HT公司销售人员绩效考核方案设计 74页

'HT公司销售人员绩效考核方案设计摘要人是劳动力要素中最活跃的要素。如何设计出科学、合理的绩效考核方案来有效管理和激励员工，使员工个人目标与企业战略、目标结合起来，对企业的可持续发展意义重大。HT公司是一家专营酒类的销售公司，近年来白酒销量增长缓慢，市场竞争日趋激烈，HT公司经营业绩出现下滑，公司内士气低落，销售人员离职率较以前迅速增加。为了解决当前面临的问题，对现行绩效考核方案进行改进破在眉睫。在改进方案的设计中，本文首先阐述、分析了HT公司销售部门人员考核的特征，并通过考核方案满意度问卷进一步对HT公司销售人员展开了调查。在调查后，找出了现行考核方案存在的问题，并对这些问题进行了总结、分析，得出了业绩下降的主要原因。接着运用绩效考核相关的理论和方法，对考核方案提出了改进思路并进行了设计。在考核指标的设计中，从公司战略出发，结合员工本职岗位，建立了更全面的、战略导向性更强的指标体系；在权重设计时，运用层次分析法使指标权重更科学、更合理；在指标标准设计时，采用难易折线法和间歇增减法分别对定量指标和定性指标量化标准，突出指标标准的清晰、明确。在考核主体的设计中运用全方位评价，使考核结果更加客观、公平；考核周期的设计中，进行了多方面考虑；对考核最终结果评定的给出了评定的方法，绩效参考等级；为了确保绩效考核能够发挥绩效提升的作用以及更加公平，本文对绩效考核流程进行了重新设计。然后，为绩效考核改进方案的顺利实施提出了一些措施。比如实施有针对性的绩效激励措施，对考核主体进行培训等。为了改进方案在公司中顺利实施，先在公司小范围进行了测试，并对测试结果进行了评价。最后，本文总结了写作过程中的取得的一些成果和不足。本方案是基于HT公司销售人员考核现状设计，对其它类似的公司销售人员的考核方案的设计也具有一定的参考价值。关键字：绩效考核方案；改进方案；层次分析法；绩效论文类型：应用研究74 ABSTRACTManisthemostactivelaborfactor.Howtodesignascientificandreasonableperformanceappraisingproposalwhichcanmanageormotivatetheemployeesefficiently,andthroughwhichpersonalgoalsandcorporationstrategyortargetscanbecombined,issignificantforthesustainabledevelopmentofenterprise.HTCompanymainlysellswines.InrecentyearsHTcompanyperformanceisdecliningbecauseoftheshrinkingmarketandincreasingcompetition.Meanwhile,theemployees’moralbegintodeclineanddemissionratiohasbeenincreasing.Thefacingproblemurgesustoimprovetheperformanceappraisingproposal.Inthedesignoftheimprovingprogram,firstlydescribeandanalyzetheappraisingfeaturesaboutsalespersonsinHTCompany.ThensurveythesatisfactiondegreeofsalespersonsinHTCompany.Afterthisfindsomeproblemsinexistingappraisingproposalandgetthemainreasonwhytheperformanceisdeclining,basedonsummarizingandanalyzingtheproblems.Further,comewithsomesuggestionsforimprovingtheappraisingproposalandfinishdesigning,usingthetheoriesandmethodsaboutperformanceappraising.Intheappraisingindexesdesigning,beginwiththecorporationstrategy,combinewiththeemployeeresponsibility,thenbuildthemorecomprehensiveandstrategy-orientedindexsystem.Intheweightdesigning,maketheweightmorescientificandreasonablebyusingtheAnalyticHierarchyProcess.Intheindexstandarddesigning,adoptthedifficultlinemethodandtheintermittentchangesinlawtomaketheindexstandardapparentlyandclearly.Intheappraisingsubjectdesigning,adoptcomprehensiveappraisingmethodtolettheappraisingresultsobjectiveandjustice.Inappraisingcycledesigning,thinkmanyaspects.Providethespecificmethodtoappraiseandconfirmtheresultandtheperformancegradereferencestandard.Redesigntheflowofperformanceappraisingtoensurefunctionofperformanceappraisingandmorejustice.Then,providesomemeasurestoensuretheperformanceimprovingproposaltocarryonsuccessfully,suchasinspiringemployeeswithpertinencemethodsandtrainingappraisingsubjects.Carryonasmallscaletesttotheimprovingproposalandappraisethetestingresults.Finally,summarizethefruitsandshortages.KEYWORDS:Performanceappraisingproposal;Improvedproposal;Analytichierarchyprocess;Perfomance74 TYPEOFTHESIS:ApplicationFundamentals第1章绪论1.1背景绩效考核是管理实践中的难点与重点，作为企业，如何设计出科学的绩效考核方案，来有效管理和激励员工，对企业的可持续发展意义重大。人是劳动要素中最活跃的要素。惠普总裁维斯·普莱特曾经说：“21世纪的成功企业，将是那些尽力开发，储藏并平衡员工知识的组织。”明确人力资源管理的战略性职能，才能在复杂的环境中获得成功。员工是企业的细胞，企业的绩效基于员工的努力。将员工自身的目标跟企业的发展目标紧密结合，才能保障企业战略的顺利执行和成功实施。绩效考核提供了这样一个机会：员工个人目标与企业远景战略结合起来的机会。通过员工和管理者开放式的沟通，每个人的贡献、努力得到认可，正确的行为得到奖赏，错误的行为得到纠正，从而使得个人能力得到提升，企业战略得到贯彻、目标得到保障。在这个过程中，随着员工和组织绩效的不断改进，不但使企业竞争力加强，还使得企业成为一个更加适合员工工作的场所，形成一种良性循环，培育出一种积极向上的企业文化。销售人员考核是一个非常棘手的工作。一方面是由销售人员的职业特征决定的。销售人员是一个特殊的群体，在公司价值创造环节中却扮演着非常重要的角色，公司的产品都要通过他们才能最终到达消费者的手中，他们是连接企业和消费者的纽带。销售人员，流动性强，销售管理人员没有办法时时监控；归属感低，管理人员很难通过一些非常有效措施来提高他们的忠诚度；并且销售人员之间表现出的差异性很强，这些差异，不仅表现在业绩、能力方面，还表现在日常的工作习惯、对待工作的热情等方面。这些因素都使得绩效考核更加复杂、困难。另一方面，销售人员考核受外部环境的影响也非常大。在外部环境变化比较大的时候，往往会引起销售人员业绩出现波动，这会导致销售人员考核难度的增加，同时薪资等激励方面的波动也会对销售人员的满意度产生影响。绩效考核肩负两重使命：既要保证公司目标的顺利实现，又要保证销售人员个人目标的实现、满意度的提高。在这样一种变幻的环境下，必须通过对绩效考核方案适时地调整和改进来适应这种变化。HT公司是一家专门负责酒类销售的公司，销售人员占公司总人数的80%以上。近年来公司面临白酒消费趋弱，市场竞争加剧的不利局面。2008年以来74 公司的销售收入和净利润渐渐开始下滑，并且公司内部士气低落、效率降低，离职率增加。2010年公司将面对更加复杂、严峻的经济形势。为了解决出现的问题，适应当前的经济形式，对现行考核方案进行有效地改进和设计非常必要。1.2写作的目的和意义本文写作的目的和意义：在HT公司中，大部分都为销售人员，销售人员的绩效好坏直接关系到公司整体的经营。本文通过对HT公司销售人员绩效考核方案的改进设计，以期能使HT公司销售人员绩效得到改善，公司经营业绩得到改善，兼顾眼前和长远利益，使得公司度过眼前的危机，向着健康的方向发展。本文写作的意义具体现在以下几方面：对于公司来说，通过对现行绩效考核方案的改进设计，使公司制定的计划得到贯彻执行，使公司的目标和战略得以实现，为公司摆脱目前的困境起到重要作用。同时，通过考核为公司的薪酬、员工开发提供客观依据。对于管理者来说，可以将改进的绩效考核方案作为一个管理的必备工具，改善目前的管理水平。通过考核能够适时地发现在经营管理中出现的问题，并使这些问题得到及时地解决，不至于酿成重大的损失。对于员工来说，通过考核及时发现自己在工作中的不足，并且能够通过上级主管的帮助得到改善；同时，通过考核明确自己的工作目标、重点，在实现组织目标的同时实现个人的目标，实现人生价值。从而提高对公司的满意度、归属感和使命感。1.3写作的思路本文主要针对HT公司绩效考核中存在的问题进行分析探讨。首先，介绍了绩效观点、评价方法等相关理论。其次，分析了HT公司销售部门目前的绩效现状，以及绩效考核过程中存在的一些问题。进而在现状和问题分析的基础上，运用KPI法和360度全方位考核法对HT公司销售部门绩效考核方案进行了改进设计。然后，为了保障改进的方案能够顺利实施，提出了几点有效的举措；并且将改进方案在公司小范围内进行了试运行。最后，对本文所取得的成果、不足进行了总结，同时对未来进一步的工作提出了展望。1.4论文结构本文共由7章组成。第1章为绪论。第274 章为理论综述。其中包括关于绩效的观点，绩效考核的概念以及原则，主流绩效考核方法的描述，指标权重计算方法的介绍，量化方法的评述，战略驱动绩效指标分析法。第3章描述了HT公司的组织结构，企业概况，以及营销部门绩效考核的特征和现状。通过对现有考核方案的分析和问卷调查的分析，得出了制约HT公司销售部门业绩的因素。第4章主要为HT公司营销部门考核方案改进设计。其主要内容为考核指标的设计、指标权重的设计、指标标准的设计、考核周期和考核主体的确定、考核结果的评定以及考核流程的改进。第5章主要提出了一些保障考核方案顺利实施的措施，包括绩效考核委员会的建立、针对性激励机制的建立，考核主体的培训、考核方案适时调整。第6章为改进方案实施评价。在改进方案全面投入前先对新方案进行了小范围测试，并对实施效果进行了评价。第7章为结论。对论文进行了总结，并提出了一些不足的方面以及未来工作中要努力的方向。74 第2章绩效考核理论综述2.1绩效的概念绩效，是指组织或个人在一定时期内投入产出的效率与效能，其中投入是指是人、财、物、时间、信息等资源，产出指的是工作任务和工作目标在数量与质量方面的完成情况。了解和学习其它方面的观点，对我们理解“绩效”有很大的帮助。目前对“绩效”的理解和界定还有以下几种观点：1）绩效就是结果或者产出凯恩（Kane）指出，绩效是个人留下的、与目的相对独立存在[1]。在这种思想里，绩效等同于产出、任务、目标等。从考核的内容来讲，由业绩、能力和态度三方面的考核。相对于能力、态度方面的考核，绩效考核强调的是“结果”。按照这种观点，绩效完全按照结果或产出来确定，几乎不考虑影响结果或产出的外部因素。这种观点之上的绩效考核一般对企业高层管理者以及销售、售后服务等可量化工作性质的人员比较适用。将绩效定义为产出的结果，这与人们日常的感受相符合，利于被人们理解和接受。结果易于衡量，标准也易于制定，考核结果也很明确。2）绩效就是行为这种思想不同将绩效视作结果或是产出，注重员工在日常工作过程的规范、付出的努力、工作动机、人际关系能力等因素。