企业经营管理实施方案.doc 37页

'企业经营管理实施方案管理、普遍化管理、人性化管理、民主化管理、及时化管理、过程化管理品质看得见，过程是关键，品质是通过以下几方面来实现的：1.细心的计划；2.热心的执行；3.虚心的检讨；4.发现问题立刻采取行动纠正。规范化管理的4E控制标准：企业的每一个岗位、每一个活动、每一份资产、每一个时刻，都处于受控之中。企业管理规范化的行为标准：决策程序化、考核定量化、组织系统化、权责明晰化、奖惩有据化、目标计划化、业务流程化、措施具体化、行为标准化、控制过程化。规范化管理的措施要求：系统化、常态化、流程化、标准化、专业化、数据化、表单化、信息化　　规范化管理实施过程中的一个关键点：效率、效益2、理解员工接受企业文化的心理循环过程结构与内涵的相似性37 结构与内涵的相似性 4、理解企业文化建设要针对不同的层面采取不同的实施策略37 精神层文化长远规划物质层文化稳步实施制度层文化局部突破文化规划咨询解决+动态改进文化考核优先实施实高施难度低对企业长远发展的作用力 （五）企业文化建设实施的步骤 1、宏观建设实施步骤 37 2、企业文化建设实施的阶段步骤 3、企业文化建设实施的微观步骤　四、考核管理流程图流程编号：部门名称项目部流程名称职能部门考核管理流程层次3概要职能部门考核体系的制定与执行部门总裁运营总监生产部企管部各职能部门（考核方）被考核方节点ABCDEF37 123456789101112NO决策决策YES审核审核YESNO资料归档总结绩效考核报告执行总裁决策汇总基地考核汇总职能部门考核下发考核通知单核实认定开始执行，下发通知资料归档总结考核情况汇总绩效考核草案结束提出正式绩效考核方案开始各部门月考核汇总考核建议单日常绩效即时考核交人力资源部执行和财务部监督征求意见职能部门考核情况的调研与分析YES职能部门接受并认可NO公司名称密级共页第页编制单位签发人签发日期6大体系核心功能：37 　5：落实“体系目标化、管理流程化、手段信息化、基础规范化、改进持续化”五化目标　　7：实现制度管理、流程管理、体系运行、目标绩效、对标管理、创优管理、管理创新等七大功能。37 “以管理体系为抓手，加强基础管理，从基础管理迈向企业综合管理”展开。“工欲善其事　必先利其器”，善用科学高效的管理工具，不仅能够事半功倍，而且能够快速稳定地推进企业基础管理的发展水平。提出“要素化管理模型”的先进理念，为企业发展搭建了一套符合各自特色的系统基础管理工具和平台，优化整合了基础管理的所有业务与流程，实现了企业管理的可视化、过程的可控化和绩效的可考化。对企业推行精细管理，实现“管理创一流”具有极大的实践意义和价值，是助推行业企业基础管理上水平和实现可持续发展的一个不可或缺的得力助手。一、组建成本管理部的意义1、有利于各公司及项目公司的各项工作推进，使所属各公司更专注于项目的拓展、建设和生产，以及经营；2、所属各公司及项目公司不再搞小而全的部门设置，资源优化组合，使得人财物等方面得到有效的利用和效率提高；3、借鉴国内外大公司成熟运作的经验，集团做到整体统筹安排，第一时间分析各项成本控制和支出，科学有效地降低非生产性成本的投入，为集团的资金高效利用提供了保证；4、进一步强化管理，提高集团的办事效率，给予集团各公司强有力的支持，同时缩短审批流程；5、从管理角度上分析，集团、所属各公司及项目公司，做到职责和权限分明，各负其责，各从其事。二、组织架构图集团董事局执行董事成本管理部总经理37 合约中心高级经理预决算中心高级经理招标采购中心高级经理商务专员法务专员资料员景观处主管装修处主管安装处主管招标处主管采购处主管三、业务职能范围集团成本管理部主要负责集团所属各公司及项目公司在新（改、扩）建工程项目等方面的预（结）决算（不含企业运营财务预结算），合约（含集团日常法务处理）和招标采购（集团所有符合管理制度要求的招投标采购）管理等三大部分五大职能的业务范畴。按照集团董事局在集团全范围内进行集中统一规范化控制管理的目标要求，集团成本管理部作为具体实施部门，通过强化管理，合理降低各项费用，节约和控制成本支出，形成一套行之有效的管理体系，在规定的工作职责范围内，由下而上的报送需求给予完成，从上而下地推进集团各项政策和制度贯彻执行。根据集团董事局的宏观调控，能够第一时间把握和分析项目成本，做到事前精确预测、事中严格控制、事后全面分析为重心的全动态成本控制体系，确保集团制定的各项任务指标顺利完成，在满足项目需求的同时，全方位提高综合办事效率，以目标成本为引导，合约规划、制定、监督为中心，规范招标采购行为，控制成本指标制定、分解及实施项目阶段成本全过程审核，争取资源和效益最大化。