人力资源成本管理的研究现状及问题毕业论文.doc 30页

'人力资源成本管理的研究现状及问题毕业论文目录摘要…………………………………………………………………………………………….3ABSTRACT………………………………………………………………………………….,..41.前言…………………………………………………………………………………………...51.1选题的背景和意义………………………………………………………………………..51.1.1选题的背景………………………………………………………………………..…51.1.2选题的意义…………………………………………………………………………..51.2国内外人力资源成本管理的研究现状………………………………………………….51.2.1国外研究现状………………………………………………………………………..51.2.2国内研究现状…………………………………………………………………….….61.3本文研究的内容……………………………………………………………………….….72.人力资源成本管理理论……………………………………………………………….......…82.1人力资源成本管理问题的提出………………………………………………………....8.2.1.1我国人力资源成本管理现状…………………………………………….………....8.2.1.2企业人力资源成本管理所面临的问题………………………………………………92.1.3人力资源成本管理…………………………………………………………………...112.2人力资源成本管理的相关概念……………………………………………………….….122.2.1人力资源成本……………………………………………………………………..122.2.2其他相关概念…………………………………………………………………..…..132.3人力资源成本管理的原则…………………………………………………………….....142.4人力资源成本管理的内容…………………………………………………………...……142.4.1人力资源成本核算……………………………………………………………...….142.4.2人力资源成本预算…………………………………………………………………..162.4.3人力资源成本控制…………………………………………………………………162.4.4人力资源成本效益分析…………………………………………………………..…173.人力资源成本管理体系设计…………………………………………………………..…..183.1人力资源成本的指标体系…………………………………………………………..….183.1.1人力资源成本总量指标…………………………………………………………..….183.1.2人力资源成本结构指标……………………………………………………….……..183.1.3人力资源成本比率型指标………………………………………………….………..193.1.4其他补充性指标………………………………………………………………….…..203.2人力资源成本核算体系的设计………………………………………………...……….213.2.1人力资源成本的计量…………………………………………………..……..……213.2.2人力资源成本核算的账户处理……………………………………………..…….234.人力资源成本控制的措施…………………………………………………………….……24第30页共30页 4.1人力资源成本的控制措施……………………………………………………………….244.2人力资源获得成本的控制措施………………………………………………………….264.3人力资源开发成本的控制措施……………………………………………………….….274.4人力资源使用成本的控制措施………………………………………………………….27.4.5人力资源保障成本的控制措施………………………………………………………….294.6人力资源离职成本的控制措施………………………………………………….………29结论……………………………………………………………………………………..………31参考文献………………………………………………………………………………………32致谢……………………………………………………………………………………..………331.前言1.1选题的背景和意义1.1.1选题的背景21世纪是知识经济的时代，企业竞争的焦点从对自然资源和现实资本的获得，转向获取各种知识和智力创新成果，竞争的成败在更大程度上取决于知识资源的有效配置，企业的生存与发展越来越取决于能否建立一支真正高素质的知识团队。一方面，为了拥有高水平的竞争力和组织效能以及通过降低成本取得成功，必须依靠甄选和留住能够适应市场需求的创新员工。另一方面，跨国经营面对的跨文化管理，需要做出一系列重要的人力资源决策，这对企业的人力资源成本管理工作提出了新的挑战。人的需求与价值观趋向多元化，对人的管理变得更复杂。从这种意义上讲，一个企业中人力资源成本管理的有效性，已经成为了促进企业保持生机和活力的战略性因素。1.1.2选题的意义企业进行人力资源成本管理有利于改变企业管理者和员工的观念，为决策者提供人力资源成本信息，有利于企业正确反映其真实财务状况和经营成果同时还可以提高人力资源的效益。第30页共30页 首先，人力资源成本管理是知识经济时代的必然趋势。其次，加强人力资源成本管理有利于合理配置人力资源，提高企业效益。最后，加强人力资源成本管理有利于提高员工的劳动生产率。因此，企业管理者不仅要树立效益意识，而且要树立人力资源成本意识。1.2国内外人力资源成本管理的研究现状1.2.1国外研究现状人力资源成本理论是以人力资本理论为基础的。