坎贝尔对绩效这样定义：绩效是个人主导下与目标相关的行为的集合，包括认知的、心智活动的或人际的[2]。认为绩效往往受到各种环境因素和个体自身的因素影响而发生改变。如果将绩效与任务、目标、结果等同起来，那么在企业的实践中会存在很多问题。毕竟，会有某些产出或结果是由个体所无法控制的因素决定的。例如，许多工作结果并不取决于某一个体行为，可能会受到与工作无关的其它方面的影响；此外，对于结果或产出过分强调，会使得管理者疏忽监督，不能及时监督个体活动，不能及时地对下属进行指导与帮助，从而导致短期效益。3）绩效包含结果和行为两方面这个概念的意义就是，对绩效的衡量要从“效率”和“效果”两个方面来考虑。74 具体讲是员工一段时期工作结果、工作行为、工作态度的总和及部门一段时期完成的情况，企业在一定时期内目标管理工作完成的数量、质量、效率、赢利情况[3]。高水平的绩效是结果和行为的完美结合。但是，不同的企业、岗位的人员对“结果”和“行为”的强调的方面是不同的。强调结果，对于那些要机动、快速反映的企业非常重要，他们注重灵活。而那些比较关注过程的企业往往是发展趋于平稳的企业，他们强调流程的规范、注重对规则的遵循。事务性工作的人一般强调“过程”，业务岗位的人员一般比较注重“结果”。4）绩效＝做了什么＋能做什么这种定义，将个人潜力以及个人素质纳入了绩效考核的内容。A·隆格斯鲁将企业人员绩效考核定义为“为了客观确定职工的能力、工作状况和适应性，对职工的个性、资质、习惯和态度，以及对组织的相对价值进行有组织的、实事求是的评价[4]。这种观点认为，绩效考核不仅是对员工过去所做工作的评价，更重要的是将绩效考核延伸到了未来的工作以及未来的绩效改善，关注于未来的发展。绩效是受到人员个体特质（比如个体能力、忠诚度等）重大影响的内在系统。因为知识、技能是与工作直接相关的决定因素，而个体特质，如性格、能力等，被认为是那些直接相关决定因素的内在基础。而个体特质，将会影响到员工未来的工作，从而影响未来的绩效表现。这种理解非常适合于知识型企业，并且接近于绩效考核的真正目的，即关注未来。在这些知识型的企业中，某些项目失败是在所难免的，然而员工不断成长、不断总结经验，才是企业未来成功的基石，所以这些企业的管理者更加关注与员工未来的价值贡献，而非常乐意接受这种绩效观点。5）绩效=能力×动力×企业外部因素这种观点认为，对于企业外部因素来说，或许它可能起到决定性的作用，但是我们无法控制，要提高绩效，我们只能从能力、动力方面入手。基于这样的观点，企业要想获得较好的业绩必须在人才招聘的初始就要甄选出那些能力素质较佳、对工作充满热情的人，并且在企业的发展过程中通过持续有效的激励机制使员工保持这种工作动力。这种方式在某种程度上将个人的素质纳入考核范畴，并在实施的过程中附之有效的激励。2.2绩效考核关于绩效考核有几种说法，一种说法关注员工在工作岗位上做了什么，效果怎么样。这种观点将绩效考核定义为：通过系统、科学的方法来测量、分析和评价员工在其工作岗位上的工作行为和工作效果[5]74 。而松田宪二则认为，绩效考核是人力资源管理系统的重要组成部分，评价者出于某种目的，对评价对象日常工作中表现出的行为进行观察、记录，以事实为依据来评价考核对象，从而培养、开发和利用组织成员能力。从松田宪二的观点来看，绩效考核仅仅是一种手段，通过这个手段来为员工开发、未来绩效改善提供参考依据。应该说，这种观点更关注与员工未来的绩效改善。2.2.1绩效考核的意义和目的绩效考核最积极的目的是使员工了解绩效目标与公司期望之间的关系[6]。绩效考核是对员工能力的一种客观、真实地评定。通过绩效考核，员工的业务能力一目了然，并且可作为晋升加薪的很有价值的依据。绩效考核是公司管理中一个非常有效的工具。在一定程度上来说是对劳动过程的一种监督和控制。通过监督和控制使得员工的行为不能超越某一范围。并且通过周期性的对员工某一期间工作业绩的评价，公司的管理者不但能够明确企业当时的运营状况，还可以及时发现在公司运营过程存在的问题，并且分析所反映出来的问题，及时做出相应的调整，以防经营状况进一步的恶化，直至一发不可收拾。周期性的考核，使其在企业的经营中形成一种习惯、一种制度，对于提高企业的运营效率是大有裨益的。绩效考核，不仅能正确评估每位员工的贡献以及不足，还可以在其他方面对人力资源的管理提供依据。比如，薪酬，员工开发和培训等。2.2.2绩效考核的原则1.公平原则。客观、公平是绩效考核的前提。不公平，绩效考核就失去了其存在的价值和意义。2．公开性原则。对于绩效考核的结果必须公开，这样既是一种民主的体现，也有其它方面的好处。对于绩效表现优秀者，可以鼓励他们继续努力，继续保持良好的绩效。对于绩效考核的结果不满意者，可以借助一定的资料使他们心悦诚服，并且在以后的工作中积极改进。这种方式有助于尽量避免绩效考核中可能出现的各种偏差，从而使得绩效考核结果更加公正、公平。3．奖惩结合的原则。考核的结果确定后，应根据绩效的好坏，及时奖励先进，并对绩效连续不佳者给予适当的惩罚。这种奖惩不管包括工资、奖金等物质上的，还应该包括表扬、荣誉等精神上的。这样，才能达到真正目的。4．考核的客观性原则。考核标准的制定应该是明确的，并且考核所依据的资料和数据应该是详实的，不是凭空杜撰的。应该对考核者实施必要的培训来减少考核过程中的主观性。5．及时反馈的原则。当绩效考核结束后，应当将考核的结果及时反馈到考核对象的手中，并且组织相应的绩效面谈。在面谈中，对考核对象所取得的成果予以肯定，并鼓励再接再厉。对考核对象在工作中的不足予以分析，并给予考核者必要的帮助和辅导。6．差异化的原则。考核的等级之间差别应该明显，这样考核才能有更强的刺激性，从而鼓励员工上进。74 2.3指标权重确定方法权重的确定方法主要分为两大类：一类是主观判断法，就是由具备相当专业知识和丰富经验的专家，对考核指标的重要程度做出主观判断，由此确定各指标的权重。第二类是定量法，即运用各种定量化的手段将指标量化为具体的权重值。在绩效考核指标的权重确定时，要依据考核指标的数量、处理方式的便利性、实用性，选择合适的方法。在指标权重的设置时要主观判断和定量处理相结合[7]。2.3.1权值因子法1）有人力资源部门人士、评价专家、其他人员等组成绩效评价的专家组。2）制订相关评价指标的因子判断表。3）专家填写权值因子判断表。方法如下：将行因子与每列因子相互对比，若采用四分制的时，非常重要的指标为4分，比较重要的指标为3分，同样重要的为2分，不太重要的为1分，相比很不重要的为0分。4）对各位专家所填权值因子判断表进行统计。（1）计算每一行评价指标得分值（2） 求出评价指标平均分值（3） 评价指标的权值计算2.3.2主观经验法在运用主观经验法时，要在充分运用历史数据的基础上，有经验丰富的专家做出直观判断，从而确定考核的权重。这种方法的特点是简单易行，决策效率非常高。但是风险性比较高，相对而言可信度和有效性较低，对专家的评价水平要求很高。为了减少风险，通常的办法是由决策者和相关领域的专家组成评价小组，进行充分讨论以后，按照决策者的意图在合理的范围内对考核指标的权重赋值。2.3.3层次分析法（AHP）层次分析法[8]（AnalyticalHierarchyProcess，简称AHP方法)是由美国运筹学家匹兹堡大学教授萨蒂于本世纪70年代提出的，是将决策有关的元素分解成目标、准则、方案等层次，在此基础之上进行定性和定量分析的决策方法。在权重计算时，采用两两比较的办法，可以提高评价的准确性；对结果进行分析时，可以对测评人评价结果的逻辑性和合理性进行判断、筛选。因此，经常应用于对人事评价指标体系和权重的确定。层次分析法（AHP）的具体步骤：1）建立层次结构从目标出发，按照一定的需要将有关的各个因素按照不同类型逐层细分，每一层的因素对上一层因素产生影响，从而形成问题的层次结构模型。74 2）建立因素比较的判断矩阵，形式如下表2-1判断矩阵CA1A2A3A1a11a12a13A2a21a22a23A3a31a32a33在判断重要性时采用1-9的标度方法，下表给出了标度的具体定义。表2-2标度的定义标度定义1两个因素对某个属性具有同样重要性3两个因素比较，此因素比彼因素稍微重要5两个因素比较，此因素比彼因素明显重要7两个因素比较，此因素比彼因素重要得多9两个因素比较，此因素比彼因素极端重要2，4，6，8表示需要在上述两个标准之间折中时的标度1/bij两个因素的反比较3）判断矩阵一致性检验。检验一致性时通过指标C.I.(ConsistencyIndex)：指标C.I.的值越大，表明判断矩阵构造时一致性越差，C.I.的值越小，表明判断矩阵构造时一致性较好。对于多阶的判断矩阵，必须由平均随机一致性指标R.I.(RandomIndex)来辅助判断一致性。下表给出了1-15阶平均随机一致性指标。表2-3随即一致性指标阶数12345678RI000.520.891.121.261.361.41阶数9101112131415RI1.461.491.521.541.561.581.59随机一致性比率C.R.(ConsistencyRatio)：当C.R.<0.10时，便认为判断矩阵具有可以接受的一致性。当C.R.≥74 0.10时，就需要调整和修正判断矩阵，使其满足C.R.<0.10，从而具有满意的一致性。（3）计算λmax计算判断矩阵的最大特征向量λmax，最常用的方法是和积法、方根法。下面使用和积法计算得到的λmax其中，为第i个因子的权重。2.3.4AHP计算软件yaahpversion0.5.1介绍yaahpversion0.5.1是一款按照层次分析法（AHP）思路设计的，专门用于计算决策模型权重的工具。在计算权重时，首先需要绘制合法的层次模型图，其次输入各层因素的判断矩阵，最后计算得出结果。它的优点在于：如果某个专家的判断矩阵没有填写完整，需要把该专家的残缺矩阵标志为自动补全才能进行计算，并且会对判断矩阵构建时的逻辑性在计算前进行检查。2.4主流的绩效考核方法绩效考核方法是绩效考核体系的重要组成部分，当前比较流行的绩效考核方法有关键绩效指标（KPI）法，目标管理（MBO）法以及360°考核法等。2.4.1关键绩效指标（KPI）考核法关键绩效指标(KeyPerformanceIndicator)法是将对企业战略目标的实现有决定作用的指标加以提取，并且通过层层分解，落实到部门、具体工作岗位考核的方法。KPI的目的是建立将企业战略转化为内部过程和活动的一种机制[9]。在这种机制下，企业可以获得持续的竞争力，使得绩效考核不只是激励和约束手段，更成为战略实施工具。关键绩效指标（KPI）的特点：1）关键业绩指标（KPI）是来自于战略目标的分解，必须能够反映公司的战略和目标。KPI是对驱动公司价值创造的因素的发掘，具体体现了公司战略对各个岗位的绩效要求。并且KPI应当能够随公司战略目标的转变而适时的做出调整，以便KPI能够被修正，从而反映新战略的内容。2）KPI的考核是对工作过程中可控部分的衡量。企业经营的好坏既要取决于内部因素，还要取决于外部环境。内部因素就是员工能够控制和影响的部分，也是KPI可以衡量的部分。例如，销售量与市场份额都是评价销售人员工作业绩的指标，销售量等于市场总规模×市场份额，但是市场规模却是不可控的变量，所以不能将市场规模列入销售人员的考核之中。在此条件下，通过分析对比，市场份额不但能够74 体现了职位绩效的内容，而且对于员工来说是可控的，通过努力可以改变的，所以更适于作为考核绩效的指标。3）KPI是对企业重要经营活动的一种衡量，而不是对员工所有行为的反映。各个岗位的工作内容非常丰富，职责非常复杂，但KPI只关注那些对公司经营产生重大影响、对公司战略目标实现有举足轻重的工作进行衡量。4）KPI是企业全体一致认同的。KPI在制定过程中是由上下级员工积极讨论、一起参与制定的，而不是有上级一厢情愿的结果。2.4.2360°考核法360°考核法是一种全方位的考核方法，从多个视角对员工进行综合评价并且提供反馈[10]。主要包括五个方面：自我评价，同事评价，下属的评价，客户的评价，上级的评价。1）自我评价。自我评价的好处在于：能够减少员工在绩效面谈过程中的抵触情绪，并且能改善员工对绩效考核的满意度，并且能强化员工对于绩效评估结果的准确性和公平性的认识[11]。将员工的自我评价也纳入评价过程，员工可以发现自我评价和他人评价之间的差距，而这种偏差，对员工来说非常重要，尤其是当上级的绩效反馈比员工本人的自我评价更加负面的时候[12]。2）同事之间的评价。一般情况下，上下级接触的时间相对于同事之间会比较少，彼此之间的沟通也较少。因此，相比较而言，同事可能更加了解彼此。此时，同事之间的互评，反而更加客观。3）下属的评价。这评价的方式对上级潜能上的开发，非常有意义。上级管理者可以通过下属的对自己的评价，了解到自己在日常的管理工作方面还有什么欠缺。4）客户的评价。客户的评价是来自于公司外部的评价，一般通过调查或是询问的方式获得。在服务业、销售人员的考核时经常用到。5）主管的评价。绩效考核中，由主管参与评价是常见的方式。但是，身为主管必须非常清楚一些流行的评估方法，并且善于运用考核的结果，来帮助下属来改进绩效。360°考核法，不仅对管理者本身有很大的帮助，还可以发现团队的长处及缺点。