这种模式本身适应的范围很小，不适应于较大规模企业集团的重组。没有剥离出不良资产和非经营性资产，必然造成上市公司资本利润率低，企业办社会的现象无法解决，也不利于企业裁减或剥离冗员。另外，对于原来政企不分的大部分国企而言，无法达到改组同时改制的目的，而且作为国有股权的管理机构（也就是谁是国有股权的代表）也难以落实。3．模式选择企业一般在下列若干实际情况的条件下选择原续整体改组模式。（1）新建企业，或企业办社会的内容比较小且效益较好的老企业，它们的非生产体系比较少，而且有一定经济效益；（2）企业位于中等以上的城市，企业在改组为上市公司之前（实际上是战略上市重组）就进行过多项使企业办社会的实体走向市场的改革，尤其是企业职工的养老制度、住房制度、医院和学校的改革，（3）本身已是股份有限公司，或者是已于中国境内上市的股份有限公司到境外上市；（4）企业内部隐性失业率小，或者上市之后有能力有效地转移内部劳动力，从而提高劳动生产率；（5）该模式条件下的企业职工的住房制度改革、离退休职工养老制度的改革等将逐步市场化。整体重组模式国外非常普遍，但根据我国目前大部分国有企业的实际情况，这种模式并非最佳选择，除少数企业条件较好，历史包袱不重外，一般很少采用整体改组的方式。（二）“一分为二”重组模式“一分为二”重组模式是指将被改组企业的专业生产的经营和管理系统与原企业的其他部门相分离，并分别以它为基础成立两个或多个的独立的法人主体，直属于原企业的所有者，原企业的法人地位不复存在；再将专业生产的经营管理系统重组为股份有限公司的重组模式。1．“一分为二”重组模式的优点（1）通过合理地剥离非上市部分，能够比较全面地优化上市主体，从而有利于上市公司今后提高竞争力；（2）避免了国有资产的流失，尽管有一些暂时未产生效益或效益较低的辅助生产性部门和专业生产性资产剥离出了上市公司，但这些资产在今后达到一定的效益基础之后，上市公司可以收购它们；（3）使非上市部分，尤其是“企业办社会”的实体逐步按照市场经济的规律走向市场；（4）有利于上市公司的规范运行；（5）优化了管理层次，有利于提高管理效果。2．“一分为二”上市重组模式的缺点：（1）由于需要进行剥离，而且比较和判断哪些部门是否剥离，通常有一定的难度及协调工作，所以重组的难度较大，重组的时间较长；（2）由于需要进行剥离，加以上市主体的利益核算要在剥离后的基础之上进行调整，并须全面考虑关联交易的利益变化，所以会计审计的难度较大，其准确性也会因此受到影响；92 （3）多方面的剥离将表现在不同实体（主要是上市部分与非上市部分）的职工的既得利益和潜在利益上的差别，所以容易产生职工对重组的冲突，有的职工在企业干了近一辈子，不愿意到非上市部分的实体去工作；（4）关联交易的处理很复杂。尽管是“一分为二”，但基于长期存在的历史原因。产品经济关系、相互的服务关系以及在同一地理环境等多方面的原因，上市公司与非上市部分之间将存在多方面的关联交易，这些关联交易的处理很复杂；（5）由于关联交易比较复杂，上市公司今后在关联交易方面的信息披露也可能会有些问题，另外，上市公司与非上市法人由主要领导兼任，会或多或少地影响外部投资者对上市公司今后运行的信心。3．“一分为二”模式选择（1）企业的非生产经营系统数量较多，而且创利水平较低，甚至亏损。中国的许多国有老企业、大企业都呈现这种情况。如把这些非生产经营系统的资产放在股份有限公司里，要么净资产利润率、每股税后红利极低，不利于上市筹资；要么资产评估时不得不人为地减少资产数量，使国有资产人为地流失；（2）企业的辅助性生产系统数量大且效率低。（3）企业的生产性系统中有较大数量的效益低下实体资产（4）企业希望分离的另一法人，按自己专业化的发展方向来提高效益，走向市场。（三）主体重组模式主体重组模式是指将被改组企业的专业生产经营系统改组为股份有限责任公司，原企业变成控股公司，成为股份公司名义上的母公司，原企业非专业生产经营系统改组为控股公司的全资子公司（或其他形式）的重组模式。这种模式的特点在于保留了原企业的法人地位，把主要生产经营资产投入到了上市公司，把股份有限公司（上市公司）变成了原企业（控股公司）的控股子公司。控股公司（往往是国有独资集团公司）仍以全民所有制的性质和国家保持原有的隶属关系和行政渠道，这有利于保持企业政策上的稳定性。这种模式的实际运作基本上与“一分为二”模式相同，其关键的区别在于控股公司是原企业。1．主体重组模式的优点主体重组模式是目前国有企业上市重组最主要的形式，具有“一分为二”重组模式的基本优点。除了这些优点之外，还有如下几个优点：（1）控股公司仍然保留着国有企业的法人地位，作为一个经营层同政府部门保持着联系，原企业拥有的某些权力和利益仍然存在；（2）对于很多企业来说，拿出其某一主体改组为上市公司只是整个集团发展战略的部署，因此，主体重组模式是企业战略发展的重要措施；（3）上市公司的红利交给控股公司，这有利于控股公司站在整个集团利益（包括集团整体的利益和每一个职工的利益）来运筹资金；（4）有利于上市主体的负债重组，上市公司为了有效地筹资可以将一定数量的负债转移到控股公司；（5）有利于上市主体削减冗员，从而提高上市公司效率；（6）上市公司与非上市部分的一些矛盾可以在集团内得到较合理的处理。2．主体重组模式的缺点除了存在“一分为二”模式的缺点之外，主体重组模式还有如下缺点：（1）关联交易的处理涉及到同一控股公司、非上市的法人以及其他子公司，因此比“一分为二”重组模式条件下的关联交易更加复杂，上市后的信息披露也因此更复杂和麻烦；（2）由于集团内各方面错综复杂的关系和管理层的相互兼职，很可能使上市公司的管理体制不规范，上市公司难以摆脱原有体制的束缚，从而不能真正按照市场经济的规律转换经营机制；（3）非上市部分由于“依赖”控股公司或经常得到控股公司的“父爱”，可能缺乏真正走向市场的动力。3．主体重组模式的使用范围选择主体重组模式考虑的情况同选择“一分为二”重组模式差不多。中国绝大多数大中型国有企业都是以企业集团形式存在的，主体重组模式是它们改组为上市公司的典型形式。92 主体重组模式有一个重要的衍生模式，即合并主体重组模式。合并主体重组模式，是指某一个企业在同其他企业合并之后再进行主体重组的企业重组模式。“其他企业”从理论上讲既可以是同概念中所说的“某一个企业”同一类型的企业，又可以是与之不同类别的企业，但从国有企业上市的目的来说，合并主体重组模式的合并企业应该是前者。合并主体重组模式具有与主体重组模式相同的优缺点，值得强调的是，合并主体重组模式最大的优点在于能够通过有效的合并和形成合理的主体重组来增强上市公司的竞争力，而最大的缺点是协调工作量较大，重组的难度也较大。一般而言，该模式适应于两大类重组：战略性上市重组；以提高上市公司的竞争力，增加股本总量而进行的企业上市重组。（五）异地同业重组模式异地同业重组模式是指一家以上不在同一地区的主营业务相同、相近或有关联的企业，各自向股份公司投入一部分生产经营性净资产，作为发起人股本，联合组建上市公司的重组模式，该模式也称“捆绑上市”模式。1．异地同业重组模式的优点通过同行企业的良性资产整合重组，容易形成规模效应和产业互补，形成相对完整的产业链。由此可以提高改组后企业的整体效益，扩大其规模，提高其信用度，并增加其在证券市场上募集资金的能力。2．异地同业重组模式的缺点（1）发起重组的企业各方利益协调难度大；（2）资产评估定价折算易产生分歧；（3）新成立的股份公司存在分地生产经营问题，对管理水平提出更高要求。异地同业重组模式特别适用于目前我国大多数资产规模不够大，又希望改组为上市公司的中小型企业。暂时没有达到《公司法》、《证券法》等规定条件的各方可将其主要的经营性资产剥离，以原企业对该部分资产的权利合并成立新的企业，并在此基础上，募集设立上市公司。第四节企业并购策划一、企业并购简介企业并购是企业兼并与收购的简称，通常是指一家企业以现金、证券等方式购买取得其他企业的全部或者部分的资产或产权，从而控制或者影响被并购的企业，增强企业的竞争优势，实现企业战略目标的全过程。企业并购是企业生产要素在企业间的流动与融合的过程，在这一过程中，企业的整体控制权或部分控制权转移到另一企业，企业有效生产要素发生转移、置换、整合、融合，实现企业间有效生产力的改善与提高。（二）企业并购的形式1．企业并购按出资方式一般可以分为承担债务、出资购买、双方融资、股权控股等形式。（1）承担债务的形式：指并购方企业以承担被兼并企业的全部或部分债务为条件，实现对目标公司的兼并的并购形式。其特点是：目标企业丧失法人资格，法人主体消失，原企业的所有资产归兼并方所有。这种兼并形式常见于一些优势企业对于亏损企业的兼并，我国有相当一部分企业并购是通过此种形式进行的。92 （2）出资购买的形式：指兼并方企业通过协议或竞价方式出资购买另一企业的资产，从而实现企业并购的并购形式。其特点是：目标企业丧失法人资格，法人主体消失，目标企业资产归兼并方所有，债务由兼并方承担。这种兼并形式对于产权关系、债权、债务清楚的企业，出资购买资产或兼并能做到等价交换，交割清楚，不会产生遗留纠纷。有时候可能出现目标公司有未透露的债务、案件纠纷等，所以采用这种并购方式，在并购之前应通过协议、合同等方式明确指出，如日后出现目标公司未明确提供的债务、案件纠纷等，则应由原目标企业的股东或出资人负责，对目标公司给予约束。（3）双方融资的形式：指并购双方按照协议的规定共同出资合并为新的公司。其特点主要有：参与合并的公司的法人资格都随着消失，新组建的公司取得法人资格，构成新的法人主体，原企业所有的资产归新成立的公司所有，原企业的所有债务由新成立公司承担。这种企业的并购形式，由于合并后的企业必须承担原所有企业的债务，且法人主体都消失，所以在一些强强联合或经营业绩差不多的企业并购中较为常见。（4）股权控股的形式：指一个企业通过一定的方式获得目标企业足够多的股票以达到控股的并购形式。其特点是：收购方作为被收购企业新股东，目标企业仍为法人实体，对被收购企业的债务不负连带责任，其风险责任仅以控股出资为限。目标企业股权控制的取得主要通过以下三种方式：第一，在证券市场上通过购买目标公司的股票，达到一定比例后便掌握了目标企业的控股权；第二，以股票换取股票，即兼并方企业通过向目标企业的股东发行收购公司的股票，以换得掌握目标公司控制权的股票；第三，以股票换取资产，即兼并方企业通过向目标公司发行收购公司的股票，以换得目标企业大部分的资产。　　2．按企业的所处行业情况来划分，并购可以分为横向并购、纵向并购以及混合并购三种形式。（1）横向并购是指处于相同行业，生产同类产品、或生产类似产品、或生产技术工艺相近的企业之间所进行的并购，这是最常见的一种并购方式，其目的在于扩大企业市场份额，在竞争中取得优势。这实质是资本在同一产业或部门内迅速集中。（2）纵向并购是在生产经营过程前后衔接、紧密联系的企业间的并购，形成纵向生产的一体化，其实质是通过处于生产同一产品不同阶段的企业之间的购并，加强生产过程和各环节的配合，实现战略协同。（3）混合并购是指处于不同产业部门，不同市场，且这些产业部门之间没有特别的生产技术联系的企业之间的并购，包括产品扩张性并购，即生产相关产品的企业间的并购；市场扩张性并购，即一个企业为了扩大竞争的地盘而对其他地区生产类似产品的企业的并购；纯粹的并购，即生产和经营彼此间毫无联系的产品和服务的若干企业之间的并购。混合并购可以降低一个企业长期处于同一个行业或市场所带来的风险，还可以使企业的技术、原材料等各种资源得到充分利用。近几年，企业并购的具体方式不断推陈出新。除以上提到的形式外，目前我国的并购方式还有：协议收购法人股、要约收购、直接收购流通股权、收购母公司股权、行政性划拨、债转股、定向增发、与母公司合资间接控制子公司、托管（广义的并购）以及委托书收购，还有现金、股票、综合证券收购等。这些并购方式主要是善意收购，购并企业能以较合理的收购价格等条件，与目标企业的管理层协商，以取得股东和管理层的支持，并购双方常常可以达到双赢的均衡结果。二、企业并购的可行性分析（一）机会研究阶段机会研究阶段主要是进行环境分析和自我评估，寻求和发现投资机会。环境分析包括政治、经济、行业、竞争者等的分析；自我评估可以通过以下问题的自我问答进行：1．企业主要从事哪些经营活动，发展趋势如何？2．企业经营目前处于哪一个发展阶段？企业发展潜力如何？在改革创新的基础上其经营有何前景？3．科技发展趋势如何？企业将面临哪些机遇和挑战？4．企业的竞争地位及以后的变化趋势怎么样？5．企业的发展是否要扩展到新的经营领域中去？这些评估的实质是确定企业的发展方向，回答本企业是否兼并其他企业，以及是否有能力进行并购等问题。（二）初步可行性分析1．研究企业的经营战略，确定并购的战略方向92 市场吸引力低，较强地位的企业往往会渗透到相关领域或新市场，此时可以进行混合并购；对于发展速度很快的行业，企业可以寻求横向并购战略，追求更大的规模经济效益；也可以进行纵向并购战略，减少内部消耗以提高生产能力，增加市场竞争保障等。2．确定并购规模与类型明确了并购对象标准，才能找到比较理想的并购目标，确定并购企业的规模，取决于并购的动机和资源状况；确定被并购企业的类型，取决于并购企业的发展方向。被并购企业的类型是指其所有制的性质、行业和经营范围、与并购企业业务上的协同关系、财务水平、企业文化状况、产品竞争地位、地理条件等。3．