周三多管理学第三版课后思考题题答案.docx 24页

'第一章           管理活动与管理概论 1．何谓管理？如何理解管理的具体含义？ P5管理师指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。（1管理的载体是组织。（2管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程，而不是其他。（3管理的对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的资源。（4管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新。（5管理的目标是为了实现既定的目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的，这也是建立组织的原因。2．组织中的管理通常包括哪些职能活动？每种职能活动是如何表现其存在的？它们的相互关系又是如何？ P6（1）决策：通过方案的产生和选择以及通过计划的制定表现出来。（2）组织：通过组织结构的设计和人员的配备表现出来。（3）领导：通过领导者和被领导者的关系表现出来。（4）控制：通过对偏差的识别和纠正表现出来。（5）创新：通过组织提供的服务或产品的更新和完善以及其他管理职能的变革和改进来表现其存在的。 相互关系：（1）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。            （2）组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。            （3）创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。3．根据明茨伯格的研究，管理者应扮演哪些角色？ P6-8人际角色：代表人角色、领导者角色和联络者角色。信息角色：监督者、传播者和发言人角色。决策角色：企业家角色、冲突管理者、资源分配者和谈判者角色。4．根据卡茨的研究，管理者应具备哪些基本职能？P8 技术技能、人际技能和概念技能。5．简述中外早期管理思想，并对之进行简要评价。 P9-12中国：（1）春秋，孙武《孙子兵法》，具有相当的指导意义和参考价值。    （2）战国，《周礼》对封建国家的经济管理的论述和设计都达到了相当高的水平。    （3）战国，孙膑运用统筹学和对策论的思想，帮助田忌在赛马中胜了齐王。    （4）《墨子》、《老子》、《管子》、《齐民要术》、《天工开物》等。外国：（1）亚当·斯密的劳动分工观点和经纪人观点。斯密的分工观点适应了当时社会对迅速扩大劳动分工以促进工业革命发展的要求，成为资本主义管理的一条基本原理。    （2）小瓦特的科学管理制度，采取了不少有效的管理方法，建立起许过管理制度。    （3）马萨诸塞车祸与所有权和管理权的分离。这是历史上第一次在企业管理中实行所有权人员正式得到承认，管理不仅是一种活动，还成为一种职业。    （4）欧文的人事管理，开创了在企业中重视人的地位和作用的先河。    （5）巴贝奇的作业研究和报酬制度，对管理的贡献主要有对工作方法和对报酬制度的研究。    （6）亨利·汤的收益分享制度，实质上是按某一部门的业绩来支付该部门职工的薪酬。    （7）哈尔西的奖金方案，对管理的贡献体现在工资制度方面，消除了因刺激工资而引起的常见的劳资纠纷。 6．西方管理理论出现哪些分支？每个理论分支的内容与特征各是什么？ P13-24（1）古典管理理论①科学管理理论：包括泰罗的科学管理理论、弗兰克·吉尔布雷斯及其夫人莉莲的动作研究和工作简化、甘特的“甘特图”。着重研究如何提高单个工人的生产率。②组织管理理论：包括法约尔对管理职能的划分和管理原则的归纳、韦伯提出了“理想的行政组织体系”理论、巴纳德《经理人员的职能》，着重研究管理职能和整个组织结构。（2）行为管理理论：包括梅奥及其领导的霍桑试验和行为科学。早期被称为人际关系学说，以后发展为行为科学，即组织行为理论。（3）数量管理理论：包括运筹学、系统分析和决策科学化。它以现代自然科学和技术科学的成果为手段，运用数学模型，对管理领域的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析，并做出最优规划和决策。（4）系统管理理论：是指运用系统理论中的范畴、原理，对组织中的管理活动和管理过程，特别是组织结构和模式进行分析的理论。运动系统观点来考察管理的基本职能，可以提高组织的整体效率。（5）权变管理理论：核心是力图研究组织与环境的联系，并确定各种变量的关系类型和结构类型，它强调管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求相应的管理模式。着重考察有关的环境变量与各种管理方式之间的关系。（6）全面质量管理：本质是由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念。要点：①关注顾客②注重持续改善③关注流程④精确测量⑤授权于员工。（720世纪90年代的管理理论新发展① 学习型组织：是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。② 精益思想：就是根据用户需求定义企业生产价值，按照价值流组织全部生产活动，使要保留下来的、创造价值的各个活动流动起来，让用户的需要拉动产品生产，而不是把产品硬推给用户，暴露出价值中所隐藏的muda，不断完善，达到尽善尽美。③ 业务流程再造：通过重新设计流程，可以在流程绩效的改善上取得飞跃，激发和增进企业的竞争力。第五章决策与决策方法1．如何理解决策的含义？决策的原则与依据各是什么？