中小企业销售人员薪酬激励分析毕业论文.doc 15页

'201601届工商企业管理专业毕业作业课题名称：中小企业销售人员薪酬激励分析学生姓名：周松良指导教师：彭小静江南大学网络教育学院2015年8月15 江南大学网络教育学院毕业论文(设计)姓名周良校外学习中心生产力促进中心学号913910691证件号320219196911146274批次201309层次业余高起专专业工商企业管理指导教师彭小静课题名称中小企业销售人员薪酬激励分析指导教师评语终稿成绩：指导教师签名：年月日15 摘要：中小型企业在中国的经济发展中做出了不可替代的贡献，其地位的重要性也逐渐被广泛认可，竞争日益激烈的经济环境当中，和大企业相比，中小型企业有着更多的限制和约束条件，资金、技术、人力支持相对更加稀缺，而销售部门作为中小企业利益来源的重要部门，其员工的工作积极性显得更加重要，对销售人员的激励因此占据重要地位。本文分析现状，找出实践中对销售人员薪酬激励存在的问题，并分析原因，从绩效管理、沟通、培训、目标管理等方面讨论了中小企业销售人员的薪酬激励问题。关键词：中小企业销售人员薪酬激励15 目录摘要3一、前言5二、中小型企业销售人员薪酬激励分析5（一）销售人员的特殊性5（二）销售大环境的复杂性5（三）薪酬激励的重要性6三、影响销售人员薪酬的企业内部因素6（一）中小企业因素6（二）销售人员个人因素7四、销售人员薪酬激励8五、销售人员薪酬制度与考核标准设定10六、结论13七、参考文献1415 中小企业销售人员薪酬激励分析一、前言在中小企业中，销售部门可以说是企业的龙头部门，销售部门的绩效直接影响着整个企业的整体目标的实现程度。而在中小企业中，由于资金、技术、人才、制度等方面的支持匮乏，在抵御市场风险方面能力小，因此对销售部门人员的工作要求就更高，销售人员的业绩表现进而关系着整个企业的价值实现。这就决定了销售部门在中小企业当中占有重要地位。并且在中国经济发展的特殊背景下，人力资源的有效管理尚在探索中，这对于数目众多的中小企业来讲，对销售人员的管理以及激励就变得更加困难，本文在吸取他人研究成果的基础上，发挥了独立思考、分析解决问题的能力，在访谈和调查问卷的基础上对当前中小企业销售人员的激励给出对策和解决办法。二、中小型企业销售人员薪酬激励分析（一）销售人员的特殊性中小企业知名度小，产品本身具有的顾客号召力小，与消费者的沟通基本都依靠销售人员进行，企业的价值链循环中，关键的一环在销售部门，销售部门将产品推向消费者，实现利润。15 在中小企业中，销售部门是一个重要的部门，销售人员也进而成为各个企业公司的核心员工，他们控制着客户资源、销售渠道信息以及其他公司销售资料。他们的工作积极性、对公司的忠诚度直接影响着公司的生存和发展：销售人员积极性高，销售人员就会主动了解市场、参与调查、与客户沟通、维护销售渠道，这会给企业带来稳定和发展机会；相反，销售人员积极性低、工作懈怠、消极，稍有督促不严就会给企业带来震荡。一名核心销售员工的离职会带走企业一部分的客户信息、销售网络甚至是商业机密。而在中等规模企业中，一批销售人员集体同时离职，甚至带走部分技术人员自创公司、另立门户，这种现象越来越频繁的发生，使得许多企业陷入无奈的境地。这不仅使得公司的商业资源流失，还有可能给自己树立一个强有力的竞争对手。（二）销售大环境的复杂性中小企业由于自身实力的限制，一般辐射面较窄，经营范围小而精，灵活性以及对市场的敏感性都较强，环境对其影响性能在较短时间内显现。中国销售市场的特殊环境决定了中小企业时刻处在环境的不断变幻之中，中小企业不得不提高警惕。在这同时，中国的经济发展不平衡性决定了在不同的城市地区、行业、产品中营销水平参差不齐。西方的市场营销发展的五阶段论（生产观念、产品观念、销售观念、营销观念、社会营销观念），中国大部分的中小企业处于销售观念阶段，大公司大企业带领下的中小企业企业（大公司的代理商、经销商）也许可以在营销阶段努力。“客户为中心”的销售理念虽然广为接受，但是受客观以及主观努力的制约，这个理念并不是一刀般的被落实。有的企业可能是后业务员时代，有的企业可能已经是终端管理阶段，更多的企业只是介于两者之间。