在国外，人力资源成本的研究分为以下几个阶段：(1)人力资本的研究阶段最早的人力资本思想可以追溯到现代意义的经济科学创立之初，当时英国古典政治经济学创始人之一的威廉·配第，曾经将武器装备的损失与人类生命的损失相比较，被认为是首次严格运用了“人力资本”的概念。上述原因导致了众多经济学者开始对人力资本进行系统、深入地研究。迄今为止，在人力资本理论研究领域，成就最大的主要有三位学者西奥多·舒尔茨、加里·贝克尔以及雅各布·明瑟尔。舒尔茨主要侧重从宏观角度进行研究，而后两位学者的研究则侧重于微观基础。从此，人力资本理论得到快速发展。(2)人力资源会计理论的研究发展阶段在人力资本理论研究的基础之上，美国开始了人力资源会计理论的研究。从此，对人力资源管理成本的研究进入了发展阶段，人力资产、人力资源成本和人力资源价值的概念在这一阶段产生。1964年美国密执安州立大学企业经济研究所赫曼森教授认为为了使财务报告更为完善，有必要提出人力资产的概念。随后的1967年，密歇根大学成立了一个研究小组，该小组成员对巴里公司的年终结算进行了人力资源历史成本计量研究，该研究中首次报告了人力资源会计的有关信息，这在人力资源会计的研究历史上是一件具有里程碑意义的事件。80年代后，许多企业开始重视人力资源会计的应用。1.2.2国内研究现状(1)人力资源的资产属性第30页共30页 20世纪80年代，人力资源成本管理理念由美国传入我国，自此我国学者开始对人力资源成本管理进行了大量地研究。人力资源会计是对人力资源进行价值核算和管理，主要研究组织中人力资源的成本构成、价值的计量和人力资源报告问题，为人力资源管理提供信息。人力资源能否作为企业的一项资产，是人力资源会计能否成立的关键。著名会计学家弗兰霍尔茨认为：“资产有三个衡量标准：它应具有未来的服务能力，可用货币计量和企业主体控制"。而在我国《企业会计准则》中规定；“资产是企业拥有和控制的，能以货币计量的，能在预期内为企业带来经济利益的资源。”由此可见，人力资源是完全符合资产定义的，是企业的一项非常特殊的资产。(2)我国人力资源会计的发展1986年，陈仁栋翻译的弗兰霍尔茨的《人力资源会计》出版了，在国内首次系统地介绍了人力资源会计的内容。进入20世纪90年代后，我国学者从以引进、介绍人力资源会计为主转向以研究为主，1999年，中国会计学会“会计新领域专题研究组”，在首都经济贸易大学举办了首届“人力资源会计理论与方法”专题研讨会，人力资源会计在我国越来越受到重视，但只是在理论方面获得了发展，在应用方面仍然处于停滞不前阶段。(3)人力资源管理成本的构成与核算在人力资源成本构成上，王淑平(2000)提出人力资源成本是由原始成本、录用成本、追加成本、使用成本、流动成本、机会成本和重置成本。陈德萍(2003)提出了人力资源成本由初始成本、取得成本和后续成本构成的观点，他认为人力资源的初始成本是人力资源在达到专业使用状态前所消耗的全部支出，企业为取得合适的人才而付出的必要支出为取得成本，为满足企业发展、工作需要和员工自身提高而追加投资的各项成本费用为人力资源的后续成本。吴中兵(2002)则把人力资源成本划分成取得成本、开发成本、使用成本、保障成本和离职成本五个部分，分别对应企业人力资源招聘、录用、培训、工资、福利、保险、人员流动等方面耗费的核算。第30页共30页 1.3本文研究的内容本文通过调查分析研究的方法，针对人力资源成本管理的研究现状，在对国内外有关结论进行比较分析的基础上，采用理论研究与实证研究相结合的方法，以国内外人力资源成本管理理论为基础，对人力资源成本管理理论进行介绍，并针对我国企业人力资源成本管理现状，提出符合当前企业发展的人力资源成本管理体系，同时为这种人力资源成本管理体系的控制提出了具体的措施，本文拟对企业的人力资源成本管理从理论上做一初步探讨，以期为随后的研究与应用提供一个合理的框架。本文共分为四部分，具体内容为：第一部分是问题的提出背景与研究意义，对国内外相关理论现状进行概述，并提出本文的研究内容。第二部分是人力资源成本管理的基础理论，分析现今人力资源成本管理的现状，简述人力资源成本管理相关概念及具体内容。第三部分对人力资源成本管理的指标体系和人力资源成本核算体系做了简要说明。第四部分是分别对人力资源成本构成的五大板块提出成本控制的有效措施。2.人力资源成本管理理论2.1人力资源成本管理问题的提出2.1.1我国人力资源成本管理现状成本的优势可以通过产品的价格转化为市场优势，目前我国企业成本管理的主要精力一般放在产品的物耗成本的降低上，对人力资源成本加强管理尚未形成共识，企业人力资源的投资和开发缺乏系统、持续的规划，人力资源成本支出的随意性和盲目性较大，造成人力资源成本浪费严重。（1）企业机构重置，职能重复阻碍了精简机构第30页共30页 现在很多企业已先后转制，引入了现代企业制度的管理模式，其核心应是精简高效。即机构应简，人员要精。然而，由于受模式化的误导，或者受政企不分痕迹的干扰，企业不从实际出发，照葫芦画瓢，似乎不加以扬弃的挺架构筑就是改革的象征、成果。长此以往，管理内容、管理方式、管理方法及管理思想的一成不变导致穿新鞋走老路，如此重复，劳民伤财。精简高效又待何日可指，冗员始终成为企业的疾患。（2）企业不分层次的用工导致人浮于事现今社会，人才市场呈现出“供不应求”的形式，大多数的大学生一毕业就失业，只有少数全方位人才能够“物尽其用”。但是，对于大多数的人才来说，“先就业后择业”似乎成为了就业的首要原则，然而为了就业而就业，学工程设计的做了会计，学体育的搞了行政，工人多了搞管理，搞项目缺专业人才，采取“饥不择食”方式凑合干等等．致使企业用工层次模糊，劳动生产率低下，长此以往．用工不讲层次，严重阻碍了“人尽其才，才尽其用”的用人策略。人员配置的混乱导致了一种错误的理念，似乎什么岗位任何人都可以跃跃欲试，孰不知，其理念上的偏差严重阻碍了生产力的发展。（3）企业不按层次的分配致使人力资源成本流失由于用人上的层次模糊导致了分配上的不合理性．它忽视了岗位对人的要求和人胜任岗位的能力要求。现在似乎上了某个岗位就可以获取划一或基本划一的报酬，它没有从真正意义上来认识能力上的差异所导致结果上的悬殊，。