翠屏山服务区辅楼工程项目管理策划.doc 53页

'翠屏山服务区辅楼工程项目管理策划第一章工程概况1.1项目概况1.1.1项目简介本项目基本情况如下：（1）本工程是翠屏山服务区辅楼，处于国家规定的夏热冬冷地区范围内。（2）本工程两层建筑物，使用年限50年；公共建筑，安全等级二级；本工程为丙类建筑，按7度设防标准采用抗震措施；设计基本地震加速度值0.10g，第一组，建筑场地为Ⅱ类，场地无液化。本工程为框架结构，框架抗震等级三级；图中全部尺寸以毫米为单位，标高以米为单位，全部尺寸以标注为准，不得量取。图中墙、梁、柱位置无特殊注明者均以轴线居中；本工程+0.000，相当于绝对高程13.500；本工程框架部分采用平面整体表示法，绘图规则和混凝土结构构造详见03G101-1；工程重要性类别是丙类，地基基础设计等级是丙级；本工程砌体施工质量控制等级为B级及以上等级。（3）其他主要工程概况详见图纸建筑施工说明。1.1.2环境与约束条件1.2本工程管理的特点和难点1.2.1工程难点（1）本项目设计图已完成，施工场地拆迁及平整正在进行中，施工场地与市政道路的接口已开通；（2）本工程施工难度大，整个工程技术含量高，工艺材料新。（3）本工程是翠屏山服务区辅楼，质量标准高，要求严，要求保持严谨的科学态度，精心组织，精心施工。工期紧，专业交叉，特别是装饰阶段，专业交叉施工，必须加强协调配合，相互创造条件，加快施工进度，确保工期。53 1.2.2工程要求（1）主体结构采用框架结构、施工工序多，要加强测量控制。（2）施工场地在服务区，应严格控制施工噪音，并确保施工场地及周边安全。（3）本工程为服务区，对卫生有特殊要求，要严格要求施工第二章工程建设发包策划2.1建设项目管理目标2.1.1一般目标工程名称项目管理目标翠屏山服务区辅楼项目工程质量结构安全等级为二级，按7度设防标准采用抗震措施，抗震等级为三级，类别为丙类。运用ISO9002标准认证体系要求组织施工，全面推行创优目标管理。施工工期80天安全生产确保施工期间无重大安全事故发生(零伤亡)文明施工确保标化工地，争创市级文明工地环境噪声、粉尘、污水排放等符合ISO14001标准规定要求设计总概算290万2.2.2工程进度、质量、成本、安全文明施工目标本工程具体目标：（1）为了确保本工程按期投入服务区日常运转，对工程进度做一下要求：自本策划书下发后，即进行工程发包工作；自确定中标人签订合同后，完成本工程全部施工任务，工期为80天；（2）本工程是翠屏山服务区辅楼，是为人民服务的，必须认真贯彻和执行国家相关法律法规与强制性标准以及贯彻ISO9000系列标准建立的质量方针和程序文件，确保工程质量达到预期目标；（3）全面控制工程造价，严格控制在设计概算以内；53 （4）鉴于工程质量较高要求，安全文明施工必须做到：严格按照省市有关施工现场标准化管理的规定及有关制度，组织好现场文明施工，确保工程周边道路畅通与施工场地、周边管线设备等不受损伤。场容场貌管理达到国家要求水平，确保安全生产无事故与省级标准化文明工地的实现。2.2标段划分2.2.1项目范围项目范围是为完成本项目，达到各项目目标所必须进行的所有工作的范围。它是按照层次型的结构对项目所有必要工作所作的系统化分解，旨在帮助业主、项目管理共同确认本项目的所有工作（不能遗漏也不能多余）。本工程项目范围翠屏山服务区辅楼项目土建、装饰和安装工程。2.2.2标段划分说明招标是建设工程项目管理工作的重要环节，其工作核心是围绕工程各管理目标，通过一系列法规性的经济技术活动，将工程建设任务发包给具有相应资质资格并较具施工实力的施工企业。在发包工作开展之前，必须做好发包策划，应针对各项目的不同特点、投资性质、设计进度，充分作好筹划准备工作，并提出合理、有效的建议、为发包工作的顺利开展打好基础。因此，发包策划一个重要工作环节——标段划分，就显得极为重要。根据建设工程的投资规模、建设周期、工程性质等具体情况，往往可将建设工程分段分期实施，以达到缩短工期的目的。所以，根据建设目标合理策划分期实施的具体计划应作为发包策划工作的首要内容。（1）分标段实施的必要性与可行性分析：投资规模的大小直接决定分标段实施的可行性，对于投资规模较小的工程建议考虑一次性实施，因为分标段实施可能会使招标缺乏竞争性，也不利于工程管理，同时还会造成不必要的财力浪费，对工期的影响也不明显，也较难做到清晰划分标段界面；（2）标段的划分还应考虑设计方案，必须满足设计上单体建设物的独立性和可分割性，以保证施工分标段实施后不会产生质量隐患；（3）现场场地的大小、平面布置、临时设施的安排、场地道口的位置等条件也是考虑因素，因为如果现场条件较差，分标段实施可能会带来相互问的交叉干扰；（4）建设单位对建设工期是否有所压缩、建设资金是否基本到位也是要进行综合分析的。因为分标段实施会带来投资的增加、资金运作的调整；（5）我们还可根据工程性质，对不同专业分标段进行实施。如在施工现场允许的情况下，可将那些专业技术复杂且工程量较大的需专业施工资质的特殊工程作为单独的标段进行招标施工。从以上几个方面考虑，本工程53 建筑面积758平方米（两层），工程整体性强，没有特别专业技术复杂特殊工程，所以本工程以一个整体标段进行发包。区域开发规划2.2.3项目WBS分解工程项目规划部门发展规划项目投资机会研究项目建议书工程项目选定专题研究可行性研究工程项目决策项目评估及决策翠屏山服务区辅楼项目验收施工内容完成乙方实施变更，按规定申报变更费用甲方将变更通知下相关发施工人员，预算人员和施工监理报甲方项目负责人增加大额费用不增加大额费用设计变更或修改图纸东南大学九龙湖医院一期工程工程设计招标投标阶段实施准备阶段工程施工阶段试生产、验收阶段投产、保修阶段技术设计施工图设计实施计划设计招标采购招标施工招标咨询（含监理）招标工程现场准备技术准备工作安排设备材料的供应和采购策略结构装饰技术设备试生产的准备工作安排工程验收的模式和验收工作的划分供电通风空调主体基础初步设计图2-1WBS结构分解53 （3）工作目录表与说明，WBS在项目实施过程中根据需要进行调整和细化。表2.2翠屏山服务区辅楼工程项目分解编码WBS编码WBS10000工程项目规划60000实施准备11000区域开发规划61000工程现场准备12000部门发展规划62000技术准备工作安排13000项目投资机会研究63000设备材料的供应和采购策略20000工程项目选定70000施工阶段21000项目建议书71000结构22000专题研究71100基础30000工程项目决策71200主体31000可行性研究72000装饰32000项目评估及决策73000技术40000工程设计73100空调41000初步设计73200通风42000技术设计73300供电43000施工图设计74000设备44000实施计划80000试生产验收阶段50000招标和投标81000试生产的准备工作安排51000设计招标82000工程验收的模式和验收工作的划分52000采购招标90000投产、保修53000施工招标54000咨询（含监理）招标（4）项目结构分解的编码本项目的编码设计直接与WBS结构相关，采用“父码＋子码”的方法编制。53 2.3发包方式2.3.1发包概述工程发包模式的界定，取决于工程技术复杂程度，建设周期的要求以及设计图纸的深度。我国目前主要采用的发包模式有：（1）平行发包模式——这种发包模式的特点是业主方在总体统筹规划的前提下，将整个工程划分为若干个可独立发包的单元，形成相对独立的标段，并分别进行招标发包，在平行发包模式中，各施工单位之间是独立和平行的，不存在从属关系或者管理与被管理的关系。业主方可以根据设计进度，结合其他施工发包条件的落实情况，进行施工招标和签订合同，因而组织方式较灵活。但业主方要组织多次招标，招标工程量大，成本也高，而且在施工过程中，各施工单位之间的组织、协调工作也都需要由业主方来承担，这种模式适用于业主有很强的技术管理力量；（2）施工总承包模式——这种发包模式的特点是业主方把一个项目的全部施工任务发包给一家资质符合要求的施工总承包单位，作为总承包商，再由该承包单位将部分施工任务发包给其他施工企业。这种模式业主方相对比较超脱，曰常管理的工作量会有所减轻。但由于增加了中间管理层次，业主方对整个项目的管理力度和管理效率将会降低，有时会出现指挥不动或反应迟缓的情况；（3）总包+特别认可分包模式——这种发包模式的特点是业主方把一个建设工程项目发包给一家资质符合要求的施工单位总包，其项目的主体结构由总包方负责施工；部分重要专业工程及系统设备的采购(或采购+安装)则由业主方特别认可分包，并纳入总包的管理范畴。整个项目的质量、进度由总包方向业主方负责。这种发包模式实际上是前面所述的“平行发包模式”与“施工总承包模式”的组合。