确定并购方式第一，当双方不属于同一所有制性质，或者并购方实力雄厚，或者虽然资金不够，但经过有偿并购对企业发展确有好处；或是破产企业在宣告破产后的核定价格较低，以购买式为佳；第二，如果被并购方资产与债务相当，或者能为被并购方提供技术、管理及偿还部分债务，保持原有企业的所有制性质，更换厂名和领导班子，或者为避免产权市场不健全情况下资产价格难以确定的矛盾，或是资金来源不足而希望以分期偿还的方式并购，偿还债务式或控股式为好。（三）详细可行性研究1．研究企业并购背景、宗旨、必要性和经济意义这一步是初步可行性分析的深入，首先分析的外部环境；其次要回答企业并购的动机是什么；最后得出主要的研究结论，阐述这一决策的必要性和经济意义。2．双方现状分析（1）企业所有制性质，财政隶属关系；（2）企业场地状况、占地面积、建筑面积、地理位置；（3）企业经营规模和营销状况、竞争地位（4）资产、资金状况：固定资产原值和现值，主要的生产工艺、生产设备；（5）企业文化状况：企业管理水平、职工队伍结构、技术力量、人员素质等；（6）企业经营状况：总产值、实现利润情况、经济效益情况，在同行业中的地位等。3．市场需求分析（1）产品的用途及发展趋势；（2）客户现状及将来分布情况；（3）市场的需求量和产品的销售量如何，今后的潜力如何；（4）企业的产品市场占有率及有无开发新产品的能力；（5）企业的产品是否有替代品的威胁，其竞争情况和发展趋势如何；（6）产品的现行价格和今后的发展趋势怎么样。四、企业并购后的整合（一）战略的协同和整合；（二）企业组织整合；（三）人力资源整合；（四）市场资源的整合（五）财务整合；（六）管理系统整合；（七）企业文化整合。练习思考题：1．企业重组的实质是什么？2．并购后应该考虑哪些方面的整合？3．什么是一分为二上市重组模式，其有哪些优缺点？4．如何选择企业上市重组模式？5．企业并购前应该作些什么准备工作？课外阅读参考资料：1．[日]平岛廉久著李芳译：《企业重组图解》，北京，科学出版社，2003.年2月第一版2．罗珉编著：《资本运作》，成都，西南财经大学出版社，2001年4月第一版92 3．杨洁、辛志纯著：《企业重组论》，北京，经济管理出版社，1997年12月第一版，4．孙耀文等著：《企业重组理论与实务》，北京，石油工业出版社，1998.年8月第一版6．刘青：“企业并购中的整合问题”，《经济论坛》，2004年7期第43页第八章连锁经营与特许经营策划基本要求：1．正确理解连锁经营的含义、特征和意义2．理解连锁经营商品配送模式和连锁经营中应该注意的主要问题3．正确理解特许经营发展战略以及如何处理与特许人的关系4．了解特许经营中受许人的风险及其防范5．掌握虚拟经营的涵义与基本策略重点掌握：1、连锁经营基本模式；2、特许经营的基本策略。教学时数：4学时第一节连锁经营策划一、连锁经营的简介（一）连锁经营的含义所谓“连锁经营”，是指企业通过标准化技术、信息化管理和多店铺扩张方式发展起来的一种创新经营模式。它通过采购、生产、流通、销售、回收等，使整个业务流程一气呵成，以便正确预测市场需求、缩短交货日期、减少库存积压、集中生产和销售商品。连锁经营的实质，就是通过事业共同化而达到共享规模效益的目的。连锁经营的发源地是美国，最早出现在大零售商还没有完全建立起来的行业和部门，如杂货业、药品业和家具业，连锁商店也主要分布在小城镇以及大城市的郊区等地。连锁经营成功的经验引起了众多的仿效，现在连锁经营方式也进入零售、服务和餐饮等许多行业。二、连锁经营的主要模式按不同的划分原则和不同的划分方法，连锁经营可以划分为不同的模式。连锁经营从资产关系、管理体制上一般可以划分为三种类型：有正规连锁、特许连锁和自由连锁。（一）正规连锁正规连锁又叫直营连锁，是大资本通过吞并、兼并或独资、控股等途径，发展壮大自身实力和规模的一种形式。在美国，正规连锁由总公司管辖下的许多分点组成。它往往具有行业垄断的性质，利用资本雄厚的特点大量进货，大量销售，具有较强的竞争力。国际连锁店协会对正规连锁的定义是：以单一资本直接经营11个以上商店的零售业或餐饮业。总之正规连锁本质上是处于同一流通阶段，经营同类商品和服务，并在同一总部集权型管理机构的统一领导下，进行共同经营活动的零售商业集团。其所有权属于同一公司或同一老板，由总公司直接经营的店铺。（二）特许连锁特许连锁又称合同连锁或加盟连锁，是以契约为基础的连锁方式，是指主导企业把自己开发的商品、服务和营业系统以契约的形式授予加盟店在规定区域内的经销权和营业权，加盟店则需交纳一定的营业权使用费，并承担规定的义务。特许连锁与正规连锁最大的区别在于它的所有权是分散的。92 （三）自由连锁自由连锁是保留单个资本所有权的联合经营，也叫自愿连锁。自由连锁的最大特点，是各店铺在所有权和财务上是独立的，与总部没有所属关系，只是在经营活动上的协商和服务关系，统一订货和送货，统一使用信息和广告宣传，统一制定销售战略。各店铺不仅独立核算、自负盈亏、人事安排自主、而且在经营品种、经营方式、经营策略上也有很大的自主权。每年只需按销售额或者毛利额的一定比例向总部上缴加盟金。这种形式主要存在于中小企业中。自由连锁的核心是共同进货，这样可以使中小型店铺和大型超级市场、百货商店一样，获得低廉的商品进货价格。而对总公司而言，自由连锁是总公司有力的分销渠道，从而形成自由连锁的联购分销机制。三、连锁经营的策略技巧连锁经营企业的组织系统庞大，经营品种众多，信息流量大而复杂，需要集中管理、调度企业的人、财、物，传统的管理方式已经不能适应，必须使用计算机信息网络处理技术，强化企业的经营管理方能奏效。（一）连锁经营的商品配送在连锁经营企业的商品配送中，常常采用以下两种商品配送模式。1．由连锁店按照需求申请配货的配送方式这种配送方式通常称之为拉动式。它比较适用于松散型连锁经营集团，或者用于紧密型连锁经营集团的外围加盟店，也可以作为连锁经营零售商店临时商品需求的补充手段。对于一些特殊的商品，例如需要特殊储存条件或管理要求的商品，贵重而销售量又少的商品，搬运麻烦的笨重商品等，可以集中储存，根据销售需求的申请再配送调运。拉动式配送方式的优点是容易实现，配送中心的管理工作简单。缺点是连锁店基层领导的工作任务较重，不能全心致力于销售和服务，不利于连锁经营系统的集中核算、考核和管理。2．由配送中心按照计划配货的配送方式这种配送方式通常称之为推动式，它适用于紧密型连锁经营集团，或者连锁经营集团的核心层连锁店。它可以克服申请配送方式的缺点，便于连锁经营系统的集中核算、考核和管理，但是配送中心必须周密地编制配送计划，这使得配送中心的管理工作复杂，难度增大。连锁经营企业制订配送计划的方法有下面几种。（1）定期、定量计划配送的方法。在一段时间内，一个连锁店某种商品的销售量有一定的稳定性，与基层连锁店的营业面积、营业地点、客流情况等因素存在一定联系，所以配送中心可以根据各个连锁店一个周期（例如1周、10天）各种商品销售量的经验，制订定期、定量的商品配送计划，按照这个配送计划对各个连锁店实施商品配送。（2）根据库存变化的配送方法。定期、定量计划配送的方法不考虑商品库存的实际情况进行硬性的商品配送，不够灵活，缺乏弹性，缺陷明显。为了合理的控制商品库存，在避免积压的同时又保证一定数量的库存，需要考虑配送的商品的时机和配送的数量。因此，可以设定各种库存商品数量的下限，作为需要进行配送的起点时刻，即当低于下限的时候进行配送（库存下限也是防止缺货脱销的安全库存数量）；再设定各个商品数量的上限，其与低于下限的数量的差额作为配送的数量。根据库存限额的配送方法需要及时掌握各个零售店商品库存的情况，以便进行适时、适量的商品配送。使用这种方法制订合理的上下限额是个需要认真研究的问题，如果掌握得好能够收到良好的效果。（3）参照前一时段的商品销售量进行配送的方法。有的连锁企业使用根据前一时段的商品销售量进行配送的方法。这种方法的思路是依据各个连锁店的前一个销售周期的各种商品的销售量，再配合一定的比例（例如，前一个销售周期的商品销售量乘以110%92 ），作为下一个周期的商品配送数量。如果各个时段的商品销售量是平稳的，则商品库存量也是平稳的，这种方法能较好的满足商品销售的需求。但是，市场上大多数商品的销售量都是波动的，如果企业不能合理地配送商品以满足市场的需求，将产生如下两个方面的利益损失：商品销售的缺货损失，商品缺货将造成销售机会损失，减少回头客，影响到企业的商誉和市场份额的占有率；商品库存的积压损失，商品的积压造成企业的资金占压，增加库存费用，或者产生商品变质、过时等问题。选择合理的商品配送模式，必须注意以下几方面：（1）搜集积累历史销售资料，建立并存储商品的历史销售信息数据库，开发预测分析的计算机程序模型库。（2）按照配送周期，使用商品销售量发展趋势与季节比例预测分析模型，定期分析预测市场商品销售量，形成商品的初步配送计划。（3）对于由于商品生命周期、市场拥有量的饱和程度、经济指数等因素引起的销售量的变化，往往是一种较长时期的变动，可以按季、年为阶段进行预测分析，以便调整商品的初步配送计划。在一定的时期内如1年，商品生命周期、市场拥有量的饱和程度所影响商品的销售量，往往仅是少量的商品，可以根据其调整配送计划。经济指数和价格指数等因素引起的销售量的变动可能影响面较大，可能需要全面调整配送计划。（4）根据其他市场调研资料，个别地和综合地修正配送计划，形成正式配送计划。（5）汇总一个时期（例如-一个月、一个季度，或更长的时间）的配送计划，以此为根据编制采购计划。对于初建的连锁经营企业，应该积极搜集市场资料，研究制订商品配送计划的方法；如果难以获得，则只好以拉动式的配送，或者参照前一时段的商品销售量进行配送的方法进行过度，待条件成熟时采用科学的配送方法。应当指出，合理的商品配送方法，不可能是一个简单的、单一的技术方法所能解决的，它可能是多种方法的综合，通过对多种因素的平衡，才能达到理想的效果。当然，编制配送计划的方法还应该简单、实用和容易操作，才能适用。因此，设计配送计划的方法必须因时、因地制宜。第二节特许经营策划一、特许经营简介根据国际特许经营协会（IFA）所下的定义，特许经营是“一种连续的关系，在这个关系中，特许人提供一种独特的商业经营特权，并在组织、培训、商品计划和管理上提供援助以作为从受许人获得的报酬的回报”。简而言之，“特许化经营”是连锁化经营的一种表现方式和高级形式，是指特许者把自己所拥有的商品、商标、商号、价格、运作、管理、广告、专利产品、专利技术、经营模式和销售方法等企业智力资源，以特许经营合同形式授予加盟者，让其在授权者的经营模式下规范操作，从事某种特殊许可的经营活动，并定期向特许者支付相应费用的商业模式，双方共担风险、分享利润。可见，特许化经营的核心关键，就是企业对那些无形的智力资源的锤炼与扩展。特许经营体系有三个构成要件：特许者、受许者及特许合约。特许合约是确保特许权买卖双方权利和义务的法律文书。二、特许者与受许者的关系管理（一）严格挑选受许者1．拥有健康的身体与心理素质。2．具有一定的独立性。3．具有较强的适应能力。（二）及时化解矛盾特许者与受许者发生争执的主要原因有：（1）受许者与自己毫无关联的行业从事特许业务；（2）特许者提供的支持少于受许者的期望；（3）特许者在同一个地区开店太多影响受许者的经营；（4）营销或广告活动不当；92 （5）特许者不能有效地在特许经营系统中进行沟通；（6）特许者未能批准对现有特许权的购买；（7）经营程序或政策的改变增加了受许者的开支；（8）受许者对由特许者定价、必须向特许者购买的产品价格结构担忧；（9）特许者对特许经营的情况说明不恰当，以及受许者对特许经营的期望不现实。上述因素不仅与特许经营理念和经营模式的可行性有关，更与特许者与受许者之间关系的后继管理有关。双方如果能更好地理解这种关系的机理，有更现实的期望，这种行为是可以纠正的。以下三个方面需要特别加以注意：首先，建立平衡的特许经营关系。消除潜在冲突最重要的因素是盈利性。如果受许者的经营业务无利可图，发生冲突的可能性自然会增大。特许经营之前的可行性研究应该从特许者和受许者双方的角度确定将要进行的特许经营在财务方面的可行性。权利金和广告费也要作相应安排。盈利只是平衡关系中的一部分，特许经营对受许者的经营在各个方面都有系统、模式和操作上的要求，对受许者自由的限制对于保证标准化和统一性是必要的。但是不必要的、不合适的限制有可能在以后引发争执。由于市场条件或者特许者的行动而使盈利水平下降时，更会出现这种情况。其次，理解特许经营关系。特许经营要获得成功，就必须理解特许经营关系错综复杂的相互依赖性，并要制定策略来处理这种超越法律和商业关系的动态个人关系。（三）倾听受许者呼声最强大最有活力的特许经营系统都能够很好地理解和处理个人关系，这种情况绝非偶然。这些特许者能够建立信任，倾听受许者呼声，并且对真实的或感觉到的问题早有准备。跟其他个人关系一样，沟通是关键，好的特许者都是高超的沟通者。越来越多的特许者通过组建受许者顾问团来加强网络中的沟通。另外，顾问团还对特许者提出建议。受许者顾问团的角色在不同的系统中有所不同，但是普遍参与营销、产品开发和战略指导。建立受许者顾问团不是将管理责任交给受许者，而是将受许者作为一种特殊组织加入特许者的有效机制内。能够有效进行双向沟通的特许者不仅减少了冲突发生的可能性，而且可以有效发觉和应付冲突。好的特许经营系统不仅利用沟通渠道来增强关系，而且可以用来开发受许者网络中的当地智慧。最先觉察到潜在问题、消费者需要改变、竞争压力等的是当地受许者，而不是总部的特许者。毫无疑问，特许经营系统中的许多创新不是来自总部的规则，而是来自受许者的建议。最著名的例子是麦当劳的标准产品——巨无霸，它出自一位受许者，经营加工和试营销之后便推广到整个网络。（四）正确对待冲突冲突本身不一定是坏事。如果冲突的结果是双赢，那么这种冲突可能反而会增强关系。