论煤炭企业成本控制毕业论文.doc 22页

'论煤炭企业成本控制前言20世纪80年代起，全球社会经济进入了新的发展时期。管理现代化，运筹学、系统工程和电子计算机等各种科学技术在经济管理中得到广泛应用。成本控制也引入了这些新的理念、方法，从而发展到一个新的阶段，成本控制重点已由如何对成本进行事中控制、事后计算和分析转移到如何预测、决策和规划成本，形成了新型的以管理为主的现代成本控制方法。自20世纪90年代以来：一方面电子计算机技术进步，为实现这种控制提供了基础;另一方面，经济全球化趋势加强，世界范围内生产方式改变，产品生命周期缩短，大大改变了产品成本结构与市场竞争模式，从而要求成本控制由单纯的生产经营过程控制，扩展到与顾客需求及利益直接相关的、包括产品设计和产品使用环节的产品生命周期管理控制，以获取市场竞争优势。随着我国加入WTO，世界经济全球化和国家的进一步开放，我国煤炭工业将面临更加严峻的挑战，而我国是一个以煤为主的能源生产和消费大国。建国以来，煤炭一直是我国的主要能源和重要原料，在一次能源生产和消费构成中煤炭始终占70％，提高其生产经营水平对加强我国的国际竞争力具有重要作用。面对激烈的市场竞争和严格的环境约束，需要不断提高煤炭产业的生产水平，以确保我国的能源安全和煤炭行业的可持续发展。近一个时期来，由于市场经济体制改工的深化和产业结构的调整，我国能源市场出现了较大的变化，石油、天然气资源相对短缺，市场对煤炭的需求加大，煤炭企业虽然管理粗放，但依然有不错的经济效益。因此我国煤炭企业不注重成本控制。有些煤炭企业虽然进行成本控制，但成本依然偏高。由于市场原因，这样做虽然短期内效益不错，但整体上却造成资源浪费，破坏了企业竞争力，必然造成企业管理水平落后，不适应未来的市场竞争。 尤其是我国，随着国内市场的不断开放与竞争加剧，煤炭企业要在未来的发展中占据优势，提高企业的成本控制水平势在必行。目录摘要1Abstract:.2绪论31选题背景32研究动态33研究方法44文章结构41.煤炭企业成本控制的意义51.1煤炭企业成本控制的意义52.目前煤炭企业成本控制中的问题52.1煤炭企业成本控制观念落后62.1.1片面追求降低成本62.1.2注重事后控制,事前控制不足62.2煤炭企业成本控制手段有缺陷62.2.1成本控制方法和手段落后62.2.2成本控制范围过于狭窄62.2.3对矿井设计环节的成本控制功能重视不够62.2.4成本控制手段力度不够。72.2.5相关计算机软件使用不足72.3成本控制的管理存在问题72.3.1对成本管理重视不够。72.3.2成本管理体制不健全。72.3.3成本管控信息沟通渠道不畅。82.3.4缺乏有效的成本控制奖惩机制。83．目前煤炭企业成本控制问题的分析83.1关于成本控制观念落后问题的分析83.2关于煤炭企业成本控制方法有缺陷的分析83.3关于成本控制的管理存在问题的分析94．目前煤炭企业成本控制问题的解决94.1煤炭企业成本控制观念落后的解决94.1.1改变单纯的以节省为目标的成本方法94.1.2实现成本管理思想革新化。94.1.3树立成本管理的战略思想。10 4.1.4创新成本管理观念,提高全员成本意识104.2煤炭企业成本控制手段落后的解决104.2.1实现成本管理方法科学化。104.2.2明确煤炭企业全生命周期的成本责任者。104.2.3创新成本管理方法.104.2.4开发成本管理信息系统。114.3关于成本控制的管理存在问题的解决114.3.1重视成本控制工作,将其放在核心位置114.3.2完善管理体制124.3.3加强成本控制信息的沟通渠道134.3.4建立奖惩并重的成本管控激励机制。144.3.5培养成本控制人员,提高企业员工成本意识144.3.6作好成本控制规划15结束语17参考文献18致谢20 煤炭企业的成本控制摘要：在当前的资源形势与市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追求的首要目标，特别是在我国资源不足、市场经济体制逐步完善的今天，煤炭企业应以市场需求为导向，加强成本控制，提高企业利润。我国煤炭企业生产具有自身特点，当前成本控制在思想观念，控制手段，以及管理体制上有不适之处。于是就需要加强薄弱环节，思想观念上更新观念，提高人员成本意识；手段上采用先进手段，如采用计算机技术等；在管理体制上，成立相关部门，如成本管理委员会，建立合理的成本管理体制，建立生产经营各环节的成本反馈渠道，及时反映成本信息，成本控制由注重生产转变为生产经营全过程，由事后的控制转变为事前、事中控制，煤炭企业的管理将达到一个新水平，适应了新时期的竞争。