P98-99决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。理解：（1）决策的主体是管理者，因为决策是管理的一种职能。    （2）决策的本质是一个过程。    （3）决策的目的是解决问题或利用机会。原则：满意原则。依据：适量的信息。2．迄今为止，有关决策的理论经济了何种发展？P99-100（1）古典决策理论（2）行为决策理论3．决策的过程包括哪些步骤？每一步骤需要注意哪些问题？P101-103（1）诊断问题（识别机会）：尽力获取精确地、可依赖的信息。（2）明确目标：所想要获得的结果的数量和质量都要明确下来。（3）拟定方案：提出达到目标和解决问题的各种方案，为了提出更多、更好的方案，需要从多种角度审视问题，这意味着管理者要善于征询他人的意见。（4）筛选方案：管理者起码要具备评价每种方案的价值或相对优势/劣势的能力。在评估过程中，要使用预定的决策标准并仔细思考每种方案的预期成本、收益、不确定性和奉贤，最 后对各种方案进行排序。管理者必须仔细考察所掌握的全部事实，并确信自己已获得足够的信息。（5）执行方案：管理者要明白，方案的有效执行需要足够数量和种类的资源作保障；方案的执行将不可避免的会对各方造成不同程度的影响，一些人的既得利益可能会受到损害；方案的实施需要得到广大员工的支持，需要调动他们的积极性。（6）评估效果：将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差。如果存在偏差，则要找出偏差产生的原因，并采取相应的措施，确保已经出现的偏差不扩大甚至有所缩小，从而使方案取得预期的效果。4．决策的影响因素有哪些？P104-108（1环境因素：①环境的稳定性②市场结构③卖卖双方在市场的地位（2组织自身的因素：①组织文化②组织的信息化程度③组织对环境的应变模式（3决策问题的性质：①问题的紧迫性②问题的重要性（4决策主体的因素：①个人对待风险的态度②个人能力③个人价值观④决策群体的关系融洽程度5．比较三种集体决策方法的异同，举例说明应用时应注意的问题。P109 相同不同头脑风暴法① 各自发表自己的意见② 集体意见的综合③ 目的是为了管理者解决问题① 人越多越好，对别人的建议不作评论② 有研究或有经验的小组成员讨论③ 听取专家意见名义小组技术德尔菲技术 6．结合课本案例5.3讨论：风险的含义是什么？风险应该如何度量？P117风险是决策的问题涉及的条件中的一些随机因素，虽然不是确定型，但我们知道它们的概率分布。通过不同的准则，比如最大期望收益、最大期望效用准则来衡量计算；还需特别考虑面对小概率事件的问题；还应分多阶段分析决策问题、建立决策树。  第六章计划与计划工作1．简述计划的概念及其性质。P125-128从名词意义上说，计划是指用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。从动词意义上说，计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的活动安排。我们又是用“计划工作”表示动词意义上的计划内涵。因此，计划工作是对决策缩确定的任务和目标提供一种合理的实现方法。性质：（1）计划工作为了实现组织目标服务。    （2）计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础。    （3）计划工作具有普遍性和秩序性。    （4）计划工作要追求效率。2．理解计划的类型及其作用。P128-131（1）时间长短：①长期计划：描述了组织在较长时期（通常为五年以上）的发展方向和方针，规定了组织的各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求，绘制了组织长期发展的蓝图。②短期计划：具体的规定了组织的各个部门在目前到未来的哥各个较短的阶段，特别是最近的时段中，应该从事何种活动，从事该种活动应达到何种要求，从而为各组织成员在近期内的行动提供了依据。 （2）职能空间：①业务计划：长期业务计划主要涉及业务方面的调整或业务规模的发展，短期业务计划则主要涉及业务活动的具体安排。②财务计划：研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行。③人事计划：分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证。（3）综合性程度（设计时间长短和涉及的范围广狭）：①战略性计划：应用于整体组织的，为组织为爱较长时期（通常为五年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。②战术性计划：是在战略性计划指导下制定的的，是战略性计划的落实。（4）明确性：①具体性计划：具有明确的目标。②指导性计划：只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大的自由处置权，它指出重点但不把行动者限定在具体的目标上或特定的行动方案上。（5）程序化程度：①程序性计划：对某类活动的决策时经常反复的，而且具有一定的结构，因此可以建立一定的决策程序。每当出现这类工作或问题时，就利用既定的程序来解决，而不需要重新研究。②非程序性活动：处理某类问题没有一成不变的方法和程序，因为这类问题在过去尚未发生过，或其性质和结构捉摸不定或极为复杂，再或因为这类问题十分重要而需用个别方法加以处理。3．解释孔茨与韦里克的计划层次体系的基本内容。P131（1）目的或使命，它决定组织的性质，是决定此组织区别于彼组织的标志（2）目标（3）战略（4）政策（5）程序（6）规则（7）方案（8）预算4．计划编制包括哪几个阶段的工作？