不管怎样，想彻底消除特许者——受许者关系中的冲突是不现实的。更为现实的目标是减少冲突发生的机会，并在它恶化到破坏关系甚至威胁整个系统之前加以妥善处理。合作式解决方案无疑是最有效的。它不仅保留长期关系还会增强这种关系，而不是削弱它。近来出现一种解决争议备选方案，这种方法倾向于正式协商，而不是正式的仲裁或诉讼。它通过一个独立的第三者协调双方立场，最后达成双方都可接受的解决方案。由于持续且相互依赖的特许经营关系在传统的法庭赢得解决方法之后很难保持，事实上成了双输，所以解决争议备选方案日益受到特许经营者的青睐。三、特许经营发展应注意的问题（一）加强对知识产权的保护。92 对特许经营而言，商业秘密的保护显得尤为重要。商业秘密是特许人通过经验获得的特殊技术，是特许经营不可分割的部分。它作为具有经济价值的信息，能够为其所有人，即特许人，带来实际的或潜在的经济利益或竞争优势。商业秘密只有在秘密所有人采取合理保密措施的前提下，才受到法律的保护。然而，特许人的商业秘密出于特许合同及产品生产、销售的需要，必须提供给一定范围的人群，通常包括受许人、加盟店的员工等。故特许人的保密措施的实施就至关重要了。特许人一方面，应采取各种物理性保密措施保存商业秘密，另一方面，应与受许人及有关企业员工订立保密契约及营业禁止契约，确保该商业秘密只在相关人群中传播。（二）塑造强势品牌形象品牌是一个代表特许的商标、名称、徽标或者象征符号，用来识别特许人的公司和产品。品牌是特许经营最有价值的资产。大多数情况下，顾客决定在某家店购买什么或是否购买取决于他们对品牌的了解或理解。因此，特许人所面临的首要问题就是培育合适的品牌，塑造强势品牌形象，使顾客对该品牌有强烈的、良好的认知度。（有关品牌塑造的策略可参阅本书第四章第一节品牌资源发展策划）。（三）加强营销创新1．开发同一特许品牌下的新产品。营销不等同于销售、广告、传播、促销，而是企业的生活方式，是企业适应始终变动着的市场的一种生存方法论与生存技巧。这种生活方式的目的是确定企业的持续竞争力与发展力，这种竞争力与发展力，对于我国特许经营企业而言，最重要的表现应该是产品的持续创新力与市场号召力。故特许人要保持其品牌形象和市场优势，维系其特许经营体系，就应转变狭义的营销观念，建立一个在特许品牌下的，富有活力的新产品研发模式，针对顾客的求新心理，不断开发适应顾客需求的新产品。2．关注细分市场。我国的消费市场已从大众市场走向细分市场，特许经营者应关注特定人群或特定区域的差异性需要，对这种需要进行到位、准确地把握，不断开发出满足细分市场需要的产品。特许经营的最高目标是实现国际化。在国际市场上，特许经营者应根据不同国家、民族人们的生活习惯、消费习惯和消费心理等因素，开发适合不同国家和地区消费需求的产品。3．关注新时代消费心理。顾客的消费心理是其消费行为的深层原因，顾客自身的动机、直觉、学习、信念、态度和文化素养与传统风俗等心理因素会对消费者行为产生影响，故成功的营销应始终关注顾客对产品的心理需求。现代顾客消费心理呈现出求新、求名、求奇、求美的显著特征，在特许经营中，特许人应清醒认识到这一点，加强对顾客消费行为的调查和行为分析，研究消费潮流、分析市场变化、抓住消费热点，掌握顾客心理的变动趋势，抓住顾客心理因素中的主要因素确定营销策划，将潜在的市场需求转化为实际的购买力。（四）健全培训体系，实行有效的培训特许经营要求总部与所有加盟店之间产品质量、品种、包装、经营模式、外在形象和提供服务的一致性，这就要求特许人对所有加盟店的员工实行有效的培训。首先，特许方须将其初始的品牌定位和特色，企业追求的管理和经营理念灌输给所有的员工，使其所有的加盟店都与总部保持管理和经营风格的一致性及服务形象的统一性。其次，将理念教育落实到动作分解。现阶段我国特许经营业需要的有效培训是能让员工迅速吸收，尽快运用于实践的培训。有效的培训应针对一个问题，考虑员工做这项工作从头到尾的整个过程，紧扣员工的实际工作场景、工作步骤以及可能遇到的疑难问题，使培训和员工的实际工作完全结合起来。由于接受培训的员工素质和接受能力参差不齐，靠理念灌输很难达到预期的效果，应尽可能把理论变成动作分解，变教育学员“应该做什么”的理念培训，为教会学员“怎样去做”，告诉他们“抬起腿、向前伸、向下踩，这就叫迈了一步”的“傻瓜式”的动作分解培训。四、受许人的风险防范对受许人来说如何抓住机遇，防范风险应着重从如下几方面着手：92 1．摆正与总部的关系。首先，精心选择合适的加盟总部，这是最为关键的一步，在这上面多花些精力，将来成功的机会就会大些。其次，要紧密配合总部。加盟店与总部彼此的关系要建立在互利基础之上。要达到互利，双方必须互相配合和协调。若彼此产生矛盾和冲突，导致经营失败，最受影响的还是加盟者。因为一家加盟店失败对总部来说不影响全局，但对加盟者来说却是全部。最后，不能把成败全维系于总部身上，应当保持适当的自主性。一方面在商品的选择与价格制定上力争拥有一定的自由度（特许经营的商品选择与价格制定原则由总部规定或推荐，就是说受许人可以争取一定的自主权），在总部明显有决策失误或者其决策对自身极为不利的情况下应据理力争甚至诉诸法律，退出加盟。2．积累丰富的管理经验。许多加盟店之所以陷入经营困境，很大程度上是因为加盟店本身缺乏管理经验。参与特许经营，既要管理好自己的店铺，同时也要协调好与总部的关系。如果加盟者的管理水平仍停留在小店经营上而忽视整体纪律要求，那么是很难取得成功的。加盟者在参与特许经营前，最好先接受有关培训，积累初步管理知识，参与特许经营后要乐于接受总部的指导，并在经营实践中努力提高管理水平。3．投资者要亲自操作。根据美国的一项调查资料显示，加盟店最主要的失败因素是投资者加盟后不亲自经营管理。道理很简单，雇员的拼搏精神始终不及投资者积极，一个事业的成功，往往与投入的精力与心血成正比，所以投资者亲自管理是成功要素之一。为此，一些成功的特许经营总部，在合同上总是特别坚持加盟者必须亲自全时间投入管理。4．妥善解决铺租问题。受许人最好拥有自置物业作铺面，若要租用他人铺面，则会面对租约期满的问题。只要租约一满，业主就有权加租，如果受许人未能与业主解决好铺租问题，那么“租约期满”结束营业便难以避免。因此，加盟者租铺时一定要了解目标物业的租约时间。一般而言，租约年限长些更好，因为这样可以把租金固定下来，避免因租金问题而被迫迁址。5．以追求独立、自我发展为目标。作为受许人，不能一辈子为他人作嫁衣裳，应该在特许经营中学习技巧、积累实力，一步一步的壮大，为自己的独立发展奠定基础。第三节虚拟经营策划一、虚拟经营简介虚拟经营是指企业经营者为充分发挥现有资源的作用，通过直接使用外部力量或者整合外部资源，弥补自身不足，使企业具备快速响应市场能力从而提高企业竞争力的一种经营模式。虚拟经营一般由虚拟人员、虚拟功能和虚拟工厂３个要素组成。所谓虚拟人员，就是借外部的人力资源，以弥补自身智力资源的不足；虚拟功能，是一种借用外部力量，来改善企业劣势部门的功能，使其与企业其它的优势功能相配合，避免因局部功能弱化而影响和阻碍企业的快速发展；虚拟工厂就是企业集中资源，专攻附加值最高的设计和营销，其生产则选择或委托人工成本较低的地区的企业代为加工生产。如雀巢公司，就没有自己的工厂，其产品却畅销全球，原因就是在全球各国都有其加工厂。这样的企业，运用外部的优势条件，创造出了高弹性的运作方式，赢得了竞争优势，迅速地扩大了市场份额，达到了快速成长的目的。与传统的企业经营模式相比，虚拟经营具有以下特点：1．实现了核心功能与其他部分的分离。虚拟经营突破了传统企业的有形界限，在企业资源有限的前提下，为取得竞争优势，企业只掌握核心功能如专利、专有技术、品牌、销售网络等，即将企业专业知识和技术以及高增值部分掌握在自己的手中，而把其他低增值业务虚拟化，借助外部力量进行组合，其目的就是在竞争中最高效率地利用企业的资源。2．虚拟组织结构扁平化。虚拟企业的组织结构是较少管理层次的扁平化，能够对市场环境的变化做出快速反应，当然这依赖于信息技术的发展。信息技术的高度发展将极大地改变企业内部信息的沟通方式和中间管理层的作用，虚拟企业通过社会化协作和契约关系，使得企业的管理组织扁平化、信息化，削减了中间层次。3．虚拟企业界限模糊。虚拟企业各成员内部规模简练，通过将有限的资源用于保持和发展企业自身的竞争优势，而将企业不具备比较优势的增值环节虚拟并扩散到虚拟企业联盟中去，借助于其他企业的优势进行整合弥补，从而大大精简了企业的规模，有利于各成员均保持良好的生产弹性、灵敏的市场反应能力。92 4．虚拟企业在时间上的短暂性。虚拟企业是由各成员企业在独立的整体战略指导下为达到一定目的而临时组建的，一旦目的达到，虚拟企业将迅速解体，准备下一次重新组合。5．虚拟公司的成员之间，可以借助合作的关系降低部分人事、机器设备、研究开发和管理等方面的成本。由于企业机构的简化，从而进一步提升了企业的经营效率。二、虚拟经营的基本形式伴随高科技的发展，信息技术和通讯技术的空前进步，虚拟经营使得企业之间可以更迅速地在更大空间上交流，相互补充，合作开发，互利互惠，共同进步。虚拟经营主要有虚拟生产、虚拟共生、战略联盟、虚拟销售网络和虚拟职能部门五种基本形式。1．虚拟生产。虚拟经营的最初形式，是外包加工的“虚拟生产”。在国外如生产运动鞋的厂商耐克和锐步，一个工厂也没有，而是集中公司资源专攻附加值最高的设计和行销，生产则委托人工成本较低的发展中国家厂商代为加工。电器生产商飞利浦以及一些服装生产商也在相当程度上采取这种方式。它们创造了品牌，企业却不拥有生产线。这使得企业不同产品生产的调整成本很低，所以可以很快地反映市场上的变化，专注于设计、行销的规划，创造企业高弹性的竞争优势。国内的企业，如新世纪饮水科技公司，没有自己的工厂，完全凭科技开发和销售网络取胜，仅1996年就创利2300万元。创业之初，新世纪公司负债几百万元，银行又不予贷款，他们便借助外厂力量发展生产。当时内地许多企业设备闲置，于是新世纪公司拿改进后的产品到外省某企业要求加工生产，保证包销产品，条件是赊账一个月。首次尝试成功之后，新世纪公司就不断去组合，扩大结合面。现在，新世纪公司已有30多个配套厂、6个总装厂，都是按这个模式运作。这些企业平均给新世纪公司30天的赊账期，新世纪公司全部按时付款，资金信誉良好。在生产上，新世纪公司可说是名副其实的“空手道”，它的成功可以说是信用和环境的结合，也可以说是虚拟生产的成功。2．虚拟共生。虚拟共生，在企业中存在许多支援性的工作，好多企业本身并不擅长这方面的工作，但因为在成本或保密的考虑下，不愿外包，于是几个同行公司共同组成一个作业中心，共同负担成本。如银行业并不擅长资讯管理，不想外包，又不愿意或不值得独自负担培养专业人员等方面的成本，于是便由几家银行成立专门处理电脑资讯业务的组织或机构，来从事资讯管理，合并后的资讯业务足以形成规模经济，达到节省成本、实现专业化等目的。3．战略联盟。4．虚拟销售网络。所谓虚拟销售网络，即公司总部对其下属销售网络解放产权关系，使其成为拥有独立法人资格的销售公司。这样，首先可使总部无需为其下属办事处发放工资，也不必再支出不必要的管理成本和市场开拓费用；其次，各销售公司成立以后，均利用关系，积极在社会上筹集资金，无形中为总部聚集了大笔无息发展资金，并使原有网络迅速扩展；再次，这种方式将吸引大批销售人才汇集总部旗下，网罗一批有实力、有能力的人才。但虚拟销售网络的前提是，公司总部必须拥有相当市场前景的产品，并能以自身的品牌和技术更新优势保持其稳定性，以防止经销公司另择高枝。5．虚拟职能部门。虚拟经营也可以在企业组织管理的各个方面实现虚拟化。企业可以将众多的职能以协议的方式由专业公司或顾问公司来承担，如财务、人事等职能。虚拟职能部门是指虚拟企业的职能部门不再由企业控制，对外发包他人，使之能高效率、高速度地运作并处理业务。这些职能部门名义上同企业脱钩，但同企业的生存密切相关，它要为企业提供必需的支持，帮助企业进行综合管理，为公司决策作出指导，并协同其他部门围绕企业开展各项业务。在这方面，天年公司做得很成功，天年公司在珠海总部的电脑推广部、储运部和市场企划部，三大部门目前已对外发包，由境内外三家专业公司承担业务，其负责人又是天年公司虚拟部门的负责人，为天年公司统筹兼顾和参政议政。92 随着社会经济的不断发展，企业的虚拟经营呈多样化趋势，但无论虚拟经营的形式如何，却都遵循了虚拟经营的根本思想，就是运用自身最强的优势和有限的资源，巧妙利用外在市场资源，最大限度地提高企业的竞争力。虚拟经营的精髓是将有限的资源集中在关键环节和附加值高的功能上，而将附加值低的功能虚拟化。失去对关键资源的控制，虚拟经营就会引发危机，同时，为了保持其竞争优势，虚拟经营公司必须极力注意品质、成本及周期等其他能力的平衡。三、企业虚拟经营成功的关键虚拟经营既有收益也有风险，并非轻易就可获取成功，企业要想顺利地实施虚拟经营，需要在下面几个关键方面加以努力。（一）核心竞争力拥有核心竞争力是企业虚拟经营成功的首要条件。没有核心竞争力，企业就不可能持久生存发展，更谈不上虚拟经营，这是虚拟经营的必然选择。1．核心竞争力是现代企业长久立足的根本基石，虚拟经营作为21世纪的经营模式，对企业发展的影响，主要表现在中小企业在制定发展战略时将不再以大而全为发展目标，而是更多地注重自身关键性资源的掌握控制和核心竞争优势的确立，而大型企业与跨国公司也倾向于将次要业务剥离，将更多的生产外包，为的是“专注于核心竞争能力”，这决定了今后企业成败发展的关键不再是企业规模的大小和功能的完善，而在于能否保持更多的核心竞争能力，因此虚拟经营理所当然应构筑于企业核心竞争力的基础之上。