37 四、部门设置和职责部门设总经理一名，为集团董事局及执行董事负责，全面推行集团各项任务指标完成，合理规划集团成本控制的各项管理，重点抓好集团所属公司及项目公司项目的预决算、招标采购和合约等方面成本费用并制定全集团合约范围内的付款计划表，提供集团财务相关部门资金筹划使用。掌握好关键点和重要部位的风险规避，具有高度的集团利益高于一切的思想，全身心投入到部门建设和管理中，为集团发展集思广益，建立一套高效快捷的管理响应模式。1、预决算中心提前制定项目成本，合理控制项目目标，根据项目的进展，进行过程的监控和跟进。n审核、修正施工及设计概算n负责项目开发过程中各阶段的预算编制工作n制定项目结算审核的原则和程序，并对过程进行监督n组织项目结算管理，负责项目决算工作n负责对建筑市场信息的收集分析，掌握建筑市场价格与建材市场价，建立价格数据库人员编制：共计十一人。高级经理一名（土建专业，造价工程师，在大型建筑、室内外装饰装修、钢结构、园林道路绿化景观等方面都具有专业特长）安装处造价主管一名（擅长于机电等多方面造价特长）装修处造价主管一名（擅长于幕墙、室内外装修装饰造价）景观处造价主管一名（擅长于景观绿化等多方面造价特长）造价员七名（土建3人，工民建及景观方向；安装4人，机械设备、电气、弱电、给排水消防、暖通等方向）2、招标采购中心37 根据项目招标采购计划目标，制定集团招标采购工作计划，结合集团所属公司及项目公司的项目需求，从源头上合理控制各项费用的支出。1）招标n负责集团权限范围内的招投标管理n指导和监督集团所属公司及项目公司的招投标管理工作n组织重大工程：施工类、服务类、材料设备类招投标工作2）采购n负责经招标后的大宗材料设备采购工作n负责其他非招标类的材料设备采购工作n负责管理集团所属各公司授权范围内的材料设备采购招标工作人员编制：共计八人。高级经理一名（全面负责招采任务计划制定和过程实施管理）招投标处主管及采购处主管各一名，招标采购工程师五名（工民建、机械、电气、弱电、给排水等专业，具有一定的招标采购管理经验，能够适应和承受各种压力，在房地产方面有一定的特长和优势）3、合约中心负责对集团、所属公司及项目公司的各种合同、招标文件的审核和拟定，提出审核意见，参与项目和合同的商务谈判。n组织拟定、修订集团、所属公司及项目公司的项目合同标准文本n建立合同数据库，并对工程、服务等合同进行统一管理n监督检查集团所属公司及项目公司的合同台帐管理、合同保管及执行工作人员编制：共计三人。高级经理一名（法律专业，负责企业法务方面的业务处理，参与流程审批的文件和合同审核）37 法务和商务专员各一名（法律和工商管理方面，资源储备和培养，具有地产方面的经验优势和条件）4、成本控制（部门职责之一）n从工程造价角度参与项目策划与规划设计工作n负责各项目的总体成本控制n参与撰写《项目可行性研究报告》、《项目总体策划书》和《项目总体开发计划》n制定项目实施过程中的成本管理规范和预警机制，报集团董事局审批后监督实施n及时提出成本预警，主持相关小组讨论并拟订解决方案n负责参与、指导所属公司成本动态管理n负责收集、分析已完工项目的成本经济指标，进行项目后成本分析评价及效益评估5、信息和合同等管理资料员一名（负责集团成本管理部的重要资料、文件存储；邮件函件和收发文登记注册；合格供应商的储备；信息资源库的建立和管理）五、工作流程项目公司提供基础资料所属公司批复集团相关部门集团成本管理部集团董事局批示项目公司执行。三级管理和任务分解：（仅提供跟成本管理相关的部分工作内容）项目公司：1、对招投标、采购、预决算、合同等做出基础的准备工作，进行各类文件和资料的发起；2、对集团审核通过的文件和资料，进行强有力的执行贯彻，确保任务目标实现。所属公司：137 、对项目公司提出的文件资料作出合理协调安排，针对成本管理方面所属公司向集团提出要求和反映；2、对集团批复的各类意见和工作进行管理实施。集团公司：1、相关部门对报批文件合理作出会签，成本管理部根据相关要求，作出合理的工作安排，确保各项任务完成；2、按照集团董事局最终批复意见执行。六、薪资要求成本管理部各版块负责人的薪资，结合行业标准和本人的业务能力，给出合理的薪资，一切以市场行业标准为基准。下属各员工，以市场、行业和本人的工作能力为基准，随行就市，合理做出定价。本方案仅适用于佳程集团有限公司所有新（改、扩）建工程项目过程中的招标采购、预决算和合约的成本管理执行。其它日常运营可以部分适用，不做统一规定考虑。2013年8月19日三、科学高效管理提升管理水平1、采用精细工具对企业推进精细管理的意义　　精细不单纯追求成本最低、企业眼中的质量最优，而是追求客户和企业都满意的质量、追求成本与质量的最佳配置、追求产品性能价格的最优比。　　