采用这种发包模式时，由于业主方保留了部分认为有必要加强管理和控制的专业工程及重要系统设备采购(或采购+安装)分包人的自主选择权利，对整个项目的进度、质量的投资控制是比较有利的。因而在合同履约过程中，业主方的直接管理工作也不会像平行发包模式那样大，可通过突出管理重点，提高管理效率。这也是目前一些大型建设项目较多采用这一模式的原因所在；（4）设计施工一体化的发包模式——这种承包方式的特点是业主方把项目或某一标段的建设任务委托给一家既承担(深化)设计又承担施工的承包单位。这一承包单位可以是临时性的设计、施工联合体，也可以是永久性的综合承包单位。这种模式评标难度较大，对承发包双方的风险也相应增大，适用较特殊的专业工程。53 2.3.2工程发包方式由于本工程有着场地集中、工程量相对较小的特点，不需要运用大型项目的总承包模式，考虑此项目是公共项目需要长期使用，公路局看重工程建设质量，所以本项目采用普通发包模式，或者小型的总承包模式。采用总价合同，这样，业主可以选择专业性强的建设单位承建工程，从而更好地对项目工期、质量、成本上进行控制。2.4计价模式2.4.1我国现行计价概况我国现行计价情况如下：（1）工程量计算规则方面我国现行工程量计算规则方面，存在两种情况：一是定额计价模式，工程量计算规则是局部的统一，即为区域性的统一，主要是由定额的区域性而决定的，这种情况，不利于工程量的审核，利用不同定额计算规则计算出来的工程量会有区别。此外，采取定额模式，措施性项目与实体项目未分开，不同预算员对定额的理解有区别，造成工程量计算最终结果不一致，对量困难。二是现行推广的清单计价，计算规则依据的是《建设工程工程量清单计价规范》，从全国范围统一了计算规则，区分了措施性项目与实体项目，工程量计算规则是参与建设各方共同遵守的计量、计价的基本规则。由此可见，现在大力推广和使用的清单计价模式与发达国家的工程量计算模式的制定基本保持一致，符合工程造价管理发展的要求。（2）工程计价方面在我国，定额计价采用的是“量价合一”，不符合市场竞争原则，难以体现企业的竞争优势和激发企业的创新能力。清单计价推行的是“量价分离”，统一量、灵活价的原则，由企业自主定价，符合市场竞争的原则。在实际工作中“，价”的编制过程中，多数企业仍未脱离定额的约束，可是仍采用的是定额组价的方式或者在招标时采用清单计价，可是在结算的时候又回归定额模式，清单未获得真正实质性的运用。（3）工程造价管理方面国外主要依靠工程咨询机构、项目管理公司或由其政府注册的造价工程师来完成。在我国工程造价咨询市场形成的时间不长，工程咨询单位还处在初期阶段。它们的中介服务性质要求其从业活动具有独立性和公正性。我国造价工程师一般只能参与工程前期或工程实施阶段的工作。相对境外造价咨询机构对项目全过程的造价管理，我们还相差很多。部分人员局限于工程量计算、定额套用等单一工作。这些与国外的工程造价人员综合素质相比我们还是有很大差距。53 （4）价格信息管理方面虽然我国的造价管理机构也定期发布工程造价信息，但是以公布各种人工、材料、机械台班的单个价格信息为主，公布综合价格指数的不多，价格指数也由各地造价管理部门统一发布，这种发布的价格信息仍然不能摆脱其统一性，依然不能完全反映某一个承包商的实际水平，而且部分发布的造价信息失真，具有一定的时滞性，使用单位可用性、可操作性不强。因此，我们需要借鉴发达国家的办法，开发出既能适合市场与技术的快速变化、又能为业主与承包商提供参照和依据的方法，做好已完工程数据资料的积累及数据库的建设，加强工程造价信息的收集、处理和发布工作，建立相应的信息网络系统，及时发布信息，使从业人员能够及时获得工程造价信息成为目前工程造价管理工作的一个重要内容。2.4.2计价模式选择工程计价情况如下：（1）定额计价模式建设工程定额，是指按照国家有关的产品标准、设计规划和施工验收规范、质量评定标准，并参考行业、地方标准以及有代表性的工程设计、施工资料确定的工程建设过程中完成规定计量单位产品所消耗的人工、材料、机械等消耗量的标准。反映在一定的社会生产力发展水平下，完成某项建设工程的各种生产消耗量之间特定的数量关系，考虑的是正常的施工条件、大多数施工企业的技术装备程度、合理的施工工期、施工工艺和劳动组织下的社会平均消耗水平。（2）工程量清单计价模式工程量清单计价法，是在建设工程招投标中，招标人或委托具有工程造价咨询资质的中介机构按照工程量清单计价办法和招标文件的有关规定，根据施工设计图纸及施工现场实际情况编制反映工程实体消耗和措施性消耗的工程量清单，并作为招标文件的一部分提供给投标人，由投标人依据工程量清单自主报价的计价方式。（3）工程量清单计价法与预算定额单价法的比较如下：定额计价模式的缺陷：①反映不出建设先后顺序、主从关系和资金使用的时间、空间的秩序，只是单纯从会计的角度规定我国工程造价的构成，体现不出工程造价管理的清晰思路，实施起来容易混淆；②不能体现出建筑产品优质优价的原则。业主总是希望工程质量好价格低，然而建造高质量的工程比建造普通合理的工程投入要大。虽然政府最近做了调整，允许双方在自愿的原则下收取优良工程补偿费，但是如果一方不同意，所投入的费用就不能收回。因此，这种方法操作起来不好掌握，容易造成工程质量不优业主不满意，创优质工程施工企业投入必须加大，两者之间的矛盾显而易见；③不利于招标工作的展开。现行的工程造价计算复杂，耗时费工，不但要套用“定额直接费”，还要计算材料价差及套用定额收取管理费等。同时从理论上讲，一样的图纸套用一样的定额，按一样的信息价计算，所得的结果应该是一样的。工程量清单报价法具有以下的特点及优势：①53 有利于企业编制内部施工定额，提高企业内部的管理水平企业在招投标时，必须参照标准定额，以标准定额为依据再套用市场的人工、材料、机械单价，综合计算出单价。实际上，各单位比较的也就是材料、人工的单价和费用的让利，真正采用先进施工工艺降低单价的寥寥无几。但作为一种发展趋势，随着市场经济的发展，各单位结合自身的优势，进一步编制和完善企业内部定额将会是必然的；②能够增加企业中标的可能性。在实际招投标过程中，保价项目一般比较多，考虑到甲方一般会询价，竣工结算时按实际发生的工程量进行计算，因而可在报价中采取不均衡报价法，即预计工程量今后可能会增加的项目其单价要适当报高些，反之，则报低些。这样即使初期总价低也不会影响整个工程利润，而且会大大增加中标的可能性；③杜绝了相互扯皮的现象，使工程能够顺利结算。工程量清单报价法的单价是综合的，不可调的，而工程量除了一些隐蔽工程或一些不可预测的因素外，其它都有图纸或可实测实量。因此，在结算时能够做到清晰、快捷。鉴于本工程特点及设计图已完成，本工程又是基础服务设施建设，投资主体是公路局，以及工程量清单计价优点，所以选择工程量清单计价模式。2.4.3工程量清单计价模式2.4.3.1工程量清单报价的形式工程量清单报价包括实物工程量清单报价、非实物形态竞争性费用。工程量清单以实物工程量为主体，非实物形态竞争性费用和人工费用不提供实物量。实物工程量清单通常指建筑安装就位后工程实体量。工程量清单不能单独使用，应与招标文件的招标须知、合同文件、技术规范和图纸等结合使用。目前工程量清单报价有以下几种形式：①直接费单价法；②综合单价法；③全费用法。本工程适合采用综合单价法。综合单价指完成某工程量清单项目每一计算单位除税金外所发生的所有费用，综合了直接费、管理费和利润等。其对应的图纸内工程量清单即分部分项工程实物量计价表，属于非竞争期性费用。而另一部分公共（综合）费用项目表属于竞争性费用，如：脚手架费，高层建筑增加费、施工组织措施费及保险费等。在投标报价中，非竞争性费用采用定额法计算，而竞争性费用则根据工程实际情况和自己的实力竞争报价。2.4.3.2工程量清单计价的基本方法与程序53 工程量清单计价的基本过程：在统一的工程量计算规则的基础上，制定工程量清单项目设置规则，根据具体工程的施工图纸计算出各个清单项目的工程量，再根据各种渠道所获得的工程造价信息和经验数据计算得到工程造价。其编制过程可以分为两个阶段：工程量清单格式的编制和利用工程量清单来编制投标报价。投标报价是在业主提供的工程量计算结果的基础上，根据企业自身掌握的各种信息、资料，结合企业定额编制得出的。工程量清单编制程序如下：（1）分部分项工程费=分部分项工程量分部分项工程单价。其中分部分项工程单价由人工费、材料费、机械费、管理费、利润等组成，并考虑风险费用；（2）措施项目费=措施项目工程费措施项目综合单价。其中措施项目包括通用项目、建筑工程措施项目、安装工程措施项目和市政工程措施项目，措施项目综合单价的构成与分项工程单价构成类似；（3）单位工程报价=分部分项工程费＋措施项目费＋其他项目费＋规费＋税金；（4）单项工程报价=单位工程报价和；（5）建设项目总报价=单项工程报价和。2.4.3.3工程量清单计价的操作过程就我国目前实践而言，工程量清单计价作为一种市场价格的形成机制，其使用主要在工程招投标阶段。