陕西中微生物科技有限公司绩效管理探析毕业论文.doc 12页

'陕西中微生物科技有限公司绩效管理探析毕业论文目录序言………………………………………………………………………1一．陕西中微生物科技有限公司绩效管理现状……………………………………1（一）陕西中微生物科技有限公司简介………………………………………1（二）陕西中微生物科技有限公司绩效管理的现状……………………………1（三）健全的绩效管理体系对公司发展的重要意义……………………………2二．陕西中微生物科技有限公司绩效管理存在的问题………………………………2（一）绩效管理体系不完善………………………………………………………2（二）对工作分析不到位…………………………………………………3（三）绩效考核的标准设计不科学…………………………………………4（四）对绩效考核的评价者选择失误、信息面太窄……………………………41．有多个评价者但分工不清…………………………………………42．只有唯一的评价者…………………………………………………5（五）对于绩效考核没有反馈，结果没有合理利用……………………………5三、对于陕西中微生物科技有限公司绩效管理问题的对策…………………………6（一）科学的进行工作分析………………………………………………6（二）明确定义合理的绩效标准，选择合理的考核方法………………………71．引导员工的行为达成既定的工作标准………………………………72．建立公平的竞争机制……………………………………………73．奠定公平考核员工的基准…………………………………………7（三）合理的选择考核者和考核信息………………………………………71．考核者要有代表性………………………………………………72.选择合格的考核人员……………………………………………83．考核人员各方所占的权重要恰当…………………………………8（四）对考核者要避免有关心理偏差的培训………………………………8（五）进行绩效沟通和绩效反馈……………………………………………8结论……………………………………………………………………9参考文献…………………………………………………………………1010 10 序言伴随着市场经济的大发展，几乎所有的企事业单位都面临着严峻的挑战，企业的高层领导纷纷采取各种措施来促进企业的变革与发展，而企业员工却没有很大的激情来辅助领导，究其原因是员工没有感受到公司变革后给自身带来哪些利益，也就是公司的绩效管理运用不到位。绩效管理对于企业发展非常重要，有效的绩效管理能激发员工的工作潜能、使组织运转通畅、促进组织长短期目标的完成；无效的绩效管理会带来很多问题：例如缺乏绩效沟通辅导和绩效反馈的绩效管理可能带来考核者和被考核者的对立情绪，进而影响团队合作热情，降低组织绩效；和企业发展阶段以及管理现状不相适应的考核方法不仅不能提高组织的绩效，可能会成为各级管理者的负担，浪费大量时间和资源；不公平的考核结果影响管理者的可信度，挫伤员工的积极性。因此有效的绩效管理解决问题，促使绩效提升，糟糕的绩效管理产生问题，降低组织绩效。因此，企业要想发展壮大，就必须对公司绩效管理进行全面的了解与把握。一．陕西中微生物科技有限公司绩效管理现状（一）陕西中微生物科技有限公司简介陕西中微生物科技有限公司成立于2008年10月，注册资金100万元，现有员工50人。陕西中微生物科技有限公司是中国科学院微生物研究所国内唯一的直属机构，是中国科学院微生物研究所科研成果转化重点销售窗口，陕西中微生物一直以“高品质“作为公司的产品选择标准，努力为国人提供优质，安全的保健产品。公司总部坐落在美丽的沿海城市大连，集团有着雄厚的资金实力和优秀的企业文化，2010年与北京中科心益生物科技有限公司达成战略合作联盟，中微生物负责大型真菌联合研发中心研发的所有产品在全国的营销及推广工作，中科心益负责产品的生产与检验工作，强强联合，共同打造中国保健企业最强品牌。陕西中微生物以高品质，高效率，重信誉，守承诺为公司宗旨；以创新，务实，严谨为公司理念，以创立优秀民族品牌为目标，依托中科院微生物研究所强大的科研开发实力，着力打造中国保健品企业第一品牌。（二）陕西中微生物科技有限公司绩效管理的现状10 陕西中微生物科技有限公司主要从事保健品的销售企业，其公司的一切资源都为销售服务，在绩效管理的过程中，该公司将员工的工资，福利待遇以及职位晋升全部与员工的最终业绩挂钩。公司视普通员工的月度业绩是否完成既定任务来发给员工不同额度的基本工资，然后根据员工实际业绩乘以一定的百分比发放提成，实现业绩与收入的正相关；对于管理层员工的工资以及提成也是依照部门业绩的实现情况来发放，部长是否能够拿到团队提成要看团队成员是否所有人都完成了个人计划，而经理能否拿到提成则取决于整个公司所有部门月完成业绩是否达到10万以上，十万以上有提成，以下则没有。