多方位的考核能避免单一考核主体产生的主观臆断，可增强绩效考核的信度和效度[13]。2.4.3目标管理（MBO）法目标管理（ManagementbyObjectives，MBO）法起源于美国著名管理专家彼得·德鲁克，他在1954年出版的《管理的实践》一书中，首先提出了目标管理以及主张自我控制。目标管理是一个全面系统的管理系统。目标管理使许多关键管理活动结合起来，同时强调组织目标和个人目标有效地实现[14]。目标管理的优点：74 1）在实施目标管理的过程中，那些易于从公司层面层层分解到各个具体岗位的目标，在执行的过程中会收到很好的成效。因为这些目标容易跟具体的岗位职责直接联系起来，并由单个员工独立负责，独立完成，责权利明确，容易起到立竿见影的效果。目标管理建立了目标与组织层级相衔接的程序，这样使目标具有了可操作性。但是，对于不可分解到具体岗位的目标则难以实施目标管理。2）目标管理启发自觉，强调自我控制，调动了员工工作的主动性、积极性。目标管理是把个人的需求和组织目标结合起来的一种管理制度[15]。目标管理的缺点1）目标制定困难。在组织的经营活动中，有许多目标是难以定量化的，这就导致了在制定目标时非常困难，并且有些任务也只适合于以团队的形式去实现，而单个员工无法完成。所以，目标管理在实践中是知易行难。2）目标的设定过程会增加成本。在目标管理中，在设定目标时，注重员工的积极参与。但为了达成某一个目标，这样一个过程却是费时费力的。同时，目标管理强调任务到人，自我控制。这也导致各个组织单元、个人只关注自己的工作任务、目标，而忽略了与其它单元的合作，从而妨害整体绩效的水平。因为单个员工、单个部门绩效最优并不能保证整个组织的绩效最优。久而久之，在企业内部会滋长本位主义，产生急功近利倾向。2.5考核标准量化方法2.5.1难易折线法考核评分量化方法通常有经验增减法、间歇增减法、正反比例法、难易折线法等。难易折线法与前三种方法不同，在标准量化时设置三个，即最高目标、最低目标和平均目标。考评过程中规定在业绩高于最高目标之后将不再配分，而用其它的方式来奖励。当业绩低于规定的最低业绩标准时，将分配0分。如果绩效水平是介于在最高目标和最低目标之间时，有专门的公式来计算得分。具体计算公式如下：当P＞A时，当A≥P≥N时，当N≥P≥B时，当P＜B时，A—最高目标；N—平均目标；B—最低目标P—实际绩效水平74 h—最高目标时的配分；s—平均目标时的配分R—考核得分在难易折线法的标准设定过程中，最高目标、平均目标和最低目标的设置保证了被考核者得分的合理与公平[16]。2.5.2间歇增减法在指标量化时，分为多个区段，分值在同一个区段的获得相同的评价。比如设置的标准是在80≤评分≤90这个区段时，获得的评价为B级，那么两个不同的评分85，88将获得同样的评价B级。利用间歇增减法量化则在一个绩效范围内得分都是相同的。因此，指标评价得分呈阶梯状，该方法的特点是操作简单，能在一定程度上反映目标完成的难易程度,但是有失公平[17]。2.6战略驱动绩效指标分析法战略驱动绩效指标分析是解决组织发展目标与绩效考核指标关系的一个非常重要工具[18]，具体的步骤如图所示：图2-4战略驱动绩效指标分析过程外部环境研究战略实施措施及经营目标制定竞争力及关键成功因素分析提炼关键业绩指标、能力素质因子、满意度因子确定评价标准、设计能力素质指标、满意度指标1）外部环境研究。外部环境的研究包括宏观经济因素、政策法规、产业环境、竞争者等，这些都会影响到企业的经营、组织的绩效。2）依据外部环境制定战略和经营目标。74 3）公司核心竞争力及关键成功因素分析。通过分析提出将来一段时间内公司保持竞争力、实现组织目标的关键成功因素。4）提炼关键业绩指标、能力素质因子、满意度因子。通过分析公司关键成功因素提炼出关键业绩指标。根据主要业务流程工作产出确定工作结果，提炼出结果业绩指标。5）确定评价标准。第3章HT公司销售人员绩效考核现状分析3.1HT公司概况3.1.1HT公司简介1）甘肃武酒酒业（集团）有限公司甘肃武酒酒业（集团）有限公司，其前身是甘肃武威酒厂，是甘肃省建厂早、信誉高的酿酒龙头骨干。武酒集团现有职工1300多人，国家级白酒评委1人，省级白酒评委3人。年生产白酒25000吨、保健酒1000吨。武酒集团始建于1953年，坐落于历史文化名城武威市。企业占地面积36043.3平方米，建筑面积25630平方米，拥有各类资产13亿元。1989年被甘肃省人民政府授予“甘肃省一级企业”称号，1995年被中华人民共和国国内贸易部授予“中华老字号”企业称号，1997年企业晋升为国家大型二档企业。企业多次荣获国家、省、市、区全面质量管理先进单位荣誉标号。凉都老窖1991年荣获全国"七五"星火计划金奖，首届全国轻工博览会银奖。2005年8月，由企业自主研发的雷台系列、武酒系列酒，在西北地区第二届白酒产品质量鉴评会上被评为优秀产品。2006年11月圣武酒和凉都老窖被甘肃酿酒行业协会评为甘肃省酒类质量优秀产品。凉都、雷台是甘肃省连续三届的著名商标，松鹿系列酒是甘肃省连续十届的省优产品。甘肃武酒酒业（集团）有限公司现下设武酒酒业酿造公司，武酒酒业品牌策划有限公司，武酒酒业销售有限公司三个子公司。2）HT公司武酒酒业销售有限公司（为简便起见，全文简称HT公司）是武酒酒业（集团）有限公司下属子公司，成立于1998年，注册资本1000多万元，专门负责武酒集团旗下酒类品牌的市场销售。公司现有员工180多人，销售人员154人，大专以上学历110多人。经过多年的发展，公司不断优化组织结构，现已形成了科学合理的组织架构，设立有行政部、人力资源部、销售部、财务部等部门。自公司成立以来，不断开拓市场，在全体员工的努力下，2007年公司销售额突破4亿元。组织结构图如下74 公司现已形成了立足本省、辐射周边省市的销售网络。武酒集团现有银川、兰州、西宁、乌鲁木齐四个销售中心，17个办事处。公司经营的武酒系列、雷台系列、凉都系列白酒畅销多个省市。3.1.2HT公司组织结构图HT公司组织结构图如下图3-1所示：总经理行政部人力资源部财务部销售副总销售部销售中心其它销售中心办事处经理其它办事处经理销售代表其它销售代表图3-1HT公司组织结构其它部门如图3-1HT公司组织结构图中所示，HT公司销售部门的人员按照职级高低有销售总监、销售部经理、区域经理（销售中心有区域经理负责）、办事处经理、销售代表组成。3.1.3HT公司销售部门人员结构1）年龄结构处于不同年龄段的员工有不同层次的需求。比如刚走上工作岗位的年轻员工，求知欲望较强，在工作中较多关注是否有较多的培训机会，是否能够学到新知识，而对物质方面的报酬要求相对较低。本文将年龄分为三个阶段：25岁以下，25~35岁，35岁以上。HT公司销售人员年龄构成如下图3-3所示：74 从图3-2中发现，25岁以下的员工占了HT公司所有销售人员的三分之一，而25~35岁的员工占了几乎一半多。在考核方案的制定中需要关注这一点，从公司的成本、管理等实际情况出发，针对不同年龄段的员工，应当考虑给予不同的激励。2）工龄结构从工龄的长短可以看出一个公司的很多问题，工龄长短，从一定程度上反映了员工业务的熟练程度、对公司的归属感。HT公司销售人员的工龄结构如下图3-3所示：如图3-3所示，在HT公司中，目前只有三分之一的员工在公司的任职时间超过了两年，说明员工的忠诚度也不容乐观。销售职业是一个人员流动性较强的职业，这样的流动性一方面给公司带来了新的活力，另一方面由于离职率的增高，人员忠诚度降低，公司人员士气低落，使管理复杂性增强。在保持适当人员流动性的情况下，公司应该关注公司人员的稳定性。74 3）学历结构在知识经济的大环境下，企业要想获得成功，必须不断更新营销理念，借助于计算机等现代化的信息工具。而这些，又不得不依托于高素质的人才。图3-4展示了HT公司销售人员的学历结构：如上图3-4所示，在HT公司销售队伍中，大专以上学历已经占据了近三分之二，高中及以下学历的人数占到了44%。公司应该根据员工的学历结构，制定一些有针对性的培训计划，激发员工的潜能，不断提高公司的员工队伍的整体素质；同时，通过一些合理的用人机制，留住一些优秀的人才。3.2HT公司销售人员绩效考核现状3.2.1HT公司销售部门人员考核的特征1）中上层人员的考核特征财务部销售副总销售部经理总经理区域经理人力资源部考核考核图3-5HT公司销售部门中上层人员考核在对销售部门中上层管理者包括销售副总、销售部经理、区域经理的考核中，考核指标主要有：回款率，销售量，销售计划、策略的制定，任务完成，产品占比，规章制度遵守，综合评议，态度。74 （1）年度/半年度业绩考核指标—回款率，销售计划完成率，产品占比各占40%，30%，5%，定量指标由财务部计算考核。—销售计划、策略制定，任务完成各占15%，10%，定性指标由总经理考核。（2）年度基本考核指标—规章制度遵守，综合评议，工作态度各占30%，30%，40%，其中制度的遵守、工作态度定性指标由人力资源部门考核。综合评议指各级人员对考核对象的评价。注：产品占比是指中高档酒的销售额在总销售额的比例，用于鼓励销售高利润的产品。中上层销售人员的考核流程：财务部、行政部将各自的考核结果递交总经理→总经理结合自己的考评综合评定。2）基层人员考核的特征财务部办事处经理市场部经理销售代表人力资源部考核考核图3-6HT公司销售部门基层人员考核区域经理考核如图3-3中所示，基层人员的考核主要包括办事处经理、销售代表的考核。考核指标主要有回款率，销售量，产品占比，客户满意度，日常工作，规章制度遵守，综合评议，态度。（1）季度、年度奖励考核指标—回款率，销售计划完成率，产品占比各占60%，10%，30%，定量指标由财务部考核。—日常工作，客户满意度各占5%，5%，办事处经理由市场部经理考核，销售代表由区域经理考核。（2）年度基本考核指标—规章制度遵守，综合评议，工作态度各占30%，30%，40%，其中制度的遵守、工作态度定性指标由人力资源部门考核。综合评议指各级人员对考核对象的评价。注：产品占比是指中高档酒的销售量占总销售量的比例，用于鼓励销售高利润的产品。考核流程：办事处经理的考核流程：财务部、人力资源部将各自的考核结果递交销售部经理→74 销售部经理结合自己的考评，综合评定销售代表的考核流程：财务部、人力资源部将各自的考核结果递交区域经理→区域经理结合自己的考评综合评定。3）HT公司销售人员考核特征分析从图3-5、图3-6反映，在公司销售人员的现行考核体系中，考核者的考核主体都是他的间接上级或是更高一级的上级，而不是他的直接上级。这种现象有其历史根源，主要原因有几点：（1）在公司从组建之初到现在，公司规模发展的相当迅速，在这样快速的发展过程中，公司高层直接对下级进行考核，直接做出人事决策，迅速给予奖惩。因此，这种由间接上级直接考核正是这种历史的产物。（2）通过这种考核方式可以减少工作中上下级之间的冲突。但是这种考核方式同时也存在很大的弊端，公司人数增加，比较分散时，考核者往往对考核对象不熟悉，导致评价没有区分性，引起不公平，反而会使得公司内气氛恶化。从现行销售人员的考核特征还可以看到，定性指标比较模糊、不明确，普通销售人员“销售回款率”指标的权重比较大。有必要做进一步的调查。3.2.2HT公司销售人员绩效考核满意度调查为了了解HT公司营销部门绩效考核的现状，本文根据该公司销售的实际情况，设计了关于销售部门绩效考核满意度调查问卷。该问卷运用公司网络平台，以网上答题的方式对销售部门各级员工展开了调查。本次调查共有169人参与，占销售部门总人数的93.8%。在调查中，采用封闭式的问卷，就绩效考核过程中一系列的问题展开调查。调查项目具体包括：考核的主体、考核的指标、考核标准、考核周期、考核的流程、激励措施，考核方案的整体满意度。在问卷设计时，调查的每个项目都包含有两道小问题，一道是关于调查项目的满意度调查，另一道则是关于调查项目存在的不足和问题展开的进一步调查。调查问卷的样卷如附录1所示。1）HT公司销售人员绩效考核的整体满意度调查结果在具体分析每项调查结果以前，先来了解HT公司销售人员绩效考核方案在施行中的整体满意程度。考核方案整体满意度的调查是问卷最后一道题目，考核方案整体满意度调查结果如下图3-7所示：74 从图3-7中可以看到，不太满意和很不满意的人数总和占到了64%，对现行考核方案的满意度比较低。下面是考核方案中各个相关项目的调查情况。2）考核指标的调查结果考核指标是绩效考核方案的核心部分，好的考核指标既可以将公司的战略充分体现，也可以使员工的真实绩效得到中分体现。图3-8显示了考核指标满意度调查情况：从图3-8的统计结果看，不太满意和很不满意的人数加汇总达到63%，大部分员工都对现在考核指标表现了不满。考核指标是绩效考核方案的出发点，如果这种不满得不到有效的解决，考核的支持度将进一步恶化。对考核指标方面的问题进行了进一步调查如图3-9所示：74 从图3-9的调查结果显示，针对考核指标，员工反映最强烈的有三个方面：考核指标不够全面，定性指标定义模糊，指标的权重设置不当。考核指标不够全面的话会导致员工做了很多事情，但这些努力没得到认可，真实的绩效在考核中难以得到充分体现。定性指标定义模糊，是违反指标制定原则的，会导致对指标的评价不公正，评价结果趋中性，难于区分绩效好坏。