工程量清单的操作过程可从招标、投标、评标三个阶段阐述。（1）工程招标阶段：招标单位在工程方案、初步设计或部分施工图设计完成后，即可委托标底编制单位（或招标代理单位）按照统一的工程量清单计算规则，以单位工程为对象，计算并列出各分部分项工程的工程量清单（应附有有关的施工内容说明），作为招标文件的组成部分发放给各投标单位。其工程量清单的粗细程度、准确程度取决于工程的设计深度及编制人员的技术水平和经验。在分部分项工程量清单中，项目编号、项目名称、计量单位和工程数量等项由招标单位根据全国统一的工程量清单项目设置规则和计量规则填写。单价与合价由投标人根据自己的施工组织设计（如工程量的大小、施工方案的选择、施工机械和劳动力的配备、材料供应等）以及招标单位对工程的质量要求等因素综合评定后填写。（2）投标单位作标书阶段：投标单位接到招标文件后，首先要对招标文件进行透彻的分析研究，仔细理解图纸。要对招标文件中所列的工程量清单进行审核，视招标单位是否允许对工程量清单内所列的工程量误差进行调整决定审核办法。如果允许调整，就要详细审核工程量清单内所列的各种工程项目的工程量，对有较大误差的，通过招标单位答疑会提出调整意见，取得招标单位同意后进行调整；如果不允许调整工程量，则不需要对工程量进行详细审核，只需对主要项目或工程量大的项目审核，发现这些项目有较大误差时，可以利用调整这些项目单价的方法解决。53 工程量确定后进行工程造价计算、工程量套用单价及汇总计算。工程量单价的套用有两种方法：工料单价法及综合单价法。工料单价法即工程量清单的单价，按照现行预算定额的工、料、机消耗标准及预算价格确定。其他直接费、现场经费、管理费、利润、有关文件规定的高价、风险金、税金等费用计入其他相应标价计算表中。综合单价法即工程量清单的单价综合了直接工程费、间接费、有关文件规定的高价、材料价格差价、利润、风险金、税金等一切费用。工料单价法价格的构成比较清楚，但缺点也较明显，它反映不出工程实际的质量要求和投标企业的真实技术水平，容易使企业再次陷入定额计价的老路。综合单价法的优点是当工程量发生变更时，易于查对；能够反映本企业的技术能力、工程管理能力，根据我国现行的工程量清单计价办法，单价采用的是综合单价。（3）评标阶段：在评标时可以对投标单位的最终总报价及分项工程的综合单价的合理性进行评分。由于采用了工程量清单计价法，所有投标单位都站在同一起跑线上，竞争更为公平合理，有利于实现优胜劣汰，在评标时坚持倾向于合理低标价中标的原则。当然在评标时仍然可以采用综合计分的方法，不仅考虑报价因素，而且还对投标单位的施工组织设计、企业业绩和信誉等按一定的权重分值分别进行计分，按总评分的高低确定中标单位。或者采用两阶段评标的办法，即先对投标单位的技术方案进行评价，在技术方案可行的前提下，再以投标单位的报价作为评标定标的唯一因素，这样既可保证工程建设质量，又有利于业主选择一个合理的、报价较低的单位中标。2.4.3.4工程量清单计价单价调整原则在建筑工程完工后进行结算时，一般都会根据实际完成的工程量按合同约定的办法进行调整。在确定调整工程量的单价方面，工程量清单计价法比预算定额单价法更具有优势。因为预算定额单价法编制施工图预算，主要是采用了各地区、各部门统一编制的综合单价，便于造价管理部门进行统一管理，适应了集中的计划经济体制。但在市场人工、材料、机械台班价格变化波动较大的情况下，采用预算定额单价法计算的结果往往会偏离实际水平，造成误差。价格变化波动越大，造成的误差也越大，这往往成为以预算定额单价法结算工程款争议的焦点。而工程量清单计价法因其调整的工程量单价是按以下三个原则确定的，故可避免此争议。其确定单价的原则为：（1）投标报价中有适用于调整工程量的价格时，可按报价中已有的价格确定；（2）投标报价中有类似于调整工程量的价格时，可参照报价中已有的价格确定；（3）当投标报价中没有适用或类似于调整工程量的价格时，由发包人与承包人协商确定价格。2.5工程招标2.5.1招标工作流程公开招标工作流程，见下图2-2。53 招标申请准备招标文件发布招标公告投标单位报名进行资格预审招标办审核发招标文件组织现场踏勘开标，评标和决标招标答疑招标办审核发中标通知书签订合同图2-2招标流程图53 2.5.2招标安排（1）招标范围：翠屏山服务区辅楼工程土建，装饰和安装部分公开招标；工程监理招标；材料设备采购招标。（2）本工程在2011年3月7日开始进行招标工作：a、招标准备工作（建立招标机构，完成工程的各种审批手续、向政府的招标管理机构提出招标申请、合同设计）；b、起草招标文件；c、发招标公告；d、资格预审；e、投标人购买招标书和起草投标文件（踏勘现场、答疑）；f、接受投标文件，招标截止、组建评标委员会并开标；g、澄清会议；h、评标；i、发出中标通知书、签署合同；2.6工程评标2.6.1评标原则2.6.1.1评标有关法律规定（1）公平、公正、科学、择优《招标投标法》第5条规定：“招标投标活动应当遵循公开、公平、公正和诚实信用的原则。”《评标委员会和评标方法暂行规定》第3条规定：“评标活动遵循公平、公正、科学、择优的原则。”第17条规定：“招标文件中规定的评标标准和评标方法应当合理，不得含有倾向或者排斥潜在投标人的内容，不得妨碍或者限制投标人之间的竞争。”为了体现“公平”和“公正”的原则，招标人和招标代理机构应在制作招标文件时，依法选择科学的评标方法和标准；招标人应依法组建合格的评标委员会；评标委员会应依法评审所有投标文件，择优推荐为中标候选人。53 （2）严格保密严格保密的措施涉及多方面，包括：评标地点保密；评标委员会成员的名单在中标结果确定之前保密；评标委员会成员在封闭状态下开展评标工作，评标期间不得与外界有任何接触，对评标情况承担保密义务；招标人、招标代理机构或相关主管部门等参与评标现场工作的人员，均应承担保密义务。（3）独立评审评标是评标委员会受招标人委托，由评标委员会成员依法运用其知识和技能，根据法律规定和招标文件的要求，独立对所有投标文件进行评审和比较，以评标委员会的名义出具评标报告，推荐中标候选人的活动。评标委员会虽然由招标人组建并受其委托评标，但是，一经组建并开始评标工作，评标委员会即应依法独立开展评审工作。不论是招标人，还是有关主管部门，均不得非法干预、影响或改变评标过程和结果。（4）严格遵守评标方法《招标投标法》第40条规定：“评标委员会应当按照招标文件确定的评标标准和方法，对投标文件进行评审和比较；设有标底的，应当参考标底。”《评标委员会和评标方法暂行规定》第17条规定：“评标委员会应当根据招标文件规定的评标标准和方法，对投标文件进行系统地评审和比较。招标文件中没有规定的标准和方法不得作为评标的依据。”评标工作虽然在严格保密的情况下，由评标委员会独立评审，但是，评标委员会应严格遵守招标文件中确定的评标标准和方法。2.6.1.2本项目评标原则评标的原则是“公开、公平、公正、择优、效益”。评标委员会按照这一原则要求，公正、平等地对待各投标人。同时，在评标时恪守以下原则：（1）客观性原则：评标委员会要严格按照招标文件要求的内容，对投标人的投标文件进行认真评审;评标委员会对投标文件的评审仅依据投标文件本身，而不依靠投标文件以外的任何因素；（2）统一性原则：评标委员会要按照统一的评标原则和评标办法，用同一标准进行评标；（3）独立性原则：评标工作在评标委员会内部独立进行，不受外界任何因素的干扰和影响。评委对出具的评标意见承担个人责任；（4）保密性原则：评委及熟知情况的有关工作人员要保守投标人的商业和技术秘密；（5）综合性原则：评标委员会要综合分析、评审投标人的各项指标，而不以单项指标的优劣评定出中标人。53 2.6.2评标方法2.6.2.1现行工程评标办法根据《中华人民共和国招标投标法》、国家七部委12号令《评标委员会和评标方法暂行规定》等法律法规的规定，我国目前的评标办法主要包括经评审的最低投标价法、综合评估法或者法律、行政法规允许的其他评标方法。同时，我国各地方政府根据国家法律法规及当地的实际情况，也制定了相应的评标定标办法。评标方法一般包括经评审的最低投标价法、综合评估法。（1）经评审的最低投标价法定义：能够满足招标文件的实质性要求，并且经评审的投标价格最低的投标人应该推荐为中标候选人；但是投标价格低于其成本的除外。适用：一般适用于具有通用技术、性能标准或者招标人对其技术、性能没有特殊要求，工程施工技术管理方案的选择性较小，且工程质量、工期、成本受施工技术管理方案影响较小，工程管理要求简单的施工招标项目的评标（即金额小、标准化程度高、技术简单）。（2）综合评估法（货物最低评标价法）定义：能够最大限度地满足招标文件中规定的各项综合评价标准的投标人应该推荐为中标候选人，但是投标价格低于其成本的除外。