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'建设项目管理实施方案第一章建设项目管理组织1、工程概况武警青海总队部分兵器室和军械仓库双网联管联控工程.总共38个门禁,2个值班中心.其整体要求.2、建设项目管理服务方案编制依据本项目的建设管理服务方案主要依据以下文件、资料进行编制：2.1招标人武警青海总队后勤部物资采购中心的“武警青海总队军用物品采购项目”招标文件.2.2中华人民共和国建设部《建设工程项目管理规范》GB/T50326-2001。2.3国家和青海省、西宁市有关基本建设程序的规定。3、建设期项目管理的基本目标3.1质量目标：本标段工程建设的每个单位工程质量均满足国家标准规范，并一次性验收合格。3.2进度目标：签订项目管理合同后，在业主取得本标工程项目的立项任务书后，协助业主完成各单位工程的招标事宜，完成合同规定的项目报批手续等工作，业主将具备进场条件的工地正式移交建设管理单位后，按业主对各个项目的不同工期要求，按时完成项目施工建设任务。3.3投资控制目标：加大投资控制力度，工程各阶段、各单项工程费用支出与形象进度相协调。3.4安全目标：无重大安全责任事故。3.5文明施工目标：创施工文明工地，满足西宁市有关规定要求。-124- 4、项目建设管理原则4.1将依据有关政府部门批准的工程建设文件、有关工程建设的法律、法规以及与业主签订的项目建设委托管理服务合同和与本项目有关的其它工程建设合同，对本项目实施全过程管理。4.2本项目在建设管理过程中，将严格按国家和地方有关工程建设的法律、法规和规定对项目实施工程建设监理制、招投标制和合同管理制。4.3自觉接受业主的指令、指导和监督，并对其负责，积极协调参建各方和建设项目所在地周边的关系，协助业主与政府相关管理部门及时联络、沟通，并办理相关管理手续。5、项目建设管理的主要任务及工作内容5.1项目建设管理的主要任务完成项目前期报建手续(由业主提供相关资料)，进行工程项目的合同管理，负责工程的质量、进度、投资控制；负责本工程项目的信息管理以及安全文明施工管理；协助拆迁及搬迁工作，负责在建设过程中对零星拆迁工作的督促、检查、协调；负责办理开工前的相关手续及协调工程建设各阶段的内外关系；组织竣工验收并在工程竣工后向招标人提交完整的工程各阶段的档案、资料等。5.2项目建设管理的主要工作内容项目建设管理人员在业主授权范围之内代表业主对合同项目行使建设管理的权力，做好项目的各项协调组织工作，确保项目按合同要求完成。其主要工作内容如下：5.2.1在本项目合同期内，按业主与勘察、设计单位签订的勘察、设计合同，在授权范围内负责与设计单位的沟通与协调及技术管理。-124- 5.2.3协助业主办理施工、监理及设备、材料的招标，并起草招标文件，上报业主批准，在招标工作完成后，协助业主签订施工或监理合同。5.2.4对经监理工程师批准的施工组织设计、施工进度计划、施工质量保证体系等技术文件，进行监督、检查、落实。5.2.5督促检查承包人在履行项目施工合同中所采用的技术规范、试验、检测及标准是否满足项目工程施工的要求。5.2.6做好投资、进度、质量和建设合同管理和信息管理工作。5.2.7对监理单位执行《建设工程监理规范》的情况进行检查，审核批准项目监理机构编制的监理规划，报业主审批备案。5.2.8对施工承包人履行施工合同中的施工安全措施、现场作业和施工方法的完备行和可靠性承担监管和连带责任。5.2.9根据业主在材料采购招标中确定的材料货物品名、型号、单价以及材料供货商在投标文件中的承诺，根据工程项目的进展情况，向材料供货商提出供货计划，协助业主签订供货协议，协调、督促供货商按合同供货，对供货商履行供货合同的情况进行管理。5.2.10编制施工用款计划，做好资金管理。5.2.11审核施工承包人的进度付款申请，并及时上报业主批准进度款的支付。5.2.12主持有关项目建设的协调会议，并落实会议确定的有关意见。5.2.13按照项目信息管理的要求，按月向业主提交建设管理服务合同履行情况报表及施工合同情况报表。5.2.14组织工程竣工验收，办理工程竣工结算。5.2.15审查、接收承包人及监理单位归整的技术资料，建立技术资料档案，并将完整的技术资料及工程验收备案资料完整地移交给业主。5.2.16负责缺陷责任期内督促施工、监理单位履行相关责任，在缺陷责任期满后颁发缺陷责任终止证书。-124- 6、项目管理组织6.1项目建设管理机构本项目将实行项目经理管理责任负责制，并按“项目法”模式具体实施项目的建设管理。根据本项目的规模和特点，我公司决定拟成立专门的武警青海总队军用物品采购项目管理项目部以保障该项目的建设管理服务工作顺利进行，项目部由公司法定代表人授权易新伟组建。项目部人员将由项目总负责人、项目经理、技术负责人、现场管理负责人、专业工程师、现场管理人员、内勤人员、辅助工作人员等构成，并直属公司总经理领导。项目部人员构成及主要职责如下：6.1.1项目总负责人为公司法定代表人易新伟，是本项目管理的最终负责人，主要负责对项目建设管理的决策、项目部的人员充实调配、主要管理人员的职责授权、工程付款的最终批准签署和建设管理的宏观控制。6.1.2项目经理由参加过多个市政建设项目实践管理过程并有丰富管理经验的我公司经理简振南担任，是项目建设管理的直接责任人及过程管理的授权代理人。项目经理具体负责部署项目部和本项目建设管理的日常工作，负责组织和安排内业及后勤工作，并对项目总负责人负责。在实施项目建设管理服务的过程中，项目经理可根据工作需要经项目总负责人授权同意后统筹安排和调配其他相关部门的人员到项目部，以便更好的完成本项目建设管理任务。6.1.3法律顾问由具有丰富经验的注册律师曾朝阳担任，其职责主要作为本项目的法律咨询，包括合同签定等管理。6.1.4技术负责人由工程师易波-124- 担任，负责建设管理项目的有关技术审查、审批和批准工作，负责委托设计和提出对设计的有关技术要求或编制设计任务书并检查设计图质量，在项目管理上对项目经理负责。6.1.5现场管理负责人由有丰富弱电、安防施工现场管理经验的高翔担任，负责主持对项目建设的现场管理，负责施工进度计划的检查落实、现场管理人员的具体职责和分工，项目部的其他主要成员均是参与过二个及以上项目的建设管理工作经验的专业技术人员，在现场建设管理过程中将配备三到四名丰富工作经验的专业技术人员进行施工。同时为保证做好该项目的建设管理服务工作，公司内其他有关专业技术人员均可根据项目建设管理的需要随时由公司统一调配充实到项目部的各基层部门。6.2项目现场管理机构施工现场的项目建设日常管理由现场管理负责人负责，现场管理负责人同时对该工程进行定期和不定期检查、管理。该工程配备数名现场代表常驻现场，另将根据工程需要配备弱电和空调专业工程师一至二名经常到现场协助管理负责人和现场代表进行管理工作或一定数量的辅助工作人员驻场辅助现场代表工作。项目部在施工期间在现场租用或临时修建办公室一间，供现场管理人员的日常工作和休息需要。公司还将指派一名工作人员负责对施工现场同项目部和公司间在工作上的联系与协调，同时经项目经理授权负责全面检查落实现场管理人员的工作。6.3项目各层次管理人员的岗位及职责-124- 项目各层次管理人员的岗位及职责表管理层人员主要岗位及职责项目总负责人易新伟负责建设管理的决策、人员充实调配、管理人员的分工及授权、付款的最终批准签署和建设管理的宏观控制，负责完工后交付业主。项目经理简振南负责部署项目部和本项目建设管理的日常工作，负责安排和落实对外工作联络人，落实项目的土地及前期报批报建手续，主持项目部有关会议，主持项目竣工验收法律顾问兼合同管理曾朝阳为该项目的法律顾问，并负责审查合同内容，负责合同的签订，督促检查合同的履行及技术经济资料管理。技术负责（技术组负责人）易波负责设计管理，主持图纸会审、方案批准，协调处理现场出现的技术问题，负责管理项目的有关技术审查、审批和批准工作，参加分部、分项工程质量评定和竣工验收，核查有关施工、监理资料。现场管理负责人（现场代表）高翔负责现场管理组的日常工作，根据项目进度和现场情况及时通知和落实项目部相关专业工程师对工程的相关技术专业进行现场管理、检查和指导，并定期向项目经理报告工程项目的有关管理情况。主持项目建设的现场管理，现场管理人员的职责分工及工作检查落实，负责施工进度计划检查落实，组织分部、分项工程质量评定和竣工验收。协调及前期组江蓉华负责具体办理项目的土地手续和项目有关前期报批报建手续，负责对外的联络协调和内部组织协调工作。技术管理组王光清负责项目工程所有专业的技术指导、现场管理等工作，负责设计方案审报工作，负责编制勘察技术要求，负责处理项目的有关专业技术问题。参加图纸会审，方案审查。现场管理组邓伟、张萼负责项目的现场管理工作，及时处理或上报现场出现的有关问题，负责现场安全文明施工管理，负责进度、质量控制。造价工程师应汝成负责进度审核、负责投资控制及进度报表报送业主，组织竣工结算。-124- 招投标管理工程师施成奇负责办理招标的有关核准和备案工作，负责项目施工、监理和材料设备采购的招投标工作。管理层人员主要岗位及职责专业工程师强弱电/设备工程师负责项目工程施工的检查验收，负责对施工单位安全文明施工的检查、落实和督促。组织和参加相关专业的工程检查与验收。材料工程师邓早奇按计划保障材料供应和材料质量，并负责与材料设备供应的协调工作。财务人员江蓉闽作好资金管理，按时准确划拨工程款项。辅助工作人员根据项目需要安排按各负责人要求按时尽职尽责完成交付的任务。6.4项目管理的工作结构分解项目管理的工作结构分解表项目管理工作参与的主要管理人员项目的报批、要求政府部门出面解决的事项项目总负责人、项目经理、项目副经理工程的报批报建手续项目经理、招投标管理工程师交通组织项目经理、项目副经理征地拆迁、零星搬迁及管线杆迁改项目经理、现场管理负责人、现场代表拆迁协调项目经理、现场管理负责人施工图设计、施工技术方案技术负责人、项目经理、现场管理负责人、现场代表、各专业工程师-124- 图纸会审技术负责人、项目经理、现场管理负责人、现场代表、各专业工程师项目管理工作参与的主要管理人员招投标工作项目总负责人、项目经理、招投标管理工程师质量控制项目经理、项目副经理、现场管理负责人、技术负责人、现场代表、各专业工程师、材料工程师进度控制项目经理、项目副经理、现场管理负责人、技术负责人、现场代表、各专业工程师、材料工程师投资控制项目经理、现场管理负责人、技术负责人、现场代表、各专业工程师、造价工程师、合同管理工程师合同管理项目经理、现场管理负责人、现场代表、各专业工程师、合同管理工程师组织协调项目经理、现场管理负责人、现场代表、各专业工程师信息管理合同管理工程师、资料管理员、辅助工作人员竣工验收项目经理、项目副经理、现场管理负责人、技术负责人、现场代表、各专业工程师资金管理项目总负责人、项目经理、造价工程师、财务人员完工交付业主项目总负责人、项目经理、项目副经理、现场管理负责人、技术负责人、现场代表-124- 6.5项目管理的工作程序及流程项目的建设管理过程分为项目前期阶段、项目中期阶段和项目后期阶段三个主要阶段，各阶段的项目管理的工作程序和流程如下表：项目建设管理工作程序及流程表管理阶段建设管理工作程序和流程前期阶段接收阶段1、与招标人签订项目建设管理合同2、接收招标人移交的项目建设有关前期资料3、收集整理项目有关工程地质地貌资料前期办理手续阶段4、办理规划和项目建设的相关报批手续(包括消防、文物、人防、卫生防疫、环保、园林绿化及水、电、气、通讯、网络申请等)5、协助业主编制项目环境影响评估报告并报环保部门审批，委托进行项目的可研报告编制，组织初步设计，并报计划部门审批。6、委托地质勘察，组织施工图设计并报建设部门进行审查。7、按项目法人要求开设银行专户帐号8、在施工招投标工作完后办理开工许可、安全备案、质监备案、合同备案等。管理阶段建设管理工作程序和流程前期阶段招投标阶段9、委托或自行组织设计、施工、监理和材料采购的招标工作，办理招标核准和招标有关前期备案10、编制招标文件、发布招标公告、投标报名、资格预审、发资审通知、发售标书、组织现场勘察、投标答疑、组织开标、评标和决标工作、发布中标公示、发中标通知书、办理中标备案11、签订施工监理合同和材料、设备采购合同，安全文明施工协议等-124- 中期阶段施工准备阶段1、落实和督促检查场地范围内零星拆迁和管线、杆迁改2、落实现场三通一平，现场围墙，施工临设和现场管理用房3、组织设计技术交底和施工图会审4、审批施工组织设计、材料设备供应计划、监理规划施工阶段5、做好质量、进度、投资控制，合同、信息管理和组织协调，检查施工的安全文明措施和施工方法的科学可靠性6、编制工程用款计划，做好资金管理7、组织现场协调会，审核承包商进度，按时拨付工程款8、按规定要求按月或周向项目法人提交有关的项目管理情况报告竣工验收阶段9、组织竣工验收，办理工程竣工结算，组织工程决算10、审核施工及监理资料，办理资料归档及工程备案11、工程移交业主后期阶段缺陷责任期1、督促施工、监理及设备供应商履行合同规定责任和义务2、在缺陷责任期满后颁发缺陷责任终止证书并结清相关费用3、总结项目建设管理工作，建立本项目的信息反馈系统6.6项目管理机构框图工程项目管理组织结构形式委托合同材料采购合同协助选择施工承包合同委托合同项目法人（业主）建设管理单位（代理业主）委托合同监理单位设计单位承包商材料供货商施工监督设计监理协助选择协助选择-124- 公司管理组织机构图总经理生产副总经理总工程师后勤副总经理总会计师经营副总经理总经济师工程造价部经营业务部工程管理部部总工程师办公室财务审计部人才管理部公司办公室各项目经理部项目经理部组织机构图成都市金牛高科北区D线延伸线和E、F、J线道路项目管理部建科招标代理公司(招标管理)项目经理：陈小松技术管理组负责人：卢继文现场管理负责人：王光清建科造价公司(协助造价管理)现场管组负责人：王光清建科监理公司(协助项目现场管理)协调及前期组负责人：江蓉华技术负责人：卢继文项目总负责人：梁一清财务组负责人：江蓉闽内业组负责人：张敏办公室主任：罗莉合同管理工程师信息管理工程师档案资料管理员造价工程师：应汝成建筑、结构、设备、给排水、通风空调、电气、弱电专业工程师各专业工程师材料工程师辅助工作人员监理公司现场监理人员-124- 6.7项目管理机构的有关建设管理制度我公司在长期从事政府投资项目建设管理的过程中，形成了一套较为完善的建设管理制度，严格的制度约束机制是做好本项目建设管理工作和确保政令畅通、及时信息通报的关键，项目机构主要的建设管理制度有：项目管理部工作管理制度项目现场建设管理制度项目管理负责人和项目经理岗位责任制度现场管理负责人岗位责任制度现场代表岗位责任制度专业工程师岗位责任制度合同管理岗位责任制度-124- 招投标管理制度材料采购与供应管理制度工程造价审查管理制度联络员岗位责任制度档案资料管理制度资金管理制度建设管理信息通报程序6.8项目建设管理各阶段人员安排措施6.8.1项目前期阶段项目管理单位在与项目法人签订合同后至项目正式开工前为项目的前期阶段，主要包括征地拆迁、前期报批和报建手续、施工图会审、招投标、签订合同等管理工作，在此阶段主要安排的管理人员为项目总负责人、项目经理、项目副经理、现场管理负责人、技术负责人、招投标管理人员和辅助工作人员。其中项目经理和项目副经理、现场管理负责人全面负责和落实项目的拆迁协调、前期报批手续、现场开工条件和交通组织，招标工作由兄弟公司西宁市蓉咨工程造价咨询事务所有限责任公司协助招标管理工程师按照招标计划全面开展招标工作。6.8.2项目中期阶段项目中期阶段包括施工准备、基础工程施工、主体结构施工、竣工验收、资料移交等，在此阶段，项目部的所有成员全部到位到岗，现场管理负责人、现场代表和配备的现场管理人员进驻现场。若项目管理需要，经项目总负责人批准，公司后勤人员和兄弟公司的专业技术人员随时可补充或调配至项目部以满足工程管理的需要。6.8.3项目后期阶段-124- 项目后期阶段的主要工作内容包括项目保修与缺陷工程处理，在此阶段，项目管理部将拆消，由公司指定一至二名专业人员与业主保持联系并负责项目的保修和缺陷工程的处理。6.9项目建设管理人员岗位职责6.9.1建设管理人员守则6.9.1.1本着科学管理、严格控制、秉公办事、认真细致、热情服务的原则，公正有效地开展建设管理工作。6.9.1.2严格遵守工程建设的有关法律、法规、规范、标准和制度，遵守公司的各项规定；6.9.1.3认真履行合同所承诺的义务和承担所约定的责任；6.9.1.4坚持公正的立场，公平地处理有关各方的争议；6.9.1.5不收受参建单位的任何礼金；6.9.1.6不允许泄露所管理项目需保密的事项；6.9.1.7不在任何承包商或材料、设备供应商中兼职。6.9.2项目经理岗位职责6.9.2.1全面负责委托合同的履行；6.9.2.2确定项目经理部人员的分工和岗位职责；6.9.2.3协助业主签订施工合同、监理合同后或采购合同；6.9.2.4主持编写项目建设管理规划，管理项目经理部的日常工作；6.9.2.5检查和监督项目经理部成员的工作，根据工程项目的进展情况可进行人员调配；6.9.2.6审核批准项目监理机构编制的监理规划，并报业主审批备案；6.9.2.7主持或参加工地工作会议，签发项目经理部的文件和指令；6.9.2.8审查和处理工程变更；6.9.2.9主持或参与工程质量事故的调查；-124- 6.9.2.10组织编写并签发项目建设管理月报、管理工作阶段报告、专题报告和项目建设管理工作总结；6.9.2.11组织参建各方人员对进行工程项目的竣工验收；6.9.2.12主持整理工程项目的归档资料。6.9.3技术人员岗位职责6.9.3.1负责本标段建设管理工作的具体实施；6.9.3.2负责监督、检查经监理工程师批准的施工组织设计的执行情况，监督承包商按照《建设工程项目管理规范》（BT/T50326-2001）实施施工，及时向项目经理汇报；6.9.3.3负责监督、检查监理规划的执行情况，监督监理单位按照《建设工程建立规范》（GB50319-2000）实施监理，及时向项目经理汇报；6.9.3.4负责参加分项工程验收及重要隐蔽工程验收；6.9.3.5定期向项目经理提交建设管理工作情况报告，对重大问题及时向项目经理汇报和请示；6.9.3.6根据建设管理工作实施情况做好项目建设管理日志；6.9.3.7负责工程资料的收集、汇总及整理，参与项目建设管理月报；6.9.3.8负责核查工程计量的数据和原始凭证的真实性；6.9.3.9做好有关的项目建设管理记录。6.9.4造价工程师岗位职责6.9.4.1负责收集、汇总及整理与工程造价有关的信息；6.9.4.2负责审查施工图预算、工程结算；6.9.4.3负责审查工程量和索赔计算；6.9.4.4负责编制工程竣工决算；6.9.4.5负责编制资金使用计划，及时向项目经理汇报。6.9.5建设管理服务代表岗位职责-124- 6.9.5.1在项目经理受权范围内对项目建设管理行使项目经理的权利；6.9.5.2负责处理受权范围内的日常管理事务，重要的管理事务必须事先向项目经理汇报。7、工程项目建设管理程序7.1协助签订招标代理合同程序发布招标代理比选公告项目管理部发售比选文件项目经理组织招标代理比选与业主联系与业主联系比选备案并协助签订招标代理合同-124- 7.2协助签订勘察、设计、监理或施工合同程序勘察、设计、监理或承包商提交合同草本项目经理组织审核项目管理部就合同事宜与乙方洽商与业主联系否协助业主签订勘察、设计、监理或施工合同接受？