它疏忽了不同人力资本的价值含量和潜在的能量。对不同人力资本实行划一或相差无几的价格实际上是对价值的背离，久而久之，人财两空。由此而言，划一的分配必然导致人力资源成本的流失和各层次员工凝聚力减弱，劳动积极性降低。（4）企业缺乏科学有效的员工绩效考评体系。第30页共30页 目前我国许多企业的绩效管理只做到了绩效考核的层面，缺乏有效的目标管理和沟通跟进，形式的东西太多，没有涉及到管理的深层次。缺乏沟通与目标的绩效考核表肯定是不能保证其公平性的。不能保证公平性，员工在“个人发展”、“学习机会”、“工资福利”、“成就感”等方面就会产生不满情绪，企业员工流动性异常，不仅带走企业的技术、市场及其他资源，甚至还会影响到其他员工的士气和整个组织的氛围，企业人力资源成本严重流失。2.1.2企业人力资源成本管理所面临的问题首先是在管理实践中存在的问题：(1)企业管理者和员工对人力资源管理存在着观念上的障碍现代企业制度的建立，并不是一朝一夕的事，尤其是“管理科学”需要通过宣传、教育、管理实践来使之根植于人们的观念中，才能真正起到它应有的作用。人力资源管理是科学管理方法的主要内容之一，目前企业管理者和员工对它在观念上还不够重视，更谈不上对人力资源成本管理的认识与重视。(2)人力资源管理基础较差在国有企业和绝大多数的上市公司中，人力资源管理仍在沿用着计划经济体制下的那一套做法，企业人力资源管理只是管理档案、作一些劳资的计划和记录，工作人员的素质也较差。照搬这样的机构、人员和做法去从事现代的人力资源管理工作，显然是不够的。(3)人力资源管理内容不系统。企业设置了人力资源管理部门以后，没能将人力资源管理所涉及的内容进行系统的规划，人力资源管理职能甚至还和过去一样分散，使得人力资源管理不能和企业的发展战略结合起来。这种不系统会造成职权的分离、管理目标的相互背离、信息传递的障碍以及成本管理的难度。(4)人力资源管理方法不科学。由于管理者的忽视、工作人员的素质低下，造成人力资源管理方法不科学。很少有人去学习和研究先进科学的人力资源管理理论和方法。工作中存在比较多的误区。而人力资源成本管理是科学的管理方法，需要有坚实的基础。有了系统的管理职能、范围的划分，规范的工作程序，成本信息的归集、成本预测、决策、分配、效益分析等才能做好并发挥作用。(5)人力资源管理效果比较差。第30页共30页 企业有效人力资源缺乏、配置不合理、效率低下、人力资本流失等现象严重。这种显而易见的结果除了导致人力资源管理不被重视、人力资本投资减少。在这种情况下人力资源的成本效益分析也就没有必要了。其次，人力资源成本管理中存在的理论难点：(1)成本是可以量化的。而人力资源管理中有许多的因素是不能量化的，或者量化起来比较难。比如，人力资源管理中涉及的社会文化、个人身体及心理等非经济因素，虽然很重要，但在成本管理中却只能将其列为次要的因素，甚至有些因素会被回避。这种处理势必会影响成本管理的最终效果。（2）成本是货币化的。货币作为计量单位，在人力资源的计量中存在很大的困难，其中包括对人力资源的无形的、非货币化的投资，人力资源在使用过程中的无形的耗费，人力资源的有形、无形的贡献，人力资源的未来的价值等等都有货币计量的难度。（3）成本管理需要对成本进行划分。而人力资源成本的资本性支出和收益性支出的划分会带有主观性。人力资源和物力资源有着本质的区别，有的成本支出项目用在人力资源上，其收益在未来还是在成本支出的当期，界限往往是模糊的。（4）成本管理的内容涉及方方面面，需要的信息也是多方面的，企业自身的管理水平是信息是否充分、质量是否符合要求的一个影响因素，但有些因素确实是企业决定不了的，如人力市场的发展和健全程度、它所能给企业提供的信息等。信息的缺乏会影响成本的预测和决策，这是十分显然的。客观存在的、宏观的、企业不可控的不利因素是企业人力资源成本管理的难点。2.1.3人力资源成本管理第30页共30页 人力资源成本管理是指企业以现代管理理论为指导，以开发人力资源效益和提高企业经济效益为目的，在生产经营过程中，界定人力资源成本构成，建立人力资源成本指标体系，制定人力资源成本标准，确定人力资源成本控制目标，建立人力资源成本管理体系和制度，规范人力资源成本统计、分析评价方法，健全人力资源成本预警制度的一系列管理活动。人力资源成本管理具有较明显的层次性、通用性和相对性。层次性是国家、地区、行业、企业人力资源成本管理的幅度、职责、任务各不相同；通用性是各级人力资源成本管理的方法基本相似；相对性是国家、地区、行业或企业人力资源成本综合水平的比较。2.2人力资源成本管理的相关概念2.2.1人力资源成本人力资源成本是一个组织为了实现自己的组织目标，创造最佳经济和社会效益，而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的总和。根据国家统计局和劳动部颁发的(1997)261号文件关于劳动统计指标的解释规定，人力资源成本范围包括：职工工资总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、职工住房费用和其他人力资源成本费用等七大项。因此人力资源成本可以分为获得成本、开发成本、使用成本、保障成本和离职成本五大类。人力资源的获得成本具体包括以下几项:(1)招募成本,它是为吸引和确定企业所需人力资源而发生的费用,包括对企业内外的广告宣传费用。(2)选择成本,是企业为选择合格的职工而发生的费用。(3)录用成本,是企业为取得已确定聘任职工的合法使用权而产生的费用。(4)安置成本,是企业将被录用的职工安排在确定工作岗位上的各种费用。人力资源的开发成本具体包括以下几项:(1)上岗前教育成本,是企业对上岗前的新职工在思想政治、规章制度、基本知识、基本技能等基本方面进行教育所发生的费用。(2)岗位培训成本,第30页共30页 是企业为使职工达到岗位要求对其进行培训而发生的费用。