2．现代市场顾客需求更趋创新化、个性化，单个企业缺乏提供解决顾客需求整体方案的能力，惟有强强联合才能应对顾客需求的变化。虚拟经营基于核心能力，以顾客需求为导向，以强强联合为经营手段，它能快速有效地满足顾客个性化、创新化的产品需求，弥补大而全、小而全的传统多元化不能及时响应顾客需求的缺陷。企业如果没有核心竞争力，势必难以成为其他企业的合作联盟对象，也不可能在缔结战略联盟中占主动权。3．核心竞争力是现代企业在激烈市场竞争中决定企业业绩差异的根本性要素。现代企业的发展越来越多地依赖资源的获取能力与整合能力，这就必然要求将资源更多地投入由核心竞争力决定的战略环节，以维持竞争优势的可持续性，实现投入产出的最优效益，对非战略环节，采取联合、合营、外包等形式，这样便于发挥核心竞争力的最大效用，从而实现虚拟经营的成功。近年来，国外大量企业把与核心业务无关的领域剥离出去，同时相应购并同类业务企业，使生产经营范围更加集中，为的就是做强做大核心业务，集中优势资源培育核心竞争力，为虚拟经营创造了可行性条件。因此，国内企业虚拟经营的当务之急是如何尽快培育并拥有核心竞争力，如人才、技术、原料、营销、品牌、设计等等。企业通过培养核心优势，获得核心竞争力，形成企业发展的增长极，把企业的内部及外部资源有效地整合起来，积聚到企业的核心产品或服务的形成上来，形成核心竞争力的关键点；从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势，并构建支撑这种优势的潜在核心能力；同时把企业的核心能力在企业内部以及外部进行有效扩散，带动其他专长或其他企业发展。这样，虚拟经营才可能获得成功。要做到这一点，企业必须具备两个能力：其一是战略环节定位能力。战略环节是指在企业的价值链上，所存在的一个或几个能形成企业核心竞争优势的特定环节。对于一个企业来说，生产经营活动中的各个环节，哪些可以虚拟，哪些不可以虚拟，这是一个十分重要的问题，因为如果企业将自己的战略环节进行虚拟经营，不仅达不到企业扩张的目的，甚至会使整个企业“虚脱”。要找出企业价值链当中适合自己做的一个或几个战略环节，找到自己的核心竞争力所在，把战略环节牢牢控制在企业内部，而把价值链上除战略环节以外的其他环节（即非战略环节），进行虚拟经营。如果在所有的环节上都有人强于自己，就不适合搞虚拟经营。（二）信息网络系统虚拟经营成功的强大平台——92 计算机网络已经成为企业获取和传递信息不可缺少的工具和手段，它使虚拟经营这种方式更具可操作性。要虚拟经营，就要加强信息网络建设，构建自己的电子商务平台，使企业间的合作具备良好的网络基础。虚拟经营的企业要建立三个信息系统，利用信息技术加强供应链管理：一是加工厂的信息系统。帮助替自己生产的加工厂搞信息化，以便实时地了解工厂的生产进度，直接指导工厂进行发货。二是企业自己内部的信息管理系统。这是为了帮助企业做好品牌经营和管理工作，在自己内部的电子商务网站上发布这些产品的信息。三是替自己销售的代理商的销售信息系统。全国各地的代理商可以通过网络订货。三个信息系统的建立将得到更高效的供应链管理，大大提高虚拟经营的成功率。企业信息化建设必须同管理创新和机制转变相结合，需要具备以下条件：（1）要有既懂管理又懂信息技术应用的高素质信息人才；（2）要搞好管理基础工作，具有全面、准确的管理基础数据、标准、定额、计量、检测体系、科学制度等；（3）要变革不适应市场经济要求的经营方式、组织结构和管理流程，搞好各部门、岗位的权利、责任、利益的调整以及激励机制和评价系统；（4）要有良好的外部环境，包括规范社会经济秩序、企业信息化统一的规则以及相关的标准和规范。练习思考题：1．连锁经营与特许经营有何异同？2．连锁经营应该注意些什么问题？3．特许经营中如何处理好特许人与受许人的关系？4．在特许经营发展中应该注意哪些问题？5．什么是虚拟经营？其具体形式有哪些？实施虚拟经营成功的关键是什么？课外阅读：1．杨大筠主编：《连锁加盟》，北京，中国纺织出版社，2003年3月第一版2．严荣荣、王奕炜：“我国特许经营的经营战略研究”，《江苏商论》，2003年5期第48页3．王文莲：“连锁经营的商品配送模式”，《商场现代化》，2002年3期第17页4．张立俊：“论企业虚拟经营”，《江苏商论》，2002年12期5．缪匡华：“企业虚拟经营模式探讨”，《技术经济》，2004年第11期第43页第九章客户资源发展策划教学要求：1．理解什么是客户资源，把握客户至上的经营理念；2．理解什么是客户资源库，把握构建客户资源库的原则；3．理解客户资源库的内容，掌握客户信息收集、加工、保存和维护的技巧；4．掌握企业客户选择的标准和方法；5．理解提升客户价值的策略、保留客户的策略和关系营销策略。重点掌握：1、把握客户至上的经营理念；2、提升客户价值的策略、保留客户的策略和关系营销策略。教学时数：3学时第一节客户资源简介一、客户资源理解92 在现今高度竞争的市场中，作为企业利润之源的客户资源，是企业最宝贵的财富，也是企业竞争的实质所在。一般来说，客户是指购买和消费企业产品或服务的人或组织。现代营销观念认为：企业与中间商、与消费者、公司内部上下流程之间、上下工序之间存在着客户关系；制造商与批发商之间存在厂商间的客户关系；企业与员工存在企业内部客户关系；上游企业与下游企业存在供应链关系；上道工序与下道工序存在生产工序客户关系。所以，就广义角度来说，客户资源不仅指企业产品或服务的最终使用者或消费者，而且包括企业内外的各级批发商、零售商或物流商、下游企业、股东、员工、企业各职能部门及下道工序等在内的各种存在买卖关系或服务与被服务关系的人或组织。二、客户资源的价值客户资源的价值是多元的，主要表现在以下方面：1．竞争价值。客户资源是企业核心资源之一，也是基本的竞争利器。这是由于：（1）目前企业的竞争优势已经不仅仅局限于产品本身，对客户先进的服务手段已成为企业制胜的关键；（2）现代市场的竞争主要表现在对客户的全面争夺，是否拥有客户取决于企业与客户的关系状况，它决定着客户对企业的信任程度，而客户对企业的信任程度则是由他们在消费该企业所提供的产品和服务的过程中所体验到的满意程度来决定。客户满意度越高，企业的基本竞争力越强，市场占有率就越大，企业的赢利越丰厚；（3）客户需求随着科技进步和经济发展而变化和提高，这又成为企业创新的动力和方向。2．市场价值。客户资源对企业的市场价值（即客户购买企业和产品、服务，使企业的价值得以实现）主要表现在三个方面：（1）利润来源——企业利润主要来源于产品或服务的销售，客户是利润的根本来源；（2）新产品或服务的首推对象——如果客户已经使用企业的一种产品，有一定的消费体验，对这个企业已经有了一定的了解，就比较容易接受该企业的新产品；（3）老客户扩大需求时的首选——客户对企业了解得越多，当他们需要其他的产品时，如果该企业有类似的产品，其一般就会考虑采用同一企业、同一品牌的系列产品。3．规模优势。如果企业的忠诚客户在市场中占据相对较大的份额，那么就会形成规模优势，降低本企业的成本，同时还会为跟随企业带来较高的进入壁垒。此外，规模优势可以带来极大的从众心理，从而获取更多的客户。4．品牌优势。客户的宣传对企业的形象有重大作用。如果客户对企业的产品或服务满意，就会形成对企业品牌的正面宣传，反之则会对企业进行负面宣传。因此，企业只有提供高质量的令客户满意的产品和服务才能赢得客户的正面宣传。5．信息价值。客户信息对企业来讲是最重要的价值，它会直接影响企业的经营行为，以及对客户消费行为的把握，成为企业下一阶段经营的依据。6．网络价值。客户的网络价值是指当某一商业客户使用你的产品或服务时，该商业客户的客户为了便于与之进行商业行为，也会采用你的产品或服务，从而形成一种网络化的消费行为。第二节客户资源的挖掘和分析二、客户资源库的构建（一）客户资源库的功能建立客户资源数据库，可以在处理分析相关信息的基础上，研究客户购买产品的倾向性，当然也可以发现现有经营产品的适合客户群体，从而又针对性地向客户提出各种建议，并更加有效地说服客户接受企业销售的产品。归纳起来，客户资源库在企业的营销管理中起到以下功能和作用：1．记录每一个实际或潜在客户，包括客户的身份和联系方式、客户的需要及特征、客户的交易情况、客户以往对企业营销计划的反应等信息；2．可以帮助企业准确地找到目标消费群体；3．帮助企业判定消费者和潜在消费者的消费标准；4．帮助企业在最合适的时机以最合适的产品满足客户的需要，从而降低成本、提高销售效率；92 5．帮助企业结合最新信息和结果制定出新策略，以增强企业的环境适应性；6．发展新的服务项目促进企业发展，并促成购买过程简单化，提高客户重复购买的几率；7．运用数据库建立企业与消费者的紧密联系，从而建立稳定、忠实的客户群体；8．数据库最终能替代大多数的市场调查。（二）建立客户资源库的原则客户的资料信息是整个客户资源库的灵魂，在构建客户资源库的过程中，应把握客户数据的完整性、安全性、差异性和动态性原则。（三）客户资源库的内容1．客户原始资料客户原始资料是指企业获得的有关客户的第一手材料，是有关客户的基础资料，具体包括以下两方面的内容：（1）个人或单位信息。（2）交易信息。2．统计分析资料通过对客户调查分析或向信息咨询业购买的第二手资料。包括客户对企业的态度和评价、履行合同情况、存在的问题或摩擦、信用情况、与其他竞争对手交易情况、需求特征和潜力等。3．企业投入情况企业与客户进行联系的时间、地点、方式（如访问、打电话）和费用开支、给予哪些优惠（价格、购物券等）、提供产品和服务的记录、合作与支持行动（如共同开发研制为客户服务的配套产品、配件、服务项目、联合广告等）、为争取和保持客户所做的其它努力和费用等。以上内容只是客户资源库的一般性内容。各企业要根据自身管理决策的需要、客户的特征和收集信息的能力，选择恰当的内容，以保证资源库的经济性、实用性。三、客户资源的分析（一）客户构成分析客户构成分析就是及时了解每个客户在企业总销售中所占的比例，以及客户的分布情况。可用客户金字塔来表示。1%的客户顶端客户活跃客户4%的客户高端客户15%的客户中端客户80%的客户低端客户不活跃客户潜在客户持观望态度的客户其他一般人图9—1客户金字塔92 活跃客户——指在某个时间段内从本企业购买了产品或接受了服务的客户；不活跃客户——指曾经购买或接受过本企业产品和服务，但在某一特定时间内没有再与本企业交易的客户；潜在客户——未曾购买或接受本企业的产品和服务，但是与本企业有过联系，如询问过价格，在商品交易会上洽谈过；持观望态度的客户——本企业的产品能够满足这些客户的需求，但是本企业还未与他们建立任何联系；其他一般人——那些对本企业的产品和服务没有任何兴趣的人或单位。根据客户的销售收入从高到低排序，可将活跃客户进一步细分为：顶端客户——销售收入排在前1%的活跃客户；高端客户——销售收入排在顶端客户下一个4%的活跃客户；中端客户——销售收入排在高端客户下一个15%的活跃客户；低端客户——销售收入排在剩余的80%的活跃客户。客户金字塔可根据公司的大小规模从不同的角度架构。小公司用一个客户金字塔就可以涵盖所有的客户。而规模较大的公司则可以按地区或子公司或销售层级分别进行架构。第三节客户资源的经营策略一、提升客户价值的策略通过计算不同客户群的生命周期价值，可以将客户分为多个等级，构建客户价值金字塔，高价值客户约占20%。客户价值计算与等级划分为企业客户管理与市场决策提供了重要的基础：1．掌握不同客户价值，将有限的资源定位于正确的客户。对于高价值客户应预先采取留住客户行动，将资源集中于最有价值客户而不仅仅是那些目前购买量最大或服务最繁忙的客户，持续关心具有未来潜在业务和影响价值的客户，避免仅仅给一次性购买量大的客户以最好的服务。例如，如果知道高价值客户来源于双职工或丁克家庭，那么可以为他们专门定制产品和服务以满足其特定需求。另一方面，不要忽略那些较为容易成为销售对象且所费资源有限的中等价值客户。而对于低价值客户则没有必要采用高成本的直销或促销方式去进行吸引或挽留。2．恰当的销售和市场活动决策。这些决策包括：①决定吸引高价值客户的最好方式和途径。例如通过商品宣传单可能有最高的初始回应率，但由空间广告带来的客户可能进行更长期的持续购买和具有更高的生命周期价值。比较两种方式相关成本，增加空间广告而减少宣传单和直销信函的投入可能有更高的收益率。②决定产生最长期购买者的让利方式。虽然由于折扣而有购买行为的客户数量远远大于全价购买的客户，但全价客户群能够在很长的时间内保持为企业的固定客户。③确定影响长期收益率的商品。如果发现那些购买特定商品品牌或种类的客户生命周期价值明显高于平均线，那么企业就应在未来考虑增加这些商品的数量以吸引这类客户。3．关注客户价值的变化。根据客户价值的变动可以及时发现客户行为的改变，从而能够提前给较高价值客户进行奖励或减少其不满意度，以维持或提高其价值。这对于那些能够预测周期性客户购买行为的行业如零售业非常关键且有效。目前有许多计算客户忠诚度的程序能够周期性地对客户排序并给价值产生显著增加或降低的客户以特别注意。4．识别当前和潜在价值的差距。金融服务行业现在已经开始了应用价值差距分析对客户当前价值和该客户购买所有类似产品或服务产生的总价值进行比较，价值差距能够驱动有目的的促销活动和衡量客户的价值提高程度。92 5．根据对客户价值的影响决定优先客户目标。确定是致力提高高价值客户保持率还是努力增加潜在客户的购买增量，了解采取什么行动努力争取和培养客户，使客户价值最大化，密切注意服务成本，尽量采用自助服务提高高价值客户的服务质量。二、保留客户的策略1．确定核心客户。