设计指标时讲求目标导向，一方面体现在考核指标的选择上，另一方面就体现在权重的设置上，如果权重设置不当，要么使得员工没有工作重点，要么为一两项任务而忽略其它工作。3）考核主体的调查结果考核主体同样在考核方案的满意度中起到非常重要的作用。考核主体是否客观直接决定了考核对象的评价结果，从而影响到考核方案的满意度。对考核主体的调查情况如图3-10所示：74 从图3-10中反映，55%调查员工认为考核主体对他们做出的评价有失公平，16%的调查员工对考核主体做出的评价很不满意，考核主体的整体满意度比较低。如果员工对考核主体做出的评价不认可，就会影响到公司内的气氛，对管理者失去信任。对考核主体方面做了进一步调查如图3-11所示：从图3-11中反映出，调查员工对考核主体不满意的地方比较多，从高到低依次是没有将自己的评价纳入考核过程，部分评价者对自己不熟悉，评价者敷衍了事等。一方面考核主体的选择对绩效考核的满意度非常重要，另一方面需要加强考核主体的培训，使考核主体能够认真对待考核。4）各项指标考核标准的调查结果各项指标的考核标准应该是清楚、明确的，否则考核主体无法客观做出评价，考核对象也迷失努力的目标；并且标准也应该合理，否则会造成考核结果要么很好，要么很差的状况，难以对多个考核对象的绩效做出区分。对考核指标标准的满意度调查的情况如下图3-12所示：74 图3-12调查的结果反映，总共有58%的调查员工对指标考核的标准感到不满意，为提高这个项目的满意度，指标标准的制定应该有所改善。图3-11就此问题做了进一步调查：从图3-13显示，84%的调查员工认为定性指标的标准不明确，缺乏明确界定；57%的调查员工反映指标标准设置不合理，这两项是影响指标考核标准满意度的重要因素，应该考核方案的修改、设计中引起重视。5）考核周期的调查结果考核周期牵扯到业绩的反映，绩效工资的发放等，对考核方案的满意度也会有重要影响。对于考核周期满意度的调查情况如图3-14所示：74 上图3-14调查结果显示，调查员工有35%的人对现在的考核周期很不满意，同时有25%的调查员工也不太满意维持现在的考核周期。进一步调查结果如图3-15所示：如图3-15显示，85%的调查员工认为考核周期过长，这其中包含了一些对现在考核周期满意的员工。决定考核周期的因素也比较多，比如考核的目的、职位的特性等等，不能单方面的依据绩效调查结果就轻易做出改变。否则，既不会提高员工对考核方案的满意度，也会带来新的问题，使考核的满意度进一步下降。比较可行的办法应该是综合考虑影响考核周期的主要因素，根据实际情况来合理地缩短考核周期，这样将有助于提高考核的满意度。6）考核流程的调查结果绩效考核流程一方面对考核的公正性、效率产生影响，好的流程能够促进考核的公平性，提高考核过程的效率。另一方面还对员工未来绩效的改进起到很大的作用，通过考核的过程，做到工作过程的有效监督，帮助员工改善绩效，避免陷入“为考核而考核的”怪圈。考核流程方面的调查情况如下图3-16所示：74 如图3-16显示，调查员工对考核流程的不满意度非常高，达到了81%。对考核流程方面的进一步调查图3-17：从图3-17中可以看出，导致考核流程满意度比较低的缘故主要在于绩效面谈和申诉渠道两个方面。为改善考核的满意度，在绩效考核流程方面应当从这两块入手。7）激励措施的调查结果激励措施虽然不是绩效考核的部分，但是却对绩效考核方案的顺利实施产生很大的影响。不同层次的员工，不同文化水平的员工，会有不同的需求，员工的复杂性使得制定激励措施的难度加大。对激励措施满意度调查结果如图3-18所示：74 如图3-18所示，近72%的调查员工对当前的激励措施不满意，公司现在的激励措施对员工的激励效果不很明显，需要进一步调整、改善。进一步的调查如下图3-19所示：从图3-19可以看出，激励措施方面的问题主要集中在晋升机制，工资，公司的开展的活动这些方面。但是这些方面的解决比较复杂，许多都会增加公司的成本，只能在合理的范围内逐一解决。3.3HT公司销售人员当前绩效考核中存在的问题及成因分析3.3.1存在的问题根据HT公司考核体系的特征，并结合绩效满意度调查的结果，现就当前销售人员在绩效考核中普遍存在的问题总结如下：1）现行考核方案考核指标不科学（1）定性指标定义模糊、可操作性差。74 比如综合评议，到底对考核对象的哪方面进行评议，是岗位工作能力、工作态度方面，还是包括前者和业绩方面的综合性考核呢？这并没有在考核方案中进行明确定义。在比如“销售计划的制定、策略实施”这个指标，应该从计划制定的及时性、有效性来界定，然而在目前的考核中只是凭上级主管的主观理解、判断来进行评价，势必带有太强的主观性。尤其是过个评价主体在对同一个考核对象评价时，各个评价主体只评议了考核对象的某一方面，而考核对象之间真正的差异性并没有在考核过程中得不到体现。（2）考核指标不全面。考核指标的集合不但要能够反映公司的战略、目标，而且要能够反映员工的大部分岗位职责。否则，员工付出了很大努力却对公司的价值创造没有多大贡献；或者员工将所有的精力都放在一两项指标上，这一两项指标绩效不错，但公司整体绩效很差。在指标设计时应遵循二八法则，即用百分之二十的指标来覆盖员工百分之八十的岗位职责。比如在公司现行的考核方案中，在业绩考核指标中，只关注了销售量、回款率等指标，却遗失了一个重要的指标——费用控制率。这样会导致企业产品销量很好，销售人员绩效表现也很好，但是企业盈利能力变差的情况。（3）指标权重设置不当。在绩效满意度调查中，权重设置不当是员工反映最强烈的问题，占调查员工人数的92%。因为指标权重比较高的指标也是最难达到考核要求的指标，尤其在考核标准设置不当的时候，最容易引起员工的不满。在HT公司现行的基层人员考核指标中，因为考核的指标比较少，所以每一项考核指标的权重都比较高。比如“产品占比”，它的权重是30%，目的主要是公司想鼓励销售高利润的产品。但这导致在一些比较偏远市县工作的销售人员通过压低销售量来提高产品占比，从中取得一个平衡，但是却让公司损失了一部分利润。2）现有考核体系中考核主体不恰当在HT公司销售人员的考核中，考核者的考核主体都是他的间接上级或是更高一级的上级，而不是他的直接上级。另一方面，对于基本工资的考核指标，都由人力资源部门来考核。在对考核主体满意度的调查中，反映有间接上级和人力资源部门担当考核主体是不合理的，因为他们对考核对象不熟悉、缺乏了解，往往不能做出客观的评价。并且在考核中也没有将员工个人的评价纳入其中，这也一定程度上影响到考核的满意度。3）指标考核标准的问题不论是定量的还是定性的考核指标，在标准的制定时都应该是清楚的、明确的，这样才能保证同一考核主体对不同考核对象的考核是比较公平、客观的。并且标准设置也应该是合理的，能够体现出不同考核对象之间的差异性。在指标考核标准的满意度调查中，问题主要表现在定性指标的标准不明确和标准设置的不合理两方面。4）考核流程方面的问题规范、合理的考核流程，既能提高绩效考核工作的效率、促进考核结果的公平，同时还能让绩效考核的结果发挥出它最大的效果。在现行考核方案中考核流程中最关注的问题是：缺乏有效的考核申诉渠道和绩效面谈。74 5）考核周期的问题考核周期牵扯到工资、奖金的发放，在调查中普遍反映考核的周期过长。但是考核周期的选择受到多方面因素的影响，只有综合考虑后得以解决。6）激励措施的问题激励必须是建立在公平的基础上，否则激励不但起不到预想的目的，反而会适得其反。并且，同样的激励方式，针对不同的员工，可能会表现出不同的结果，甚至会导致激励失效。在HT公司的激励措施调查中，问题主要表现在绩效工资激励不大，晋升机制不合理，公司的活动（培训、旅游和娱乐等）太少。3.3.2成因分析1）公司高层管理者长久以来忽视了人力资源管理的作用一方面，人力资源部门并不像业务部门那样，直接为企业创造价值，从企业创始之初就能得到高层管理者的青睐，所以在HT公司的快速发展中公司的人力资源管理长久以来并没有得到高层的重视，导致人力资源管理成了企业的“短板”，并且日益暴露出它的不足。另一方面，公司长久以来，一直都维持一种考核方式即有间接上级考核，这种方式虽然在公司快速发展的过程中能够快速对人事做出决策、受益良多，但是却逐步削弱了人力资源部门的作用。人力资源对人事决策的建议得不到采用，人力资源部门的参谋作用日渐式微，导致公司高层对人力资源管理更不信任，形成一种恶性循环。2）公司各级管理人员没有掌握绩效考核的技巧绩效考核是个全方位的工作，只有做好每一步的工作才能保证最终考核结果的公正性，才能保证员工在未来绩效周期可能的绩效改进。长期以来，各级管理者对绩效考核认识不够深刻，往往将绩效考核的过程当成了“填表游戏”，把有益于绩效改进的绩效面谈演绎成了“批判大会”。其原因主要在于对及绩效考核认识不足，对绩效考核的方法和技巧不熟练。3）缺乏有针对性的激励根据马斯洛的需求层次理论，人的需求是多样性的。在HT公司的激励措施中，没有充分考虑到不同的员工需求方面的差异性，对于员工的激励方式往往只停留在薪资等层面，所以激励的效果不是很好。4）考核方案没有不断完善考核方案形成之后，并不是完美无缺的，要根据公司经营的状况不断改进完善才能收到好的成效。而公司内部每年对考核方案的满意度调查太少，没有及时发现公司内出现的问题，对绩效考核方案做一些必要的调整。因此，导致公司员工对绩效考核满意度的较低，进而影响到员工绩效和公司的经营状况。74 3.3.3方案改进设计思路根据HT公司发展现状，结合公司整体发展战略，着眼于企业长远发展，通过对考核方案的改进设计来解决当前的问题。具体思路如下：1）明确考核方案设计的原则和目的绩效考核方案在设计时应该遵循一定的原则，否则考核方案就会脱离实际，起不到应有的作用。而考核的目的也非常重要，目的决定了要的考核内容、考核的指标等考核的要素。2）指标设计在设计指标体系时，从影响员工未来绩效的因素考虑，考核维度从关键绩效、关键岗位能力、工作态度方面进行全面的考虑，并且对每一指标进行界定说明。以此解决指标的不全面问题，以及定性指标模糊的问题。从公司战略出发，结合工作分析，提炼出能提升公司价值、有利于公司战略、目标实现的关键绩效指标。以此保证个人目标和公司目标的一致性。在确定指标权重时，为了使员工在全面履行本职工作的前提下，使工作的重点突出、明确。并通过层次分析法（AHP）对各项指标科学、合理的赋权。以此解决权重分配的不合理性。3）考核标准设计参考难易折线法、间歇增减法的基础上，分别对定量指标和定性指标建立量化标准。以此来解决考核标准的模糊性、标准的不合理性。4）考核周期和考核主体设计结合考核的目的，岗位特征等多方面因素以及员工的期望来选择相对合理的考核周期。针对考核主体在员工调查中反映出的问题，运用360°考核法全方位考核的思想，在考核时选择对考核对象熟悉的人来评价。5）完善考核流程考核流程是考核能否顺利实施的基础。考核的公平体现在过程和结果的公平。为了使考核更加公平，本文对HT公司营销部门考核流程进行了规范设计，并增加考核申诉流程一项。74 第4章HT公司销售人员考核改进方案设计4.1考核方案设计的根本原则和目的4.1.1根本原则1）客观公平原则：设立科学全面的考评体系，参与人员充分了解相关事宜，以事实为根据进行考核，减少主观因素影响。2）可执行原则：针对不同岗位特点，便于操作，实效考核。3）发展性原则：目标是为了适应企业发展的需求及促进人员和团队的发展与成长为目的，而非惩罚。4）立体性原则：不同层次互评，增强考核结果的信度与效度。5）可支付性原则：吻合企业的成本支出及运营现状。4.1.2考核目的考核的目的主要在于：1）提高公司销售人员的工作积极性，促进员工绩效改善，优化公司人力资源结构2）增强公司战略、目标的执行能力，提高公司的盈利能力。3）为销售人员的薪酬、员工开发、培训等提供依据。4）逐步形成公平、公正、积极向上的公司氛围。4.2HT公司销售人员考核指标的设计4.2.1考核指标设计的基本原则1）考核的指标应该是合理的。考核所选用的指标应该是员工本职岗位能力所及的。2）考核的指标应该是可操作的。在设计考核指标时，指标的定义应该是明确的，并且不能过于复杂和泛化。考核用到的数据易于采集且准确可靠，考核的尺度应尽量细化[19]。3）考核的指标应该是能够反映战略的。在考核指标的设计中出发点应该是公司的战略、要实现的目标。考核指标是相对于战略目标而言的，必须根据达到目标的各项工作内容来设定[20]。74 4.2.2考核指标的构成和来源1）HT公司销售人员考核指标的构成在分析HT公司销售人员现行考核方案时发现，在现有的考核方案中并没有将遵守规章制度放入态度指标，说明态度并不包含这一考核的内容。后经过在HT公司销售人员中询问和调查发现，针对态度这个指标，每个人的说法和理解都有很多出入，是个很模糊的概念，并没有给出一个明确的界定。为了使得这一概念能够清晰、明确，只有对它进一步细化成比较容易理解和界定的指标。同时发现，综合评议这个指标也一样存在模糊性。大部分人的理解是工作总表现出的能力以及对待工作、他人的态度。所以，这个指标也必须细化。根据“绩效”理论的第五种观点，态度和能力是潜在的绩效决定因素，要关注未来的绩效就应当将这两方面的内容纳入考核范围。