推行精细方法，采用精细工具是全面推进行业精细管理的有力保障。以系统化、模块化、场景化为基础的它将流程、目标、指标、岗位、制度等分散在各个环节中的要素结构化，对各管理资源和管理要素进行集成整合，疏通价值链的“内部经络”，提高运行效率。2、实现管理“可视”、过程“可控”和绩效“可考”。37 　　运用信息化手段，将管理模型和管理要素导入平台，为企业集团领导、业务部门和子公司提供直观的、图表形式的管理看板。在管理平台上，各级管理者按照各自权限看到流程体系、过程运行监控信息、对系统监控反映的问题进行响应处理。　　真正实现目标实施过程的动态管理，从而有效地节约管理成本，提高目标管理效率，体现精细管理的精髓，推动企业管理上水平。3、发挥制度文件的基础规范化的作用，指导和规范员工行为　　通过文件系统运行指导规范企业和每一名员工的经营管理行为，使综合管理体系成为员工的行为标准和工作准则，用制度管事管人，强化企业的基础管理。　　企业发展至今，行业各单位、各部门、各系统的公文、体系文件、标准规范等文件管理任务愈发困难复杂，如何杜绝历史文件、文管人员多余查询管理时间等资源浪费的现象，是行业基础管理一直期待攻破的课题。4、贯通流程和信息隔阂，反应管理问题，驱动管理改进　　过程管理平台，在标准化的过程管理体系中，引入精细管理的理念和思想，通过信息化手段实现原来由人工管控到由自动化、智能化的管控，通过过程监控发现管理短板和管理瓶颈，解决企业管理中的系统性问题，改进和提升管理的薄弱环节，使管理成为一个融会贯通的动态过程。5、发挥目标引领作用，提高效率、降低成本，为企业带来管理效益　　通过目标系统使各层级管理者和员工认清公司愿景，各基层的目标要求，使各层级员工明确工作努力方向，并结合对标、创优和创新系统，了解公司的优势、潜力、薄弱指标等，通过不断创新改进，使得优秀指标得以保持，潜力指标得以提升，薄弱指标有所改善。　　依托信息化手段，转变企业管理方式，使目标管理的各个阶段过程显性化、可控化，真正实现目标实施过程的动态管理，从而有效地节约管理成本，提高目标管理效率，体现精细管理的精髓，推动企业管理上水平。6、通过体系建设与信息化融合，建立体系持续改进的长效机制37 　　全面推行精细管理，是打造自身防线的必要手段。全面推行精细管理即要导入精细思想，推行精细方法，建立精细组织，形成精细流程，从而实现精细目标。在外部环境不能控制的情况下，企业只能靠加强内部监管来增强企业自身抵抗外部环境的威胁。　　信息化手段及时发现并预警管理中存在的问题，有效发挥信息化的预警功能，结合体系内审、管审和在线纠正预防系统促进体系自我完善，规范运行，持续改进。7、加强信息有效沟通，提高企业执行力　　向精细管理要效益，是企业管理变革的出路。精细管理是全员参与的活动，只有充分调动企业内全员力量，才能推进企业获得最大的效益。通过计划管理、任务管理、信息采集与互馈，加强信息在企业管理层与下属之间、部门与部门之间、同事与同事之间的信息有效沟通，充分发挥全员的力量，才能有效提高企业的执行力。8、运用科学计算方法和信息化手段，提高企业绩效测量水平　　对于企业信息化来说，精细绩效管理从一开始便有计划地展开，更强调未来绩效的提审，注重工作结果的同时不偏废工作过程，从而能够解决问题，有效地实现系统优化。而在企业当前的绩效管理中存在着，诸如绩效评价打分随意性大，绩效评价过程存在“老好人”、“平均主义”倾向，绩效评价结果不能客观反映岗位业绩，出现“干多干少一个样、干好干坏一个样”，绩效管理的认可度呈逐年下降趋势等问题。　　紧紧围绕基础管理维度建立指标体系，借助综合管理体系信息化系统，通过应用层次分析法、功效系数法、正态分布曲线的原理及规则，根据各项目标指标的难易程度和重要程度，自动预算目标指标得分情况，帮助企业解决绩效考核过程中的公平和公正性问题。一套符合中式特色的基础管理运行工具能够帮助企业提升基础管理水平，为企业实现精细管理的最基本的目标：“降低成本，增加效益”，同时保障企业的可持续发展。　　目前，在企业内，已经有很多企业意识到基础管理的重要性，这些企业纷纷启动管理体系信息化建设，力争改善企业的基础管理水平。　　37 　　6大体系核心功能：九大系统亮点：　　1）消除部门壁垒，集成信息，全员共享；　　2）实现目标层级化管理、梯次化推进、循环化测量、数字化统计和质量化控制，实现目标动态管理；　　3）目标月度分解，落实具体岗位，实现在线编制、审批、监控、评价和统计功能；　　4）对业务流程运行质量实现多维度、参数化监控；　　5）在线管理，实时跟踪，持续改进；　　6）导入行业对标数据，图标直观展示，快速定位，查找不足，并进行管理创新；　　7）横向对标找与优秀县局（公司）的差距，推进纵向对标促改进，构建“创优”长效机制；　　8）实现管理创新项目的全生命周期的管理，提升整体管理水平和核心竞争力；　　9）融合质量管理体系信息系统，建立数学模型，明确各层级关系，全面反映了各单位、部门所承担关键业绩指标的主次以及关键业绩指标对企业的贡献度，推进企业的卓越绩效管理。