Pareto原理表明，核心客户对企业的利益影响不同于一般客户，不了解核心客户并对其施加影响，则会使企业处于危险境地。并且新客户的流失率比老客户高得多。所以，企业对待核心客户与一般客户应有所区别，要更多地关注前者。2．选择衡量指标。衡量客户保持率指标的选择应该真实地反映客户对企业的行为(忠诚还是叛离)，这样才有利于客户保留管理和战略规划。因此，确定衡量指标时应考虑市场特性、客户的收入差异等因素。通常测定客户保留率用某一时点所剩下的客户、合同或产品与基期进行比较的方法。当市场快速增长时，公司对现有客户销售增加缓慢，或者经销商从本公司及其它许多供应商购买了不同品牌可替代的产品，假定均用购买产品的客户数衡量保留率，就难以反映客户流失。事实上，两种情况都潜藏着客户的叛离行为，这需要供应商跟踪客户购买份额与销售的平均水平比较才能反映客户的行为。另外，客户投诉率低不能反映客户满意度和保留率。没有投诉表示客户或者没说实话，或者没有征求客户意见，这都反映双方信任的下降，关系的恶化。3．分析流失的原因。客户流失可能是不可避免的，但要控制不必要的流失。企业要弄清为何流失，是企业本身的原因？还是外界不可控的原因？是新客户流失？还是老客户？尤其要重视核心客户的流失情况。与已流失的客户进行及时交流，倾听他们的意见，找出导致流失的因素，并及时修补关系，研究表明，这可以重新赢得其中的30%的客户。4．不断改善客户的满意度。让客户满意是保留客户的前提。客户与企业保持密切的关系是由于其对企业有一种热切的期待，即与企业的重复交易中更好地满足需求，保证自身利益的获得。如果企业能持续地提出比竞争者更好的价值主张，或使客户获得未预料的价值，就会使客户与企业保持一种持久、稳定的关系。5．在互动中增进关系。企业与客户的关系是在互动中形成和加深的。每次单独的交易就是一次互动，是企业增进与客户关系的机会。紧密的合作关系对双方均是有益的，一方面，企业可通过接受客户意见而提高产品或服务质量，同时加深了彼此关系；另一方面企业可持续地提供适当产品，并随着时间的推移，为客户适时地为一种产品向另一种产品顺利更新提供便利，并增强其核心能力，无疑亦会进一步改善双方的关系，一旦供应商和客户懂得怎样愉快地合作，客户也不愿意更换供应商再与新的卖方协调和适应。6．提高客户的转换成本。客户的转换行为与其前期投入成本(时间、金钱)的大小有关，投入越大，转换的可能性就越小，反之亦然。四、关系营销的策略（一）设立顾客关系管理机构建立专门从事顾客关系管理机构,选派业务能力强的人任该部门总经理,下设若干关系经理。总经理负责确定关系经理的职责、工作内容、行为规范和评价标准,考核工作绩效。关系经理负责一个或若干个主要客户,是客户所有信息的集中点,是协调公司各部门做好顾客服务的沟通者。关系经理要经过专业训练,具有专业水准,对客户负责,其职责是制定长期和年度的客户关系营销计划,制定沟通策略,定期提交报告,落实公司向客户提供的各项利益,处理可能发生的问题,维持同客户的良好业务关系。建立高效的管理机构是关系营销取得成效的组织保证。（二）个人联系个人联系即通过营销人员与顾客的密切交流增进友情,强化关系。比如,有的市场营销经理经常邀请客户的主管经理参加各种娱乐活动,如滑冰、野炊、打保龄球、观赏歌舞等,双方关系逐步密切；有的营销人员记住主要顾客及其夫人、孩子的生日，并在生日当天赠送鲜花或礼品以示祝贺；有的营销人员设法为爱养花的顾客弄来优良花种和花肥；有的营销人员利用自己的社会关系帮助顾客解决孩子入托、升学、就业等问题。（三）频繁营销规划92 频繁营销规划也称为老主顾营销规划,指设计规划向经常购买或大量购买的顾客提供奖励。奖励的形式有折扣、赠送商品、奖品等。通过长期的、相互影响的、增加价值的关系,确定、保持和增加来自最佳顾客的产出。美国航空公司是首批实施频繁营销规划的公司之一,上世纪８０年代初推出了提供免费里程的规划,一位顾客可以不付任何费用参加公司的ＡＡ项目,乘飞机达到一定里程后换取一张头等舱位票或享受免费航行和其他好处。由于越来越多的顾客转向美国航空公司,其他航空公司也相继推出了相同的规划。许多旅馆规定,顾客住宿达到一定天数或金额后,可以享受上等住房或免费住宿。信用卡公司也向持卡人提供折扣。频繁营销规划的缺陷是:第一,竞争者容易模仿。频繁营销规划只具有先动优势,尤其是竞争者反应迟钝时,如果多数竞争者加以仿效,就会成为所有实施者的负担。第二,顾客容易转移。由于只是单纯价格折扣的吸引,顾客易于受到竞争者类似促销方式的影响而转移购买。第三,可能降低服务水平。单纯价格竞争容易忽视顾客的其它需求。（四）俱乐部营销规划俱乐部营销规划指建立顾客俱乐部,吸收购买一定数量产品或支付会费的顾客成为会员。日本的任天堂电子游戏机公司建立了任天堂俱乐部,吸引了200万会员,会员每年付16美元会费,可以每月得到一本任天堂杂志,先睹或回顾任天堂游戏,赢者有奖,还可以打“游戏专线”电话询问各种问题。哈莱·戴维森公司建立了哈莱所有者团体,拥有30万会员,向会员提供一本杂志（介绍摩托车知识,报道国际国内的骑乘赛事）、一本旅游手册、紧急修理服务、特别设计的保险项目、价格优惠的旅馆,经常举办骑乘培训班和周末骑车大赛,向度假会员廉价出租哈莱·戴维森摩托车。第一次购买哈莱·戴维森摩托车的顾客可以免费获得一年期的会员资格,在一年内享受35美元的零件更新。目前,该公司占领了美国重型摩托车市场的48%,市场需求大于供给,顾客保留率达95%。（五）顾客化营销顾客化营销也称为定制营销,是根据每个顾客的不同需求制造产品并开展相应的营销活动。其优越性是通过提供特色产品、优异质量和超值服务满足顾客需求,提高顾客忠诚度。顾客化营销80年代在西方兴起,90年代呈现蓬勃发展趋势,将成为21世纪最重要的营销方式。（六）数据库营销数据库指与顾客有关的各种数据资料。数据库营销指建立、维持和使用顾客数据库以进行交流和交易的过程。数据库营销具有极强的针对性,是一种借助先进技术实现的“一对一”营销,可看作顾客化营销的特殊形式。数据库中的数据包括以下几个方面:现实顾客和潜在顾客的一般信息,如姓名、地址、电话、传真、电子邮件、个性特点和一般行为方式；交易信息,如订单、退货、投诉、服务咨询等；促销信息,即企业开展了哪些活动,做了哪些事,回答了哪些问题,最终效果如何等；产品信息,顾客购买何种产品、购买频率和购买量等。数据库维护是数据库营销的关键要素,企业必须经常检查数据的有效性并及时更新。（七）退出管理“退出”指顾客不再购买企业的产品或服务,终止与企业的业务关系。退出管理指分析顾客退出的原因,相应改进产品和服务以减少顾客退出。退出管理可按照以下步骤进行:1．测定顾客流失率。2．找出顾客流失的原因。按照退出的原因可将退出者分为这样几类:价格退出者,指顾客为了较低价格而转移购买；产品退出者,指顾客找到了更好的产品而转移购买；服务退出者,指顾客因不满意企业的服务而转移购买；市场退出者,指顾客因离开该地区而退出购买；技术退出者,顾客转向购买技术更先进的替代产品；政治退出者,顾客因不满意企业的社会行为或认为企业未承担社会责任而退出购买,如抵制不关心公益事业的企业,抵制污染环境的企业等。企业可绘制顾客流失率分布图,显示不同原因的退出比例。3．测算流失顾客造成的公司利润损失。流失单个顾客造成的公司利润损失等于该顾客的终身价值,即终身持续购买为公司带来的利润。流失一群顾客造成的公司利润损失更应仔细计算。例如,92 某运输公司原有6600个客户,本年度由于服务质量差流失了5%,也就是330个客户,平均每流失一个客户,营业收入就损失10000元,公司一共损失3300000元的营业收入,假如该公司利润率为10%,即损失了330000元利润。4．确定降低流失率所需的费用。如果这笔费用低于所损失的利润,就值得支出。比如,该运输公司为保留顾客而花费的成本只要低于330000元就应支出。5．制定留住顾客的措施。造成顾客退出的某些原因可能与公司无关,如顾客离开该地区等,由于公司或竞争者的原因而造成的顾客退出,则应引起警惕,采取相应的措施扭转局面。企业应经常性地测试各种关系营销策略的效果、营销规划的长处与缺陷、执行过程中的成绩与问题等等,持续不断地改进规划,在高度竞争的市场中建立和加强顾客忠诚。练习思考题：1．案例思考：山东东阿阿胶公司的顾客观念变革山东东阿阿胶公司在顾客观念方面有独到的体验，它无疑是众多企业的探索者。该企业过去片面僵化地理解“顾客是上帝”，造成强调顾客利益多，责任、制约少，其结果是“上帝给企业制造了麻烦”。实践让东阿阿胶公司认识到，厂家与经销商是承担相应利益、责任和义务的共同体。1999年，该企业按新标准和过去的经营资料对顾客重新筛选后，将顾客由605家减少至200家，制定了冲货防范措施、新开户标准、规定现款交易额及批次，并把顾客回款的时间及数额都与顾客的利益紧密联系，把销售任务由业务员转移到顾客的身上。顾客没有了“上帝的感觉”，但留下来的顾客说，这种对顾客表面的限制其实为顾客营造了更好的经营环境，不少顾客的积极性更高了。该企业认为，把顾客由上帝“降格”为利益共同体，是一种双赢的策略。结合以上案例，回答下列问题：（1）东阿阿胶公司所说的“顾客”是指该企业产品或服务的最终消费者吗？你怎样理解“顾客”的范畴？（2）“顾客是上帝”的观念是否正确，为什么？2．客户资源的价值体现在哪些方面？请举例说明。3．怎样进行客户资源的收集、加工、保存和维护？4．可以从哪些方面对客户资源进行分析？请举例说明。5．企业怎样进行客户选择？6．请谈谈你对以客户为导向的企业经营策略的理解和认识。课外阅读：1.范云峰著：《客户》，北京，中国经济出版社，2004年5月版2.[美]布赖恩·伯杰龙著：《什么是客户关系管理》，北京，电子工业出版社3.朱云龙、南琳、王扶东编著：《CRM理念、方法与整体解决方案》，北京，清华大学出版社，4.[美]史蒂芬·布莱德里克著：《顾客价值的7项通则》，北京，机械工业出版社5.唐璎璋、孙黎编著：《客户关系管理核心战略》，北京，中国经济出版社，2004年1月版92 第十章运势经营与战略联盟策划教学要求：1．理解运势经营的基本涵义2．理解与掌握企业适势、用势、借势等运势经营的基本技巧3．理解企业战略联盟的概念和特点、动机、前提4．了解战略联盟伙伴选择模式以及选择时应该注意的问题5．掌握如何选择合理的战略联盟形式以及如何对战略联盟进行管理重点掌握：1、运势经营理解；用势、借势的基本策略与技巧；2、战略联盟伙伴的权变选择模式。教学时数：2学时第一节运势经营策划《孙子兵法·势篇》云：“激水之急，至于漂石者，势也；鸷鸟之疾，至于毁折者，节也。是故善战者，其势险，其节短。势如彍弩，节如发机。”①孙子所说的势既是指势能力量，更是强调运势之术，即利用自身资源，把握外在机会，造成一种锐不可挡的有力态势，从而获得事半功倍之良效。商场如战场，企业经营策划也应当善于运势，主动利用企业内外客观条件或以主观努力造成某种有利之势来树立企业竞争优势并获取胜利。本书认为，企业运势经营策划包括适势、用势、借势以及对势的转化与控制几个方面。一、适势所谓适势就是以企业之势适应环境之势。适势既可以表现在企业向市场提供的最终产品和服务上，也可以体现于企业的经营策略或经营思想方面，如以优质产品（服务）满足市场需要，树立良好的企业形象赢得公众信赖，同竞争对手广交朋友，谋求企业与社会共同繁荣等等。日本经营之神松下幸之助在谈到其经营秘诀时说：“社会上所存在的一切东西，都是为了社会共同的目的而存在的，或者是为了社会上所有人之共同利益而存在的，如果以这种观点理解各类事物的话，则你的公司就是我的，相反我的公司也是你的，由此为出发点，便可以互相激烈、适应、和谐，共同创造繁荣之社会。”松下幸之助的这种“我的公司也是你的”经营理念就是一种很得人心的适势思想，它可以让企业争取到更多的支持者和朋友，赢得良好的公众关系，对塑造美好的企业形象和形成强大的竞争优势极为有利。松下公司以先制造人再制造产品作为经营宗旨，IBM提出IBM就是最佳服务，海尔郑重承诺在任何时候推出的任何产品都是卓越质量和信誉的象征，就是适势思想在不同企业的具体表现。由于对适势思想的深刻领悟和正确运用，这些公司最终成为各自领域的佼佼者。二、用势用势也就是把握企业经营策划之契机，利用各种手段，充分展示企业优势，以增强企业及其产品对内外公众的感召力。健力宝和维力在1984年同时被指定为23届奥运会中国代表团专用饮料，同时被国外同行称为魔水，但几年后，健力宝成为家喻户晓的名牌产品，而维力却是默默无闻。究其原因，除健力宝积极引进设备、提高产量外，还原一个关键因素：健力宝善于用势。他们充分利用一切公关机会，通过各种途径加强舆论宣传，比如赞助北京亚运会和88年中国奥运代表团，出资成立健力宝青年足球队留学巴西等等，以各种方式高扬企业知名度，展示品牌形象，从而树立了良好的企业形象。三、借势92 企业经营策划不仅要善于用势，而且还应该积极主动借助客观环境甚至竞争对手之势来张扬和提升企业形象，树立竞争优势，这就是运势思维中的借势策略。借助并利用竞争对手之势以提高自身力量，完成自己单独难以完成的目标，是实力弱小的企业在经营活动中与比自己强大的对手相竞争的一种四两拨千斤的有效手段。借势可以从以下三个方面来进行：（一）借名人或名物之势名物如名地域、名动物、名牌商品、名古籍、名建筑、大型活动、重大节日等，它是企业经营策划的重要着眼点。江阴南闸镇有一家织染厂，生产的羊毛质量不错，但牌子一直不响，销售也大受影响。正当公司为此发愁之际，大寨的郭凤莲到该厂参观，厂长灵机一动，不仅热情接待，还慷慨地提出：免费为大寨培训50名技术骨干，并长期无偿提供技术服务。