是7.3开工申请程序是承包商提交开工报告项目总监组织审核项目总监签发工程开工令与项目管理部联系否接受？-124- 7.4工程变更处理程序承包商填报工程变更单与项目管理部联系项目总监组织审核接受？项目监理部就变更事宜与施工方协商与项目管理部联系项目总监签批工程变更是否7.5工程款支付程序承包商提出支付申请项目总监组织审核业主支付工程款与项目管理部联系项目管理部复审项目总监签认支付申请否是接受？-124- 7.6工程竣工验收程序土建及安装工程完成，承包商提交工程技术资料、质量签证、结算资料文件项目总监组织竣工初验合格？项目经理组织竣工验收合格？工程竣工备案工程移交业主是是否否8、工程项目建设管理制度8.1关于项目经理部印章使用的规定8.1.1总则。为加强项目经理部印章的管理，特制定本规定。8.1.2项目经理部印章是项目经理部在执行建设管理工作中表达管理意见的有效凭证，在本规定所列范围内具有效力，其余范围一律无效。使用印章必须按本规定执行。8.1.3使用范围8.1.3.1仅使用于所建设管理的工程项目，以项目经理部名义所发出的与本工程管理内容有关的开会通知、会议记录、工作用表及专题报告等；8.1.3.2向公司的请示、汇报；8.1.3.3向公司有关部门提供的计划、报告；-124- 8.1.3.4对本管理工程文件资料和质量记录的标识；8.1.3.5其它管理工作业务必须用章之处。8.1.4使用管理8.1.4.1印章由项目经理或建设管理代表到公司领取，由公司办公室代为发放。发放印章时进行编码登记、拓印留底，并由领用人签字。8.1.4.2印章由项目经理或建设管理代表或指定专人妥善保管，并正确使用。8.1.4.3建设管理任务完成后，由项目经理或建设管理代表送还印章，不得自行传用于其它工程项目。8.1.4.4印章使用失误，由决定使用人负责挽回损失。印章保管不妥造成丢失，应立即报公司并由保管人负责。8.1.5罚则违反本规定使用项目经理部印章，将对违规人员给予批评，已造成严重后果者应追究其法律责任。8.2关于工程图表上墙的规定8.2.1总则。为加强对工程项目的动态管理，力求项目建设管理工作规范化、科学化，特制定本规定。8.2.2图表上墙的范围凡属公司项目管理的工程项目，一律要求做到图表上墙。8.2.3上墙图表的类别8.2.3.1反映工程总进度计划控制的图表及当月进度计划图表；8.2.3.2反映工程投资的每月实际完成工作量的显示图表；8.2.3.3项目建设管理工作程序图表；8.2.3.4项目经理部组成成员表；8.2.3.5项目管理人员岗位职责表；-124- 8.2.3.6服务质量投诉图表。8.2.4图表格式。公司已统一印制的图表，统一按表填写。尚未统一的图表，由各项目经理部自行制定。8.2.5罚则违反本规定的项目经理部，将对违规人员给予批评，并责令限期整改。8.3关于项目建设管理规划编制的规定8.3.1总则。为提高项目建设管理规划的编制质量，规范项目建设管理规划的编制，特制定本规定。8.3.2项目建设管理规划的编制应针对项目的实际情况，明确项目经理部的工作目标，确定具体的建设管理工作制度、程序、方法和措施，并应具有可操作性。8.3.3项目建设管理规划编制的程序应符合下列规定8.3.3.1项目建设管理规划应在签订项目建设管理合同并收到设计文件后，由项目经理主持编制；8.3.3.2项目建设管理规划编制完成后应提交公司总工办公室审核，公司技术负责人签批；8.3.3.3经审核批准的项目建设管理规划应及时报送建设单位。8.4编制项目建设管理规划依据8.4.1建设工程相关法律、法规及项目审批文件；8.4.2与建设工程项目有关的标准、设计文件、技术资料；8.4.3委托项目建设管理合同文件以及与建设工程项目相关的合同文件。8.5项目建设管理规划应包括以下主要内容8.5.1工程项目概况；8.5.2项目建设管理工作范围；8.5.3项目建设管理工作内容；-124- 8.5.4项目建设管理工作目标；8.5.5项目建设管理工作依据；8.5.6项目管理机构的组织形式；8.5.7项目管理机构的人员配备计划；8.5.8项目管理机构的人员岗位职责；8.5.9项目建设管理工作程序；8.5.10项目建设管理工作方法及措施；8.5.11项目建设管理工作制度；8.5.12项目建设管理设施。8.6在项目建设管理工作实施过程中，如实际情况或条件发生重大变化而需要调整项目建设管理规划时，应由项目经理组织管理人员研究修改，按原报审程序经过批准后报建设单位。8.7封面格式8.8罚则8.8.1违反本规定编制的项目建设管理规划，公司总工办公室将退回重编并对项目经理给予批评。8.8.2未能在规定时间内完成项目建设管理规划的编制，将给予项目经理批评或通报批评；情节严重的，通报批评并处100—1000元罚款。8.8.3项目建设管理规划经审核批准后，仍发现存在主要内容遗漏或重大错误，将对审核人员给予通报批评；情节严重的，通报批评并处100-1000元的罚款。9、关于项目建设管理月报编写的规定9.1总则。为使项目建设管理月报达到一定的深度，准确反映当月的项目建设管理工作实况，特制定本规定。-124- 9.2项目建设管理月报应包括以下内容9.2.1本月工程实际完成情况9.2.1.1工程形象进度；9.2.1.2工程质量；9.2.1.3工程计量签证；9.2.1.4索赔。9.2.2本月建设管理工作进展情况9.2.2.1实际完成工作及工作中存在的问题；9.2.2.2向其它单位签发的各种通知、指示、请示。9.2.3本月参建各单位工作进展情况9.2.3.1实际完成工作；9.2.3.2工作中存在的问题。9.2.4合同款项支付情况9.2.5本月发生的大事。9.3项目建设管理月报由项目经理组织编写，经项目经理签署后报建设单位和公司工程管理部。9.4项目建设管理月报应按月编写，应在次月5日前送交有关单位及部门。若特殊情况，经公司工程管理部同意后可根据实际情况编写。9.5罚则违反本规定编写的项目建设管理月报，项目经理未认真履行检验职责的，将对项目经理和有关人员给予批评或通报批评；情节严重的，通报批评并处50—1000元罚款。10、关于项目建设管理日志填写的规定10.1总则。为规范项目建设管理日志的填写，特制定本规定。-124- 10.2项目建设管理日志是记载工程实施过程建设管理中每日主要活动的文字记录，具有记载、备忘等多种作用，各项目经理部应认真填写。10.3项目建设管理日志应填写在公司指定的日志文本上。10.4填写内容10.4.1日期、气温、气候；10.4.2主要建设管理工作内容、工程会议；10.4.3勘察设计、招标代理、工程监理、工程施工等进展情况；10.4.4对工程实体质量进行检查、抽样活动中存在的问题，以及对问题的处理办法；10.4.5对进度、质量起控制作用的分部分项工程，巡视检查情况；10.4.6建设管理实施过程中，图纸资料、经济合同、设计变更、纪要、通知、书面指令、备忘录、信函、电报等文书的收发及其他重要事项；10.4.7业主委托的其它建设管理工作的相关内容；10.4.8其它认为需要记载的事项，如安全文明施工、停工情况以及合理化建议等。10.5填写要求10.5.1项目建设管理日志应每日记录，做到有建设管理活动就有管理日志记录，无活动则应说明其原因；10.5.2项目建设管理日志由项目建设管理人员负责及时、详细、如实地填写并署名；10.5.3与项目建设管理活动有关的人员可在日志上对某些内容签字认证；10.5.4项目建设管理日志填写必须有连续性，要有因有果,存在的问题解决后应填写解决结果。10.6检查与归档-124- 10.6.1项目经理应随时检查项目建设管理日志，并及时签署意见；10.6.2公司工程管理部对各项目建设管理日志的及时性、有效性和可追溯性要进行定期、不定期抽查；10.6.3工程结束后，所有项目建设管理日志应纳入项目建设管理档案归档。10.7罚则违反本规定填写项目建设管理日志，项目经理未认真履行检查职责的，对项目经理和有关人员给予批评或通报批评；情节严重的，通报批评并处50—1000元罚款。11、关于工程合同款项支付的规定11.1总则。为了加强对建设资金的管理，进一步搞好项目建设管理工作，力求建设管理工作规范化、科学化，特制定本规定。11.2合同款项的类别勘察费、设计费、招标代理费、工程监理费、施工工程款11.3勘察费、设计费、招标代理费和工程监理费的支付11.3.1勘察单位、设计单位、招标代理机构、项目监理部应按照合同约定的期限填写支付申请表，交项目经理部进行审查。11.3.2项目建设管理负责人（项目经理）应根据合同的约定和实际工作进展情况对各单位提出的支付申请进行审核并签署意见，同时向业主代表汇报。11.3.3项目经理部应及时将经项目经理审核的支付申请提交业主批准。11.3.4业主应在约定的工作日内完成支付申请的审定和批准，并按相关的合同规定支付相应款项。11.4施工工程款的支付-124- 11.4.1按照合同约定，每月末施工承包人应填写工程款支付申请，交项目监理部进行审查。11.4.2项目总监应根据合同的约定，对施工承包人实际完成的工程量进行审核并签署意见。11.4.3项目监理部应及时将经项目总监审核的工程款支付申请提交项目经理部复审。11.4.4项目经理应复审总监签认的工程款支付申请，根据施工承包人实际完成的工程量和合同单价，确认施工承包人所完成工程项目的应付价款并签署意见。11.4.5项目经理部应及时将经项目经理复审的工程款支付申请提交业主批准。11.4.6业主应在约定的工作日内完成工程款支付申请的审定和批准工作，并按相关的合同规定支付相应款项。11.5为了加强资金管理，确保资金专款专用，各参建单位必须确定专用账户并报项目经理部和业主备案。11.6实际收款人应在业主同意支付金额时开具正式发票，提交项目经理部审核后交业主。11.7支付申请表11.8罚则11.8.1违反本规定，将对违规人员给予批评，已造成严重后果者应追究其法律责任。12、关于项目建设管理文件资料收发和归档的规定12.1总则。为规范项目建设管理文件资料的收发和归档工作，特制定本规定。-124- 12.2项目建设管理文件资料的管理由项目经理负责。12.3对项目经理部所签发的各种文件资料，必须在经项目经理审定、签署并加盖项目管理印章之后方可外发。所有外发文件资料应留底存档。12.4对项目经理部收到的各种文件资料，必须在接收之前对其有效性进行检查，不得接收签字、盖章不全或经涂改的文件资料。所有外来文件资料应签收登记。12.5对设计单位发出的设计变更通知，承包商提交的工程变更申请，监理机构签发的工程质量事故处理报告、停（复）工令、重要的监理通知以及安全事故处理报告等重要文件，项目经理部在收到文件资料24小时之内必须上报业主。12.6项目经理应根据工程建设进展情况，不定期地主持项目建设管理文件资料的分类、整理、立卷及归档工作，及时将己归档的文件资料提交业主。12.7工程建设管理工作结成后，所有项目建设管理文件资料应纳入项目建设管理档案归档。12.8罚则违反本规定对项目经理和有关人员给予批评或通报批评；情节严重的，通报批评并处50—1000元罚款。13、关于项目建设管理工作总结编写的规定13.1总则。为提高项目建设管理工作总结的编写质量，规范项目建设管理工作总结的编制，特制定本规定。13.2项目建设管理工作总结应包括以下内容13.2.1工程概况；13.2.2项目管理组织机构、管理人员和投入的管理服务设施；13.2.3委托项目管理合同履行情况；-124- 13.2.4项目管理工作成效；13.2.5项目建设过程中出现的问题及处理情况和建议。13.3项目建设管理工作总结编写完成后应提交公司总工办公室审核，公司技术负责人签批；再提交建设单位。13.4罚则违反本规定编写的项目建设管理工作总结，将对项目经理和有关人员给予批评或通报批评。14、项目建设管理工作台帐合同台帐NO：序号合同类别乙方单位及银行账户联系人及电话签订时间合同总额（万元）备注年月资金使用计划台帐NO：序号收款单位计划付款金额（万元）付款依据备注-124- 本月计划支付勘察费、设计费、招标代理费、工程监理费或施工工程款总计元（大写：）。支付台帐NO：序号申请日期支付申请编号申报原因及金额项目经理部审核意见备注年月合同款项支付台帐NO：序号收款单位实际付款金额（万元）暂缓支付原因备注本月实际支付勘察费、设计费、招标代理费、工程监理费或施工工程款总计元（大写：）。合同款项支付情况统计表NO：序号收款单位合同总款（万元）实际支付款额（万元）月月月月月月-124- 合计年月资金使用计划：项目经理部根据合同的约定和实际工作进展情况向业主提交本月资金使用计划。本月计划支付合同款项：勘察费元，设计费元，招标代理费元，工程监理费元，施工工程款元，总计元（大写：）。本月计划支付合同款项清单序号收款单位计划付款金额（万元）付款依据项目经理（签字）:项目经理部（盖章）：年月日-124- 第二章项目进度控制1、进度目标及工程项目里程碑建设管理的进度目标是：签订项目管理合同后，负责按照业主的预定计划完成设计任务，业主将具备进场条件的场地正式移交建设管理单位后，按业主对项目的工期具体要求按时完成项目施工。2、工程项目建设进度计划（工作内容）2.1项目建设前期项目管理工作内容2.1.1协助业主完成项目拆迁和征地工作，核实拆迁和征地调查摸底结果，核实实际拆迁量等。2.1.2编制项目建设管理前期工作计划、设计和施工阶段进度控制计划。2.1.3办理设计、施工、工程监理及设备、材料的招标工作，建设管理单位与招标代理协调，起草招标文件，上报业主批准，在招标工作完成后，签订设计、施工、监理或材料采购合同。2.1.4办理建设工程施工许可证、工程质量监督备案、施工安全监督备案、建设项目报建费审核工作。2.1.5尽快向有关承包商办理交接工作。2.1.6组织好图纸会审与技术交底。2.1.7审核施工总进度计划。2.1.8核实监理单位签发的开工报告并转报业主备案。2.1.9核实监理单位审批的施工组织设计并转报业主确认。2.1.10会同承包商、监理单位检查施工现场。2.2项目施工进度控制工作内容2.2.1编制施工阶段进度控制工作细则。2.2.2审核承包商编制的施工阶段性进度计划。-124- 2.2.3确认由项目监理部按年、季、月度编制的综合性进度计划。2.2.4参加或主持现场协调会,协调解决工程施工过程中的相互协调配合问题。2.2.5核实经监理工程师签发的工程进度款支付凭证。2.2.6核实经监理工程师批准的工程延期，计算工期延误造成的损失。2.2.7定期向业主提供进度报告。2.2.8督促承包商整理技术资料。2.2.9组织工程竣工验收,并办理工程移交手续。2.3编制项目建设管理前期工作计划编制建设前期工作计划，要明确项目的建设性质和规模，对初步设计和施工图设计的完成时间提出具体要求，并分别落实承担上述任务的负责单位和负责人，向主管部门报送前期工作计划表。投资项目建设前期工作计划的格式如下表所示。项目建设前期工作计划表项目名称建设性质建设规模初步设计施工图设计施工准备进度要求负责单位及负责人进度要求负责单位及负责人施工总承包商“三通一平”完成时间开工报告提出时间.……2.4编制建设项目总进度计划建设项目总进度计划包括文字说明和表格两部分。文字说明的主要内容是：建设项目的概况和特点，安排建设总进度的原则和根据，投资-124- 来源和分年安排情况，施工图、设备交付和施工力量进场的时间安排，道路、供电、供水等方面配合协作进度的衔接，计划中存在的问题和解决的措施，以及需要上级主管部门协助解决的重大问题。表格主要有：工程项目一览表、建设项目总进度计划表、投资计划年度分配表、建设项目进度平衡表。工程项目一览表（单位：万元）单项工程和单位工程名称工程编号工程内容概算数备注单位数量合计建筑工程费安装工程费设备购置费工器具购置费其他费用.……建设项目总进度计划表工程编号单位工程和单位工程名称工程量××××年.……单位数量1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月.……建设项目投资计划年度分配表（单位：万元）-124- 工程编号单项工程名称全部投资投资额分配年年年年…合计其中：建安工程投资设备投资工器具投资其他投资预备费建设项目进度平衡表工程编号单项工程和单位工名称开工日期竣工日期要求设计进度要求设备供应进度要求施工进度配合协作进度技术设计交付日期施工图交付日期设备清单交付日期设计单位数量交货日期供应单位进场日期竣工日期施工单位道路通行日期供电供水数量日期数量日期2.5编制建设项目年度计划-124- 综合基本建设年度计划是对基本建设项目的年度投资、建设进度、设备、材料、施工力量等做出的计划安排。包括文字说明和表格两部分。文字说明的主要内容是：上一个年度计划的执行情况和主要指标的预计完成情况；编制本年度计划的依据、原则和条件；本年度工程建设的主要内容、目标及进度要求；建设进度、各项技术经济指标；投资、施工图、设备、材料、施工力量等建设条件的落实情况；动员内部资源(包括资金和物资的数量)情况；投资效果分析；对外部协作配套项目建设进度的安排或要求；计划中存在的问题；为完成计划采取的措施，以及需要上级主管部门协助解决的重大问题。主要表格有以下几种：××年基本建设计划项目表（单位：万元/m2）工程编号工程项目名称建设规模建设性质开工日期竣工日期投资额投资来源年初已完本年计划建设条件落实情况投资其中投资建筑面积施工图设备材料施工力量建安设备合计其中新开工续建竣工建安设备-124- ×年×季度施工排队项目计划表建设项目或单项工程建设地点总规模年计划建筑面积投资新开工面积投资施工图设备材料施工力量××年竣工投产、交付使用项目计划表工程编号单项工程名称总规模年计划建筑面积投资新增生产能力竣工日期建筑面积投资新增固定资产新增生产能力资金平衡表工程编号单项工程名称本年计划投资动员内部资源为以后年度储备本年计划需要资金预算拨款自筹资金基建投资贷基建信用贷款.……设计平衡表-124- 工程编号单项工程名称设计单位初步设计进度要求时间施工图交付时间存在问题批准单位批准时间批准文号设备平衡表工程编号单项工程名称设备名称规格要求到货利用库存数量自制已订货尚未定货采购数量数量时间数量完成时间数量到货时间××年工程钢材、木材、水泥平衡表工程编号单项工程名称本年主要工程实物量本年投资（万元）本年末消费量本年需用量本年库存本年申请量合计其中：建安量合计其中：预算合计其中：可利用的库存注：钢材、木材、水泥分别填写（钢材：t木材：m3水泥：t）。-124- 3、项目进度控制方法及措施3.1进度控制的主要方法3.1.1行政方法。通过发布进度指令，进行指导、协调、考核。利用激励手段(奖、罚、表扬、批评)，监督、督促等方式进行进度控制。使用行政方法进行进度控制，优点是直接、迅速、有效，但要提倡科学性，防止主观、武断、片面的瞎指挥。3.1.2经济方法。进度控制的经济方法，是指用经济类手段对进度进行控制，主要有以下几种：通过对投资的投放速度控制工程项目的实施进度；在承发包合同中写进有关工期和进度的条款；通过招标的优惠条件鼓励承包商加快进度；通过工期提前奖励和延期罚款实施进度控制，通过物资的供应进行进度控制。以及其他相关的经济方法等。3.1.3管理技术方法。进度控制的管理技术方法主要是规划、控制和协调等管理职能手段。