《组织行为学》练习册答案.doc 41页

'《组织行为学》习题集答案第一章　组织行为学的体系及其发展趋势　1．"行为一般是可以预测的。"你同意这种说法吗？为什么？答案：同意这种说法。　　因为：行为不是随机的，行为是由某种原因引起的，它一定指向某个目的，无论是对是错，行为者相信这目的对他自己是最有利的。当然，人与人之间是有差别的，即使在同样的情形下，人们的表现也不会完全一样。但是，人们的行为中确实存在一些基本的一致性。我们可以找出这些一致性，再加以修正，以此来反映个体间的差异。这些基本的一致性使我们有可能预测人的行为。在大多数有结构的情境中，预测行为是可能的（当然不总是百分之百准确）。对行为的系统研究是作出合理准确预测的重要手段。2．定义组织行为学，并与管理学进行比较。　　答案：组织行为学是一个研究领域，它探讨个体、群体、以及结构对组织内部行为的影响，以便应用这些知识来改善组织的有效性。当管理者通过他人完成他的工作时，组织行为学提供了指导他人的生产率，预测人在工作的行为的工具，并且提供了管理来自不同领域的个体所需要的洞察力。3．什么是组织？家庭是一个组织吗？请解释。　　答案：组织是一个有意识的结合在一起的社会单元，有两个人或两个人以上组成，在一个相对而言持续的基础上共同努力以达成一个或一系列共同的目标。家庭是一个组织，它拥有组织所有的特征。有一个不同的地方是家庭的目标不那么明显，因此学生可能会为它本质上是否是组织而争论。4．确认并对比3种一般的管理角色。　　答案：60年代后期，麻省理工学院（MIT）的一位研究生亨利·明茨伯格对5位高层经理进行了一项精心研究，以确定这些管理者在他们的工作中做些什么事情。　　根据他对这些经理的观察，明茨伯格得出结论：管理者扮演着10种不同而又互相关联的角色或者表现出与工作有关的10种不同的行为，这10种行为分为三大类：　　人际角色　　1．头面人物--象征性的首脑，必须履行法律性或社交性的例行义务。　　2．领导者--负责激励和指导下属。　　3．联络者--与外部能够提供好处和信息的人保持接触和联系网络。　　信息传递角色　　4．监控者--接受大量的信息，作为组织内外信息的神经中枢。　　5．传播者--把从外部人员或下属那里获得的信息传递给组织的其他成员。　　6．发言人--向外界发布有关组织的计划、政策、行动和结果的信息，作为组织所在行业方面的专家。　　决策角色　　7．创业者--从组织和环境中寻找机会发动能够带来变革的计划。　　8．混乱处理者--当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采取正确的行动。　　9．资源分配者--做出或批准组织中的重大决策。 　　10．谈判者--在主要的谈判中代表组织。5．什么是全面质量管理？它与组织行为学是什么关系？　　答案：全面质量管理是一种管理哲学，这种思想是通过不断改善所有的组织结构来永久保持顾客满意的。它在提高员工参与度，管理他们的想法和工作，以及减轻组织变革带来的压力方面运用了组织行为学的概念。6．心理学的哪些领域对组织行为学有贡献？社会学？社会心理学？人类学？政治学？还有什么其他学科可能对组织行为学有贡献？　　答案：心理学对组织行为学有贡献的领域有：学习，激励，人格，知觉，培训，领导有效性，工作满意度，个体决策，绩效评估，态度测量，员工选聘，工作设计，工作压力。　　社会学对组织行为学有贡献的领域有：群体动力学，工作团队设计，沟通，权力，冲突，群体间行为。　　社会心理学对组织行为学有贡献的领域有：行为改变，态度改变，沟通，群体过程，群体决策。　　人类学：比较价值观，比较态度，跨文化分析。　　政治学：冲突，组织内政治，权力。7．"由于行为一般是可预测的，因此没有必要正式的研究组织行为学。"为什么这种说法是错误的？　　答案：关于人的行为的许多所谓常识观点，如果进行深入考察的话，都是错误的。而且，一个人所认为?quot;常识"与另一个人所认为的"常识"往往是矛盾的。对于不同的研究结果不了解的人也可能有他们不同的答案，组织行为学就是要使人们摆脱关于行为的直觉观点，学会系统的分析人的行为，并且，这样的分析有助于提高你解释行为和预测行为的准确性。8．组织行为学模型中的3种分析水平是什么？他们有关系吗？为什么？　　答案：这三中分析水平是：个体水平，群体水平和组织系统水平。这三个基本的分析水平好像建筑砖块--每一个水平都建立在前一个水平之上。群体水平建立在个体水平之上，组织系统水平建立在群体水平之上。9．如果工作满意度不是一种行为，为什么还把它看成一个重要的因变量？　　答案：因为，首先它是与绩效有关的重要因素；其次因为组织行为学研究者的价值偏爱。管理者有一种这样的信念：满意的员工比不满意的员工生产率要高。虽然许多证据对这个假设的因果关系提出了疑问，但我们仍然可以争辩：现代社会不应该只关心生活数量，还应该关心生活的目标。工作满意度不仅与缺勤和流动是负相关，组织有责任给员工提供富有挑战性的工作，使员工从工作中获得满足。10．什么是效果和效率？它们与组织行为学有什么关系？　　答案：如果组织能够实现它的目标，其生产率就高，要实现这一点，就必须以最低的成本完成输入和输出的转换。也就是效果好和效率高。例如，一家医院能成功地满足其病人的需要，就是有效果，如果能以较低的成本做到这一点，就是有效率的。通过效果和效率实现高生产率要通过组织的三个水平：个体水平，群体水平和组织系统水平。组织行为学提供平衡这两个指标所需要的工具、观点和预测结果的能力。 讨论题　　1．对比关于有效的管理者和成功的管理者的研究，这项研究对于实际的管理者有什么意义？　　参考：成功的管理者--组织外工作占据促进成功的所有工作的最大部分。相对而言，人力资源管理的工作占据成功管理者的工作最少的部分。对于有效的管理者而言，沟通占据了他们工作的最大部分，组织外活动则是最少的。成功的管理者和有效的管理者对于不同的工作的重视程度不同。他们强调的东西几乎是相反的。这个发现对原有的认为提升是由绩效决定的假设提出了质疑，并且生动地展现了社交和政治能力对提升的重要作用。贯穿管理的功能，角色，技巧和行动的一条共同的主线就是：如果要成为一个有效且成功的管理者，必须不断提高自己的管理技能。2．"看待组织行为学最好的方式是权变观"，找出证据来支持这个命题。　　参考：作者在本章所列出的最后一个图表表明了这种观点。一共有四种主要的因变量和根据分析的水平归类的大量的自变量，研究表明这些自变量对因变量都有不同的作用。在这张图表里没有把所有的自变量都列出来，因为在一张图中这么作太复杂了。在这张图中还包含了变革和压力的概念，承认了行为的动态性以及工作压力是一个涉及个人、团队和组织结构的问题。3．你认为为什么组织行为学容易被批评为"不过是常识罢了"，而物理学或统计学却很少受到这样的批评？　　参考：自然而然的我们都是研究行为的学生。不走运的是，我们的不经意的或者基于所谓常识而对他人的判断常常是错误的。我们可以通过学习组织行为学，把我们的直觉性的判断修正为系统性的分析，第二章　个体行为的基础　1．哪些传记特点能最好地预测生产率、流动率、缺勤率及工作满意度？　　答案：年龄对流动率是负相关的关系。年龄越大，流动率越小。年龄与缺勤率的关系不是十分明显。年龄与生产率不相关。满意度随着年龄增长而持续增加。　　性别与缺勤率和流动率的关系不十分明显。男性和女性在工作生产率和满意度上也没有显著差异。　　目前尚没有充分的证据可以得出婚姻状况对员工生产率产生影响的结论。　　任职时间与缺勤率之间存在负相关。事实上，对于缺勤率来说，任职时间是唯一一项最重要的解释变量。任职时间也能有效地解释流动率。研究常常发现任职时间与流动率之间成负相关，而且是流动率的一项最好的预测指标。任职时间与工作满意度成正相关。但是任职时间并不是生产率的一个很好的预测指标。2．为了保证个体有恰当的能力有效地从事给定的工作，你应做哪几步工作？　　答案：首先应该通过各种测试了解个体的能力是什么。　　其次弄清个体的能力具有哪些方面的不同。　　最后，让个体的能力和他们所从事的工作相匹配。3．在精确预测行为方面，人格特质的预测力受哪些方面的限制？ 　　答案：对于控制点这一人格特质而言，不同的工作中，其特质的预测能力存在着差异，一般而言，内控者会在工作上干得更好，但是外控者对于结构明确、规范清楚、只有严格遵从指示才会成功的工作来说，会做得更好。　　对于马基雅维里主义特质而言，其工作得好坏取决于工作的类型以及你是否在评估绩效的时候考虑其道德内涵。如果结果不能为手段辩护的工作，行为有绝对的规范标准等情况时，很难预期马基雅维里主义者会取得良好的绩效。　　对于A型人格员工的工作绩效，则应该考察他们所做的工作类型，其类型的不同，会极大的影响A型人格员工的工作成果水平。4．如果你知道一名员工有如下特点，你预测他的行为会是怎样的？1.外控型控制点2.低马基雅维里主义分数3.低自尊4.A型人格　　对于工作不容易满意，对工作环境更为疏远，对工作的参与程度更低，缺勤率也更高。他比较适合做结构明确、规范清楚、需要严格遵守指示的工作。　　不那么愿意操纵别人，不会赢得很多利益，容易被别人说服，却很少说服别人，不适合需要谈判技能的工作和成功能够带来实质效益的工作。　　对外界的影响更为敏感，需要从别人那里得到积极的评估。他更乐于赞同他人的观点，更倾向于按照自己尊重的人的信念和行为从事。从管理角度来看，他更注意取悦他人，他们很少站在不受欢迎的立场上。　　他常处于中度或高度的焦虑当中，他们不断给自己施加时间压力，总为自己制定最后期限。他是速度很快的工人，他们对数量的要求高于对质量的要求。他愿意长时间从事工作，但他的决策欠佳。他很少有创造性，他常常依赖过去经验解决自己当前面对的问题。5．什么是麦尔斯--布瑞格斯类型指标？　　答案：该指标是最为普遍使用的人格框架之一。这一人格测验包括了100道问题，用以了解个体在一些特定的情境中会有什么样的感觉和什么样的活动。根据人们的回答，可以把他们区分为外向或内向，领悟的或直觉的，思维的或情感的，感知的或判断的，在此基础上组合成为16种人格类型。6．霍兰德划分的6种人格类型是什么？答案：这六种人格类型是：A.现实型偏好需要技能、力量、协调性的体力活动。B.研究型偏好需要思考、组织和理解的活动。C.社会型偏好能够帮助和提高别人的活动。D.传统型偏好规范、有序、清楚明确的活动。E.企业型偏好那些能够影响他人和获得权力的言语活动。F.艺术型偏好那些需要创造性表达的模糊且无规则可循的活动。7．员工是怎样在他们的工作中习得不道德行为的？　　答案：员工可能在工作过程中注意到其"榜样"（可能是老员工或者主管）的不道德行为，这种印象在员工头脑中保持了下来，也许员工会在某些时刻进行模仿，而如?quot;榜样"继续这么做，员工就会对不道德的行为予以更多的注意，甚至最终成为其行为模式。 8．对比经典条件反淅砺邸⒉僮餍蕴跫瓷淅砺酆蜕缁嵫袄砺邸?br>答案：经典条件反射理论从根本上说，习得条件反射包括了构建条件刺激与无条件刺激之间的联系。将这种具有吸引力的刺激物与中性刺激物相结合，中性刺激物会变成条件刺激物，因而拥有无条件刺激物的性质。经典条件反射是被动的，当某件事发生的时候，我们以某种特定的方式进行反应，它可以帮我们解释一些简单的反射行为。　　操作条件反射理论认为，行为是结果的函数。人们通过学习获得他们想要的东西而逃避他们不想要的东西。操作行为指的是主动或习得的行为，而不是反射或先天的行为。该行为是否得到强化影响着这一行为的重复倾向。　　社会学习理论是指通过观察和直接经验两种途径进行学习的观点。它是操作性条件反射的扩展，也就是说，它也认为行为是结果的函数，但它同时还是承认了观察学习的存在以及在学习中知觉的重要性。人们根据自己对客观结果的感知和定义作出反应，而不是根据客观结果本身作出反应。9．描述间断强化的4种类型。答案：间断强化的四种类型分别是：　　固定时距程序强化，就是每隔一定固定的时间给予一次强化。　　可变时距程序强化，也就是奖励根据时间分配，但强化的时间却是不可预测的。　　固定比率程序强化，是当个体反应达到了一个固定的数目之后，便给予奖励。　　可变比率程序强化，是奖励根据个体的行为发生变化。10．管理者对问题员工进行惩罚会有哪些缺点？　　答案：对问题员工进行惩罚的缺点是：惩罚的使用是有代价的，它只能起到短时期的效果，并会带来严重的副作用。对员工的惩罚的结果常常会暂时抑制不良行为，但不会从根本上消除不良行为。持续地使用惩罚措施而不用积极强化方法，还容易使员工产生对管理人员的条件性恐惧。这就破坏了管理者与员工之间的良好关系。　　从长远的观点来看，如果只使用惩罚，而不对良好行为进行积极强化，则可能出现：员工产生挫折感，对管理者产生畏惧心理，问题行为再度出现，以及缺勤率和流动率的增加。讨论题1．讨论"遗传决定人格"。找出证据支持这一观点；找出证据反驳这一观点。参考：支持：一些对儿童进行的近期研究极大的支持了遗传观点。研究表明，一些特质例如害羞、畏惧、不安在很大程度上是由于内在的基因特点决定的。另一证据是来自对个体工作满意度的研究：个体的工作满意度是一个十分稳定的因素，即使主管或企业发生变化，工作满意度在一个人的一生中还是比较稳定的。2．"在员工的人格与工作生产率的关系中，还受到一个中间变量的调节，即工作类型。"你是否同意这种看法？请讨论。　　参考：同意这种观点，因为不同的员工人格，偏好不同的工作类型。这一点可以从霍兰德的人格类型与职业偏好表格中得到答案。 3．某一天你的老板表现出一副紧张、急躁、好争辩的样子；另一天，他又表现出一副平和、放松的样子。是否这表明人格特点随时间的不同而不一致？　　参考：个体的人格一般是稳定和持久的，但是在不同的情境下，会有所变化。不同情境要求一个人的人格表现出不同侧面，因此我们不应该孤立的看待人格模式。第三章　知觉和个人决策1.定义知觉　　知觉可以定义为个体为了对自己所在的环境赋予意义而解释感觉印象的过程。一个人的知觉与客观现实可能差距很大。知觉对于组织行为的研究十分重要因为人们的行为是以他们对现实的知觉为基础的，而不是以现实本身为基础的。2.什么是归因理论？　　归因理论认为当我们观察某一个体的行为时，总是试图判断它是由于内部原因还是外部原因造成的。这种决定取决于三个因素：区别性，一致行，和一贯性。