更重要的是提高煤炭企业管理水平有利于节约资源，符合我国的可持续发展战略，缓解我国能源压力。关键词：目标成本法；成本控制理念；成本控制手段；成本管理体制19 ControlthecostofthecoalenterprisesAbstract:Inthecurrentsituationofresourcesandenvironmentofmarketeconomy,Economicbenefitisalwayspursuetheprimarygoalofenterprisemanagement,Especiallyinourresources,marketeconomygraduallyperfecttoday,Coalenterprisesshouldbemarket-oriented,costcontrolandimproveprofits.Chinahasitsowncharacteristicsofcoalenterpriseproduction,thecostcontrolinideology,controlandmanagementsystem,withthediscomfort.Henceneedtostrengthentheweaklinks,therenewalidea,ontheideastoimprovestaffawarenessofcost,Bymeansofadvancedinstruments,suchasusingcomputertechnology,etc.Foundedinthemanagementsystem,therelevantgovernmentdepartments,suchascostmanagementcommittee,establishthereasonablecostmanagementsystem,establishthecostofproductionandbusinesslinksandtimelyfeedbacktoreflectthecostinformationchannelandthecostcontrolofproductionprocessforproductionmanagement,thecontrolbylatertransformed,aseriesofcoalenterprisemanagementcontrol,willreachanewlevel,adapttothenewcompetition.Keywords:Targetcostmethod；Costcontrolconcept；Costcontrol；Costmanagementsystem19 绪论煤炭企业在我国经济尤其是山西经济中占有重要地位。煤炭为不可再生资源，长期以来，我国的煤炭企业的生产经营一直处于粗放型管理。由于我国经济发展对煤炭的需求很大，煤炭企业可以得到很大利润，山西大大小小的煤老板因此崛起。但时代在变化，我国能源使用结构随着社会经济的发展也在变化，煤炭的市场减少，而且粗放的管理造成了资源的浪费，于是必须提高成本控制水平，提高企业竞争力，减少资源浪费。1选题背景煤炭工业是我国重要的基础能源产业，在中国能源供给结构中处于重要战略地位，在能源消费结构中也处于主导地位，2007年煤炭在我国一次能源生产和消费结构中的比重分别占76％和69％，预计到2050年在一次能源生产中仍将占50％。随着中国经济快速增长，预期“十一五”期间国内煤炭需求将继续保持快速增长。“十一五"期间，我国国民生产总值增长速度约为7.5-8.5％，年均煤炭消费增长量约为4-4.5％随着国际原油和天然气价格居高不下，以及国际石油天然气产区政治问题。煤炭利用技术进步，新型煤化工和“煤制油”行业的发展，煤炭在未来中国乃至全球能源结构中的地位还将进一步快速上升。我国是世界上最大的焦炭生产国，2003年以来焦炭产量增长速度很快；同时，我国也是世界上最大的焦炭消耗国，每年消耗的焦炭占全球焦炭消耗量的40％以上，市场规模巨大。与此同时，随着中国钢铁产能的持续释放，市场对焦炭的需求也在增加。作为我国主要煤炭产区的山西省，煤炭企业在近几年实行兼并重组后，行成了以七大煤矿集团为主体的整体分布格局。资源更加集中化、管理更加统一化、资源利用率更加提高、企业生产效率以及企业利润率等都获得了提高。煤炭企业整体获得一次质的提升。为适应新的生产要求，必须加强作为企业核心管理的成本控制，提升企业管理水平。2研究动态煤炭企业现在的成本控制,注重成本动因，将生产经营过程中的发生费用分配给煤炭产品。核算时无论直接成本和间接成本(包括期间费用)19 作为产品消耗作业同等地对待，拓宽了成本的计算范围，使计算出来的产品成本更准确真实。