因为公司是一个完全的销售公司，员工的流失率大，因此公司对员工的培训投入特别小，公司没有专门的绩效管理人员，由销售经理依照制定的标准来进行简单的绩效考核，公司的规模较小，可供员工上升的岗位较少，绩效管理的结果在员工的晋升方面体现较少。（三）健全的绩效管理体系对公司发展的重要意义所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理体系对于任何一个企业来说都具有极为重要的战略意义。绩效管理是人力资源部为业务部门开发的以帮助业务部门和员工提高绩效水平的管理工具各级管理人员与员工应该积极地参与到绩效管理的各项工作中去。高层管理人员应该对绩效管理高度重视不能简单地把绩效管理视为人力资源部的一项常规工作而应该从企业发展的战略高度来认识绩效管理的重要性考虑如何借助绩效管理来提升整个企业的绩效水平以实现企业的战略目标，人力资源部门更应以企业上层的战略伙伴角色，从战略的、科学的、务实的角度来思考和应对组织管理所面对的诸多问题。绩效管理可以帮助企业管理层形成一种以严密和科学为特征的战略思维方式，也能够促成企业营造一种参与绩效考核与管理的氛围，使每个员工从自我检核、自我监督、自我提升、自我发展出发，养成一种与企业组织目标同步发展的行为习惯，从而形成企业独有的可持续的竞争优势——绩效文化。总体来说，绩效管理涉及到了人力资源管理的各个方面，既包括了大量的管理技巧，也包括企业的人力资源管理所最终要致力的就是提高企业员工的绩效水平和企业管理员工绩效的能力。同时，绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。二．陕西中微生物科技有限公司绩效管理存在的问题（一）绩效管理体系不完善10 绩效管理包括组织绩效、部门绩效以及员工绩效。这三个绩效共同构成了企业的绩效管理，体现了企业的民主与和谐。促进了企业与员工的共同发展。但在陕西中微生物科技有限公司其体系并不健全，尤其是在组织绩效方面，无论公司盈利多少，无论公司的业绩超过预定目标的多少，管理者从来就没有考虑过该给部门的经理或者部长有公司整体的业绩奖励政策；经理只能获得本部门的绩效奖励。同样部门获得再大的业绩，获利的永远只是领导与部门经理，而员工个人是不可以获得部门奖的，但在大型企事业单位中员工与部门息息相关，部门获利意味着员工也会有一定的奖励；通过与中微的工作人员交谈，发现其员工的绩效奖几乎是不存在的，尤其领导给销售人员制定的目标都是可望而不可即的。员工每个月无论在怎么努力，结果都是只有不到一千块钱的工资，以至于公司的员工连最基本的生活都保证不了，更谈不上享受生活。同时，中微公司的奖惩制度也不是很完善，员工上班迟到早退只是点名批评，也没有什么实质性的制度，员工针对这种情况就会一下做几份工作，造成公司不必要的损失。总之绩效管理是一项复杂的系统工程它包括了企业发展战略的制定、战略目标的分解与传递、绩效计划的制定、绩效评估、员工的激励等多个环节所组成的一个循环不断的过程。把“绩效管理”简单地理解为“绩效评估”这一现象在我国企业较为普遍。这些企业将绩效管理简化为对一张或几张评估表格的年初设计、年终的填报和认定工作而进一步的绩效分析、绩效反馈与沟通、改进与提高等环节的工作并没有真正开展。事实上绩效评估仅仅是绩效管理过程中的一个环节一个环节的工作做好了并不等于整个系统的各项工作都完成了。（二）对工作分析不到位工作分析是绩效考核体系建立的重要环节，通过对员工的工作进行客观的评价，使员工知道自己的优势、不足和努力方向，提高员工积极性，从而实现业绩的提高，并最终帮助企业实现目标；这对他们改进自己的工作有很大好处，这种评价结果直接关系到员工的薪金调整、奖金发放、职务升降等诸多切身利益。通过绩效考核结果的运用管理，企业可以引导和监督员工行为，另外，考核还可以使人事部门和公司高层了解公司的人力资源现状，可以区分出来并留住业绩好的员工，使下一步人力资源管理工作更加有的放矢。可以说绩效考核一直贯穿于人力资源规划管理的始终，是人力资源战略规划的重要依据！但在陕西中微有这样一种现象，单位从上到下看不起办公室文员，他们认为他们公司销售业绩才是硬道理，而办公室文员一天的工作包括撰写公司营销议题、接打客户电话、会议的策划以及会场的布置甚至还要担任音响师以及做主持。而公司给的公司只有一千元。但业务人员还觉得给的过高，觉得有种吃亏的感觉。这就是对员工的工作分析不到位，要知道每个工作岗位的存在都是合理的，都在公司的发展中起着不可忽视的作用。