3.我们对于自己行为的知觉与对别人行为的知觉有怎样的不同？　　归因理论一项十分有趣的发现是人们常常存在归因失真的错误或偏见。有充分的证据证实，我们倾向于低估外部因素的影响而高估内部或个人因素的影响，这称为基本归因错误。个体还倾向与把自己的成功归因于内部因素如能力或努力，而把失败归因为外部因素如运气，这称为自我服务偏见。由此表明，对员工绩效评估的反馈很可能会被接受者所曲解。4.选择性知觉怎样影响到知觉？举例说明选择性知觉是怎样造成知觉失真的？　　任何人、物、事件的突出特点都会提高人们对它知觉的可能性。我们不可能接受我们所见到的每一件事，而只能接受某些刺激。选择性知觉使我们能"快速阅读"他人，但这同时也冒信息失真的风险。因为我们看到的是我们想看到的东西，我们可以从一个模棱两可的情景中得到没有根据的结论。5.什么是刻板印象？举例说明刻板印象是怎样造成知觉失真的？　　刻板印象是当根据某人所在的团体知觉为基础判断他人时，我们使用的捷径，称为刻板印象。概括化不能说没有它的优点。这种手段简化了复杂世界。并承认人们之间保持着一致性。但问题在于，我们的刻板印象往往不够准确。从知觉角度上看，如果人们期望见到这些刻板印象，那么他们就会知觉到，无论这种刻板印象是否正确。刻板印象的问题之一是它们十分普遍。6.在判断他人时使用捷径有那些积极结果？　　首先这为我们节省了时间，帮助我们处理过多的信息，但是，它的缺点是可能导致过于看中这些优点了。　　聘用面试-----研究证据表明，面试考官常常作出了不正确的知觉判断。另外，面试考官之间评价的一致性常常很低。不同面试考官看到的是同一候选人的不同方面。因而，对同一个人得出了不同的结论。　　绩效期望-----大量证据表明人们试图证实自己对现实的知觉，即使这些知觉是错误的也会如此。　　绩效评估-----员工的绩效评估在很大程度上依赖于知觉过程。　　员工努力-----个体在组织中的未来常常不仅取决于工作绩效本身。对个体努力水平的评价是一种主观判断，它很容易受到知觉的歪曲和偏见的影响。 　　员工忠诚-----对员工忠诚的评价是高度主观性的。在这名决策者眼里的忠诚，在另一名决策者眼里可能是过分屈从。7.什么是理性决策模型？它适用于什么条件？　　最优的决策者通常是理性的。在具体的限制条件下，在价值最大化的选择上达成共识。理性决策模型的六个步骤如下：（1）弄清决策需要（2）确定决策标准（3）给标准分配权重（4）开发备选方案（5）评估备选方案（6）作出最佳决定（7）对每一备选方案的评估是通过和带有权重的标准进行对比而得到的。总分最高即为最佳。8.描述可能限制决制定者的组织因素。问题不清楚----假定决策者拥有关于决定情形的完整的资料。不知道所有的选项----假定决策者知道每个替代方案的所有可能的结果。不能决定清楚的偏爱----标准的确定各方案能依据权重被排列以反映他们的重要程度。稳定偏爱----当明确的决定标准不变时，权重分配在一定时期内也是稳定的。是否有重要的时间或费用限制----理性决策者能获得关于标准和备选方案的全部资料，因为一般假定没有时间或费用限制。当没有最大限度的偿债方案时----理性决策者将选择能产生最高收益的方案。其他的组织限制:绩效评估·经理在作决定时将受到他们制定的评估标准的强烈影响。·经理阻断反对信息。奖励体系经理对组织薪酬制度的制定将受到个人偏好选择的影响。编制规划通过制定决定，组织能够使每个人达到高水平的发挥而不至于付出多年的锻炼。系统强制时限·组织对于作决策强行限制截止期限。·必须在竞争对手之前尽快做出决策以使顾客满意·几乎所有重要的决定都带有明确的截止期限。历史的先例·决定有上下文。个别的决定更具有一系列决策正确的特色。·过去错误的决策不断地影响到现在的选择。·常识性的知识是给予年预算的最大影响因素是去年的预算额。9.直觉对于有效地制定决策有什么作用?直觉决策最近得到了人们越来越多的青睐。我们将直觉决策定义为从经验中提取精华的无意识过程。它与理性分析二者相辅相成。专业经验使他们能认清情境，并利用过去已习得的与情境相关的经验，迅速作出决策选择。可见，直觉决策者可以在信息非常有限的条件下作出迅速决策。八种情况下最有可能使用直觉决策：·不确定性水平很高·几乎没有先例存在 ·难以科学地预期变量时·事实有限的时候·事实不足以明确指明前进道路时·分析性资料用途不大时·当需要从几个可行方案中选择一个,而每一个方案的评价都不错时·时间有限，但又有压力要做出正确决策时10.非道德决定的做出，更多的是由决策者的个性特点造成的还是由决策者的工作环境造成的？这是一个舆论问题。在许多方面,它与早期的关于遗传或是环境塑造个性的问题类似。第四章　　价值观、态度、和工作满足度1.对比新教主义、存在主义、实用主义和X代类型的人在Rokeach（罗克奇）价值观调查问卷中终极价值观的异同。　　答案----作者把最近对工作价值观的大量分析研究整合成一个四阶段模型。表3-3描述了雇员可根据他们进入劳动力队伍的不同年代而划分为几个群体。在20世纪40年代早期到60年代早期进入劳动力队伍的工人。他们的终极价值观是---舒适的生活和家庭安全最为重要。在20世纪60年代到70年代中期进入劳动力队伍的工人。他们的终极价值观是---自由和平等看得更高。在20世纪70年代中期到80年代後期进入劳动力队伍的工人。他们的终极价值观是---把成就感和社会认同感放在较高的地位。X代的人，他们的终极价值观是---他们对真实的友谊，幸福和快乐评价更高。每一个人的价值观是不同的，但它可反映这个人成长时期的社会价值观，认识到这一点对于解释和预测行有很大的帮助。2.对比态度的认知和情感的成份。　　答案----态度是关于客观事物、人和事件的评价性陈述---要么喜欢要么不喜欢。信念是一种价值陈述和态度的认知成分。它为态度中更关键部分-态度的情感成分奠定了基础。情感是态度的情绪或感情部分。态度由三个部分组成。与价值观不同,一个人的态度是不太稳定的。所以在组织中，态度很重要，因为他们影响工作行为。3.什么是认知失调，它与态度有什么联系?　　答案----LeonFestinger（列昂.费斯廷格）在1950年代後期提出了认知失调理论，试图解释态度和行为之间的联系。认知失调指任何的不和谐，如个体可能感受到的两个或多个态度之间或者它的行为与态度之间的不和谐。Festinger（费斯廷格）认为任何形式的不一致都是令人不舒服的，个体将会试图减少这种不协调和不舒服。而它有助于组织预测员工卷入态度和行为改变的倾向性。这种不协调的程度越大---被重要性、选择和奖赏因素调整以后-减少不协调的压力也越大。4.什么是自我知觉理论?它怎样提高我们对行为的预测能力?　　态度只是偶然的口头陈述。通过考察行为是否影响态度，研究人员已经得出它们之间有较高的相关性。当问一个人关于某物体的态度时,个体首先回忆他们与这种事物有关的行为，然后根据过去的行为推断出对该事物的态度。尽管传统的态度-行为之间的关系通常是正向的,但是行为--态度之间的关系却相当强。 5.哪些权变因素能够提高态度和行为之间的统计相关?　　答案----工作满意度是个体对他/她工作的一般态度。任何工作都要求与同事和上司相互交往,遵循组织的规章制度，符合绩效评价标准,生活在与理想相差甚远的工作环境中等等。这意味着员工对他的工作满意或不满意的评估是大量独立的工作因素的复杂总合。最近的研究表明态度对于预知将来的四种行为有重要的意义。是最有力的调节器。·态度的重要性在于它反映了个人基本的价值观、利己主义或个人所在的团体的价值观的确认。·它的具体性。态度越具体相关的行为越具体则二者的相关性越高。·它的影响性。容易被记得的态度对行为的预测性高于那些不容易被记忆的态度。·是否在存在社会压力。态度和行为之间的不一致可能是因为社会压力强迫个体按照一定的行为方式行动。·个人对态度是否有直接的体验。如果要评价的态度针对的是个人有过体验的事情态度和行为之间的关系可能更强烈。6.多数人对他们的工作满意吗？解释一下。　　答案----最近盖洛普在全美范围的民意调查显示人们对工作的满意度是72%在他们受雇用4-5个地方。工作通常满足工人的基本需要。使他们满意的决定因素和工作表现:机会使他们做得更好;让他们的意见起作用;得到学习和成长的机会。八十二位受访者表示只要有机会他们每天都会做得最好，84%他们在工作中有机会学习和成长。研究一致显示工人对他们的工作感到满意。70到80%的工人报告他们对工作是满意的。为什么?人们容易被那些与他们的兴趣，价值和能力相适应的工作所吸引。根据认知失调理论的知识，我们可以预测，员工解决工作不满意与坚持工作之间的不一致的方式之一是不报告不满意。7.快乐的工人是生产率高的工人是吗?　　答案----不一定地。虽然快乐的工人不一定是生产率高的工人，但证据显示生产率导致满意。拥有高满意度员工的组织比拥有低满意度员工的组织更有效。所以快乐的组织可能生产率更高。8.工作满意度与缺勤之间是什么关系?与流动率是什么关系?哪种关系更强烈?　　答案----管理者对工作满意度的兴趣，集中在工作满意度对员工绩效的影响上。研究显示在满意度与缺勤之间存在着一种稳定的消极关系。尽管认为不满意的员工更容易缺勤，但是其他因素影响着这种关系并减小了相关系数。满意度与流动率之间也是负相关的，而且这种相关比我们发现的满意度与缺勤率之间的相关程度更高。但是其他因素，如劳动力市场的状况，改变工作机会的期望，任职时间的长短，都对是否真正决定离开自己目前的工作岗位起着重要的限制作用。有证据表明满意度与流动关系的一个重要中介变量是员工的绩效水平。9.管理人员如何使员工愿意接受与自己非常不同的同事在一起工作？　　答案----管理者应该开始进行多个不同时期的包括自我评价阶段的计划。人们总是受到自我批评和面对传统与文化陈旧的压力。这就需要安排一些活动以改变人们的态度，包括组织在社区或社会服务中心进行志愿者活动以使拥有不同背景和来自不同组织的人们能够面对面地接触，通过活动以使他们由原来的不适应逐渐变得能够相互合作。 10.对比员工对工作不满意作出反映的四种方式：退出、建议、忠诚、和忽略行为。答案----图3-6为我们提供了两个维度下的4种不同反应。两个维度是：建设性和破坏性；积极性和消极性。退出：离开组织的行为。包括寻找一个新的职位或者辞职。建议：采取积极性和建设性的态度试图改善目前的环境。包括改进的建议，与上级讨论所面临的问题和某些形式的工会活动。忠诚：消极的但是乐观地期待环境的改善。包括面临外部批评时为组织说话，相信组织及其管理层会作出正确的事。忽略：消极地听任事态向更糟糕的方向发展。包括长期缺勤和迟到，降低努力程度，增加错误率。第五章基本激励概念1.激励发自一个人的内心还是环境造成的结果（激励是自发形成的还是环境造成的）？答案----许多人错误地把激励看成是一种个人特征-也就是说一些人具有而其他人没有。我们把激励定义为通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。（激励是个体和环境相互作用的结果。文中把激励定义为用于解释个人朝着实现目标而进行的强烈的、直接的和持续的努力的过程。）它有3个关键因素：·强度与一个人的努力程度相关。这是在我们谈到激励时最重要的要素。·方向是有益于组织（目标）定位的。·持续是衡量他（她）能坚持多久地努力的一个标准。被激励的个体能够持久的坚持任务直至实现目标。2.X-理论和Y-理论对激励实践的意义是什么？答案----DouglasMcGregor（道格拉斯·麦格里格）得出结论：一个管理者关于人性的观点是建立在一组特定的假设之上的。X-理论对人性的假设基本上是消极的。Y-理论对人性的假设基本上是积极的。这有几种含义。X-理论假设低级需要主导个体行为。Y-理论假设高级需要主导个体行为。麦格里格自己认为Y-理论比X-理论更符合实际。无论X-理论还是Y-理论的假设在某一特定环境下都有可能是有效的。3.对比马斯洛的需要层次理论和ERG理论、赫兹伯格的激励-保健理论的异同。答案----马斯洛的需要层次理论。·生理需要---包括饥饿、干渴、栖身、性和其他身体需要。·安全需要---保护自己免受生理和心理伤害的需要。·社会需要---包括爱、归属、接纳和友谊。·尊重需要---内部尊重因素，如自尊，自主和成就；外部尊重因素，如地位，认可和关注。·自我实现需要---一种追求个人能力极限的内驱力，包括成长、发挥自己的潜能和自我实现。虽然不存在完全获得满足的需要，但那些获得基本满足的需要也不再具有激励作用。马斯洛把5种需要分为低沉厂、低层次的和高层次的。·生理需要和安全需要是低层次的需要。·社会需要、尊重需要和自我实现需要是高层次的需要。较高层次的需要从内部使人得到满足。较低层次的需要从外部使人得到满足。 双因素理论有时又被称作激励-保健理论。由心理学家弗雷得里克·赫兹伯格在调查这样一个问题-人们想从工作中得到什么？提出的。赫兹伯格认为：·内部因素，如成长、晋升、责任、工作成绩得到认可和成就感等看起来与工作满意感有关。·当他们不满意时，他们倾向于抱怨外部因素，如管理、工资、公司政策和工作条件等。·满意的对立面不是不满。·消除工作中的不满因素并不必然带来工作满意。·看图6-3带来工作满意的因素和导致工作不满意的因素是不相关的和截然不同的。要想激励人们，就必须强调与工作相关的内部因素如薪酬等。ERG理论。克莱顿·爱尔得弗(ClaytonAlderfer)重组了马斯洛的需要层次使之和实证研究更加一致。竟他修改的需要层次称为ERG理论。爱尔得弗认为有3种核心需要：生存、相互关系和成长。·生存涉及到满足我们基本的物质生存需要，包括马斯洛称为生理需要和安全需要的这两项。·相互关系即维持重要的人际关系的需要。要满足社会的和地位的需要就要和其他人交往，这类需要和马斯洛的社会需要和尊重需要中的外在部分相对应。·成长需要个人发展的内部需要。包括马斯洛的尊重需要的内在部分和自我实现需要的一些特征。爱尔得弗的ERG理论与马斯洛的不同：多种需要可以同时存在。如果高层次的需要不能得到满足，那么满足低层次需要的愿望会更强烈。ERG理论不认为需要层次存在一个严格的阶梯式序列。甚至在生存和相互关系需要没有得到满足的情况下，一个人也可以为成长而工作，或者3种需要同时起作用。