37 37 　5：落实“体系目标化、管理流程化、手段信息化、基础规范化、改进持续化”五化目标37 　　6：实现六个维度体系建设与信息化融合的延伸。（包括由四大中心向一般管理部门的监控延伸，由关键过程向一般过程控制点延伸，由中烟本部向各卷烟生产厂、合作生产厂延伸，由大质量管理体系向职业健康安全、环境管理体系延伸，由管理层用户使用向企业全体用户使用延伸，由综合管理体系信息化向企业管理信息化延伸。）【括号内文字可考虑删除】　　7：实现制度管理、流程管理、体系运行、目标绩效、对标管理、创优管理、管理创新等七大功能。　　促进体系管理信息化向企业管理信息化的提升与转变，构筑一个更高层次、更高水平的企业综合管理智能化平台。　　2.系统功能及亮点　　系统功能主要包括制度管理、流程管理、体系运行、目标绩效、对标管理、创优管理、管理创新共七项功能。　　系统亮点：　　帮助企业领导掌握企业整体管理运行动态；　　建立满足企管部各项职能的运行管理平台；　　贯通四大中心各项业务管理流程的协同运行；　　将管理体系延伸至生产点推进精细化管理；　　提供岗位员工执行各项业务工作的工作标准。　37 总体建设思路围绕“以管理体系为抓手，加强基础管理，从基础管理迈向企业综合管理”展开。（见项目实施进度图）　　2.系统功能及亮点　　系统功能主要包括五个部分，即文件管理、基础管理、执行监控、评价改进、个人工作平台。　　亮点：　　·在管理平台上，各级领导可以看到：整个管理体系；中烟、子公司、烟厂的管理运行轨迹；通过流程监控反映出的各类管理问题、管理瓶颈；发现问题，可快速敏捷的响应和处理，在系统上发起指令（如发起督办、纠正预防措施等）；　　·对于中烟公司企管部门，可以看到子公司管理轨迹和业务运营、子公司体系执行情况等信息；37 　　·对于中烟公司的业务部门，可以看到部门业务线的管理运行，可以通过管理平台（流程预警）随时看到本部门的是否符合体系规范运作，及时纠正，让改进提升化被动为主动；　　·对于子公司和烟厂，可以看到自身的管理体系和管理运行轨迹，也可以通过系统横向比较；　　·对于岗位人员，可以看到岗位职责、标准、岗位指标、工作任务等。　　从点、线、面等全方位的角度协助川渝中烟开展各项基础管理工作，规范了流程，强化了监控手段和管理机制，切实提高了体系建设和管理的工作效率，促进了信息化建设与体系建设的有效融合。　　六、结语“工欲善其事　必先利其器”，善用科学高效的管理工具，不仅能够事半功倍，而且能够快速稳定地推进企业基础管理的发展水平。提出“要素化管理模型”的先进理念，为企业发展搭建了一套符合各自特色的系统基础管理工具和平台，优化整合了基础管理的所有业务与流程，实现了企业管理的可视化、过程的可控化和绩效的可考化。对企业推行精细管理，实现“管理创一流”具有极大的实践意义和价值，是助推行业企业基础管理上水平和实现可持续发展的一个不可或缺的得力助手。企业经营管理实施方案一、实行“岗位目标”责任制管理按着工作性质划分岗位责任，确定岗位目标：销售目标、生产目标、工程目标、技术目标、质量目标、人力资源目标、行政目标。二、建设一只“有激情、懂技术、精服务”的营销团队成立销售公司，根据渠道销售和终端销售的特点，划分为：大沈阳（沈阳、抚顺、铁岭）——终端营销，辽南区域、辽宁其他区域、吉林区域、黑龙江区域、内蒙区域——渠道销售网络。三、实施“长效差别激励”制度一线生产工人：基础工资1800元+满勤奖200元+绩效***元；生产管理人员：基本工资+产量奖（质量控制）+目标奖技术人员：基本工资+新产品开发奖+目标奖质量人员：基本工资+质量目标奖行政人员：基本工资+工作目标奖勤杂人员：基本工资+满勤奖四、强化“第一责任人安全监控”制度37 五、对产品质量实施“一责、一控、一检”的方法“一责、一控、一检”——下道工序为上道工序负责制，严格执行过程监控，落实产品入库前终检。六、车间实施“准军事化”管理七、加强技术攻关和新产品研发八、建立“例会管理”体系建立日常事务处理“日例会”（15分钟——30分钟）、每周生产调度会、每月经济活动分析会、每月产品质量分析会、经理办公会、车间工人晨会（5分钟-10分钟）。九、实行定额领料，加强车间成本核算十、建立考评体系和培训机制人力资源部门做好日常考评和考核，通过不同形式的培训提高工人的技能。