此举花钱不多，也用不着召开什么新闻发布会，冲着大寨这块牌子，记者们自然争着抢新闻，引发不小的“轰动效应”——企业牌子响了，产品销量也跟着大幅度上升。名人主要包括中国名人、外国名人、现代名人、古代名人、体育名人、政界名人、文艺名人甚至反面名人等，借助这些名人之势一方面可以通过名人来提高企业的社会形象和市场地位，另一方借助名人来使其背后大量的崇拜者或者支持者对企业产生一种爱屋及乌的感情，为企业带来大批忠诚的顾客。（二）借行业竞争者之势借势不仅可以利用名人名物来扬名，甚至能够利用竞争对手之势来达到提高自身经营实力，树立竞争优势，获取竞争胜利之目的。《兵经百篇》云：“艰于力则借敌之力，艰于诛则借敌之刃……己所难措，假手于人，不必亲行，坐享其利。”①这段话的意思是说：自己力量不够，就要设法借用敌人的力量；直接歼灭敌人有困难，就应该尽力借用对方的武器……自身难以完成的事情，可以借他人之手来坐享其成。借用竞争对手之势可以从下面几个方面着手：1．借用对手现成之“势”借助和利用竞争对手现成的技术、品牌与资金等“势”来发展与壮大自身实力，进而形成与对手相抗衡的力量甚至最终打败竞争对手，这是向竞争对手借势策略中最基本和最常用的策略。在这方面，日本企业是佼佼者，其做法很值得学习与借鉴。丰田汽车公司在刚刚开始生产汽车时，全部引进美国的先进设备和工艺，并大量装配福特、通用两大品牌的引擎，连车架也是福特的。这样做，一方面固然是为了保证汽车质量，更重要的是为了借助对方良好的声誉，提高自己的身价，为逐步占有市场打下坚实的基础。等到70年代第一次石油危机时，丰田公司迅速推出自己生产的轻型、优质、省油的汽车，大举进军美国市场，获得巨大成功，占领了很大一部分美国汽车市场。同样是日本企业，索尼公司在上世纪50年代利用美国贝尔实验室发明的晶体管技术打败美国同行，成为世界半导体市场的霸主；东洋公司通过购买联邦德国温克尔公司的转子发动机专利和样机并加以改进和提高，其产品不仅畅销英美国等80多个国家，还返销联邦德国，成为温克尔公司最强大的竞争对手。2．比附定位借势策略借用对手现成之势的策略使用方便，简单易行，效果也较为明显，但是劣势也是显而易见的。一方面，无论是借技术还是借品牌，都要支付费用，增加了企业产品成本，再者，借技术一般很难得到对方最先进核心的技术，而借品牌稍不留意就是为他人作嫁衣裳。所以要成功地利用竞争对手之势，须要采用更隐蔽的手法，比附定位借势策略就是一种值得考虑的选择。比附定位策略的基本思路在于千方百计找出自己与行业内名牌之间的关联，通过攀附名牌、比拟名牌来给自己产品或企业定位，借名牌之光而使自己的品牌熠熠生辉。比附定位策略较为隐蔽而含蓄，又能充分利用竞争对手之势，因而成为广大企业经营策划者乐于使用的借势策略。一般而言，比附定位借势策略可以采用下面三种具体做法来实现：92 （1）甘居次席策略。这种策略就是明确承认同行中已有最负盛名的品牌，自己只是第二而已。这样一来，首先让人觉得自己谦虚诚恳，易于信服，同时又把自己与大名鼎鼎的第一品牌放在一起相提并论，给人一种两者并驾齐驱的感觉，给消费者留下深刻印象。采用这种策略最成功的是美国阿维斯出租汽车公司，该公司的广告宣传强调：我们只是第二，我们倍加努力。这种谦虚而上进的态度为公司赢得了更多的客户，短短数年其市场份额就上升了28个百分点，大大拉开了与行业中排行第三的国民租车公司的差距。需要注意的是，甘居次席策略并非可以随便采用，一般应基于以下两点：首先，竞争对手是市场领导者，实力雄厚，自己短时间内根本无法正面与之竞争。比如，阿维斯公司当时面临的情况是行业排行第一的赫尔茨公司占据了整个汽车租赁市场的55%，阿维斯在短期内根本无法与之正面交锋。如果企业打算近期挑战市场领导者并取而代之，则不适宜采用甘居次席策略，因为企业自身都正式承认自己是第二，这个第二在消费者心目中就会有较深的印象，一时间难以消除，不利于企业挑战领导者，成为市场老大。再者，竞争对手已建立起稳固的形象，借助竞争者可以传递与之相关的信息。赫尔茨公司通过多年的经营已经在消费者心目中确立了汽车租赁市场老大形象，阿维斯自认第二，有利于确立市场地位。大多数消费者并不十分清楚阿维斯公司与赫尔茨的差距究竟有多大，他们大多会认为既然两者一个是第一，一个是第二，实力应该是很接近的。这样，阿维斯就借助赫尔茨这个巨人的肩膀，使自己也显得高大，在消费者心目中确立起实力雄厚的良好印象，再加上自己在价格上的一些优势，迅速提高了市场份额。（2）高级俱乐部策略。当公司一时难以成为市场领导者或者第二名，而仅仅名列前茅，此时就可以采用高级俱乐部策略以借助对手之良好声誉。这种策略就是采用模糊数学的手法，打出入会条件严格的俱乐部式的高级团体牌子，强调自己是这一高级群体中的一员，暗示自己与前面的声名显赫者属于同一层次，从而提高自己的市场地位与形象。如美国克莱斯勒公司极力宣扬自己是美国三大汽车公司之一，使消费者感到其与排名第一的通用、排名第二的福特可以相提并论，都是名优汽车，收到了良好的效果。（3）攀龙附凤策略。当自己既不是第二，也不是行业名列前茅者时，可以采用攀龙附凤的借势策略。这种策略的基本精神是首先承认同类中已有卓有成就的品牌，重点强调自身在某些地区或某一方面与这一卓有成就的品牌具有相似性，甚至并驾齐驱，或者宣称自己与之具有互补性，从而借前者之光以照亮自身。内蒙古的宁城老窖公司所作的“宁城老窖——塞外茅台”的定位宣传，就是借助名扬中外的茅台来提高了自身地位，获得了良好的经营效果。宁城老窖是通过宣扬自身与行业名牌的相似性来达到攀龙附凤的目的，而美国人约翰逊更为高明，他采用与对手互补的手法来抬高自身，手法隐蔽，效果明显。上世纪70年代，美国黑人化妆品市场基本上为佛雷公司所独占。商人约翰逊研制的粉质化妆膏虽然非常适宜黑人使用，但是名气太小，还没得到消费者认同，一时难以打开局面，如果大力宣传又担心会引起佛雷公司的警觉，经不起对手的反击。所以公司在产品上市之初并没有进行大张旗鼓的市场开拓。经过公司上下反复思考，一个借力使力的点子涌现，他们推出这样的广告：当你使用过佛雷公司生产的优质化妆品后，再擦上一次约翰逊的粉质膏，将会收到意想不到的效果。这一妙着，佛雷公司不但毫无戒备，而且洋洋得意，消费者也把约翰逊的粉质膏与佛雷公司的化妆品紧密相联，非常放心地接受约翰逊的产品。这样一来，产品知名度迅速上升，市场占有率不断扩大。很快，约翰逊公司就与佛雷公司在知名度和美誉度上并驾齐驱了。3．树上开花策略树上开花是《三十六计》中的第二十九计，解语云：“借局布势，力小势大。鸿渐于阿，其羽可用为仪也。”①92 意思是说借助其他局面布成有利阵势，虽兵力弱小，但阵势显得强大，鸿雁飞上高山，（借助高山之势）其羽毛显得更加气度不凡，雍容华贵。具体到企业经营策划方面，采取树上开花策略关键在于千方百计接近行业内的驰名品牌，使自己笼罩于对方明艳的光环之中，显得高贵典雅，无形中抬高自身地位，进而赢得信誉，建立优势，甚至最终战胜强大的竞争对手。上面所说的比附定位策略通过自我定位的方法，大力宣扬自身与行业驰名品牌具有关联性或相同性，虽然隐蔽但也还有迹可寻，树上开花策略只是悄悄接近对手，不显山不露水，往往显得更加隐蔽，更能收到出其不意的良效。4．以逸待劳策略借用竞争对手之势，不仅仅是利用其品牌、技术与声誉，有时还可以利用对手替自己打下市场基础，自己坐享其成，这就是以逸待劳的借势策略。商场上的以逸待劳策略，把开拓与发展市场的困难与麻烦留给对手，自己却专注于后期市场竞争武器的提高，后发制人，坐享其成。四、势之转化与控制万事万物总是处于发展变化之中的，势也一样，优势与劣势也能够相互转化。所以运势不仅要善于用势与借势，还要善于发挥自身主观能动性，把劣势变成优势，把小的优势转换成大的优势。势之转化不仅是劣势化为优势，还有将小的优势转变为大的优势。众所周知，照相机是柯达公司最先发明的，可是公司并没有象大家想象那样独享专利来获取垄断利润，而是主动把这项技术公诸于世。这样做他们一举两得：一方面使柯达公司获得了良好的声誉，同时由于照相机的普及，使得胶卷需求量大增，公司通过大量出售胶卷获取了更多利润。第二节企业战略联盟策划一、企业战略联盟简介（一）战略联盟的含义和特征战略联盟是指两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业（或特定事业部门）为了达到共同拥有市场或共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补、风险共担、生产要素双向或多向流动的一种松散的网络组织。随着企业运行环境的变化，近来实力有较大差距的竞争者之间的强弱型战略联盟也日益增多。战略联盟作为一种适应“超越竞争”要求的复杂组织形式，不仅能使企业迅速取得生存发展的市场空间，同时因其能够提高劳动生产率、推动创新、刺激新型市场或业务的出现而加速了整个经济的健康发展和社会组织的不断进化。战略联盟这种新形式不仅改变了企业的组织形式，而且对企业的行为模式、目标取向等各方面都产生了深远的影响。战略联盟的特征主要有以下几个方面：1．组织灵活。这种新型的组织模式一般由一些独立公司包括制造商、供应商等，有时甚至是往日的竞争对手临时组成，他们集聚迅速灵活。2．边界模糊。传统的企业组织均具有明确的层级和边界，而战略联盟则是企业之间以一定契约联结起来对资源进行优化配置的一种组织形式，它一般是突破行业组成的战略联合体。3．关联松散。它不是通过行政方式进行协调，也不是通过纯粹的市场机制进行协调，而是兼具了市场机制与行政管理的特点，合作各方主要是通过协作方式解决各种问题。4．运作高效。战略联盟可以综合各方面的资源优势来完成单个企业难以胜任的各项经营任务，具有提升企业竞争力，分担风险，防止过度竞争，扩张市场以及获得规模经济效益等功效。5．优势互补。战略联盟借助信息网络，彼此联系，共同工作。联盟关系依赖利用彼此优势，可以提升每项工作、每个环节的工作质量，所以，可以使产品和服务迅速达到世界先进水平。6．相互依赖。联盟成员的彼此依赖是必不可少的，这也就要求他们比往昔更多的相互信任。他们将要有一种共同的使命，即每个伙伴公司的命运在一定程度上都将依赖合作者。（二）企业建立战略联盟的优势企业为什么要进入战略联盟?一般说来，企业在考虑是否要结成某个联盟时，首先考虑的是联盟对其战略可能做出的贡献。企业的战略联盟可以获得有以下几种优势：1．战略联盟可以使企业超越各种贸易壁垒或非贸易壁垒，以及其他形式的地方封锁，便捷迅速地进入过去难以涉足的市场尤其是国际市场。92 2．战略联盟可以使企业能够在更大的范围内分摊新产品和新工艺研究与开发的固定成本，分散相应的技术开发风险；3．战略联盟可以实现企业技能、资产和其他资源的互补；4．战略联盟可以帮助企业制定和推行有利于自己的行业技术标准，谋求在市场竞争中的高端获得核心能力。5．战略联盟有助于实现规模经济和生产合理化。有研究表明，在我国许多行业中，随着企业规模的扩大，每个新产品开发项目相对应的年产值、人均利润逐渐增加，即规模越大，每个研究与开发项目的生产率越高。因此，企业通过联盟的方式将同类产品生产者联合起来，生产集中转移到成本最低、有最大比较优势的一个地区进行，就可以降低成本，获得更大的生产规模。此外，在一些行业中，存在着企业数量多、产品重复多、规模小的问题，某些品种的生产能力严重过剩，生产结构不大合理，导致资源的浪费。这时通过战略联盟进行产业重组，可减少生产总量，使生产合理化，从而避免对峙的僵局，克服较高的退出障碍。二、企业战略联盟伙伴选择（一）选择合作伙伴的传统方法及其缺陷企业在与潜在的合作伙伴组建战略联盟时特别关注的一个问题：它是否具有良好的战略适应性以方便企业完成战略目标。对于这个问题，传统上侧重于评估潜在的合作伙伴之间的互补性。这种评估分为三个层次：第一，潜在的合作伙伴是否对联盟具有战略价值；第二，对联盟本身进行分析，该联盟是否具有明确的存在理由和清晰的战略目标，第三，各合作伙伴加入联盟的原因是什么？它们加入联盟是为了长期目标还是短期目标？这种传统的观点是完全正确的，因为企业之间如果没有相互适应的目标或战略，就没有理由组成战略联盟。但这种观点并不全面，战略适应性只是伙伴选择所要考虑的最基本要素，其他还有一些重要因素需要考虑。有关联盟伙伴选择的指标可以分为有关伙伴个体的指标（硬指标）和有关伙伴关系的指标（软指标）。硬指标主要包括市场状况、互补性技巧和财务状况等可以在伙伴选择过程中客观评估的一些指标，软指标主要包括承诺、融洽性和信任等在伙伴选择过程中的主观因素。硬指标比软指标更容易评估，因此在伙伴选择过程中管理人员容易将更多的注意力放在硬指标上，其比重分别为70%和30%。这样做的原因被解释为如果合作伙伴个体情况不合适的话，伙伴关系也只是建立在流沙之上。然而资料显示在那些导致一个战略联盟过早结束的原因中70%涉及伙伴关系。传统的选择方法存在的主要问题有：1．不明确合作伙伴的商业态度和运作方法。战略联盟运作在一个动荡的环境之中。如果不能明确合作伙伴对于不确定的冲击的反应，不确定性就会增加。它将提前退出吗？还是它会继续为合作关系增加新的动力？这种不确定性会使你不断分析合作伙伴的行为并预测它的意图。投机、提前退出以及最终独自完成目标等预言最终将成为令人失望的现实。2．没有认识到顺从与承诺的区别联盟中的企业常常关注于规范伙伴的行为，从而使自己的不安全感减小。他们通过带有惩罚条款的合同强迫合作伙伴以它们希望的方式行事。长期而言，这种强迫与压榨的姿态没有出路。对合同的顺从并不意味着对伙伴关系的承诺。真正的承诺不是来自于合同，而是来自于人们之间亲密的合作，它需要有共同的目标，对潜在利益的清楚了解以及相互尊重。