因此，在对HT公司销售人员考核方案的设计时，摒弃了规章制度遵守、综合评议、态度三个指标，重新确立了两个新的指标：岗位能力和工作态度，对这两个指标进行了说明，并且进行了进一步分解、细化使其更加明确，更具有可操作性。HT公司销售人员考核指标构成关键业绩指标岗位能力指标工作态度指标图4-1HT公司销售人员考核指标构成如图4-1所示，最终本文确立了HT公司销售人员考核的三大类指标：关键业绩指标，岗位能力指标，工作态度指标。2）考核指标的来源（1）可以从HT公司当前实施的战略以及目标提取公司的战略和目标应当能通过考核指标的设计来反映。要达到什么样的成就，就应该通过考核指标来引导各级部门、各个岗位的员工向那方面努力。具体的方法就是将HT公司的战略和目标向部门、岗位纵向层层分解，落实到明确的工作，具体的员工。（2）来自HT公司销售各级岗位的工作分析工作分析是设计绩效考核指标的基础依据。在设计考核指标的实践中，有一条惯用的准则就是：考核的指标能够涉及工作岗位80%的工作职责。对HT公司销售人员职位说明书进行分析，可以得到各个岗位的职责信息，从而能够提炼出一些有效的考核指标。（3）来自问题解决74 企业在经营的过程中，会遇到各种各样的问题。将问题的解决纳入考核指标，员工就会努力想办法来解决这个问题。从问题解决提取考核指标的过程是：先明确存在的绩效问题，再分析下一步改进的方法，然后把需要做的改进作为考核指标纳入下一轮的考核范围内。从这种方式提取考核指标的前提是：所面临的问题，在企业的能力范围之内是可以被解决的。如果企业对面临的问题鞭策莫及，就不应该将其作为考核指标。在HT公司的经营过程中，串货问题一直都是非常棘手的。基于这个思想，将其作为销售人员的考核指标，对于公司的经营来说非常重要。4.2.3各级销售岗位考核指标的设计各级岗位的关键绩效指标是公司战略和目标的深刻反映。因此，在对HT公司销售人员各级岗位关键绩效指标提取时，先应该从HT公司战略驱动绩效指标分析出发，分析总结出HT公司的公司级关键绩效指标。再通过组织绩效模型分析，确定HT公司销售部门在执行公司战略、完成公司目标应，担当什么职责，具备怎样的核心行为，从而提炼出销售部门的关键绩效指标（KPI）。最后从部门级的KPI的出发，结合销售各级岗位的工作分析最终分析得出各个岗位的关键业绩指标（KPI）。具体的步骤如下图4-2所示：图4-2HT公司销售人员关键业绩指标提取步骤HT公司战略驱动绩效指标分析HT公司组织绩效模型分析HT公司销售部门关键业绩指标销售人员各岗位关键业绩指标①②③1）HT公司战略驱动绩效指标分析——获取公司级KPI（1）HT公司的战略举措和经营目标—稳定现有市场的基础上，继续开拓市场—提升产品的美誉度、知名度—提高企业盈利能力—提升管理水平和运营效率74 （2）HT公司核心竞争力以及关键成功因素HT公司成功管理改进销售收入营业收入成本控制图4-3HT公司级关键成功因素市场规模产品美誉度、知名度客户满意度如图4-3所示，通过鱼骨图的分析，HT公司战略取得成功必须依赖于营业收入、市场占有率的增加，经营成本的合理控制，产品的宣传营销，客户满意度。（3）提炼HT公司的公司级的关键业绩指标（KPI）从提高企业盈利能力的因素出发，分析得出营业收入为关键指标。从运营效率的因素出发，可以总结出资金周转率，成本控制，流程优化为关键指标。从市场规模和销售收入因素出发，分析出市场占有率，销售额为关键指标。公司级关键绩效指标还包括客户满意度，产品美誉度，产品知名度总结HT公司整个公司级的关键绩效指标（KPI）为：营业收入，资金周转率，成本控制，市场占有率，销售额，客户满意度，产品美誉度，产品知名度。2）HT公司组织绩效模型分析——获取部门级KPI从组织绩效模型分析，HT公司销售管理方面的组织绩效表现在：A.核心行为：订单管理，科学决策，服务客户，回款管理，费用控制B.高绩效行为特征是：坚持市场为导向，按需求组织货源，及时供货；提高市场占有率，完成销售计划；向客户提供优质服务；及时回收货款。C.关键业绩指标：回款率，销售费用控制率，市场占有率，销售计划达成率，客户满意度。总结HT公司销售部门的关键业绩指标（KPI）为：回款率，销售费用控制率，市场占有率，销售计划达成率，客户满意度。3）HT公司各级销售人员关键业绩指标（KPI）的提取通过对HT公司战略驱动绩效指标分析、组织绩效模型的分析，确定了HT公司销售部门的关键业绩指标。为了获得各级销售岗位的关键绩效指标，必须对部门KPI进行分解并结合工作分析才能获得。74 确定HT公司各级销售人员关键业绩指标（KPI）时运用的具体方法和步骤如图4-4所示：图4-4确定销售各级岗位KPI的方法否通过工作分析确定各岗位的工作结果和核心行为HT公司销售部门KPI分解销售各级岗位关键绩效指标（KPI）是否可操作丢弃是在确定工作结果和核心行为时遵循的原则：（1）保证工作结果与组织目标要一致，工作结果的实现能够促使组织目标的实现；核心行为要能在组织价值链上产生直接或间接的增值作用。（2）结果优先，兼顾过程控制[21]。尽可能的应用结果指标，当获取或衡量工作结果不容易，并且成本很高时，可考虑以核心行为作为考核指标[22]。在确定岗位关键业绩指标（KPI）必须判断指标的可操作性，从以下几个方面来判断：（1）工作结果应该可以明确定义，并且通过精确计算、数据调查、抽查等方式衡量。工作行为可以准确描述，清晰表达。（2）绩效考核的数据来源应该是可以获得，并且相对成本较低。（3）考核的内容和项目应该是考核对象可以控制的行为或结果。4）销售副总考核指标的确定通过对销售副总岗位的工作分析来确定销售副总的核心行为和工作结果：主要职责：确保销售目标完成；销售收入与回款管理；产品市场开拓；销售成本控制；客户管理；销售方案的制定、实施核心行为：制定有效的销售战略、销售方案并计划实施工作结果：销售计划达成率，市场占有率，回款率，销售方案，客户满意度，销售费用率结合HT公司销售部门的关键业绩指标（KPI），并通过可操作性判断，最终确定了销售副总岗位的关键绩效指标（KPI）：销售计划达成率，市场占有率，回款率，营销方案的质量，销售费用率。从职位说明书的工作要求项分析出：岗位关键能力指标：沟通协调能力，谈判能力，计划能力，组织能力工作态度指标：工作责任心，员工培养意识，学习意识5）销售部经理考核指标确定通过对销售部经理岗位的工作分析来确定销售部经理的核心行为和工作结果：主要职责：制定销售计划，掌握销售进度；应收账款的核算、催收管理；制定销售计划，费用预算；确保完成销售目标；制定各项评价指标；74 汇总、协调货源需求计划以及制定货源调配计划；分配销售任务；处理客户投诉核心行为：制定销售计划，费用控制，回款管理，处理客户投诉工作结果：销售计划达成率，市场占有率，回款率，客户满意度，销售费用率结合HT公司销售部门的关键业绩指标（KPI），并通过可操作性判断，最终确定了销售副总岗位的关键绩效指标（KPI）：销售计划达成率，市场占有率，回款率，销售费用率，客户满意度从职位说明书的工作要求项分析出：岗位关键能力指标：沟通协调能力，领导能力，表达能力，计划能力，组织能力工作态度指标：工作责任心，员工培养意识，学习意识，公平、公正6）区域经理考核指标的确定通过对区域经理岗位的工作分析来确定区域经理的核心行为和工作结果：主要职责：确定区域营销计划、销售目标；领导下属人员完成分解目标；及时获取市场和客户信息；辖区货款回收；重要业务谈判；处理客户投诉；员工培训；确保销售计划实施；有效控制销售费用核心行为：完成销售目标；货款回收；费用控制；处理客户投诉工作结果：销售计划达成率，回款率，客户满意度，销售费用率结合HT公司销售部门的关键业绩指标（KPI），并通过可操作性判断，最终确定了区域经理岗位的关键绩效指标（KPI）：销售计划达成率，回款率，营销方案的质量，销售费用率。从职位说明书的工作要求项分析出：岗位关键能力指标：沟通协调能力，领导能力，表达能力，计划能力，组织能力工作态度指标：工作责任心，员工培养意识，学习意识，公平、公正7）办事处经理考核指标的确定通过对办事处经理岗位的工作分析来确定办事处经理的核心行为和工作结果：主要职责：确保分配的销售目标完成；货款回收；费用控制；制定月度、季度销售计划；指导业务人员展开工作；协助公司做好促销工作；协助客户评价业务人员；及时反馈市场信息核心行为：完成销售目标；货款回收；费用控制；制定计划；客户服务工作结果：销售计划达成率，回款率，客户满意度，销售费用率结合HT公司销售部门的关键业绩指标（KPI），并通过可操作性判断，最终确定了办事处经理岗位的关键绩效指标（KPI）：销售计划达成率，销售计划达成率，回款率，客户满意度，销售费用率，市场信息收集从职位说明书的工作要求项分析出：岗位关键能力：指标问题处理能力，客户管理能力，策划能力，计划能力，市场开拓能力工作态度指标：工作责任心，员工培养，公平、公正，学习意识74 8）销售代表考核指标的确定通过对销售副总岗位的工作分析来确定销售副总的核心行为和工作结果：主要职责：确保销售目标完成，回款回笼，为客户提供专业性支持；按照上级部门的计划开展产品推介；建立客户资料卡及客户档案；完成相关销售报表；客户管理；及时反馈市场信息；维护客户关系核心行为：完成销售计划；货款回收；维护客户关系；反馈市场信息工作结果：销售计划达成率，回款率，客户满意度，销售费用率，市场信息收集结合HT公司销售部门的关键业绩指标（KPI），并通过可操作性判断，最终确定了销售副总岗位的关键绩效指标（KPI）：销售计划达成率，回款率，客户满意度，销售费用率，市场信息收集从职位说明书的工作要求项分析出：岗位关键能力指标：沟通能力，客户管理能力，专业知识，问题处理能力工作态度指标：工作责任心，工作积极性，纪律性，学习意识9）HT公司各级销售人员考核指标汇总（定性指标的定义见附录2）图4-5销售部门各岗位考核指标考核对象指标销售副总关键绩效指标销售计划达成率销售回款率市场占有率销售费用率营销方案的质量客户满意度岗位能力指标沟通协调能力谈判能力决策能力计划能力组织能力态度指标工作责任心员工培养学习意识74 市场部经理关键绩效指标销售计划达成率销售回款率市场占有率销售费用率客户满意度岗位能力指标沟通协调能力领导能力表达能力计划能力组织能力态度指标工作责任心员工培养公平、公正学习意识区域经理关键绩效指标销售计划达成率销售回款率市场占有率销售费用率客户满意度岗位能力指标问题处理能力谈判能力策划能力计划能力市场开拓能力态度指标工作责任心员工培养74 公平公正学习意识办事处经理关键绩效指标销售计划达成率客户满意度市场信息收集销售费用率销售回款率岗位能力指标问题处理能力客户管理能力策划能力计划能力市场开拓能力态度指标工作责任心员工培养公平、公正学习意识销售代表关键绩效指标销售计划达成率客户满意度市场信息收集销售费用率销售回款率岗位能力指标沟通能力客户管理能力专业知识问题处理能力态度指标工作责任心74 工作积极性纪律性团队协作学习意识4.2.4考核指标权重的设计1）指标权重设计的原则设计时特别注意关注的是指标权重，因为权重在很大程度上影响着销售人员的努力方向。在设计指标权重时我们必须遵循一定的原则：（1）一定的稳定性。权重在一段时间内应该尽量保持不变，否则会使得员工对工作的重点产生迷惑。（2）适当的动态性。在确保指标权重稳定性的同时，也要关注到公司战略和目标的转变，根据公司发展的需要做出适当的调整[23]。（3）系统性思考。在权重设置时要系统思考，不能平均分配，也不能通过过高的给某一权重赋值，而忽略其它方面，尽量做到总体最优。2）各职位指标权重设计权重设计是考核方案设计的一个重要部分，利用层次分析法（AHP）给各项指标权重赋值。销售副总绩效评价层次模型如下所示：员工培养意识学习意识工作责任心目标A图4-6销售副总考核层次模型销售副总绩效评价关键业绩指标岗位能力指标工作态度指标谈判能力决策能力计划能力组织能力沟通协调能力因素层B销售计划达成率销售回款率市场占有率销售费用率营销方案的质量客户满意度因素层C评估小组分别就各个因子对上层因子的贡献，按照重要程度在同一级因子之间两两比较构造出判断矩阵，B1，B2，B3分别表示业绩指标，能力指标，态度指标。