十一、建立计划管理系统，实现“事前计划、事中管控、事后审计”十二、安装工程实行“三三项目管控法”三三项目管控：“工期、质量、安全”，确保工期三因素——人员、材料、资金，确保质量三因素——产品质量、安装质量、管理质量，确保安全三因素——人员安全、材料安全、运输安全。十三、推行“三心工作法”“用心经营、用心管理、用心工作”，认真做事只能把事做对，用心做事才能把事做好。十四、创建“一严二强三高”的管理模式创建“严格的纪律，强力的执行力和落实力，高效率、高业绩、高回报”的企业管理模式。十五、建设一支具有“团结精神、合作态度、真诚内心”的创业管理团队团结才能生存、团结才能共赢、团结才能发展。十六、企业应该“强化执行，监管落实”执行和落实是现代企业管理的关键，科学的管理手段、优秀的营销方案、最佳的生产计划、完善的工作流程，执行的不彻底，落实的不坚决，都是一纸空文，经营管理者最主要的任务就是——执行和落实。文化建设是理性改良和感性突破的结合，是一种平衡。文化建设本质上是价值观的革命，但实践中却需要理性的改良，一步步耐心地牵引。文化建设本质上拒绝浮躁，但实践中也需要感性的突破，用绚丽的表相点燃起所有人的激情。所谓理性改良，意味着要通过各种制度安排和组织建设，搭建员工事业平台。所谓感性突破，意味着应该通过或激动或温暖人心的各种活动，高速进入一种文化的氛围。感性呼唤，理性给予，建立起对文化的信心，从而完成自我的革新，两者缺一不可。文化建设是一场长期的运动，也是组织最深邃的变革。文化建设的核心是价值观的统一。整个文化实施过程，是组织成员自我反省、自我超越的过程，是对自身思想深处价值观的检讨过程，是对自身习惯性思维方式、行为方式的反思、改进过程。人是倾向于维持均衡状态的，文化的变革与演进需要外界压力提供强大的动力，使组织及其成员的变革的动力大于自身惯性的阻力。有智慧和毅力的组织终将意识到，文化建设投一报万，是最辛劳但也是最伟大的自我投资。37 行胜于言！思想的跳跃是为了行动的飞跃。文化只有和行动统一起来才有意义，文化理念的落地生根远远重于其表述形式。一个组织的文化之所以伟大，不在于这个组织提出了多少漂亮的口号，而在于这个组织是否长期坚持了一些基本的价值观，把他们渗透到整个组织当中，形成组织成员共同的心理契约，从而自然而然地规范成员的言行。只有行动，xx文化才能落到实处；只有行动，xx文化才会焕发勃勃生机；只有行动，xx文化才有永恒的生命力！一、理念篇21世纪企业之间的竞争，实际上也是企业文化的竞争。企业文化，是企业综合实力的体现，是一个企业文明程度的反映，也是知识形态生产力转化为物质形态生产力的源泉。xx空调公司创立三年多以来，积淀了一定的文化底蕴，但面临新的形势、新的任务、新的机遇、新的挑战，要想在激烈的市场竞争中取胜，把企业做大做强，实现企业的跨越式发展，就必须树立“用文化管企业”、“以文化兴企业”的理念，要对原有文化进行整合和创新，营造培育先进的企业文化，积极推进文化强企战略，努力用先进的企业文化推动企业的改革发展，提高企业的创新力、形象力和核心竞争力，营造“企业有生气、产品有名气、领导有正气、职工有士气”的发展环境和精神面貌。（一）基本建设思路：大家的文化大家建文化的核心是组织成员共同信奉的一些价值观，来自于成员的共同经历。xx文化是xx全体员工的文化，需要大家的共同参与，大家建设大家的文化。发动大家参与的过程，也是xx文化建设的过程。要坚持“大家的文化大家建”的基本建设思路，企业领导带头、管理人员带头，动员全体员工共同参与，上下左右齐心协力，进一步营造全员抓文化建设的浓厚氛围。在文化建设过程中，应站在全局的高度，保持xx文化的包容性和开放性，坚持自上而下、自下而上双向进行，既对亚文化的建设提供指导，又要吸收亚文化中的优秀元素。（二）指导思想：把“科学发展观”和“公司发展战略”作为两大指导思想以科学发展观的重要思想为指针，以公司的发展战略为先导，以形成共同的理想，信念、价值观和行为规范为核心，以培育开拓创新精神、团队协作精神为灵魂，以提高素质、塑造形象为关键，以建立规范的运行机制和实行强有力的领导为基础，总体规划，抓好起步，全面推进，使企业文化注入、渗透到公司的各项工作中去，推动公司全面系统发展。通过贯彻和落实以人为本的科学发展观，倡导和推行先进的企业核心价值观，打造高素质的管理队伍，员工队伍，努力创新经营思想、管理模式、激励机制和服务体系，构建内强素质、外塑形象、适应市场变化、促进xx发展的企业文化体系，全面实现公司向科学管理、文化管理的转变，实现企业文化发展战略目标，更快更好地推进公司持续稳定健康发展和企业全面进步。（三）建设实施方针：循序渐进、引导适应、开放融合循序渐进企业文化是一个从载体到本质、从表层到本质的体系，操之过急，员工接受程度有限，效果差；行动过于缓慢，影响企业发展的需要。xx文化建设是个长期的过程，不可能一蹴而就，必须遵循发展规律进行科学的建设。