3．企业无法共享和合并知识从别人那里学习的能力取决于企业的特点，一个企业如果没有自己的知识管理系统，它就不可能在自己的创新过程中使用合作伙伴的信息和知识。因为只有在一个企业具有一定的吸收能力之时，知识和技巧才能有效地传播。4．联盟特定的性质阻碍了信任的建立92 联盟中的企业常常坚持它们的独立状态。由于它们害怕联盟伙伴成为潜在的竞争对手，所以在它们的战略意图及核心能力方面持保留态度。但是隐藏的目的会破坏联盟关系中的承诺。没有信任，建立一个成功的联盟是不可能的。只有在大家都给予承诺并表现出言行一致时，信任关系才能建立。相互信任是联盟成功的保证。在一个联盟仅持续几个月的情况下，合作伙伴们很难建立起信任关系。这存在着一个时间——信任两难问题：市场的变化需要快速的反应，而建立信任却需要花费时间。5．不适当的力量平衡在设计战略联盟时一个重要的考虑因素是合作伙伴间力量的平衡。这种平衡是极不稳定的，合作伙伴战略地位的改变常常会影响到力量的平衡，由于学习能力不同而导致的谈判实力的变迁也会影响到力量的平衡。实际上，许多企业在找到和维系合适的力量平衡上出现问题。预先对联盟进行评估是有好处的。然而，实际结果却常常不能令人满意，这表明也许我们需要重新思考联盟伙伴的选择。传统的思维方式不足以应付今天的挑战，传统方式将注意力集中在硬指标，然而硬指标仅仅是选择伙伴的最基本要素。在今天的商业环境中，联盟的成功不仅仅依赖这些相关因素，对软指标的忽视是导致联盟失败的主要原因。（二）战略联盟伙伴选择的权变模式尽管福克纳强调联盟成员的文化一致性对于联盟成功至关重要，但基于权变观点来看待联盟成员间的文化差异性问题更适应联盟发展的实践。文化一致性不是绝对的，以知识学习和创新为主要内容的知识联盟的兴起说明单纯强调文化因素的一致性方面并不合乎实践。企业文化是企业在长时期的经营过程中积累和沉淀的，具有一定的独特性。客观上不可能存在完全相同或一致的企业文化。而且，相同或相似的企业文化反而并不利于组织之间的学习。因此，可以认为，一定的文化差异性是客观存在的。企业在选择联盟伙伴时，必须科学考察各种内部和外部环境因素对文化因素的要求，从而做出正确抉择。1．环境因素分析环境会影响联盟组织战略目标的制定实施过程。这些影响可以从几个方面来描述，如环境是稳定或不稳定的、同类或差异性大的、集中或分散的、简单或复杂的、混乱程度以及可以用于支持组织资源的数量等。复杂的和变化的环境条件产生了对信息收集以及基于信息而作出反应的巨大需求。这是因为环境的复杂性和快速变化给组织战略的实施带来了不确定性。这种不确定性通常是因决策者不具有环境因素的足够信息，信息的缺乏使他们难以预测外部的变化。不确定性增加了组织对环境反应失败的风险，并且使估算成本以及与替代性的决策相关的概率变得困难。2．文化因素与环境因素的配合在选择联盟合作伙伴时，考察伙伴间的战略一致性能力的互补性是选择合作伙伴的关键步骤，除此之外，认识、了解和评估文化因素同样是选择过程中不可或缺的一个重要环节。从环境因素角度来考察文化的匹配为联盟合作伙伴的选择提供了一个新的思路。外部环境作用于联盟组织，环境的不确定性程度对联盟伙伴的文化产生了不同的要求。只有当组织间的文化差异性水平与环境的不确定性水平相匹配时，联盟组织才会运行得更好，从而取得良好的合作效果。环境既简单又稳定时表明：存在少数外部因素并且这些因素是类似的；这些因素保持相同或变化缓慢；环境的不确定性小，环境对于组织战略目标的实施过程作用也较小。92 在这种情况下，组织熟悉战略实施的外部环境及其变化趋势，包括技术经济市场以及相关政策的环境，具有很好的环境适应能力。故而，处于这样一个不确定性较低的环境中。单一组织运作的有效性就会加强。这种有效性表现在许多方面，如对外部资源的有效控制力，获得足够的信息，适应环境的能力，组织内部各部门间的有效协作等。因而当组织因缺乏某种稀缺性资源而需要借助外部力量来实现其战略目标时，组织希望联盟表现如同一个组织一样，文化冲突小，容易沟通，运作稳定，决策迅速，能够通过联盟成员资源的互补，创造出具有巨大市场价值的产品或服务，快速地满足外部市场环境的需求，提高联盟成员的市场竞争能力，这时在环境不确定性较小时，如果联盟伙伴间的文化的一致性较大，就能更好地推动联盟目标高效、高质和快速地实现。因为文化一致性较大时，联盟成员知识基础相似，价值观、管理风格和对问题的认识也都基本一致或相似，彼此能够建立某种默契，更有利于联盟内部的互动交流与沟通，有利于减少文化冲突和摩擦，加快文化融合并为组织学习营造很好的氛围，提高分工和相互协作的效率，从而更有助于合作任务的有效完成。如在一些传统产业，成功的联盟通常都是在具有相似文化的产业内部进行的，如家电行业联盟、汽车产业联盟等。当环境复杂又不稳定时表明：存在大量外部因素并且这些因素都是不相似的、因素变化频繁并且不可预期，环境呈高度不确定性状态，复杂而且高速变化。这种环境特征使组织对信息和外部资源的控制力减弱，即使组织在行业市场中处于领先地位也一样，因为环境是瞬息万变的。原先的竞争优势在环境发生变化之后则有可能减弱、消失甚至变为竞争劣势，在信息不充分的情况下，组织难以判断和预测环境因素的变化趋势，从而使得与之相关的决策变得十分困难，一旦环境突然变化，如技术和市场环境的改变将使组织为实现目标所付出的努力毁于一旦，对战略实施产生不利影响。所以，环境的高度不确定性提高了组织对信息与外部资源的巨大需求，以便减少不确定性，更好地认识和把握环境变化的趋势。在这种情况下，合适的联盟伙伴应能在能力互补的基础上充分满足组织对这两方面的要求，能提供有关环境的更多、更充分的知识和信息，可从不同的视角，不同的思维方式分析和解决问题，从而能帮助组织更好地判断环境的变化趋势，增强组织的环境应变能力。因而，在环境高度不确定性时，联盟伙伴间的文化具有一定的差异性对于联盟的运作将产生积极的影响。例如计算机行业就处于这样一个复杂而高度变化的环境中。以IBM为例，20世纪80年代之前其核心能力是资本、设计制造和销售主机，在主机行业中占有绝对优势。然而，自20世纪80年代开始，整个产业环境变得复杂而且非常不稳定，但总的发展趋势是朝向更便宜的计算机、以及更大、更好的集成网络方向发展，在这种情况下IBM在全球范围内既与同产业领域内的竞争对手开展合作，如它与日本NTT公司的合作，以及与德国西门子间的联盟，而且还与其他产业领域内的具有互补性能力的企业展开合作，如与日本最大贸易公司三菱集团的联盟，以及与日本尼桑汽车的合作等。这些在不同文化背景下展开的合作拓展了其核心能力，使IBM由传统的制造和销售计算机的核心能力逐渐拓展到远程通讯能力，而且也提高了其对环境的应变能力。三、战略联盟形式的选择（一）战略联盟的主要形式战略联盟的形式多种多样，包括合资、互相持股、研发协议、定牌生产、特许经营等。1．合资。由两家或两家以上的企业共同出资、共担风险、共享收益而形成的企业，这种方式目前非常普遍。通过合资，合作双方可以以各自的优势资源投入到合资企业中，从而发挥单独的一家不能发挥的效益。2．研发协议。为了研发某种新产品或新技术，合作各方可以签订一个联合开发协议，联盟各方分别以资金、设备、技术、人才投入联合开发，开发成果按协议各方共享。这种方式由于汇集了各方的优势，因此大大提高了成功的可能性，加快开发速度，另外，各方共担开发费用，降低了各方开发费用与风险。3．定牌生产。如果一方具有知名品牌，而生产能力不足，另一方有剩余生产能力，则有生产能力的一方可为有知名品牌的一方生产，然后对方冠以知名的品牌销售。这样，生产能力不足的一方不但可以迅速获得生产能力，增加产品销售、扩大品牌影响，而另一方可以充分利用闲置生产能力，谋取一定收益。对于拥有品牌的一方，还可以降低投资和并购产生的风险。4．特许经营。合作各方还可以通过特许的方式组成战略联盟。其中一方具有重要的无形资产，其可以与其他各方签署特许协议，允许他们使用自己的品牌、专利或专有技术，从而形成战略联盟。这样特许方可以通过特许获取收益，并可利用规模优势加强无形资产的维护，而受许方可利用该无形资产扩大销售、提高收益。92 5．相互持股。指合作各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份，这种联盟中，各方的关系相对更加紧密，各方可以进行更为长久、密切的合作，与合资不同的是双方资产与人员不必进行合并。此外，根据联盟成员参与联盟的程度，战略联盟还可分为股权式和契约式联盟。股权式战略联盟是由各成员作为股东共同创立的，其拥有独立的资产、人事和管理权限，股权式联盟一般不包括各成员的核心业务，具体又可分为对等占有型战略联盟和相互持股型战略联盟。对等持股型联盟指合资生产和经营的项目，双方母公司各拥有50%股权。这种战略联盟可以充分集中联盟各方的优势共同研究、生产和销售。这种战略联盟适合于一个企业具有以产权为基础的资源，希望最大程度地获得另一企业以知识为基础的资源。例如：联想公司在软件领域与COMPUTERASSOCIATE建立战略联盟，这些合作关系使联想能够获得新的用户，创造新的价值。相互持股型股权式战略联盟是各成员为巩固良好的合作关系长期地相互持有对方少量的股份。有时，也采用单向、少量投资于其它公司的情况。这种战略联盟适用于当市场扩张和未来协作构成双方的主要战略目标时，需要联盟一方主要提供以知识为基础的资源，而联盟对方主要提供以产权为基础的资源。例如：通用汽车公司有效地运用技术和铃木汽车公司的股权参与，通过合作生产和合作营销，渗透到日本市场。契约式联盟还分为双边契约型和单边契约型。双边契约型是指联盟各方通过契约的形式来完成，而不用通过资产转移的方式建立。它包括：技术交流协议——联盟成员间相互交流技术资料，通过“知识”的学习以增强竞争实力；合作研究开发协议——分享现成的科研成果，共同使用科研设施和能力，在联盟内注入各种优势，共同开发新产品；生产营销协议——通过制定协议，共同生产和销售某一产品；产业协调协议——建立全面协作与分工的产业联盟体系，多见于高科技产业中。单边契约型的具体形式有许可证、转包、分销协议等。（二）战略联盟形式的选择基础战略联盟形式的选择基础是“联盟伙伴的资源相容”。按照资源学说，联盟的竞争优势体现在各方资源有效的一体化。联盟的绩效是指联盟的一方目标实现程度。如果实现了其发起战略联盟的目标，就说明绩效是好的，相反，则是差的。战略联盟资源组合既要考虑其相似性也要考虑其可利用程度。资源的相似性是指对联盟双方提供的资源类型和数量上的可比程度。可利用程度是指双方的资源对实现联盟的目标作用大小。资源组合分为四类：增补型、过剩型、补缺型、浪费型。1．增补型资源组合指各方都提供相似的可被利用资源，如资金，有利于分散风险、增强市场地位、提高进入障碍以及获得研发、生产、营销等活动的规模经济和范围经济。优点是能产生协同效应即资源集中于联盟所创造的价值将大于资源分散在各个企业所创造的价值。2．过剩型资源组合是指提供相似但没有被充分利用的资源。之所以将这种资源组合方式称为过剩型，是因为相对于给定的产出水平，现有组织中的资源水平超过了基本的需要。此外，某些资源总是和其他资源混杂在一起的，比如生产能力是和厂房等实体资源联系在一起。当联盟的双方都提供类似的资源时，就有可能出现某些资源的富余。由此可以看出，过剩型资源组合模式不是一种很好的资源组合方式，然而从另外的角度考虑，联盟中某些资源的富余有助于应付在未来出现未预见的形势或者分散风险。3．补缺型资源组合是指联盟各方提供各不相同但对联盟非常重要的资源。这种资源组合有利于各方优势互补、提高市场竞争力。4．浪费型资源组合是指各方提供的资源各不相同，而且不被充分利用。它有两种表现形式：其一是广泛的不兼容，导致资源不能很好地一体化；其二是尽管提供的资源可以兼容，但对于需求而言过剩。92 资源组合方式对联盟绩效的影响在于，增补型和补缺型的方式对资源绩效产生积极作用，因为这两种资源组合方式会产生资源的联合优势，而不会导致企业间的冲突。浪费型资源组合方式因为资源的互不兼容必然导致联盟各方的冲突，而且由于资源的互不兼容，也不能产生资源的联合优势，因此其对联盟绩效的影响是消极的。至于过剩型的资源组合方式，虽不能很好地充分利用资源，但由于资源的富余增加了联盟各方决策的自由度，这样可以减少联盟间的冲突，因此它对联盟绩效的影响也有积极的一面。所以，联盟伙伴间首先应根据自己的联盟目标来选择增补型或补缺型资源的组合形式：如果联盟的目标是分散风险、增强市场地位、提高进入障碍以及获得研发、生产、营销等活动的规模经济和范围经济，应选用增补型资源组合形式，如果联盟的目标是联盟各方优势互补、提高市场竞争力，应选用补缺型资源组合形式；其次，再选择过剩型的资源组合方式，有助于未来的风险分散；最后，联盟伙伴切记不要选择浪费型的资源组合，因为它将导致联盟的解体。（三）战略联盟形式的合理选择1．联盟各方资源种类与联盟形式选择当企业的战略目的是取得规模经济，降低风险与成本，进入新市场，获得资源、开发技术与产品以及向合作伙伴学习时，如果合作投资的收益超过由此产生的成本和风险，企业就应该决定开始合资；否则会采取内部化即独自经营。当联盟内各成员的核心业务与联盟相同、合作伙伴又无法将其资产从核心业务中剥离出来置于同一企业内时，或者为了实现更加灵活的收缩和扩张、合作伙伴不愿建立独立的合资公司时，此时契约式战略联盟较为合适。当企业的战略目的是取得效率（例如，从企业外部聘请员工）、减少风险、成本（例如，合作R&D协议），进入市场、获得资源（例如，特许经营权、供应链协议），开发技术与产品（例如，合作R&D协议和联合生产），转移技术（通过发放许可证、特许经营权）时，同样宜选用契约式战略联盟。