ERG理论还包括挫折-倒退维度。马斯洛认为，一个人会滞留在某一特定的需要层次直到这一需要得到满足。ERG理论却认为当一个人较高层次的需要不能得到满足时，较低层次的需要强度会增加。ERG理论与我们关于个人差异的常识更一致。4.描述麦克莱兰德提出的3种需要。它们与工人的行为是什么关系？答案----麦克莱兰德及其合作者发展了3种需要的理论。该理论主要关注3种需要：成就、权力和合群。·成就需要：追求卓越，实现目标，争取成功的内驱力。·权力需要：使别人的行为与其他条件下有所不同的需要。·合群需要：建立友好和亲密的人际关系的欲望。一些人具有获得成功的强烈动机。他们追求的是个人成就而不是成功的报酬本身。这种内驱力就是成就需要。麦克莱兰德发现高成就需要者与其他人的区别之处在于他们想把事情做得更好。权力需要是影响和控制其他人的欲望。具有高权力需要的人喜欢承担责任，努力影响他人喜欢处于竞争性和重视地位的环境。与有效的绩效选相比，他们更关心威望和获得对其他人的影响力。麦克莱兰德提出的第3种需要是合群需要。研究者对这种需要的关注最少。具有高合群需要的人努力寻求友爱，喜欢合作性的而非竞争性的环境，渴望有高度理解的关系。 5.解释认知评价理论。它在管理实践中有何作用？答案----大量的研究结论支持认知评价理论。它认为当组织把外部报酬作为对良好绩效的奖励时，来自个人从事自己喜欢做的工作的内部奖励就会减少。如果认知评价理论是有效的，应该对管理实践有重大意义。·如果工资或其他外部报酬要成为有效的激励因素，它们必须根据个人的绩效而随机应变。·认知评价理论认为这只能降低一个人对从事这项工作所产生的内部满意度。如果认知评价理论是正确的，起意义在于为了避免内部动机降低，应该使个人的工资不随绩效的变化而变化。6.自我效能感在目标设置中的作用是什么？答案----如果能力和目标的可接受性这样的因素保持不变，我们可以说，目标越困难，绩效水平越高。当人们获得了在朝向目标的过程中作得如何的反馈时人们会做得更好。自我反馈是比外部反馈更强有力的激励因素。自我效能感是指一个人对他能胜任一项工作的信心。你的自我效能感越高，你对自己在一项任务中获得成功的能力就越有信心。7.对比分配公平和程序公平。它们对于不同国家的不同的薪酬体系设置有何启示？答案----从历史上看，公平理论着眼于分配公平，即个人间可见的报酬的数量和分配的公平。但是公平也应考虑程序公平，即用来确定报酬分配的程序的公平。证据表明，分配公平比程序公平对员工的满意感有更大的影响，相反，程序公平更容易影响员工的组织承诺、对上司的信任和流动意向。通过增加程序公平感，员工即使对工资、晋升和其他个人产出不满意时，也可能一积极的态度看待上司和组织。8.识别期望理论中的变量。答案----期望理论是广泛被人们接受的对激励的一种解释。它认为，一种行为倾向的强度取决个人对于这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。也就是说，员工会受到激励进而付出更大的努力，当他（她）相信：·努力会带来良好的绩效评价·良好的绩效评价会带来组织奖励·组织奖励会满足员工的个人目标这个理论着眼于3个关系（见图6-7）·努力-绩效关系。个人认为通过一定努力会带来一定绩效的可能性。·绩效-奖励关系。个人相信一定水平的绩效会带来所希望的奖励结果的程度。·奖励-个人目标关系。组织奖励满足个人目标或需要的程度以及这些潜在的奖励对个人的吸引力。9.解释下面的公式：绩效==f（能力X激励X机会），并给出一个例子。答案----支持源的存在或缺乏会促进或阻碍工作的成功。考虑员工绩效的一个常用但过分简单的方法是把它看成是能力和激励相互作用的结果，即绩效==f（能力X激励）。如果有一个因素不合适，绩效就会受到消极影响。我们需要在等式中加入表现机会，即绩效==f（能力X激励X机会）。见图6-8。当你试图评价一名员工为什么没有取得你认为他能取得的绩效时，不要忘了看一看工作环境是否具有支持性。 10.激励概念中的哪些共同点适用于跨文化的情境？答案----如图6-9所示，该模型把我们了解的一些关于激励的知识整和起来了。并且存在有跨文化的一致性。·渴望有趣的工作看来对所有的工人都是重要的。·在包括几个国家的研究表明：成长、成就和责任列前三位，并且具有相同的排序。第六章激励理论及其应用1．把目标设置理论和目标管理程序联系起来，它们的区别和相似点是什么？答案：目标设置理论表明：困难的目标比容易的目标更能带来高的个体绩效；具体的目标比没有目标或笼统的目标"尽你最大的能力"能带来更高的绩效；绩效反馈会带来更高的绩效。　　目标管理直接提倡具体的目标和绩效反馈。目标管理暗含着而不是明确指出，目标必须被认为是可行的。和目标设置理论一致，当目标足够困难，要求员工作出一定的努力才能实现时，目标管理将是最有效的。　　二者唯一的不同之处可能是关于参与问题：目标管理极力主张参与，而目标设置理论表示给下属指定目标效果一样好。2．组织行为学模式怎样影响员工的激励水平？答案：组织行为学模式的步骤遵循一个解决问题的5步程序：1）识别与绩效有关的行为事件；2）测量：行为发生的最低频率；3）识别行为的权变因素；4）开发和实施干预策略；5）评估绩效改善程序。　　一个员工在他的工作中所做的每一件事情在绩效产出方面并不是同等重要的。因此组织行为学模式的第一步就是识别对员工绩效有重大影响的关键行为。第二步就是要求管理者建立一些基础的绩效数据。这可通过确定已识别出的行为在现实条件下发生的次数而获得。第三步是通过功能分析，识别行为的权变或绩效结果。这会告诉管理者行为发生的原因和行为结果。一但功能分析完成，管理者就要准备开发和实施一种干预策略，以强化必要的绩效行为和削弱不必要的行为。最后一步是评估绩效提高程度。3．解释员工和管理人员在质量圈中的作用。答案：质量圈是由8～10个员工和监管者组成的共同承担责任的一个工作群体。他们定期会面讨论质量问题的责任，对工作进行反馈并对反馈进行评价，但管理层一般保留建议方案实施与否的最终决定权。4．从员工角度和管理人员的角度看，浮动工资方案的长处分别是什么？答案：浮动工资与绩效挂钩，会波动，对管理人员很有吸引力。它把一个组织的固定劳动成本的一部分转变为可变成本，这样，在效益降低的情况下，可以减少费用。另外，对员工而言，浮动工资使得收入只依赖于贡献的多少，而不在乎头衔的大小。绩效低的人发现他们的工资保持不变，而高绩效者的工资随贡献相应增长。5．比较岗位工资和技能工资。答案：技能工资是岗位工资的替代物。技能工资不是根据一个人的职称来确定，而是根据员工掌握了多少种技能和能作多少工作来确定。 5．用什么方法可以激励专业员工？答案：专业人员对自己的专业领域有强烈持久的承诺。他们的忠诚感更多的是针对他们的专业而不是雇主。那么，用什么来激励专业人员呢？金钱和提升不是最佳选择。因为他们一般有较高的报酬并且喜欢自己的工作，相反，工作的挑战性排在前列。他们喜欢处理问题并找到解决方法。他们工作本身就是工作的奖励。专业人员也看重支持，他们想让其他人认为他们正在从事的工作是重要的。激励他们，要给他们提供不断发展的，有挑战性的工作；给他们一定的自主权去实现他们的兴趣；允许他们以自己认为有效的方式工作；提供受教育的机会--培训，专题讨论会，参加会议--奖励他们，这可使他们了解其专业领域的发展。6．用什么方法可以激励临时工？答案：绝大多数临时工都是非自愿的，其激励方法是：让他们获得长期工作的机会。此外是给他们培训的机会。如果员工认为他们正从事的工作有助于他们掌握实用技能，激励水平就会提高。当临时工从事同样工作但长期工的收入高，福利好时，应该把他们分开，或实行浮动工资和技能工资。7．你作为一名管理者如何做才能增加提高员工努力水平的可能性？答案：管理者应该检查制度的公平性。报酬应被员工认为是和他在工作中的投入相当的。简单来说，这意味着经验、技术、能力、努力程度和其他明显的投入应能解释绩效差异，进而解释工资、工作分配和其他报酬。讨论题1．说出组织确定员工报酬的5个不同标准。根据你的知识和经验，你是否认为绩效是实践中常用的标准？参考：五个标准是：资历、职位、功劳、技能和绩效。关键问题是--不管管理者实行的是什么，员工是否认识到了绩效和薪酬挂钩。2．"绩效不能衡量，所以任何试图把工资和绩效联系起来的努力都是异想天开的。绩效差异常常由体制造成，这意味着，组织以奖励环境而告终。这相当于由于天气好而奖励气象预报员。"你是否同意？为什么？参考：取决于衡量的工作不一样，绩效评价是很困难的。关键是要控制员工不能控制的因素，并且奖励员工能控制的部分。同样，在激励体制中建立基本工资有助于解决员工不能控制的问题。3．如果存在，你认为实施灵活福利的缺陷是什么？（从组织和员工两个角度来考虑）参考：从员工的角度来讲，个人收益的成本增加了，也就意味着能获得的总体收益减少了。对于组织而言，实行这一制度使得管理更加麻烦，并且管理它更费钱。4．文中认为应认清员工个人差异，同时也提出应注意各类群体的成员。这是否矛盾？参考：这两者没有本质的差异，因为这种方法都强调了要把员工当作不同的个体来看待。对差异的敏感并不是对团队的敏感，而是对团队中的个人的敏感。 第七章群体行为的基础1.对比命令型、人物型、兴趣型、友谊型群体的异同。答-群体（group）被定义为：为了实现某个特定的目标，两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体的组合。群体有正式群体和非正式群体之分。群体还可以被分为命令型、任务型、利益型、友谊型群体。·命令型群体由组织结构规定。它又直接向某个主管人员报告工作的下属组成。比如，一个邮局的审计主任和他下属的5位工作人员组成了一个命令行的群体。·任务型群体也是由组织结构决定。它是指为完成一项工作任务而在一起工作的人。但任务型群体的界限并不仅仅局限于直接的上下级关系，还可能跨越直接的命令关系。例如，如果一个在校大学生违反了校规，那么就需要教务主任、学生处处长、保卫处处长、学生辅导员之间进行协调和沟通。这些人员就组成了一个任务型群体。所有的命令型群体都是任务型群体，但是任务型群体不一定是命令型群体。·利益型群体是大家为了某个共同关心的特定目标而走到一起来的。比如，公司中有些员工为了修改休假日程，或为了帮助一个被解雇的伙伴，或为了增加福利，而结合在一起，组成一个群体，以实现他们的共同利益。·友谊型群体往往是基于成员共同特点而形成的。这种群体往往是在工作之外形成的，他们所赖以形成的共同特点可能是年龄相近、支持某个橄榄球队、同一所大学毕业、政治观点相同等。2.哪些因素可能激发你加入一个群体？答-非正式群体能够满足成员的社会需要。没有什么单一的原因能促使个人加入一个群体。表8-1总结了个人加入一个群体的最常见的原因。3.定义社会测量法，并解释它对于管理人员的作用。答-社会测量法着眼于发现组织成员喜欢谁或者不喜欢谁，愿意和谁工作在一起，或不愿和谁在一起。获得这些信息要通过面谈或问卷。这样就形成了一种技术叫做社会测量法。一个简化的社会关系图就如图8-4所示。它对于管理者的价值而言就是能够帮助他们预测沟通的模式以及员工流动的模式。如果成员之间人际关系很亲密，冲突水平也就比较低。它们之间的冲突就会比较少。女性员工和少数民族员工容易形成结合体和小集团，与白人男同事相比，她们成为联络人或桥梁的可能性较小。4. 工作群体与其所属的组织有何关系？答：-一个组织的整体战略，通常是有组织的高层管理人员制定的，它规定着组织的目标以及组织实现这些目标的手段。在任何时候，一个组织所追求的战略都会影响到组织中工作群体的权利，反过来，这又将决定组织的高层管理人员希望分配给工作群体用以完成任务的资源。每个组织都有权力机构，规定谁向谁汇报工作，谁有决定权，把哪些决策权力授予个人或群体。组织通常会制定规则、程序、政策以及其他形式的规范来使员工的行为标准化。一个工作群体所能做的事情在很大程度上取决于其资源条件。各种资源，比如资金、时间、原材料、设备是有组织分配给群体的。这些资源是富裕还是短缺，对工作群体的行为有着巨大的影响。一个组织在甄选员工的过程中所使用的标准，将决定这个组织工作群体中成员的类型。另一个影响每个员工的组织变量是组织组织的绩效评估和薪酬体系。组织进行绩效评估的方式，以及组织对于那种类型的行为给于奖励，都会影响群体成员的行为。每个组织都有其不成文的文化，这种组织文化规定着哪些行为是可以接受的，那些行为是不可以接受的。如果工作群体的成员想得到组织的承认，就必须接受组织主导文化所蕴含的标准价值。最后，物理工作环境对组织也有着阻碍或推进的作用。5.津巴多的监狱实验对组织行为学有何意义？答-这次模拟试验相当成功地证明了个体学习一种新角色是多么地迅速。由于参加实验的学生在实验中表现出病态反应，在实验进行了6天之后，研究人员就不得不中止的试验。参加这次试验的学生，就像我们大多数人一样，是通过大众传播媒介和自己的亲身经历，如在家庭（父母与孩子），在学校（老师和学生）等。在这个基础上，这些学生就能够不费力的、迅速的进入到与他们原来的人格迥然不同的假设角色中。6.规范是怎样形成的？答-大多数群体规范是通过以下4种方式中的一种或几种形成起来的：（1）群体成员所做的明确的陈述，这名群体成员通常是群体的主管或者某个有影响力的人物。（2）群体历史上的关键事件。这种事件通常是群体制定某种重要规范的起因。（3）私人交谊。群体内部人出现的第一行为模式，常常就为群体成员的期望定下了基调。（4）过去经历中保留行为。来自于其他群体的成员在进入一个新群体时，会带来在原群体中的某些行为期望。7.怀特的饭店研究对组织行为学有何意义？答-怀特在他的经典性的饭店研究中，表明了地位的重要性。他认为，在一个群体中，如果行为是由地位高的人向地位低的人发起的，那么他们在一起能够合作的比较愉快。如果某种行为是有地位低的人最先做起，在正式和非正式地位系统之间就会引起冲突。许多研究表明，地位对群体规范的效力和给人们带来的从中压力会产生有趣的影响。很重要的一点是让群体成员相信群体中的地位等级是公平的。如果群体成员认为群体中存在不公平现象，就会引起群体内的不均衡，并带来各种各样的修正性行为。与正式地位相对应的外在标志对于维持公平感也是很重要的因素。