而且员工为公司做再大的贡献，甚至加班等，企业也不会给他们有过多的奖励，只是口头的表示根据组织目标，对被考评对象的岗位的工作内容、性质以及完 成这些工作所具备的条件等进行分析和研究，从而了解被考评者在该岗位工作应达到的目标 、采取的工作方式等，在此基础上初步确定绩效考评的主要因素。一旦没有就工作内容做出 明确的说明，就失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，从而使岗位目标难以确定，导致 难以进行科学考评；另外由于各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大 小、难易程度差别较大。结果，在其他表现差不多、工作任务也都完成的情况下，往往工作 量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。再者可能造成争权卸责，人员浪费。由 于没有明确的工作规范，各岗位职责模糊，就造成了有些企业中人浮于事的现象。该企业对工作分析不够重视，工作说明书中岗位职责模糊，作为一个以销售为主的企业，对员工乃至经理的工作没有明确的规范标准，分工不明确。而10 工作分析本应是人力资源管理活动中第一个主要环节，在没有明确的工作分析情况下，绩效考核标准很难科学的设计，是考核没有依据，考核结果的运用必然不能精准有效，也就无法起到应有的作用.（三）绩效考核的标准设计不科学传统的人事管理系统绩效评估是根据过去的表现来进行个人的评价和奖励的。它是一种“立足现在看过去”的考核方法。在这种观念支配下绩效评估只是作为年终奖金发放或工资调整的工具。其实这是对绩效评估作用的片面理解使人们将绩效评估简单地与利益分配联系起来甚至诱发矛盾冲突。而且由于只将注意力集中在利益分配上从而忽视了绩效评估最终的目的是实现绩效的改进和提高的真谛导致绩效管理的真正目的无法实现。企业的绩效评估体系应该是“立足现在看将来”。绩效评估结果的最重要的用途是员工或部门拿它同企业发展的要求进行比较找出差距进一步改进工作不断提升绩效。该公司绩效考核标准十分模糊，，如何是“较好完成”，怎样又算“一般完成”和“基本完成”，以及他们之间有何区别没有具体可计量的指标规定。比如如何算“出色完成”的绩效考核标准设计不科学，表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强、操作性差或主观性太强、过于单一和标准没有量化等形式。该公司对于销售人员工作岗位的考核标准，只是单纯的以业绩考核，而对工作中涉及到的其他要素，比如工作态度，客户满意度等都没有考核，而员工的薪酬与晋升等都与此挂钩，使公司人力资源管理的依据不科学。这些都将导致一系列问题。企业在绩效考核的过程中标准的设计不合理甚至没有标准，而只能得出一种主观印象或感觉；在陕西中微生物科技有限公司它的绩效考核是存在的，但却是空壳子，在去参加他们的面试时给人的第一印象是这个公司很不错，有很大的发展前景。但是在进入这个公司后，他所有的弊端都出现了，决策者面对任何问题时都是临时做决定，没有一个统一的规章制度。以单一的标准来对被考核者进行考评，极易导致不全面、不客观、不公正的判断；这个公司是一个业务公司，所以他们判断一个人的能力只看他跑的业务量，而不考虑这个人的能力到底在哪个领域发挥的最好。例如，有的人适合做公司的策划，有的适合做主持，就应该对这些人进行很好的归类，是人尽其才，更好的服务与公司，促进公司的发展。工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强；传统的绩效考核采用单一的、省时省力的综合标准。结果，评先进变成评“人缘”，选拔干部变成搞平衡，存在着轮流坐庄现象；就拿中微每个月一百元的绩效奖来说，他们公司的员工轮流拿，形成了一种不成文的规定与模式。工作绩效评价如果要具有客观性和可比性，就必须使实际绩效相对于标准的进展程度或者标准的完成情况是可以衡量的。（四）对绩效考核的评价者选择失误、信息面太窄一般对绩效考核的评价者选择失误分为两种类型：1,有多个评价者但分工不清有多个评价者但分工不清，最终以最高领导人的评定为准一方面，被考评者的直接上级感到自己没有实权而丧失了责任感；另一方面，员工也会认为直接上级没有权威而不服从领导，走“上层路线”，使企业内的正常指挥秩序遭到破坏。10 2,只有唯一的评价者公司的评价者是上层的领导者个人，领导认为哪个员工好，那他的考核就好，但由于单个人的决定不可能很到位，他有的情况下思考问题会存在片面性，更不可能完全得知考核对象的信息，在信息不对称的情况下，单个考核者很难得出客观可靠的结果。容易出现以个人印象和关系好坏作为考核标准。所以就会造成失误。