文化的变革涉及价值观的转变和统一，是个痛苦困难的进程，会遇到很多阻碍，因此需要持久推行下去，不能半途而废。要加强研究和规划，抓住决定文化建设根本效果的措施，做到重点突出，步步为营，循序渐进，通过长期不懈的努力，分阶段分步骤地达到文化建设的目标。引导适应文化建设根据xx的历史特点、人员素质、管理水平的实际，提出相关要求，尽量避免命令性的“决策——执行”的方式，而应采取宣传、引导员工自觉参与、自我约束、自愿接受、平行推进且高度透明的方式，必要时可以采取一定激励方式来引导和控制组织员工的活动，最终形成员工的自觉意识与共识的文化。开放融合在文化建设中遵循开放融合的方针，加强与外界及公司内部的交流互动，让更多的人认识和了解xx公司。通过开放，吸收融合内外部先进思想，进一步提升文化建设和内部管理水平，形成独具特色的企业文化，把企业文化建设体系的本质体系和载体体系有机融合为一体。37 （四）建设实施的原则：“以人为本、讲求实效、重在领导、系统运作”以人为本的原则以人为本就是把人视为管理的主要对象和企业最宝贵的资源。企业文化推行必须以人为中心，充分反映人的思想文化意识，通过企业全体人员的积极参与，发挥首创精神，企业才能有生命力，企业文化才能健康发展。一方面，企业文化作为一种管理文化，它需要强调对人的管理，并把强调“人”的重要性有机地融合到追求公司的目标中去。另一方面，企业员工不仅是企业的主体，而且还是企业的主人，企业要通过尊重人、理解人来凝聚人心，企业文化要通过激发人的热情、开发人的潜能，来极大地调动人的积极性和创造性，使企业的管理更加科学，更有凝聚力。在企业文化推行过程中，要正确处理好企业领导倡导与员工积极参与的关系。必须做到每一个环节都有员工参与，每一项政策出台必须得到广大员工认可，自始至终形成一个全员参与、相互交融的建设局面，从而实现员工价值升华与企业蓬勃发展的有机统一。讲求实效的原则进行企业文化建设，要切合企业实际，符合企业定位，一切从实际出发，不搞形式主义，必须制定切实可行的企业文化建设方案，借助必要的载体和抓手，建立规范的内部管控体系和相应的激励约束机制，逐步建立起完善的企业文化体系。要以科学的态度，实事求是地进行企业文化的塑造，在实施中起点要高，要力求同国际接轨、同市场接轨，要求精求好，搞精品工程，做到重点突出，稳步推进。要使物质、行为、制度、精神四大要素协调发展、务求实效，真正使企业文化建设能够为企业的科学管理和企业发展目标的实现服务。重在领导的原则要树立“管理者首位”思想，领导干部要率先垂范。企业文化在很大程度上表现为企业家（群体）文化，从一定意义上说，企业文化是企业家理念的升华，企业家是企业文化的倡导者、缔造者、推行者，不仅个人的理念要领先于他人，更重要的是能把领先的理念转化为企业的理念、企业的体制、企业的规则。各级领导干部在企业文化建设中，要先学一步，学深一些，带头思考，带头实践，时时事事给员工做出榜样，要在企业文化建设中有创新、有建树。各级管理领导者，都应明确自己的角色定位，承担起应负的责任，并善于集中群众的智慧，调动起全体员工的积极性、创造性，依靠全员的力量投身企业文化建设。系统运作的原则企业文化建设作为一项战略性、长期性的工作，它是一项庞大的、复杂的系统工程，决不能凭空想象一蹴而就，要树立“打持久战”的理念。企业文化是企业的“铸基”和“铸魂”工程，需要坚持不懈的努力。它的建设是一个渐进过程，必须运用系统论的方法，搞好整体设计，分步推进，分层次落实。必须明确总体目标和阶段性目标，管理层应该做什么、怎么做，实践层应该做什么、怎么做，只有上下努力同心，协调运作，才能把企业文化建设的任务落实到实际工作中去。二、规划篇（一）企业文化的四个方面37   （二）企业文化的具体构成37   37 （三）企业文化建设的主要目标：1、确定MI（理念识别）（1）确定全体职工的价值观。企业价值观是企业文化的核心，决定企业的命脉，关系企业的兴衰。现代企业不仅要实现物质价值，还要是文化价值，要充分认识企业竞争不仅是经济竞争，更是人的竞争、文化的竞争、伦理智慧的竞争。企业的最终目标是服务社会，实现社会价值最大化。xx空调的核心价值观：诚信做人，规范做事，商业人格，结果导向，客户价值，开放分享。（2）确立企业精神和理念。培育有个性的企业精神和理念是加强企业文化建设的核心，培育具有鲜明个性和丰富内涵的企业精神和理念，最大限度地激发职工内在潜力，是企业文化的首要任务和主要内容。企业精神和理念是指：企业广大职工在长期的生产经营活动中逐步形成的，由企业的传统、经历、文化和企业领导人的管理哲学共同孕育的，并经过有意识的概括、总结、提炼而得到确立的思想成果和精神力量，必须是集中体现一个企业独特的、具有鲜明的经营思想和个性风格，反映企业的信念和追求，并由企业倡导的一种精神。