(3)脱产培训成本,是企业根据生产加工作的需要,允许职工脱离工作岗位接受短期(一年内)或长期(一年以上)的培训而发生的成本,其目的是为企业培养高层次的管理人员或专门的技术人员。人力资源的使用成本具体包括以下几项:(1)维持成本,是保证人力资源维持其劳动力生产和再生产所需的费用。(2)奖励成本,是为激励企业职工,使人力资源发挥更大作用,对其超额劳动或其他特别贡献所支付的奖金。(3)调剂成本,是调剂职工的工作与生活节奏,使其消除疲劳而发挥更大的作用,满足职工必要的需求,稳定职工队伍,并吸引外部人员进入企业工作而发生的费用。人力资源保障成本是保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用。具体包括以下几项:(1)健康事故保障成本,是企业承担的职工因工作以外的原因引起的健康欠佳不能坚持工作而需给予的经济补偿费用。(2)劳动事故保障成本,是企业承担的职工因工伤事故应给予的经济补偿费用。(3)退休养老保障成本,是社会、企业及职工个人承担的保证退休人员老有所养和酬谢其辛勤劳动而给于的退休金和其它费用。(4)失业保障成本,是企业对有工作能力但因客观原因造成暂时失去工作的职工给于的补偿费用。人力资源的离职成本包括以下几项:(1)离职补偿成本,是企业辞退职工或职工自动辞职时,企业所应补给职工的费用。(2)离职前低效成本,是职工即将离开企业而造成的工作或生产低效率损失费用。(3)空职成本,是职工离职后职位空缺的损失费用。2.2.2其他相关概念人力资本（Humancapital）是指劳动者受到教育、培训、实践经验、迁移、保健等方面的投资而获得的知识和技能的积累，亦称“非物力资本”。由于这种知识与技能可以为其所有者带来工资等收益，因而形成了一种特定的资本。第30页共30页 人力资产是指企业在一定时期内拥有或控制的、能以货币计量的、为企业带来未来经济利益的劳动力资源。它是对人力资源的投资资本化而形成的，即人力资产是企业招聘、挑选、录用、培训以及开发所花费的成本按照资产衡量标准确认的企业资产。人力资产是一种人力资源，它蕴藏着可能的未来收益，具有未来的服务潜力或获利能力，是企业的特殊资产。　　人力资源（HumanResource，简称HR）指在一个国家或地区中，处于劳动年龄、未到劳动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和。或者表述为：一个国家或地区的总人口中减去丧失劳动能力的人口之后的人口。人力资源也指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。2.3人力资源成本管理的原则（1）科学管理原则：即在人力资源成本管理的过程中，遵循事物发展的规律，尤其是经济活动规律及市场规律，采用科学的管理方法，尽量减少主观因素的影响。（2）人本管理原则：体现“以人为本”的管理理念，成本管理过程中不能违背人力资源管理的规律，体现人力资源成本管理和传统产品成本管理的区别。（3）成本效益性原则：“成本效益性”是衡量所有的成本支出是否具有意义的标准，成本管理中的一切管理活动要以此为原则，制订考核控制等指标时，也要满足这一原则。（4）全面管理原则：成本管理要贯穿人力资源管理的全过程、涉及人力资源管理的各个方面。（5）例外管理原则：对一些特殊情况要采取特殊的办法。2.4人力资源成本管理的内容企业人力资源成本管理的主要内容是在正确核算人力资源成本的基础上对其进行预测和决策、预算和控制，并对人力资源价值进行计量，对成本进行效益性分析。2.4.1人力资源成本核算第30页共30页 （1）人力资源成本核算的内涵人力资源成本核算是“人力资源成本会计”研究的重点之一，包括人力资源成本会计的有关理论基础研究和有关人力资源成本项目的划分和确认、帐户体系的建立、人力资源成本报表体系的设计等实务研究。人力资源成本核算是人力资源成本管理的基础，这一过程为后续的管理提供最基本的成本信息。（2）人力资源成本核算假设对人力资源成本进行核算，反映的是人力资产这一企业特殊资产的各种成本，除应接受传统会计的会计主体、持续经营、会计期间和货币计量假设外，从人力资源成本的特殊性考虑，它还具有以下独特的假设:①人力资源是核算主体所拥有的最有价值资源②人力资源为核算主体服务的期限相对稳定③人力资源成本具有可计量性④信息重要性假设（3）人力资源成本核算的计量方法现在人力资源管理成本的计量方法有许多，主要是历史成本法、重置成本法、机会成本法等。①历史成本法历史成本法是人力资源成本核算中最基本的计量方法。该方法仅将企业在招聘、培训、组织和开发人才等过程中的一切人力资源方面的费用开支均列为对人力资产的投资，作为人力资源的成本。这种方法的优点是数据根据原始凭证记录，具有客观性和可验证性，能使人力资源会计与非人力资源会计在计价原则上保持一致，使两种信息具有可比性。其缺点是人力资源的实际价值可能大于历史成本，而且人力资源的增值和摊销与人力资源的实际能力增减不一致，从而致使信息使用者根据会计报表上的数据分析人力资源时与实际产生偏差。②重置成本法第30页共30页 人力资源的重置成本，是重新取得相当于现有人力资源所要发生的支出或价值牺牲，包括原有员工的离职费用和招聘员工并使之达到岗位要求的培训费用。由于重置成本反映在现有条件下重新取得某项人力资源的支出和费用，相对于历史成本而言，更有助于管理决策。这种方法的局限性是：不容易确定，事实上很难找到两个素质以及能力完全相同的人，所以重置成本是一个近似值；主观性较强，人力资源的重置成本要根据当时的市场状况进行估算，尤其是在当前人力资源市场不够健全的情况下，这种估算工作量较大，价值取向的不同直接影响人力资源重置成本的数额。③机会成本法机会成本是指企业职工脱产学习期间不能为企业进行生产经营活动所带来的经济损失和遣散人员在离职前因工作业绩下降和离职后该职位空缺而给企业造成的经济损失等。机会成本不是实际的支出，而是企业可能要为所做出的人力资源决策承担的牺牲。