P134-136（1）确定目标（2）认清现在（3）研究过去（4）预测并有效的确定计划的重要前提条件（5）拟定和选择可行性行动计划（6）制定主要计划（7）制定派生计划（8）制定预算，用预算使计划数字化 第八章组织设计1．组织设计的任务是什么？P165组织设计受到哪些因素的影响？P169-174（1）任务：组织设计的任务是设计清晰的组织结构、规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。（2）影响因素：①环境：一般环境和特定环境②战略③技术④组织规模与生命周期2．何谓部门化？P176部门化的形式有哪些？这些不同形式有何特征？P177-181（1）部门化即按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。（2）形式：①职能部门化：是一种传统而基本的组织形式，就是按照基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。②产品或服务部门化：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组，即产品或服务部门化，就是一种典型的结果划分法。③地域部门化：就是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设计管理部门管理其他业务活动。④顾客部门化：就是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。⑤流程部门化：是指按照工作或业务流程来组织业务活动。⑥矩阵型结构：是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，打破了统一指挥的传统原则，它有多重指挥线。⑦动态网络型结构：是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作性组织形式，是一种临时性组织。3．何谓管理幅度？如何确定合理的管理幅度？P182-185管理幅度：也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效的只会和领导下属的数量。（1）工作能力（2工作内容和性质：①主管所处的管理层次②下属工作的相似性③计划的完善程度④非管理事务的多少 （3）工作条件：①助手的配备情况②信息手段的配备情况③工作地点的相近性（4）工作环境4．组织层级设计中影响分权的因素有哪些？P187（1）组织规模的大小（2）政策的统一性（3）员工的数量和基本素质（4）组织的可控性（5）组织所处的成长阶段5．为什么要分权？如何进行有效的分权？P187-188在组织层级化设计方面，当今组织都注意到了纵向权力高度集中的层级组织会导致的组织僵化和臃肿，单纯的依靠高层主管进行决策可能很难动态的响应环境的变化。随着信息时代的到来，组织越来越意识到，把权力分解下去可以更好的组织成员自由、圆满、搞笑的完成组织的各项工作，向下授权因而也成为组织发展的一个重要趋势。（1）      有效的授权要素：①信息共享②提高授权对象的知识和技能③充分放权④奖励绩效（2）      有效的授权原则：①重要性原则②适度原则③权责一致原则④极差授权原则第十一章领导概论1．何谓领导？领导在管理中的作用具体表现在哪些方面？P236-237（1）含义：“领导”有两种词性含义。一种是名词属性的“领导”，即“领导者”的简称；二是动词属性的“领导”，即“领导行为”的简称，指“领导者”所从事的活动。（2）作用：①指挥作用②协调作用③激励作用2．如何根据不同标准分析和研究不同类型领导的特点？P240-241（1）按权力运用方式划分：①集权式领导者②民主式领导者（2按创新方式划分：①魅力型领导者②变革型领导者（3 按思维方式划分：①事务性领导者②战略性领导者3．菲德勒权变理论的主要观点是什么？该理论对管理者有何启示？P245-246权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式或领导风格，领导工作受到领导者所处的客观环境的影响。或者说，领导者和领导方式是某种既定环境的产物，即S=f（L,F,E），S代表领导方式，L代表领导者特征，F代表追随者的特征，E代表环境。即领导方式是关于领导者特征、追随者特征和环境的函数。各种领导方式都可能在一定环境内有效，这种环境是多种外部与内部因素的综合作用体。4．路径—目标理论的主要观点是什么？该理论对管理者有何启示？P247 该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。 有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标所应遵循的路径。同一领导者可以根据不同的情景表现出任何一种领导风格。5．领导生命周期理论的主要观点是什么？该理论对管理者有何启示？P248-249把下属的成熟度作为关键的情景因素，认为依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式，决定着领导者的成功把领导方式和员工的行为关系通过成熟度联系起来，形成一种周期性的领导方式，它对于深化领导者和下属之间的研究，具有重要的基础作用。 第十二章激励1．根据行为科学的观点，人的行为有何特点？如何影响或引导人的行为？P254 需要是人类行为的基础，不同的需要在不同的条件下会又发出不同的行为。人类有目的的行为都是出于对某种需要的追求。激励是组织重任的行为的动力，而行为是实现个体目标与组织目标相一致的过程。领导者既可在了解人的需要的基础上，创造条件促进这些需要的满足，也可以通过采取措施，改变个人的行动的环境。2．何谓需要层次论？该理论对管理者有何启示？P255-256需要层次论主要试图回答这样的问题：决定人的行为的尚未得到满足的需要有些什么内容？