适用：一般适用于工程建设规模较大，履约工期较长，技术复杂，工程施工技术管理方案的选择性较大，且工程质量、工期和成本受不同施工技术管理方案影响较大，工程管理要求较高的施工招标项目的评标（即金额大、标准化程度低、技术复杂，适合于大部分工程、服务）。（3）法律、行政法规允许的其他评标方法。2.6.2.2评标办法的选择根据本工程的特点，综合考虑了工程报价、工程质量、施工工期、业绩信誉、优惠条件、安全生产、文明施工、施工组织设计等；兼顾了价格技术等方面因素，能客观反映工程招标文件的要求；能全面评估投标单位的总体实力；为了本项目选择最合适的施工方，根据工程的实际情况和有利于工程项目的顺利实施，所以选择综合评估法进行评标。2.6.2.3综合评估法评标综合评估法评标按一下几个方面进行：53 （1）技术标评审技术标评审通常评审投标人承诺的拟投入本工程的技术人员、设备的配置情况，以及投标人制定的施工方案中的关键工序、技术方案是否严密、可靠、有效，从而评价投标人的技术能力；评审投标人主要管理人员素质和安全生产保障措施与招标文件规定的质量与进度要求的符合程度，从而评价投标人的管理水平。技术标分为施工方案、施工工期、工程质量以及项目经理及班子的配备四项，分别对各项内容评定并打分。技术标评审规定每项内容经评定合格才能进行下项评定，或者评审总分必须达到满分的60%，才能进入下一阶段的评审。对技术标应进行以下各项分析：①施工方案：施工方案及平面布置合理性；施工进度计划及保证措施；质量、安全措施及质量保证体系；文明施工措施。②施工工期：工期满足招标文件要求；对工期有承诺及有违约经济处罚措施。③工程质量：工程质量符合招标文件要求；对质量有承诺，有违约经济处罚措施。④项目经理及项目班子的配备：有与承担本工程项目相适应的项目经理；近年来获各级优质工程奖、工程安全奖、优秀项目经理的情况；项目施工班子配备情况。（2）商务标评审商务标评审是按照招标文件规定的计算方法，采用直线内插法计算投标报价得分。目前评标过程中普遍采用两种计算方法：一种是以标底（或业主的期望值）为基准，以所有投标单位报价的平均值（或剔除不合理报价后的平均值）为依据，计算两者的中间价，作为投报标价得分的最高价；另一种是以经过评审、剔除不合理价格后的最低投标报价，作为投标报价得分的最高价。对投标报价进行以下各项分析：①投标报价数据计算的正确性：报价的范围和内容是否有遗漏或修改；报价中每一单项价格计算是否正确等。②报价构成的合理性：通过分析投标报价中有关前期费用、管理费用、主体工程和各专业工程项目价格，判断投标报价是否合理；对没有名义工程量，只填单价的机械台班费和人工费，进行合理性分析；分析投标书中所附的各阶段的资金需求计划是否与施工进度计划相一致。③对建议方案的商务评审：分析投标书中提出的财务或付款方面的建议；估计接受这些建议的利弊及可能导致的风险。④53 在评审过程中：评标委员会发现投标人的报价明显低于其它投标报价，使得其投标报价可能低于其个别成本的，应当要求该投标人作出书面说明，并提供相关证明材料。投标人不能作出合理说明或者提供相关证明材料的，由评标委员会认定该投标人以低于成本报价竞争，其投标应作废标处理。2.7工程发包2.7.1发包结构本项目发包结构如下：（1）根据工程的实际情况，采用小型的总承包模式，采用总价合同，由建设单位与相应的施工单位直接签订，施工单位就承包内容直接对建设单位负责；（2）对列入总体工程施工承包范围内的部分专业工程，如桩基工程、精装饰工程、幕墙工程、弱电系统、变配电工程等，由于需专业施工资质，计价方式较特殊，因此设为由我方——建设单位特别认可的分包工程，合同模式为专业分包合同，合同主体为施工总承包单位(即分包合同发包人)和专业分包单位(即分包合同承包人)，我方——建设单位为分包合同的鉴证方；（3）分包工程的承包人应当按照分包合同的约寥对其承包的工程向分包工程发包人负责，分包工程的发包人和分包工程的承包人就分包工程对建设单位承担连带责任。分包工程的发包人对施工现场安全负责，并对分包工程承包人的安全生产进行管理，分包工程的承包人应当服从分包工程的发包人对施工现场的安全生产管理；（4）项目总体发包模式图本项目普通发包模式见图2-3所示。业主总包单位工程监理单位工程造价咨询单位施工单位勘察设计单位图2-3项目发包模式图53 2.7.2发包进度计划本项目发包情况如下图：图2-4发包进度计划横道图第三章管理规划3.1项目管理思路3.1.1项目管理依据项目管理依据如下：（1）历史依据（2）项目中的文件南京市规划管理局的“建设用地规划许可证”批准通过的项目建议书建设项目的可行性研究报告翠屏山服务区辅楼项目一期地质勘探资料翠屏山服务区辅楼项目一期工程设计方案翠屏山服务区辅楼项目一期设计图纸（3）相关法律法规《中华人民共和国建筑法》全国人大常委会1998-03-01《中华人民共和国招标投标法》全国人大常委会2000-00-0153 《工程建设项目招标范围和规模标准规定》国家计委令3号2000-05-01《工程建设项目招标代理机构资格认定办法》建设部令第79号2000-06-30《招标公告发布暂行办法》国家计委第4号令2000-07-01《工程建设项目自行招标试行办法》国家计委第5号令2000-07-01《评标委员会和评标方法暂行规定》国家计委等7部委12号《建筑工程设计招标投标管理办法》建设部令第82号2000-10-18《房屋建筑和市政基础设施工程施工招标投标管理办法》建设部令第89号2001-06-01《建筑工程施工发包与承包计价管理办法》建设部令107号2001-12-01《国家重大建设项目招标投标监督暂行办法》国家计委令18号2002-02-01《中华人民共和国政府采购法》全国人大常委会2003-01-01《招标代理服务收费管理暂行办法》国家计委（计价格[2002]1980号2003-01-01《评标专家和评标专家库管理暂行办法》国家计委令29号2003-04-01《工程建设项目施工招标投标办法》国家计委等7部委令30号2003-05-01《工程建设项目勘察设计招标投标办法》发改委令第2号2003-08-01《房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法》建设部第124号令2004-04-01《工程建设项目招标投标活动投诉处理办法》国家发改委等7部委11号令2004-08-01《工程建设项目货物招标投标管理办法》国家发改委等7部委27号令2005-03-01关于印发《施工总承包企业特级资质标准》的通知建市[2007]72号2007-03-13《工程建设项目招标代理机构资格认定办法建设部第154号2007-03-01《建筑工程方案设计招标投标管理办法》》建设部建市[2008]63号2008-05-01《招标投标违法行为记录公告暂行办法》十部委办发改法规[2008]1531号2009-01-01《房屋建筑和市政工程施工招标投标资格审查办法》（征求意见稿）建市招函[2008]77号《工程总承包合同示范文本》(征求意见稿)建办市函[2009]62号3.1.2加强技术标准、施工规范的管理工作目标：做到无失职错误和事故、程序合法，无遗漏技术质量问题。（1）根据本工程特点，广泛搜集所必需技术标准、施工规范资料，并熟悉相关规定，为技术管理奠定扎实的基础；（2）做好图纸会审、技术交底工作，开工前将设计图纸熟悉，要求施工队伍常识性问题在图纸会审时集中解决，尽量减少后期设计变更对施工的影响，施工单位提出的设计变更及技术核定必须征得监理部、工程部同意后，方可申请设计单位解决；53 （3）对施工中确实出现并必须解决的问题，须经两人及以上专业人员商讨决定解决方案，并以书面通知对方。重大问题要经两部门集体研究解决方案并报设计院或项目负责人批准；（4）施工过程中严格按程序办，工程部有权对所有参建单位进行定期或不定期检查考评，监理人员应主动配合检查并出示相关资料和依据；（5）对工程部、监理部人员、施工队伍及其协作单位技术人员，一经发现因失职行为并造成严重后果的，开发部有权提请公司通报对方予以辞退或处理；（6）监理部在下述情况下必须邀请工程部人员参加，共同签证或见证：①重要的材料设备进场验收；②重要的隐蔽工程，如地基、钢筋等；③分部工程及竣工验收；④其它与经济发生变化的工程量。3.1.3抓关键时间节点，确保总体进度为了确保工期要做到：（1）按我方要求合同开工日期如期开工,并保证在总工期内按期完工。由于本工程所要求工期比较紧，因此我们必须统筹兼顾，合理安排各种配合及穿插作业。将总工期分解到各分部分项工程中去，以各分项工程工期来保证总工期目标的完成。紧抓关键工作节点，合理安排时间，确保工期。（2）总体进度安排2011年2月2011年3月2011年6月1日~2011年8月20日2011年8月21日~8月23日2011年9月1日项目施工规划招标工作建设施工项目验收建成投入使用表3.1总体进度安排表（3）里程碑事件及时间（总工期约7个月）里程碑事件及时间是项目进度总目标的分解，用于确定业主对项目总体的进度要求，反映重要的外部约束条件，控制项目总体进度。