培养企业精神和理念，要遵循时代性、先进性、激励性、效益性等原则，不仅要反映企业本质特征，而且要反映出行业的特点和本单位特色，体现出企业的经营理念。xx空调的企业精神：激情创新，协作共赢。企业理念：始终以客户和员工为关注焦点。（3）确立符合公司实际的企业愿景和使命是企业生存发展的主要目的和根本追求，它是以企业发展的目标、目的和发展方向来反映企业价值观。xx空调的愿景：成为车用空调事业的发展，创造舒适的车内环境。使命：致力于车用空调事业的发展，创造舒适的车内环境。2、确立VI（视觉识别）统一标识、服装、产品品牌、包装等，实施配套管理。在企业发展中还要以务实的态度不断完善企业视觉识别各要素，做到改进—否定—再改进—再确定。包含企业标识、旗帜、广告语、服装、信笺、工号牌、印刷品统一模式等等。以此规范员工行为礼仪和精神风貌，在社会上建立起企业的高度信任感和良好信誉。3、确立BI（行为识别）主要体现在两个方面，一方面是企业内部对职工的宣传、教育、培训；另一方面是对外经营、社会责任等内容。要通过组织开展一系列活动，将企业确立的精神、理念融入到企业的实践中，指导企业和员工行为。4、以人为本，树立精干高效的队伍形象，打造精神文化   文化实质是“人的文化”，人是生产力中最活跃的因素，人是企业的立足之本，企业员工是企业的主体，建设企业文化就必须以提高人的素质为根本，把着眼点放在人上，分别达到凝聚人心，树立共同理想，规范行动形成良好行为习惯，塑造形象扩大社会知名度的目的。为此要做好建立学习型组织；抓好科学文化知识和专业技能培训；培育卓越的经营管理者，带动企业文化建设。5、内外并举，塑造品质超群的产品形象，打造物质文化企业文化建设应与塑造企业形象相统一，实现技术创新，做到群众性合理化建议活动持之以恒，使之具备独特的技术特色和产品特色。创品牌，教育员工要像爱护自己的眼睛一样爱护企业的品牌声誉，使企业的产品、质量在社会上叫得响、打得硬、占先机，展企业精华。要做到在经营过程中的经营理念和经营战略的统一；做到在实际经营过程中所有员工行为及企业活动的规范化、协调化；做到视觉信息传递的各种形式相统一，为促进企业可持续发展奠定坚实基础。6、目标激励，塑造严明和谐的管理形象，打造制度文化37 企业管理和文化之间的联系是企业发展的生命线，战略、结构、制度是硬性管理；技能、人员、作风、目标是软性管理。强化管理，要坚持把人放在企业中心地位，在管理中尊重人、理解人、关心人、爱护人，确立员工主人翁地位，使之积极参与企业管理，尽其责任和义务。强化管理要搞好与现代企业制度、管理创新、市场开拓、实现优质服务等的有机结合。还要修订并完善职业道德准则，强化纪律约束机制，使企业各项规章制度成为员工的自觉行为。提倡团队精神，成员之间保持良好的人际关系，增强团队凝聚力，有效发挥团队作用。7、寓教于文，塑造优美整洁的环境形象，打造行为文化人改造环境，环境也改造人，因此，要认真分析企业文化发育的环境因素，使有形的和无形的各种有利因素成为企业文化建设的动力源泉。采取强化措施，做到绿化、净化、美化并举，划分区域，责任明确，做到治理整顿并长期保持卫生环境。要开展各种游艺文体活动，做到大型活动制度化，即：体育活动（趣味运动）会等；小型活动经常化，即：利用司庆、文体活动等形式丰富员工文化生活，赋予各种活动以生命力，强化视觉效应。（四）企业文化实施需知的四个理解：1、理解文件建设的规律和趋势文化方面实施前实施后价值观奉献型价值型用人封闭开放上下级及同级关系缺乏信任信任目标及实施水平较弱较强权力分配集权逐渐走向分权员工对企业的忠诚程度忠诚但作为生存的手段较忠诚但随收入的增加更具奉献精神37 2、理解员工接受企业文化的心理循环过程3、理解企业文化建设同CIS的异同点37   4、理解企业文化建设要针对不同的层面采取不同的实施策略37  （五）企业文化建设实施的步骤 1、宏观建设实施步骤37  37 2、企业文化建设实施的阶段步骤 3、企业文化建设实施的微观步骤37  三、落地篇以组织建设推进企业文化，以制度建设深化文化，以组织形象统一文化，不断修订完善文化，考核监督执行文化，培训体系固化文化。37 企业文化作为一种当代企业管理理论，在于把企业价值观渗透到企业经营管理的各个方面、各个层次和全过程，用文化的手段、文化的功能、文化的力量，去促进企业整体素质、管理水平和经济效益的提高。在企业文化管理上，一要处理好借鉴与创新的关系，把握企业文化的个性化、特色化；二要处理好用文化手段管理文化，坚持以文化引导人、培育人；三要处理好虚与实、无形与有形的关系，坚持内外双修、软硬管理相结合。