只有在认识到了需要的类型及其特征的基础上，组织的领导者才能根据不同员工的不同需要进行相应的有效激励。马斯洛的需要层次论为组织激励员工，提供了一个参照样本。3．何谓激励因素？何谓保健因素？双因素理论对我们可提供哪些启示？P257-258激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素。保健因素是指那些与人们的不满意情绪有关的因素。要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的发生。但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情，努力工作，创造奋发向上的局面，因为只有激励因素才会增加员工的工作满意度。4．试介绍并评价期望理论的主要观点。P262 期望理论认为只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。有效的激励取决于个体对完成工作任务以及接受预期奖赏的能力的期望。员工对待工作的态度依赖于：（1）努力与绩效的联系（2）绩效与奖赏的联系（3）奖励与个人目标的联系。在这三种基础上，员工在工作中的积极性或努力程度（激励力）是效价和期望值的乘积，M=V*E。5．试对企业管理实践中的不同激励方式进行比较和分析。P265-266（1薪酬管理：获得薪酬是许多员工参与企业活动的目的。薪酬制度的建立和完善是管理吉利的基本工作内容之一。除了基本工资外，员工的薪酬管理还应注意：①绩效工资②分红③总奖金④知识工资（2员工持股计划：实际上是公司以放弃股权的代价来提高生产率水平，在小企业的管理中比较流行，使得员工们更加努力工作，因为他们是所有者。（3灵活的工作日程：主要指取消对员工固定的五日上班8小时工作制的限制，这意味着公司同意使用兼职员工。（4目标管理：一个为所供所接受的清楚的目标，可以使员工受到激励。目标明确并具有挑战性时，能更有效地激励个体或团队行动。目标设定需要相当的管理技术。  第十四章控制与控制过程1．何谓控制？为什么要进行管理控制？P292-293控制是管理过程不可分割的一部分，是企业各级管理人员的一项重要工作内容。必要性：（1）环境的变化（2）管理权力的分散（3）工作能力的差异2．控制有哪些类型？不同类型的控制有何特点？P294-297（1）根据确定控制标准Z值的方法分类：①程序控制：控制标准Z值是时间t的函数，Z=f(t)。②跟踪控制：控制标准Z是控制对象所跟踪的先行的函数，Z=f(W)。③自适应控制：没有明确的先行量，控制标准Z值是过去时刻（或时期）已达状态K的函数。也就是说，Z值是通过学习过去的经验而建立起来的，Z=f(K)。④最佳控制：控制标准Z值是由某一目标函数的最大值或最小值构成。这种函数通常含有输入量X，传递引资S和K及各种附加参数C，Z=max/minf(X、S、K、C)。 （2）根据时机、对象和目的分类：①前馈控制：是在企业生产经营活动开始之前进行的控制。②同期控制：亦称现场控制或过程控制，是指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。③反馈控制：亦称事后控制或成果控制，是指在一个时期的生产经营活动结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。3．控制过程包括哪些阶段的工作？P298-304（一）确立标准：（1）确定控制对象：①关于环境特点及其发展趋势的假设②资源投                   入③组织的活动。（2）选择控制的重点：①获利能力②市场地位③生产率④产品领导地位⑤人员发展⑥员工态度⑦公共责任⑧短期目标与长期目标的平衡（3制定标准的方法：①统计性标准②根据评估建立标准③工程标准（二）衡量绩效：（1通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性（2）确定适宜的衡量频度（3）建立信息反馈系统（三纠正偏差：（1）找出偏差产生的主要原因（2）确定纠偏措施的实施对象（3）选择恰当的纠偏措施4． 如何进行有效地控制？P305-308（1）适时控制（2） 适度控制：①防止控制过多或控制不足②处理好全面控制与重点控制的关系③使花费一定费用的控制得到足够的控制收益（3） 客观控制（4）弹性控制案例一:中国乳业上演生死时速　　1．请以三聚氰胺事件为例，谈谈企业社会责任的内涵与重要性。　　答：社会责任使企业追求有利于社会长远目标实现的一种义务，它超越了法律与经济对企业所要求的义务。社会责任是企业管理道德的要求，完全是企业处于义务的自愿行为。　　（1）企业社会责任的内涵　　企业社会责任的内涵十分丰富和广泛，除法律规定的企业行为规范以外，所有可能影响社会福利的企业行为都应纳入企业社会责任之内。大体上可以体现在 以下五个方面。　　①办好企业，把企业做强、做大、做久。（努力增强企业的竞争力，不断创新，向社会提供更好、更新、更多的产品和服务，使人民的物质和文化生活更美好。同时也为社会提供更多更好的就业机会，并使职工随着本企业的成长而得到全面的提高。）　　②企业一切经营管理行为应符合道德规范。（企业的一切经营管理行为，包括企业内部管理、产品设计、制造、质量保证、广告用语、营销手段、售后服务、公关工作等，都应符合道德规范。因为所有这一切都会对社会产生善或恶的影响，尤其是不合格的产品可能对社会造成极其巨大的伤害，“三鹿”奶粉事件就是一个十分典型的案例。）　　③社区福利投资。（对企业所在社区或其他特定社区的建设进行福利投资，包括医院、学校、幼儿园、老人院、住宅、公共娱乐设施、商业中心、图书馆等有关社区人民福利的一切设施的投资，均不应以赚取商业利益为目的，因为社区为本企业的发展已经作出了太多牺牲和贡献。）　　④社会慈善事业。