53 *与承包商签约：2011年5月27日*现场开工：2011年6月1日*基础工程完成时间：2011年6月25日*主体结构工程完成时间：2011年8月10日*装饰装修工程完成时间：2011年8月20日*通过验收时间：2011年8月21日~8月23日*工程竣工投入使用时间：2011年9月1日3.1.4完善项目团队管理为了便于更好的管理,要做到：（1）组建本工程项目部，精心挑选人员，以形成有特色团队管理。以——管理“以人为本”；质量“以优为准”；技术“以精为根”；成本“以节为省”；待人“以诚为信”；关系“以和为贵”为宗旨，完成本项目的各项管理工作。（2）为确保质量、安全、工期、文明和服务等目标的顺利实现，成立“翠屏山服务区辅楼工程”指挥部。3.2管理模式目前我国实际工程项目中所运用的工程项目管理模式有：传统项目管理模式，设计、采购、施工模式，建筑管理模式，设计管理模式，项目管理承包模式，项目管理模式等。传统项目管理模式：管理方法比较成熟；业主可以自由选择咨询人员和监理单位，可控制设计要点；通过招标来竞争价格对业主有利。但是设计可施工性差，监理工程师控制项目目标能力不强，工期太长，不利于工程事故的责任划分，由于图纸问题产生争端。设计、采购、施工模式：比较适合于工业项目和需要从市场大量采购设备的项目，在费用和进度方面有一定的优势；但是业主对工程的参与较少；业主对工程的控制能力降低，变更能力较弱。项目管理承包模式：该模式采用“成本加酬金”的形式，因此对业主成本控制比较有利，业主参与工程的程度低，变更的权力有限，业主的管理宽度较宽。在本工程中，业主具有较强的管理能力，管理方法比较成熟，且本工程工程量不大。因此，本工程采用传统项目管理模式。本工程项目管理工作总体上可划分为4个阶段：①项目启动阶段;②项目计划阶段;③项目实施阶段;④项目收尾阶段。53 整体定位目标1、进度目标2、投资目标3、质量目标4、安全环境目标项目启动确定项目目标项目结构分解制定项目计划总体里程碑计划1、采购计划2、投资计划3、质量管理计划采购与实施1、进度控制2、投资控制3、质量控制4、招标采购5、合同管理6、施工管理项目验收图3-1项目管理实施3.3项目组织3.3.1工程项目组织架构3.3.1.1项目管理组织为了确保工程实施阶段管理工作顺利开展，特组成管理机构翠屏山服务区辅楼工程指挥部（暂简称“指挥部”）。其组成机制根据工程进度，本着“优化组合、动态管理”的原则进行，即根据工程需要进行增减和调整，其管理体系组成和安排见图3-2：53 项目总指挥部项目总指挥项目部财务部物资设备部施工管理预算，成本控制材料设备采购管理行政管理部行政管理监理部质量，安全管理图3-2项目管理组织图3.3.1.2各管理部门的职责3.3.1.2.1翠屏山服务区辅楼项目建设指挥部工作职责建设项目指挥部工作职责如下：（1）指挥部承担服务区建设全过程包括征地、勘察、规划、设计、采购、单体建设、基础设施、环境景观的招投标、施工管理及相关的各项辅助工作。负责服务区辅楼建设总体实施部署、建设总进度计划的编制，协助工程总指挥对服务区辅楼建设的质量和进度控制目标；（2）提出执行技术规范的具体措施，并组织检查落实；主持工程技术专题会议，研究解决在设计和施工中遇到的重大技术问题，审定工程变更；（3）负责翠屏山服务区辅楼项目53 一期建设中施工质量、施工安全，抽、复查施工质量和进度完成情况，并负责收集相关信息，及时采取纠偏措施；（4）协助财务资产部完成招标工作，并对招标文件中的计划性条款进行审核；（5）参与工程承包与采购合同谈判，负责合同中技术性的审定工作；（6）领导施工管理和材料，专业分包管理部的专业性工作。3.3.1.2.2项目总指挥职责全面负责新校区的建设工作，主要职责如下：（1）贯彻执行国家有关方针、政策、法规，在服务区辅楼建设领导小组的领导下，领导指挥部各职能部门全面完成项目建设各项任务；（2）主持编制和修订指挥部各类文件和规章制度，主持召开有关工作会议，审定工作计划、工作总结及重要报告和请示等；（3）在法人委托下，负责签署服务区辅楼建设的所有工程建设合同、文件以及各项建设费用的支付审批；（4）负责处理或委托处理指挥部与外部的合同纠纷等法律事宜。3.3.1.2.3项目部职责项目部主要职责有：（1）负责翠屏山服务区辅楼项目工程建设总体实施部署、建设总进度计划的编制，协助项目经理实现看台建设的质量和进度控制目标；（2）提出执行技术规范的具体措施，并组织检查落实；主持工程技术专题会议，研究解决在设计和施工中遇到的重大技术问题，审定工程变更；（3）负责翠屏山服务区辅楼项目工程建设中施工质量、施工安全，抽、复查施工质量和进度完成情况，并负责收集相关信息，及时采取纠偏措施；（4）负责确认工程结构的安全性及经济的合理性，审定施工技术方案和技术措施；（5）协助财务资产部完成招标工作，并对招标文件中的计划性条款进行审核；（6）参与工程承包与采购合同谈判，负责合同中技术性的审定工作；（7）领导施工管理和材料，专业分包管理部的专业性工作。53 3.3.1.2.4项目经理职责全面负责翠屏山服务区辅楼项目工程的建设工作，主要职责如下：(1)贯彻执行国家有关方针、政策、法规，在服务区领导小组的领导下，领导指挥部各职能部门全面完成翠屏山服务区辅楼项目工程建设的各项任务；(2)主持编制和修订指挥部各类文件和规章制度，主持召开有关工作会议，审定工作计划、工作总结及重要报告和请示等；(3)在服务区法人委托下，负责签署翠屏山服务区辅楼工程建设的所有工程建设合同、文件以及各项建设费用的支付审批；(4)负责处理或委托处理指挥部与外部的合同纠纷等法律事宜；(5)对工程质量，施工进度，施工安全，文明施工等进行去全面管理。3.3.1.2.5财务部财务部的职责如下：（1）负责完成各项招标工作，组织编写或审查所有招标文件，确定合同价格形式及计价方式、报价条件及合同主要条款；（2）负责翠屏山服务区辅楼工程建设中的投资控制和合同管理工作，在服务区投资额度下组织编制基础投资计划及用款计划，协助总指挥实现投资控制目标；（3）主持合同谈判、审定合同条款、并对合同条款的准确性、严密性和有益性负责；（4）负责审定工程变更价款、索赔、工程价款的支付以及工程结算；（5）指导合同，资金管理和财务工作。3.3.1.3.6物资设备部物资设备部职责如下：（1）根据材料计划，负责材料的询价，运用询价采购方法对材料进行采购，签订好材料采购的合同并合理按合同条款执行；（2）根据生产计划安排制定现场材料计划，制定完善的材料管理制度并确保其运行；（3）结合现场保管条例，做好运输工具，料具管理工作，以及机械设备的租赁配套使用工作；（4）根据材料进场情况，对材料进行严格的检验，做好现场材料的收，发，管工作。料具发放严格执行有关规定和制度，做好原始记录以及销料转帐工作；53 （5）保管好施工现场物资，掌握各种材料计划，防止上料过多，现场二次搬运，造成不必要的浪费；（6）按施工部位组织各种材料及大型工具的进场，并做好验收，保证材料符合质量要求，料具进场按平面图堆放，做好标识并随时检查，严格验收手续。加强料具保管，坚持入库验收制度；（7）按时向项目经理和指挥部提供资料和汇报情况，与各方做好协作配合，加强团结。3.3.1.3.7行政管理部行政管理部职责如下：（1）负责现场事务性文件的起草，编制和管理；（2）对主要工作人员制定具体的日常管理制度，并制定《本工程工作人员综合考评制度》，在完工后根据考评对工作人员进行奖惩；（3）制定合理的会议管理制度，尽量避免不必要的会议；（4）做好思想政治工作，搞好职工教育，加强廉政建设；（5）负责对后勤，卫生等个方面的行政管理工作。3.3.2项目部构成项目部情况如下：（1）为了确保工程质量，特成立“翠屏山服务区辅楼工程项目部”（简称“项目部”）。项目部进驻现场，预计常驻人员为10人左右，其中工程部7人，设计技术部3人，监理部工作由招标选得的监理公司负责。（2）各责任人职责：1）项目经理：负责监督、协调现场的施工、供应、财务等各方面的工作，负责与顾客、厂商等外单位联系与协商，项目经理是工程项目施工的决策者、管理者、组织者和责任者。2）项目副经理：协助项目经理工作，负责现场的管理与生产调度工作。3）项目工程师：主管技术、质量工作，为各项目质量第一负责人,责全面落实各项管理目标和对工程现场管理进行全面指挥调度、组织、协调负责完成开发部所定工作目标，处理工程技术上重大问题，与设计、质监、监理、施工单位协调、督促落实和履行各项合同。4）质量员：参加图纸会审、技术交底、隐蔽工程验收、竣工验收、分项、分部工程质量评定，并提出保证质量的审查情况。5）材料员：健全并坚持各项材料管理制度，经常深入施工现场，检查督促有关人员管好、用好现场材料，做到工完料尽场地清。