现代煤炭企业成本控制,是以“作业链”为轴心,注重全过程成本计算和控制。按照煤炭生产的过程，煤炭企业以生产经营的需要而设计的一系列作业的集合体，形成一系列的作业形成的作业链。在这条作业链上,企业每完成一项作业,就会消耗一定量的资源,同时产出一定的价值量,最终形成提供市场产品的总价值。作业链又表现为价值链。由于并不是所有作业都可以增加价值,所以人们将作业分为增值作业与不增值作业。如果在作业链上所有环节都尽可能地消除不增值作业,就可以降低资源消耗,降低产品成本,提高经济效益。煤炭企业而是把成本控制重点放在成本形成的前因后果上,对成本进行“溯本求源”。3研究方法本文采用的方法有1.比较分析和归纳总结的方法，查阅国内外相关文献资料、期刊杂志和网络等手段进行资料的进一步搜集整理，在参考国内外准则制定机构和其他学者研究成果的基础上，通过比较和分析，来讨论煤炭企业控制问题。2.实地考察法通过在煤炭企业的实习,了解煤炭企业的成本控制方法,以及其缺点.4文章结构全文共分四部分：文章首先对煤炭企业的生产特点,所用成本控制方法以及其缺点.文章第二部分对在实际工作中的成本控制中的问题的分析.文章第三部分对实际成本控制中问题的解决.文章最后对全文进行了总结写出煤炭企业成本控制问题要点解决的总结..19 1.煤炭企业成本控制的意义1.1煤炭企业成本控制的意义改革开放以来,我国的经济获得较快发展,经济结构日趋复杂,经济环境复杂多样，企业生产产品的流程则日益复杂，现有的成本控制流程建立在企业内、外部经营环境,对企业的经营管理提出更高的要求。在产品的生产经营流程的基础上,企业只有不断的加强管理,提高企业的竞争力,才能在激烈的竞争中保持优势。为在日趋复杂的市场竞争中保持强大的竞争力。企业的财务管理必须建立生产流程与业务之间的交叉作业管理的核心上,加强企业的财务管理的关键是控制好企业成本,成本控制在企业财务管理中的重要地位。决定成本控制控制流程中的问题较多，解决这些问题，在企业财务管理活动中的核心地位。当前，世界性金融危机已经严重影响到实体经济的健康发展，而我国以煤炭为主的一次能源结构更决定了在此危机中，煤炭行业不得不面对供大于求的尴尬境遇。销路不畅、煤价下跌、回款困难、生产经营环境恶化等一系列问题对我国众多煤炭企业将是一次严峻的考验。在外部市场需求萎缩的前提下，如何强化煤炭企业成本控制和挖掘企业内部潜力，对于企业的生存与发展显得愈发重要。而煤炭也属于不可再生资源,实现我国的可持续发展战略,提高煤炭企业成本控制水平,有利于节约资源,保证未来能源安全2.目前煤炭企业成本控制中的问题　随着我国市场经济和现代企业制度的逐步完善,深化成本管理日益成为煤炭企业一个迫切需要解决的问题。而要深化煤炭企业成本管理就必须客观分析形势,积极应对市场变化，转变思想意识,顺应发展要求,创新管理方式,实现成本管理由粗放式向精细化管理的转变,构建科学化、系统化且适应企业生产经营要求的新成本管理模式,在保证煤炭产品质量稳定、产量合理的前提下,加强成本管理,努力降低煤炭生产成本,是煤炭企业生产经营活动的根本所在。但是,煤炭企业由于长期受计划经济体制的影响,管理理念落后，体制不合理，导致煤炭企业成本意识淡薄,管理放松,投入大,消耗高,产量、效益的增长明显低于被消耗财力、物力的增长,导致煤炭企业在市场竞争中处于很不利的地位，企业的效益增长受到了很大的制约，具体分析,导致这种现象存在的因素,效促进企业经济效益的不断提高。19 2.1煤炭企业成本控制观念落后2.1.1片面追求降低成本煤炭企业成本控制是以企业是否节约为依据,片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手,强调节约和节省.其成本控制的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本.导致企业为省钱而省钱2.1.2注重事后控制,事前控制不足目前的煤炭企业普遍采用目标成本控制方法。以煤炭为产品进行成本归集，然后与目标成本进行比对，并依据结果对成本进行控制对责任主体进行相应的成本考核。但该成本控制不足之处主要表现在：首先，成本目标的设定更多体现领导的个人意志，缺乏科学依据。其次，只能对已发生成本进行事后控制，实时管控能力严重不足。2.2煤炭企业成本控制手段有缺陷2.2.1成本控制方法和手段落后一些企业成本控制处于落后状态,没有真正形成科学的成本控制方法,不利于企业成本的宏观调控。这就要求对我们现行成本管理的方式、方法和手段进行改革,建立新的成本控制方法2.2.2成本控制范围过于狭窄现有煤炭企业成本控制的重点多围绕生产过程展开，并取得了一定的成绩。