因此，首先应确定并编制项目的总进度计划和分进度计划；其次在项目进展的全过程中，进行计划进度与实际进度的比较，发现偏离，及时采取措施进行纠正；同时协调参加各单位之间的关系。3.2进度控制的主要措施进度控制措施应包括组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施等。3.2.1组织措施。落实项目经理部中进度控制部门的人员，具体控制任务和管理职责分工；确定进度协调工作制度，包括协调会议举行的时间，协调会议的参加人员等；对影响进度目标实现的干扰和风险因素进行分析。3.2.2技术措施。采用可行的技术方案或方法来加快设计或施工进度。3.2.3合同措施。分段发包、提前施工，以及各合同的合同期与进度计划的协调等。3.2.4-124- 经济措施。通过拨付设计费或工程进度款来促进设计或施工进度，对提前完成工作的单位给与奖励等经济手段来确保施工进度。3.2.5信息管理措施。进行项目分解并建立编码体系，将计划进度与实际进度进行动态比较，定期地向业主提供比较报告。4、设计阶段进度控制措施4.1落实项目经理部中专门负责设计进度控制的人员，按合同要求对设计工作进度进行严格的监控。4.2对于设计进度的监控应实施动态控制。在设计工作开始之前，首先应由项目建设管理人员审查设计单位所编制的进度计划的合理性和可行性。在进度计划实施过程中，项目建设管理人员应定期检查设计工作的实际完成情况，并与计划进度进行比较分析。一旦发现偏差，就应在分析原因的基础上提出措施，以加快设计工作进度。必要时应对原进度计划进行调整或修订。4.3在设计进度控制中，项目建设管理人员要对设计图纸进度表进行核查分析，将各设计阶段的进度都纳入监控制之中。设计图纸进度表工程项目名称项目编号图纸名称设计阶段图纸编号图纸版次图纸设计负责人制表日期设计步骤项目经理部批准的计划完成时间实际完成时间制图设计单位自审项目经理部审核发出原因分析：措施与对策：-124- 5、施工阶段进度控制措施5.1合理分解施工进度控制目标。要控制施工工期，就要从不同角度对施工进度总目标（总工期）进行层层分解，形成施工进度控制目标体系，作为进度控制的依据。进度目标分解方法如下：5.1.1按项目组成分解，确定各单项工程开竣工日期。5.1.2按承包商分解，明确分工条件和承包责任。5.1.3按施工阶段分解，确定进度控制分界点。5.1.4按计划期分解，组织综合施工。5.2做好监控施工进度计划的基础性工作。5.2.1定期收集进度报表资料。进度计划执行单位应按照进度管理制度规定的时间和报表内容，定期填写进度报表。项目建设管理人员应通过收集进度报表资料掌握工程实际进展情况。5.2.2现场实地检查工程进展情况。项目建设管理人员应常驻现场、随时检查进度计划的实际执行情况。这样可以加强进度监测工作，掌握工程实际进度的第一手资料，使获取的数据更加及时、准确。5.2.3定期召开现场会议。参建各方必须定期参加现场会议，对建设的进展情况、存在的问题进行分析商讨，同时协调有关方面的进度配合。项目管理人员通过与进度计划执行单位的有关人员面对面的交谈，既可以了解工程实际进度状况，同时也可以协调有关方面的进度关系。5.3监控施工进度计划的实施。项目建设管理人员为了掌握施工进度状况，必须实地跟踪检查进度计划执行情况。进度检查的内容包括：是否严格按计划要求执行，计划时所分析的主客观条件是否己发生变化，关键工作进度及对总工期的影响，非关键工作进度及时差利用情况，工作逻辑关系有无变化及变化情况。-124- 5.4加工处理实际进度数据。为了进行实际进度与计划进度的比较，必须对收集到的实际进度数据进行加工处理，形成与计划进度具有可比性的数据。例如，对检查时段实际完成工作量的进度数据进行整理、统计和分析，确定本期累计完成的工作量、本期已完成的工作量占计划总工作量的百分比等。5.5对比分析实际进度与计划进度。将实际进度数据与计划进度数据进行比较，可以确定工程项目实际执行状况与计划目标之间的差距。为了直观反映实际进度偏差，通常采用表格或图形进行实际进度与计划进度的对比分析，从而得出实际进度比计划进度超前、滞后还是一致的结论。常用的进度比较方法有：横道图比较法、S形曲线比较法、香蕉曲线比较法。一旦发现实际进度偏离计划进度，必须认真分析产生偏差的原因及其对后续工作及总工期的影响，并采取合理的调整措施，确保进度目标的实现。5.6调整施工进度计划，以形成新的进度计划。在项目进度控制过程中，一旦发现实际进度与计划进度不符时，项目建设管理人员必须认真分析产生的原因及对后续工作和总工期的影响，并采取合理的调整措施，确保进度总目标的实现。5.6.1压缩关键工作的持续时间。具体措施包括：5.6.1.1组织措施：增加工作面，组织更多的施工队伍；增加每天的施工时间；增加劳动力和施工机械的数量。5.6.1.2技术措施：改进施工工艺和施工技术，缩短工艺技术间歇时间；采用更先进的施工方案和方法，以缩短施工过程，进而缩短工期；采用更先进的施工机械。5.6.1.3经济措施：实行包干奖励；提高奖金数额；对所采取的技术措施给予相应的经济补偿。-124- 5.6.1.4其他配套措施：改善外部配合条件；改善劳动条件；实施强有力的调度等。5.6.2改变工作间的逻辑关系，组织搭接作业或平行作业。5.7加强工期延误的控制手段。由于承包商自身的原因造成工期拖延，而承包商又未按照监理工程师的指令改变延期状态时，常可采用下列手段予以制约：停止支付工程进度款，索赔误期损失赔偿，终止对承包商的合同关系。6、项目进度控制（监测和调整）流程图出现进度偏差分析产生偏差的原因分析偏差对后续工作和工期的影响确定影响后续工作和工期的限制条件采取进度调整措施形成调整的进度计划采取相应的经济、组织、合同措施实施调整后的进度计划进度监测系统项目进度调整系统进度计划的实施建立进度数据采集系统收集实际进度数据（按进度报表格式）数据的整理统计和分析实际进度与计划进度比较是否出现偏差进入进度调整计划是否项目进度监测系统-124- 第三章项目的质量控制1、质量目标若我公司中标，对本项目的建设管理保证工程质量达到国家标准及设计标准，并一次性通过验收。同时，确保本项目不发生质量事故。2、项目质量控制原则2.1坚持质量第一的原则。应自始至终地把“质量第一”作为对工程项目质量控制的基本原则。2.2坚持以人为控制核心的原则。质量控制必须“以人为核心”，发挥人的积极性、创造性，增强人的责任感，以人的工作质量确保工序质量和工程质量。2.3坚持以预防为主的原则。重点做好质量的事前、事中控制，同时严格对工作质量、工序质量和中间产品质量的检查，确保工程质量。2.4坚持质量标准的原则。数据是质量控制的基础，必须以数据为依据、按照合合同规定对产品质量进行严格检查。2.5贯彻科学、公正、守法的职业规范原则。质量控制人员在监控和处理质量问题过程中，应尊重事实、尊重科学、遵纪守法、坚持原则。3、项目质量控制的工作内容3.1项目建设管理策划项目建设管理策划。项目建设管理策划属项目建设前期阶段的工作，包括项目管理计划的编制和项目实施计划的编制。项目策划应综合考虑技术、质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护等方面的要求，并应满足合同的要求。项目建设管理策划应包括下列内容：-124- 3.1.1明确项目目标，包括技术、质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护等目标。3.1.2确定项目的管理模式、组织机构和职责分工。3.1.3制定技术、质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护等方面的管理程序和控制指标。3.1.4制定资源（人、财、物、技术和信息等）的配置计划。3.1.5制定项目沟通的程序和规定。3.1.6制定风险管理计划。4、质量管理体系为确保项目按政府批准的项目内容、标准要求和设计文件建设完成，保证质量符合国家有关工程建设规范、标准和要求，项目建设管理单位将从总体上构建参建各方（监理、施工、材料供应商等）在内的工程质量保证体系，明确各方在各建设阶段的质量职责和义务，并建立健全本项目的质量管理体系，明确项目管理人员的岗位职责，由项目管理人员负责在各建设阶段督促、检查各方及其人员对其职责和义务的履行。-124- 质量管理体系框图政府有关质量监督部门材料供应商现场管理组（现场管理人员）监理公司（监理工程师）项目管理部业主（质量监督人）技术管理组(各专业工程师)总包施工单位配套设施(市政水、电、气等施工单位)分包单位分包单位材料供应商材料供应商材料供应商4.1项目建设管理质量计划项目建设管理的质量目标是工程质量达到设计要求，因此，建设管理质量计划必须贯穿于整个项目建设全过程，作为对外质量保证和对内质量控制的依据。建设管理质量计划应充分体现从资源投入到完成工程质量最终检验和试验的全过程质量管理与控制要求；应针对项目的实际情况及合同要求，明确项目目标、范围，分析项目的风险以及采取的应对措施，确定项目管理的各项原则要求、措施和进程。项目建设管理质量计划应包括下列主要内容：4.1.1项目的质量目标、质量指标、质量要求。4.1.2业主对项目质量的特殊要求。-124- 4.1.3项目的质量保证与协调程序。4.1.4相关的标准、规范、规程。4.1.5实施项目质量目标和质量要求应采取的措施。4.2设计阶段建设管理质量计划一般应包括：4.2.1有关批准文件、合同文件、设计基础资料、国家及行业规定等。4.2.2项目费用控制指标、设计人工时指标和限额设计指标。4.2.3设计进度计划和主要控制点。4.2.4设计与采购、施工和试运行的接口关系及要求。4.3施工阶段建设管理质量计划一般应包括：4.3.1对施工准备工作的要求。4.3.2对施工质量、进度计划的要求。4.3.3对施工技术管理计划的要求。4.3.4对施工安全、职业健康和环境保护计划的要求。4.3.5对资源供应计划的要求。4.3.6对施工分包商的要求。4.3.7对施工过程中发生的工程设计和施工方案重大变更审批程序的要求。4.4竣工及保修阶段建设管理质量计划一般应包括：4.4.1对竣工验收制度的要求。4.4.2对工程交接后的工程保修制度的要求。4.4.3对工程回访工作的要求。5、项目质量控制措施质量控制的措施包括组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施等。-124- 5.1组织措施。落实项目经理部中进度控制部门的人员，具体控制任务和管理职责分工；确定质量工作制度，包括质量协调会议举行的时间，协调会议的参加人员等；对影响质量目标实现的干扰和风险因素进行分析。5.2技术措施。采用可行的技术方案或方法来保证和提高工程质量。5.3合同措施。拟定合同质量条款，确定质量标准和检查依据，确定质量责任和义务，以及质量奖惩条款。5.4经济措施。严格按照不合格工程不进入进度款拨付项目，坚持只有监理检查或验收合格的项目才予结算，对不合格的项目按照合同条款进行处罚或者扣减工程款。5.5信息管理措施。进行项目分解并建立质量体系，将质量目标与实际质量状况进行动态比较，定期地向业主提供比较报告。6、设计阶段质量控制措施6.1设计阶段质量目标的事前控制6.1.1比选设计单位。-124- 推行工程设计方案竞赛及招标，是降低工程造价、提高设计质量一个很好的途径，应从设计方案的优劣、设计进度的快慢、设计单位的资历、社会信誉等作为中标的依据，不能单纯仅以设计费的高低或设计方案的优劣来确定设计单位。在评选设计方案时，可邀请对当地情况比较熟悉的专家担任评审委员。评审时，尤其要注意在满足建筑的使用功能、规划、环保和造型要求的基础上，还要充分考虑相应结构和设备等专业方案的合理性，因为工程设计可以说是一个系统工程，在满足使用功能的前提下，使总体目标达到最优。在签订设计合同时，应按国家及各地方建设主管部门制订的工程设计标准合同进行。6.1.2编制设计控制计划。设计控制计划应在项目初始阶段由负责设计管理的人员组织编制，经项目建设管理单位的总工程师办公室评审后，由项目经理批准并经业主确认后实施。设计控制计划必须充分体现业主的设计意图，满足业主的要求。它应包括如下内容：有关项目批准文件、设计基础资料、设计规模和质量标准，设计进度计划要求、技术经济要求，即设计人工时指标、限额设计指标和项目费用控制指标，根据具体工程设立项目设计执行效果测量基准。6.1.3设置设计质量控制点。设计质量控制点主要包括：设计人员资格的管理，设计技术方案的评审。如从事本工程的设计人员是否具有一定经验和资格，结构专业中的结构体系和结构布置方案是否合理，软基处理方案是否合理，新工艺是否可靠并符合规范要求等等。对这些目标控制点应预先提出，并制定预控措施，避免事后出现问题而引起返工。6.2设计阶段质量目标的事中控制6.2.1参与各专业设计方案的定案工作首先应对总体设计方案进行审核，使其与设计纲要及设计目标相符，然后对各专业设计方案进行审核。在对各专业的设计方案进行审核比选时，不仅要从技术先进合理性方面审核，而且还要进行多方案的经济分析，要符合设计纲要的要求，各专业之间要相互协调并积极鼓励设计人员采用新技术，充分发挥工程项目社会效益，经济效益和环境效益。-124- 初步设计的审核，应侧重于工程采用的技术方案是否符合总体方案的要求，是否达到项目决策阶段确定的质量标准，审核项目设计概算是否超出设计任务书批准的投资限额，进一步落实投资的可能性。6.2.2定期对各专业目标的推进情况进行检查由于设计产品的可修复性，使得设计过程中间各专业子目标检查构成了“预防为主”的重要内容。进入施工图阶段后，监理人员按各自专业分别进行中间检查和监督，主要是分析检验各专业之间设计成果的配套情况，从建筑使用功能、工艺路线、设备选型，以及施工难易程度等方面综合评价所采用的设计成果；审查依据资料的可靠性、计算数据的正确性、与国家规范及标准的相容性；落实各专业出图计划，核查设计力量是否切实保证；根据专业或分项工程确定投资分配比例，进行造价估算。检查的方式有阶段性验收检查、半成品抽查及经常性检查。6.2.3协调设计各部门和专业的工作一般大中型工程项目往往由若干个单项工程组成，可能由多个设计单位参与设计，一个单项工程的设计又由若干个专业构成，因此做好各单位各专业之间的协调工作是保证设计任务顺利完成的重要条件。设计的组织与协调工作，应根据设计的进展情况，通过定期召开设计协调会议来完成。在协调会议上落实任务和分工，确定重大设计原则，统一设计标准，研究控制投资的措施，明确各专业互提条件的深度及时间，进行各专业之间的进度协调。此外还要加强与外部的协调工作，配合设计进度，提供基础性资料，协调设计与主管部门的关系，主要协调与规划、消防、人防、防汛、环保、供电、供水和供气等部门的关系；协调设计与材料、设备供应商的关系。6.3设计阶段质量目标的事后控制项目建设管理人员应根据设计计划的要求，除督促设计单位按时完成全部设计文件外，还应准备或配合设计单位办理设计图纸和资料的提交工作，及时按照有关规定将施工图设计文件送审。-124- 7、施工阶段质量控制措施7.1施工阶段质量目标的事前控制7.1.1比选承包商和材料设备供应商。在工程施工招标阶段，项目经理部应根据工程项目的范围、内容、要求和资源状况等，合理划分施工标段或按专业实行施工分包，委托招标代理机构组织招标工作。在评选设计方案时，可邀请对当地情况比较熟悉的专家担任评审委员。在投标评审时，代表业主参与评标的项目管理人员应认真审核投标单位的标书中关于保证工程质量的措施和施工方案，择优选择承建商，将能否保证工程质量作为选择承建商的重要依据。承包商确定或后及时办理建设工程施工许可证、工程质量监督备案、施工安全监督备案、建设项目报建费审核工作。7.1.2编制施工控制计划。施工控制计划应在项目初始阶段由负责项目管理的人员组织编制，经项目建设管理单位的总工程师办公室评审后，由项目经理批准并经业主确认后实施。施工控制计划必须完全体现业主拟定的质量目标、投资目标和进度目标，并满足业主的特殊要求。它应包括如下内容：对施工质保体系的要求，对施工质量计划、进度计划的要求，对施工技术、资源供应及施工准备工作的要求。当施工采用分包时，应在施工控制计划中明确分包范围、分包人的责任和义务，分包人在组织施工过程中应执行并满足施工计划的要求。7.1.3设置施工质量控制点。施工质量控制点主要包括：地基与基础工程、主体结构、建筑装饰装修、建筑屋面、建筑给排水及采暖、建筑电气、智能系统和电梯等分部工程的阶段性验收。每一分部工程的实体质量必须符合设计要求，必须达到建筑工程施工质量验收统一标准。在计划的分部工程阶段性验收时间之前，如果项目建设管理人员发现有的分部工程不能达到设计要求或-124- 施工质量要求，必须督促承包商立即整改，整改合格后方可进行施工交验。7.1.4组织设计会审。为了避免设计过程中可能存在的缺陷和失误，同时对建设工程的使用功能、结构及设备选型、施工可行性和工程造价等进行有效的预控，项目经理部应在施工正式开工之前组织设计会审，设计单位、监理单位、承包商以及有关施工监督管理和物资供应等人员参加。为了保证设计技术会审的质量，在设计会审前项目经理应组织管理人员先行预审，进一步理解设计意图和设计文件对施工的技术、质量和标准要求。首先核查设计人员选用规范、图集的时效性与适用性；其次核查设计图纸的正确性与准确性；最后核查设计采用新材料、新技术的合理性与经济性。7.1.5做好施工交接工作。交接工作主要包括：一是，场地红线及自然地貌情况、四邻各类原有建筑物的详细情况。包括基础类型、埋置深度、持力层，施工时间及质量情况，建筑物主体结构类型，层数，总高，承包商及工程质量情况等。二是，水源电源接驳点及其管径、流量、容量等，如已装有水表电表的，双方应办理水表、电表读数认证手续。三是，水准点坐标点交接。四是，占道及开路口的批准文件，具体位置及注意事项；地下电缆，水管等管线情况；交待指定排污点及市政对施工排水的要求；提醒承包商注意可能碰到的地下文物的保护。五是，按合同规定份数向承包商移交施工图纸，地质勘察报告及有关技术资料。7.1.6确认施工组织设计。-124- 项目管理人员应及时确认经监理工程师批准的施工组织设计。对施工组织设计中的项目进度控制、质量控制、安全控制、成本控制、人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理、资金管理、合同管理、信息管理、现场管理、组织协调、竣工验收、考核评价及回访保修的内容提出优化改进意见。7.1.7核实工程开工条件。监理单位签发的开工报告，由项目建设管理单位核实后转报业主批准。对已具备如下开工条件的工程方可开工：项目法人已经设立、项目组织管理机构和规章制度健全、项目经理和管理机构成员已经到位；项目初步设计及总概算已经批复；项目资本金和其他建设资金已经落实；项目施工组织设计已经编制完成；项目主体工程(或控制性工程)的承包商已经通过招标选定，施工承包合同已经签订；项目业主与项目设计单位已签订设计图纸交付协议；项目征地、拆迁的施工场地“三通一平”工作已经完成，有关外部配套生产条件已签订协议；项目主体工程施工准备工作已经做好连续施工的准备；需要进行招标采购的材料，其招标组织机构落实，采购计划与工程进度相衔接。7.2施工阶段质量目标的事中控制7.2.1监督检查经监理工程师批准的施工组织设计的执行情况，监督承包商按照《建设工程项目管理规范》（BT/T50326-2001）实施施工，及时向业主汇报。