如果将机会成本作为企业人力资源损益而计入当期损益，显然也是不恰当的，也会造成会计信息的失真。机会成本法提供的信息也可以作为企业管理者做出人力资源决策时的参考。该方法使用面太窄，主要适用于企业高级管理人才和科技人才的管理，一般员工不适用。2.4.2人力资源成本预算人力资源成本预算是以货币形式，确定企业在计划期内为取得、开发和使用人力资源而发生的招聘、录用、教育、培训、工资、福利、管理等方面的费用预算。人力资源的成本预算，预算可以分为长期、中期和当期(年度)预算。资源的稀缺性是预算的根本原因。人力资源成本预算最直接的目标是控制人力资源成本。2.4.3人力资源成本控制（1）人力资源成本控制的内涵第30页共30页 人力资源成本控制指的是对人力资源的取得成本，开发成本，替代成本，使用成本和日常人事管理成本的发生数额和效用进行掌握、调节的过程。广义的成本控制包括一切降低成本的努力。目的是以最低的成本达到预定的效果。（2）影响人力资源成本控制的因素　　　①取得成本因素　　取得成本因素主要有招聘需求，包括招聘的人员数量和职位、对应的市场价格，以及招聘方式、流程等。其中招聘需求导致的选拔、录用、安置费及招聘过程费用属于可控成本；职位的市场价格等为不可控成本。　②开发成本因素　　开发成本因素主要是因培训耽误工作而产生的机会成本等不可控成本因素；培训需求、组织费用、培训效果为可控性成本因素，其控制重点是提高开发成本的使用效率。　③使用成本因素　　使用成本因素包括维持成本、奖励成本、调剂成本等。维持成本中，薪酬是人力资源总成本中最大部分，薪酬刚性更是人力资源成本只升不降的重要原因。薪酬一般分固定部分和浮动部分，前者由岗位、年资、学历构成，属不可控成本；后者由企业经营状况、员工绩效等因素构成，属可控成本。　④离职成本因素　　主要指高级技术人员、管理人员等核心员工离职产生的成本，其中一部分是因疾病、伤残、年老、工作调动等不可控因素造成，一部分是激励不够、公平感缺失、发展空间受阻等可控因素导致。（3）人力资源成本控制的一般模式。要对人力资源成本加以有效控制，就必须采取有效措施，降低人员的流动率，设计合理的人员工资报酬，搞好人员招聘和培训，以节省成本支出。具体办法，一是要确立人力资源的成本控制观念。二是建立人力资源成本预算制度。三是防止人才高聘低用。2.4.4人力资源成本效益分析第30页共30页 人力资源成本效益分析是对人力资源成本或人力资源投资进行效益分析，包括历史的成本效益分析和未来的投资效益分析。历史成本效益分析主要是将人力资源成本的有关数据和人力资源价值的有关数据进行比较分析，考察其效益。未来的投资效益分析主要是将预测的成本作为人力资源投资项目通过静态或动态的分析方法，结合未来的收益考察投资的可行性，是人力资源成本决策的主要依据。人力资源成本效益分析的基本思路是先准确估算出投资方案的现金流出量，确定资本成本的一般水平。然后，确定投资方案的收入现值，最后通过收入现值和所需投资支出的比较，来评价投资收益。3.人力资源成本管理体系设计3.1人力资源成本的指标体系人力资源成本指标体系是全面、客观、真实地反映人力资源成本水平及与相关经济指标关联程度的一系列指标名称、定义和计算、分析方法的总称。建立人力资源成本指标体系的目的是便于人力资源成本的统计、分析，加强人力资源成本管理，提高企业经济效益。常用的人力资源成本分析指标有四类：人力资源成本总量指标、人力资源成本结构指标、人力资源成本比率型指标和其他补充性指标。3.1.1人力资源成本总量指标人力资源成本总量指标反映的是企业人力资源成本的总量水平。由于不同企业职工人数不同，因此常用人均人力资源成本来反映企业人力资源成本水平的高低。该指标可以显示本企业职工平均收入的高低，分析企业州人力资源成本的结构差异，作为企业向劳动力市场提供的劳动力价格信号，从而为调整人力资源成本使用方向和提高使用效率提供参照。企业要提高职工的劳动积极性、吸引高素质的劳动者到企业来，就需要建立人均人力资源成本指标，以便企业对人力资源成本水平进行更全面的分析和控制，有利于企业的生存和发展。其计算公式为：人均人力资源成本=企业一定时期内人力资源成本总额／同期同第30页共30页 口径企业全部用工平均人数.人均人力资源成本仅能反映某一时点的人力资源成本水平，为了反映其增长变动情况，还要让其纵向环比计算人均人力资源成本指数。人均人力资源成本指数=(本期人均人力资源成本／上期入均人力资源成本一I)×100％3.1.2人力资源成本结构指标人力资源成本结构指标是指人力资源成本各组成项目占人力资源成本总额的比例，它可反映人力资源成本投入构成的情况与合理性，可说明各组成部分在人力资源成本中的结构比例关系的变化。企业应根据指标的变动，分析其中具体的结构性变动原因，并采取措施加以调整。其中，工资占人力资源成本的比重是结构指标中的主要项目，它表示百元人力资源成本的工资含量。其计算公式为：人力资源成本工资率=工资总额／人力资源成本总额X100％3.1.3人力资源成本比率型指标人力资源成本分析比率型指标是进行企业人力资源成本分析控制常用的指标，是一组能够将人力资源成本与经济效益联系起来的相对数，通常采用人力资源成本利润率、人事费用率、劳动分配率、人力资源成本占总成本的比重来反映。(1)人力资源成本利润率人力资源成本利润率=一定时期内企业利润总额／同期企业人力资源成本总额×100％对企业主管部门来讲，人力资源成本利润率的变动趋势，基本可以说明企业经营状况坏境的变动趋势。如果人力资源成本利润率下降就应分析其原因，如果由于产品卖不出去，就应尽快进行产品结构调整；如果是因为原材料涨价或人力资源成本过快增长，就应采取措施努力降低物耗成本或人力资源成本。(2)人事费用率和劳动分配率①人事费用率人事费用率=一定时期内人力资源成本总额／同期销售收入总额第30页共30页 人事费用率表示企业生产和销售的总价值中有多少用于人力资源成本支出，同时也表示企业职工人均收入与劳动生产率的比例关系、生产与分配的关系、人力资源成本要素的投入产出关系，它的倒数表明每投入一个单位的人力资源成本能够实现多少销售收入。