但是，煤炭企业生产运营过程中的采购、废旧物资再利用、机械加工、销售等非直接生产环节的成本费用日渐增长，同时也是权利寻租的良好温床，目前还没有得到有效控制。2.2.3对矿井设计环节的成本控制功能重视不够据统计，煤炭企业矿井设计阶段将锁定以后生产煤炭产品高达80%的成本。而煤炭企业的矿井设计阶段过于强调技术的先进性、追求高产高效、追求过高的安全系数。加之在矿井的设计阶段,工程人员往往不惜成本,以求达到理想生产状态,造成大量资源浪费。会计人员由于不懂生产,无法对成本有效控制,因此.设计阶段锁定的成本无人负责。2.2.4成本控制手段力度不够。煤炭企业长期受生产型组织管理机构的制约和影响,成本意识不强、成本控制力度不够。主要表现在以下方面:进行成本控制的人员、部门单一,没有形成上挂下联的系统机制,没有形成“人人关注成本,人人节支降耗”的全员成本意识;19 成本控制的范围十分狭窄,局限于生产成本管理,没有形成“大成本”理念;成本管理与技术管理脱节,技术管理不受目标成本的控制等等。可见,加强和改善成本控制,是当前煤炭企业的一项紧迫任务。2.2.5相关计算机软件使用不足煤炭企业的成本控制软件虽然有发展,但使用不方便,比较复杂.而且目前的煤炭企业业务复杂,不利于成本控制.2.3成本控制的管理存在问题2.3.1对成本管理重视不够。没有把成本管理作为“牛鼻子”工程来抓。对影响成本的主要因素找不准,主要材耗控制不住,各项考核甚至流于形式。没能将成本管理放在关系到企业整体经济效益的高度对待,仅将此看作具体部门的一项管理业务工作。因此,成本管理很难抓出成效。2.3.2成本管理体制不健全。在管理体系上只限于对产品生产过程的成本进行计划、核算和分析,没有深入到每一个作业层次,不能为企业进行作业分析及时提供准确的信息,在深度和广度上影响了成本控制和管理的效果;在管理体系上,偏重于事后管理,忽视了事前的预测和决策,难以充分发挥成本管理的预防性作用;在成本责任方面,存在着大锅饭,没有形成一套责任预算、责任核算和责任分析的管理体系,没有与经济责任制度密切结合。随着市场经济的发展，我国煤炭企业已基本建立起现代企业制度，成为市场中的独立法人，经受市场竞争考验，并普遍认识到成本管理的重要意义。但传统管理体制的影响依然根深蒂固，煤炭企业中的成本控制任务多由各部门分担，形成了根据业务或技术相关性而条块分割的成本管理格局，统领全局的成本管理部门缺失。如此制度设计虽然一定程度上降低了因技术壁垒造成的信息不对称，其缺陷亦非常明显———成本管控缺乏一致性，各职能部门只对所分管业务范围内的成本项目负责，无法实现对企业成本管理的整体思考。2.3.3成本管控信息沟通渠道不畅。目前煤炭企业通用的成本信息收集方法仍然是财务部门的成本核算，最快只能实现月度成本信息反馈。同时，无法实现对成本发生细节的追根溯源，无法实现对每一项成本所产生的效益进行度量。依技术而划分的各成本控制职能部门间没有成本信息的交流机制与渠道，造成成本信息利用率低下，无法产生成本控制的合力。19 2.3.4缺乏有效的成本控制奖惩机制。煤炭企业传统形成的“家长式”治理结构经历了由计划经济到市场经济的转变后依然未有实质改善。成本控制更多是自上而下的高压式管控，矿长向职能部门提出管控目标，职能部门通过自己的权力将成本压力分解并向下传递，最终落实到了生产者去执行，并通过成本考核中的各种惩罚措施予以保障。这种逐级传递的压力必然使一线工作人员产生自然的反抗，迫使一线工人利用自己掌握的不对称信息进行抵制。3．目前煤炭企业成本控制问题的分析3.1关于成本控制观念落后问题的分析我国有影响的煤炭企业大多历史很长,很多煤炭企业与共和国一起成长.长时间的企业经营过程使企业形成了自己的成本控制方法,形成了历史原因。加上煤炭一直是我国能源中占比重较大的部分,市场一直良好,在经营粗放的条件下也有很好的利润.导致我国煤炭企业普遍不重视成本控制,导致成本控制观念落后.3.2关于煤炭企业成本控制方法有缺陷的分析a.现行的成本控制方法,产生与机械制造业,适合用于工序明确,产品多样的制造企业,固定成本和变动成本明确.煤炭成本受不可预见因素影响较多，煤炭开采多为地下作业，煤层埋藏深度、顶板、底板及其他水文地质条件变化，均对生产作业有着重大影响。b.自然地质条件的多变迫使生产进程不得不做出应变性更改，如地下断层的出现必然导致不创造价值的工作面搬迁作业，额外增加了煤炭变动成本煤炭生产过程中人为因素对成本具有较大影响。煤炭企业变动成本不明确,而煤炭企业的生产受不可控因素的影响很大.因此,成本控制方法在煤炭企业实行时手段会有缺陷.c.