在群体内部，通常有一致的地位标准，因此，群体成员的地位等级比较一致。但在群体之间就不一样了。当人们从一个群体进入另一个群体时，他们可能会面临冲突情境，因为这个群体的地位标准不同，或者群体成员具有不同的背景。8.地位和规范有何关系？答-所有的群体都有规范--被组织成员所认可的规范。规范告诉人们在特定的情况下应该做什么或不应该做什么。规范非常重要，因为它：·促进组织的生存·增加群体成员行为的可预见性 ·减少群体成员中令人尴尬的人际关系问题·允许群体成员表达并尽可能防止人际摩擦。大量事实表明，群体能够给与其成员巨大压力，使他们改变自己的态度和行为，与群体标准保持一致。地位是指别人对群体或群体成员的位置或层次的一种社会性的界定。我们生活在一个充斥着等级秩序的社会中，尽管我们已作了很大努力，但我们在追求无等级社会的征途上步履维艰。与其他成员相比，一个地位较高的群体成员具有较的偏离群体规范的自由。他们比地位低的同伴更能好的抵制群体规范施加给他们的从众压力。这就是为什么许多明星运动员、著名演员、一流的推销员、杰出的学者，对约束着他们同事的一些社会规范不屑一顾。9.群体的人口统计特征对你预测员工流动有何用处？答-有关群体构成问题的一个分支领域受到群体研究者的广泛注意。这个问题就是群体成员在多大程度上具有人口统计方面的特征。群体和组织由同类者构成，我们这里所说的同类者，就是具有共同特征的个体。群体人口统计学有助于我们预测离职率，而其中群体的构成成分可能是一个重要的变量。差异本身也许不能预测群体成员离职率的高低，但群体内部存在巨大差异，就会导致离职率升高。10.什么是群体思维？它对群体决策质量有何影响？答-它是指这样一些情况，群体对于从众的压力使群体对不寻常的、少数人的不受欢迎的观点得不出客观的评价。这种现象一般是发生在群体成员都追求群体意见一致性的情况下，群体中寻求一致性的规范使群体无力采取行动来客观地评估待选方案，不落俗套的、少数人的和不受欢迎的观点将难以充分表达出来。群体思维的牺牲者所描述的现象是指由于群体压力的作用，是个体的心智效率、对事实的认识、道德判断发生了腐化。群体成员把他们所作出假设的任何反对意见合理化。对于那些时不时怀疑群体共同观点的人，或怀疑大家信奉的论据的人，群体成员对他们施加直接压力。那些持有不同观点或态度的人，往往是通过保持沉默，甚至降低自己看法的重要性，来尽力避免与群体观点的不一致，这就出现了一种表面上的一致。　　对历史美国外交政策决策过程的研究表明，在不成功的政府决策中，这些症状处处可见。群体思维现象似乎与阿希的比较线段实验结论完全一致。并非所有的组织都会受到群体思维的危害，它更经常地出现于那些组织身分极其明确，成员们对组织积极的一面想要保护，而这种保护有时是种集体的威胁。第八章团队管理1.为什么波音公司采用工作团队来设计777-200的双引擎机翼？答-波音公司新型777-200双引擎飞机的设计开发涉及到许多员工的互相合作，如设计人员、生产专家、维修人员、顾客服务人员、财务人员，甚至是顾客。这些人8个~10个组成一个个的小团队，从头开始负责飞机设计、生产的完善问题。公司这样做的目的是：让每个团队都把飞机的设计、生产看作是一个有机整体，有新想法就马上付诸行动，而不需要像在控制链的约束下那样，要三思而后行。公司通过采取团队的形式，降低了成本。他们的高层管理人员相信，使用团队有助于公司以更低的成本，更快速度的生产出更好的产品。 2.团队如何提高员工的积极性？答-团队可以有助于管理人员增强组织的民主气氛，提高工作的积极性。加强对员工的激励作用。使雇员能够更好的发挥自己的潜能。3.对比自我管理型与多功能团队的异同。答-自我管理型团队通常是由10人~15人组成，他们承担着以前自己的上司所承担的一些责任。一般来说，他们的责任范围包括控制工作节奏、决定工作任务的分配、安排工间休息。彻底的自我管理型团队甚至就可以挑选自己的成员，并让成员相互进行绩效评估。这样，主管人员的重要性就下降了，甚至可以被取消。但是与传统的工作组织相比，自我管理型团队中的员工的满意度有所提高。但成员的缺勤率和流动率偏高。多功能型团队就是由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们来到一起的目的是完成一项任务。多功能型团队是一种有效的方式，它能使组织内（甚至组织之间）不同领域员工之间交换信息，激发出新的观点，解决面临的问题，协调复杂的项目。当然，多功能团队形成的早期阶段往往要消耗大量的时间，因为团队成员需要学会处理复杂多样的工作任务。在成员之间建立起相互的信任也要一段时间。4.什么是问题解决型团队？答-问题解决型团队一般是由来自同一个部门的5个~12个钟点工人组成，他们每周用几个小时的时间来碰碰头，讨论如何提高产品质量、生产效率和改善工作环境。5.列举并说明9中团队角色。答-这9种团队角色分别是，（1）创造者-革新者。用于产生创新思想。（2）探索者-倡导者：倡导和拥护所产生的新思想。（3）评价者-开发者：分析解决方案。（4）推动者-组织者：提供结构。（5）总结者-生产者：提供指导并坚持到底。（6）控制者-核查者：检查具体细节。（7）支持者-拥护者：处理外部冲突和矛盾。（8）汇报者-建议者：寻求全面的信息。（9）联络者：合作与综合。6.高效团队如何降低社会惰化之害？答-在上一章我们已经了解到，个人可能会隐身于群体中，他们在集体努力的基础上，可以成为社会惰化的一员，因为他们的个人贡献无法直接衡量。高绩效团队通过使成员在集体层次和个人层次上都承担责任，来消除这种倾向。成功的团队能够使其成员各自和共同为团队的目的、目标和行动方式承担责任。团队成员很清楚：哪些是个人的责任，哪些是大家共同的责任。7.高效团队如何降低群体思维效应？答-高校团队中也有出现群体思维效应的情况。但是如果有了以下几方面的有效措施就能尽量地避免群体思维效应。（1）团队内部凝聚力较强，讨论较多，能够带来更多的信息。（2）团队的领导公正无偏，鼓励群体成员发表自己的意见，成员会提出更多的方法，并进行更多的讨论。（3）团队领导在讨论初期，应该避免表现出对某方案的偏爱，因为这样做会限制群体成员对这个问题提出批评性意见，使群体很可能把这种方案作为最终方案。（4）多与外界接触，群体与外界的隔阂会使内部可选择和可评价的不同方案减少。8. 信任概念的5个维度是什么？答-信任概念的5个维度分别是（1）正直（integrity）诚实、可信赖。（2）能力（competence）具有技术技能和人际知识。（3）一贯（consistency）可靠，行为可以预测；在处理问题时，具有较强的判断力。（4）忠实，原以为别人维护和保全面子。（5）开放（openness）愿意与别人自由的分享观点和信息。研究发现这5个维度的重要程度是相对稳定的，其通常顺序是：正直〉能力〉忠实〉一贯〉开放。9.在美国，联邦法律如何妨碍推进团队的努力？答-具有讽刺意义的是，现在的美国劳动法，是在劳资双方不信任气氛浓厚、双方互相对抗的时期通过的，对于抛弃了差异、已成为合作伙伴的劳资双方来说，这部劳动法已经成为管理阶层与劳动者进行合作的障碍。一个恰当的利益就是，1935年通过的国家劳动关系法案，本意在于鼓励集体谈判，平衡劳资双方的权利。当时，公司大都试图建立起公司内部的工会，其目的是阻碍供外部工会发展成员。而国家劳动关系法案就是要消弱这种倾向。这个法案禁止公司建立或支持劳工组织。应该特别指出，他们使公司难以在员工中建立起工作团队。10.对比团队多元化的利与弊。答-管理团队的多元化是一项平衡的艺术。一般来说，多元化就某一问题提供新鲜观点，但同时使团队难以团结一致，达成共识。它的优势是：有多种观点，对新观点的开放性更大，多样化的解释，创造性强，灵活性高，问题解决技能高；它的缺点是：模棱两可，具有复杂性，容易混淆，沟通混乱，难以达成统一的协议，难以对具体行动达成一致意见。讨论题1.难倒团队不会产生冲突吗？难道冲突没有害吗？那么，为什么管理人员还支持团队概念呢？答-团队内的冲突并不一定都是有害的。完全避免冲突的团队可能会变的冷漠、僵化。关系冲突--一种基于人与人之间的不相容性而产生的冲突，比如与别人关系紧张或充满敌意，几乎都不好的。在团队的非常规行为中，成员之间对于任务内容的分歧（被称为任务冲突）并没有害处。相反，它通常还是有益的，因为它减少了群体思维的可能性。有效率的团队应该有一定程度上的有益冲突。当一些人早已经掌握了人际交往的技巧，成为了高效的团队团队成员时，管理可以进行各种选择。同样，团队也应该帮助成员提高他们解决问题、交流、磋商、冲突管理以及训练别人的各种技巧。激励体系应该鼓励合作的努力而非竞争。工作晋升、奖励以及其他形式的认可都应当在团队成员努力成为合作伙伴的过程中体现出来。2.与美国和加拿大相比，日本社会是否有一些因素使得团队在工作场所更容易被接受？请解释。答-日本文化更具有凝聚力和团队精神。而美国和加拿大则是一种个人主义的文化。社会压力对于个人生活的影响在日本非常明显，而在美国和加拿大则不很突出。3.在群体形成5个阶段模型中，每个阶段团队可能面临什么问题？答-· 第一阶段形成中，它的特点是群体的目的、结构、领导都不确定·第二阶段的振荡，它是群体内部冲突的阶段。·在第三阶段规范化中，群体中会产生强烈的身份感和友谊关系，表现出一定的凝聚力，也会有群体思维现象出现。·在第四阶段执行中，群推结构已经开始重分的发挥作用，并已被群体成员完全接受。·在中止阶段群体工作的注意力已经放到了收尾上，群体成员的反应差异很大，有的很乐观，有的则很悲观，惋惜在共同的工作群体中建立起的友谊关系，不能再像以前那样继续下去。4.你认为团队成员的期望会对团队绩效产生什么影响？答-因为团队的整体绩效是每位成员努力工作的总和，所以团队成员对于他（她）自身以及团队其他成员的期望都会很大影响到团队的的产出和合作。第九章沟通1.描述沟通在群体内以及组织内的功能，分别举例说明。答案----有四种主要的功能·沟通可以通过几种方式来控制员工的行为。当工作群体中的某个人工作十分勤奋，其他人会通过非正式沟通的方式控制该成员的行为。·沟通通过下面的途径来激励员工：明确告诉员工作什么，如何来做，没有达到标准时应如何改进。具体目标的设置、实现目标过程中的持续反馈以及对理想行为的强化这些过程都有激励作用，而这些过程又都需要沟通。·对很多员工来说，工作群体是主要的社交场所，员工通过群体内的沟通来表达自己的挫折感和满足感。·沟通还能够帮助制定决策，它为个体和群体提供决策所需要的信息。2.对比编码和解码过程。答案----编码是用一个代码或一组符号来传递意思，信息本身的内容和我们所做的决定被安排与各代码一一对应的过程。信息源把头脑中的想法进行编码而生成了信息，被编码的信息受到四个条件的影响：·技能成功的沟通要求一个人具备听、说、读及逻辑推理技能。·态度我们对许多事情有预先定型的想法及态度，这些态度影响着我们的沟通。·知识沟通活动还受到我们在某一具体问题上所掌握的知识范围的限制。·我们在社会--文化系统中所持的观点和见解也影响着行为。我们的信仰和价值观均是文化的一部分，他们都影响到作为沟通信息源的我们。解码--接受者必须先将通道中加载的信息翻译成他理解的形式，这就是对信息的解码。接受者同样受到自己的技能、态度、知识和社会-文化系统的限制。3.指出3种主要的小群体网络，并说明他们各自的优点。答案----图10-3描述了3种主要的小群体网络类型。·链式严格遵循正式的命令系统。·轮式把领导者作为所有群体沟通的核心。· 全通道式允许所有的群体成员相互之间进行积极的沟通。图10-4表明每一种网络的有效性取决于你所关注的因变量是什么。没有一种网络在所有的情况下都是最好的。4.什么是非言语沟通？它对言语沟通起帮助作用还是阻碍作用？答案----非言语沟通通过身体动作、说话的语调或重音、面部表情以及发送者和接收者之间的身体距离来传递信息。研究者认为每一个身体动作都有意义，没有一种动作是随意出现的。身体语言传递的两个最重要信息是一个人喜欢另一个人和对她（他）的观点感兴趣的程度；以及可观察到的发出者与接受者之间的关系程度。某种身体姿态或动作本身并不具有明确固定的含义，但当它和语言结合起来时，就使得发送者的信息更为全面了。身体语言与文化二者不同。即使你一字不差地读完会议摘要，你还是很难像亲自参加会议或看过会议录像那样抓住会议的实质内容。对接受者来说，留意沟通中的非语言信息十分重要。在倾听信息发送者发出的言语意义的同时，还应注意非言语线索，尤其要注意二者之间的矛盾之处。如果我们通过言语表达一种信任的情感，而非言语中却传递了相互矛盾的信息。5.哪些特点表明一种沟通在传递信息方面的能力是丰富的？答案----人们选择一种沟通通道而不选择其他类型的通道通常是有几种理由的。沟通媒介的丰富性模型有助与我们解释管理者对通道的选择。近期研究发现，各种通道在传递信息方面的能力是不同的。一些通道比较丰富，他们拥有下面几方面的能力：·同一时间处理多种线索。·促进快速反馈。·直接亲身的接触。另一些通道则比较贫乏，并在上述3个方面的得分也很低。·图10-6表明，从通道丰富性角度上看，面对面交谈的得分最高。·对通道的选择还取决于信息是常规的还是非常规的。·常规信息通常是直来直去的，其模棱两可的程度最低。·非常规信息较为复杂，有潜在的误解可能性。·采用丰富性程度低的通道可以对常规信息进行有效沟通。·然而，对非常规信息来说，在沟通中只要选择丰富性高的通道能有效。·高层管理者比低层管理者对信息媒介更敏感。·媒介的丰富性模型十分符合组织的发展趋势和实践活动。6.哪些条件激发了小道消息的出现？答案----研究表明，如果情境对我们来说十分重要，但又模棱两可，并因而激起人们的焦虑情绪，此时小道消息会作为情境的反应而出现。显然，对于任何群体或组织的沟通网络来说，小道消息都是其中的重要组成部分，值得我们认真了解。7.情指出委婉恰当的沟通（politicalcorrectness）是怎样阻碍有效沟通的？答案----绝大多数人都知道如何委婉恰当地修饰词汇。我们必须对他人的情感非常敏感，一些词汇确实产生了刻板印象，并威胁和冒犯到他人。它使得我们可以使用的词汇越来越少，因而人们之间的交流也越来越难。但问题在于，这些替代词可能不如原词那样传递了一种明确的意义。