53 6)现场管理员：负责施工现场各分部分项工程验收，隐蔽工程验收，处理一般质量技术问题，7)资料员：负责将建设工程技术资料搜集、整理、保管、收发和归档。3.4资金计划3.4.1资金计划编制3.4.1.1目的本工程资金全部为自有资金，为了及时、准确完成资金计划的编制，有效的安排项目部资金的使用，为工程整体资金的运转提供真实资料，特制定本制度。3.4.1.2责任与要求资金计划编制的要求如下：（1）项目部于每月3日前，向公司财务部报送“月度资金计划及上月计划执行情况表”，项目部的各项用款必须列入财务预算和月度资金计划，否则财务部门可以不予开支。（2）驻项目部财务人员应严格按照公司批准的资金计划控制资金使用,并建立台账。3.4.1.3资金计划编制方法资金计划编制如下：（1）月底项目施工技术人员根据施工计划安排提交下月工程量明细，汇总报计划部；（2）计划部按照技术人员提供的工程量依照定额进行计算汇总，分解人工费、材料费、机械费后编制工程计划施工资金情况，提供本月计划工作量；（3）计划部提供本月计划结算的民工费、内部分包，计划机械费、材料费、周转材料租赁、外委加工租赁修理支出；（4）综合部统计本月计划CI费用、工资奖金、清工、协议工等费用开支；（4）计划部、综合部于每月月初1日提供上述资料报项目部财务部门；（6）财务部门统计各种税金、奖金管理费、二包管理费、民工管理费、工资附加费、医疗养老保险、办公费、差旅费、业务费、劳保费、折旧及修理等费用支出；（7）财务部门统计各项费用的上月实际支出额、本年累计支出额，统计收款情况、完成产值情况等。（8）当资金不足时报项目领导班子决定后办理借款或向公司办理贷款手续；53 （9）财务部门将编制好的资金使用计划报项目部商务经理审批后向公司申报，经公司领导审批后遵照执行。3.4.2资金计划的管理3.4.2.1范围适用于各部门编制资金使用计划，再由财务部加以汇总审批的业务。3.4.2.2控制目标资金计划的控制目标有：（1）严密资金计划管理程序,确保所有的资金使用都合理、合规并得到有效控制，实现资金管理的规范性和有效性,以降低资本成本,提高资本收益率；（2）科学组织资金供应,合理确定资金筹集数量,控制资金投放时间和方向,确保资金周转顺畅。3.4.2.3主要控制点资金计划控制要点如下：（1）部门经理审核本部门资金计划内容是否完整，数据是否真实、准确。（2）主管副总审核超预算资金计划的内容、超预算的原因，理由是否真实、合理、充分。（3）财务主管审核已汇总的月资金计划是否完整、真实、准确、合理。（4）依据审批权限由财务行政副总、总经理以至董事会审批超预算资金计划的必要性，以控制资金风险。3.5管理制度3.5.1项目管理目标倡导“以人为本”、“和为贵”、“创建和谐社会”的理念，使参与工地建设的人员有一个工作努力、心境愉快的工作环境。53 3.5.2项目部职员的管理严格执行项目部及现场的各项规章制度，出勤合格率达97%以上，无循私利己和其他失职事故。（1）吸纳至开发部的工作人员，重在职业操守和专业素质，试用期为15天，聘用后，即应由项目部负责人与其签定聘用合同，以明确职责、权利、义务等事项。（2）制定和完善各项制度，使其岗位有章可循。（3）采用“问责制”，各职员须分别提交工作长、短期如季、月、旬计划，经开发部负责人审定后按其执行，如未完成，则追问其责任，除特殊客观原因导致不能执行的外，应进行批评或处理。（4）采用“考绩制”，对各岗位订立“考绩”标准，可与工资挂钩，对于表现优异者，提请领导表扬奖励。（5）对于在工作中见义勇为，消除重大事故和有重大建议并取得实际效果和突出贡献的员工，酌情给予物资奖励，以激发员工维护项目利益的积极性。（6）建立“例会制”，即定期举行工作例会总结前期工作，安排后期计划和学习有关文件规定、商谈工作、协调处理相关问题，每次会议要求文员作详细记录，必要时要打印成文汇报或通报。（7）加强整体团队精神，年终评先进，给予适当奖励。3.5.3对项目参与人员管理措施项目参与各方应做到：（1）尊重每一位工作人员和民工及来访者的人格、待人以诚、文明礼貌，晓之以理，动之以情，树立良好形象；（2）不随意呵斥员工和业务对象及民工，做到语言文明；（3）督促施工及协作单位及时发放民工生活费和工资，以稳定军心和大局；（4）对于那些因工伤的工作人员，给予人性关怀，采用慰问、看望等形式；（5）逢年过节对于生活极其困苦的工作人员（含民工），节假日坚守工地的，适当给人文关怀；（6）尽量拓展，引导民工业余良好的文化活动空间；（7）对于周边群众，尽量采用不扰民措施，以协调好周边关系、环境，确因工程造成影响应尽量予以消除，实事求是。“以和为贵”的原则进行处理。53 3.6工程进度管理3.6.1项目进度控制的任务工程项目进度控制的主要任务就是按计划进行实施，控制计划的执行，按期完成工程项目实施的任务，最终实现进度目标。3.6.2工程进度部署本项目划分为：准备阶段------施工阶段---------交付阶段，预计总工期为80天。其中：（1）准备阶段：其中协调并完成道路工程，封堵周边道，三通一平。（2）施工阶段：基础工程，主体工程，装饰工程，附属工程。（3）环境阶段：绿化、道路，其中单位工程根据工程特点各异调整。（4）交付阶段：包括工程验收、申办各项手续、资料整理归档、交付，与公路局管理衔接。3.6.3工程进度计划的特点本项目进度特点如下：（1）经分析：完善施工准备期工作是推动整个工期的提前进入主体施工期的先决条件，加速主体建筑施工期是保证工期实现的最重要环节，科学安排环境阶段多工种穿插施工，是保证工期实现的重要因素，我们提出“追前、紧后、压中段”的方法，即尽快扫清前期施工的各项困难因素，为提前进入中段主体施工期创建条件，中段主体施工为必保工期，利用合同的经济杠杆，与施工队伍所定合同工期均应超前我方预定工期，使其留有后备缓冲时间余地。（2）对于施工队伍，采用“奖先、扶后、促中间”的方法，奖先：即提前工期有奖励，着意培植一个“领头羊”，发挑战书，树立一个工期标杆，奋勇前冲，以此拉动全局。扶后：对于工期后进的，经常了解他们的切实困难，予以鼓励支持，使其不气馁，奋力前赶，“促中间”即以“领头羊”为样板，促成他们奋力直追。（3）开展具有一定规模的工期竞赛活动（亦可包含质量和其它技术指标），超前工期者，可采用小规模形式庆祝、如当众发奖金、会餐，甚至表彰会、敲锣打鼓、送流动红旗等，以激发施工队伍的工作激情和荣誉自尊心。此种形式亦可分段进行，如基础、主体、竣工等。53 （4）科学理顺“工期、质量、安全”三者的关系，防止因过分强调工期而引发的质量、安全事故。（5）利用监理例会，由施工队呈报，承诺其周、旬、月工期，予以公示、工程部、监理部则每天下工地监控施工速度，尽力协助解决工期瓶颈，使其良性发展。（6）促进各施工单位分解工期目标，推行“纵向到底、横向到位”、“包、保、核”的模式，使其达到工期“以日保周、周保月、月保总任务”的目标。（7）关注气候变化信息，科学调度各工序关系。（8）资金准备、水电供应、设备故障、质量事故往往是妨碍工期的要素，开发部要加强这方面的协调工作。（9）合理利用节假日、雨季、晚班、赶、抢工期，室内工作尽量安排在雨天、晚上以浇筑砼。3.6.4项目进度控制应防止要点项目进度控制要点如下：（1）工期及相关计划的失误；（2）边界条件的变化主要有工作量的变化；外界对项目的新要求或限制，设计标准的提高可能造成项目资源的缺乏，使得工程无法及时完成；环境条件的变化；发生不可抗力；（3）管理过程中的失误；（4）由于其他方面未完成项目计划规定的任务造成拖延；（5）承包商没有集中力量施工，材料供应缺乏，工期控制不紧；（6）业主没有集中资金的供应，拖欠工程款，或业主的材料、设备供应不及时。3.6.5项目进度控制方法工程项目进度控制方法主要是规划、控制和协调：（1）规划就是确定总进度目标和各进度控制子目标，并编制进度计划；（2）控制是指在工程项目实施的全过程中，分阶段进行实际进度与计划进度的比较，出现偏差则及时采取措施予以调整；（3）协调是指协调工程项目各参加单位、部门和工作队组之间的工作节奏与进度关系。3.6.6项目进度控制措施本项目进度控制措施有：组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施等。53 （1）基本策略：采取积极的措施赶工，以弥补或部分地弥补已经产生的拖延；不采取特别的赶工措施。（2）可以采取的赶工措施：增加资源投入；重新分配资源；减少工作范围，包括减少工程量或删去一些工作包（或分项工程）；改善工具器具以提高劳动效率；通过辅助措施和合理的工作过程，提高劳动生产率；将部分任务分包、委托给另外的单位，将原计划由自己生产的结构构件改为外购；改为网络计划中工程活动的逻辑关系；修改实施方案。