（三）薪酬激励的重要性中小企业销售人员期望获得较高的收入，企业力求降低销售成本，消费者希望从销售人员手中以较低的价格获得自己所需要的商品。可见三者之间的薪酬追求目标并不一致，正是由于这种目标之间存在的固有矛盾，所以企业想要建立一套完善的销售薪酬激励模式不是一件容易的事情。即便是建立了一个比较理想的销售薪酬激励模式，在运行中也可能对之进行适应性调整，因为目前令人满意的薪酬激励模式，在以后的发展阶段内未必就是有效的。但是，如果企业的薪酬激励模式经常变化，不但实施起来比较困难、费用较高，而且也会让销售人员感到无所适从，因为销售薪酬激励模式体现着企业这一时期的战略思想和目标。15 三、影响销售人员薪酬的企业内部因素（一）中小企业因素1、中小企业战略和文化企业战略是在企业发展的一定阶段背景下，对企业发展具有全局性、长期性、根本性问题进行的统筹规划和深刻思考。人力资源战略是企业战略的重要方面，而薪酬战略是人力资源战略的主要内容，它由一定阶段企业战略所决定，同时又为企业战略服务。企业文化决定企业薪酬理念，其核心是企业的价值观，因此其对销售人员薪酬有很大的影响。企业需要下功夫去研究销售薪酬体系的设计和运作，是销售人员薪酬体系与企业文化紧密结合，使其成为企业文化的组成部分。2、企业的发展阶段和产品生命周期企业针对自身处于不同的发展阶段二制定不同的战略目标，战略目标的不同直接决定了企业的价值取向。不同的发展阶段，企业的赢利能力也不同，因此，企业销售人员的薪酬也会受到影响。销售人员售出产品的生命周期一般被考虑用来决定他们是薪酬测量标准。如果基于产品生命周期的产品组合不同，则同样的薪酬测量标准不能应用于组织内的所有销售人员。3、当地的经济发展状况和当地生活指数一般来说，当地的经济发展处在一个较高水平时，企业员工的薪酬会较高；反之则低。目前，我国的各地区经济发展不平衡，沿海地区经济发展水平较高，大城市经济发展水平较高，因此，这些地区企业销售人员的薪酬较高。由于销售人员薪酬激励模式与销售人员的生活息息相关，因此，当地生活指数较高时，销售人员的薪酬也会相应提高。反之，当地的生活指数较低时，销售人员的新酬也会相应降低3、企业的经营绩效15 （二）销售人员个人因素1人力资本价值销售人员的人力资本价值主要体现在他们的销售技能和能力、长期以来的稳定绩效、市场价值等发面。销售技能和能力主要体现在客户关系的建立和管理、销售过程中运用的技能、了解客户的行业和业务、为客户的业务提供建议和评估他们的业务水平、产品和服务的有关知识、了解销售人员所在公司的业务和行业态势、与公司其他部门协作，在吸引新顾客方面的创新、交流、对竞争对手的了解、组织能力等。长期以来的稳定绩效主要体现在一直与销售指标相符合、成功处理与业务区域的潜力相关的较大指标。2销售业绩由于能力和良好的销售业绩之间存在着相关的联系，因此许多企业常把销售人员薪酬与能力的获得与培养联系在一起。企业根据他们的销售业绩来决定其薪酬，是销售人员除了基本报酬以外的浮动部分主要应由其销售业绩来决定。3岗位和职位差别这要求必须针对不同行业、不同企业类型、不同规模企业中的销售人员所处岗位和职位的不同特点，采取不同的薪酬形式。不同的岗位和职位级别反应了影响力、经验和此岗位、职称被定义的重要性等级。四、销售人员薪酬激励在现代的市场中，企业对销售人员实行的基本薪酬模式主要可以概括为以下五种：（一）“纯工资制”“纯工资制”指的是销售人员的工资就是由企业核定给予其的基本工资，不存在与其销售业绩挂钩的工资收入部分。该薪酬模式设计的依据是平衡企业内部岗位之间存在的相对价值关系。15 “纯工资制”能够比较好地体现企业内部的相对公平性，在保障销售人员的收入水平和企业控制自身的销售成本与费用方面具有良好的效果。但“纯工资制”与销售人员的销售业绩不存在联系，不能够有效调动销售人员主观能动性，且其平均式的分配方式会造成企业销售团队内部出现消极行为，不利于企业销售目标的顺利达成。（二）“底薪+奖金”“底薪+奖金”指的是销售人员的薪酬收入由企业按期支付的基本工资和完成一定销售目标的奖金两部分构成。基本工资的获得是稳定的，奖金是指在销售人员完成期初制定的销售目标之后给予的激励奖赏。这种薪酬模式的优点是在确保销售人员有保障收入基础上，通过奖金激励为销售人员设定的一系列与企业发展相关的指标，引导其合理的销售行为，促进企业的和谐、持续发展。