（一）企业文化建设实施的组织与推动：总裁的定位：文化第一推动者公司成立企业文化建设实施委员会，公司董事长任主任，公司总经理委副主任，各部门长为委员，各部门另推选一名人员作为公司和部门的企业文化建设实施的文化联络推广员，协助公司和部门负责人建设实施公司企业文化。人力资源部是企业文化建设实施的第一管理推行部门，牵头建设实施公司的企业文化工作。公司企业文化组织与推动的要求：1、确立载体，把企业文化建设与生产、经营、管理、项目相结合，与企业经济发展相结合，与企业人才建设相结合。2、选树典型。发现典型，培养典型，宣传典型，对行之有效的经验要形成制度化进行推广，经过系统整理的经验要提炼成理念化，使企业文化建设走上发展平台。3、公司应适时组织各部门汇报，研讨交流活动情况，力争今年内使文化建设实施突显出效果。（二）企业文化建设实施的载体与形式： （三）企业文化建设实施落地的三步曲： 一、文化牵引通过观念转变改变员工的思维方式和行为习惯37  1、“势”的建立高层重视、舍的投入（立“势”高，所以“势能”大，推动力强） 2、“场”的培育持续地宣传造势与及时兑现的激励承诺，在公司内部不断培育和强化文化主题的“磁场”（要持续、耐心地呵护“场”的培育）  二、机制配套通过行为统一促进观念转变 1、“体”的完善明确管理要求，建立一套透明、规范的操作流程及配套的考评体系（“体”的拟订和推出，才能让人真实感受到制度的压力和推动力） 三、实施推进 通过“体”的执行使文化落地1、建立责任承诺机制建立一对一的责任体系、责任落实到点 2、建立结果检查、跟踪体系定期质询确保目标实现结果质询迫使行为变成习惯 3、建立奖罚分明的考评办法将个人利益与结果价值完全挂钩（四）企业文化建设实施要点：1、全员参与，高层推动：2、各部门协调配合：企业文化建设是一个系统工程，它要求各部门的互相配合、共同参与，要有机地将企业文化与经营生产活动紧密结合起来。企业文化建设要求公司内各部门协助共同参与，人力资源部应完善公司的人力资源培训、考核、评估、选拔与激励机制，并检查制度的执行情况，考察制度的有效性，提高员工的竞争意识和进取心；营销部门和生产部门要在具体的经营活动中按xx文化大纲提出的理念行事，正确地对待客户、合作伙伴和员工。37 3、领导带头，正人先正己：领导者是企业文化的推动者、倡导者，在企业文化建设实施过程中居于核心地位。q 与企业文化相悖的思想和行为，领导者应当首先坚决带头反对，否则文化虚脱，难以树立文化变革的真正权威。q 领导要带头执行企业的规章制度，维护制度的严肃性。q 领导要尝试“走动”管理，办公地点不仅仅局限在宽敞、舒适的办公室里，要深入基层、接触员工，实行面对面领导。q 用人选材“任人唯贤”，跳出“圈子”现象。q 对待下属杜绝双重标准，“一碗水端平”。q 领导要学会激励下属、培养下属。4、言而有信，奖惩兑现：企业对员工的承诺是给予员工的激励，如果只有承诺，没有兑现，即承诺成为‘空头支票”，员工对企业则失去信任。q 优秀员工：立一服百；树立模范人物，加以宣传、示范推广。q 劣迹员工：杀一儆百；用制度规范人，而不是用人去管人。5、提供沟通的平台：q 由上向下：关心帮助、培养激励、充分授权、带动提高q 自下向上：尊重服从、合理建议、坦率沟通、积极配合q 平行式：沟通信任、和谐共处、团结协作、齐心奋进6、多种方法有机结合：病毒查杀法、社会标准法、数据事实法、细节制胜法、企业顾问法、轮岗体验法、品牌积分法、即使广播法等。 （五）企业文化建设实施中需要注意的问题：1、领导重视是关键：如果各级领导没有根据新的理念作出相应的调整，新的文化推广就会毫无起色。2、不换思想就换人：有时改变文化的有效方式就是撤换关键人物。3、需要大量的宣传推广：如果没有大量的宣传和培训，人们常常不愿意承认新的理念是切实可行的。4、文化的形成需要时间：行为规范和共同价值观的转变过程，大多很漫长。（六）借助PDCA循环，动态改进文化工作：文化观念及行为习惯的转变和形成都是渐进的，都需要有一个过程，因此企业文化建设也是一个循序渐进、不断提升的过程。37 四、总结企业文化的继承与创新，是公司领导和员工的共同使命，在文化建设实施过程中，企业高管、各部门长特别是管理性职能部门都应承担责任。文化从上面来，到下面去，要达到心与心之间的沟通与共识非常重要，发散的文化要发挥持续的效应，重要的是要有配套的制度和管理要求，文化的落地需要行动的呼应和支持。只有员工行为与所倡导的文化相一致的时候，文化才能落地；只有当文化所倡导的行为已内化为员工行为习惯时，文化才被真正赋予持久的生命力；而只有当企业所倡导的理念固化为制度、内化为员工行为时，企业的业绩才能得以不断提升！企业才能凝聚一大批认同企业愿景、使命、精神与价值观、并愿为之抱团打天下的同道者！37'