委婉恰当的语言对有效沟通构成了新的障碍。如果在使用词汇时要除去哪些不够 委婉的词汇，也就减少了我们以最清楚、最准确的方式表达信息的可能。如果从词汇库中删去某些词汇，则加大了准确沟通的难度。我们必须要注意自己使用的词汇是否会冒犯他人，但同时还要注意，不要把语言的清理工作推向极端，以至于阻碍了沟通的准确性。8.对比强背景文化和弱背景文化。答案----不同文化在不同背景影响意义下的重要性上倾向于不同。（Culturestendtodifferintheimoortancetowhichcontextinfluencesmeaning.）（不同人所理解的词汇意义是不同的，对于来自不同民族文化的人们来说尤其是这样。）象中国、越南、芬兰和阿拉伯这些国家都有较强的文化背景。他们与别人交流时较强的依赖于非语言的细微的情景线索。他们不说可能比说出来更有意义。对一个人来说他的官职、社会地位和声誉是很重要的来自欧洲和北美的人们则反映出较弱的文化背景。他们主要依靠词汇来传递意思身体语言或正式的主题是口头和书面语言的辅助。看图10-9。在强文化背景下的沟通意味着双方相当的信任程度。而在强文化背景下的口头协议则意味着更强的责任和义务。你是谁-你的年龄、资格和在组织中的地位及较高评价都严重影响着你的信誉。在弱文化背景下，（强制）正式的协议更倾向于书面的，精确的词语和严格的法律。同样，弱文化背景下的评价也更直接。9.男性与女性在沟通风格方面的对比研究对管理者来说有什么意义？答案----男性通过交谈来强调地位，女性则通过交谈来发生联系。组织中绝大多数的男性或女性用一种特殊的方式交谈，而只有个别的男性或女性更喜欢用一种或另一种方式。女性使用的语言是建立联系和亲密性的语言，男性使用的语言是建立地位和独立性的语言。对于大多数男性来说，交谈主要是保护独立性和维持自己在社会格局中等价地位的手段。而对于大多数女性来说，交谈则是寻求亲密关系的谈判，每个人在谈判中都付出承诺与支持相互理解是一种平等关系，但提供建议却是不平等关系-它使提供建议的人处于上位，因为他更有知识，更符合情理，也更有控制力。·男性模式男性常常抱怨女性总在不断谈论自己的问题。当男性听到一个问题时，他们常常要维护自己的独立性，并通过提供解决办法来维持自己的控制能力。在交谈中男性常常比女性更直截了当。男性常常把女性的不直接视?quot;偷偷摸摸"或"鬼鬼祟祟"女性则不象男性那样直接表现出对地位和高人一等的关心。男性还常常曲解女性的不自夸，认为这是错误的，包括某一女性缺乏信心而实际上她是有能力的。最后，男性还常常批评女性无时无刻不在道歉。·女性模式女性则责备男性从不认真倾听。很多女性却把提出问题作为一种加强亲密感的手段。女性提出问题是为了获得支持和联系，而不是为了获得男性的建议。女性相对男性而言缺少自夸。她们常常用"我很抱歉"来表达遗憾，以使交谈恢复平衡。表达对他人的理解和关心好过道歉。10.管理者怎样才能提高其在提供绩效反馈方面的能力？ 答案----以下4种建议能帮助管理者更有效的提供反馈：·强调具体行为。反馈应具体化而不是一般化。·使反馈不对人。反馈，尤其是消极反馈应是描述性的而不是判断或评价性的。·把握反馈的时机。接受者的行为于获得对该行为的反馈间隔时间很短时，反馈最有意义。·使消极反馈指向接受者可控制的行为。消极反馈应指向接受者可改进的行为。第十章领导行为一、填空：1、因为长期计划本身就包括了环境预测和有关的活动调整，因此可以用（长期计划）代替组织变革。2、领导者具有（领导）和改变（追随者）行动的能力，因此在拥有有效的领导者的组织中，组织适应环境的能力也（较强）。3、即使是大型垄断性企业也会受到（环境）的影响。4、对单个企业而言，一般环境是不由（企业）支配的。二、简答题：1.追寻领导研究的发展线索。答-领导研究始于19世纪30年代。众多分离领导特质的研究努力以失败告终。比如，一份研究综述概括了20篇研究报告，共列出了近80项领导特质。其中至少在4篇文章中共同的因素仅有5项。也就是说，人们并未找到一些特质因素总能对领导者与下属以及有效领导者与无效领导者进行区分。大半个世纪以来的大量研究使我们得出这样的结论：具备某些特质确实能提高领导者成功的可能性，但没有一种特质是成功的保证。19世纪40年代末至60年代中期，有关领导的研究着重于对领导者偏爱的行为风格的考察。研究者们开始把目光转向具体的领导者表现出的行为身上，希望了解有效领导者的行为是否有什么独到之处。行为理论专家认为，通过培训，我们可以拥有无数有效的领导者。最全面且重复较多的行为理论来自于本世纪40年代末期在俄亥俄州立大学进行的研究，研究者希望确定领导行为的独立思维。同期，密执安大学也进行着相似的研究。2.简述领导的特质论观点的优点和不足。答-领导特质论的不成功至少有4个原因。第一，它忽视了下属的需要；第二，它没有指明各种特质之间的相对重要性；第三，它没有对因与果进行区分；第四，它忽视了情境因素。这些方面的欠缺使得研究这的注意力转到了其他方向。3.什么是管理方格论？将这种观点与俄亥俄和密执安的观点进行比较。答-布莱克和默顿2人发展了领导风格的2纬度观点，在"关心人"和"关心生产"的基础上提出了管理方格论，它充分概括了俄亥俄州立大学的关怀与结构维度以及密执安大学的员工导向和生产导向为度。管理方格如图11-1所示，它在两个坐标轴上分别划出9个等级，从而生成了81种不同的领导类型。但是，方]个理论主要表明的并不是得到的结果，而是为达到这些结果领导者应考虑哪些主要因素。 俄亥俄的研究者们希望确定领导行为的独立维度，他们开始列出了1000多种因素，最后归纳出两大类，称之为结构维度和关怀为度。结构维度指的是领导者更愿意界定和建构自己与下属的角色，以达成组织的目标。关怀维度指的是领导者尊重和关心下属的看法与情感，更愿意建立相的互信任的工作关系。高关怀特点领导者的帮助下属解决个人问题，他友善而平易近人，公平对待每一个下属，并对下属的生活、健康、地位和满意度等问题十分关心。密执安大学的研究与俄亥俄的研究十分类似。他们也将领导行为划分为两个维度，称之为员工导向与生产导向。员工导向领导者重视人际关系，相反生产导向领导者更强调工作的技术或人物事项，主要关心的是群体任务的完成情况，并把群体成员是为达成目标的手段。4.斯堪的纳维亚学者的研究对行为理论有什么贡献？答-他们再次提出是否在把握领导行为的实质方面只存在两个维度。他们的基本假设是：在变化的世界中，有效的领导者应该表现出发展导向的行为。这些领导者重视尝试的价值，寻求新方法、发动和实施变革。斯堪的纳维亚研究者重新考察了俄亥俄州立大学的原始试验数据，他们发现俄亥俄的研究者们包括了发展因素，如"做事总愿意采用新方法"，"运用新观点解决问题"及"鼓励下属采取新活动"。但是这些项目在当时并不能很好地解释有效地领导。斯堪的纳维亚研究者认为，这是因为在那个时代里，开发新观点和实行改革并不是十分重要。所以这些学者进行了新的研究，以考察是否还有第3个维度--发展维度--与领导的有效性有关。初步的证据是十分积极的，研究者采用了一些芬兰和瑞典领导者的样本，有力地支持了应该把发展导向的领导行为作为一个分离和独立的维度的观点。也就是说，传统上只重视两类领导行为的观点在90年代似乎并不十分恰当。5.赫塞和布兰查德是如何定义成熟度的？其他领导权变理论中是否也包括了这一权变理论？答-赫塞和布兰德理论的最后部分定义了下属成熟的四个阶段：R1这些人对于执行某项任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。R2这些人缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺乏足够的技能。R3这些人有能力却不愿意干领导希望他们做的工作。R4这些人既有能力有愿意干让他们做的工作。有的权变理论中也包含这一内容。6.描述领导者-参与模型。它包括哪些权变变量？答-该模型将领导行为与参与决策联系在一起。由于认识到常规活动和非常规活动对任务结构的要求各不相同，研究者认为领导者的行为必须加以调整以适应这些任务结构。弗罗姆和耶顿的的模型是规范化的--它提供了根据不同的情境类型而遵循的一系列的规则，以确定参与决策的类型和程度。这一复杂的决策树模型包含7项权变因素和5种可供选择的领导风格。弗罗姆和亚瑟加哥最近又对模型进行了修订，新模型包括了过去相同的5种可供选择的领导风格，但将权变因素扩展为12个，其中10项按5级量表评定。这些变量分别是，质量要求，承诺要求，领导者的信息，问题结构，承诺的可能性，目标的一致性，下属的冲突性，下属的信息，时间限制，地域的分散，激励-时间，激励-发展。7.什么时候领导者是无关紧要的？ 答-不少研究资料表明，在许多情境下，领导者表现出什么样的行为是无关紧要的。某些个体、任务和组织变量可能成?quot;领导"的替代因素，或者是领导者对下属的影响无效。无效因素使得领导者的行为对下属的工作产生不了影响，它使领导者的影响失效。而替代因素则不仅是领导者产生不了影响，而且没有必要产生这种影响，它可以代替领导者的影响。比如，当下属的特点为有经验、受过培训、专业取向或对组织奖励十分淡然时，则可以替代或抵消领导效果。最后，某些组织特点，如正式明确的目标，严格的规章和程序，或内聚力高的工作群体，都可以替代正式的领导活动。8.对比交易型领导和变革型领导。答-交易型领导通过明确角色和任务要求来指导或激励下属向着既定的目标活动。但是还有另一种领导类型，他们鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属产生深远而不同寻常的影响。他们是变革型领导者，他们关怀每一个下属的日常生活和发展需要；他们帮助下属以新观念看待老问题从而改变了下属对问题的看法；他们能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到群体目标而付出更大的努力。交易型领导的特点是，权变奖励，努力与奖励相互交换原则，良好的绩效是奖励的前提，承认成就。他们监督、发现不符合规范与标准的行为，把他们改正为正确行为。在没有达到标准时才进行干预。放弃责任，回避决策。变革型领导者的特点是，提供远见和使命感，逐步灌输荣誉感，赢得尊重与信任。传达高期望，使用各种方式强调努力，以简单明了的方式表达重要意图。鼓励智力、理性活动和周到细致的问题解决活动。关注每一个人，针对每个人的不同情况给与培训、指导和建议。9.解释为什么授权活动会在北美如此盛行？答-从对领导的讨论中我们得出这样的结论：有效的领导者并不仅仅是用单一风格。他们根据情景调整自己的风格。虽然我们在每个理论中没有明确强调国际文化，但他显然是确定何种领导风格最为有效的重要情景因素之一，应当把它作为另一个权变变量。国籍文化通过下属来影响领导风格。领导者不能凭主观意愿选择他的风格，他们在很大程度上受限于下属期望的文化条件。而美国、加拿大等多的权力距离分数相对较低，所以北美最近掀起了授权运动热潮。10.有效的追随者具有什么特点？答-有效的追随者应具备以下4各方面的品质：1他们能够很好地管理自己。他们能够自我思考，独立工作，不需要具体指导。2他们能够对目标作出承诺。3他们建构自己的能力并未达到最佳效果而付出努力。4他们诚实，有勇气，值得信赖。11.解释领导有效性的生物学基础。答-领导者的行为是否可能来自于身体的荷尔蒙或大脑的神经介质方面的原因？有关这方面的研究把领导研究从行为实验室中请进化学实验室中。越来越多的证据表明领导有其生物学根源。越来越多的研究指出，最优秀的领导者不一定是群体里最聪明、最强壮、最有进取心的人，而是有能力处理社会关系的人。但是研究者进一步发现，有效的领导者所拥有的独特的荷尔蒙和脑化学物质的生化混合物能帮助他们建构社会交往关系和处理能力。讨论题1.举一个实例具体运用弗德勒模型。答-让学生考虑一个项目，团队项目，而其中又需要平衡某些任务，拓展一些社会关系。他们的想法可能会不同，但都用高包含下面的重点。·三个连续的维度1.领导员工关系--自信程度、信任、以及对于领导的尊重。2.任务结构--工作任务的程序化程度。3.职位权力--领导者拥有的权力变量（如聘用、解雇、训导、晋升、加薪）的影响程度 ·三个维度的变量1.领导员工关系好还是不好2.任务结构高还是低3.职位权力强还是弱·领导者与情境的匹配2.举一个实例具体运用路径-目标理论答-学生可能会想到一些教育或教练的情景，在其中一个学生会帮助另外一个学生制定和达到确定的和量化的目标。他们需要确认4种领导行为中哪一个最有效。·指导型领导让下属知道期望他们的是什么，以及完成工作的时间安排。·支持型领导会使员工的表现十分出色，并表现出高的满意度。·参与型领导则与下属共同磋商，并在决策之前充分的考虑下属的建议。·成就取向型领导的设置有挑战性的目标，并期望下属实现自己的最佳水平。第十一章冲突、谈判、群体间行为一、填空题：1．完整的信息沟通过程中，所有的（事物）都处于连续不断地（运动）过程之中。2．在重要细节需要传送的情况下，（书面）沟通相对地更加适用。3．口头沟通的首要优点在于（即刻反馈）。4．研究发现，最为有效的管理者通常是那些有（高度权力需要）、（适度成就需要）、（低度社交需要）的人。5．报酬）和（工作环境）是赫茨伯格双因素理论中导致不满的因素。二、简答题：1.冲突具有哪些积极方面？哪些消极方面？答案----冲突可能会伤害彼此间的感情，延误工作进程以及导致小派系的发展。然而，冲突也能够激发人们的思想，提出更多更好的意见，表明任何问题或人与人之间的冲突，以至这些最终都能够得到解决。2.功能正常的冲突与功能失调的冲突之间有何差异？冲突的功能是由哪些因素决定的？答案----功能-一些冲突支持群体的目标，并能提高群体的工作绩效。但也有一些冲突阻碍了群体的工作绩效，它们是具有破坏性的，功能失调的冲突。冲突是否具有破坏性是由冲突的类型而定的。冲突的作用与它的内容和工作目标有关。·较低或中等水平上的冲突是可能提高群体的绩效的。因为它激发了人们对意见的讨论，进而，帮助组织做的更好。关系冲突集中在人与人之间的关系上。·这些冲突几乎总是破坏性的。·冲突内人与人之间关系的摩擦和敌视会增加人与人之间相互冲撞，减少彼此间的理解，因而阻碍了组织任务的完成。