但由于该薪酬模式下销售人员的当期销售额与薪酬并不直接关联，会使销售人员对销售额的获得缺乏必要的动力。（三）“底薪+业务提成”“底薪+业务提成”是指销售人员的工资收入由企业按期支付的基本工资和与其销售业绩直接挂钩的销售提成两部分构成。一般情况下，销售越是困难，销售业绩对销售人员的主观能动性依赖越大，则相应的销售业务提成比例就会相对高。该薪酬模式在为销售人员生活提供基本保障的同时，对销售业绩良好的销售人员具有很大的激励性，是目前许多企业广泛采用的一种销售人员的薪酬模式。但是，该薪酬模式会引致销售人员时刻关注自身利益，而忽视了销售团队的凝聚力和企业的整体利益。“底薪+业务提成”的薪酬模式又可区分为“高底薪+低提成”与“低底薪+高提成”两种薪酬模式。前者更注重的是销售人员的稳定性，用较高的稳定工资收入稳定销售人员与企业之间的工作关系；后者则以销售人员的工作业绩为导向，以销售人员的业绩核定其绝大部分的工资收入。（四）“底薪+业务提成+奖金”15 “底薪+业务提成+奖金”是指销售人员的薪酬收入由企业按期支付的基本工资、按期根据销售业绩发放的业务提成及完成企业一定销售目标的奖金三部分构成。该薪酬模式同时综合了基本工资、业务提成和奖金三种报酬的优势，能充分发挥薪酬在调动销售人员主观能动性方面的激励性。其中，业务提成能激励销售人员追求优秀的业绩，而奖金则会促使销售人员更加关注其销售行为。但是该薪酬模式在无形中增加了企业的薪酬管理成本，增加了薪酬制度操作的专业性，并且销售额的核定、业务提成率、奖金发放率等方面的核定也存在较大的困难。（五）“纯业务提成制”“纯业务提成制”也叫佣金制，指的是销售人员的工资收入没有固定的部分，全部由浮动工资部分组成，即由销售人员一定比例的业务提成构成。该薪酬模式的优点显著，激励性很强、操作简便，维护成本低。但是在该薪酬模式下，销售人员面临着全部的销售风险，一旦受经济和市场因素影响，其收入会非常不稳定，并且此种情况下销售人员会受经济利益驱使，热衷于进行有利可图的交易，为了其个人的短期收益甚至会出现损害企业形象及长远利益的情况。同时，该薪酬模式还会导致销售人员之间的恶性竞争，削弱了销售队伍的稳定性和凝聚力。以上五种薪酬模式都各有其优劣势，在什么情况下采用何种薪酬模式，一般要考虑销售人员的素质和企业销售的产品。一般情况下，稳定收入较低而浮动收入较高的薪酬模式，比较适合具有丰富的销售经验、个人能力较强的销售人员；稳定收入较高而浮动收入较低的薪酬模式比较适合暂时经验不够，但有销售潜力的销售人员，并且对销售队伍的建设比较有利。五、销售人员薪酬制度与考核标准设定销售人员对一个公司的生存和发展十分重要，绝大多数公司的发展速度在一定程度上都决定于公司的销售团队，而大多数公司在销售人员的管理上都面临着很大的压力，人员流失严重，流动性大。公司的销售人员的核心控制力不强等。所以一套好的销售激励政策对于这些公司来说，起了十分重要的作用。一、总则15 为了提升员工工作效率，提升员工工作激情，培养优秀人才，让团队每个成员朝同一个目标努力，特制订《销售人员薪酬制度与考核标准》二、适用范围本部门所有销售员工三、薪酬组成基本工资＋基本补助＋绩效奖金＋销售提成(一)、薪资结构及工资标准：销售部级别工资(标准底薪)备注说明销售副总4000元公司根据销售人员工作经验、能力、资历确定入职级别，并允许10%上下浮动。销售经理3500元高级业务员3000元中层业务员2500元初级业务员2000元（二)、晋升与降职标准（1）晋升标准　　1.季度绩效考核分第一名；2.季度回款达标率第一名；3.为公司发展提出有效建议，并具备一定效果；4.为公司创造额外的经济效益（团购，外贸，OEM等）；(2)降职标准1.季度绩效考核分最后一名；　2.季度回款达标率最后一名；3.季度违反公司及销售部制度和公司规定；4.季度遭客户投诉3次以上同时具备以上3个条件的员工，由总经理助理向总经理提交降职申请，由总经理批准生效。(3).淘汰标准1.连续两个季度绩效考核分最后一名；　15 2.连续两个季度回款达标率最后一名3.多次违反公司及部门规定，屡次教育不思改正；4.