在陕西中微生物科技有限公司中，领导掌管公司一切，所以要评价某一个员工，也只能是领导，他是该公司的绩效考核最主要的唯一评价者，他对每一个员工的表现进行综合评价，对于考察信息只能是员工的业绩情况以及其所观察到的，而员工在做家访中间等非公司内部表现被其忽略，其考核基本上是凭借主观映像，因此考核结果容易受其个人映像影响，不利于绩效考核的公正精确，进而妨碍了人力资源部合理的进行人事布局。（五）对于绩效考核没有反馈，结果没有合理利用　绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。当然，绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。　绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。作为一个企业对员工进行考核，目的就是表扬先进，找出不足，调动企业员的积极性，从而促进企业的发展。但陕西中微生物科技有限公司对员工进行考核后却没有做出实质性的行动，也就是所谓的绩效考核无果，具体表现为根本没有多少考核信息可以反馈。考核本应作为提高员工能力及潜能发挥，但实际操作考核只是走形式，为了考核而考核，考核结束后结果没有用，就不能真正得到好的效果；在中微中每次开会对员工要么是没有信息可考核，要么是考核的东西只是员工今天出去跑了多少业务，去家访了几个客户，再没有实质上的考核内容了，这让员工没有一丝的兴奋感和成就感，进而出现“耳边风”类的考核形式。由于公司的考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种黑箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进，这就丧失了考核的意义。公司单纯的将员工的业绩和工资与提成挂钩，对于员工的职业发展不加关心，因此绩效考核的结果就失去了意义！10 三、对于陕西中微生物科技有限公司绩效管理问题的对策随着社会经济的发展，在国内外市场逐渐接轨、开放程度更加深化的大背景之下，国内企业之间以及国外企业之间的竞争更加的激烈化，企业面临着更多的机遇和挑战，各种相关因素犬牙交错，进而使得企业面临很大的风险。企业要想在市场上站住脚跟，就必须想法设法的促进企业的发展，尤其是通过绩效考核等激发员工的积极性与创造性。（一）科学的进行工作分析工作分析是企业进行人力资源管理活动的重要内容，也是绩效考核不可或缺的前提，企业根据工作分析的结果确定绩效考核标准，然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。在设计绩效考核表之前，要对所要考核的员工的工作有一定的了解，可以查阅其岗位说明书，也可以让其填写岗位调查表或采取访谈的方法。只有这样，我们才能了解该岗位需要什么样的知识、技能和能力、工作量如何、需要什么样的工作态度等等。岗位不同，需要考核的要素就有所不同，采用一张考核表，显然是不合适的。当然，也不能一个岗位设计一张考核表，这样不但成本高，而且也不利于比较员工之间的相对位置。比较合适的做法是把公司所有岗位划分几大类型，比如，管理类、科研类、后勤服务类等。这样得到的考核分数既有绝对值，又有在本类岗位的相对位置，便于鼓励先进，鞭策落后。该公司已销售为主，那么在设定绩效考核指标时应从业绩，工作积极性，客户满意度等多方面考虑。（二）明确定义合理的绩效标准，选择合理的考核方法绩效标准在整个考核过程中是重要一环，却常常被人忽略。工作分析明确了该做的事情，而绩效标准说明其必须达到的程度。二者合起来才能把对员工的要求解释清楚。根据不同的绩效标准，考核者还要通过科学的计算得出各个标准的权重从而合理搭配绩效考核标准。明确的设定绩效标准主要有三个目的。1，引导员工的行为达成既定的工作标准。作为绩效考核的标准，它不仅为员工努力工作指明了方向，同时使员工的工作成果有了评价标准，是企业员工明确那些事自己需要做的，做到什么程度才算是完成了工作任务，继而做到优秀和卓越。因此，正确合理的绩效考核标准对激励员工的工作积极性有重要作用；2，建立公平的竞争机制。10 公平竞争是市场经济的一个显著特征，作为企业在进行绩效考核时也应该遵循这一原则，为员工创建一个公平的环境。首先建立一个公开科学合理的规章制度以及考核制度，严格按制度进行。中微公司要想进一步壮大自身的规模，在这一点上必须做到制定一份合理的公开的考核制度，要按制度进行，不能再像现在那样，实行领导决定制，否则它的决策还是片面和独裁的，做不到公平与民主；3，奠定公平考核员工的基准。