7.2.1.1承包商在施工前应组织设计交底，理解设计意图和设计文件对施工的技术、质量和标准要求。7.2.1.2承包商应对施工过程的质量进行监督，并加强对特殊过程和关键工序的识别与质量控制，并应保持质量记录。7.2.1.3承包商应加强对供货质量进行监督管理，按规定进行复验并保持记录。7.2.1.4承包商应监督施工质量不合格品的处置，并对其实施效果进行验证。7.2.1-124- .5承包商应对所需的施工机械、装备、设施、工具和器具的配置以及使用状态进行有效性检查和（或）试验，以保证和满足施工质量的要求。7.2.1.6承包商应对施工过程的质量控制绩效进行分析和评价，明确改进目标，制定纠正和预防措施，保证质量管理持续改进。7.2.1.7承包商应根据项目质量计划，明确施工质量标准和控制目标。通过施工分包合同，明确分包人应承担的质量职责，审查分包人的质量计划应与项目质量计划保持一致性。7.2.1.8承包商应对工程的施工准备工作和实施方案进行审查，必要时应提出意见或发出指令，以确认其符合性。7.2.1.9承包商应组织施工分包人按合同约定，完成并提交质量记录、竣工图纸和文件，并对其质量进行审。7.2.1.10承包商应建立安全检查制度，按规定组织对现场安全状况进行巡检，掌握安全信息，召开安全例会，及时发现和消除不安全隐患，防止事故发生。7.2.1.11承包商应建立和执行安全防范及治安管理制度，落实防范范围和责任，检查报警和救护系统的适应性和有效性。7.2.1.12承包商应建立施工现场卫生防疫管理网络和责任系统，落实专人负责管理并检查职业健康服务和急救设施的有效性。7.2.1.13承包商应根据总承包合同变更规定的原则，建立施工变更管理程序和规定，对施工变更进行管理。7.2.2监督检查监理规划的执行情况，监督监理单位按照《建设工程建立规范》（GB50319-2000）实施监理，及时向业主汇报。7.2.2.1监理单位应审查并签认已批准的施工组织设计在实施过程中的调整、补充或变动。7.2.2.2监理单位应检查工程采用的主要设备及材料是否符合设计要求，防止不合格的材料、构配件、半成品等用于工程。-124- 7.2.2.3监理单位应按照现行规范、标准以及设计图纸检查施工过程中的工序质量，确保工程质量达到预控。7.2.2.4监理单位应主持召开工地例会，做好各方协调工作。7.2.2.5监理单位应督促检查承包商安全生产技术措施的实施，参与处理工程质量事故，督促事故处理方案的实施及效果检查。7.2.2.6监理单位应组织分部分批工程检查与竣工初验，参与项目建设管理单位组织的竣工验收，督促承包商归整竣工验收资料报送有关单位。7.2.3对如下接口的质量实施重点控制，即对项目所有输入的信息、要求和资源的有效性进行控制，确保项目质量输入正确和有效。7.2.3.1在设计与采购的接口关系中，应对请购文件的质量、报价技术评审的结论、供货厂商图纸的审查、确认实施控制。7.2.3.2在设计与施工的接口关系中，应对施工向设计提出要求与可施工性分析的协调一致性，设计交底或图纸会审的组织与成效，现场提出的有关设计问题的处理对施工质量的影响，设计变更对施工质量的影响实施控制。7.2.3.3在采购与施工的接口关系中，应对所有设备材料运抵现场的进度与状况对施工质量的影响，现场开箱检验的组织与成效，与设备材料质量有关问题的处理对施工质量的影响实施控制。7.2.4定期收集质量报表资料。质量报表是反映工程实际质量状况的主要方式之一。施工和监理单位应按照管理制度规定的时间和报表内容，定期填写质量报表。项目管理人员通过收集进度报表资料掌握工程实际质量情况。7.2.4.1收集的数据要进行整理、统计和分析，形成与质量目标具有可比性的数据。7.2.4.2现场实地检查工程质量情况。项目管理人员应常驻现场、随时检查质量目标的实际执行情况。7.2.5-124- 定期召开现场质量工作会议。参建各方必须定期参加现场质量工作会议，对工程的质量情况、存在的问题进行分析商讨，同时提出质量改进措施。7.3竣工及保修阶段质量目标的事后控制7.3.1参与单位工程的预验收。当单位工程基本达到竣工验收条件后，承包商应在自审、自查、自评工作完成后，填写工程竣工报验单，并将全部竣工资料报送项目监理机构，申请竣工验收。项目建设管理人员应及时督促监理人员对承包商报送的竣工资料进行全面审查，同时对工程实体的质量要进行检查；针对这两个方面存在问题，要求并监督施工承包商限时进行整改。7.3.2组织工程竣工验收。单位工程全面完工后，承包商应自行组织有关人员进行检查评定，并向项目建设管理单位提交工程验收报告。项目建设管理单位收到工程验收报告后，应组织勘测单位、设计单位、监理单位、承包商和质检部门进行工程竣工验收。单位工程实体质量达到建筑工程施工质量验收统一标准，观感质量综合评价和质量控制资料均符合要求，则单位工程质量验收合格。如果在竣工验收过程中还存在少数工程质量缺陷，应立即督促承包商限时整改。7.3.3参与保修阶段的工程质量问题的处理。督促监理企业要安排有关监理人员对业主提出的工程质量缺陷进行检查记录，并对施工承包商进行修复的工程质量进行验收和签认保修金的支付。-124- 第四章项目的投资控制1、投资目标通过有效的投资控制工作和具体的投资控制措施，在满足进度和质量要求的前提下，力求使工程实际投资不超过计划投资。2、工程项目投资控制的原则2.1合理设置建设工程造价控制目标。控制是为确保目标的实现而进行的。对控制目标的要求是既要有先进性又有实现的可能性。2.2以设计阶段为重点的建设全过程控制。工程造价控制的关键在于施工前的投资决策和设计阶段，而在项目做出投资决策后，控制工程造价的关键就在于设计。设计质量对整个工程建设的效益是至关重要的。2.3对工程造价进行主动控制。主动控制是将控制立足于事先主动的采取决策措施，以尽可能地减少以至避免目标值与实际值的偏离。2.4技术与经济相结合进行工程造价的控制。要有效地控制工程造价，应从组织、技术、经济、合同及信息管理等多方面采取措施。3、项目总投资目标分解建设项目的总投资就是指工程建设项目花费的全部费用，生产性建设项目总投资包括建设投资和铺底流动资金两个部分，非生产性建设项目总投资只包括建设投资。建设投资又由设备工器具购置费、建筑安装工程费、工程建设其他费用、预备费、建设期间贷款利息和固定资产投资方向调节税等构成。3.1项目总投资目标分解经西宁市青羊区发展计划局批准I-124- 标段工程的总投资约1.3亿，在对该标段实施项目建设管理时，要对项目总投资目标进行分解、分析。总投资目标分解费用类别具体内容1号住宅楼2号住宅楼3号住宅楼4号住宅楼……合计(元)建筑安装工程费用(元)建安工程造价设备、工器具费用(元)设备购置费（包括备品、备件）工器具购置费工程建设其他费用(元)土地使用费建设单位经费建设单位开办费临时设施费勘察设计费研究试验费工程监理费工程保险费财务费用预备费(元)基本预备费造价调整预备费合计(元)-124- 项目总概算表工程名称总概算价值元项目名称：根据年的预算价格和定额编制序号工程项目和费用名称概（预）算价值（元）技术经济指标占投资额比例（%）建设工程费设备购置费安装工程费机械及生产家具购量其他费用合计单价数量单位造价（元）123456789101112第一部分：工程费用1）住宅工程项目2）公用设施工程项目3）室外总平面工程项目第二部分：其他工程费用项目1）土地征用费2）临时设施费用3）工器具和备品备件购置……小计第一、二部分费用合计预备费用总计其中：回收金额合计编制单位：工程负责人：年月日-124- 经济技术指标占地面积m2造价指标土地元/m2建筑面积m2给排水元/m2层数层采暖元/m2跨度M通风元/m2吊车吨位t照明元/m2材料钢筋kg/m2电力元/kvA2水泥kg/m2动力元/kvA2木材m3/m2其他元/m2投资比例分析表工程和费用名称投资（元）投资比例（%）第一部分：工程费用1）住宅工程项目2）公用设施工程项目3）室外总平面工程项目第二部分：其他工程费用项目总计-124- 备注3.2单项工程投资目标分解单项工程综合总预算表序号单项工程名称工程综合概算（元）备注11号住宅楼22号住宅楼33号住宅楼…..………合计（元）××单项工程综合概算表序号工程项目和费用名称概（预）算价值（元）技术经济指标占投资额比例（%）建设工程安装工程设备购量机械及生产家具购量其他总价单价数量单位造价（元）123456789101112一、建筑工程一般土建工程电气安装工程-124- 管道安装工程设备基础工程….………××单项工程综合概算分析表费用名称概（预）算价值（元）费用比例建筑安装安装工程设备购置费工具、器具购置费用其他工程费用总计备注4、工程造价控制的工作内容4.1设计阶段工程造价控制的工作内容4.1.1用批准的投资估算来控制初步设计，编制设计概算，用设计概算来控制施工图设计，在施工图设计阶段还要编制施工图预算。4.1.2推行标准设计、限额设计、进行价值工程分析。4.2施工承发包阶段工程造价控制工作的内容4.2.1协助招标代理机构编制招标文件，确定招标工程的评标原则。4.2.2通过评标定标，选择中标单位，确定承包合同价。4.3施工阶段工程投资控制的工作内容4.3.1审查合同标价的工程量清单，基本单价及其他有关文件。4.3.2编制资金使用计划。-124- 4.3.3正确进行工程量计算，复核工程付款帐单，按规定进行工程造价款结算。4.3.4严格控制设计变更，合理进行现场签证。4.3.5审核承包商编制的施工组织设计。4.3.6工程变更和索赔的处理。4.3.7投资偏差分析。4.4竣工验收阶段工程投资控制的工作内容4.4.1及时组织竣工验收。4.4.2及时组织竣工决算，协助业主完成审计工作。4.4.3认真做好项目回访与保修工作，以使项目达到最佳的使用状况，发挥最大的经济效益。5、施工阶段工程投资控制措施及控制流程5.1组织措施5.1.1明确组织结构，明确造价控制人员及其任务，明确管理职能分工；5.1.2本阶段投资控制工作计划和详细的工作流程图。5.2经济措施5.2.1编制资金使用计划，确定、分解投资控制目标；5.2.2进行工程计量；5.2.3复核工程付款账单，签发付款证书；5.2.4在施工过程中进行造价跟踪控制，定期地进行造价实际支付值与计划目标值的比较；发现偏差，分析产生偏差的原因，采取纠偏措施；5.2.5对工程施工过程中的费用支出做好分析与预测，经常和定期向业主提交项目造价控制及其存在问题的报告。-124- 5.2.6严格审核各项费用支出，采取对节约投资的有利奖励措施等。5.3技术措施5.3.1重视设计多方案选择，严格审查监督初步设计、技术设计、施工图设计、施工组织设计；5.3.2对设计变更进行技术经济比较，严格控制设计变更；5.3.3深入技术领域研究节约投资的可能性；5.3.4审核承包商编制的施工组织计划，对主要施工方案进行技术经济分析。5.4合同措施5.4.1做好工程施工跟踪记录，保存各种文件图纸，特别是注有实际施工变更情况的图纸。注意积累原始资料，为正确处理可能发生的索赔提供依据，参与处理索赔事宜。5.4.2参与合同修改、补充工作，着重考虑它对造价控制的影响。5.5其他配套措施如加强信息管理，改善外部配合条件等。5.6工程投资控制流程有投资计划值收集实际投资数据分析偏差原因采取纠偏措施实际投资与计划值的比较工程进度事前控制措施干扰因素偏差无要素投入-124- 6、项目建设资金使用的管理6.1资金使用管理的依据6.1.1资金使用计划6.1.2进度报告6.1.3工程变更6.1.4资金管理计划6.2资金使用的控制步骤6.2.1比较。按照确定的方式将资金使用计划值与实际值逐项进行比较，以发现费用是否已超支。6.2.2分析。在比较的基础上，对比较的结果进行分析，以确定偏差的严重性及偏差产生的原因，采取有针对性的措施，减少或避免相同原因的再次发生或减少由此造成的损失。6.2.3预测。根据项目实施情况预测整个项目完成时的费用。6.2.4纠偏。当工程项目的实际费用出现了偏差，根据工程的具体情况、偏差分析和预测的结果，采取适当的措施，以期达到使费用偏差尽可能小的目的。6.2.5检查。对工程的进展进行跟踪和检查，及时了解工程进展状况以及纠偏措施的执行情况和效果。6.3资金使用的控制方法6.3.1偏差分析可采用不同的方法，如横道图法、表格法和曲线法。6.3.2在进行费用偏差分析时，要考虑以下几组费用偏差参数：局部偏差和累计偏差；绝对偏差和相对偏差；偏差程度。6.3.3-124- 在进行偏差原因分析时，首先应当将已经导致和可能导致偏差的各种原因逐一列举出来，并通过对已建项目的费用偏差原因进行归纳、总结，为项目采用预防措施提供依据。-124- 物价上涨设计原因人工涨价材料涨价设备涨价利率或汇率变化增加内容投资规划不当组织不落实建设手续不全协调不佳未及时提供场地其他设计错误设计漏项设计标准变化设计保守其他图纸提供不及时业主原因施工原因施工方案不当材料代用施工质量有问题赶进度其他工期拖延客观原因自然因素基础处理社会原因法规变化其他费用偏差原因6.3.4对偏差原因进行分析，有针对性地采取纠偏措施，实现费用的动态控制和主动控制：修改费用估算。6.3.5采取纠偏措施。纠偏的主要对象是业主原因和设计原因造成的费用偏差。在确定了纠偏的主要对象之后，要采取有针对性的纠偏措施。纠偏可采用组织措施、经济措施、技术措施和合同措施等。6.3.6找出产生偏差的原因后，连同所选择的纠偏措施以及从费用控制中吸取的其他方面的教训等都要形成文字材料，作为本工程项目的历史资料以供参考。7、施工图预算的审查7.1施工图预算审查内容7.1.1审查工程量清单中的工程量。主要是检查工程预算中所列的工程量，是否严格的按照定额中规定的工程量计算规则，正确的以施工图纸所表示的尺寸、材质、规格、数量进行计算的，以防止发生错误、错项和漏项。为做好施工图预算审查工作，项目管理人员应该熟悉设计图纸及有关技术资料，根据施工图纸和设计说明书进行审查，以发现预算中是否存在多算、少算、重复、漏算等错误。7.1.2-124- 审查工程量清单中的措施项目与其他项目是否全面、实际。由于施工组织设计是全面安排施工的技术经济文件，其清单中的措施工作必须可行，项目管理人员应结合现场的实际情况，按照施工组织设计或施工方案进行审查。7.1.3审查工程量清单中的综合单价是否正确合理。检查全部分部分项工程所列综合单价是否与投标报价时的工程清单中的综合单价相符，其名称、规格、计量单位和所包括的工程内容是否一致，是否有项目重复汇总、小数点位置标错等问题。7.1.4审查费用汇总是否出现笔误，如项目重复汇总、小数点位置标错等现象。审查是否符合有关部门的现行规定。7.2施工图预算审查的方法7.2.1全面审查法7.2.2用标准预算审查法7.2.3重点审查法7.2.4分组计算审查法7.2.5筛选审查法7.2.6对比审查法8、工程结算的管理8.1工程结算的内容8.1.1按工程承包合同或协议办理预付工程备料款。8.1.2按照双方确定的结算方式开列月(或阶段)施工作业计划和工程价款预支单，办理工程预支款。8.1.3月末(或阶段完成)呈报以完工程月(或阶段)报表和工程价款结算帐单，同时按规定抵扣工程备料款和预付工程款，办理工程结算。8.1.4跨年度工程年终进行已完工程、未完工程盘点和年终结算。-124- 8.1.5单位工程竣工时，编写单位工程竣工书，办理单位工程竣工结算。8.1.6单项工程竣工时，办理单项工程竣工结算。8.2工程结算的主要依据8.2.1)施工企业与建设单位签订的合同或协议书。8.2.2)施工进度计划、月旬作业计划和施工工期。8.2.3)施工过程中现场实际情况记录和有关费用签证，如工程签证单、隐蔽工程验收记录、工程交工验收记录等。8.2.4)施工图纸及其有关资料、会审纪要、设计变更通知书和现场工程更改签证。8.2.5)预算定额、材料预算价格表和各项费用取费标准。8.2.6)工程设计概算、施工图预算文件和年度建筑安装工程量。8.2.7)国家和当地主管部门有关政策规定。8.1工程结算的原则办理工程结算必须具备有单项工程完工或单位工程竣工验收报告。验收报告中的各项内容应包括：工程形象进度表、工程质量验收报告和工程实物量清单。未完工程或工程质量不合格的，不能结算；需要返工重作的，应返工修补合格后，才能结算。8.2工程结算程序工程合同或工程协议工程价款付款账单(月施工计划)工程价款结算账单(已完工程月报)年终工程结算竣工结算未完工程盘点表单位工程竣工书预付工程备料款8.3工程结算的控制方法8.4.1以单位工程为基础，对施工图的主要内容(如项目、工程数量、单价和计算公式)-124- 进行检查和核对。为了尽可能地减少遗漏和错误，项目管理人员必须查对开工前施工准备与“三通一平”费用有无漏算；查对土石方工程与基础处理有无漏算；查对结构工程中，钢筋混凝土中的钢筋(铁件)含量是否按规定进行了预算调整；查对加工定货的成品半成品数量规格与实际施工是否相符；查对特殊工程项目与特殊材料数量单价有无变动；查对工程设计与施工变更与增减预算的调整是否相符；查对分包工程费用与预算收入是否矛盾；查对施工图要求与实际施工有无不符的项目；查对现场零星签证记工与施工原始记录是否相符。凡查对有问题的要及时予以调整。8.4.2对增减预算内容进行检查核对无误后，应及时按单位工程进行工程竣工结算的调整计算。调整计算时，项目管理人员应认真确定合理的调整内容。对于设计修改引起的工程量调整，应根据设计变更通知单执行；现场施工变更引起的工程量调整，应根据施工变更核定单执行；其他变更引起的工程量调整，如合同中允许的工程量调整，编制施工图预算时出现的错误地方而引起的调整；现场施工签证引起的调整，如现场出现的停水停电而停工的误工调整，特殊施工方法而引起的费用调整，零星签证记工，材料的非二次搬运的转运调整，材料的二次再加工等等。项目管理人员必须严格校对所有签证资料的真实性和合理性。9、工程项目竣工决算的编制9.1工程竣工决算的编制依据9.1.1建设工程项目可行性研究报告和有关文件；9.1.2建设工程项目总概算书和单项工程综合橇算书；9.1.3建设工程项目设计图纸及说明，其中包括总平面图、建筑工程施工图、安装工程施工图及有关资料；9.1.4建设工程竣工结算文件；9.1.5设备安装工程竣工结算文件；9.1.6设备购置费用竣工结算文件；9.1.7工器具和生产用具购置费用结算文件；-124- 9.1.8其他工程和费用的结算文件；9.1.9国家和地方主管部门颁发的有关建设工程竣工结算文件。9.2工程竣工决算的编制方法根据经审定的与承包商竣工结算等原始资料，对原概(预)算进行调整，重新核定各单项工程和单位工程造价。属于增加固定资产价值的其他投资，如建设单位管理费、研究试验费、土地征用及拆迁补偿费等，应分摊于受益工程，随同受益工程交付使用的同时，一并计入新增固定资产价值。9.3工程竣工决算的内容9.3.1竣工决算报告说明书。竣工决算报告情况说明书中要全面反映竣工工程建设成果和经验，其主要内容包括9.3.1.1工程总的评价。要从工程的进度、质量、安全和造价四个方面进行分析说明。主要说明开工和竣工日期，对照合同工期是提前还是延期；说明验收情况和评定质量等级，合格率和优良品率；根据劳动工资和施工部门的记录，对有无设备和人身事故进行说明；应对照概算，说明节约还是超支，用金额和百分率进行分析说明。9.3.1.2各项财务和技术经济指标的分析。