（对社会教育、医疗公共卫生、疾病防治、福利设施及对由于特殊的天灾人祸所引起的一切需要帮助的人，企业应根据自身优势适当定位，及时伸出援助之手，尽到应尽的社会责任。尤其对那些突发性社会灾难事件，例如，地震、海啸、飓风与恐怖袭击等造成的巨大灾难，企业应给予特别的关注，并争取在第一时间作出快速而适当的反应。但不必相互攀比作秀，应当实事求是，量力而行。）　　⑤自觉保护自然环境。（企业应主动节约能源和降低其他不可再生资源的消耗，尽可能减少企业活动对生态的破坏。积极参与节能产品的研究开发，参与对 地球荒漠化和地球变暖所引发的各种灾害的研究和治理。）　　（2）企业社会责任的重要性　　企业社会责任的重要性体现在多个方面，其包括对企业自身发展的影响，对与企业相连的各个利益相关体的影响，以及对整个社会可持续发展的影响。　　①对于企业自身来说，社会责任可以带来商业“优势”包括：　　a.吸引、留住、激励员工；　　b.通过降低能耗和其他投入而降低成本；　　c.通过开发新产品和新服务以帮助解决社会问题，带来创新；　　d.社会责任也有助于树立品牌形象和提高企业声誉，建立良好的公共关系；　　e.社会责任也是持续满足消费者需要的一种方法，即产品以一种对社会和环境负责任的方式生产出来，满足社会对于企业产品的新需求。　　②企业承担社会责任虽然短期损害了部分股东的利益，但为企业带来长期的收益。从短期来看，企业承担社会责任，消蚀了追求利润最大化的目标，但是，从长期来看，由于企业承担了社会责任，在社会上有较好的口碑，树立了良好的信誉，最终有助于企业获得长期利润，实现企业的可持续发展。　　③从整个社会意义的角度看，如果更多的企业承担起对社会和环境的关注，使得我们能更好地追求可持续发展的目标。　　a.通过承担社会责任，企业可以对政府制定的公共政策目标有所贡献。其次，社会责任还可以提升地区甚至国家的声誉；　　b.企业承担社会责任，可以改善社会福利，企业具有个人不能比拟的经济实力和社会影响力，在社会遭遇突发性大灾难时，企业的挺身而出，可以有力地改变和影响局势； c.企业的社会责任还体现在对环境的保护上。对资源的节约，对环境的保护不仅可以为企业自身赢得良好的自然环境，同时还可以提高社区生活质量。案例二:法国总部来了个中国人1．你认为杨是一位有效的全球化管理者吗？如果不是，你建议他如何改进？答：杨建国不是一位有效的全球化管理者。作为一个全球化的管理者必需具备四种关键的知识与能力，即国际商务知识、文化适应能力、视角转化能力、和创新能力。杨在这方面明显有所欠缺，因此，他如果要想成为一个有效的全球化管理者，需要做出以下改进。(1）加强国际商务知识国际商务知识至少包含三层含义：一是对管理者所负责的所有国家或地区的一般环境因素的深入了解，如政治、法律、文化、经济、历史等；二是对管理者所负责的业务的任务环境因素的深入理解，如竞争对手、顾客、供应商、销售商等；三是深入理解一般环境和任务环境对市场和商业活动的影响，并能够有效地开展一系列的管理活动。案例中，虽然杨建国对中国及亚洲等新兴市场非常熟悉，但是，在升任副总裁后，目光依旧聚焦在中国等亚洲新兴市场，而对于法国及西方市场并不重视，没有深入了解西方文化。因此，杨建国要成为一名有效的全球化管理者，首先需要参加培训，阅读大量书籍，了解全球市场情况，并深入了解其他国家的文化，同时，要与相关专业人士和商业人士交流与讨论，增加各种知识。(2）提高自身的文化适应能力管理者了解所负责的所有国家或地区文化的价值、特点和行为倾向，这仅仅是一 个开始。文化知识是文化适应能力的重要组成部分，但是要成为一位有效的全球化管理者，关键是要理解这些文化知识并学会如何恰当地改变自己的行为。文化适应能力也是管理者处理压力能力的一种。不同文化会产生管理上的各种压力，这要求管理者能够学习和理解不同或陌生文化的特点和性质，以改变自己的行为来适应这些文化的要求。在案例中，杨建国针对下属提出的反映法国文化和法国形象的建议，并不是感兴趣，并且对与皮肤科医生合作表示怀疑，显然没有适应法国文化的特点，也没有深入了解法国文化。这些行为导致了同事对他的不满，在邀请时被排除在外。因此，作为一个全球性的管理者，不仅仅要懂得国际商务知识，更重要的是提高适应外国文化的能力，使自己的行为与其保持一致。(3）培养自己视角转换的能力每个人都有自己的视角。视角是对事物是怎样的或者应该是怎样的一种观点或假设。当管理者试图理解来自另一种文化的人的观点的时候，必须在思想里对那种文化有个基本框架，然后从该框架确定的视角来审视事物。转换到别人的视角就可以明白别人对事物的看法，理解他们认为事物是什么样的或者应该是什么样的想法。转换视角能力也是可以培养的，它包括：有良好的倾听能力，有了解不同看法的意愿，认识到其他人对事物是或者应该是什么样的看法与己不同，愿意征求其他人的意见，并且承认自己的视野是有限的。案例中，杨建国在开发市场的认识与同事产生了分歧，杨建国注重自己熟悉的亚洲新兴市场，而同事们的视角更多的集中在法国及西欧市场。作为一个全球公司的副总裁，应该更多的吸收其他人的意见，转变原来的视角，不能只把焦点集中在自己熟悉的市场区域，而应以更开阔的视角思考整个市场的状况，并依据不同文化类型，开展不同的产品营销方式。 (4）要具备足够的创新能力创造新事物正是一位有效的全球化管理者的本质所在。创新者的技能是一步一步地积累信息、学习倾听和注意观察、引导正确的需求，以及寻找有用的行为组合等这一长期过程的积累结果。在杨建国的带领下，成功开发了亚洲市场，这证明杨具备一定的创新能力。因此，杨建国应该在学习知识的基础上，不断地与他人进行沟通，积累知识和经验，进一步增强创新能力，为成为全球性的管理者做准备。2．如果你是杨，你现在该怎么办？答：作为杨建国，要想成为一个有效地全球化管理者，必须首先会学习，在学习的过程中完善自己，具体可以采取的学习途径有很多。分析如下：(1）从经历中学习①学习法语，在法国多生活，多观察，更深入地去理解其文化。管理者可以说的语言种类越多，他越有可能具有更多的国际商务知识，以及更高的文化适应能力和创新能力。