B层因素判断表为：74 表4-7B层因素判断表AB1B2B3B1189B21/816B31/91/61关键业绩指标B1因素各分项的判断表为：表4-8B1因素各分项判断表B1C11C12C13C14C15C16C11157799C121/517579C131/71/71157C141/71/51157C151/91/71/51/515C161/91/91/71/71/51岗位能力指标B2因素各分项的判断表为：表4-9B2因素各分项判断表B2C21C22C23C24C25C2117135C221/711/41/71/5C2311135C241/371/311C251/551/511工作态度指标B3因素各分项的判断表为：表4-10B3因素各分项判断表B3C31C32C33C31197C321/911/3C331/731（1）销售副总考核指标权重设计运用层次分析法处理软件yaahpversion0.5计算得出各个因素的权重值，从而得到了销售副总绩效评价时各个指标的权重，经过修正后，如下表4-11所示：表4-11销售副总指标权重考核指标一级权重二级权重74 关键绩效指标销售计划达成率0.680.38销售回款率0.26市场占有率0.12销售费用率0.13营销方案的质量0.07客户满意度0.04岗位能力指标沟通协调能力0.220.30谈判能力0.09决策能力0.25计划能力0.20组织能力0.16态度指标工作责任心0.100.67员工培养0.13学习意识0.20应用AHP法可以计算得到其它岗位的指标权重，如下所示：（2）销售部经理指标权重设计表4-12销售部经理指标权重考核指标一级权重二级权重关键绩效指标销售计划达成率0.640.44销售回款率0.29市场占有率0.11销售费用率0.07客户满意度0.09岗位能力指标沟通协调能力0.260.25领导能力0.32表达能力0.07计划能力0.16组织能力0.20态度指标工作责任心0.100.43员工培养0.18公平、公正0.25学习意识0.1474 （3）区域经理指标权重设计表4-13区域经理指标权重考核指标一级权重二级权重关键绩效指标销售计划达成率0.650.41销售回款率0.26市场占有率0.19销售费用率0.09客户满意度0.05岗位能力指标问题处理能力0.240.24谈判能力0.47策划能力0.07计划能力0.09市场开拓能力0.13态度指标工作责任心0.110.45员工培养0.23公平公正0.17学习意识0.15（4）办事处经理权重设计表4-14办事处经理指标权重考核指标一级权重二级权重关键绩效指标销售计划达成率0.370.53市场信息收集0.11客户满意度0.12销售费用率0.24销售回款率0.22岗位能力指标问题处理能力0.260.31客户管理能力0.29策划能力0.14计划能力0.14市场开拓能力0.12态度指标工作责任心0.150.42员工培养0.23公平、公正0.20学习意识0.1574 （5）销售代表权重设计表4-15销售代表指标权重考核指标一级权重二级权重关键绩效指标销售计划达成率0.340.46客户满意度0.21市场信息收集0.14销售费用率0.19销售回款率0.19岗位能力指标沟通能力0.300.51客户管理能力0.17专业知识0.12问题处理能力0.20态度指标工作责任心0.170.29工作积极性0.25纪律性0.16团队协作0.18学习意识0.124.3考核主体、考核周期的设计4.3.1考核主体的确定考评主体的选择关系到绩效考核的信度和效度，也是保证考核公正、权威的一个重要因素[24]。考核主体由那些与考核对象有业务往来关系，熟悉考核对象的人来担当。在改进的HT公司销售人员的考核方案中将明确这一点。直接上级评价直接上级评价同事评价直接下属评价客户评价图4-16各类考核指标考核主体选择岗位能力、态度指标业绩指标（除客户满意度）如图4-16所示，HT公司销售人员在考核过程中，针对74 业绩指标（除客户满意度指标）时，应用“对谁负责谁考核，逐级考核”的原则，有各个岗位的直接上级做出评价；对于能力、态度方面的指标，有上级、同事、下属等做出全方位的评价。客户满意度由客户来评价，并通过客户满意度调查获得。4.3.2考核周期的确定绩效考核需要耗费一定的人力、物力，如果考核太过于频繁，则会增加企业管理成本的开支[25]。然而，如果考核的周期过长又会有两方面的忧虑：一方面不能适时监督、及时发现问题，导致管理失控；另一方面员工不能得到及时的奖惩也会使考核失去激励性。并且可能遗失一些考核数据，增加考核的主观性[26]。HT公司的考核目的销售人员的工作性质考核的成本销售人员业绩反映的快慢考核周期的决定因素图4-17HT公司销售人员考核周期的决定因素HT公司的预测能力在设计HT公司销售人员考核周期时充分考虑了以下几方面的因素：1）由HT公司考核目的来决定绩效考核的周期首先取决于考核目的。HT公司对于销售人员的考核，其目的不仅仅是为了将其作为月奖、季奖以及年终奖的分配依据，更重要是为了保证公司目标的实现和促进员工的成长。因此，在HT公司对销售人员的考核中，不但要有年终考核，还要有过程中的考核，考核周期相对要缩短。2）由销售人员的工作性质来决定考核的一项职能就是要监督和控制员工的行为，使其符合组织的期望。考核的间隔时间如果过长，相对应失控的时间就会过长。基层销售人员一方面必须紧跟市场，完成销售计划，及时收集信息以供决策；另一方面必须为客户提供优质服务，提高客户满意度。如果考核时间过长，失控的几率也会增加，将会对公司的经营产生不利影响。因此，在对HT公司基层人员的业绩考核中采用月度考核。3）由HT公司的预测能力来决定因为在考核前，先要确定考核期内要完成的任务和目标要求，而目标要求是通过预测建立的。因此，对未来业绩的预测能力决定了考核的周期。预测能力强，考核周期相对长。HT公司经营的业务主要是白酒的销售，在行业竞争日益激烈、经济有低谷走向复苏的复杂背景下，决策的不确定性增强。因此，考核周期宜短，不宜过长。74 4）由销售人员业绩反映的快慢决定一方面，在HT公司的组织结构纵向层级相对多，考评对象的级别越高，业绩的反映周期也越长。所以，对于业绩指标，采用逆级别而行的原则，即级别越高周期越长，级别越低周期越短[27]。另一方面，HT公司的产品从代理商卖出产品给终端消费者，再从终端消费者将货款经过代理商到公司会需要相对较长的时间，所以在对基层人员“回款率”考核中采用季度考核。5）考核的成本一般来说，考核的周期越短，考核付出的直接成本会相对越大。在HT公司销售人员考核周期的设计中，通过两方面来平衡成本和收益：一方面通过不同的职位层级设计不同的考核周期来平衡成本；另一方面，通过将岗位能力、工作态度相对稳定的指标降低考核的频率来减少考核成本。在综合考虑以上五方面的因素后，最终确定了HT公司各级销售人员的考核周期与考核主体。如下表4-18所示：表4-18各级销售人员考核主体与周期考核岗位指标类型考核周期考核主体销售副总业绩指标1次/半年总经理能力指标1次/年总经理，销售部经理，其他总监，自己态度指标1次/年总经理，销售部经理，其他总监，自己销售部经理业绩指标1次/季销售副总能力指标1次/半年销售副总，区域经理，同级经理，自己态度指标1次/半年销售副总，区域经理，同级经理，自己区域经理业绩指标1次/季销售部经理能力指标1次/半年销售部经理，所辖办事处经理，同级经理，自己态度指标1次/半年销售部经理，所辖办事处经理，同级经理，自己办事处经理销售回款率1次/季区域经理其它业绩指标1次/月区域经理能力指标1次/半年区域经理，所辖销售代表，同级经理，自己态度指标1次/半年区域经理，所辖销售代表，同级经理，自己销售代表销售回款率1次/季办事处经理其它业绩指标1次/月办事处经理能力指标1次/半年办事处经理，自己，同事态度指标1次/半年办事处经理，自己，同事4.4考核标准设计74 绩效标准是由人力资源部门和其它部门在充分考虑公司目标、历史业绩完成水平的前提下，并且与员工充分沟通的基础上制定的。对于员工来说，绩效标准就是公司期望或要求员工达到的水平，是评价员工绩效好坏的依据。4.4.1关键业绩指标考核标准设计及评分规则1）定量指标的标准设计的思路在HT公司销售人员量化指标标准设计时，充分考虑了两个方面：绩效标准的基准点标准等级差距。在设计标准时，采用三级尺度，并将基准点设置为HT公司在考核中期望员工达到的业绩标准；因为从基准点向上提高绩效的难度会变得越来越大，而在基准点向下，员工绩效压力相对减小。因此，为了让目标起到激励的作用，让优秀人才脱颖而出，在标准差距设计时，使标准的上行差距缩小，同时增加员工付出努力的边际收益。如图4-19展示了标准设计的方式：每增加1%获得边际收益为1.3y每增加1%获得边际收益为y最低标准期望标准（基准点）卓越标准图4-19业绩指标标准设计的方式注：关键业绩指标项中的定性指标量化最后单独说明，此处不包括这些指标的量化。在设置指标量化标准差距的过程中一般遵循这样的原则：把指标标准的差距按100：130或100：140的原则来划分，而大部分企业比较适合采用100：130原则，通过这样的差距设定，考核结果会相对较好[28]。因此，本文将超过期望标准时的边际收益设置为低于期望标准时边际收益的1.3倍。具体操作过程中，这种边际收益是以得分的形式体现的。2）定量指标标准设计的实现以及评分规则本文在对定量指标的标准设计时参考了难易折线法，即在设计时分为期望标准，最低标准，还有卓越标准。分值没有上限，超过了卓越标准，仍然可以给予分数。绩效超过最低标准越多，绩效考评得分相应越高；绩效水平在最低标准以下或是等于最低标准，那么绩效评估将是0分；而绩效水平介于最低标准和期望标准之间，则按照难易折现法的计算方法获得一定的分值。通过这种设计，在市场状况急剧恶化的情况下保证了销售人员的利益，使销售人员产生归属感；而另一方面，又鼓励销售人员尽最大努力超额完成任务。在指标标准设计时必须注意指标的类型，指标分为正向指标和逆向指标两大类。在合理的状况下，正向指标愈高愈好，如销售计划达成率；后者正好相反。如销售费用率。在HT公司销售人员的考核指标中，只有“销售费用率”一项逆向指标。在本文定量业绩指标的标准设计时，计算公式如下：74 （1）正向指标量化计算公式（公式4-1）P≥N时，当N≥P≥B时，当P＜B时，A—卓越标准；N—期望标准；B—最低标准P—实际绩效水平h—卓越标准时的配分；s—期望标准时的配分R—考核得分（2）逆向指标量化计算公式（公式4-2）当P≤N时，当N≥P≥B时，当P＞B时，A—卓越标准；N—期望标准；B—最低标准P—实际绩效水平h—卓越标准时的配分；s—期望标准时的配分R—考核得分为了便于计算，期望标准时的配分都是在指标权重的基础上进行取舍得到的。现以销售副总考核为例，其关键业绩考核标准设计如下表4-20所示：表4-20销售副总业绩指标考核标准指标名称量化标准卓越标准（A）期望标准（N）最低标准（B）配分评分标准销售计划达成率100%53分95%40分75%0分40依据公式4-1销售回款率90%41分80%25分60%0分25公式4-174 销售费用率3%28分5%15分8%0分15公式4-2市场占有率2.8%28分2.5%10分2%0分10公式4-1举例说明，当实际销售费用率P=4%时，将A=3%，N=5%，P=4%，s=28,h=15代入公式4-2当实际销售计划达成率P=85%时，将B=75%，N=95%，P=85%，s=40代入公式4-1关键业绩考核评分样表见附录3。其它各级销售人员指标考核标准设计与销售副总的设计相似，不再赘述。3）定性指标的标准设计实现及评分规则对于关键业绩指标里面的营销方案的质量、客户满意度、市场信息收集三个定性的指标很难通过计算方式来确定标准。因此，采用间歇增减法进行设计，具体如表4-21所示：表4-21关键业绩指标中定性指标标准指标名称量化标准060≤X＜7070≤X＜8080≤X＜9090≤X≤100营销方案的质量营销方案的可行性、实施效果都很差营销方案有一定的可行性、但效果不好营销方案有一定的可行性，有一定成效营销方案可行性和效果都较好营销方案可行、效果非常明显市场信息收集收集信息不及时，信息不完整，且无多大参考价值收集信息及时，但不完整，信息参考价值较小收集信息及时、完整，有一定参考价值收集信息及时，信息较完整，具有较高参考价值收集信息非常完整、及时，参考价值很高74 客户满意度根据客户满意度调查决定。在评分时，可以按照上图的标准给予一定的分数。比如，公司总经理对营销方案的质量这一指标的评价过程：总经理根据营销方案的可行性、实施效果初步确定为80≤X＜90这个区段，再进一步赋予一个具体的分值87，那么通过这一分值和它占的权重相乘就可以确定这一指标的最终得分情况：4.4.2岗位能力、工作态度指标考核标准设计及评分方法1）标准设计在HT公司销售人员考核方案的设计中，对于岗位能力、工作态度类的指标在标准设计时，采用间歇增减法。如下表4-22所示：。表4-22岗位能力、工作态度指标的标准指标名称量化标准EDCBA0≤X＜6060≤X＜7070≤X＜8080≤X＜9090≤X≤100计划能力严重低于要求略低于工作要求满足工作要求超过工作要求非常优秀组织能力严重低于要求略低于工作要求满足工作要求超过工作要求非常优秀沟通协调能力严重低于要求略低于工作要求满足工作要求超过工作要求非常优秀领导能力严重低于要求略低于工作要求满足工作要求超过工作要求非常优秀决策能力严重低于要求略低于工作要求满足工作要求超过工作要求非常优秀策划能力严重低于要求略低于工作要求满足工作要求超过工作要求非常优秀74 问题解决能力严重低于要求略低于工作要求满足工作要求超过工作要求非常优秀表达能力严重低于要求略低于工作要求满足工作要求超过工作要求非常优秀谈判能力严重低于要求略低于工作要求满足工作要求超过工作要求非常优秀工作责任心常常不负责任偶尔不负责任有相一定的责任心有较强的责任心责任心非常强烈公平、公正处事从不公处事偶尔不公处事基本公平、公正处事较为公平、公正处事很公，从不徇私员工培养对下属成长一向漠不关心偶尔会关注培养下属成长，但帮助较少有一定下属培养意识，能给予一定帮助较关心下属成长，并较多帮助非常关注下属成长，总是热心帮助学习意识从来缺乏自我学习意识，工作技能完全没有改善偶尔有自我学习意识，工作技能同时有改善不多有一定的自我学习意识，并且技能有一定的改善有较强的自我学习意识，工作技能改善比较明显学习意识非常强，工作技能改善也非常明显工作积极性积极性差，工作任务拖延习以为常工作不太积极，工作任务偶尔会拖延工作积极，但工作任务偶尔也会拖延工作较为积极，工作任务都能按时完成工作非常的积极，工作任务经常提前完成团队意识团队意识淡薄，与他人经常发生工作矛盾有一定的团队意识，但常常与他人发生工作矛盾有一定的团队意识，偶尔会与他人发生工作矛盾较强的团队意识，几乎不跟他人发生工作矛盾有强高的团队意识，从不与他人发生工作矛盾纪律性从来不服从管理，常常违反规章制度有一定的纪律性，但时常违反规章制度有一定的纪律性，偶尔有违反规章制度的现象有较强的纪律性，几乎没有违反规章制现象有强烈的纪律性，从来没有违反规章制度的现象2）能力、态度考核指标评分规则HT公司销售人员的考核中，对岗位能力、工作态度指标考核是有缺陷的。