要进行概算执行情况分析；新增效益分析，说明交付使用财产占总投资额的比例、不增加固定资产的造价占投资总数的比例，分析有机构成和成果；基本建设投资包干情况的分析，说明投资包干数，实际使用数和节约额，投资包干结余的构成和包干结余的分配情况；列出建设期内各阶段的资金来源和资金占用情况。9.3.1.3工程建设的经验教训及有待解决的问题。9.3.2竣工工程平面示意图。9.3.3工程造价比较分析。9.4由于竣工决算是综合反映竣工建设项目或单项工程的建设成果和财务情况的总结性文件，所以在竣工决算书中必须对控制工程造价所采取的措施、效果及其动态的变化情况进行认真的比较分析，从而总结经验教训，供以后项目参考。-124- 第七章信息管理1、项目信息管理原则通过对项目建设过程中所产生的所有信息的合理分类、编码，促进各部门迅速准确地传递信息，全面有效地管理信息，并且客观地记录和反映项目建设的整个历史过程。信息流项目建设管理单位监理单位承包商设计单位业主2、项目信息流程图3、项目信息管理的工作内容3.1建立信息收集、信息处理等管理制度。3.2收集与工程建设有关的各种原始信息。3.3对信息进行分类、排序、计算、比较选择等加工。3.4保持信息在各部门之间的畅通传输。3.5建立信息档案，便于检索。3.6输出各种打印报表文件。-124- 4、项目信息收集4.1收集业主提供的信息。业主作为工程项目建设的投资者，在施工中要按照合同文件规定提供相应的条件，并要不时表达对工程各方面的意见和看法，下达某些指令，因此，应及时收集业主提供的信息。当业主负责某些材料的供应时，需收集提供材料的品种、数量、价格、提货地点、提货方式等信息。如甲方对钢材、木材、水泥、砂石等主要材料在施工中某一价格提供乙方使用，甲方应及时将这些材料在各个阶段提供的数量，材质证明，试验资料，运输距离等情况告诉有关方面。项目管理人员应及时收集这些信息资料。同时应收集项目进度、质量、投资、合同等方面的意见和看法。4.2收集项目承包人的信息。项目承包人在施工中，现场发生的各种情况均包含大量的内容，项目承包人自身必须掌握和收集这些内容。工程项目负责人在现场中也必须掌握和收集，经收集和整理后，汇集成丰富的信息资料。在施工中必须经常向有关单位，包括上级部门、设计单位、业主及其他方面发出某些文件，传达一定的内容。如向业主报送施工组织设计、报送各种计划、单项工程施工措施、月支付申请表、各种项目自检报告、质量问题报告、有关意见等。项目负责人应全面系统地收集这些信息资料。4.3收集建设项目的施工现场记录和监理记录。4.3.1现场管理人员的日报表。主要包括如下内容：当天的施工内容；当天参加施工的人员(工程数量等)；当天施工用的机械(名称、数量等)；当天发现的施工质量问题；当天施工进度与计划施工进行的比较(若发生施工进度拖延，应说明原因)；当天的综合评论；其他说明(应注意的事项)等。4.3.2工地日志。主要包括：现场管理人员的日报表；现场每日的天气记录；管理工作改变；其他有关情况与说明。-124- 4.3.3现场每日的天气记录。主要内容：当天的最高、最低气温；当天的降水（雨）量；当天的风力及天气状况；因气候原因当天损失的工作时间等。若施工现场区域大或施工地点多，工地的气候情况差别较大，则应记录两个或多个地点的气象资料。4.3.4驻施工现场管理负责人的日志。主要包括如下内容：当天所作的重大决定；当天对承包商所作的主要指示；当天发生的纠纷及可能的解决办法；该工程项目管理负责人(或其他代表)来施工现场谈及的问题；当天与该工程项目管理负责人的口头谈话摘要，当天对驻施工现场管理工程师的指示；当天现场监理谈及的问题，及发出的书面或口头指令；当天与其他人达成的任何主要协议，或对其他人的主要指示等。4.3.5驻施工现场管理负责人周报和监理周报。驻施工现场管理负责人和现场监理应每周向工程项目管理经理和技术负责人汇报一周内所发生的重大事件。4.3.6驻施工现场管理负责人月报和监理月报。驻施工现场管理负责人和现场监理应每月向项目管理负责人及业主汇报下列情况：工地施工进度状况(与合同规定的进度作比较)；工程款支付情况；工程进度拖延的原因分析；工程质量情况与问题；工程进展中主要困难与问题，如施工中的重大差错，重大索赔事件，材料、设备供货困难，组织、协调方面的困难，异常天气情况等。4.3.7驻施工现场管理负责人对承包商的指示。主要内容：正式发出的重大指示；日常指示；加在每日工地协调会中发出的指示；在施工现场发出的指示等。4.3.8设计单位给承包商的各种补充图纸。4.3.9工地质量记录。主要包括试验结果记录及样本记录。4.4收集工地会议记录。-124- 工地会议是工程项目管理工作的一种重要方法，会议中包含着大量的信息，这就要求项目管理工程师必须重视工地会议，并建立一套完善的会议制度，以便于会议信息的收集。会议制度包括会议的名称、主持人、参加人、举行会议的时间、会议地点等，每次工地会议都应有专人记录，会后应有工作会议纪要等。4.4.1第一次工地会议。内容包括：介绍业主、监理、承建商的职员；澄清现场管理组织；检查施工承包人的动员情况(履约保证金、进度计划、保险、组织、人员、工料等)；检查业主对合同的履行情况(如资金、投保、确定工地、图纸等)；项目管理人员在施工动员阶段的工作情况(如提交水准点、图纸、职责分工等)；检查为项目管理人员提供设备情况(如住宿、试验、通讯、交通工具、水电等)；明确例行程序，包括填报支付报表；下发有关表样，明确上报统计时间；下发工程质量验收程序和发有关表格；下发工程计量表，下发工程中间交工证书；明确工程项目管理办公室与施工承包人之间往来信件、文件、报表等公文手续；明确驻地工程项目管理人员与施工承包人之间往来公文、验收、支付手续；明确经常性工地会议召开的地点、大致时间等。第一次工地会议是以相互了解后，检查各方面准备情况，明确工程项目管理程序为主要目的。4.4.2工地例会。经常性工地例会应定期召开，由工程项目建设管理人员、施工承包人、工程监理参加。主要会议内容：确定上次工地会议纪要；当月进度总结；进度预测；技术事宜；变更事宜；财务事宜；管理事宜；索赔和延期；下次工地会议；以及其他。工地会议确定的事情视为合同文件的一部分，施工承包人必须执行。工地会议记录应是忠实于会议发言人的原始记录，不带记录人的感情色彩，以确保记录的真实性。4.5收集完整的竣工资料,经项目建设管理人员和有关方面审查后，移交业主并通过业主移交有关管理单位。-124- 5、项目信息加工项目信息管理的范围除包括各类文件、来往函件、会议记要等文字资料外，还包括图纸、照片和音像资料等。任何单位和部门发出和接受信息资料，均应按有关制度的规定给予相应的编码，并按规定进行管理。信息分类图××工程项目信息文字信息图纸及说明照片及图片录音带录像带前期资料付款账单合同来函发函会议纪要设计任务书投资控制进度控制质量控制通知记录报告材料及设备招标及投标施工资料竣工资料风险管理与工程保险项目编号信息类别号签发人代号信息顺序号×××／×××／×××／×××编码图例-124- 5.1信息类别号000前期资料010付款帐单001公司资料　　　　　　　002项目前期策划资料　　003政府及上级有关部门批文004基地地理及市政资料007其它资料005咨询报告006有关政策、制度、规定等文件011咨询单位付款帐单012规划、勘察、设计单位付款帐单013政府有关部门付款帐单014承包商付款帐单015设备、材料供应商付款帐单016其它付款帐单020合同030来函021建设管理合同022规划、勘察、设计合同023工程监理合同024工程承包合同025材料、设备供应合同026其它合同031政府及上级有关部门来函032咨询单位来函033规划、勘察、设计单位来函034承包商来函035材料、设备供应商来函036政府有关部门来函037内部来函038其它来函040发函050会议纪要041项目经理函042技术负责人函043其它发函051公司总经理工作会议纪要052总工程师工作会议纪要053政府审批会、专家咨询会会议纪要054经理部工作会议纪要055设计协调会会议纪要056施工协调会会议纪要057其它会谈、谈话纪要060设计任务书070投资控制061方案征集文件062优化方案设计任务书063扩初设计任务书064施工图设计任务书065精装修设计任务书071资金使用计划072投资计划073估算、概算、预算资料074工程实际投资报告075投资计划与实际值比较、分析报告080进度控制090质量控制-124- 081项目进度计划082工作计划083物资采购计划084工程实际进度报告085工程计划进度与实际进度比较报告091标准及规范092质量控制大纲及质量目标093设计文件审核意见094施工质量检查报告095分部分项工程验收报告096施工质量问题及处理报告097工程质量事故报告100通知110记录101公司总经理通知102业主通知103公司办公室通知104项目经理部通知105设计方通知106监理方通知107施工方通知108其它通知111项目经理部工作记录112项目经理工作记录113技术负责人工作记录114工程师工作记录115其它记录120报告130材料及设备资料121咨询报告122工作报告123申请报告124送审报告及审批报告125公司内部请示报告126其它报告131智能化设备资料132电梯设备资料133暖通设备资料134电气设备资料135给排水设备资料136动力设备资料140招标投标150施工资料141设计招投标142监理招投标143施工总承包招投标144设备工程招投标145装饰工程招投标151设计变更152施工变更153施工签证154施工组织设计155材质证明156测试报告160竣工资料170风险管理与工程保险161竣工验收报告171保险方案172保单173赔偿174索赔-124- 5.2签发人代号GM表示公司总经理或副总经理CE表示总工程师或副总工程师CM表示项目经理部经理或副经理CPM表示技术负责人6、项目信息输入输出6.1信息输入就是将分类编码的各种原始信息输入计算机，利用大型项目管理软件Project和清华斯维尔项目管理软件来进行信息处理工作。6.1.1新建工程项目：输入项目的一些基本原始数据。6.1.2分解项目的工作任务，建立项目的WBS结构。将本住宅楼工程具体分解为如下图所示的等级树形式和WBS结构。6.1.3确定项目工作任务的持续时间：确定项目工作任务持续时间的方法主要有两种：一种是采用定额套用法、一种是采用“三时估计法”。6.1.4确定任务间的逻辑关系：便可确定任务与任务间的逻辑关系，通过逻辑关系的确定建立项目基本的网络模型。6.1.5任务资源分配及成本计算。6.1.6进行网络优化，确定项目规划。6.1.7进度追踪与管理：即在项目执行过程中，追踪项目的实际执行情况，以便及时发现问题，正确的进行处理。图示如下：-124- 等级树形式图WBS结构图6.2信息输出就是将处理好的信息按照要求编制各种打印报表文件，便于在各个部门之间迅速准确地传递，全面有效地管理信息。-124- 7、项目信息利用7.1根据进度控制信息，可对施工进度状态提出意见和指示。项目建设管理人员每月、每季度都要对工程进度进行分析对比并做出综合评价，包括当月整个工程各方面实际完成，实际完成数量与合同规定的计划数量之间的比较。如果某一部分拖后，应分析其原因。存在的主要困难和问题，提出如何解决的意见。7.2根据质量控制信息，可对工程质量情况提出意见和指示。项目建设管理人员应当系统地将当月施工中的各种质量情况（包括现场检查中发现的各种问题、施工中出现的重大事故，对各种情况、问题、事故的处理情况）除在月报中进行阶段性的归纳和评价外，如有必要可进行专门的质量定期情况报告。7.3根据投资控制信息，可对工程结算情况提出意见和指示。工程价款结算一般按月进行，要对投资完成情况进行统计、分析，在统计分析的基础上作一些短期预测，以便对业主在组织资金方面提供咨询意见。7.4根据合同信息，可对提出索赔的处理意见。在工程施工中，当由于甲方的原因或客观条件使得乙方遭受损失，乙方将提出索赔要求；当乙方由于违约使工程遭受损失，甲方将提出索赔要求，此时项目建设管理人员必须对索赔提出处理意见。-124- 第六章项目的合同管理项目法人（业主）主合同项目管理合同勘察设计合同监理合同施工合同材料采购合同贷款合同分包合同分合同材料采购合同…租赁合同运输合同二级分合同分包合同劳务合同材料采购合同1、项目合同体系2、对勘察、设计合同的管理2.1勘察、设计合同签订前的管理2.1.1勘察、设计合同的签订应采用勘察、设计合同示范文本，根据时设计要求按勘察、设计合同标准条件逐条进行谈判，对需要修改的、补充的、具体确定的条款要逐条落实，并写入勘察、设计合同专用条件。经过谈判，双方对勘察、设计合同内容取得完全一致意见，即可签订建设工程勘察合同和建设工程设计合同，双方签字盖章合同即生效。2.1.2勘察、设计合同的主要条款应明确规定勘察、设计单位应当完成的任务；应明确规定勘察设计质量要求；应明确规定业主对勘察、设计单位的支持，包括提供给勘察设计单位的各种资料和数据及其他协作条件；应明确业主对勘察设计单位应支付的勘察设计费用；还应明确对于双方纠纷、索赔、保险、仲裁、赔偿、担保等等有关详细规定。2.2勘察、设计合同履行中的管理2.2.1做好费用支付的管理。要求勘察、设计单位在勘察、设计合同-124- 委托合同签订后向业主提交一份合格的履约担保。随着工程的进行，按勘察、设计合同约定的计算方法、支付时间与金额支付勘察、设计单位的酬金，不拖延，以免支付逾期违约金，并由有关人员建立勘察、设计费用支付台帐。2.2.2做好合同代替性信件的管理。建立勘察、设计合同管理台帐或采用计算进行管理，准确及时地记录双方对合同的修改、增减勘察、设计工作量、变更勘察、设计费等的来往信函、协议的确认情况。2.2.3对勘察人员、设计人员履行勘察、设计合同的义务随时进行检查，对其违约行为进行管理，督促其按照合同协议履约。3、对监理合同的管理3.1监理合同签订前的管理3.1.1监理招标时，对监理投标人的资格、资信和履约能力进行审查，通过资格的预审，对潜在的监理投标人资质进行审查。3.1.2监理合同的签订采用监理合同示范文本，根据招标文件和中标人投标文件，按监理合同标准条件逐条进行谈判，对需要修改的、补充的、具体确定的条款要逐条落实，并写入监理合同专用条件。经过谈判，双方对监理合同内容取得完全一致意见，即可签订工程建设监理合同协议书，双方签字盖章监理合同即生效。3.1.3在与其他承包人，如勘察设计，施工、设备材料供应单位，签订合同时明确写入监理人与其他承包人的关系是监理与被监理的关系，以便于监理人监理工作的开展。3.2监理合同履行中的管理3.2.1-124- 做好费用支付的管理。要求监理单位委托合同签订后向业主提交一份合格的履约担保。随着工程的进行，按监理合同约定的计算方法、支付时间与金额支付监理单位的酬金，不拖延，以免支付逾期违约金，并由有关人员建立监理费用支付台帐。3.2.2做好合同代替性信件的管理。建立监理合同管理台帐或采用计算进行管理，准确及时地记录双方对合同的修改、增减监理工作量、变更监理费等的来往信函、协议的确认情况。3.2.3对监理人员履行监理合同的义务随时进行检查，对其违约行为进行管理，督促其按照合同协议履约。4、对施工合同的管理4.1施工合同的签订前的管理4.1.1在招标之前，通过投标资格预审，对承包人的资格、资信和履约能力进行审查，以筛选合格的潜在投标人前来投标。4.1.2在工程招标定标之后，应做好施工合同的谈判签订管理。在合同谈判期间，依据招标文件、中标人投标书及合同通用条款，逐条进行谈判。对通用条款的哪些条款要进行修改，哪些条款不采用等等，都应提出具体要求和建议，与承包人进行谈判。经过谈判后，双方对施工合同内容取得完全一致意见后填入专用条款，即可正式签订施工合同协议书，经双方签字、盖章后即生效。4.1.3施工合同条款内容除当事人写明各自的名称、地址、工程名称和工程范围，明确规定履行内容、方式、期限，违约责任以及解决争议的方法外，还应明确建设工期、中间交工工程的开工和竣工时间、工程质量、工程造价、技术资料交付时间、材料设备供应责任、拨款和结算、交工验收、质量保证期、双方互相协作等内容。4.2施工合同的履行中的管理-124- 施工合同一旦生效，对双方当事人均有法律约束力，双方当事人应当严格履行。施工合同的履行应遵守全面履行和诚信履行的原则。对施工合同履行的管理主要是通过管理工程师(项目管理方代表和总监理工程师)来实现的，工程师应当严格按照施工合同规定完成发包方的工作和应尽义务，同时对承包方的施工活动按施工合同的规定进行监督、检查、其具体工作有以下几方面：4.2.1在工期管理方面。按合同规定，要求承包人在开工前提出包括分月、分段进度计划的施工总进度计划，并加以审核；按照分月、分段进度计划，进行实际检查；对影响进度计划的因素进行分析，属于发包人的原因，应及时主动解决，属于承包人的原因，应督促其迅速解决；在同意承包人修改进度计划时，审批承包人修改的进度计划；确认竣工日期的顺延等。4.2.2在质量管理方面。检验工程使用的材料、设备质量；检验工程使用的半成品及构件质量；按合同规定的规范、规程，监督检验施工质量；按合同规定的程序，验收隐蔽工程和需要中间验收工程的质量；验收单项竣工工程和全部竣工工程的质量等。4.2.3在费用管理方面。严格进行合同约定的价款的管理；当出现合同约定的情况时，对合同价款进行调整；对预付工程款进行管理，包括批准和扣还；对工程量进行核实确认，进行工程款的结算和支付；对变更价款进行确定；对施工中涉及的其他费用，如安全施工方面的费用、专利技术等涉及的费用；办理竣工结算；对保修金进行管理等。4.3施工合同的档案管理-124- 在合同的履行过程中，对合同文件，包括有关的签证、记录、协议、补充合同、备忘录、函件、电报、电传等都做好系统分类，认真管理。为了防止合同在履行中发生纠纷，项目管理人员应及时填写并保存经有关方面签证的文件和单据，主要包括：发包方负责供应的设备、材料进场时间以及材料规格、数量和质量情况的备忘录；材料代用议定书；材料及混凝土试块化验单；经设计单位和工程师签证的设计变更通知单；隐蔽工程检查验收记录；质量事故鉴定书及其采取的处理措施；合理化建议内容及节约分成协议书；中间交工工程的验收文件；赶工协议及提前竣工收益分享协议；其他有关资料。5、材料采购合同的管理5.1材料采购合同签订前的管理5.1.1在招标之前，通过投标资格预审，对设备、材料供货商的资格、资信和履约能力进行审查，以筛选合格的潜在投标人前来投标。5.1.2在工程招标定标之后，应做好材料采购合同的谈判签订管理。在合同谈判期间，依据招标文件、中标人投标书及合同通用条款，逐条进行谈判。对通用条款的哪些条款要进行修改，哪些条款不采用等等，都应提出具体要求和建议，与供货商进行谈判。经过谈判后，双方对材料采购合同内容取得完全一致意见后填入专用条款，即可正式签订材料采购协议书，经双方签字、盖章后，材料采购合同即生效。5.1.3材料采购合同条款内容应详细写明各种材料的品种、型号、规格、等级、数量等；应写明材料的质量要求和技术标准，即性能、规格、质量、检验方法、包装以及储运条件；应写明交货期限、交货方式及地点、价格条款。5.2材料采购合同履行中的管理材料采购合同一旦生效，对双方当事人均有法律约束力，双方当事人应当严格履行。施工合同的履行应遵守全面履行和诚信履行的原则。