②劳动分配率劳动分配率=一定时期内人力资源成本总额／同期增加值总额劳动分配率指标表示在一定时期内新创造的价值中有多少比例用于支付人力资源成本，它反映分配关系和人力资源成本要素的投入产出关系。同一企业在不同年度劳动分配率的比较，在同一行业不同企业之间劳动分配率的比较，说明人力资源成本相对水平的高低。(3)总成本人力资源成本含量总成本人力资源成本含量=一定时期内人力资源成本总额／同期成本费用总额人力资源成本占总成本的比重，反映活劳动对物化劳动的吸附程度，这一比值愈低，反映活劳动所推动的物化劳动愈大，反之，活劳动所推动的物化劳动愈小。在同行业企业中，它表示企业的竞争潜力，人力资源成本含量低的企业竞争潜力大，反之，则竞争潜力小。因此，该指标可以用于衡量企业有机构成高低和确定人工费用定额。但由于各行业要素密集程度不同，有资本密集型、技术密集型、劳动密集型之分，所以，不同行业人力资源成本占总成本的比重这一指标可能差异很大。3.1.4其他补充性指标(1)人力资源成本社会负担率指企业单位人力资源成本中社会负担费用所占的比重。它是反映企业办社会费用负担程度的结构性指标，可用于不同企业社会负担的比较和区别。其计算公式为：人力资源成本社会负担率=一定时期内社会性服务费用总额／同期人力资源成本总额第30页共30页 (2)人力资源成本系数人力资源成本系数是人力资源成本有关指标按相应权重加权计算的结果，是人力资源成本水平的综合标志，可作为不同企业、行业或地区的社会人力资源成本比较的主要参考指标。其计算公式为：人力资源成本系数=(人力资源成本指数X相应权重)+(人事费用率x相应权重)+(劳动分配率×相应权重)+(总成本人力资源成本含量X相应权重)+(人力资源成本社会负担率×相应权重)相应权重应依据各指标的性质和作用确定，相应权重之和等于1，不同行业、企业人力资源成本系数的权重必须相同才具可比性。3.2人力资源成本核算体系的设计3.2.1人力资源成本的计量（1）取得成本的核算核算取得成本时，应该按工作顺序先后，来计算招聘，选拔，录用安置中发生的费用。取得成本=招聘成本+选拔成本+录用成本+安置成本其中：①招聘成本=直接劳务费(招聘人员的工资+福利费)+直接业务费(洽谈费+差旅费+代理费+广告费+宣传品费+办公费)+间接管理费(行政管理费+场地和设使费)+预付费用(用于为企业吸引未来员工的费用)②选拔成本=面谈费用(面谈总时间×选拔者工资率×候选人数)+汇总申请资料费用【(印发每份申请表资料费+每人资料汇总费)×候选人数】+考试费(材料费+场地费+评卷费)+测试评审费(测试所需时间×测试者的工资率×测试次数)+体检费(体检单价x体检人数)③录取成本=录用手续费+调节补偿费+搬迁费+旅途补助④安置成本=各种行政管理费+必要安置费用(安家费+科研启动费)+安置人员的时间损失成本（2）开发成本的核算核算开发成本时，则应该按照企业对员工的培训类别进行计量。第30页共30页 开发成本=岗前培训成本+岗位培训成本+脱产培训成本其中：①岗前培训成本=教育者及受教育者的工资及离职损失费+教育管理荧≯教育设施折旧费②岗位培训成本=受训和培训人员的误工工资+受训人员受训期间岗位代理人员因业务不熟、工作效率低下带来的损失③脱产培训则根据国家机关培训、外单位代培和本单位培训三种情况进行计量由国家机关培训的成本=受训人员的工资+学费+住宿费+差旅费+教材费由外单位代培的成本=受训人员的工资+培训费+场地设施使用费+专家授课费本单位自行培训的成本=师资开发费+教育场地设备费用+培训及受训人员工资（3）使用成本的核算核算使用成本时，可根据其投入属性，分为维持成本、奖励成本和调剂成本进行核算。使用成本=维持成本+奖励成本+调剂成本其中：①维持成本=全员工资+津贴+福利费+年终奖及分红②奖励成本=超产奖+革新奖+建议奖+其他表彰奖励支出③调剂成本=职工疗养费+文体活动费+定期休假费+节假日开支+企业环境建设费用（4）保障成本的核算保障成本核算应强调严格按照国家的政策法规来执行，具体的核算方法如下：保障成本=劳动事故成本+健康成本+退休养老成本+失业保障成本其中：①劳动事故保障成本=Σ职工劳动事故人员工资等级×事故补贴率②健康保障成本=Σ职工病假人员工资等级×病假补贴率③退休养老保障成本=Σ退休养老人员工资等级×养老补贴率④失业保障成本=Σ失业人员工资等级×失业救济率（5）离职成本的核算第30页共30页 离职成本=离职补偿成本+离职前低效成本+空职成本其具体计算方法是：①离职补偿成本=按政策规定付给离职者的工资和补偿费②离职前低效成本=正常时间平均业绩一离职前一段时间平均业绩③空职成本则是一种间接性成本，由于某职位的空缺可能会使某工作或任务的完成受到不利影响，从而会造成企业的损失，主要包括：由于某职位空缺而造成的该职位的业绩的减少，以及由空职涉及其他工作而引起相关方而的业绩的减少。故其计算方法，要从企业的实际出发评价而定。3.2.2人力资源成本核算的账户处理进行人力资源成本核算，应设置相应的会计科目“人力资产”，人力资产记录人力资源的原始取得价格和价值增减变动情况，按期对人力资源进行摊销（类似“固定资产”科目）。下设反方向科目“累计摊销”；拟设立备抵账户“人力资源流动准备”；所谓人力资源流动准备是指考虑到当今企业中人力资源流动频繁的情况，拟设立“人力资源流动准备”这一备抵账户，根据本企业经验或参照同行相似者情况按期计提备抵，实际发生人员流动时再注销确认损失。操作如下：　　（1）计提时　　借：生产成本（管理费用）等　　贷：人力资源流动准备　　（2）发生流动时　　借：人力资源流动准备　　贷：人力资产“人力资源成本”下设四个二级科目：取得成本、开发成本、离职成本和使用成本；（1）工资等常规成本作当期费用化处理。