煤炭成本具有鲜明特点生产工艺的复杂性决定了设计对成本影响较重，煤炭开采所必需的采掘机等各个系统本身具有复杂性，同时对系统相互间的衔接配合要求极高；煤炭生产经营过程，是以开采煤炭资源为对象，不同于一般工业企业，没有产品设计过程，与产品设计相类似是煤炭企业有开采设计过程，根据矿井的自然地质条件和市场需求，通过矿井的开拓布局、巷道的布置、工作面的设计等，确定开采工艺的选择、设备的选型、相关系统的配套、人员的配备等，这一活动决定了未来年度的开采成本，若设计不合理，将呈现较大的“刚性”19 ，极大地制约着后来企业成本的降低。3.3关于成本控制的管理存在问题的分析a.煤炭行业属于艰苦行业，现代化水平低，人工作业量大，各个工序的标准化作业难以实现更多依赖于人工的控制，导致生产过程中人为成本变动具有较大的弹性煤炭开采所需耗费的各种辅助材料种类达数万之巨无论是一次性消耗品，还是可回收利用的周转材料，均不构成最终产品。同时，受生产自然条件制约，煤炭企业物料消耗定额，周转材料回收复用率等无法严格执行，客观上造成企业物料成本控制难度较高煤炭开采外部成本内部化是必然趋势。b.我国的煤炭企业因为历史的原因,机构设置不易改变.改革机构困难重重.而煤炭企业的生产变化很大,旧的管理体制并不能满足新的成本控制要求.因此,我国煤炭企业的成本控制并不能良好的反映企业的成本.而且新的成本控制理念导致必须设置新的部门从更广的范围内全面进行成本控制.c.煤矿所产生的废气、废水、废渣以及采空区的地面塌陷均会对煤矿周边环境造成严重的危害，其负外部性尚难以计量。因而，引发了人们对煤矿外部成本内部化的争论，其最终结果将反应在煤炭成本的变化之中。4．目前煤炭企业成本控制问题的解决4.1煤炭企业成本控制观念落后的解决4.1.1改变单纯的以节省为目标的成本方法先进的成本控制方法,分析生产经营的薄弱环节,在薄弱的环节投资,加强薄弱环节.这样虽然没有直接节省成本,但加强了生产,利润提高,相当于降低了成本.4.1.2实现成本管理思想革新化。传统的算帐报帐型成本管理模式,只计算财务成本,不计算管理成本;只重视事后算帐,不重视事前预测和决策;只采用手工操作,不考虑先进的管理手段;只依靠企业财务部门,不注意发挥广大员工的积极性,因而难以适应市场经济发展的要求。这就需要在成本管理上,要树立竞争观念、效益观念、经营观念、法制观念和开拓观念等新的观念。4.1.3树立成本管理的战略思想。a.确立匹配思想,即强化成本管理的思想要与企业的基本战略相匹配,同时要与企业不同阶段的发展相适应.19 b.确立源流管理思想,即控制成本要从成本发生的源流着手;三是确立成本管理方法、措施的融入思想,成本管理的办法要融入各部门的业务劳动和管理活动中去,成本管理的理念要融入员工的头脑中去。4.1.4创新成本管理观念,提高全员成本意识树立成本管理的效益观念。在市场经济环境下,经济效益始终是企业管理追求的首要目标,企业成本管理工作中也应该树立成本效益观念,实现由传统的节约、节省观念向现代效益观念转变。企业管理应以市场需求为导向,通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务,力求使企业获取尽可能多的利润。4.2煤炭企业成本控制手段落后的解决4.2.1实现成本管理方法科学化。总结我国成本管理的经验,引进国外现代化成本管理方法,相互融合,发展提高。主要有目标成本管理、责任成本管理、厂内经济核算、本量利分析、价值工程、成本与效益分析、成本预测、成本决策、成本控制、班组成本管理、作业成本管理等多种方法。4.2.2明确煤炭企业全生命周期的成本责任者。鉴于煤矿设计阶段对成本具有决定性影响，煤炭企业在设立之初就需要明确成本责任者。出资人需要充分重视技术的经济性，完善对矿井设计方案的技术经济评价，在保障安全达标的前提下，将技术的经济效益作为方案选择的重要指标。4.2.3创新成本管理方法.找准成本管理结合点煤炭企业降成本、挖潜力的大头在井下,要着眼于降低成本。首先应从技术设计开始抓起,把好技术设计关。为此,作为煤炭企业要做好以下工作。a.必须组织生产班子及技术部门人员,根据矿井实际情况,制定出系统合理的开拓布局方案,要坚持效益、科学的原则,对每一采区、每一工作面组织制定出几种可行方案,多方面进行论证,优中选优,从中选出在设备、人力、能耗等方面成本最低的设计方案。b.尽最大可能地降低掘进率,坚决杜绝无效进尺,减少巷道的二次维修和扩修。c.要充分发挥技术部门和工程技术人员的职能和作用,全面加强技术管理,依靠技术进步,探索改革传统的支护方式,寻找替代投入材料,尽力降低生产成本,从而使成本管理与技术管理相互融汇,相互促进。d.建立完善材料领取、发放、运输、使用等一系列规章制度,19 逐步建立起横向到边、纵向到底的闭合网络管理体系,把材料投入压到最低。