企业制定一套合理的行之有效的绩效考核指标体系，其目的就在于依据科学的标准对员工的工作进行比较区分，从而对员工的表现给与肯定和否定的结论，当然，绩效考核并不是单纯的为考核而考核，考核的结果将与员工的薪酬，晋升等等利益相挂钩，因此一套公平合理的绩效考核指标体系是保证企业内部实现公平的基础，是保持企业凝聚力与战斗力的保证！（三）合理的选择考核者和考核信息绩效考核的落实必然是由人来执行的，在选定考核人员时，我们需要遵守一些原则，以确保绩效考核的过程公平，公正，有效，从而使绩效考核发挥出其应有的积极作用。1，考核者要有代表性。其必须熟悉被考核者所在岗位的工作内容和流程，能够很好的进行绩效考核标准与员工实际工作表现进行对比。一般绩效考核成员中应有被考核人员的上级、同级、下级和客户代表。上司考核的优点是对工作性质、员工的工作表现比较熟悉，考核可与加薪、奖惩相结合，有机会与下属更好地沟通，了解其想法，发现其潜力。但也存在一定缺点，由于上司掌握着切实的奖惩权，考核时下属往往心理负担较重，不能保证考核的公正客观，可能会挫伤下属的积极性。同事考核的优点是对被考评者了解全面、真实。但由于彼此之间比较熟悉和了解，受人情关系影响，可能会使考核结果偏离实际情况。最适用的情况是在项目小组中，同事的参与考核对揭露问题和鞭策后进起着积极作用。下属考核，可以帮助上司发展领导管理才能，也能达到权力制衡的目的，使上司受到有效监督。但下属考核上司有可能片面、不客观；由下级进行绩效考核也可能使上司在工作中缩手缩脚，影响其工作的正常开展。因此只有综合几个维度的人员组成考核小组，这样才能比较客观地对其绩效进行全方位、立体化的评价。2，选定的考评人员必须具有好的品德修养、丰富的工作阅历和广博的理论知识，能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待作。绩效考核是为了对员工的工作表现给出公平合理的评判，从而对员工的下一步工作改进指明方向，考核者的品德修养直接关系到绩效考核的结果是否公正，绩效考核这一管理工具是否参杂有私人恩怨的因素，是否能使绩效考核这一手段发挥积极作用！3，考核人员各方所占的权重要恰当。在评价的过程中，员工的顶头上司所占的权重应该是最大的，假如员工有几个上司，综合几个上司的意见可以改进员工的绩效考核质量。员工同事可以观察到其上司无法观察到的某些方面，经研究表明，同时评价对员工的发展计划制定很有效。（四）对考核者要避免有关心理偏差的培训10 由于每个考核者都不可能趋于完全理性，考核者在绩效考核中出现的心理偏差的表现很多，而很多偏差是在大部分人未经培训的中间出现。因此企业有必要对考核者进行有关心理偏差的培训，首先应该是进行一般心理知识的培训，使得考核者尽量避免产生众多人都出现的错误。然后是有针对性的进行培训。（五）进行绩效沟通和绩效反馈良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。考核者在制定绩效计划时开始就应该与员工进行充分的协商，在整个考核流程中始终与被考核者保持联系，考核的结果要及时反馈，并指出不足以及改进意见，被考核者可以陈述意见，提出自己的困难以及需要上司解决的问题。10 结论绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性，激发组织和员工争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个人和组织绩效。绩效管理的改进能够更合理有效分解公司战略目标至组织及个人，可以通过绩效指标监控企业业绩的结果和过程并根据相关指标的完成进行有效激励。同时在绩效管理过程中寻找企业业务及管理的不足，给予提升。实践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理。因为，绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展；促进形成一个以绩效为导向的企业文化；激励员工，使他们的工作更加投入；促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意感；增强团队凝聚力，改善团队绩效；通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系；给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会。因此，所有企业必须重视绩效管理对企业发展的重要意义，依据科学的方法不断完善企业绩效管理体系，使其始终与公司的发展需要相适应！10 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