3.6.7施工进度协调管理施工进度的协调：（1）施工进度总体计划审核合同签订后，认真审核施工单位施工组织设计，重点是施工进度总体计划，确保其进度计划如我方——建设单位要求一致，并审核其各时间节点合理性以及相应的保障措施；（2）施工过程中施工进度计划审核对施工过程中进度审核，尤为重要，必须按总进度计划实施，及时发现施工过程中的偏差，采取有力的保障措施，严格控制许可范围内；（3）施工中管理全体施工按要求进度实施，并制定相应保障措施。并通过工地例会，周月旬进度报告等及时掌控工程进度。项目的参与各方，应及时的相互沟通，确保工程进度3.7工程质量管理3.7.1质量管理目标本工程的质量目标如下：（1）本工程质量目标：确保符合国家现行验收标准、力争优良；（2）积极推广应用施工新技术，在总结新技术应用成果，并通过鉴定的基础上，使本工程成为市级53 “建筑业新技术应用示范工程”，争创省级“建筑业新技术应用示范工程”。3.7.2质量管理指导思想质量管理要做到：（1）建立质量管理组织体系，将质量目标层层分解，根据ISO9002编制项目《质量计划》；（2）制定质量管理监督工作程序和管理职能要素分配，保证专业专职配备到位；（3）严格按照设计单位确认的工程质量施工规范和验收规范，精心组织好施工；（4）设立质量控制要点，按照要求抓好施工质量、原材料质量、半成品质量，严格质量监督，工程质量确保达到优良标准；（5）制定施工技术方案，审查各项技术措施的可行性和经济性，提出优化方案或改进意见；（6）加强过程控制中的检验和试验手段，强化总承包管理中文件和资料的控制，严格执行工程施工中的规范、规程、质量评定标准等措施；（7）根据合同和图纸要求，审查材料、设备清单及质保书，并对工程使用的有关原材料、构件及设备进行抽验。对装饰材料样品，送监理单位审核后报甲方审定，并及时封样和采取相应保护措施，以便督促和检查施工单位严格按样品采购相应材料。3.7.3质量管理原则质量管理基本原则：（1）预防为主，事前控制；（2）质量第一，严格执行质量检查制度；（3）贯彻科学、公正、守法的职业规范。3.7.4管理控制措施质量管理控制要做到：（1）质量控制管理的原理：1）采用PDCA循环原理进行质量控制；2）采用三阶段控制原理，即坚持事前、事中和事后控制；3）采用三全控制管理的思想，即坚持全面质量控制、全过程质量控制和全员参与控制的管理思想。（2）管理的方法和手段：1）建立工程项目质量控制系统；2）编制施工质量控制计划:53 ①要求总包单位编制施工质量控制计划，设置质量控制点。质量控制计划的内容一般应包括：工程特点及施工条件分析（合同条件、法规条件和现场条件）；履行施工承包合同所必须达到的工程质量总目标及其分解目标；质量管理组织机构、人员及资源配置计划；为确保工程质量所采取的施工技术方案、施工程序；材料设备质量管理及控制措施；工程检测项目计划及方法等。②总包单位质量计划编制完毕，应经企业技术领导审核批准，并按承包合同的约定提交工程监理及代建人批准确认后执行。3）对施工生产要素进行质量控制。对施工质量的五大要素进行控制：劳动主体、劳动对象、劳动方法、劳动手段；（3）选择合适的承发包模式为了便于工程质量的控制，保证实现质量目标，在本工程中考虑选用合理的合同结构，尽量减少合同交界面，尽量将直接分包和直接供应纳入总包管理范围之内，由总包对工程质量统一管理，分包单位和总包单位共同承担连带责任。（4）进行风险管理。为了实现质量控制的目标，针对本工程进行质量风险分析，并在分析的基础上采取风险管理措施，以减少质量失控的风险量。质量风险的分析主要从以下几个方面：组织风险、管理风险、合同风险、工程环境风险、技术风险等。（5）重视信息技术在质量控制中的应用信息技术的应用有利于提高质量信息处理的效率、有利于提高质量信息的透明度、有利于促进质量信息的交流和项目各参与方的协调工作。在本工程中，为了提高质量控制的效率和效果，要求各参建单位对质量管理统一采用计算机进行，建立局域网并配备必要的质量管理软件。（6）本工程的主要质量控制管理措施1）设计质量控制①组织施工图图纸会审，吸取建设单位、施工单位、监理单位等方面对图纸问题提出的意见，要做到设计与施工工艺的良好接合，以保证施工顺利进行；②落实设计变更审核，控制设计变更质量，确保设计变更不导致设计质量的下降。并按规定在工程竣工验收阶段，在对全部变更文件、设计图纸校对及施工质量检查的基础上，出具质量检查报告，确认设计质量及工程质量满足设计要求。③所有设计文件均应有各专业设计、审核人签字，设计文件封面要有设计负责人、设计单位负责人和总工程师签字并加盖公章。设计管理人员要按图纸目录和合同约定的份数进行清点验收。2）施工质量控制的方法:53 ①施工准备质量控制:a）做好质量控制工作的准备。详细研究监理合同、总承包合同的有关条款，根据有关国家、部委颁布的现行有效的法规、规范和标准，针对本工程的特点，编制工程项目质量控制文件；b）检查由监理审查的分承包方、试验单位的营业执照、资质情况及对分承包商施工人员的技术素质进行控制情况；c）检查由监理审查的分承包方在特殊过程中所用设备和人员，是否符合规定；d）检查由监理审查的总承包方的施工组织设计和主要的分部、分项工程施工方案和季节性施工方案。与承包单位、监理单位协商拟订工程的特殊工序、关键工序、重要部位关键控制点及控制措施，并编制作业指导书，作为工程施工中控制的重点；e）检查对工程所需原材料、设备质量进行检验和控制情况，对分承包方进场材料在监理工程师的组织下，按有关标准规范进行抽检，共同检验，合格后方可进场使用；f）认真组织好图纸会审和设计交底工作。审核总承包单位的质量管理、技术管理、质量保证体系。②施工过程质量控制:a）对进场施工的总承包商进行工程质量的目标交底，通过监理工程师对其施工工序进行监督控制和验收。只有通过分承包自检、总承包复检及监理工程师终检合格后的分项工程，才能进行下一道工序；b）在施工过程中对施工现场进行巡视检查，对特殊工序、关键工序、重点部位进行重点控制；c）检查执行工序样板制度；d）建立定期现场工程协调例会制度。对交叉配合中的有关问题，进行协调、配合、计划和管理，充分发挥监理、总承包的协调作用，确保工程各工序衔接合理，工种配合得当，避免人为返工，确保工程质量。③施工验收质量控制:a）总承包方组织有关人员按规定的施工及验收规范和质量评定标准对完成的分项、分部、单位工程进行检查验收，并以书面形式通知监理工程师；b）总承包单位自检合格达到专业验收和竣工验收条件时，应申请验收，由招标人组织对工程进行验收，符合合同要求后，办理竣工验收手续；3）进场材料的控制与管理措施:①工程管理部制定对材料质量管理的程序；②分承包商及材料供应商提供材料时，必须根据合同，向代建人、监理、总承包方提供产品说明书，并根据其材料进行牢固、清楚和明显的标识；③53 要求总承包方依据总承包方材料采购程序文件与其材料供应商制定严格的要求和程序，保证材料在使用、管理、装卸、储存和运输中严格保持标识，防止损坏、变质、丢失和错用；④要求总承包商根据标识，材料的性质分区进行堆放，以防止材料腐蚀、污染、变质，防止使用、滥用和错用不正确的或者有缺陷的材料，对有特殊要求的材料，进行特殊的贮存；⑤要求总承包商必须按制定的材料储存管理程序，设专人负责对材料进行发放、使用和回收；⑥对于易变质的材料在贮存期间进行定期检查，在规定的有效期内进行使用，如材料超过使用期限或已发现变质现象，就要严格加以控制，不准使用到工程上。4）对不合格品的控制与管理措施在施工过程的检查中，发现不合格品应由责任人进行标识、记录、隔离、并填写不合格的记录，根据不合格品的类型（一般不合格品、重大不合格品）分别处置。一般不合格品，由分承包方标识、记录、隔离，并停止该工序的施工，提出合理的纠正措施和处置方案，由监理工程师、总承包方签署确认后按纠正措施和处置方案返工，重新按规范验证合格后方可进入下一工序的施工。重大不合格品，分承包方标识、记录、隔离，并停止该工序的施工，总承包方填写不合格品报告，及时上报监理工程师，组织专家进行评审后处置。5）纠正与预防措施的控制与管理措施:①总承包商在施工中发生不合格项，应及时向监理工程师报告，总承包方应采取适当管理措施，以保证及时鉴别和纠正有损于质量的情况；②对于施工中出现严重的或者重复发生有损于质量的情况，总承包方应检查起因和采取纠正措施，并用文件说明不合格品(项)的起因和应采取的纠正措施，向监理工程师报告；③对于严重有损于质量的情况，工程部通过监理方发出停工令，直到总承包方采取适当的纠正措施为止；④总承包商对其所有严重有损质量情况的纠正措施在执行前必须提交到监理工程师审查认可后，完成纠正措施的实施；⑤总承包方将根据工程合同及程序对分承包方的质量和所采取的不合格品项的纠正措施，进行监督检查，验证纠正措施是否已按进度要求完成，是否上报监理工程师。