因此，在改进的方案中对这两类指标采用360°74 考核法。在考核时，考核主体被分别赋予一定的权重，以求做到评价过程更加客观。评分表见附录4。表4-23是绩效评估小组研究后对各个考核主体评分权重的设置。表4-23各考核主体评分权重考核主体考核对象直接上级同级直接下级自评销售副总0.40—0.300.30销售部经理0.300.250.250.20区域经理0.40—0.300.30办事处经理0.40—0.300.30销售代表0.400.30—0.30以销售代表考核指标纪律性为例说明评分的过程：如果销售代表A的直接上级、同级平均、自评分别得分为85分、78分、90分，那么他纪律性这项指标的最终得分情况如下：4.5绩效数据获得对于业绩指标，客户满意度指标数据来源于每月定期的顾客满意度调查表，其它数据主要来自财务部门。岗位能力指标、态度指标的数据来自于360°考核主体的主观评价。4.6考核方案要素汇总如表4-24所示，将各级销售人员的考评方案要素进行了汇总。表4-24销售人员考核方案汇总考核对象指标权重配分考核周期考核主体销售副总关键绩效指标销售计划达成率0.680.38401次/半年总经理销售回款率0.2625市场占有率0.1210销售费用率0.1315营销方案的质量0.07客户满意度0.04沟通协调能力0.20.30.1次/年总经理，销售部经理，其他总监，自己74 岗位能力指标2谈判能力0.09决策能力0.25计划能力0.20组织能力0.16态度指标工作责任心0.100.671次/年总经理，销售部经理，其他总监，自己员工培养0.13学习意识0.20销售部经理关键绩效指标销售计划达成率0.640.44451次/季销售副总销售回款率0.2930市场占有率0.1110销售费用率0.075客户满意度0.09岗位能力指标沟通协调能力0.260.251次/半年销售副总，区域经理，同级经理，自己领导能力0.32表达能力0.07计划能力0.16组织能力0.20态度指标工作责任心0.100.431次/半年销售副总，区域经理，同级经理，自己员工培养0.18公平、公正0.25学习意识0.14区域经理关键绩效指标销售计划达成率0.650.41401次/季销售部经理销售回款率0.2625市场占有率0.1920销售费用率0.0910客户满意度0.05岗位能力指标问题处理能力0.240.241次/半年销售部经理，所辖办事处经理，同级经理，自己谈判能力0.47策划能力0.07计划能力0.09市场开拓能力0.13态度指标工作责任心0.110.451次/半年销售部经理，所辖办事处经理，同级经理，自己员工培养0.23公平公正0.17学习意识0.15办事处经理关键绩效指标销售计划达成率0.370.48501次/月区域经理客户满意度0.26市场信息收集0.10销售费用率0.161574 销售回款率0.22201次/季岗位能力指标问题处理能力0.260.311次/半年区域经理，所辖销售代表，同级经理，自己客户管理能力0.29策划能力0.14计划能力0.14市场开拓能力0.12态度指标工作责任心0.150.421次/半年区域经理，所辖销售代表，同级经理，自己员工培养0.23公平、公正0.20学习意识0.15销售代表关键绩效指标销售计划达成率0.340.41401次/月办事处经理客户满意度0.29市场信息收集0.11销售费用率0.1920销售回款率0.19191次/季岗位能力指标沟通能力0.300.511次/半年办事处经理，自己，同事客户管理能力0.17专业知识0.12问题处理能力0.20态度指标工作责任心0.170.291次/半年办事处经理，自己，同事工作积极性0.26纪律性0.15团队协作0.20学习意识0.104.7考核结果的评定绩效总分在薪酬决策、员工晋升、改进绩效等方面都有很大的用途，在得出绩效总分时，经常采取两种策略：判断策略和机械策略。判断策略是对员工绩效各个部分的考核情况加以考虑后，得出一个具有说服力的总体结论。这种策略往往过于主观，有失公平。而机械策略，是在确定好权重的情况下，考核者给每位员工确定一个客观、清晰的绩效总分。机械策略是优于判断策略的[29]。在对HT公司销售人员考核方案中，对于绩效等级的最终评定采取机械策略。4.7.1最终考核结果的评定HT公司过去对销售人员年度考核时，将业绩指标的考核与岗位能力、工作态度方面的考核区分开来，分别计算：74 业绩指标考核结果应运于年度绩效奖励，岗位能力、工作态度方面的考核结果应运于基本工资的标准设定。这种方法对于如何判定一个员工是否为好员工时进退维谷。本文在最终考核结果的评定时，考虑和以往考核结果评定的衔接，并在此基础上增加了年度综合评定，将业绩的考核与岗位能力、工作态度的考核结合起来，综合评定。依此确定员工对组织的整体贡献，来为后续的工作提供参考依据。1）销售副总考核结果确定（公式4-3）(i=1,2,3…,6)（公式4-4）(i=1,2,3…,5)（公式4-5）(i=1,2,3)（公式4-6）注：（1）R是绩效考核结果的总得分（2），，，，，分别为关键绩效指标，能力指标，态度指标的总得分以及相对应的权重。（3），，，，，分别为关键绩效分项，能力分项指标，态度分项指标以及相对应的权重。（4）年度考核时，，，的值取1；半年度考核时，取1，，的值取0。（5），考核时，通过360°各考核主体的单项加权平均分决定。考核时，各个考核主体的评分权重如表（6）在年度考核时，先对关键绩效，能力，态度求得年内考核的平均数，在单项加权求和得出年度考核结果，各考核主体评分权重如表4-23所示。2）销售部经理、区域经理考核结果确定（公式4-7）(i=1,2,3,4,5)（公式4-8）(i=1,2,3,4,5)（公式4-9）(i=1,2,3,4,5)（公式4-10）74 注：（1）公式中各项意义同销售副总考核结果确定项目同义。（2）季度考核时，的值取1，，的值取0；半年度、年度考核时，，，的值都取1。（3），考核时，通过360°各考核主体的单项加权平均分决定。（4）在年度考核时，先对关键绩效，能力，态度求得年内考核的平均数，在单项加权求和得出年度考核结果，各考核主体评分权重如表4-23所示。3）办事处经理、销售代表考核结果确定在对办事处经理、销售代表考核时，考虑到销售回款率的特殊性，在关键绩效项目里面除去销售回款率，将其单独作为季考项目对待。在下面的公式中，将其它关键绩效指标以及分项定义为，，，，。而将销售回款率评分以及对应权重定义为，。+（公式4-11）(i=1,2,3,4)（公式4-12）(i=1,2,3,4,5销售代表取i=1,2,3,4)（公式4-13）(i=1,2,3,4销售代表取i=1,2,3,4,5)（公式4-14）注：（1）公式中各项意义同销售副总考核结果确定项目同义。（2）月度考核时，的值取1，，，都取0；季度考核时，，，的值取0，取1；半年度、年度考核时，，，，的值都取1。（3），考核时，通过360°各考核主体的单项加权平均分决定，各考核主体评分权重如表4-23所示。（4）在年度考核时，先对关键绩效，能力，态度求得年内考核的平均数，在单项加权求和得出年度考核结果。4.7.2绩效等级参照表等级参照表4-21提供了评判员工工作绩效水平好坏的参考依据。表4-25绩效等级参照表等级A（优）B（良）C（中）D（合格）E（急需改进）分数90分以上80—90分70—80分60—70分60分以下74 4.8绩效考核流程设计4.8.1绩效考核总流程在HT公司销售人员的考核流程中，处于考核过程的简便考虑，将业绩指标的考核任务交给了财务部门，但这样却无形中让管理者逐步丧失了对于业绩的监督职能，同时也增加了财务部门的工作量。管理者对自己每位下属的绩效水平做到心中有数，才能更有针对性的进行绩效面谈与及时性地绩效辅导。因此，在改进流程的设计过程中特意强调了业绩考核数据的来源主要是财务部门，而不是由财务部门作为考核主体来实施考核。在图4-26的标号③处特意强调。74 考核开始采集考核相关数据确定相关指标得分间接上级审核初步评价初评有无争议无向绩效考核委员会申诉处理有人力资源部审核考核结果反馈给员工上下级、部门内展开绩效面谈月度、年度奖金评定存档结果备晋升、培训等结束财务部提供业绩数据，360°考核主体提供能力、态度数据③①②图4-26HT公司销售人员考核流程改进后的考核流程如图4-26所示。按照HT公司以往的惯例，在对一些指标初评有争议时经过考核双方探讨最终有考核者决定，存在一些问题。所以，在改进的考核流程中加入了考核申诉的环节，如图4-26标号①处所示。并且加入了一个重要环节—绩效反馈，如图4-26中标号②处所示。74 4.8.2考核申诉子流程考核申诉是绩效考核中一个必要的环节，考核中难免出现一些不公，这些失误也许是考核主体处于打击报复的目的故意造成的，也可能是由于偶然因素或是工作懈怠无意识造成的，都会对考核对象的情绪造成影响，他们可能会对考核者失去信任，会懈怠工作。而相反，如果考核对象在考核过程中，对考核结果有什么异议可以通过一种合适的渠道受到组织的关注，得到解决，考核者就有可能对组织产生信赖、使命感，在日常的工作中表现出热情，发挥出较好的绩效，对组织做出更大的贡献。从促进考核的公正、公平来说，考核申诉程序的建立也会避免将考核作为排除异己、打击报复的工具。HT公司考核申诉的程序是这样设计的：（1）申诉者填写考核申诉单（考核申诉单见附录5）并发给绩效考核委员会，说明申诉理由。（2）绩效考核委员会委托人力资源部门展开调查。（3）人力资源部门将申诉调查结果上报绩效考核委员会。有绩效考核委员会同申诉者直接主管、申诉者协商讨论处理，重新确定考核结果。（4）将调整后的考核结果发往人力资源部门。（5）人力资源部门将考核结果以及申诉结果备案。同时，修正或重新建立预防机制。（6）申诉结束。4.8.3关键性环节——绩效反馈在HT公司销售人员的绩效考核中应该对绩效反馈引起足够重视。绩效反馈也称绩效面谈，绩效面谈是关注过去（过去做了些什么以及怎样做到）、现在（由于过去的绩效导致员工获得了哪些薪酬待遇，或者是被取消了哪些薪酬待遇）以及未来（在下一次绩效面谈到来之前需要达成的目标）[30]。绩效反馈是绩效考核过程中一个非常重要的环节，但是往往被误认为仅仅是将绩效考核结果予以公布，并让员工自己知晓。在绩效反馈面谈中，应该重点就下面几个部分展开讨论：1）总结上一绩效周期员工的绩效表现，对于好的表现给予鼓励和相应的奖励，继续强化。2）在面谈过程中，针对没有能够达成的绩效计划，主管应该和下属共同分析成因，提出行之有效的措施来帮助下属改善绩效水平。3）主管根据上一绩效周期员工的绩效表现，同下属一起制定新的绩效计划。74 第5章考核方案顺利实施的保障5.1取得高层管理者的支持并建立绩效考核委员会一方面，任何考核方案只有经过管理实践才能证明其是否有效。如果得不到公司高层决策者的支持，不能应用于实践，那么再好的考核方案也只能束之高阁，成为一纸空文。因而获得HT公司高层的支持对于推行改进的考核方案至关重要。另一方面，绩效考核委员会的建立，可以为绩效考核方案的成功实施保驾护航。通过定期的绩效讨论，可以实时监督公司绩效的发展状况，并采取积极措施来应对这种绩效变化，从而在绩效恶化前就能将其控制在合理范围，变被动为主动。绩效考核委员会在推行和实施考核方面有一项重要职责—负责绩效考核申诉，也不容忽视。通过这样一种申诉机制来促进考核的公平性，改进的方案才能被广大员工所拥护。绩效考核委员会有总经理秘书、人力资源部门、财务部等部门的负责人以及销售副总共同组成。5.2员工积极参与员工是绩效考核方案推行的中坚力量，考核方案推行的阻力大部分也会来自于员工，鼓励员工积极参与绩效目标的制定将有助于考核方案的顺利实施。因为，当人们亲身参与了某项计划的制定，那么他们会更好的拥护这项计划，并且立场不会轻易改变。5.3有针对性的激励HT公司销售人员构成中25岁至35岁之间所占比例较大，确定对于这部分员工仍然以薪酬激励和晋升激励为主，激励方式只做适当调整。25岁员工所占比例也较大，并且员工中有相当部分人员学历在高中及以下，考虑通过适当的培训来提高员工的整体素质和业务能力。5.3.1薪酬激励薪酬与绩效挂钩是绩效考核发挥作用的关键步骤。如果将绩效与薪酬联系起来，绩效评估将变成一个格外敏感的问题，员工也会认真地对待这件事情。