因工作疏忽造成公司重大经济损失；（三)、销售提成任务完成量提成核算方式未完成季度保底任务无销售奖金完成季度保底任务以上（本季度保底任务额×0.3%＋超出保底任务部分×2.5%）×70%完成季度基础任务以上超额完成本季度保底任务额×0.3%＋超出保底任务部分×2.5%＋超出目标任务*3.5%）×70%(四)、出差补助1）出差补助标准三级城市二级城市一级城市备注100元/天200/天300/天每城市拓展周期为3天●销售人员市场拜访时间每城市原则上不超过3个工作日，若客特别户要求必须停留3个工作日以上，需向总经理助理书面申请，总经理批准，●超过3个工作日出差补助按元/天为核算标准，不经申请滞留者，取消滞留当天出差补助；四、绩效考核标准：1、绩效评分标准每项评选条例对应四个标准：A优秀B、优良C、合格D不合格，评分人员根据标准对于相应人员合理打分：评分内容评分标准得分工作态度吃苦耐劳，无条件执行各项工作任务，A16～20　15 态度认真，但经常拖沓，遇到挫折容易放弃；B11～15从事感兴趣的任务，对其它任务消极抵触，C6～10经常对公司不满，消极、抱怨D0～5销售能力具备丰富区域市场运作和管理经验，能够圆满完成各项销售目标；A16～20　具备一定市场操作能力，完成区域销售目标；B11～15基本能够完成区域销售任务，但很少考虑公司费用；C6～10无法完成下达销售任务；D0～5服务心态尊重客户，热情而耐心为客户服务；A16～20　为客户提供基本的服务，但不够热诚；B11～15缺乏服务意识和主动性，经常情绪化；C6～10经常被客户投诉，服务态度冷淡；D0～5服从管理遵守部门制度和公司规定，尊重上级领导、自觉性、纪律性强；A16～20　遵守部门制度和公司规定，有一定自觉性和纪律性；　B11～15屡次违反公司规定，纪律性和自觉性较差；　C6～10拒不遵守公司规定，消极抵触上级下达任务；D0～5综合技能精通市场、产品综合知识，并具备专业授课培训能力；A16～20　具备一定的市场、产品综合知识，具备基本的授课培训能力；B11～15只精通局部知识，缺乏培训授课经验；C6～10不具备综合知识和授课能力，且学习态度极差；D0～52、绩效评分方式绩效考核分＝总经理评分×40%＋部门经理×20％+人事×20%＋财务×20%3、绩效核算发放1）绩效奖金每季度发放一次，实发绩效奖金=绩效考核得分/%×绩效奖金基数；2）季度绩效考核分60分以下，不予发放绩效奖金；3）季度考核分60分以下，当期销售提成实际发放80%；4）试用期员工参与绩效考核评分，但不参与奖金分配。  六、结论15 目前，中国的企业销售人员薪酬激励的设计受到以前的传统思维影响比较大，问题也相对比较多。因为这不仅是一种新的薪酬制度的管理方法的确立，更是一种文化和理念的转变。问题集中表现在销售薪酬政策没有能够充分体现企业的发展战略、相当一部分企业对销售文化建设经验不足、销售薪酬结构的不尽合理，长期激励效果令人担忧。销售薪酬并没有作为一种策略性的工具被运用以促进销售人员绩效的提高和培养其献身企业发展意愿的精神。因此，企业在完善销售人员薪酬激励制度、提高销售人员的薪酬激励效果的时候尤其要注意这些方面的问题。着眼企业与员工共赢，积极推进薪酬激励机制或股权激励机制。随着企业间的竞争日渐深入，人才竞争成为企业角逐的重心之一。所以，建立中小企业主与销售人员之间的利益分享与约束机制、增强销售人员的凝聚力和归属感、激励销售人员为企业长期服务成为许多中小企业稳定和发展销售队伍的关键。在具体实施过程中，企业应从制定具有可操作性的公司回购协议着手，统一行权价格标准，严格的公司回购计划是被激励对象受益的可靠保证。同时，通过合理的业绩评判以及合理的价格计算方法，激励销售人员的工作热情，使之为企业的发展做出更大的贡献。　七、参考文献[1]钱华锋.销售人员激励性薪酬的设计[J].消费导刊,2009(2)。[2]王伟琴.中小企业销售人员薪酬设计[J].中国人力资源开发,2004(5)。[3]杨睿娟.销售人员的薪酬设计方案探讨[J].商场现代化,2006(17)。[4]刘树奎.我国企业销售人员薪酬模式分析[J].山东工商学院学报,2005(4)。15 [5]韩广华.企业销售人员的薪酬设计与制度选择[J].商场现代化,2008(29)。15'