e.建立工程质量赔付制度。在现场每个施工地点,严格按照质量标准施工,凡是质量不合格要求返工的废品,由施工人员进行赔付;对超过预算多投入的材料,也要由施工人员照价赔偿,以严格控制材料的使用,实现完全意义上的节本降耗。4.2.4开发成本管理信息系统。应用成本管理信息系统,实现成本管理手段电子化.可实现企业成本数据的快速搜集、共享、综合分析，并可将相关成本分析结果以定制报表的形式呈现给成本控制相关人员，在一定程度上减少了人为因素对成本管控的干扰，使得成本分析结论具有更高的可信度，并能极大提高成本管控工作效率。总之,在煤炭企业无力扭转市场整体走势的情况下，通过完善内部成本管控，挖掘企业自身潜力，不仅能够帮助企业渡过行业不景气的难关，更能够增强企业活力，为企业未来的发展打下良好的基础。在成本管理中应用计算机,不但可替代一些繁重的事务性劳动,而且可以加速信息处理,便于建立成本管理信息系统,使管理人员及时作出正确决策,并能满足企业管理对成本信息不断提高的要求。同时,还应推广应用先进的检测手段和显示监控装置,加强对物料消耗和流向的控制,为成本控制和计算创造条件。4.3关于成本控制的管理存在问题的解决4.3.1重视成本控制工作,将其放在核心位置a.建立专职的成本管控部门。由矿长牵头，成立专职的成本管理部，将各职能部门的成本控制责任进行统一管理。从企业成本的策划、成本目标的设定、成本责任的划分、成本信息的搜集与加工、成本奖惩制度的制定与监督执行到成本改善进行全过程的成本管理。此部门需要代表矿长行使成本控制职责，具有较高的管理权限。该部门须具备对煤炭企业生产运营的高度了解，并与原有各成本管控职能部门进行专业合作，尽量消除其与煤炭企业其他成本责任者间因信息不对称而产生的负面影响。b.根据煤炭生产计划和目标售价编制成本控制计划。业务部门根据以往经验,以及市场变化趋势、竞争情况、产品增值等后加以确定目标售价及预计销量, 经高级主管所组成的产品规划委员会核准后,即进入制定目标成本阶段。　c.采用超部门团队方式,为实现产品规划的目标,以产品为中心,结合各部门一些人员加入,组成跨职能的成本规划委员会,成员包括来自生产技术、采购、业务、管理、会计等部门的人员,是一个超越职能领域的横向组织,开展具体的成本规划活动,共同合作以达到目标。19 d.运用同样的方法生产阶段是对前期成本规划与管理工作的分析与评价,致力于解决可能存在的潜在问题。生产阶段发现产品成本超过目标成本要求,就得重新返回设计阶段,运用价值工程进行再次改进。只有在目标成本达到的前提下,才能进入最后的生产。 4.3.2完善管理体制a.实现成本管理组织合理化。成本管理组织化就是要求实行统一领导、分级管理的原则,要建立成本管理责任制度,保证目标成本的顺利实现。同时,还要按照成本管理的职能,建立科学的成本指标体系、成本核算体系、成本决策体系、成本控制体系和成本考核体系。b.完善煤炭企业管理会计制度。管理会计在我国煤炭企业中的应用仍未得到充分重视，结果便是企业管理基础数据匮乏，包括成本控制在内的各项管理工作过多地凭借经验进行。引入管理会计，通过对企业各项经营管理工作的预测、计划、分析及决策，不仅可以满足煤炭企业因多变的自然条件而产生的成本分析需求，更能提高企业经营水平，支持企业降低成本增加效益。c.加强对非直接生产部门的业务监管。采购历来是企业中易于产生无效成本的环节。对于煤炭企业的各项采购活动尽量采取招标方式进行，并严格把好质量关，杜绝以次充好及高价采购行为的发生，对于接受商业贿赂的采购人员要坚决依法追究责任。而对于销售部门，其成本控制的重点在于控制销售费用，并避免产生应收账款，降低企业资金成本，保障企业财务安全。对于其他各职能部门，也同样需要加强管理费用的控制。4.3.3加强成本控制信息的沟通渠道　a.加强成本系统管理,提高成本管理系统性,加强资金筹集和使用的管理,努力降低资金成本。在市场经济条件下,资金管理是财务管理的中心工作,资金成本是指企业为筹集和使用资金所付出的成本,包括筹集费用和利息支出。筹资和使用资金是企业管理的重要内容,企业资金成本在企业成本费用中所占的比重越大,企业就越难于经营,合理的筹集和使用资金,对于降低成本有着重要意义。降低资金成本的最好方法就是节约使用资金,提高资金利用率,加速资金周转。为此,企业应下大力气确定最佳资金成本和筹集结构,以降低成本,提高效益。b.加强材料采购供应的管理,努力降低材料成本。在采购供应阶段,按质优价廉实用原则采购材料,19 把采购成本降到最低点。原材料的供应既要及时又要满足生产需求。这就要求企业根据生产经营实际情况,确定材料库存定额,既不能过多库存,影响资金周转,也不能过少而影响生产。