而且激励工资的增幅在15%~20%时更有可能激发出组织期望的员工行为[31]。因此，结合HT公司销售人员的薪酬的现状，权衡成本收益，只在薪酬的激励部分做一些调整：按照不同的激励等级适当的调整激励系数，增幅设置为20%，使得公司薪酬更加具有激励性；74 HT公司销售部门的工资结构为：薪酬=基本工资+职位工资+绩效工资+福利绩效工资=绩效工资系数×绩效工资基数调整后的绩效系数与绩效等级的对应表如下所示：表5-1激励系数参照表绩效等级ABCDE激励系数1.51.31.21.00.5调整后的激励系数1.71.401.21.00.5除了绩效工资方面的奖励以外，对于绩效表现很好的员工还可以通过旅游、保险、娱乐等额外福利的增加来激励员工。5.3.2晋升激励把绩效考核和职务晋升密切关联起来，可以促使那些成功欲望很强烈的员工坚持不懈，充满热情的为企业的经营做出贡献。为了更好的激励员工，也为了HT公司长远发展对人才选拔的需要，在人才矩阵模型的基础上提出HT公司员工晋升参考模型。在晋升中将同时关注业绩、岗位能力、工作态度三个维度。如图5-2所示：高中低工作态度和岗位能力绩效不佳者给予警告，提供有针对性的帮助计划来改善绩效中坚力量I列入晋升计划，提供发展指导晋升候选者规划多重发展步骤或确保足够的薪酬中坚力量II关注，在岗位能力方面培养表现尚可考虑发展表现尚可保留原位，能力方面适当培养失败者辞退不合格合格中等优秀业绩水平图5-2员工晋升参考模型74 在员工的晋升中将重点关注五类员工：第一类：晋升候选者。这类员工在业绩、能力和态度方面都表现很好，是公司的核心人才。如果职位有空缺，可以考虑给他们适合的职位；如果暂时没有合适的职位，可以通过优厚的薪酬留住他们。第二类：失败者。这类员工不论是业绩，还是能力、态度都很差，长期留在公司不但难以为公司创造业绩，还会影响到其它员工的士气。要及时劝退或是辞退，以免对公司产生不利影响。第三类：中坚力量I。这类员工工作态度、岗位能力表现非常优秀，业绩表现也较好。可以制定有针对性的晋升计划，比如分派一些更加重要的任务等方式来进行培养，为日后晋升打下基础。第四类：中坚力量II。这类员工的特点是业绩非常出色，只是能力和态度方面有所欠缺。在岗位能力方面进行培养，给予关注，如果在下一考核周期态度能够得到改善、能力有所提高可以考虑将其列入晋升序列。第五类：绩效不佳者。这类员工的特点是态度、能力都不错，但不出成绩。这类员工绩效不佳往往是由于工作方法不得当，业务不熟练所致。应该由主管领导帮助其分析原因，并提供一定的辅导来促进此类员工绩效的改善。5.3.3员工开发培训针对年轻员工学习能力强，可以考虑定期地开展一些产品知识、沟通能力、企业文化、电脑知识等方面的开发和培训。一方面，可以增长员工的业务能力，另一方面让员工产生归属感，起到一定的激励作用。　5.4加强对考核主体的培训在绩效评价的过程中，有许多方面的因素导致考核者难以做出较为客观的评价。这些因素可能是评价者的动机，这些因素也可能是考核者对考核制度的、流程方面的不了解，考核工具、方法和技巧的缺乏，从而造成最终评价结果的歪曲。但无论处于什么方面的缘故，都会对组织产生负面的影响。为了尽量避免这种情况的发生，应该对考核主体进行培训。在培训时，应当涉及这些内容：（1）实施绩效考核的目的。（2）怎样观察、记录以及衡量绩效。（3）对绩效评价表格、流程的详细描述。（4）如何降低非故意性误差。（5）进行绩效面谈的技巧。（6）如何为下属员工提供有针对性的培训、咨询和辅导。（7）绩效考核作为一个很实用的管理工具对考核者能带来什么好处。5.5适时调整考核方案74 公司的经营是一个动态变化的过程，再完美的考核方案也不可能一成不变，何况完美无瑕的考核方案本身就不存在。在实践应用的过程中往往要根据公司经营的要求做出适时调整。5.5.1考核指标的适时调整在考核指标设计时，讲究实用性原则，企业在不同的发展时期会面临不同的问题，在不同的发展阶段公司考核的内容也不一样。比如在成长期的企业，为了迅速扩张规模，可能比较关注销售量、市场占有率。而企业规模趋于平稳的时期，则企业可能更加关注利润率、公司文化建设方面的指标。因此，处于不同的发展时期，不同的战略目标之下，适时调整考核指标是必须的。5.5.2权重及配分的适时调整运用AHP法对员工的各项考核指标进行权重设计，从方法上来说更加科学和合理。然而，再科学的方法也不能使指标权重一劳永逸。因为正如上面提到的一样，公司经营是一个动态的过程，在这个动态的过程中公司的战略可能发生转变，随之员工的工作重心也可能有所变动。这种动态的过程决定了绩效考核的指标和权重的应该适时得到调整。再者，当公司在经营的过程中发现员工中普遍存在某一“短板”而影响绩效发挥时，可以通过调整这一“短板”指标的权重或者配分来引导员工，克服这个“短板”。74 第6章改进方案运行评价改进的方案虽然在设计上更加科学和合理，但是究竟能不能像预期的那样发挥作用还是不确定的。如果盲目的在公司内部全面推广会有很大的风险。在改进方案在全公司内推广前对其进行小范围的运行测试是必须的。因此，公司将改进方案在兰州销售中心兰州办事处进行了小范围的测试。6.1改进方案测试过程兰州办事处主要负责城关、七里河、西固、安宁、红古5个区以及永登、榆中、皋兰3个县的销售任务，现有销售人员60多人。为了使测试能够反映更加真实的效果，在测试前先对兰州办事处的所有人员进行了绩效考核相关的培训，内容包括改进方案的具体细节、考核的流程，如何评价，绩效面谈等。为了便于比较，测试时间从2009年10月1号开始到2009年12月31日截止。记录一个季度中兰州办事处所取得的业绩，并与2008年第四季度进行同比，对业绩进行同比的结果来评价改进方案的有效性。下面是对改进方案试行效果的评价。6.1.1销售收入比较HT公司主要的收入来源是销售收入，一年中白酒销售是要分淡季和旺季的，为了销售额具有较好的可比性，因此在测试时对销售额同期进行比较，即对2009年与2008年第四季度的销售额进行同比。下图6-1是两个不同年份的销售额情况：如图6-1显示，2009年第四季度与2008年第四季度销售额同比增加了222万元，销售额同比增幅为7.95%。在实施改进的考核方案后业绩74 有了一定的改善，但是还要进一步对毛利率进行比较，以免发生销售额增加但利润降低的情况。6.1.2毛利率比较毛利率可以很好的比较盈利的情况，可以防止两种倾向：一种强调降低销售费用而过分节省开支，而导致销售额下降；另一种为了过分强调增加销售额，而导致费用迅速增加，使销售利润下降。如图6-2显示，2009年第四季度毛利率与2008年第四季度同比增加了2.83%，同比增幅为7.20%。实施改进方案后销售费用也得到了合理控制，办事处盈利情况改善显著。6.2运行结果评价从上面的测试结果显示，在改进方案实施后，HT公司销售额以及毛利率都有一定的增加，尤其销售额同比增幅比较明显，改进方案的实施效果良好。因为绩效考核是一个长期的过程，此次测试时间比较短，并不能充分发挥改进方案的作用，考核方案的成效在未来一个较长的时期内效果会更加显著。74 第7章总结绩效考核是人力资源管理的一个重要组成部分，对公司的经营和员工的满意度有重大的影响。本文针对HT公司销售人员绩效考核的特征先进行了描述和分析，然后对考核方案和构成考核方案的基本要素做了调查。在调查的基础上，运用人力资源管理方面的相关理论以及层次分析法等其它方面的知识对HT公司销售人员的考核方案进行了改进设计，形成了一套比较科学、合理的考核方案，提出了一些保障改进方案顺利实施的措施。最后在公司内小范围进行了运行评价。笔者在对HT公司销售人员考核方案的设计过程中，尽管取得了一定的成果，但同时也存在一些不足的地方，还需要在日后的工作中不断改进和完善。7.1成果成果主要表现在以下几个方面：（1）在业绩指标制定时更加注重战略导向性、完备性。针对公司考核指标不全面的问题明确了业绩指标、能力指标、态度指标三大类指标共同考核的思路。通过分类、细化、明确定义的方法解决了定性指标的模糊性。（2）在指标的权重设置方面，摒弃以往凭主观经验判断的方式，通过层次分析法对各项指标赋权，是指标权重更加合理、科学。（3）在定性指标的标准设计时，采用间歇增减法使定性指标的考核更加准确，避免随意性。对定量指标的考核标准设计时，则在难易折线法的基础上做了必要改动，以此保证了考核更加准确，同时更具激励性。（4）在考核过程中，采用全方位考核的办法，明确了考核主体都应该是那些最熟悉考核对象的人，加入了员工自己的评价，使得考核结果更加公平。（5）综合考虑了决定考核周期的各个因素，有针对性地为各级销售人员设计了比较合理的考核周期，解决了员工反映考核周期过长的问题。（6）为公司完善了绩效考核流程，重点强调了绩效申诉程序、绩效面谈两个方面。（7）在激励方面，本文结合公司现有的薪酬体系，对绩效工资部分的激励系数进行了调整；利用人才矩阵模型的思路给出了员工晋升参考模型；针对员工的特征，提出了一些员工培训、开发方面的建议。（8）将改进方案在公司内小范围进行了测试，评价效果良好。7.2.不足之处和努力的方面（1）74 本文在对考核方案改进设计时，为求考核结果更加准确、合理，所以在权重设置，指标考核标准设计时运用了一些数学方法、量化方法，可能会增加考核人员、人力资源部门的工作量以及考核的相对难度。在未来的工作中，通过对考核者和人力资源部门提供必要的帮助和培训来解决。（2）销售人员层级多，业务复杂，指标有可能出现遗漏的现象。考虑在未来的工作中通过分析各部门之间的关系，加入一些协作性指标。74 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B.定性指标的标准不明确C.标准要求设置不合理D.没有缺陷7.您对现在考核的周期满意吗？（）A.很满意B.比较满意C.基本满意D.不太满意E.很不满意8.您认为现在的考核周期存在哪方面的缺陷？（多选）（）A.考核周期过长B.考核周期过短C.没有缺陷9.在绩效考核的过程中，您对现在的绩效考核程序满意吗？（）A.很满意B.比较满意C.基本满意D.不太满意E.很不满意10.当前绩效考核流程中，您觉得存在什么缺陷？（多选）（）A．考核结果不公示B．考核资料不齐全C．绩效面谈无效率（上级的面谈技巧，下级的主动性、参与性，双方沟通信息的流畅及效果）D．考核申诉渠道不畅通（对于绩效考评中有异议，可随时向有关领导或部门进行申诉）F．没有缺陷11.您觉得公司现有的激励措施感到满意吗？ （）A.非常满意B.比较满意C.基本满意D.不太满意E.很不满意12.您认为当前的激励措施有哪些缺陷？（多选）（）A.绩效工资激励不大B.基本工资过低C.晋升机制不合理D.公司的活动（培训，旅游，晚会等）太少E.激励不及时F.没有缺陷13.您对现有考核方案满意吗？（）A.非常满意B.比较满意C.满意D.不太满意E.很不满意74 附录2各项考核指标定义及说明指标定义及说明维度指标名称岗位关键能力计划能力能够合理地编制出行动的计划，并保证其顺利实施组织能力能够有效分配和整合公司现有的各项资源，使工作和任务能够顺利将工作开展起来沟通协调能力在工作中能够协调和处理各种关系，当工作中遇到阻力时能够妥善处理使得工作顺畅。重点强调在工作过程中横向关系的处理领导能力领导能力重点强调对下属的命令、指挥和控制。决策能力在复杂的情境下，能够充分考虑到各种风险因素，并在本职范围内做出果断、高效决定。强调在决策前是否缜密分析、论证策划能力对工作方案(营销活动以及其它大型活动等)的策划能力问题解决能力对日常遇到的问题能够进行分析，找出原因，并能够找出解决的方法的能力表达能力书面表达和口头表达清晰、准确、易于理解的能力谈判能力合理判断产品对客户的价值，并且可以准确把握双方需求平衡点，从而达到公司利益最大化的能力工作态度工作责任心能积极主动了解公司的政策，并在本职岗位上认真负责，承受一定工作压力的能力。公平、公正对待员工公平公正，不徇私员工培养意识工作中注重对下属的培养、培训，能够言传身教，促进员工各方面的不断提高学习意识在工作中能够积极学习跟业务相关的知识，不断提高业务技能。工作积极性工作主动性强、时间性强，能够准时完成分配的工作任务团队意识在工作中能够不断调整自己来适应新的工作需要，并且能够在必要时能够积极配合其它员工，共同完成任务。纪律性遵守公司的规章制度和工作纪律。并能够顾全大局，服从公司安排、上级领导关键业绩销售计划达成率销售回款率市场占有率产品销量占该类产品市场销售总量的比率营销方案的质量营销方案的有效性、可行性销售费用率销售费用占销售收入的比率信息收集通过各种方式收集对公司经营和决策有重要参考价值的信息，比如竞争对手的产品信息、客户的需求信息等客户满意度请客户评估销售人员的服务绩效，如产品知识、服务建议、送货及时性、经营建议、销售人员处理问题的及时性等。用客户满意度问卷来获得74 附录3关键业绩考核样表项目指标维度工作目标实际产出完成期限主管考评最终得分关键绩效员工签字主管签字附录4360°考核样表考核主体指标维度直接上级同级自评直接下属客户得分岗位能力工作态度74 附录5考核申诉单申请人部门申请人职位申请人姓名申请时间申诉内容陈述：申诉理由陈述：绩效考核委员会意见：最终沟通确认结果：人力资源部审核结果：人力资源部签字：74'