冲突的进程与如何开展工作有关。 ·低水平的冲突是具有建设性的，它能够提高群体的绩效。·制造冲突的过程必须使它保持在较低的水平。·激烈的争论容易引发不确定性。3.在哪些条件下冲突会对群体有益？答案----条件依据不同的冲突类型也有所不同。较低或中等水平上的冲突能够激发人们对意见和想法的讨论，进而，帮助组织做得更好。关系冲突几乎总是破坏性的，因为它降低了彼此间的理解，因而阻碍了组织任务的完成。保持在较低水平的冲将会是功能正常的冲突。4.冲突的过程模型中有哪些要素？根据你的亲身经历，举例说明某一个冲突是怎样经历其5个阶段的。答案----冲突的过程如图13-1所示。阶段I：潜在的对立或不一致---冲突的第一步存在可能产生冲突的条件。可以把这些条件概括为3类：沟通、结构和个人因素。阶段II：认知和个性化---当一方或多方认识到冲突或感觉到冲突时，前面所说的条件才会导致冲突。因为，认识到的冲突并不意味着它就个性化了。阶段II之所以重要是因为此时冲突变得明朗化了。阶段III：行为意向---行为意向指的是从事某种特定行为的决策。图13-2表明了处理冲突的主要行为意向。图中根据两个维度-合作程度和肯定程度，确定出了5种处理冲突的行为意向：竞争（自我肯定但不合作），协作（自我肯定且合作），回避（自我肯定且不合作），迁就（不自我肯定但合作），折中（合作性与自我肯定性均处于中等程度）。阶段IV：行为--行为阶段包括冲突双方进行的说明、活动和态度。这些冲突行为是公开地试图实现冲突双方各自的愿望。图13-3形象化地表述了冲突行为。表13-4列出了主要的冲突解决技术和激发技术，它能使管理者控制冲突水平。阶段V:结果--这些结果可能是功能正常的，即冲突提高了群体的工作绩效；也可能是功能失调的，即冲突降低了群体的工作绩效。如果冲突能提高决策的质量，激发革新与创造，那么这种冲突就是建设性的。破坏性结果-不加控制的对立带来了不满，导致共同关系的解除，并最终会使群体灭亡。比较明显的不良结果有沟通的迟滞、群体凝聚力的降低、群体成员之间的明争暗斗成为首位而群体目标降到次位。5.管理者如何在他的部门中激发冲突？答案----如果管理者接受冲突的相互作用观点，那么他们将支持功能正常的冲突。众所周知，激发功能正常的冲突是一件很艰难的工作，尤其是在美国的大型企业中。高层管理者中有很大一部分人是冲突的回避者。至少有70%的人会保持沉默，即使他们知道自己的想法更好，也会给上司留犯错误的机会。激发功能正常的冲突的例子：·惠普公司对持不同意见的人进行奖励，即使他们的想法最后未被管理层采纳。·何曼米勒公司有一个员工可以评判和批评自己上司的正式系统。·IBM公司也有这样一个鼓励提出不同意见的正式系统。员工们可以通过它向上司提出质疑，而不受到处罚。·皇家荷兰壳牌集团、通用电器公司和安霍伊塞-布希公司都在决策过程中引进了吹毛求疵的提意见者。6.在分配谈判中，哪些因素界定了和解区间？ 答案----图13-6描绘了分配谈判的实质。每一方均有自己希望实现的目标点，也有自己的抵制点-表明最低可接受的水平，并且在每个人的目标点与抵制点之间的区域为愿望范围。如果A和B的愿望范围中有一定的重叠，就会存在一个解决范围使双方的愿望均能实现。7.为什么综合谈判在组织中并未得到广泛应用？答案----在组织内的行为中，当其他方面情况相同时，综合谈判比分配谈判更为可取。因为前者建构的是长期的关系并推进了将来的合作。它将谈判双方团结在一起，并使每个人在离开谈判桌时都感到自己获得了胜利。在组织中我们看不到太多的综合谈判，因为这种谈判要取得成功必须具备一些条件。·信息的公开和双方的坦诚·一方对另一方需求的敏感性·信任别人的能力·双方维持灵活性的愿望8.男性与女性在谈判的方法上有什么差异？　　答案：男性与女性在谈判结果上没有什么不同。通过对有丰富经验的男性管理者和女性管理者的比较，我们发现女性是既不好也不坏的交涉者，既不合作也不对他人开放，既不是或多或少有点无礼的也不是不如男性具有威胁性的。然而，女性在对待谈判以及她们自己作为谈判者的态度上与男性不同。女性管理者对谈判显示出更加不自信，她们对自己的表现不满，尽管事实上是她们的表现与所取得的结果与男性差不多。如果在她们最拿手的谈判中失败了，女性可能会过度地自责。9.美国人在与像中国人、日本人等来自集体主义文化背景的人们谈判时会碰到什么问题？　　答案:中国人可能总是拖延谈判时间，其原因是他们相信谈判永无止境。每当你认为已经到达最后的解决问题时，中方的谈判者可能会笑笑，然后重新开始整个谈判的进程。与日本人一样，中国人的谈判是为了发展相互关系和对共同工作作出承诺。所有的人都知道美国人的缺乏耐性和他们对被接受的渴望。机敏的谈判者总是把这些特点转化为自己的优势。北美的人总是试图通过事实和逻辑推理来说服他人。他们在谈判的早期作出一点让步以建立友好的双方关系，并且总是能以对方的让步来作为回报。北美的人把最后期限看得很重要。另一项关于语言和非语言的谈判方法研究由北美人和日本人来作示范。日本人?quot;不"的次数平均是北美人的5-9倍。在30分钟的会议上，日本人可能会出现多于5个的持续时间超过10秒钟的沉默阶段。同样情况下，北美人则平均为3.5次。日本人和北美人打断对方谈话的频率基本相同。最后，日本人和北美人在谈判过程中除了握手以外与对方没有其他的身体接触。10.为了提高你的谈判效果，你应该做些什么工作？　　答案：如果你已经评估了自己的目标，思考过对方的目标与兴趣，并提出了一种谈判战略，你就可以真正开始谈判了。下面几项建议仅供参考。·一积极主动的态度开始谈判。研究表明让步倾向于得到回报并最终达成协议。·针对问题，不针对个人。着眼于谈判问题本身，而不针对对手的个人特点。·不要太在意最初的报价。把最初的报价仅仅看作是谈判是出发点。·重视赢-赢解决方式。零总和的观念则意味着失去了双方都要获益的谈判机会。因此，如果条件许可，最好寻求综合的解决办法。·建立开放和信任的气氛。有经验的谈判者是个好听众，他们更多询问问题，更直接地关注对方的提议，更少防卫性，并避免使用能够激怒对方的词汇。 第十二章组织结构与组织设计1、为什么工作专门化不是提高生产率的不竭之源？　　答：工作专门化的实质是：一个人不是完成一项工作的全部，而是先把工作分解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去做。20世纪40年代后期，工业化国家大多数生产领域的工作都是通过专门化来完成。但到了60年代以后，越来越多的证据表明，好事做过了头就成了坏事。在某些领域，达到了这样一个顶点：由于工作专门化，人的非经济性因素的影响（表现为厌烦情绪、疲劳感、压力感、低生产率、低质量、缺勤率上升、流动率上升等）超过了其经济性影响的优势，如图14-1所示。2、在其他条件都相同的情况下，控制跨度宽和控制跨度窄，哪一种更有效？为什么？　　答：一个主管可以有效地指导多少下属，受很多因素的影响。在成本控制方面，控制跨度宽的组织效率更高。但是，在某些方面宽跨度可能会降低组织的有效性，也就是说，如果控制跨度过宽，由于主管人员没有足够的时间为下属提供必要的领导和支持，员工的绩效会受到不良影响。　　控制跨度窄也有其好处，把控制跨度保持在5人~6人，管理者就可以对员工实行严格的控制。但控制跨度窄主要有3个缺点：第一，正如前面已指出的，管理层次会因此而增多，管理成本会大大增加。第二，使组织的垂直沟通更加复杂。管理层次增多也会减慢决策速度，并使高层管理人员趋于孤立。第三，控制跨度过窄易造成对下属监督过严，妨碍下属的自主性。　　近几年的趋势是加宽控制跨度。管理人员已认识到，自己的下属充分了解了工作之后，或者有问题能够从同事那儿得到帮助时，他们就可以驾驭宽跨度的控制问题。在其他条件相同时，控制跨度越宽，组织效率越高。3、管理人员可以采取哪些方式进行部门化？答：部门化是把工作任务按类别进行分组。一种最普通的方法就是根据活动的职能对工作活动进行分类。工作任务也可以根据组织生产的产品进行部门化。还有一种部门化的方法，即根据地域来进行部门划分。最后一种方法是根据顾客的类别来进行部门化。大型组织进行部门化时，可以综合利用上述各种方法。4、什么是矩阵结构？管理者什么时候可以采取这种结构？　　答：矩阵结构用于广告公司、航空公司、研究开发实验室、建筑公司、医院、政府机关、大学、管理咨询公司、娱乐服务公司中。实质上，矩阵结构是对两种部门化形式（职能部门化和产品部门化）的融合。矩阵结构试图把二者融合在一种组织结构中，扬二者之长，避二者之短。矩阵结构最明显的特点是突破了控制统一性的框框。矩阵结构组织中的员工有两个上司--职能部门经理和产品项目经理。因此，其命令链是双重的。　　矩阵结构型组织的优势在于，在组织的各种活动比较复杂，又相互依存时，它有助于各种活动的协调。矩阵结构还有一个优点：便于专家的高效配置。矩阵结构通过为组织提供最好的资源，并有效地配置人、财、物资源，实现规模经济。 　　随着组织的扩展，其信息处理能力也可能会趋向饱和。在官僚组织结构中，复杂性会导致正规化程度的提高。在矩阵组织中，各种专家可以通过经常接触，更好地进行交流，使组织比较灵活，并且使信息的传递比较迅速。另外，矩阵结构还有利于减少官僚主义现象，双重权威可以避免组织成员只顾保护本部门的利益而忽视组织整体目标的现象发生。5、什么是虚拟组织与无边界组织？　　答：虚拟组织虚拟组织是一种规模较小，但可以发挥主要商业职能的核心组织，它的决策化程度很高，但部门化程度很低，或根本就不存在。虚拟组织创造了各种关系网络，如果别的公司在生产、配送、营销、服务方面比自己更好，或成本更低，就可以把自己的有关业务出租给它们。虚拟组织与官僚组织截然不同，官僚组织垂直管理层次较多，控制是通过所有权来实现的。虚拟组织的主要优势在于其灵活性，这种结构的主要不足是，公司主管人员对公司的主要职能活动缺乏强有力的控制。　　无边界组织无边界组织所寻找的是减少命令链，对控制跨度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。由于它依靠信息技术，有人称之为T-形式（或者以技术基础）组织。取消组织垂直界限的方法有：减少身份和头衔引入跨等级团队让员工参与决策使用360度绩效评估　　组织的水平界限是由职能部门的存在而形成的，因此消除这种界限的方法是，以多功能团队取代职能部门，围绕公司的工作流程来组织活动。充分发挥无边界组织的职能，有助于打破组织与客户之间的外在界线及地理障碍。使无边界组织能够得以正常运行的技术原因之一是计算机网络化。6、哪种组织结构更适合于创新战略？哪种最适合于成本最小化战略？哪种最适合于模仿战略？　　答：组织结构是管理人员用来达到组织目标的一种手段，组织结构应该服从组织目标。创新战略注重的是战略的意义和独特创新--3M公司运用的就是这种战略。成本最小战略是对成本加以严格地控制、限制不必要的发明创新和营销费用、压低销售基本产品的价格--沃尔马运用的就是这种战略。模仿战略试图充分利用上述两种战略的优势，它追求的是风险最小化、利润最大化。在一种新产品或新市场的开发潜力被创新组织证明之后，它们才进行大胆投资。他们采纳革新者的成功思想并进行模仿。表14-2描述了与每种组织战略相对应的最佳的组织结构选择。创新战略需要有机结构的灵活性成本最小化战略要求机械结构的效率和稳定性模仿战略所使用的组织结构是这二者的融合运用组织结构可以实现严密的控制并降低目前活动的成本创设有机结构单位，便于组织进行创新活动7、概述规模与组织结构的关系。答：大量证据支持这样的思想：组织规模对组织结构的影响很大。但是，规模与结构之间并非简单的线性关系而是呈递减的趋势。随着组织的扩大，规模的影响会渐渐减小。假如一个组织拥有2000名员工，其机械性已经较强，在增加500名员工，影响也不大。但对于仅有300人的组织而言，再增加500人可能会导致组织的机械化程度大大增强。 8、举例说明技术的含义。答：技术是指组织把投入转化为产品的手段。每个组织都至少拥有一种技术，从而把人、财、物等资源转化为产品或服务。福特公司主要是应用生产线来生产汽车。而大学则可能拥有大量的指导性技术，如正规授课方法、案例分析法、实验法、程序学习法等，用来培养学生。9、概述环境与组织结构的关系。　　答：一个组织的环境是由组织外部可能影响组织绩效的多种机构和因素构成的，环境的不确定性会影响组织结构。静态环境--环境中的因素基本没有变化。动态环境--环境中的因素不断变化。静态环境给管理者造成的不确定性要小得多。组织结构是一种减少环境不确定性的方法。任何组织环境都有三个环境维度：环境容量、稳定性、复杂性。图14-7是对三维度环境定义的总结。　　我们可以得出一些普遍性结论，事实表明，环境的不确定性与组织结构有关。具体地说，环境的稀少性、动态性、复杂性越强，就越应该采用有机式组织结构；环境的丰富性、静态性、简单性越强，就越可以考虑实行机械式组织结构。10、"员工有自己关于组织结构的隐含模型"，此话意义何在？　　答：当把组织结构与员工绩效和工作满意度联系起来的时候，就不能对所有的员工一概而论，在员工中没有主导的偏好。通常来说，工作专门化能提高生产效率，但是要以工作满意度降低为代价。控制跨度与员工绩效之间的关系尚无定论。集权化与工作满意度之间的相关度很高。　　要提高员工的工作绩效和满意度，必须全面考虑员工的经历、个性、任务结构等因素。由于组织文化对组织结构也有影响，因此也必须考虑在内。有事实表明:个体往往喜欢选择适合他个性的组织。毫无疑问，选择过程促进个性与组织特性相融合，而组织结构对员工行为的影响简化了这一过程。第十三章工作设计和工作压力1、工作过程持续改进方案对于雇员有什么意义？　　答：正如全面质量管理一样（TQM），工作持续改进方案代表了一种管理哲学：它通过对组织过程的持续改进来使顾客满意，并受这种顾客满意度的不断提高所驱动。全面质量管理方案致力于实现过程的不断改进、减少变化性。增强产品和服务的同一性，就会降低成本、提高质量。这些对雇员以及他们的工作来说意味着：　　雇员再也不能停留在先前所取得的成绩之上了；由于失去了安于现状的工作气氛，他们可能会感到工作压力与日俱增；没有终点线的比赛意味着比赛永远不会结束，这就会带来持续的紧张；这种追求不断改进的压力也会给某些雇员带来焦虑和压力；它对于员工最显著的意义在于，管理人员将把他们看作是促进创新的主要源泉。