对材料采购合同履行的管理主要是通过管理工程师(项目管理方代表和总监理工程师)来实现的，工程师应当严格按照材料采购合同规定完成采购方的工作和应尽义务，同时对供货方的履约活动按采购合同的规定进行监督、检查、其具体工作有以下几方面：-124- 5.2.1按照合同规定的日期，督促供应商按期交付材料，防止进度拖延。5.2.2按合同规定的标准和方法对货物的名称、品种、规格、型号、数量、质量、包装等进行检测和测试，以确定是否与合同相符。5.2.3按合同中明确规定货款的结算办法和结算时间对材料采购已经履行的部分进行按实结算。6、对现场变更和签证的管理6.1工程变更的程序6.1.1提出变更要求。施工承包人、业主或监理工程师均可提出工程变更的要求。施工承包人提出的变更多数是从方便施工条件出发，提出变更要求的同时应提供变更后的设计图纸和费用计算；业主提出设计变更大多是由于当地政府的要求，或者工程性质改变；监理工程师提出的工程变更大多是发现设计错误或不足。6.1.2监理工程师审查变更。无论是哪一方提出的工程变更，均需先由监理工程师审查批准。监理工程师审批工程变更时应与项目管理单位和施工承包人进行适当的协商，尤其是一些费用增加较多的工程变更项目，更要与业主进行充分的协商，并最终征得业主同意后才能批准。6.1.3编制工程变更文件。工程变更文件包括：工程变更令，主要说明变更的理由和工程变更的概况，工程变更估价及对合同价的影响；工程量清单，工程变更的工程量清单与合同中的工程量清单相同，并需附工程量的计算记录及有关确定单价的资料；设计图纸(包括技术规范)；其他有关文件等。6.1.4发出变更指示。监理工程师的变更指示应以书面形式发出。如果监理工程师认为有必要以口头形式发出指示，指示发出后应尽快加以书面确认。6.2工程变更的估价-124- 工程变更不应以任何方式使合同作废或失效，但对变更的影响应按合同条件进行估价。如监理工程师认为适当，应以合同中规定的费率及价格进行估价。如合同中未包括适用于该变更工作的费率和价格，则应在合理的范围内使用合同中的费率和价格作为估价的基础。若合同清单中既没有与变更项目相同，也没有相似项目时，在监理工程师与业主和承包商适当协商后，由监理工程师和承包商商定一个合适的费率和价格作为结算的依据；当双方意见不一致时，监理工程师有权单方面确定其认为合适的费率或价格。6.3工程签证工程变更将造成工程成本的变化，为了明确建设单位和承包商的经济责任，加强经济核算工作，保证施工企业的合理收入，要进行工程变更签证。工程签证的范围一般包括以下一些方面：施工场地内的障碍物清理；由于设计不同或设计变更通知单下达不及时所造成的人工、材料、机械费用损失；由业主负责供应的材料没有及时进场，或材料规格、品种、质量不符而发生调换代用、加工、退货、试验及积压所造成损失；因工地条件限制，材料及半成品需要二次搬运的人工、机械费；停电、停水等造成的窝工费；由于不可抗拒的自然灾害所造成的材料、机械等损失；因气候影响无法施工的停工费；业主借用承包商工人的人工费；业主要求赶工而增加的人工费及机械台班费；工程缓建或停建，材料及机械迁出费；业主与承包商临时协商的人工费及材料费等。7、对索赔的管理7.1项目管理人员和监理工程师对索赔文件的处理索赔文件送达监理工程师后，监理工程师应根据索赔额的大小以及对其权限进行判断。若在监理工程师的权限范围之内，则监理工程师自行处理；若超出监理工程师的权限范围则应呈项目管理人处理。《建设工程施工合同》示范文本规定：工程师接到索赔通知后28d-124- 内给予批准，或要求承包人进一步补充索赔理由和证据；工程师在28d内未予答复，应视为该项索赔已经认可。因此，工程师应充分考虑这种时限要求，尽快审议研究索赔文件。有时，为了赢得足够的时间，工程师可先行对索赔文件提出质疑，待承包人答复后再行处理。对索赔报告提出质疑有如下几种情形：索赔事件不属于发包人的责任；发包人和承包人共同负有责任，要求承包人划分责任，并证明双方的责任大小；索赔事实依据不足；合同中的免责条款已免除了发包人的责任；承包人以前已放弃了索赔要求；索赔事件属于不可抗力事件；索赔事件发生后，承包人未能采取有效措施减小损失；损失计算被不适当地夸大。7.2处理索赔的程序7.2.1谈判协商。处理索赔事项时，最好的办法是举行双边磋商，也就是谈判协商。谈判前应完成对索赔文件的质疑，当认为索赔文件无可非议时就应建议举行双边磋商。在谈判时要注意：7.2.1.1了解承包人的真实意图。有时承包人的索赔是醉翁之意不在酒，其真实意图可能是别的什么问题；也有的承包人为增强讨价还价的能力而有意高估损失。这些都需要在谈判中了解并判定，只有了解承包人的真实意图后才能有的放矢地处理好索赔。7.2.1.2迅速结束谈判。索赔问题的解决宜快不宜迟。因为一来拖延时间会使人们记忆淡薄，对解决索赔更加不利；二来会使双方合作关系紧张，对工程的实施产生不利影响。7.2.2邀请公平的中间人进行调解。当谈判无结果而陷入僵局时，则应经过双方协商或单方邀请与索赔无利害关系的中间人(单位)，如监理单位，来公平地调解。-124- 第八章项目内外关系协调措施1、组织协调的原则通过对项目建设单位、地勘单位、设计单位、承包商、监理单位、材料和设备供应单位，以及与政府有关部门之间的协调，做好调和、联合和联结的工作，以使所有参建人员在实现工程项目总目标上做到步调一致，达到运行一体化。1.1项目组织协调内容根据招标文件要求，本项目的组织协调内容为：1.1.1负责处理本项目参建各方之间的矛盾及问题。1.1.2协助项目法人处理工程拆迁中的各种问题和矛盾。1.1.3负责向建设主管部门办理各种审批及其它手续。1.1.4负责处理与本工程有关的纠纷事宜。1.2我公司在组织协调中的优势在整个项目建设过程中，建设管理单位应当自始至终处于组织领导地位，对设计单位、施工单位、监理单位、材料供应商、配套设施的建设单位与施工单位等起督促、协调作用。而项目建设管理的重要工作或者说主要工作、大量工作就是组织协调，对于项目建设管理组织协调，我公司有以下优势：1.3综合管理实力强我公司从成立至今，所代理的项目均按业主目标圆满完成，所完成项目均受到了市政府、及相关部门的好评。通过完成的项目业绩足以证明我公司作为项目建设期代理业主有较强的施工组织能力和较高的施工组织管理水平，其项目综合管理实力和管理人员的指挥水平已得到社会的公认。-124- 1.4管理人员素质高项目管理人员的素质是决定项目建设管理能否顺利进行的关键，我公司在本项目中配置的主要管理人员，均是近二年一直承担项目建设管理的专业人员，其思想素质好，业务能力强，文化素质高，身体健康，管理和协调经验丰富，工作责任心强。配备的整个项目管理班子管理人员结构合理、专业齐全、老中青结合、工作上彼此配合默契，对搞好本项目的建设管理有充足的实力和信心。1.5熟悉基建程序我公司长期从事政府投资项目的建设管理工作，与政府相关职能部门建立了良好的工作关系，与水、电、气、通讯、市政、消防、文管、卫生防疫、环保、人防、园林绿化以及计委、建委、规划局、国土等部门的工作交往密切，熟悉其办事程序和工作制度。1.6前期和协调专职人员我公司有一定数量的专业人员长期负责项目的前期报批、报建工作，对基本建设程序十分熟悉，办事效率高，能保证工程如期开工。并在整个项目管理过程中，我公司将指派一名长期从事对外联络的专职人员负责本项目的外部协调和联系工作。1.7充足的人才资源我公司拥有招标代理资质、监理资质、造价咨询资质和工程咨询资质。其人才资源可以共享，各类专业人才齐备，实力雄厚，能保证同时做好多个项目的建设管理工作。1.8管理和协调经验丰富我公司积累了丰富的项目管理经验，在项目管理过程中若发现问题能及时对症下药、解决问题，以保证项目建设的顺利进行。通过对西宁市公安局交通管理局车辆管理所车政楼工程、西宁市-124- 文化公园部分改建工程、福华苑经济适用房、锦府苑二期经济适用房等项目的建设管理，对项目建设管理须进行协调的部门和协调方式、协调时间积累了充分的经验，同时水、电、气、通讯、市政、消防、文管、卫生防疫、环保、人防、园林绿化以及计委、建委、城管、规划局、国土等有关部门也给予了我公司大力的支持和配合2、项目经理部内部的协调2.1项目经理部内部人际关系的协调项目经理部是由人组成的工作体系，工作效率很大程度上取决于人际关系的协调程度，项目经理应首先抓好人际关系的协调，激励项目经理部成员。2.1.1在人员安排上要量才录用。对项目经理部各种人员，要根据每个人的专长进行安排，做到人尽其才。人员的搭配应注意能力互补和性格互补，人员配置应尽可能少而精，防止力不胜任和忙闲不无现象。2.1.2在工作委任上要职责分明。对项目经理部内的每一个岗位，都应订立明确的目标和岗位责任制，应通过职能清理，使管理职能不重不漏，做到事事有人管，人人有专责，同时明确岗位职权。2.1.3在成绩评价上要实事求是。谁都希望自己的工作做出成绩，并得到肯定。但工作成绩的取得，不仅需要主观努力，而且需要一定的工作条件和相互配合。要发扬民主作风，实事求是评价，以免人员无功自傲或有功能受屈，使每个人热爱自己的工作，并对工作充满信心希望。2.1.4在矛盾调解上要恰到好处。人员之间的矛盾总是存在的，一旦出现矛盾就应进行调解，要多听取项目监理机构成员的意见和建议，及时沟通，使人员始终处于团结、和谐、热情高涨的工作气氛之中。2.2项目经理部内部组织关系的协调2.2.1-124- 在职能划分的基础上设置组织机构，根据工程对象及委托监理合同所规定的工作内容，确定职能划分，并相应设置配套的组织机构。2.2.2明确规定每个部门的目标、职责和权限，最好以规章制度的形式作出明文规定。2.2.3事先约定各个部门在工作中的相互关系。在工程建设中许多工作是由多个部门共同完成的，其中有主办、牵头和协作、配合之分，事先约定，才不至于出现误事、脱节等贻误工作的现象。2.2.4建立信息沟通制度，如采用工作例会、业务碰头会、发会议纪要、工作流程图或信息传递卡等方式来沟通信息，这样可使局部了解全局，服从并适应全局需要。2.2.5及时消除工作中的矛盾或冲突。项目经理应采用民主的作风，注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的工作积极性；彩公开的信息政策，让大家了解建设工程实施情况、遇到的问题；经常性地指导工作，和成员一起商讨遇到的问题，多倾听他们的意见、建议，鼓励大家同舟共济。2.3项目经理部内部需求关系的协调2.3.1对管理设备、材料的平衡。建设管理开始时，要做好管理规划的编写工作，提出合理的建设管理资源配置，要注意抓住期限上的及时性、规格上的明确性、数量上的准确性、质量上的规定性。2.3.2对项目管理人员的平衡。要抓住调度环节，注意各专业管理人员的配合。一个工程包括多个分部分项工程，复杂性和技术要求各不相同，这就存在管理人员配备、衔接和调度问题。3、项目经理部外部的协调在预定的进度、质量目标内建成项目的关键主要取决于五个质量行为主体之间的良好合作，相互支持、相互配合。因此，在实现工程项目的过程中，应做好如下组织协调工作。3.1与业主与的协调-124- 项目建设管理单位是接受项目业主的指令、指导和监督并对其负责，积极协调参建各方和建设项目所在地周边的关系，协助业主与政府相关经理部门及时联络、沟通，并办理相关管理手续。因此，项目管理人员必须与业主保持良好的沟通，积极地向业主汇报工作情况，让业主及时了解整个工程项目的进展，确保业主建设意图的实现。3.1.1项目管理人员首先要理解建设工程总目标、理解业主的意图。对于未能参加项目决策过程的项目管理人员，必须了解项目构思的基础、起因、出发点，否则可能对建设管理目标及完成任务有不完整的理解，会给他的工作造成很大的困难。3.1.2利用工作之便做好建设管理宣传工作，增进业主对建设管理工作的理解，特别是对建设工程管理各方职责及监理程序的理解；主动帮助业主处理建设工程中的事务性工作，以自己规范化、标准化、制度化的工作去影响和促进双方工作的协调一致。3.1.3尊重业主，让业主一起投入建设工程全过程。尽管有预定的目标，但建设工程实施必须执行业主的指令，使业主满意。对业主提出的某些不适当的要求，只要不属于原则问题，都可先执行，然后利用适当时机、采取适当方式加以说明或解释；对于原则性问题，可采取书面报告等方式说明原委，尽量避免发生误解，以使建设工程顺利实施。3.2前期工作协调-124- 在与业主签订合同后，项目管理单位即安排专人（由长期从事项目管理并熟悉前期手续办理程序的项目经验负责）开始办理相关前期手续。一切前期工作的目的要以确保工程的顺利实施为目标，前期规划设计、红线控制、现场勘察、摸底及其他影响后续工作的工作应及早安排进行。对可能影响实施进度的设计、征地拆迁和配套水、电、气、通讯的落实等，力求提前与相关各方联系和开展工作。经办人员应严格按基本建设程序和有关规定要求及时办理相关的前期手续。在正式开工前，项目部还应对现场的施工用水、用电接入点向施工单位明确，提前进行现场三通一平，提供地勘报告和现有地下、周边有管网管线等原始资料，明确临时设施搭设的范围和要求，施工区域的范围及防护要求。必须完全具备开工条件后才允许开工。3.3拆迁安置协调拆迁安置将是影响工程开工条件的一个重要因素，因此，建设管理单位应密切协助业主搞好拆迁安置工作。项目部应及时根据规划红线、设计图及时向业主提供有关拆迁的范围和要求，并协助业主确定或选择拆迁单位和提出拆迁安置计划方案。建设管理单位将指定专人进行拆迁安置协调，由长期从事项目管理并有前期征地拆迁经验的项目副经理和现场管理负责人负责。管理人员应充分熟悉和了解政府的拆迁政策和规定，熟悉拆迁程序，对拆迁和迁改管线杆对象应实地摸查详尽，了解拆迁对象的想法，向被拆迁单位或个人宣传项目建设的必要性、拆迁安置政策，做好被拆迁对象的补偿或安置，以得到其对项目建设的充分的理解与支持。在正式拆迁前应至少提前三至七天发布拆迁安置公告。拆迁安置和迁改管线杆必须保证在工程开工前完成。3.4与政府及有关职能部门的协调必须加强与政府各职能部门（涉及的部门包括计委、建委、招标办、质监站、安监站、卫生防疫、人防办、环保、消防、文物、园林绿化、市政、街道办事处、派出所、公安交通、通信、供电、供水、煤气等）的联系，了解政府的有关政策，及时办理相关手续，决不违章作业，确保工程严格按国家规定的基本建设程序顺利进行。在工程建设过程中，建设管理单位应主动要求有关管理部门到现场检查和指导工作，对管理部门提出的有关整改问题应积极、及时进行改正和处理，不断完善和提高现场建设管理水平。-124- 建设管理单位严格按基本建设程序办理相关前期手续，有关手续包括立项批复，定点通知书，可研批复，环评批复，初步设计批复，年度投资计划，建设工程用地许可证，规划许可证，国土使用证，开工许可证，建筑渣土证，初步设计和施工图设计的消防审查意见书、卫生防疫审查意见书、图纸审查书、人防审查意见，质监备案通知，安监备案通知以及文物勘探通知，水、电、气、通讯、道路开口、市政排水等的申请批准书等。在办理手续时保证按政府及有关职能部门的规定要求提供项目完整的报批所需有关资料和文件，项目的建设要求和内容在报建前应符合规划和相关法律、法规的规定，如项目的总平面布置、建筑高度、层数和建筑体型应符合规划要求，建筑内部的功能分区和结构应符合消防有关法规，地下室设计满足人防、消防的规定，在正式开工前必须办理文物勘探手续、建筑渣土手续并完成现场的文物勘探工作，设计图必须通过消防、人防、卫生防疫、规划、建委等部门的审查批准。在项目前期，及时与水、电、气、市政部门取得联系，根据项目建设要求提前向上述部门提出项目的供水、供电、供气、通讯和市政雨、污水排放、道路开口的申请要求，以便相关部门及时进行配套建设的准备工作。依据政府的有关批文和依靠政府的有关政策规定，各方均对政府负责的职责和对项目认真负责的态度，严格科学办事程序，将是与政府和有关职能部门搞好工作协调的关键。3.5与设计单位的协调在施工过程中，常会遇到因设计单位对原设计存在的缺陷提出的工程变更，项目管理人员在本项目合同期内，按业主与设计单位之间签订的设计合同在授权范围内积极与设计单位进行协调，使设计变更引起的价款变化为最小，尽可能不影响总的投资限额，既要满足工程项目的功能和使用要求，又要力求使费用的增加不超过限量的投资额。因此，项目经理部必须协调与设计单位的工作，以加快工程进度，确保质量，降低消耗。-124- 3.5.1真诚尊重设计单位的意见，例如，组织设计单位向承包商介绍工程概况、设计意图、技术要求、施工难点等，把标准过高、设计遗漏、图纸差错等问题解决在施工之前；施工阶段，严格按图施工；结构工程验收、专业工程验收、竣工验收等工作，约请设计代表参加；若发生质量事故，认真听取设计单位的处理意见，等等。3.5.2施工中发现设计问题，应及时向设计单位提出，以免造成大的直接损失；若监理单位掌握比原设计更先进的新技术、新工艺、新材料、新结构、新设备时，可主动向设计单位推荐。为使设计单位有修改设计的余地而不影响施工进度，可与设计单位达成协议，限定一个期限，争取设计单位、承包商的理解和配合。3.5.3注意信息传递的及时性和程序性。监理工程师联系单、设计单位申报表或设计变更通知单传递，要按设计单位(经业主和项目经理部同意)➝监理单位➝承包商之间的程序进行。3.6与监理单位的协调聘请项目监理的目的在于为项目建设提供技术和智力服务，要做好组织协调工作，必须调动监理的协调积极性，充分发挥现场监理的协调能力和作用。让监理单位一起参与项目建设全过程。通过监理招标和合同协议，将一部分工程项目建设的管理权授予监理单位，尊重和发挥监理单位的协调作用，共同做好施工现场组织协调工作。由于项目管理单位与监理单位的职责不同，往往所采用的管理方法和手段也不一样，难免会发生矛盾和争执。因此项目建设管理人员必须做好与监理人员的协调沟通工作。3.6.1让监理人员理解项目、项目过程和业主的意向，减少项目监人员非程序的干预和越级指挥。3.6.2尊重项目监理机构的现场监督管理和协调组织的职权。-124- 3.6.3在作决策时，做好与监理单位的沟通与协调，以获取监理人员提供的更加充分的信息，从而清楚了解项目的全貌、项目实施状况、方案的利弊得失及对目标的影响。3.6.4尊重监理人员，随时与项目监理机构之间互相通报情况以及及早通知监理机构做好应由监理人员完成的工作。3.7与承包商的协调建设管理人员对质量、进度和投资的控制都是通过承包商的工作来实现的，所以做好与承包商的协调工作是建设管理组织协调工作的重要内容。项目建设管理人员与承包商的协调应坚持原则，实事求是，严格按规范、规程办事，讲究科学态度；应力求注意语言艺术的应用，感情交流和用权适度的问题。3.7.1与承包商项目经理关系的协调。从承包商项目经理及现场技术负责人的角度来说，他们最希望项目建设管理人员是公正、通情达理并容易理解别人的；希望从建设管理人员处得到明确而不是含糊的指示，并且能够对他们所询问的问题给予及时的答复。因此，建设管理人员应善于理解承包商项目经理的意见，工作方法要灵活。3.7.2进度问题的协调。由于影响进度的因素错综复杂，因而进度问题的协调工作也十分复杂。实践证明，有两项协调工作很有效：一是建设管理人员和承包商双方共同商定一级网络计划，并由双方主要负责人签字，作为工程施工合同的附件；二是设立提前竣工奖，由监理工程师按一级网络计划节点考核，分期支付阶段工期奖，如果整个工程最终不能保证工期，由业主从工程款中将已付的阶段工期奖扣回并按合同规定予以罚款。3.7.3-124- 质量问题的协调。