②学习其他国家的文化，如果条件允许，可以到各个国家进行调查，深入了解各个国家的风俗人情、文化特点。③学习不同的文化知识，学会从别人的视角看待这个世界。视角是对事物怎样或应该怎样的一种观点或假设。如果应用僵化的、静止的观点去理解完全不同文化类型的市场，必然会导致失败。通过这种学习，杨应该了解欧洲市场，分析出无忧牌香水在这个市场上衰落的原因，并能针对这些原因进行不同的解决方案探讨，以此对市场的前景做出分析。到底是重新开发原有市场还是集中开拓新市场就会比较容易判断。 (2）从工作任务中学习德龙国际提升杨建国为全球产品开发副总裁，其目的希望扭转企业目前经营的困境。但是，由于杨建国并没有迅速融入到新的工作角色中，因此，作为全球产品开发副总裁，杨建国不仅要学习新知识，还要在工作中要不断总结，一个议案没有得到响应，或者被否决，应该加强自我反省，寻找原因。，通过新的工作方式和工作思维有效地完成工作任务，创造新的方法。(3）从关系中学习管理者可以从他人身上学习，他们可能是上司、同事、下属或朋友。作为管理者杨，不仅对同事的意见表现出不以为然，同时不懂得如何去和上级沟通。这是管理者的大忌，其当务之急，应是首先放下架子，认真听取同事关于用皮肤专家进行代言的广告建议，听取他们这么选择的理由，同时坦诚地交换自己不赞同的意见。此外，还应积极主动地与上级伊万沟通，多听取其对自己工作的建议，并将自己的想法与之进行探讨。只有这样，杨才可以获得良好的人际关系，以便获得上下各级对其工作的支持。案例三：准确决策与盲目投资1．决策包括哪些基本活动过程？其中的关键步骤是什么？答：决策贯穿于整个管理活动全过程，是为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。(1）决策的基本活动过程①识别机会或诊断问题。决策者必须知道哪里需要行动，决策的第一步是识别机会或诊断问题。管理者通常密切关注与其责任范围有关的数据，这些数据包括 外部的信息和报告以及组织内的信息。实际情况和所想要状况的偏差提醒管理者潜在的机会或问题的存在。②明确目标。目标体现的是组织想要获得的结果。所想要结果的数量和质量都要明确下来，因为目标的这两个方面最终指导决策者选择合适的行动路线。目标的衡量方法有很多种，如通常用货币单位来衡量利润或成本目标，用每人／时的产出数量来衡量生产率目标等。根据时间的长短，可把目标分为长期目标、中期目标和短期目标。但无论时间的长短，目标总指导着随后的决策过程。③拟订备选方案。一旦机会或问题被正确的识别出来，管理者就要提出达到目标和解决问题的各种方案。这一步骤需要创造力和想象力，在提出备选方案时，管理者必须把其试图达到的目标牢记在心，而且要提出尽可能多的方案。④评估备选方案。决策过程的第四步是确定所拟订的各种方案的价值或恰当性，即确定最优的方案。为此，管理者起码要具备评价各种方案的价值或相对优劣的能力。在评估过程中，要使用预定的决策标准以及各种方案的预期成本、收益、不确定性和风险。最后对各种方案进行排序。⑤做出决定。在决策过程中，管理者通常要做出最后选择。但做出决定仅是决策过程中的一个步骤。最好的决定通常建立在仔细判断的基础上，所以管理者要想做出一个好的决定，必须仔细考察全部事实、确定是否可以获取足够的信息并最终选择最好的方案。⑥选择实施战略。方案的实施是决策过程中至关重要的一步。在方案选定后，管理者就要制定实施方案的具体措施和步骤。⑦监督和评估。一个方案可能涉及较长的时间，在这段时间，形势可能发生变化，而初步分析建立在对问题或机会的初步估计卜，因此，管理者要不断对方案进行修改和完善，以适应变化了的形势。同时，连续性活动因涉及到多阶段控制 而需要定期的分析。(2）决策的关键步骤决策的关键步骤是明确目标和筛选方案。目标是组织想要获得的结果，在决策制定的过程中，指导着决策过程，为决策的制定提供了方向，并且，目标还具有激励作用，能将各种组织资源凝聚在一起，为决策的制定提供支持。在决策中，筛选方案也是关键的。首先，由于决策标准的不同，方案选择的标准本身是困难的；其次，方案的选择，起着承上启下的作用，一方面将决策前期的工作应用于筛选的具体过程，另一方面，选择的方案将指导方案选择后的具体行为；最后，某种方案的选择，意味着选择了未来的某种不确定性，这种不确定性将成本与收益的关系具体化、明确化，将直接关系到企业经营的兴衰成败。当然，任何一个步骤在决策中都占有重要的地位，因此，还应该以系统的眼光看待决策的选择问题。2．案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？答：案例中两家企业截然不同的命运轨迹，禹州市建筑卫生陶瓷厂实现你了由衰变强的转变。而河南省洁达陶瓷公司由强变衰，两者形成了强烈的反差对比。造成这种分异现象的原因主要是决策。正确、及时、有效的决策可以使得企业转危为安，同时实现稳步发展。而盲目的决策则有可能导致原本良好的经营发展状况出现恶化。案例中决策效果最终迥异的原因包括如下凡个方面：(1）信息的处理方式存在不同决策的依据是信息，信息的完备性和可靠性是做出正确决策的基础。信息的数量和质量也直接影响决策水平。特别是在诊断问题时，信息的作用更是举足轻重。因此，在作出决策之前，管理者应该收集在其责任范围内的相关数据和信息，特 别是尽量获取精确的、可信赖的信息。另外，即使收集到的信息是高质量的、精确的，在解释的过程也可能发生扭曲。因此，在获取高质量的信息之后，管理者还应该采取正确的方式解释它，这样，才能保证做出正确决策的可能性。出任禹州市建筑卫生陶瓷厂后，面对停水、停电、停工资的严重局面，首先认真分析了厂情，在对全场情况的了解和分析认识的基础上，做出决策；1996年．国内生产厂家纷纷上高档卫生瓷，厂内外也有不少人建议郑丙坤赶上“潮流”，郑丙坤没有盲目决策，而是冷静地分析了行情的基础上做出继续做中级瓷砖的选择。