如果联盟的重要使命就是学习的话，那么双边契约联盟就是最佳选择。联盟方都只想为联盟提供以产权为基础的资源时适合于单边契约形式。相对于股权式战略联盟而言，契约式战略联盟在经营的灵活性、自主性和经济效益等方面具有更大的优越性，更具有国际战略联盟的本质特征。股权式战略联盟要求具有法人地位的经济实体，对资源配置、出资比例、管理结构和利益分配均有严格规定；而契约式战略联盟无需组成经济实体，也无需建立常设机构，结构比较松散。股权式战略联盟按股权大小决定发言权大小，而在契约式战略联盟中，各方一般都处于平等和相互依赖的地位，并在经营中保持相对独立性。在利益分配上，股权式战略联盟要求按出资比例分配利益，而契约式战略联盟各方可根据各自的情况，在各自承担的工作环节上从事经营活动，获取各自的收益。股权式战略联盟的初始投入较大，转置成本较高，投资难度较大，灵活性差，政府的政策限制严格；而契约式战略联盟则不存在或可避开这些问题。与此同时，股权式战略联盟有利于扩大企业的资金实力，并通过部分“拥有”对方的形式，增强双方的信任感和责任感，合作更能持久；契约式战略联盟的先天不足则在于，企业对联盟的控制能力差，松散的组织缺乏稳定性和长远利益，联盟内成员之间的沟通不充分，组织效率低下等。当联盟所实现的局部结合不能解决很多问题、企业参与联盟合作的部分和未参与联盟的部分没有明确的界限时，契约式就应该转化为股权式。股权式联盟中常见一方收购另一方的情形，这并不意味着联盟失败了，联盟可能是很成功的，只是参与联盟各方的战略目标出现了差异。2．企业技术能力与联盟形式选择92 战略联盟按照成本最小化原则，采用多元化共同治理结构模式。对于技术含量低，或是其它企业已具备成熟技术的产品，企业可以将这部分产品外包出去，充分利用外部资源。在这阶段，盟主企业与外包伙伴维持着松散的联系，它们之间的联系程度随着技术水平的提高，增长缓慢。对于那些技术含量较高且未普及的技术，需要根据资产专用性的高低、不确定性的程度以及交易次数的多少安排相应契约。从单边契约到对等持股联盟，盟主企业与合作伙伴的联系程度逐渐增强。产品技术水平越高，与合作伙伴的联系程度越高。到了技术水平为盟主企业的核心技术时，趋向于完全内部化。随着企业技术水平的提高，企业对联盟联系程度的增大，企业应选择从契约联盟（单边契约到双边契约）到股权联盟（相互持股到对等持股），最后是完全致力于企业内部的技术开发。3．联盟在价值链的位置与联盟形式选择依据战略联盟在价值链上所在环节的不同位置，可将战略联盟分为：联合研制型、资源补缺型和市场营销型三种。联合研制型：这是在生产和研究开发领域展开的合作，参与联盟的企业充分利用联盟的综合优势，共享经营资源，相互协调，共同开发新产品、新材料和新技术。日本松下公司与美国英特尔公司合作，共同开发16MDRAM技术，美国通用电气公司与日本三家公司共同开发原与法国斯索克玛公司共同开发的新一代发动机等即属于联合研制型战略联盟。联合研制型战略联盟中的成员多为风险型企业，合作的目的在于获得新技术、降低资金的投入风险和项目的开发风险。这类联盟在微电子、生物工程、新材料等高科技行业中比较常见，是一种积极的前馈战略。资源补缺型战略联盟：以上游活动与对方的下游活动结成的战略联盟。当受自己资源的限制时（如投资成本），对价值链上游活动进行联盟；当为了产品销售和扩大市场需要时，采用下游环节的联盟；当为了对抗主要的竞争对手时，采用与其它公司的横向联盟。这里有两种情形，一是拥有独特技术的跨国公司，为了接近海外市场或利用对方的销售网络而结成的联盟。这类联盟通过资源的互补实现风险共担、规模经济及协同经济，但有时也容易忽视自身核心能力的提高。另一种情形是厂家与用户的联合型战略联盟，厂家之间把生产与消费、供给与需求直接联系起来。世界机器人最大生产厂家日本法那库公司与世界机器人最大用户美国通用汽车公司于1982年在美国创办的通用机器人开发公司即属于此类。市场营销型联盟：多流行于汽车、食品、服务业等领域，重在互相利用各自价值体系中的下游环节，即营销网络。该类联盟是以下游活动为合作领域而结成的战略联盟，其目的在于提高市场营销的效率和市场控制的能力，这类联合是抢占市场的有效手段，除了具备资源补缺型的优点外，还能较好地适应多样化的市场需求。不足之处在于，这类联盟是以降低环境的不确定性为目的，而不是通过核心能力的扩大去创造需求，因而是一种消极的反馈战略。4．产业竞争力与联盟形式选择。公司选用战略联盟形式要与国家的产业实力相匹配，取决于公司自身的竞争力和本国的要素竞争力。如果一国的要素有很强的竞争实力，而其国内企业也有竞争实力的话，一个新的产业就会诞生，它可以通过生产来促进本国消费和出口，这就是日本电子工业和美国飞机制造业发展的缘由。如果一国的要素竞争力和公司的竞争力都比较弱时，新的产业部门不会出现，相反，国家会进口这种产品。例如，发展中国家对飞机的进口及日本对原材料和相关能源产品的进口。如果国内企业有很强的竞争实力（所有权优势）而要素竞争力很弱，国外的要素禀赋和政府政策等决定了该企业在海外生产比在国内更有利可图。对外直接投资必须同时具备所有权优势、内部化优势、区位优势，否则企业便可能采用其他策略，如出口贸易、许可证生产或直接出售所有权优势等。例如，美国电子工业的一些下游产业部门，如制造和组装等业务安排在东南亚进行，主要是因为那里的劳动力成本比较低；如果国内公司竞争实力比较弱而要素竞争实力比较强，这些产业部门将吸引外部投资。例如，亚洲国家的电子工业，阿拉伯国家的石油开发业，均是吸引了外国公司来组建合资企业进行生产管理。我国企业一般具有低生产成本的优势，产品在国际市场具有一定的市场竞争力，但是普遍缺乏国际市场的营销资源和营销经验，因此，可以选择与国外企业建立合作营销联盟，以便于充分发挥企业生产和营销的规模经济。例如，海尔集团与日本三洋公司建立的合作营销联盟，就是相互利用对方营销网络资源。5．企业产品的生命周期与联盟形式选择92 企业对战略联盟的需求在产品生命周期的不同阶段侧重点不同。在产品生命周期的早期阶段，创新的重点是迅速和频繁的产品创新以及产品的延伸，同时，将产品设计与供应链上的采购、生产、营销各个环节联系起来，以简化流程，缩短新产品从创意到投入市场的周期。在这个阶段，国内创新性产品供不应求，产品的国内需求弹性很低，同时企业对产品在国内市场处于垄断地位，因此企业在此阶段的定位是国内创新、国内生产、国内消费。在这个阶段，产品创新和建立信誉是组建联盟的主要驱动因素，联盟的形式以研发联盟为主；在新产品出现并进入市场后，产品设计、结构、功能已相对稳定，创新活动的重点就转移到渐进式的改进以及持续的工艺创新上，在这个阶段，发展标准和扩展市场是最重要的。随着经验和技术的积累，产品的设计和生产有了某些标准化的因素，而此时模仿者，潜在的竞争对手也开始出现。由此企业的经营战略开始着眼于生产成本和市场占有率，这两方面因素使企业开始关注起国际市场。按照利润最大化原则，当国内边际生产成本加上运输成本低于进口市场的预期平均生产成本时，企业应选择在国内组建生产联盟和对外产品出口；当边际生产成本加上运输成本高于进口市场，产品的成本成为企业在市场竞争中考虑的主要因素。因而，企业的对外直接投资将选择成本最低的地点。降低成本、扩展产品和增强价值链变成了驱动因素，联盟的形式为供应商联盟、生产联盟和营销联盟等形式。因此，企业要尽可能延长产品的成熟期，以获得更多的收益，直到因为市场需求、技术进步等外界因素变化而进行新一轮的产品创新为止。6．企业技术生命周期与联盟形式选择Anderson·tushman提出了“技术生命周期”的概念，他们认为一个新技术产生于技术非连续状态，经过技术之间的激烈竞争后稳定下来，随后进入渐变阶段，此时，企业应选择对外直接投资，组建跨国生产联盟和营销联盟；进入成熟期后，创新活动的分布仍是工艺创新和渐进的产品创新并存，企业优先考虑的是新一轮的技术革新和产品换代，重大的工艺创新逐渐为渐进的产品创新所取代，在这一过程中，产品的生产成本明显下降、产品质量水平显著提高。在这个阶段，新的技术非连续阶段出现。“技术生命周期”可能导致企业原有核心技术能力的衰退。在技术生命周期的引进阶段，联盟合作的倾向自然很高（这时，可以组建研发联盟共同开发新产品）。当联盟各方给新生产业带来补充性的技术与资源时，他们可以通过将这些技术与资源在初期低成本时结合起来促进产业的发展（这时，可以组建生产联盟）。在最初合作阶段，这一组建联盟的倾向达到最高点，这主要是由于不存在公平的市场及生产协议，允许公司获得创新补偿型资产和促进商业成功型资产。在成熟时期，市场已经确立，技术也早为众人所知，供给方与需求方的学习需要也不大了。因此，需要通过非资产性合作项目（这时，可以组建营销联盟）来恢复技术活力与保持市场结构。公司也尝试通过将技术转移到其他市场（组建跨国生产、营销联盟）来实现剩余垄断利润。在充分发展及衰退时期，签订协议（战略联盟）的数目将会大大下降。在充分发展时期，技术优势的下降和竞争压力的增加，尤其是替代产品的威胁，将促使公司通过内部发展、兼并和收购实现特定资产的内部控制（这时，可以组建合资、合营公司）。在成熟而且正处于衰退时期的产业部门，战略联盟依旧存在，因为联盟提供了一种能提高产业稳定性的方式。一般来说，国内企业生产技术水平低，研发能力弱，因此，引进和学习先进技术是建立战略联盟的一个主要动机。在某项技术发展早期，技术不确定性程度高，更多采用契约联盟的方式；而在技术成熟期，则采用股权合资联盟。在高技术和技术变化快的领域，更多采用契约联盟。知识的收益可独占性程度越高，越不容易通过市场交易方式获得，企业越容易采用股权合资联盟，如在基础研究领域中，企业可以采用技术联合战略联盟来进行合作研究，而到了产品开发阶段，企业则会采用更为紧密的合作形式来共享这些知识，如采用股权合资联盟。四、战略联盟的管理（一）战略联盟系统化管理92 企业在联盟的组合中涉及各种不同的目标、持续时间、资源贡献以及价值组合，显然一种联盟管理模式不可能适用于众多的不同的合作形式。扩张性联盟需要通过运用合作各方母公司的核心技能去获取价值，这就要求联盟各方母公司共同管理各种类型的风险、大量的资源和人员。如果通过一个单一的董事会对联盟进行管理非常困难，则可以考虑建立一个管理系统，在这个系统中，管理行为通过不同的决策层实现，这些决策层可以包括各方CEO会议，联盟董事会、指导委员会、执行委员会等。（二）战略联盟的权变管理企业联盟要获得成功，需要发展一套适合自身情况的管理模式。这需要做到以下几点：1．改变管理的风格使其适合于联盟。在战略联盟系统中，管理的形式要依据联盟特定的特征加以改变，如产销联盟的管理模式就不同于合资联盟的管理模式。2．明确权利和责任。联盟的管理也带来一些问题，其中最普遍的是在联盟各管理层应扮演的角色方面缺乏明确的定义。如果一个管理系统不能明确区分责任，它必将引起内部的冲突和决策缓慢。为避免这个问题，母公司不仅要明确说明一个管理层涉及哪些决策，还要明确各管理层参与不同决策的身份和责任。3．监控并支持信息流。在今天的联盟中，许多信息是非数字化的并且在传递过程中必须通过许多人，这就使得信息难于被传递而易于缺失和扭曲。因此，需要建立详细的目录，目录中列出每个管理层需要的信息，确定每一信息来源，并且监控该信息流作为有关工作人员的明确工作。大的联盟，还可以通过信息支持小组获得利益。4．建立清楚适度的工作成绩测度指标。通常用上传数来测度联盟的管理绩效。上传数表示某一个管理层所做的决策被传递到更上一层的数目。这一指标高是管理系统机能失调的征兆，其表明组织的决策权未能适当分配，或者组织中充斥着不正常的消极的紧张气氛。除上传数外，以下指标也是常见的：主要决策的速度、人员周转率、主管人员的参与程度、每一管理层成员对上下管理层的了解程度、每一个董事会成员的工作评定、联盟的扩张程度、联盟内部的沟通网络的建立、联盟成员间的协作和支持程度、联盟成员的股票价值等等。总之，企业联盟的管理不是一个单一的过程，企业需要一个创新的联盟管理系统去全面管理，并根据内外环境的变化选择适合的管理模式。练习思考题：1、借势经营策划是企业特别是中小企业经常采用的一种经营策略，请根据下列材料回答后面的问题。（1）酒香是波尔多，泥土香是我们的——长城干红广告用语；（2）2001年，小三峡与三峡双双被评为全国旅游景点五十佳——小三峡景点推广词；（3）我们名列第二，我们倍加努力——艾维斯出租公司广告用语；（4）使用佛雷公司的产品效果良好，如果你再擦一点约翰逊公司的化妆膏，会收到意想不到良效——约翰逊化妆品公司市场推广词；（5）“宁城老窖——塞外茅台”——宁城老窖酒业公司广告词分析上述材料，回答以下问题：（1）以上材料分别属于借势经营策划中的哪一种策略？（2）请具体分析上述材料中的策略对实施者有哪些好处？2．日本经营之神松下幸之助在谈到其经营秘诀时说：“社会上所存在的一切东西，都是为了社会共同的目的而存在的，或者是为了社会上所有人之共同利益而存在的，如果以这种观点理解各类事物的话，则你的公司就是我的，相反我的公司也是你的，由此为出发点，便可以互相激烈、适应、和谐，共同创造繁荣之社会。”请你谈谈对这句话的理解。课外阅读：1．陈才俊编著：《孙子兵法与商战智谋》，兰州，兰州大学出版社，2003年2月第一版2．李光斗著：《商战兵法新36计全书》，北京，作家出版社，2002年4月第一版，3．褚淑贞、黄艳：“企业战略联盟及其伙伴选择”，《理论探索》，2004年3期第59页4．袁磊：“战略联盟的管理模式研究”，《管理现代化》，2001.年6期第11页。92'