分录如下：借：人力资源成本──使用成本──某人贷：应付工资──某人第30页共30页 　　应付保险费──某人　　应付福利费──某人　　借：生产成本（管理费用）等　贷：人力资源成本──一使用成本　（2）对于年底双薪等与企业当期实际经济效益关联不紧密的支出，则应视各企业实际情况而定。　　①如果企业的业绩较好且营运稳定，在年初即有较大把握估计年底双薪的数额，则应在该年度的各会计期间事先预提。分录如下：计提时：借：人力资源成本──使用成本──某人贷：应付年底双薪发放时：借：应付年底双薪贷：银行存款（现金）②反之，则平时不预提，若年底效益好可发放此类现金，则直接进入费用。分录如下：借：人力资源成本──使用成本──某人贷：银行存款（现金）　（3）各会计期末将应分担的取得、发生作成本费用化处理。分录如下：　　借：生产成本（管理费用）等　　贷：人力资源成本──取得成本　　──开发成本　（4）由离职而引起的成本费用直接进入当期损益。分录如下：　　借：生产成本（管理费用）等　　贷：人力资源成本──离职成本“人力资源收入”是指用以记录人力资源创造的经济收入。　　期末将“人力资源成本”贷方累计摊销额转入该科目借方。贷方余额表示人力资源盈利；借方余额为亏损。分录如下：第30页共30页 　　借：人力资源收入　　贷：人力资源摊销4.人力资源成本控制的措施4.1人力资源成本的控制措施随着现代企业制度的建立，我国企业应从以下几个方面正确制定人力资源成本控制策略：（1）增强人力资源成本控制意识　　首先，要树立科学的人才观念，加大宣传力度，提高对人力资源成本管理重要性的科学认识，明确人力资源同样需要成本核算。其次，要对人力资源成本有正确的认识，人力资源成本存在于人力资源管理的各个环节上，绝非是简单的少花钱、多办事的问题，需要用高水平的管理，来获得最佳的经济效益。再次，要有人力资源成本控制意识，坚持合理引进和使用人才，避免人才消费上的误区，企业要正确把握不同岗位的人才评价标准，切实把能力和业绩作为衡量人才的主要标准，在人才选拔上要不拘一格、任人为贤、适才使用，充分挖掘潜在的人力资源，使人力资源成本降至最低。　　(2)制定科学的人力资源规划　　根据企业的发展战略和经营管理特点制定适合的人力资源规划。首先，建立完善人力资源信息系统，做好各个阶段人力资源的规划和需求预测，有效控制取得成本。其次，完善职业生涯规划，努力将人力资源规划和企业文化融合与渗透，使企业与员工的发展互为依托，相互促进，有效控制替代成本。再次，完善岗位设置规划，明确每个岗位的工作内容、硬件要求和任职资格，从而做到所选人员从一开始就能适合企业内各岗位的需要，避免造成额外的费用。　　(3)合理调整组织结构第30页共30页 　　目前大多数企业应改变金字塔式的组织结构，减少中间层，推行扁平式的组织结构，避免机构的重叠性和无效性。要明确规定每个部门的职能，规定实现这些职位必须设立的岗位，规定每个岗位应承担的工作责任；并且部门之间、岗位之间必须衔接，从而形成整个组织合理的业务流程，提高工作效率。同时每个岗位都要有明确的岗位描述，要做到各个岗位职责清晰、权责到位、分工明确和考核有据，能够进行有效和科学的考核。同时，岗位的设置要为员工施展才干，培养人才提供足够的空间，使企业成为个人发展的平台。通过机构调整，最大限度地减少员工之间的能量的内耗，充分发挥员工的主观能动性，提高劳动生产率，真正做到“人人有事干，事事有人干”。　　(4)加强薪酬管理　　一是制定与企业战略相匹配薪酬管理制度，使其利于促进企业的可持续发展，并正确处理内部公平和外部竞争的关系，实现对员工的有效管理，调动员工的工作热情，促进其关注企业的生存和发展。创造性地开展工作。二是薪酬制度要利于培育和增强企业的核心能力，在设计薪酬制度时体现企业个性化特征，并以整体战略和核心价值观为基础，在薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特作用和相互关系，从技术层面上有效地设计各项分配制度。三是确定合理的薪酬结构，构建规范有效的约束和激励机制；引入报酬风险机制，明确薪酬的激励导向功能；关注非经济性薪酬对员工的激励作用，重视物质报酬之外的精神薪资，切实把人力资源作为企业第一资源，向管理要效益。（5）强化预算管理，控制总体费用企业应该严格预算制度，根据企业经营计划，在确保企业安全健康的情况下制定人工成本总额计划，工资总额计划，福利计划，招聘费用计划、培训费用计划和保险福利计划。并且严格按照预算执行，对各项人力资源运营费用分项控制，坚决杜绝预算外开支，确保人力资源成本在预算控制内。4.2人力资源获得成本的控制措施控制获得成本可从三方面着手：第30页共30页 （1）提高招聘质量，降低错选成本。企业对重要关键的岗位的招聘更要慎之又慎，严格招聘程序，进行全面科学的测评甄选和深入细致的背景调查，提高招聘甄选的有效性，同时结合市场情况确定合理的薪酬待遇，确保人员配置的经济性。（2）选择最优招聘方式，能内部竞聘解决问题的不对外招聘，实施简单辅助业务外包，以节省成本，调动现有员工的积极性。（3）创新人才招聘模式，降低招聘的直接费用。削减猎头费用或停止和猎头的合作，参加免费的人才招聘会，利用网站、专业网站、论坛、博客等渠道发布免费招聘信息等方式降低广告费用。（4）提高对新进人员的安置效率招聘到合适的员工后，就要对员工进行工作安置了。这一段时间企业除了支付用于安置新员工的各种行政管理费用，还要承担安置人员因时间损失而发生的费用。换句话说如果提高了安置效率，安置人员的时间损失就会减少，企业需要支付的安置成本就会降低。4.3人力资源开发成本的控制措施控制开发成本可从三方面着手：（1）加强培训需求分析，制定可行的培训规划，坚持分级、分类、分层次的培训，坚持一手抓普及，一手抓提高。（2）坚持组织培训与个人自学相结合；坚持育人与用人相结合；坚持提高培训质量，讲求培训效益，严格控制培训组织费用，减少不必要的开支。（3）促进培训效果转化，鼓励学员将所学新知识、新技能应用于实践，及时分析、调查培训效果，总结成功与不足。