要根据市场条件的变化,灵活掌握原材料的库存成本。对于不合生产需要、过期和库存积压的材料,要及时进行调剂变卖,盘活这部分资金。要严把材料消耗关,制定材料领用消耗程序及审批制度,严格按计划领料,合理用料,降低材料成本。c.加强生产过程成本的管理,努力降低生产成本。生产阶段是成本管理的重要环节。要依靠先进的工艺流程,材料定额、设备管理等一系列的专业管理来消除因生产过程中的工废、设备故障所造成的生产费用上升。要采取多种措施加大废旧材料的复用力度,不断提高材料的使用率,降低材料成本。还应努力提高工程技术人员及生产现场操作人员的技术专业素质和操作水平,实现技术管理与成本管理的结合,以达到降低生产成本,提高企业经济效益的目的。d.加强对煤炭企业成本变化进行综合分析。煤炭企业成本构成项目主要有材料费、工资、福利费、电力、折旧、井巷工程、大修理、地面塌陷费和其他支出等九项。按成本构成项目对企业成本进行成本分析，是成本分析的重要环节，它可以揭示企业成本控制的主要矛盾。e.加强对煤炭企业材料回收的管理。从成本控制对象的可控性来看，煤矿企业的成本与其它企业的成本有一显著不同的特点，就是煤炭生产过程中的材料消耗只是有助于产品的形成，而不构成产品实体，具有较高的回收、复用价值。虽然随着采面的延拓，企业的材料消耗有上升的趋势，但如支护用品、专用工具、大型材料、一部分备品配件等，均可以多次回收复用。这些材料回收、复用次数的多少，取决于煤炭企业的技术管理、生产管理、经营管理水平。管理得好，复用的次数就多，成本就低；反之，管理不好，复用的次数就少，成本就高。这一特点的存在，说明了煤炭企业材料费用中蕴藏着较大的可控潜力。因此，应将材料费作为煤炭企业成本的重点控制对象。另外，修理费虽占比例较小，但存在较大的可控潜力，故煤炭企业也应将其列入重点控制对象。f.虽然工资在煤炭企业成本构成中占有较大的比重（一般约占11%左右），但因工资存在呈刚性增长的规律，故对其实行重点控制，未必会产生理想的成效。另外，有些成本项目，虽然也具有一定的可控潜力，但它们在整个成本中所占的比重较小，例如办公费用、其它费用支出等，故也不能将其列为重点控制对象。19 4.3.4建立奖惩并重的成本管控激励机制。根据现代人力资源激励理论，激励企业全体员工产生自觉的成本控制意愿和行为，其成本控制效果将远远好于单纯的成本超标惩罚制度。只有如此，才能保障各成本责任主体从自身工作实际出发，主动思考成本控制方法，形成成本控制合力。同时，对于忽视成本行为的惩罚措施也需严格执行，以避免成本责任者为追求个人利益最大化而损害企业利益行为的发生。通过奖惩结合的激励机制，降低煤炭成本中人为因素的负面影响。4.3.5培养成本控制人员,提高企业员工成本意识a.树立成本管理的人本观念。成本是人来管理的,也是由人来操作的。企业的管理人员不仅要有管理能力,还应有人文精神。是否重视人才培养是一个企业成败的关键。体内有魄,目中有人,心中有德,腹内有才,眼内有神,人格有操是衡量管理人员称职与否的标准。没有一支高素质的管理队伍,企业的生命之树就不会常青。为此,必须千方百计提高企业人员的成本意识和素质,特别是工程技术人员更要增强成本意识和素质,把经济性与技术性很好结合起来,实现企业降成本、增效益的目标,不断增强企业的发展实力和综合竞争力。b.实现成本管理人才专业化。要培养一支素质高、业务精、能够适应成本管理现代化需要的专业人员队伍。只有这样,才能推动成本管理工作不断前进,保证成本管理现代化目标早日实现。4.3.6作好成本控制规划a.产品进入生产阶段后,检查目标成本的实际达成情况,进行成本规划实绩的评估,确认责任归属,以评价目标成本规划活动的成果。至此,产品目标成本规划活动正式告一段落。进入生产阶段,成本管理即转向成本维持和持续改善,使之能够对成本对象耗费企业资源的状况更适当地加以计量和核算,使目标成本处于正常控制状态。 b.成本测算为成本目标的最终决策提供了直接、科学的依据，但因影响成本控制目标实现的因素众多、涉及部门广泛。因而，成本目标的最终决策只有在成本目标的进一步测算、论证后，才能最终完成。成本目标的试算平衡，必须在充分依靠科技进步和科学管理，在做好年度煤炭产与销、投入与产出、材料投入、回收与净投入之间三大平衡的基础上，以确保成本控制目标的科学性、可行性。c.以煤炭市场销售为龙头，充分估计年度煤炭市场供求变化的趋势，确定年度的煤炭生产量，力争做到生产与销售的平衡。19 d.按照生产投入要素的不同形态，进行投入产出平衡。物质形态的投入项目如材料、电力，按照煤炭产量及相应的进尺及采掘场所的具体条件安排进行投入量的平衡。对于活劳动的投入项目，即工资及提取的职工福利费，对应相关成本进行合理的用人、用工平衡。