所有的这些决策都是在充分收集信息的条件下做出的，处分体现了郑丙坤收集和处理信息的能力。相反，河南省清达陶瓷公司为赶市场潮流，不经论证就将其改建为辊道窑生产线，致使元气大伤，债台高筑。(2）决策者是决策成功的关键因素个人对风险的态度、个人能力及个人价值观等都影响决策者的决策选择。正确的决策往往离不开决策者的英明判断。合格的决策者必须具备对问题的敏锐发现与分析能力，果断的决策能力，自主判断的能力以及虚心听取意见并作出正确评估的能力。禹州市建筑卫生陶瓷厂厂长邓炳坤在发现企业的线性问题后，果断决策实行治厂先从人事制度改革人手，把科室及分厂的管理人员减掉3/4,充实到生产第一线，形成一人多用、一专多能的治厂队伍。在面对众多企业赶潮流，生产高档卫生磁的时候，不跟风，根据市场需求扩大原有中的卫生磁市场，实现了销售收入的巨幅提升。而河南省洁达陶瓷公司则为赶市场潮流，不经论证就将其改建为辊道窑生产线，共投资1700万元。由于该生产线建成时市场潮流已过，结果导致投产后公司生产一直处于亏损状态。(3）决策方案选择的不同 决策方案的选择将直接影响公司经营的行为。在文中，郑丙坤在收集和处理信息的基础上，做出了几次重要的选择，包括建成98米隔焰煤烧隧道、继续生产中级瓷砖等选择，这些决策经过实践的证明是正确的。而洁达陶瓷公司为了赶市场潮流，改建辊道窑生产线，结果使企业背上了沉重的包袱。(4）决策方式的不同可能导致不同的决策结果根据决策主体的不同，可将决策分为群体决策和个人决策。郑炳坤根据职工代表大会的建议，果断决定将生产成本高、劳动强度大、产品质量差的86米明焰煤烧隧道窑扒掉，建成98米隔焰煤烧隧道，并对一分厂的两条老窑进行了技术改造，实现了生产能力的快速提升。同时，在国内生产厂家纷纷上高档卫生瓷的时候，邓炳坤通过对市场的敏锐观察和分析，没有盲目从信部分员工的建议，不赶潮流，坚持中低档次的卫生瓷，结果实现了市场销售量的快速突破。而河南省洁达陶瓷公司不听从国家汁委、省计经委的建立大断面窑生产线的建议，将1200万元的投资基金，用于辊道窑生产线结果导致公司最终元气大伤，祭台高筑，从为了国企中的老大难。另外，在决策目标的选择和方案的可执行性上，也导致了两种企业不同的结果。案例四：战略决策是成功之母（1）公司在选择进入一个行业前应做好哪些方面的准备一是该行业是处于什么阶段,如是夕阳产业,你进入的难度及承受的风险较大.   二是本企业进入该行业有什么优势,最好能利用原有企业的一些资源,如生产线,供货单位之类的.    三是考虑一下,自己进入该行业,有没有这方面的技术人才储备,最少这步棋下 之前要想好以后的路咱走.（2）从华源的案例中可以得到什么启示？正确的决策是企业成功的主要因素，管理者取得正确的决策离不开有效的信息，高质量的信息与先进的决策手段便于决策者快速做出高质量的决策。在制定重大决策之前要对自己进行全面的分析对自己有一个正确认识，有一个明确目标。华源集团取得成功正是由于管理者在作出重大决策之前对市场进行了全面的分析收集了大量的信息，对自己做出了正确的市场定位。华源通过内外部因素分析后，制定两大重要的战略计划，最终使自己成了纺织业和农机业行业的大企业。第一步，华源在选择行业时选择自己熟悉的纺织行业，利用了“入世”的有利时机和自身的资源优势，它利用了纺织企业部，外经贸部，交通银行总行三重背景使自己有了资本市场，从而使可以进行技术开发，大规模整合，抢占制高点，最终走向纺织到服饰一体华服务链。第二步，再向农机行业进军中，华源对农机市场进行了全面分析，选择了一个优势的结构，从高起点开发产品，最终成为集团的主导产业。这些充分说明了决策的重要性，正确的决策是企业成功之母。案例五：万维公司的组织结构变革分析事业部制组织结构的优缺点。答：事业部制的优点第一、管理高层人员可以从日常行政事务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题。第二、各事业部拥有很大的自主权，有助于增强其责任感，发挥集体主动性和创造性，提高企业经营适应能力。 第三、各事业部集中从事谋一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业。第四、各事业部经营责任和权限明确，物质利益和经营状况紧密挂钩。事业部制的缺点第一、管理人员膨胀。第二、各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视整体利益。1.万维公司为什么要进行组织结构变革？答：由于内外部因素影响公司出现了一些问题具体如下：各部门各自为政、缺少沟通、协作困难、争夺资源；矛盾最终经常要由孟总亲自解决；三个事业部没有找到合适的领军人物，企划部和市场公关部经理也是虚位以待，没有形成一个强有力的核心管理团队；一些中高层经理要求孟总下放事业部管理权，集中精力做好公司的战略管理工作；孟总也感到力不从心，但考虑到公司管理队伍现状，他对放权管理是否可行仍然心存疑虑；员工士气越来越低落，推诿扯皮现象。2.分析矩形阵式组织结构的优缺点。答：优点：①使万维公司非常有限的技术人才等资源得以在项目之间动态配置；②引入更加民主的管理方式，破除了以往的层级观念，利于企业重要的人力资源的全面成长；③消除部门界限，强化横向沟通，促进团队合作的企业文化的形成。 ④动态聘任机制还起到了淡化等级观念的作用，有利于形成干部能上能下、员工多渠道发展的企业文化；⑤克服了矩阵制结构中双重领导、多头指挥的缺点。缺点：①产品事业部虚拟化，造成的事业部计划、预算的过程中缺乏下属支持，工作难度较大，耗时较长，准确度不高的问题.②项目管理方式引起企业的运营成本增加的间题，因为万维公司的业务特点造成多数项目规模很小，如果对每个项目进行计划、预算和考核，程序过于复杂、重复，增加了许多不必要的工作量和运营成本，并且收效不大。③矩阵制项目管理后，会造成协调工作量和难度的大幅度增加，这是矩阵制固有的缺点。