（4）立足内部培训，降低培训费用。充分发掘内部培训资源，创新培训模式，以岗位培训，工作经验交流，内部案例讨论分析为主。通过更加经济的方式开展培训活动以降低培训费用。第30页共30页 （5）对培训效果进行科学地评估培训是提升企业人力资源价值的重要手段，对培训的投入决不能少。但对培训的投入必须建在科学的基础之上，要充分调动员工学习地积极性，对培训的盲目投入是对企业资源最大的浪费，也会大大增加人力资源管理成本。4.4人力资源使用成本的控制措施控制使用成本可从三方面着手：（1）加强工时管理，降低无效成本。推行“满负荷工作法”提高工作效率，强化监督措施，杜绝有效工作时间内无关工作的发生。提高工作效率，降低运营成本，严格控制加班费的发生。（2）制定适合企业的薪酬战略，对核心人才采取市场领先战略，对普通管理层采取市场跟随战略，对一般性员工采取成本导向战略。（3）策略性用工，降低使用成本。对短期用工，临时性岗位进行优化，实施简单辅助业务整体业务外包，以便整合资源降低用工成本。（4）优化操作流程采用先进技术强调核心作业，优化作业与操作流程，加强自动化设备,以及广泛采用计算机技术，首先要求在职位与岗位设计时进行认真仔细的分析，每个作业流程必须进行最佳化设计，或时时优化。比如对每个产品的每一道工序每一个具体操作都要制定严格的作业手则。在此基础上进行岗位编制，以减少不必要的冗员。（5）关注员工精神状况，降低低效成本。员工的思想是最容易受到影响引起波动而造成产品质量下降，效率降低等低效现象出现。低效是组织最大的成本浪费，因而在经济危机下及时和员工沟通，组织有利于提高员工凝聚力的文化活动至关重要。（6）合法操作，降低因劳动纠纷而产生的赔偿成本第30页共30页 随着人员素质的提高，劳动者越来越多的了解相关政策法律，企业不能再报有侥幸心理，应合理规避可能发生的劳动纠纷，应严格按照法规来制定严格的企业规章制度，并普及至每一位员工，做到透明化管理，在政策上站得住脚，在信誉上立得住本。（7）采取作业外包的形式。　　其实所有的作业外包或人才租赁等方式，都可以说是虚拟制造（或商业或农业等）的派生。定牌制造，又称OEM制造、定牌设计制造、工序外包制造都是目前产业链上站据优势的企业选择的手段，把以上生产或制造放在劳动力低廉的地方进行，从而有效控制人工成本。目前在国内，也有这样的企业基于各种因素，产生这样的协作生产方式。4.5人力资源保障成本的控制措施（1）创造良好的工作环境改善工作环境，尤其对棉纺织厂、化工企业尤其重要。企业投入资金治理员工的工作环境，员工就不容易生病，这是企业持续发展的策略。企业可以投入一定的资金用来改善工作环境，给员工提供一个舒适、整洁的工作空间，提高员工的舒适度和满意度，减轻和消除因工作条件恶劣给员工带来的压力；另一方面，领导者可以通过提供完善的员工保障制度和职业生涯规划等，增强员工的归属感、安全感和较为稳定的就业心理，从而减轻其压力。员工压力减轻，就可以缓解由压力所导致的员工低效率、低产出、士气低落、意志消沉等，提高员工的工作效率和工作质量，这样来看就能降低组织的人力资源保障成本，提高企业的经济效益。（2）建立健全员工保障体系从长远来看，建立健全员工保障体系，可以帮助员工降低生活和工作中可能遇到的风险，保障员工的基本生活，增强他们的安全感，员工就会投入更多的精力去工作，为企业带来更大的效益。并且，万一员工遇到什么意外事故或者离职、退休等，企业有一套良好的保障体系来处理，可以节省时间，加快办事效率，保障企业高效、健康地发展。第30页共30页 4.6人力资源离职成本的控制措施控制离职成本可从三方面着手：（1）关注员工忠诚度，降低离职成本。为避免企业核心人才的跳槽到竞争对手那里，在考虑企业成本上的基础上，采用适宜的经济激励，同时，要特别关注核心人才，关键岗位人才的思想动态，降低离职风险和由离职带来的人力资源成本。（2）以情感机制留住人才，给员工带来有家的感觉，使其忠诚于企业，以企业的目标为自己的最高目标，并自愿主动地把自身的发展和企业的发展结合起来。（3）以福利机制留住人才，根据不同层次人力资源的需求，以激起员工的最大热情为限，并做到对内具有公平性，对外具有竞争力。（4）合法操作，降低违约成本。在企业不得不采取裁员的时候，一定要提前策划，重点关注劳动合同到期的员工是否续签，以降低补偿成本，对于不得不裁减的人员一定要合法操作，减少违约成本。（5）善待流失的人才从人力资源管理方面考虑，对流失人才的管理是企业对人才“招一养一育一留”的最后一环，也是最重要的一环，留才的成功与否直接决定着前三个环节是否有效。因而，流失人才管理在整个离职人才管理中处于主要位置。第30页共30页 结论　企业人力资源成本管理是一项系统工程，要求企业必须全员、全方位、全过程的进行这项工作。提高人力资源成本效益的根本问题是提高劳动生产率，人力资源成本控制是适应企业资本有机构成不断提高的趋势而提出的，企业要生产高附加值的产品，必须要有高素质的熟练劳动者，人力资源的使用价值的就成为了企业关注的重要问题，而如何通过少量的投入获取大量的效益增长，正是人力资源成本管理所要探讨的问题。本文通过对人力资源成本管理国内外相关理论研究的阐述与说明，结合当代企业人力资源成本管理的现状，在现有的人力资源成本构成理论和指标体系的基础上，提出人力资源成本管理的具体措施，力求能对企业的人力资源成本进行较为有效的控制，进而达到降低企业成本、提高经济效益的目的。下一步，公司在建立完整的人力资源成本管理体系后，还应健全完善的成本管理制度，并不间断的修订制度本身，使制度更能够适应企业的内外部环境变化，从而保证人力资源成本管理持久的在公司内部顺利实施。由于本人对于人力资源成本管理的研究还不够深入，在实践中对于成本管理的认识存在一定的局限性，因此在论文的论述过程中还存在诸多问题，敬请谅解。第30页共30页 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