在质量控制方面应实行监理工程师质量签字认可制度。对没有出厂证明、不符合使用要求的原材料、设备和构件，不准使用，但在建设工程实施过程中，设计变更或工程内容的增减是经常出现的，有些是合同签订时无法预料和明确规定的。对于这种变更，项目建设管理人员要认真研究，合理计算价格，与设计、监理、业主和施工等方充分协商，达成一致意见后方可实施工程变更。3.7.4对承包商违约行为的处理。在施工过程中，项目建设管理人员对承包商的某些违约行为进行处理是一件很慎重而又难免的事情。当发现承包商采用一种不适当的方法进行施工，或是用了不符合合同规定的材料时，项目建设管理人员应根据业主授与的权利及时处理承包商违约行为。3.7.5合同争议的协调。对于工程中的合同争议，项目建设管理人员首先应建议采用协商解决的方式，协商不成时才由当事人向合同管理机关申请调解。只有当对方严重违约而使自己的利益受到重大损失且不能得到补偿时才采用仲裁或诉讼手段。如果遇到非常棘手的合同争议问题，不妨暂时搁置等待时机，另谋良策。3.7.6对分包单位的管理。主要是对分包单位明确合同管理范围，分层次管理。将总包合同作为一个独立的合同单元进行投资、进度、质量控制和合同管理，不直接和分包合同发生关系。对分包合同中的工程质量、进度进行直接跟踪监控，通过总包商进行调控、纠偏。分包商在施工中发生的问题，由总包商负责协调处理，必要时，监理工程师帮助协调。3.7.7处理好人际关系。在施工过程中，项目建设管理人员处于一种十分特殊的位置。因此，项目建设管理人员必须善于处理各种人际关系，既要严格遵守职业道德，礼貌而坚决地拒收任何礼物，以保证行为的公正性，也要利用各种机会增进与各方面人员的友谊与合作，以利于工程的进展。否则，便有可能引起业主或承包商对其可信赖程度的怀疑。3.8与材料供应商间的协调-124- 对一些重要材料、设备，建设管理单位将通过招标方式确定供应商，并负责供应到现场，由施工、监理负责检查验收。一般材料、设备由施工单位通过市场调查后报建设管理单位核准认价，材料工程师和监理检查验收。有关材料的管理由材料工程师具体负责。对业主招标提供的材料设备，应严格按照业主在《材料采购授权书》中确定的材料要求向供应商提出供货计划，订立供货协议，协调、督促供货商按合同供货，并由合同管理工程师负责全部供货合同的管理工作。在监理合同中明确承建单位与供应商间的协调为监理单位的监理职责范围，建设管理单位随时了解相互间的进度情况，依据合同和国家相关法规维护双方的利益，共同确保工程建设的顺利进行。3.9设计与施工间的协调施工单位应对设计施工图熟悉，了解设计的意图，对设计不明确或有误或对施工质量、进度有影响的应及早提出由设计解决。建设管理单位组织设计、监理、施工及相关部门进行图纸会审，设计应向建设管理、监理、施工进行设计交底。工程建设过程中设计应及时解决施工提出的有关设计问题。施工中的任何技术经济变更必须经建设管理单位和设计单位的双重认可方可实施。3.10进度计划与质量控制间的协调当进度与质量出现冲突时，以质量为中心。3.11变更与投资、质量、进度的协调任何变更均须建设管理单位的认可，技术变更必须在经设计认可后由建设管理单位认可。变更的原则为在保证质量的前提下，力争投资节约、工期合理。所有变更的发生应为是工程建设必要性变更或设计错、漏、缺变更或工程技术原因变更。3.12与配套专业管线施工单位的协调-124- 本项目涉及总图给水管网、煤气管网、通信管沟、电力管沟、市政排水等配套建设，因此在进行设计时应作一并考虑，同时将工程实施计划向设计及上述管线相关部门提供，要求配合。建设管理单位必须加强与各专业管线部门和施工单位的联系，随时了解工程进度情况，要求各专业管线单位与总包单位密切配合，同时要求总包单位应保证为各专业管线施工单位提供必要的施工条件。专业管线施工单位与总包单位的目标应统一，彼此之间的工作均是为政府工程服务，在工作中发生矛盾或发生冲突时，应由建设管理单位现场人员和监理工程师进行协调处理3.13交通与施工运输协调建设管理单位在工程开工前必须与公安交通管理部门联系协调，对施工范围及周边的公共交通做出合理布置并公告，规定施工运输线路，施工单位应保证按公安交通部门的要求进行组织施工线路。在施工现场及周边，建设管理单位应监督和检查施工单位是否派有专职人负责维持秩序和指挥交通，协调施工及施工运输与交通间的矛盾，以确保秩序良好。3.14与现场周边单位、居民等的协调在开工前项目部应熟悉现场周边单位、居民等周边环境情况，对交通和施工应做到合理组织并解决好周边单位、居民的出行问题，加强同周边单位的联系，通过向他们宣传建设工程的重要性和社会公益性，协调好与周边单位及居民的关系，争取他们对工程建设的支持和理解。在工程建设过程中对周边可能造成的影响，建设管理单位应提前告之对方并在媒体和现场同时公告，同时要求施工单位做好人流导向通道和标志措施，加强施工管理和采取有效的施工方法与措施，尽量做到“便民不扰民”，以保证工程能顺利实施。3.15施工单位交叉作业间的协调-124- 项目中各参建施工单位、不同工种施工单位间应加强协调联系，由建设管理单位在合同中明确彼此的职责范围，合同未明确的由现场代表指令明确，施工单位应执行。前期工作施工单位应为后期工作创造条件，后期工作施工单位应确保前期施工单位的成品保护。3.16建设管理的内、外综合协调项目部内既分工职责责任到位，同时应相互密切配合协作。外部综合协调由项目部将指定一个专人以保证工作上的联系，各分工职责负责人应主动与相关部门和人员联系，保证工作的顺利进行。内部协调主要是通过有关规章制度约束机制和加强管理人员的学习交流方式，既各岗其责，又配合协作。外部协调主要是通过加强联系和彼此沟通方式，并以主人翁的思想对待项目的建设管理工作和项目各参建方。4、项目建设管理组织协调的方法4.1会议协调法。为做好三大目标的动态跟踪管理，项目建设管理人员应督促项目监理机构的总监理工程师建立例会制度,定期组织工地会议，针对出现的质量、进度、投资、安全等问题重点协调解决。4.1.1第一次工地会议。第一次工地会议是建设工程尚未全面开展前，履约各方相互认识、确定联络方式的会议，也是检查开工前各项准备工作是否就绪并明确工作程序的会议。第一次工地会议。应在项目总监理工程师下达开工令之前举行，会议由项目建设管理单位和监理单位共同主持。4.1.2现场例会。现场例会是由监理工程师组织并主持，按一定的程序召开的，研究施工中出现的计划、进度、质量、安全及工程款支付等的工地会议。每次例会都要将会议铁讨论的问题和决定记录下来，形成会议纪要，供与会单位确认和落实。现场例会应当定期召开，参加人员包括：项目监理人员、承包商人员、建设管理人员及其他有关单位代表。4.1.3专业性协调会议。除定期召开现场例会外，还应根据需要组织召开一些专业性协调会议，其目的是通过多方的协调来-124- 解决具体技术经济问题、材料供应问题、协调配合问题。例如，加工订货会、业主直接分包的工程内容承包商与总承包商之间的协调会、专业性较墙的分包单位进场协调会等。4.2交谈协调法。为了保持信息畅通、寻求协作和帮助、正确及时发布工程指令，常采用交谈协调方法。它包括面对面的交谈和电话交谈。4.3书面协调法。当会议和交谈不方便或不需要时，或者需要精确地表达自己的意见时，可采用书面协调方法。4.4访问协调法。访问协调方法主要用于外部协调中，有走访和邀访两种形式。4.5情况介绍法。重视任何场合下的每一次介绍，要使别人能够理解你介绍的内容、问题和困难、你想得到的协助等。-124- 第九章安全及文明施工控制措施1、项目安全控制措施1.1建设管理单位在项目建设管理中的安全控制措施1.1.1在施工招标阶段，应将安全生产管理体系、安全生产管理制度和施工中安全技术措施以及安全生产组织机构作为选择监理单位与施工承包商的一个评标标准。1.1.2督促、监督设计单位按照国家规定制定的建筑安全规程和技术规范进行建筑工程设计，确保工程的安全性能。1.1.3及时、准确地向建筑施工企业提供与施工现场相关的地下管线资料，并要求其采取有效措施加以保护。1.1.4及时按要求和规定支付施工承包商合理的安全文明施工增加费。1.1.5及时为项目经理部人员购买工伤意外保险，支付保险费。1.1.6配备专职的安全生产管理人员，并定期进行安全培训。1.1.7严格按照有关卫生防疫部门的要求检查工地食堂的运营情况。1.1.8严格按照有关建设行政部门的要求监控夜间施工情况。1.1.9严格按有关环保部门的要求监控施工现场对大气污染的程度。1.1.10通过合同形式明确违反有关规定的处罚条款，以保障建设项目的顺利进行。1.2建设管理单位对监理方面的安全控制措施1.2.1将监理对安全施工的监管签订在委托监理合同工作职责范围内，以便明确监理单位在安全监理方面的责任。1.2.2要求项目监理机构配备安全控制专业监理工程师，并要求监理规划中有专项的安全控制监理措施。1.2.3-124- 督促监理单位对承包商的安全管理体系、安全管理组织机构、安全管理制度及专项安全管理人员进行检查并监督执行。1.2.4、督促监理单位检查、审查承包商对基坑、护壁、脚手架搭拆、基坑降水等涉及安全生产的技术措施；了解监理单位对安全防范措施的审查意见，及时审批有关单位报送的安全施工措施方案。1.2.5督促监理单位检查承包商进场设备、机具的工作状态，对塔吊安装、龙门架安装、设备、材料、构件吊装等专项工艺编制专项施工方案，并对施工中的技术措施进行审批。1.2.6督促监理单位检查电工、焊工吊装工等特种作业人员的上岗证，督促其在施工中遵守有关法律、法规和建筑行业安全规章、规程，不得违章指挥和违章作业。1.2.7检查落实监理单位对施工安全监控点的到位情况，检查承包商的安全生产管理体系和安全机构设置，人员配备及安全监控设备、仪器情况，检查承建单位的安全责任人是否到位。1.3建设管理单位和监理单位对施工承包商的安全控制措施1.3.1检查施工承包商的安全保证体系和安全保证措施。1.3.1.1项目经理、生产和质量副经理、安全监督员、各专业工长、安全员必须按照各自的安全技术管理职责，进行层层安全意识教育和安全技术交底。实行安全工作纵向到底，横向到边，责任到人，目标到岗，专兼职检查结合，杜绝重大事故发生。1.3.1.2安全监督员是现场的安全执法人员，所有施工人员必须接受其监督检查，在安全与生产发生矛盾时，实施安全一票否决权。1.3.1.3施工项目经理和各专业工长是现场安全施工的主要管理层，对所管工程或分部工程的安全生产负直接责任。必须经常检查施工现场环境安全和安全防护设施，巡视作业点的安全情况。不违章指挥，制止违章作业，并组织职工安全技术学习，提高职工安全意识和预防事故能力。-124- 1.3.1.4所有施工人员必须认真贯彻执行国家和行业的安全方针、政策法规和法令，严格实行分公司制定的现场安全生产奖惩办法。1.3.1.5施工项目经理每半月组织一次安全检查和安全评议活动，对检查中发现的问题，要进行批评教育，并下发整改通知书，即时整改。对安全工作执行好的班组和个人，要给予表扬和奖励。1.4检查重点部位的安全技术措施。1.4.1脚手架搭设必须符合安全操作规范的规定，所使用的脚手架、跳板必须牢固可靠，不得有探头板。1.4.2现场临时设施用电必须由电工按规范敷设，手持电动工具必须设置漏电开关。用电设备必须一闸一机、一箱一锁，并定期对用电线路及用电设备进行检查维修。1.4.3作好施工现场通道口、作业界面的防护措施，设置防护栏和警示牌。1.4.4施工现场应配备足够的消防器材，易燃、易爆、有毒的危险物品，设专人专库保管，建立严格的保管领用制度。库房应有明显的警示标志，作好安全防火工作。1.4.5施工现场应有足够的照明，若使用移动照明应有36V以下安全行灯。1.4.6焊工使用的电焊机必须接地，焊钳和焊把线应绝缘良好，施焊区附近不得有易燃易爆物质。氧、乙炔瓶应悬挂禁油和防火标识。1.4.7使用的单面梯子，对地夹角以70°左右为宜，梯子下应有防滑措施。1.4.8进入施工现场必须正确穿戴好个人安全防护用品。1.4.9工长和安全员应结合不同的工作对象和施工环境，进行日常安全交底，同时，根据不同季节和节假日前后实行安全教育。-124- 1.4.10施工现场要经常保持整洁，物料摆放整齐有序，做到文明施工。1.5检查施工承包商的施工用电安全管理措施。1.5.1设置与施工用电系统的低压中性点同电位的PE保护接地系统.1.5.2对一类电气设备的金属外壳及与该电气设备相连接的金属构架，必须采取可靠的PE保护接地。1.5.3接引至电气设备的工作零线N与保护接地线PE必须分开。1.5.4保护接地线应采用焊接、压按、螺栓连接，严禁缠绕或钩挂。1.6检查常用电气设备的性能状态。1.6.1采用的电气设备应符合现行国家标准的规定，并应有合格证件，设备应有铭牌。1.6.2使用中的电气设备应保持完好的工作状态，严禁带故障进行。1.6.3熔断器的规格应满足被保护线路和设备的要求，严禁用金属线代替熔丝。1.6.4插销和插座必须配套使用，电气设备应选用可连接保护线的三孔插座，其保护端子应与保护地线或保护零线连接。1.7检查常用移动工电动工具及手持电动工具的使用情况。1.7.1移动工电动工具及手持电动工的使用、检查和维护，应符合现行国家标准的规定。1.7.2长期使用或新领用的移动式电动工具和手持式电动工具在使用前应进行检查，并应测绝缘。1.7.3移动式电动工具和手持式电动工具需要移动时，不得手提电源线或转动部分，使用完毕后，必须在电源侧将电源断开。1.8检查电焊机部分的使用情况。1.8.1根据施工需要，电焊机宜按区域或标高层集中设置，并应编号。1.8.2电焊机的外壳应可靠接地，不得多台串联接地。-124- 1.8.3电焊机的裸露导电部分和转动部分应安装保护罩，直流电焊机的调节器被拆下后，机壳上露出的孔洞应加设保护罩。1.9安全技术管理。1.9.1供用电设施投入运行前，用电单位应建立、健全用电管机构，组织好运行，维护专业班组，明确管理机构与专业班组的职责。1.9.2用电单位应建立供用电设施运行及维护的操作规定，建立用电安全岗位责任制。1.9.3维护电工人员应经医生检查无妨碍从事电气工作的疾病，有电工上岗操作证、特种作业操作证。1.9.4供用电设施的运行及维护，必须配足够的常用电气绝缘工具，并按有关规定，定期进行电气性能试验。1.9.5各种电气设施应定期进行巡视检查，每次巡视检查的情况和发现的问题，应记入运行日志内。1.9.6配电室和现场开关箱，开关柜应加锁。1.9.7接地装置应定期检查。1.10施工现场管理人员和工人应佩戴分色或有区别的安全帽。现场指挥、质安、安全等检查监理人员应佩戴明显的袖章或标志，并遵章管理；危险施工区域应派人佩章值班，并挂警示牌或警示灯。1.11施工现场动火的场所和存放可燃物的地方，应有明显的防火标志和防火制度牌，配备有足够的消防器材，防火疏散道路畅通，现场动火应有审批手续。1.12严格遵守社会公德，职业道德，职业纪律，妥善处理施工现场周围的公共关系，争取有关单位和群众的谅解和支持，对可能发出噪声的施工作业，要采取隔音措施，尽量做到施工不扰民。1.13督促承包商建立施工安全检查考核制度，并组织定期全面检查。-124- 2、项目文明施工控制措施2.1建设管理单位对文明施工的控制措施2.1.1项目经理部要认真贯彻执行国家、四川省和西宁市有关环境保护、劳动保护的政策、法规和通知精神、对防尘、防噪和保障施工现场整洁、环境卫生进行有效的管理。2.1.2在招标时，将文明施工、施工中对环境卫生的保护措施作为选择承包商和监理单位的一个评标标准。2.1.3检查落实承建单位是否按安全文明施工合同要求进行的施工临时设施搭设、施工现场围护、工地硬化处理。并要求监理单位进行检查落实。2.1.4检查承建单位的环境卫生保护管理制度是否齐全和挂牌上墙，措施是否到位。2.1.5要求承建单位施工现场必须有顺畅的排水系统。2.1.6严格要求对承建单位施工产生的泥浆未经沉淀处理不准排入市政管网，废浆和渣土必须严格执行西宁市泥渣土的有关管理规定，采用封闭式运输工具运到指定的地点排放，严禁污染城市道路和周围环境。2.1.7要求现场整洁，检查承建单位的材料是否按批准的施工组织设计要求进行分类分别堆放整齐，并悬挂标识，严禁乱放。2.1.8检查现场各出入口是否设置洗车槽，工地内车辆必须在出入口冲洗干净才允许上路，避免污染城市道路。2.1.9项目经理部亦将通过合同形式明确违反规定的有关处罚决定来建立约束机制，以保障建设管理的顺利进行。2.2建设管理单位和监理单位对施工承包商文明施工控制措施2.2.1施工现场的“一图七牌”齐全，即总平面示意图、企业标志牌、施工公告牌、安全纪律牌、施工进度牌、科技含量牌、企业宗旨牌、工程概况牌，各种标牌应悬挂在门前或场地的明显位置。-124- 2.2.2严格遵守社会公德，职业道德，职业纪律，妥善处理施工现场周围的公共关系，争取有关单位和群众的谅解和支持，对可能发出噪声的施工作业，要采取隔音措施，尽量做到施工不扰民。2.2.3施工现场大气污染控制措施：2.2.3.1高层或多层建筑清理施工垃圾，应使用封闭的专用垃圾道或采用容器吊运，严禁随意凌空抛撤造成污染。施工垃圾要随时清运，清运时，随时洒水减少扬尘。2.2.3.2建设工程在施工准备工作中做好施工道路堆场的规划和设置，并进行硬化处理。可利用设计中的永久性道路，也可设置临时施工道路，基层要坚实，面层要硬化，以减少扬尘。使用中要随时洒水，损坏的面层要随时修复，保持完好，以防止浮土产生。2.2.3.3在规划市区、郊区、城镇和居民稠密区、风景旅游区、疗养区及国家规定的文物保护区内施工时，施工现场要制定洒水降尘制度，配备专用洒水设备并专人负责洒水和清理浮土，在易产生扬尘的季节，施工道路和场地应洒水降尘。2.2.3.4散水泥和其他易飞扬的颗粒散体材料应尽量安排库内存放，若露天存放要防潮和严密遮盖，运输和装卸时要防止遗撒飞扬，以减少扬尘。2.2.3.5旧建筑物等拆除作业时，应配合洒水，以减少扬尘污染。2.2.3.6生石灰的熟化、和灰大施工时必须适当配合洒水，杜绝扬尘。2.2.3.7混凝土施工要尽量使用商品混凝土，施工现场必须搭设的搅拌设备，必须搭设封闭或围档并设置喷淋除尘装置(如：JW—1型搅拌机雾化器)方可进行施工。2.2.3.8防水施工应采用冷油聚氨酯，现场不熬制沥青，减少空气污染，必须熬制沥青时，应使用密闭并有烟尘处理装置的加热设备。2.2.3.9-124- 冬期施工的保温材料，应采用新的防火型保温材料，不使用岩棉被，防止岩棉扬尘。2.2.3.10施工中选用的原材料和化工制品，要选择新型绿色环保型材料，以防止有毒、有害气体释放污染大气环境。2.2.3.11施工现场临时采暖锅炉和茶炉等，要使用清洁燃料，并加装消烟、除尘设备。食堂大灶的烟囱要加装消烟、除尘设备，加二次燃烧或烧型煤。2.2.3.12城市和郊区城镇的施工现场，应自行对茶炉、大灶、锅炉等的烟尘浓度图进行现测，并检查和抽查。2.2.4施工现场水污染控制措施：2.2.4.1搅拌设备废水排放要实行控制。凡在施工现场进行搅拌作业的，必须在搅拌机前台及运输车辆清洗处设置沉淀池。排放的废水要排入沉淀池内，经二次沉淀后，方可排入市政污水管线或回收用于洒水降尘，未经处理的泥浆水，严禁直接排入市政污水管线。2.2.4.2施工现场水石作业产生的污水，禁止随地排放。作业时要严格控制污水流向，排入合理位置设置的沉淀池，经沉淀后方可排入市政污水管线。2.2.4.3焊接作业乙炔发生罐的污水排放要控制。