2、再造工程方案对雇员有什么意义？　　答：再造工程的一个直接后果是，越来越多的人将因此而丢掉饭碗。那些需要员工支持的工作，尤其是中层管理人员所受打击最大。服务行业的职员也难逃厄运。经历过再造工程而仍然保住自己职位的那些员工会发现，他们所做的工作不再是原先所做的工作了，新的工作一般需要更广泛的技能，这包括：需要于顾客和供应商保持更多的接触；做挑战性更强的工作，承担更大的责任，取得更高的报酬。但为时3或5年一次的再造工程对员工来说的确是一件残酷的事情。 3、什么是弹性制造系统？　　答：弹性制造系统需要的是新型的产业工人，更多的培训和更高的技能。另外，员工被组织参加各种工作团队，并授予较大的决策权。采用弹性制造系统的工厂，一般采用有机结构，组织把权力下放到完成操作性任务的团队手中。4、社会信息加工模型对于预测员工行为有何意义？　　答：不同的人对同一件工作的看法与评价可能是截然不同的。人们并不是对客观工作本身，而是对自己主观认识中的工作作出反应。我们将这种理论称为社会信息加工模型。它的内容是，员工会根据交往对象提供的社会暗示来决定采取什么样的态度与行为。大量的研究证明了SIP模型的有效性。例如，员工的动机与工作满意度会收到一些微妙事情的影响，如同事或老板对诸如任务难度、挑战性、自主性等工作特性的评论等等。因此，管理人员不仅应该重视工作的客观特性，还要重视员工对自己工作的主观看法。这样，管理人员就可能要花更多时间来告诉自己的员工，他们的工作是很有趣、很重要的。而且，与老员工相比，新聘员工或刚轮换和提升到新岗位的员工会更容易受到社会信息的影响。对此，管理人员也不应该大惊小怪。5、从员工角度讲，弹性时间制有何优点？从管理者角度讲呢？　　答：弹性时间制是一种工作安排方法，它允许员工自阿特定的时间段内，自由决定何时上班。它给予员工在决定何时上下班这个问题上一定的自由处理权。弹性时间制的好处很多，其中包括:可降低缺勤率，提高生产效率，减少加班费用开支，减轻工人对管理人员的敌意感，减轻工作场所附近的交通阻状况，减轻员工拖沓现象，而这又可能会相应地增强员工地工作满意度。6、从员工角度讲，在家办公有何优缺点？答：在家办公就是让员工在家里，通过与公司办公室互联网的电脑来处理公务。他们从事的工作包括：通过电话接洽商务订购活动，填写各种报表，分析处理信息等等。优点是：员工工作没有干扰、节省公司的办公空间，公司因此能大大减少房租开支。不过，在家办公也有一些缺点，如：员工可能错过了一些重要的会议，难以参与那些会产生新政策和新想法的正规交流活动。7、"工作"这个概念是如何发展演化的？　　答：工业革命以及大规模的制造公司的诞生，使我们现在所谓的"工作"概念产生了。但现在，产生这种"工作"概念的条件正在消失：按规格订做产品的生产方式的出现使大规模的生产方式渐渐退出历史舞台；现在大多数工人的工作内容是信息处理，而不是物质产品的生产；而且，竞争激烈的环境要求组织对变化不定的市场作出迅速反应。在经济学家和社会分析学家不停地谈论某些国家或行业消失了很多就业机会的同时，他们忽略了更重要的一点：真正趋于消失的是工作本身。在经济快速发展的过程中，工作是解决灵活问题的僵化方法。　　25年之后，也许很少再有人从事一些我们现在观念种的工作了，取而代之的，将是一些兼职的或暂时性的工作情景。组织也将不再是由各种工作组成的结构了，而将成为种种工作领域的集合。这种情况会真的出现么？当然，环境压力正迫使雇主朝这个方向努力。但是，我们可以预料，工会和其他一些对现状怀有浓厚兴趣的人，会尽力来阻挡这股潮流，以保持传统工作所提供的安全感和对未来的可预见性。 8、机会、限制、要求与压力感有何联系？各举一例说明。　　答：压力是一种动态情境，在这种情境中，个体要面对与自己所期望的目标相关的机会、限制及要求，并且这种动态情境所产生的结果被认为是重要而又不确定的。　　压力本身不一定是件坏事，其实它也有积极的、有价值的一面，它意味着潜在的收益机会。举个例子，运动员或是舞台演员们在"紧要关头"往往会有超常水平的发挥，如果他们不是利用压力的积极作用来抓住机会，发挥他们相当或接近最大化的水平，他们就不可能创造出优异的成绩。　　一般来说，压力是与各种限制和要求相联系的。前者会阻碍一个人去做想做的事，而后者则会使自己丧失所渴望得到的事务。因此，当你在学校参加考试或在工作岗位上参加全年工作绩效评估时，你会感到有压力。因为你要面对各种机会、限制和要求。好的绩效评定结果可能导致晋升，更大的责任，更高的报酬；相反，如果绩效较差，则可能使你失去提升的机会，很差的绩效结果还可能导致自己被解雇。9、试论潜在压力感的3个来源，其中哪一个可被管理者所控制？　　答：图15-6的模型显示了3种类型的潜在压力：环境的、组织的、个人的。　　环境的不确定性不仅会影响组织结构的设计，它也会影响组织中员工的压力水平。商业周期的变化会造成经济的不确定性。经济紧缩时，人们会为自己的安全保障而倍感压力。政治的不确定性会给工人带来较大压力。技术的不确定性是引发压力感的第三类环境因素。　　组织内有许多因素能引起压力感，可以从任务要求、角色要求、人际关系要求、组织结构、组织领导作风、组织生命周期这几个方面，给组织因素分类。　　在考虑工作压力时，同时应考虑到员工的个人生活因素。一般来说，这些因素主要有家庭问题、经济问题、员工个性特点等几个方面。　　几种导致工作压力感的因素，尤其时任务要求和角色要求及组织结构，是由管理人员控制的。10、组织可以采取何种措施来减轻员工的压力感？　　答：几种导致工作压力感的因素，尤其是任务要求和角色要求及组织结构，是由管理人员控制的。这样，就可以对它们进行调整和改变。管理人员可用来减轻员工压力感的方法有：加强人事筛选和工作安排；设置现实可行的目标；重新设计工作；提高员工的参与程度；加强组织的沟通；设立公司身心健康项目等等。第十四章组织文化一、判断：1、授权即上级把权利委任给下级的组织过程。（对）2、一项工作越是专业化，从事该项工作的职工培训的就越容易。（对）3、参谋人员常常过于关注自己的专业。（对）4、职能职权通常是由参谋部门对其他部门行使的权利。（对）5、组织结构，必须反映其环境状况。（对）6、组织结构的设计必须按统一的标准模式来搞。（错） 7、根据发生作用的范围不同，环境可以有不同的层次。（对）8、不同的环境因素之间基本上是相互割裂的。（错）9、某企业在收购了另一个企业或采取的各项调整措施都与其原企业没有关系，因此是被收购企业而不是进行收购的企业在进行组织变革。（错）10、在高度不确定性环境中经营的企业可以以其灵活的组结构来适应环境的变化。（对）二、简答题：1．工作满意度与组织文化之间有什么不同？　　答案----组织文化关注的是，员工是怎样看待组织文化特点的，而不是他们是否喜欢组织文化。也就是说，组织文化是一个描述性词语。说明这一点很重要，因为这样可以把组织文化与工作满意度的概念区分开来。组织文化方面的研究试图测量员工如何看待自己的组织，它鼓励团队工作吗？它奖励创新吗？它压抑员工的主动性吗？相反，工作满意度试图测量员工对工作环境的情感反应。它关注的是员工如何感受组织的期望、报酬体系等。无疑，这两个术语有重合之处，但记住，组织文化是一个描述性词语，而工作满意度是一个评价性词语。2.如果员工厌弃组织的核心价值观，他还能在组织中呆下去吗？为什么？　　答案----组织文化是指组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。这种共同的价值观体系实际上是组织所重视的一系列关键特征。组织文化关注的是，员工是怎样看待组织文化特点的，而不是他们是否喜欢组织文化。工作满意度试图测量员工对工作环境的情感反应。它关注的是员工如何感受组织的期望、报酬体系等。因此，一个人如果不能适应组织的文化，他在这个组织中继续呆下去都会很困难，更不用说成长了。主文化体现的是一种核心价值，它为组织的大多数成员所接受。不具有这种价值观的雇员就会被置于组织之外。3.局外人如何评价一个组织的文化？答案----能够读懂和评价一个组织的文化的能力是一种有价值的技能。这有一系列可以帮助你了解一个潜在的雇主的文化的行为。（1）提前做你的家庭作业。（2）注意观察周围的自然环境。（3）你遇到了谁？他们希望你如何来称呼他们？（4）你如何归纳你所遇见的人的特征。（5）该组织在职员政策手册里是否有正式成文的规章和制度？如果有，这些政策有多详细。（6）对你遇到的人提一些问题。最有效和可靠的信息来自于对许多人问同样的问题，例如：创立者的背景如何？现在的高级经理的背景如何？他们的专业职能如何？他们是内部晋升还是外部聘用？组织如何使新员工成为一个整体？是否有方向性计划？培训？如果有你能描述出他们的特征吗？你的上司如何定义他（她）的工作的成功？（利润多少？服务顾客？按时完成？获得超预算增加？）你认为如何分配报酬才算公平？你能否识别出正在走捷径的人？你认为什么使他们走上了捷径？你能否识别出在组织中被认为是不正常的人？组织对他的反应怎样？ 你能否描述这里作出的且能够被很好采纳的决策吗？你能描述一个不能较好执行的决策吗？那决策者得到什么样的结果？你能描述近来在组织中发生的一个危机或关键的事件吗？高级管理层的反应怎样？从这次事件中得到什么教训？4.一个组织的亚文化定义是什么？　　答案----亚文化通常出现在大型组织中，反映的是组织成员所面临的共同问题、形势、经历。这些亚文化通常由于组织内部部门的设计和地理上的间隔而形成。它既包括主文化的核心价值观亚文化部门成员的独特价值观。组织的核心价值观仍占主流，但为适应亚文化的特殊情况会有所调整。5.对比组织文化与民族文化。　　答案----文中的例子说明，在日本，其民族文化是如何影响组织的文化的。如果要对不同国家的组织的行为进行精确的预测，那么必须将民族差异-民族文化-考虑在内。研究表明，民族文化对员工的影响比组织文化对员工的影响大。在聘用阶段它的影响将反映在个人选择的问题上。如果考虑到招聘录用阶段的话，必须录用那些更能适应组织的主文化的员工。　　民族文化是基本的文化，它对人们的影响是根深蒂固的。　　组织文化是可以被人们认同和接受地，甚至在某种程度为其所影响，但只有当组织文化与人们的民族文化相适应时才可能。6.文化在组织中是如何发挥作用的。　　答案----文化有助于提高组织承诺，增强员工行为的一贯性，这对企业是不无裨益的，但是我们也不应忽视文化，特别是强文化对组织有效行潜在的负面影响。如果组织的共同价值观与进一步提高组织效率的要求不相符时，它就成了组织的束缚。这是在组织的环境处于动态变化的情况下，最有可能出现的情况。它还可以是多样化的障碍，由于种族、性别、道德观等差异的存在，新聘员工与组织中的大多数成员不一样，这就产生了矛盾。管理人员希望新成员能够接受组织的核心价值观，但同时，管理人员又想公开地认可并支持这些新员工带来的差异。如果强文化大大削减了不同背景的人带到组织中的独特优势，它就成了组织的束缚。最后，强文化还可能成为兼并和收购的障碍。以前，管理人员在进行兼并或收购决策时，所考虑的关键因素是融资优势或产品协同性。近几年，文化的相容性变成了他们主要的关注对象。收购对象与本公司的文化是否能相容，也是一个重要方面。7.强文化是如何影响一个组织提高变化的效果的？　　答案----强文化是多样化的障碍，由于种族、性别、道德观等差异的存在，新聘员工与组织中的大多数成员不一样，这就产生了矛盾。管理人员希望新成员能够接受组织的核心价值观，但同时，管理人员又想公开地认可并支持这些新员工带来的差异。强文化施加了较大的压力，使新成员服从组织文化。他们限定了组织可以接受的价值观与生活方式的范围。组织雇佣各具特色的个体，是因为他们能给组织带来选择上的优势。8.社会化能给组织带来什么好处？能给组织新成员带来什么好处？ 　　答案----共同的益处多于不同。新员工总是难以完全适应组织文化的要求。他们对组织文化不太熟悉，新员工总是容易干扰组织已有的观念和习惯。社会化就是组织帮助新员工适应组织文化的过程。当新员工觉得在组织和工作中如鱼得水时，可以说，调整过程和入门社会化过程就结束了。如图17-2所示，成功的调整过程对于提高新员工的生产效率和对组织的承诺、降低员工离开组织的倾向，会产生积极的影响。9.语言与组织文化的关系如何？　　答案----许多组织，以及组织内许多单位都用语言来作为识别组织文化或亚文化的成员的标志。通过学会这种语言，组织成员可确认他们已经接受了这种文化，这样又有助于员工坚持这种文化的价值观。随着时间的推移，组织往往就形成了自己特有的名词，用来描绘与业务有关的设备、办公室、关键人物、供应商、顾客、公司产品、、等。一般来说，新员工经过个月的工作以后，那些起初令他们困惑不已的新名词就成为他们语言的一部分了。这些术语一旦为员工所掌握，就成了共同特征，把特定文化或亚文化中的成员联结在一起。10.列举并比较4种文化类型及最适合各类型文化的雇员的特征。　　答案----网络型文化（高社交，低团结）这种组织把成员当作家庭成员和朋友。人们互相认识和相互喜欢。人们愿意资源共享并希望给他人帮助。最适合的雇员是那些拥有高超的社交技能和同情心的人；他们喜欢培养工作间的友好关系；在一个宽松和快乐的环境中成长；而不是痴迷于效率和执行任务的人。利益型文化（低社交，高团结）这种组织的目标高度集中。人们有热情和决心来完成目标。他们办事迅速并具有强烈的目的感。最适合的成员是那些目标确定，乐于在竞争中成长，喜欢明确的工作任务，乐于冒险，并能够乐观对待冲突和矛盾的人。碎片型文化（低社交，低团结）这种组织是由个人主义者组成的。对个体成员和他们的工作任务来说义务是首位的。这里很少甚至没有对组织的认可。在碎片型文化的组织里，完全根据工作效率和工作质量来衡量雇员。最适合的雇员是那些独立性较强，团队气氛要求较低，理性分析胜过直觉，并具有较强的自我感觉而不容易被批评所影响的人。社交型文化（高社交，高团结）对最后这类组织的评价是既友好且绩效也高。人们有较强的归属感但同时也能够置力于目标的完成。最适合的雇员是那些对组织认同的需求超过自己，喜欢团队工作，并愿意把组织意愿置于家庭和个人之上的人。