对于占用形态的投入项目，如综机设备等大型设备租赁费。按照全年的原煤产量、进尺及工作面接续计划进行占用量的平衡。e.依据煤炭生产材料消耗不构成产品实体，大多数材料可回收重复利用的特点，对材料消耗进行反向平衡。即在对原煤生产材料投入按量平衡（正向平衡）的基础上，按采煤工作面推进速度计划和其它报废回撤比例，进行材料的回收量的平衡（反向平衡），最后计算出各种材料的净投入量，作为年度材料成本控制的目标确定的依据。f.在上述分析平衡的过程中，首先应设计出各种投入产出平衡方案，并广泛征求有关生产、辅助生产部门和关联的管理科室意见，在确保矿井生产高效安全的前提下，选择各类投入的最佳方案，作为本年度的成本控制目标。同时，制定出实现最佳投入产出方案的配套措施和控制方法。这样，通过上述目标的试算，才能确保成本总目标、单位成本目标与成本降低目标的平衡，成本目标与矿井内外部各方面因素、要求的平衡，与实现目标的措施平衡。g.矿井成本费用的高低、利润的大小，同各个区队、科室、班组乃至个人的生产经营活动密切相关。矿井目标成本的实现，只有依赖于各个区队、班组、科室部门及全体职工共同努力才能完成。因此，必须将矿井成本控制的目标予以科学地分解，使之具体化为矿井下属各级单位及全体职工的工作目标后，才能使矿井成本控制目标完全落到实处。成本控制目标这一具体化的过程即为成本目标的细分，这一过程实质是目标成本在量态上的分解过程。在通过采用定性与定量相结合的方法，确定煤炭企业成本的最优目标后，进行相应的成本目标细分。煤炭企业成本目标的确定与细分，从定量的角度，对矿井下属各单位经济责任数量化和具体化。它将成本企划与目标管理方法有效地结合起来，使责任目标化、目标责任化。既可发挥成本企划超前控制的优势，又可发挥目标管理的定向优势，形成相互交叉，互相制约、纵横交错的成本控制的目标责任网络，使成本控制更加具体化、数量化和科学化。因此，它是成本控制目标细分的重要环节。h.19 目标成本规划的实施意味着产品成本的管理范围由制造过程转向涵盖产品的整个生命周期。这种成本管理方法强调与每一产品相关的收入和成本，克服了传统成本只重视制造成本，而忽视上游领域（如研究与开发）和下游领域（如客户服务）的成本。煤炭企业的成本产生于煤炭生产的全过程，其成本范畴不仅包括直接发生在生产过程中的制造成本，而且还应包括设计成本、决策成本、采购成本、销售成本、质量成本等。因此，设计的浪费是最大的浪费，煤炭企业的成本控制应对设计阶段高度重视，充分依靠工程技术人员和财务人员，将技术与经济密切结合起来，通过采掘方案不断优化，对煤炭开采成本进行反复挤压；同时，强化设计成本控制观与决策成本控制观，有利于促进煤炭企业将成本控制的范围拓宽到煤炭生产的全过程，有利于促进煤炭企业将生产过程中和决策执行过程中不必要的生产要素的浪费，消灭在事先的设计和决策过程之中，从而实现成本事前控制的目的。结束语本文以煤炭企业的成本控制为主，从煤炭企业的生产特点为主，对现在煤炭企业成本控制的意义以及产生的问题进行了全面地分析并提出了解决的办法。本文主要研究结果如下：本文认为，煤炭企业因为其自身的特点,因此在进行成本控制的时候,并没有采用当前先进的作业成本法,来对企业的成本进行控制,而是采用了目标成本法为主的成本控制方法对企业成本进行控制,但其又并非单纯的目标成本法,在合适的地方也进行了改革.本文将煤炭企业成本控制中的问题分为三大类,其分别:成本控制的理念落后;成本控制的手段落后;成本控制的管理体制不合理。此外本文就此问题作了全面的分析，认为煤炭企业成本控制问题主要由三个方面引起:首先在于煤炭企业的生产特点导致成本费用归集困难,不利于企业成本控制。19 其次煤炭企业都是老企业,企业文化深厚,一方面有利于加强企业团结,另一方面如果引入新的制度与企业文化不和,就会引发员工抵制,影响执行效果,不利于成本控制。最后,企业的管理必须涉及机构的改革,人事的变动,而我国的国情导致增加或减少一些机构,以及人事变动,就会付出很大成本,因此煤炭企业的改革只能在一定的范围内,管理体制不能适应成本控制的要求。成本控制的问题的解决也是主要针对这三个方面。或者加强人员的成本意识,提高成本控制水平;或者改革手段,引入计算机技术,实现企业成本控制工作的由事后向事前转变;或者改革管理机构,成立跨部门成本部门,建立成本反馈渠道,加强企业部门沟通。由于学识水平有限，对成本控制研究不够深入，观点还有待辩证，我将在今后的学习中将继续关注这方面的研究动态与成果，掌握更多知识，提高水平。19 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