施工现场由于气焊作业使用乙炔发生罐而产生的污水，严禁随地倾倒，要求用专用容器集中存放，污水倒入沉淀池处理，以免污染水资源环境。2.2.4.4施工现场临时食堂的污水排放控制，要设置简易有效的隔油池。食堂产生的污水经下水管道排放要经过隔油池。平时要加强管理，定期掏油，防止污染。2.2.4.5施工现场要设置专用的油化油料库，油库内严禁放置其他物资，库房地面和墙面要做防渗漏的特殊处理，储存、使用和保管要专人负责，防止油料的跑、冒、漏，污染水体。-124- 2.2.4.6禁止将有毒有害的废弃物用作土方回填，以免污染地下水和环境。2.2.5施工现场噪声污染控制措施：2.2.5.1施工现场应遵守建筑施工场界限值规定的降噪限值，制定降噪制度和措施，以防扰民。2.2.5.2提倡文明施工，建立健全控制人为噪声的管理制度，施工和生活中不准大声喧哗，增强全体施工人员防噪声扰民的自觉意识。2.2.5.3施工操作过程中要尽量减少因人为因素产生的噪声，如：易发强噪声的材料装卸，应采用人扛和吊运，堆放不发生大的声响；工地机械的鸣笛装置，换用低音喇叭；禁止人为有意敲打钢铁制品等。2.2.5.4生产加工过程产生强噪声的成品、半成品的制作加工作业，应尽量放在工厂、车间中完成，减少现场加工制作产生的噪声。2.2.5.5施工过程中应尽量选用低噪声的或有消声降噪装置的施工机械，施工现场的强噪声机械(搅拌机、电锯、电锤、砂轮机等)要设置封闭的机械棚，隔声和防止强噪声扩散。2.2.5.6结构施工中混凝土的振捣作业，要积极推广使用免振捣自密实混凝土、低频振捣器和搭建隔声屏等“四新”应用，科学有效地降低施工噪声。2.2.5.7凡在居民稠密区进行噪声作业的，必须严格控制作业时间，一般晚22时至早6时不得作业，特殊情况需连续作业，应按规定办理夜间施工许可证，并应尽量采取降噪措施，配合建设单位，事先做好周围群众的工作，并报所在地环保部门备案后方可施工。2.2.5.8加强施工现场环境噪声的长期监测，采取专人、专测、专查的原则，并依据监测结果填写噪声测量记录，凡超过控制标准的，要及时调整噪声超标的有关因素，达到施工噪声不扰民的目的。-124- 2.2.6施工现场固体物污染控制措施：2.2.6.1施工现场运输车辆不得超量运载。运载工程土方装载最高点不得超过车辆槽梆上沿50cm，边缘低于车辆槽梆上沿lOcm，并采取有效措施封挡严密，杜绝漏撒污染道路。2.2.6.2施工现场应设专人管理出入车辆的物料运输，防止漏撒。土方开挖过程中的运土车驶出现场前必须将土方拍实，将车辆槽梆和车轮冲洗干净，严防泥土上路污染正式道路和漏撒现象发生。2.2.6.3施工现场清运建筑渣土和其他散装材料时，装车不得过满，应低于车辆槽梆上沿15cm，并用苫布严密封盖，防止上正式道路运输中产生扬尘和造成漏撒污染。2.2.6.4施工现场建筑渣土和生活垃圾的清运消纳，一般应由环卫管理部门批准的单位承担，若要自行组织运输消纳时，要求运输车辆符合规定标准和办理垃圾消纳批准手续。2.2.7施工现场治安保卫管理控制措施：2.2.7.1)健全组织机构，形成系统化管理体系。2.2.7.2)在全面掌握施工现场情况的基础上制订保卫工作方案。2.2.7.3)建立健全出入、治安及防盗等各项规章制度。2.2.7.4)严格执行护卫制度措施，组织定期检查，消除安全隐患。2.2.7.5)及时处理现场治安问题。2.2.7.6)坚持保卫工作的奖励与处罚制度。2.2.8施工现场消防安全管理控制措施：2.2.8.1成立防火领导小组，义务消防队，制定施工现场防火工作预案。2.2.8.2申办消防安全施工许可证。2.2.8.3布设消防设备，配足灭火器材。2.2.8.4加强防火宣传教育，积极培训义务消防队。-124- 2.2.8.5落实制度措施，加强动态管理。2.2.9施工现场交通安全管理控制措施：2.2.9.1总承包的施工现场要成立交通安全管理机构。2.2.9.2制定该工程施工现场交通安全管理制度，制定相应的安全措施。2.2.9.3)开展交通安全法规教育。2.2.9.4)加强对施工现场全部的车辆管理。2.2.9.5)加强对机动车辆、驾驶员的管理。2.2.9.6)要签订交通安全责任书，齐抓共管，责任到人。2.2.10施工现场环境卫生管理控制措施：2.2.10.1施工现场要设医务室或专职卫生管理人员，负责卫生防疫工作。2.2.10.2施工现场进行卫生责任分区负，设立标志牌，注明负责人。2.2.10.3施工现场建筑垃圾要分类堆放于指定堆场或容器内，每天清运。2.2.10.4施工现场办公室内要做到窗明地净，办公台文具摆放整齐。2.2.10.5施工现场食堂必须办理卫生许可证。2.2.10.6施工现场厕所要做到有顶，门窗齐全并有纱，每天清理干净。-124- 第十章项目的风险管理1、项目风险的识别工程项目的立项、各种分析、研究、设计和计划都是基于对将来情况(政治、经济、社会、自然等各方面)预测基础上的，基于正常的、理想的技术、管理和组织之上的。而在实际实施以及项目的运行过程中，这些因素都有可能会产生变化。这些变化会使得原定的计划、方案受到干扰，使原定的目标不能实现。这些事先不能确定的内部和外部的干扰因素，称之为风险。风险是项目系统中的不可靠因素。风险在任何工程项目中都存在。工程项目作为集合经济、技术、管理、组织各方面的综合性社会活动，它在各个方面都存在着不确定性。这些风险造成工程项目实施的失控现象，如工期延长、成本增加、计划修改等，最终导致工程经济效益降低，甚至项目失败。对建设工程风险识别方法有：专家调查法、财务报表法、流程图法、初始清单法、经验数据法和风险调查法。通常建设工程风险损失包括投资风险、进度风险、质量风险、安全风险等四方面内容。工程项目建设中常会遇到以下几类风险：1.1合同风险。合同未履行，合同伙伴争执，责任不明，产生索赔要求；1.2供应风险。如供应拖延、供应商不履行合同、运输中的损坏以及在工地上的损失。1.3新技术新工艺风险。1.4由于分包层次太多，造成计划执行和调整实施控制的困难。1.5工程管理失误。-124- 风险识别开始建设工程风险分解是否有新风险是否需要新的分解建立建设工程风险清单风险识别结束识别建设工程风险因素、风险事件及后果建立初始风险清单是否是否建设工程风险识别过程2、项目风险的监控2.1风险分析要对项目进行有效的风险监控首先应进行风险分析。风险因素分析是确定一个项目的风险范围，即有哪些风险存在，将这些风险因素逐一列出，以作为全面风险管理的对象。在不同的阶段，由于目标设计、项目的技术设计和计划，环境调查的深度不同，对风险的认识程度也不相同，经历一个由浅入深逐步细化的过程。但不管哪个阶段首先都要将对项目的目标系统(总目标、子目标及操作目标)有影响的各种风险因素罗列出来，作项目风险目录表，再采用系统方法进行分析。-124- 安全质量进度投资时间维保修期竣工验收施工施工招标设计因素维设施其自政经组合人材计工他然治济织同员料技技技及及风协风风设术术术环社险调险险备风风风境会风风目标维险险险风风险险险险建筑工程风险分解图2.1.1按项目系统要素进行分析2.1.1.1项目环境要素风险①法律风险。如法律不健全，有法不依、执法不严，相关法律的内容的变化，法律对项目的干预；可能对相关法律未能全面、正确理解，工程中可能有触犯法律的行为等。②经济风险。银根紧缩；项目的工程承包市场、材料供应市场、劳动力市场的变动，工资的提高，物价上涨，通货膨胀速度加快等。③自然条件。如暴雨、特殊的未预测到的地质条件如淤泥、河塘、泉眼等，反常的恶劣的雨雪天气，冰冻天气，恶劣的现场条件，周边存在对项目的干扰源，工程项目的建设可能造成对自然环境的破坏，不良的运输条件可能造成供应的中断等等。④社会风险。包括社会治安的稳定性、劳动者的文化素质，社会风气等。2.1.1.2项目系统结构风险-124- 以项目结构图上项目单元作为分析对象，即各个层次的项目单元，直到工作包在实施以及运行过程中可能遇到的技术问题，人工、材料、机械、费用消耗的增加，在实施过程中可能的各种障碍、异常情况。2.1.1.3项目的行为主体产生的风险①业主和投资者。例如：业主的支付能力差，或改变投资方向，改变项目目标；业主违约、苛求、刁难、随便改变主意，但又不赔偿，错误的行为和指令，非程序地干预工程；业主不能完成其合同责任，如不及时供应负责的设备、材料，不及时交付场地，不及时支付工程款等。②施工承包人(施工分包、材料供应)。例如：技术能力和管理能力不足，没有适合的技术专家和项目经理，不能积极地履行合同，由于管理和技术方面的失误，造成工程中断；没有得力的措施来保证进度，安全和质量要求；财务状况恶化，无力采购和支付工资；错误理解业主意图和招标文件，方案错误，报价失误，计划失误；设计承包商设计错误，工程技术系统之间不协调、设计文件不完备、不能及时交付图纸，或无力完成设计工作等。③项目管理和监理人员。例如：项目管理或监理人员的管理能力、组织能力、工作热情和积极性、职业道德、公正性差；管理风格、文化偏见，可能会导致不正确地执行合同，在工程中苛刻要求；在工程中起草错误的招标文件、合同条件，下达错误的指令等。④其它方面。例如政府职能部门的干预、苛求和个人需求；项目周边或涉及到的居民或单位的干预、抗议或苛刻的要求等。2.1.2按风险对目标的影响分析按照项目的目标系统结构进行分析，是风险作用的结果。2.1.2.1工期风险。即造成局部的(工程活动、分项工程)或整个工程的工期延长，不能及时投产。-124- 2.1.2.2费用风险。包括：财务风险、成本超支、投资追加、报价风险、收入减少、投资回收期延长或无法收回、回报率降低。2.1.2.3质量风险。包括材料、工艺、工程不能通过验收、工程试生产不合格、经过评价工程质量未达标准。人身伤亡，工程或设备的损坏。2.1.2.4法律责任。即可能被起诉或承担相应法律的或合同的处罚。2.1.3按管理的过程和要素分析2.1.3.1环境调查和预测的风险。2.1.3.2决策风险，如错误的选择、错误的投标决策、报价等。2.1.3.3项目策划风险。2.1.3.4技术设计风险。2.1.3.5计划风险。包括对目标(任务书，合同招标文件)理解错误，合同条款不准确、不严密、错误、二义性，过于苛刻的单方面约束性的、不完备的条款，方案错误、报价(预算)错误、施工组织措施错误。2.1.3.6实施控制中的风险。2.2风险评价及分配2.2.1风险评价风险评价是对风险的规律性进行研究和量化分析。由于罗列出来的每一个风险都有自身的规律和特点、影响范围和影响量。通过分析可以将它们的影响统一成成本目标的形式，按货币单位来度量，对罗列出来的每一个风险必须作如下分析和评价：2.2.1.1风险存在和发生的时间分析。即风险可能在项目的哪个阶段、哪个环节上发生。有许多风险有明显的阶段性，有的风险是直接与具体的工程活动(工作包)相联系的。这个分析对风险的预警有很大的作用。2.2.1-124- .2风险的影响和损失分析。风险的影响是个非常复杂的问题，有的风险影响面较小，有的风险影响面很大，可能引起整个工程的中断或报废。而风险之间常常是有联系的。经济形势的恶化不但会造成物价上涨，而且可能会引起业主支付能力的变化；通货膨胀引起了物价上涨，则不仅会影响后期的采购、人工工资及各种费用支出，而且会影响整个后期的工程费用。由于设计图纸提供不及时，不仅会造成工期拖延，而且会造成费用提高(如人工和设备闲置、管理费开支)，还可能在原来本可以避开的冬雨季施工，造成更大的拖延和费用增加。2.2.2风险评价风险评价后要对风险进行的分配，即必须将这些风险在项目参加者(例如投资者、业主、项目管理者、各承包商、供应商等)之间进行分配。风险分配通常在任务书、责任证书、合同、招标文件等中定义，在起草这些文件的时候都应对风险做出预计、定义和分配。只有合理地分配风险，才能调动各方面的积极性，才能有项目的高效益。2.2.2.1风险分配的原则从工程的整体效益的角度来分配风险，即谁能有效的防止和控制风险或将风险转移给其它方面，则应由他承担相应的风险责任；他控制相关风险是经济的、有效的、方便的、可行的，只有通过他的努力才能减少风险的影响；通过风险分配能加强他的责任心和积极性，能更好地计划和控制。2.2.2.2公平合理、责权利平衡①风险责任和权力相互平衡。风险的承担是一项责任，即承担风险控制以及风险产生的损失。但另一方面，要给承担者以控制、处理的权力。承包商承担施工方案的风险，则它就有权选择更为经济、合理、安全的施工方案。业主起草招标文件，就应对它的正确性负责。②-124- 风险与机会对等。即风险承担者，同时应享受风险控制获得的收益和机会收益。例如承包商承担物价上涨的风险；则物价下跌带来的收益也应归承包商所有。若承担工期风险，拖延要支付误期违约金，则工期提前就应奖励。①承担的可能性和合理性。即给承担者以预测、计划、控制的条件和可能性，给他以迅速采取控制风险措施的时间、信息等条件，否则对他来说风险管理成了投机。例如，要承包商承担招标文件的理解、环境调查、实施方案和报价的风险，则必须给他一个合理的做标时间，向他提供现场调查的机会，提供详细且正确的招标文件，特别是设计文件和合同条件，并及时地回答承包商做标中发现的问题。这样他才能理性地承担风险。②符合工程项目的惯例，符合通常的处理方法。2.3风险控制方法2.3.1技术措施。如选择有弹性的，抗风险能力强的技术方案，而不用新的未经过工程实用的不成熟的施工方案；对地理、地质情况进行详细勘察或鉴定，预先进行技术试验、模拟，准备多套备选方案，采用各种保护措施和安全保障措施。2.3.2组织措施。选派得力的技术和管理人员，特别是项目经理；将风险责任落实到各个组织单元，使大家有风险意识；在资金、材料、设备、人力上予以保证；在实施过程中严密地控制，加强计划工作，并抓紧阶段控制和中间决策工作。2.3.3购买保险。对一些无法排除的风险，例如常见的工作损坏、第三方责任、人身伤亡、机械设备的损坏等可以通过购买保险的办法解决，但要注意保险范围、赔偿条件、理赔程序、赔偿额度等。2.3.4提供担保。例如由银行出具投标保函，预付款保函，履约保函等。2.3.5风险准备金。风险准备金是从财务的角度为风险做准备。在计划(或合同报价)中额外增加一笔费用。例如在投标报价中，要求承包商经常根据工程技术、业主的资信、自然环境、合同等方面的风险的大小以及发生可能性(概率)-124- 在报价中种考虑不可预见风险费并以此来承担其可能遇到的工程风险。2.3.6通过合同分配风险。通过合同排除(推卸)风险是最重要的手段。合同规定风险分担的责任及谁对风险负责。例如在承包合同中要明确规定：业主的风险责任即哪些情况应由业主负责；承包商的索赔权力，即要求调整工期和价格的权力；工程付款方式、付款期，以及对业主不付款的处置权力；对业主违约行为的处理权力；承包商权力的保护性条款；采用符合惯例的通用的合同条件；注意仲裁地点和适用法律的选择。3、项目风险的应对措施工程实施中的风险控制的应对措施主要贯穿在项目的进度控制、成本控制、质量控制、合同控制等过程中。3.1监控和预警。建立风险监控和预警系统，及早地发现项目风险并及早地做出防范反映。在工程中不断地收集和分析各种信息，捕捉风险前奏的信号，例如在工程中要通过天气预测警报、各种市场行情及价格动态等情况，对工程项目工期和进度的跟踪、成本的跟踪分析，并通过合同监督、各种质量监控报告、现场情况报告等手段来了解工程风险。在阶段性计划的调整过程中，需加强对近期风险的预测并纳入近期计划中，同时考虑到计划的调整和修改可能带来的新的问题和风险。3.2风险回避。风险回避是以一定的方式中断风险源，使其不发生或不再发展，从而避免可能产生的潜在损失。采用风险回避对策时需要注意如下几点：回避一种风险可能产生另一种新的风险，回避风险的同时也失去了从风险中获益的可能性，回避风险可能不实际或不可能，不可能回避所有的风险。在风险状态下，视具体情况采用不同的方法进行风险回避。-124- 3.2.1迅速恢复生产，按原计划执行。3.2.2及时修改方案、调整作业计划，恢复正常的施工。3.2.3争取获得风险的赔偿。3.3损失控制。制定损失控制方案并积极采取措施控制风险造成的损失，即损失控制。采用损失控制对策时需要注意如下几点：3.3.1制定损失控制措施必须以定量风险评价的结果为依据，还必须考虑其付出的代价。3.3.2制定预防计划必须内容全面、措施具体。①组织措施：明确各部门和人员在损失控制方面的职责分工，以使各方人员都能为实施预防计划而有效地配合；还需要建立相应的工作制度和会议制度；必要时，还应对有关人员进行安全培训。②管理措施：采取风险分隔措施，将不同的风险单位分离间隔开来，将风险局限在尽可能小的范围内，以避免在某一风险发生时，产生连锁反应或互相牵连，如在施工现场将易发生火灾的木工加工场尽可能设在远离办公用房的位置。也可采取风险分散措施，通过增加风险单位以减轻总体风险的压力，达到共同分摊总体分队的目的。③合同措施：注意合同具体条款的严明性，并做出与特定风险相应的规定，如要求承包商提供履约保证和预付款保证。④技术措施：在建设工程施工过程中常用的预防损失措施，有地基加固、周围建筑物防护、材料检测等。3.3.3制定灾难计划应具有针对性，其内容应满足如下要求：安全撤离现场人员，援救及处理伤亡人员，控制事故的进一步发展，最大限度地减少资产和环境损害，保证受影响区域的安全尽快恢复正常。3.3.4-124- 制定应急计划时应重点考虑因严重风险事故而中断的工程实施过程尽快全面恢复，并使其影响程度减至最小，其内容应包括：调整整个建设工程的施工进度计划，并要求各承包商相应调整各自的施工进度计划；调整材料、设备的采购计划，并及时与材料、设备供应商联系，必要时，可能要签订补充协议；准备保险索赔依据，确定保险索赔的额度，起草保险索赔报告；全面审查可使用的资金情况，必要时需调整筹资计划等。3.5风险转移。风险转移就是建设工程的风险应由有关各方分担，而风险分担的原则是：任何一种风险都应由最适宜承担该风险或最有能力进行损失控制的一方承担。例如，项目决策风险应由业主承担，设计风险应由设计方承担，而施工技术风险应由承包商承担。3.5.1非保险转移。即在签订合同过程中将工程风险转移给非保险人的对方当事人。建设工程风险非保险转移有三种；业主将合同责任和风险转移给对方当事人，承包商进行合同转让或工程分包，第三方担保。3.5.2保险转移。对于建设工程风险来说，保险转移是通过购买工程保险，建设工程业主或承包商作为投保人将本应由自己承担的工程风险(包括第三方责任)转移给保险公司，从而使自己免受风险损失。在作出进行工程保险时，必需考虑与保险有关的几个具体问题：一是保险的安排方式，即究竟是由承包商安排保险计划还是由业主安排保险计划；二是选择保险类别和保险人，一般是通过多家比选后确定，也可委托保险经纪人或保险咨询公司代为选择；三是要进行保险合同谈判，免赔额的数额比例要由投保人自己确定。3.6加强风险意识的教育。工程项目的环境变化、项目的实施有一定的规律性，所以风险的发生和影响也具有一定的规律性，是可以预测的。重要的是要在项目实施过程中，各参与者要有风险意思，重视风险的存在，从建设、设计、监理和施工等几方面对风险进行全面地控制。-124- 4、项目风险对策流程否是是否是否是否是否大小否是否是加入风险清单风险定量风险是否定量是否有风险风险管理开始风险管理结束风险量大小执行决策检查风险自留风险是否可以预防和减小风险是否可以回避剩余风险是否很大是否灾难性风险风险能否自身承担风险回避风险转移风险控制-124-'