第十五章组织的变革与发展1."我们生活在一个不连续的时代"，这句话的含义是什么？　　答：这句话意味着我们生活在一个动态、变化不定的环境中。事物变化迅速，变革有着广泛的影响。例如：70年代初期，随着石油价格一夜之间翻了两番，经济冲击就在不断迫使组织进行变革。最近，亚洲、拉丁美洲的经济问题带动了股票市场不断变化。2.变革推动者能做什么？　　答：我们可以把变革推动者所从事的活动划分为4类：结构变革、技术变革、物理环境变革和人员变革。结构变革涉及到对权力关系、协调机制、工作的再设计及其他类似的结构变量的改变。技术变革包括对工作过程、方法以及所用设备的调整。物理环境变革包括对工作场所的位置和布局安排的改变。人员变革涉及到对员工态度、技能、期望、观念和行为的改变。3."抵制变革是不理智的反应"，你是否同意这种观点？请解释。 　　答：在个体和组织行为方面的研究所得到的丰富的发现之一是：组织和成员抵制变革。从某种意义上说，这是积极的。它使行为具有一定的稳定性和可预见性。阻力可以是公开的、潜在的、直接的或延后的。潜在的阻力十分微妙--它会降低对组织的忠诚感，丧失工作积极性，增加错误率，因"病"请假使缺勤率上升--因此也更难识别。一项变革刚开始出现时可能只会产生很小的反应，但在几个星期、几个月甚至数年后，阻力就暴露出来了。一项单独的变革本身可能刚开始时产生的影响很小，但后来却可能会成为"最终导致失败的致命因素"。对变革的反应可能积累起来，然后以看起来和原先对变革的反应完全不相称的行为爆发出来。然而，变革的阻力常常是滞后的或储备性的，它所表现出来的是对以往变革的累积反应。4.为什么参与方式被认为是减少变革阻力的有效技术。　　答：个体很难抵制他们自己参与作出的变革决定。在变革决策之前，应把持反对意见的人吸引到决策过程中来。如果参与者具有一定的专业知识，能为决策作出有意义的贡献，那么他们的参与就可以减少阻力，获得承诺，并提高变革决策的质量。5.为什么变革会如此频繁地成为组织中的政治问题？　　答：因为变革无疑会威胁到现状，因此它隐含地意味着政治活动。内部变革推动者往往都在组织中位居要职，会在变革中失去很多利益。政治意味着变革的推动力更有可能来自于组织中的新来者（和对现状投资不多的人）或是那些不处于主要权力结构中的经营人员。那些把毕生精力都投入到一个组织中并最终在管理层中获得了高级职务的管理者常常是变革的障碍。可以预期，长期任职的经营人员会成为变革的阻力。这一点可以解释为什么当懂事们认识到要迅速实施第二层次的变革时，往往要从外部候选人中挑选新的领导人。6、勒温的3步变革模型是怎样处理变革阻力的？　　答：为了处理变革阻力，管理者应该运用正面激励措施鼓励雇员接受变革。管理者也可以考虑通过解除约束力的办法来解冻现状。应该对雇员进行个别咨询，倾听和澄清每一个员工所关注和担忧的问题。假设大多数恐惧都是不合理的，咨询顾问可以使员工确信没有什么可怕的，并且通过有力的证据证实阻碍变革是没必要的。如果阻力极大，要想解冻成功，可同时借助于两种方法：一是减小阻力；一是增加变革方案的吸引力。7、阐述活动研究的过程。　　答：活动研究过程包括5个阶段：诊断、分析、反馈、行动、评价。　　诊断：变革推动者在活动研究中通常是外部顾问，他们从组织成员那里收集变革需要方面的信息。这种诊断与医生了解病人到底得了什么病相似。　　分析：变革推动者把收集到的信息综合成以下几个方面：主要关心的问题，问题的范围和可能采取的行动。　　反馈：让员工共同参与前两步发现的问题，在变革推动者的帮助下，员工可以发现任何有关变革的行动计划。　　行动：员工和变革推动者采取具体行动来改进所发现的问题。　　评价：变革推动者以收集到的原始资料为参考点，对而后发生变革进行比较和评价。8、对于一个具有"追随领导"历史的组织，应实行什么样的变革来激发创新？　　答：变革是使事物发生变化，而创新则是一种更具体的变革类型。创新是指以发明或改进一项产品、工艺或服务的新观点。有几种创新源，包括开发有机式结构、提供产生创新的充足资源和加强沟通。管理者应该：鼓励尝试无论是成功还是失败都给予奖励赞赏错误 积极开展员工的培训和开发为员工提供很高的工作保障，使员工不会担心由于犯错误而被解雇鼓励个人成为变革的倡导者9、"学习型组织反对分工、竞争和反应性"，请解释这个论点。　　答：学习型组织是一个不断开发适应与变革能力的组织。学习型组织的支持者们认为这种组织是解决传统组织固有的3个基本问题的良方，这3个问题是：分工、竞争和反应性。　　首先，专业化的分工制造了隔离带，从而把一个组织分割成相互独立且常常相互冲突的领域。　　其次，过分强调竞争常常会削弱合作，它强调的是相互合作。　　第三，反应性使管理者的注意力发生了偏离，他们更注重问题解决而不是开发创新。10、组织发展的特征是什么？　　答：组织发展包括了建立在人本主义的民主价值观基础上的有计划变革的干预措施的总和，它寻求的是增进组织的有效性和员工的幸福。　　组织发展范式重视人员和组织的成长、合作与参与过程以及质询精神。变革推动者在组织发展中具有指导作用，但同时组织发展也非常重视合作。对组织发展中的变革推动者来说，并不重视权力、权威、控制、冲突以及强制这样的概念。大多数组织发展活动的基本价值观包括：尊重人、信任和支持、权力均等、正视问题、参与。组织行为学试卷一参考答案及评分标准一、填空题（每题1分，共14分) 1、行为　　　2、控制　　　3、态度　　　　4、心理特征　　　　5、开放群体 6、全作性　　7、期望理论　8、双因素　　　9、内在心理状态　　10、认知失调11、活动系统　　12、行为的后果　13、人的变革　14、集体感受二、单选题（在本题每一小题的备选答案中，只有一个答案是正确的，请把正确的答案的题号填入题干的括号内。多选不给分。每题1分，共28分）1234567891011121314②③③①④③④④④③④②④③1516171819202122232425262728③②③②③③②②③③①③①②三、多选题（在本题各题的备选答案中，正确答案有两个以上，请把正确的答案题号，填入括号内，少选多选不给分。每题1分，共18分）123456789①②③④②③①③⑤②③⑤①②③①②④⑤①②③④①②④③④⑤101112131415161718①②③④⑤①③⑤①②③④②③⑤③⑤①②④①②③④③④①②③四、简释题（用简明的文字回答下列问题，不要求展开分析。每题5分，共20分） 1、答：社会知觉可分为以下知觉：　　　(1) 对人知觉。这是指通过对他人外部形态和行为特征的知觉，进而借以了解其心理活动；（2分）　　　(2)  人际知觉。这是指对人与人之间关系的知觉，这种知觉主要是在人际交往中发生的，以各种交际行为为知觉对象；（1分）　　　(3) 角色知觉。这是指对人们所表现的角色行为的知觉。人们通过人际交往、社会活动和业务活动，不断产生对他人的各种角色知觉，并借助于思维活动，掌握各种角色的行为标准，形成角色意识；（1分）　　　(4) 因果关系知觉。这是指在有关的一系列社会知觉中对其因果关系的知觉。这种知觉的形成，一方面取决于有足够的某种社会知觉，另一方面借助于思维的作用，分析出知觉之间的因果关系。（1分） 2、答：态度有以下特征：　(1) 态度的社会性。这是指人的态度产生于社会中，并指向和作用于社会。　(2) 态度的针对性。这是指任何一种态度都有其相对应的特定对象，即“态度对象”。　(3) 态度的协调性。这是指构成一种态度的各个因素是协调一致的。　(4) 态度的稳定性。这是指态度一旦形成，将持续一段时间而不轻易改变。在这方面情感起着突出的作用。　(5) 态度的两极性。这是指对事物往往有两种相互对立的极端态度，如积极与消极，肯定与否定等。　(6) 态度的间接性。这是指态度只是行为表现前的心理状态，即行为准备状态。(评分细则：答出以下任意五点者给5分，基本上每点1分) 3、答：领导行为动态过程有以下特点：　(1) 领导体现了人与人之间的关系。领导者通过领导与被领导、控制与被控制、指挥与被指挥的关系实现领导。（1分）　(2) 领导是一种“投入”与“产出”。领导实际上是一种“投入”，而它的“产出”却表现为他人的行为。领导效率的评定主要看被领导者行为的效率。（1分）　(3) 领导是领导者、被领导者及环境的函数。领导过程实际上是这三个因素相互作用的过程。（2分）　(4) 领导作用的“互惠效应”。领导过程中，领导者在对下属施加影响的同时受到下属的影响。领导者的正确领导行为往往引起下属的积极反应。（1分） 4、答：一个人的压力体验受到下列因素的制约：　(1) 知觉。人的知觉不同，所体验的压力也不同。（2分）　(2) 经历。一个人经历的压力的多少往往影响其对压力的体验。过去的成败经历都会影响其对当前压力的体验。（1分）　(3) 压力和工作绩效。合适的压力水平会导致工作绩效的优化。太大或太小的压力均可能导致低的工作绩效。（1分）　(4) 人际关系。人际关系好的人在场，有助于增强个人信心，有效地处理压力，反之，降低对付压力的能力。五、论述题（10分）　　答：1、内聚力是成员被群体吸引并愿意留在群体内的程度。内聚力指的是群体成员彼此之间的“粘合力”。没有内聚力，一群人不能被称作为一个群体。（1分）　　　　2、影响群体内聚力的因素有：　　　(1) 态度和目标的一致性。群体成员拥有相似的态度与目标，有利于增强群体的内聚力。（1分）　　　(2) 外部的威胁。这种群体成员不得不团结一致与外界抗争。若竞争不适度也可能导致内聚力下降。（1分）　　　(3)  群体规模。一般讲小群体成员有更多彼此交流的机会，因而比大群体内聚力高。况且群体越大，成员的态度和价值观差异也增大，异质也增多。（1分）　　　(4) 奖酬体制。以群体为单位的奖酬制度使成员们意识到他们的命运连在一起，因此增加合作精神。（1分）　　　(5) 班组的组合。一般讲，以人际吸引、价值观和目标的一致基础的班组比随机组成的班组有更高的工作满意感。（1分）　(6) 与外界的隔离。这种群体成员容易产生同命运感以及共同抵御外界威胁的需要。　(7) 群体的绩效。群体的成功使群体产生优越感，彼此增进好感，更易团结一致实现群体目标。（1分）　　3、联系所在单位工作群体的实际，谈谈提高内聚力的体会。（评分细则：其中，答得好的2分，答得一般的1分，不联系实际的0分）六、案例分析题（阅读案例，然后回答所提出的问题。10分） 1、答：这个案例涉及沟通中的相互作用分析理论。这个理论指出，每个人在沟通中往往处于一种自我状态。“父母自我状态”，以权威与优越感为标志，通常表现为统治、责骂和其他专制作用。“儿童自我状态”以冲动、好奇为特征。“成人自我状态”以客观理智为特征。上述三种心理状态，汇合为人的性格，而且蕴藏在人的潜意识中，在一定条件下，会不自觉地表现出来。在每一个人身上，这三种自我心理状态的比重并不相同，因而沟通行为的效果也不一样。上述三种自我心理状态分别以P、A、C表示，故又称P·AC理论。（5分） 2、答：这位女售票员之所以能够顺利地处理这场口角，是由于她以“成人自我状态”（A）与别人，即与顾客沟通。她将局面扭转到成人－成人的模式中，即注意事实根据和理智的分析，总代表地、合乎逻辑地分析顾客不满、指责的情况，心平气和地与顾客进行沟通，从而取得了顾客的谅解。（5分） 组织行为学试卷二参考答案及评分标准一.填空题(每空1分,共14分)1.美国2.主观意识性3.神经过程4.姿态5.价值观6.人的7.参与式民主领导8.预定目标9.民主化10.效价11.等级制12.个性特征13.参与意识的强弱14.管理二.单项选择题(每小题1分,共28分)1.D2.C3.C4.D5.A6.D7.B8.A9.C10.B11.B12.C13.B14.C15.C16.C17.D18.D19.A20.D21.C22.C23.C24.B25.B26.A27.D28.D三.多项选择题(每小题1分,共18分)1.ABCDE2.ABCDE3.ACD4.ACDE5.AC6.CDE7.ABD8.ABCD9.ABCD10.ABCDE11.AB12.ACE13.AC14.CDE15.AD16.ABC17.ACE18.BD四.简答题(每小题5分,共20分 )1.一般说来,态度由三种因素构成.其一,认知,指主体对态度对象的认知,包括感知,思维,理解,看法等.其二,情感,指主体对态度对象的情感体验.其三,意向,指主体作用于态度对象的行为准备状态.2.能力可分为基本能力和综合能力两大类.基本能力是指某些单因素能力,如感知,思维,记忆,肌肉运动等能力.综合能力是指为完成某种专业性活动,由一些基本能力结合而成,如数学能力,音乐能力等.3.领导行为理论一般有下列五种:四分图模式,管理方格模式,PM型领导模式,利克特的领导系统模式和勒温的领导作风理论.4.从工效角度看,工作设计应遵循下列四项原则,即能力与知识原则,时间与功能原则,职责与权利原则,设备与地点原则.一个成功有效的工作设计要实施,必须把综合原则作为实施的基本原则.五.论述题(10分)事业生涯的发展阶段,就是指个人一生中具有各种不同的特征的不同时期.(1分)三个阶段划分方法是根据人的需要,价值观,态度,行为等的不同,&127;把个人事业生涯划分而早期,中期和晚期生涯阶段.(3分)按照这种划分方法,三个事业生涯发展阶段应开发的工作是:早期:1.了解和评价工作职业和工作组织的信息;2.了解工作职务的协议;3.了解任何与上司,同事和其它人一同工作搞好关系;4.开发某一方面或更多方面的专门知识.(2分)中期:1.开发更为宽广的职业和组织;2.了解如何自我评价的信息;3.了解如何正确解决工作,家庭和其它利益之间的矛盾.(2分)晚期:1.扩大和加深兴趣与技术的广度和深度;2.了解其它的综合性的成果;3.了解如何合理安排生活,避免被工作所控制.(2分)六.案例分析题(10分)1.张弘主要是受生活压力源的影响(2分),导致情绪低落,工作上提不起精神(1分).母亲不幸死亡(1分),奶奶和邻居们的迷信指责(1分),每天上下班路过出事地点的环境刺激(1分),都是影响其工作热情的生活压力源.2.单位领导的主要做法是帮助她排除生活压力源(2分),脱离引起伤心回忆的客观环境(1分);同时帮助她改变行为(1分),多与同伴接触,这样也可以抵销压力对她的不良影响'