④矩阵制组织中项目管理和人员动态组合，项目组织有着显著的临时性特点，致使项目组成员心态不稳定、责任心下降，不利于团队合作精神的形成。但另一方面，项目管理常常面临资源有限、时间紧张、环境复杂、不确定因素多的情况，项目运作的成功在很大程度上又依赖于团队合作，两者之间形成比较难以解决的矛盾。　案例六：广东北电-人性化管理1．结合案例谈谈“以人为本”是一种什么样的管理思想？答：所谓以人为本就是以人为中心，以人为目的，注重人的生命与价值，将人置于至尊至重的地位，人类的一切活动与创造，只有在为了人的时候才具有意义。 在中国的传统文化中有着浓厚的“以人为本”的思想。正如张岱年先生所说：“中国文化有两个基本精神，具有高度的理论价值，一是‘以人为本’，一是‘以和为贵’。”而后者是为前者服务的，或者说是前者的自然的要求。因此，深入挖掘、整合“以人为本”的传统资源，对于十六届三中全会提出的“坚持以人为本，树立全面、协调、可持续的发展观，促进经济社会和人的全面发展”，有着十分重要的意义。2．广东北电的人力资源管理体系具有怎样的优势？从中我们可以得到哪些启发？答：世界是多样化和个性化的统一，个性化是生产力发展到一定水平的标志，多样化是个性化发展的必然结果。任何管理都有一定的时代特色和地域特色，凡是卓越而富有成效的管理实际上都是个性化的管理。管理所能达到的程度反应了一定时代的管理思维和管理精神。每一个时代都有一个时代的精神特征，因此，每一个时代的管理就必须适应所属变化了时代的要求。时代发展了，社会进步了，管理思维与管理方式必须与时更新。作为在现代社会起决定作用的管理而言，不变革管理，就跟不上时代所要求的力度和高度，一个国家就会在竞争中失去优势。日新月异、飞速发展的以计算机和通讯技术应用的因特网揭开了网络时代的序幕，个性化管理的观念就是适应网络时代的要求和客观形势发展的必然产物。案例七：“闲可钓鱼”与“无暇吃鱼”一、同为一厂之长，为什么王、步两人忙闲如此悬殊?试从领导方式和管理措施上分析原因。 答：新港船厂的厂长王业震科学授权，“闲可钓鱼”，但是，海盐衬衫总厂的厂长步鑫生高度集权，结果无暇吃鱼。在这个案例中，两个厂长的轻松和忙碌的原因是综合因素的一个结果。其中的原因有：1、管理的方法来讲，一个是集权式的管理，一个是分权式的管理。2、从管理的幅度来讲，一个是分层式的授权，一个是高度的集权。3、从管理的导向来讲，一个是以顾客为导向，一个是以自己的规划为导向。4、从组织的架构角度来讲，一个是弹性的层级结构，上下既有规范，也有变通。一个是从上至下单一的职能结构。5、从沟通的角度来讲，一个是双向的沟通，一个是单向的沟通等等。二.作为厂长或经理，“从早忙到晚”意味着什么？试评述其得与失。答：这意味他是一个很勤奋很刻苦的人，把公司的是当做自己的事来做，同时也意味着他的领导能力出了问题，可能是协调能力不好，可能是目标不明确，也可能是自身知识有限，学习跟不上，总之就是领导艺术不到位，工作效率低。   导致的结果就是：增加了工作时间，减少了私人闲暇，然而得到的却是相反的结果（仅仅一年光景，新班子和王业震初试锋芒即见成效。1983年，新港船厂造船4艘、修船137艘，工业总产值、利润、全员劳动生产率分别比上年增长25.6%、116%和20%。仍然是精明强干的步鑫生，他的助手多数也很能干，只是当他从早到晚忙着处理厂里的大事小事时，他的助手似乎插不上手。步鑫生备尝创业的艰辛，终因企业濒临于破产窘境而被免去厂长之职。）因此作为厂长或者经理要重视领导和被领导的关系，自身学识和领导艺术等。三.致使组织中领导者和管理者的时间经常被无效利用的主要原因有哪些?答：1、权责不明，领导者和管理者经常参与应由下属完成的工作    2、各组之间非事务性往来   3、领导的性格和心情   4、组织设计不合理等案例八：晋升停滞的员工，留得住吗？1、随着经济的发展，仅仅加薪，晋升的激励不一定能留住骨干员工，企业还应根据员工的特点，采用多种多样的激励方法。请用马斯洛的需要层次理论分析王先生的需求是什么？能用什么样的激励方法来留住他呢？答：马斯洛的需求层次理论解释为，人的需求分为生理需求、安全需求、社交需求、受尊重需求和自我实现需求五个层次，而且各个需求是从低至高逐步产生的，只有满足了低层次的需求才会产生更高层次的需求。所以企业应该为处于不同需求层次的员工设计不同的激励措施，以实现用最小的成本达到最高的员工忠诚度、稳定性和士气。在本案例中，王先生已经满足从生理、安全、社交到受尊重的需求，必然会产生自我实现的最高需求。在这里，他的自我实现的需求可能是成为公司级的领导或者凭自己的能力拥有一家自己的制药公司。限于辉阳公司现有的激励措施和有限资源，无法满足王先生的需求，所以王先生的离职是必然的。如果要留住王先生就要采用一些其他的激励措施：①立即提拔王先生为公司级领导，或者给与王先生可成为公司级领导的成长空间；②采用股权激励法（股 权激励是一种通过经营者获得公司股权形式给予企业经营者一定的经济权利，使他们能够以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务。）当然最好是两项措施同时使用，使王先生成为股东的同时成为高层管理者，那么他就可以在辉阳实现自己的抱负而不必离职了。2企业层级扁平化却引起员工晋升停滞，从而挫伤了员工的积极性，你认为有什么办法可以解决吗？答：解决方法：（1）建立完善的人才竞争机制和干部能上能下制度，及时调整领导岗位。（2）利用股权激励手段。（3）建立挑战性目标。3、针对案例中内容，你觉得晋升是保健因素还是激励因素？为什么？答：晋升是激励因素（1）因为晋升可以增强员工的成就感，得到社会的认可和尊重。（2）由于扁平式组织和企业规模小，王飞没有提升到与他能力相适应的岗位，如果他被提升更高的岗位，王飞可能就不会离职。（3）晋升不是唯一的激励因素，应和其他因素结合使用，才能取得良好的激励效果。'