3.7.5项目质量管理要点建议施工队伍做到：（1）解决房屋渗水：凡所有防水砼均采用级配良好砼抗渗砼，并酌加防水剂，楼层的厨、厕与水接触面内侧，在原设计基础上，宜增设一道防水层，采用“三蓄水”53 实验方法，即浇灌砼达终凝期后和做好防水层及给排水管安装后，每次蓄水试验48小时，无渗漏现象方可进入下道工序；（2）解决结构裂纹：在地基达到设计要求的前提下，要求砌体灰缝的平缝不得超过12mm，立缝不超过10mm，每工日砌筑高度不得超过1.2m，墙体临时接槎，高差不得超过1.2m，尽量采用踏步槎，在实在无法实施踏步槎的接口，增2φ6.5，垂直间距不超过500，单向长度不少于500的拉结钢筋，砼结构拆模期限严格按规范控制，砼板负弯矩筋严格控制保护层；（3）解决装饰空鼓掉块：装饰基层必须清理浮渣，施工前一天充分浇水湿润结构基面，而后按规定配比搅拌砂浆，就此抹好基层，视基层凝固程度，以手按基层无明显凹痕后抹结合层，结合层宜掺用107胶，面层材料如瓷板类，在施工前二小时浸泡洗去浮尘后沥干，天棚宜增加掺胶的素水泥浆；（4）所有墙体，均必须双面挂线砌筑，竖向采用皮数杆控制；（5）如遇设计要求有新材料，新工艺，必须先做成试验样板获得检验后再大面积推广；（6）所有装饰，先做样板间（块），经检测合格后，方可按样板大面积施工；（7）适时将新工艺要求，解决质量问题的办法等进行技术交底，下发至施工队伍，或以召开专题会议进行研讨、宣讲。3.7.6成品保护措施成品保护管理措施：（1）成立项目成品保护小组，组长由主管生产的项目副经理担任，组员由工程技术管理人员和班组长和操作工人组成；（2）编制作业计划时，既要考虑工期的需要，又要使工序之间不产生较大的干扰，以满足成品保护的需要；（3）过程产品在检验前，由该工序的作业队伍负责人组织保护；过程产品检验后，如有紧后工序，由紧后工序的作业队伍负责人组织保护。如无紧后工序，则由成品保护小组负责保护，待有作业队伍进入该作业面作业时，再交该作业队伍保护；交替作业的工序由滞后工序的作业队伍负责人组织保护；（4）一道工序开始时，由施工员和成品保护小组的代表一起向该工序的作业队伍负责人进行成品保护的技术交底，一道工序完毕后，如无紧后工序，由该工序的作业队伍向成品保护小组进行成品交接，再由成品保护小组向下道工序的作业队伍进行成品交接；如有紧后工序，由该工序的作业队伍向下道工序的作业队伍进行成品交接；（5）工程施工过程中，项目工程部负责检查监督成品保护措施的实施情况，通过经济、行政等手段促使成品保护小组和各作业队伍按成品保护措施和技术交底的要求进行成品保护；53 （6）在成品保护措施的实施过程中，项目工程、技术、质安等部门要及时验证其适应性、可行性、有效性，并根据验证结果，修改和完善成品保护措施，然后应用于后续工序的成品保护；（7）加强对多种（专业）交叉作业的协调，促进参与施工的各作业队伍间的沟通和联系，使各作业队伍彼此明了与其交叉作业的工序及前后工序的工艺流程、质量要求、成品保护措施，增强各作业队伍的成品保护的自觉性和主动性；（8）加强工序质量的控制，杜绝质量问题和质量事故的产生，避免因工程返工而造成与之相关的建筑结构部位的损坏。3.8工程成本管理n3.8.1工程成本管理的原则本工程成本管理原则如下：（1）成本管理以合同管理为基础，综合运用设计管理、招标管理、采购管理、施工现场管理等，确保成本管理的有效实施；（2）根据项目管理服务周期的各阶段，制订针对设计阶段、施工阶段、竣工阶段特点的具体成本管理措施，并形成一套完整的成本管理体系；（3）工程款支付管理和财务报告服务纳入工程成本的日常管理服务内容；（4）根据本工程的管理职能分工表，落实具体的投资管理职能，编制项目投资控制的工作流程，并严格执行；（5）进行风险管理并重视信息技术在投资控制中的应用。3.8.2设计阶段投资控制设计阶段的投资控制是重要环节，只有加强这一阶段的投资控制，促使设计人员在满足设计委托书和相关性标准的前提下，采用合理的工艺技术、材料设备和结构形式，尽可能降低设计造价，才能为总体工程的投资控制打好基础。在项目设计阶段，项目决策对工程造价的影响可达到75%以上。此阶段含建筑安装施工图设计、装饰装修设计及其他二次深化设计等全部内容，必需加强工程设计阶段的技术经济综合管理。（1）审查设计单位的限额设计情况；（2）加强对设计成果的审核工作，保证图纸质量：对设计图纸的会审非常重要，成立图纸会审专家组，组织图纸设计审查会，防止出现重大设计缺陷，并尽量减少“错、漏、碰、缺”现象，确保图纸深度和质量要求。53 3.8.3施工阶段投资控制施工阶段是将项目“蓝图”变成工程项目实体，这个阶段是工程建设周期中工作量最大，投入的人力、物力和财力最多，工程管理难度最大的时期，同时也是成本管理难度最大和工作量最大的时期。在施工阶段，节约投资的空间不大，但浪费投资的可能性却很大。因而要对工程成本管理给予足够的重视，从组织、经济、技术、合同等多方面采取措施，控制投资。施工阶段成本管理的工作主要实行事前、事中和事后控制。（1）工程投资事前控制：1）在施工总承包招投标管理中，通过招标文件明确建安总承包工程的承包范围及与专业分包的界限划分，作为投标报价的依据。在评标报告中对各投标方的报价提出专业评审意见，作为确定建安工程总包工程合同价的组成部分；2）编制成本控制计划。在施工图预算及清单编制完成后，制定项目总成本控制计划,作为分项招投标及采购的限额标准，并且按照工程部位和专业划分切块，在施工过程中执行动态控制；3）通过招投标及采购管理落实成本控制计划指标；4）编制的年、季、月度资金使用计划，应与工程进度安排、材料设备购置计划、可能的索赔等相一致；5）尽可能减少和控制承包单位提出的索赔要求，尤其是因代建人在施工合同中承诺的事项，在不能及时到位，如未按规定日期提供承诺的施工条件（施工现场障碍的拆迁，水、电供应、道路交通等，施工图纸不能按时提供或设计变动频繁，资金不到位，不能按期支付工程款，合同规定中提供的材料、设备等不能如期到货），代建人应采取有效措施，杜绝类似事件发生。（2）工程投资事中控制：1）执行对造价的动态管理，认真审核承包单位每月申报的工程量，按实际完成量支付工程进度款，并经常进行已支付款与投资完成情况的对比、分析、研究，找出超支的主要因素，及时采取措施；2）要严格控制设计变更、洽商引起工程造价的增加。变更洽商是施工阶段费用增加的主要途径，必须重视设计变更洽商的管理，严格设计变更洽商的审批程序，并重点加强变更洽商的预防工作，将变更洽商控制在合理的范围内；3）设计变更洽商的预防手段：①在工程组织总包、分包招标时，可以明确要求投标单位应认真审图，否则，一般设计图纸中存在的“错、漏、碰、缺”等问题在施工时只可能提出技术变更、洽商，而不能提出费用增加的要求；②在项目实施过程中采用合同条件来控制工程洽商、设计变更费用的控制。53 4）设计变更洽商费用的控制：①严格设计变更洽商的审批程序。当设计变更洽商签认时，组织各专业工程师从成本、功能要求、质量和工期等方面进行综合审查，依据相应合同条款，并注意文字表达的准确性，对设计变更洽商做出决定是否签认；②对于工程成本增加额度达到一定数额以上的变更洽商，必须进行经济比较、分析后，再进行签认。严格控制增大工程成本的设计变更洽商的发生；③对于设计变更、洽商的费用审核应根据合同要求和现场情况进行审核，并严格审查变更洽商签认手续的时效性真实性、完整性，工程量计量的准确性和套用项目、取费的合理性。5）索赔的预防手段：①通过工程投资风险分析，找出工程成本最易突破的部分和最易发生费用索赔的因素及部位，制定具体防范对策，考虑进行风险转移；②在编制招标文件和施工承包合同时应有索赔防范意识，将承包方可能提出索赔的问题尽可能地在合同文件中予以界定，避免或减少由招标文件、施工承包合同中的不完善之处引起索赔，导致工程费用的支出；③严格审查承包商的施工组织设计、对于主要施工技术方案进行全面的技术经济分析，防止在技术方案中隐含着增大工程成本的漏洞存在和发生。6）索赔费用的处理：①严格索赔审批程序。与委托人和使用人协商设定特定的索赔审批程序，明确索赔时效、索赔证据、索赔审批负责人等具体事项；②专业工程师在进行有效的日常工程管理之中，要求切实认真做好工程施工记录；建立健全工程量、工作量、工程款支付管理台帐；施工机械设备进出场；材料进场与清退；劳动力使用情况；灾害性气候；同时还应保存好各种文件图纸，注意积累素材，为正确处理可能发生的索赔提供依据；③当索赔发生后，根据过程中收集的工程索赔和反索赔的相关资料，迅速对索赔事项展开调查，分析索赔原因，审核索赔金额。7）在确保结构安全和使用功能的前提条件下建议采用新技术、新工艺、新材料来降低工程造价或缩短工期；8）随时掌握建筑市场各种材料、设备的价格信息和政府有关部门规定的调价政策；9）严格审查设计、施工、材料设备购货合同中涉及工程造价控制的条款，搞好合同管理，尤其是施工合同中的有关规定；10）工程款支付管理工作的手段：53 为便于委托人掌握项目投资用款的计划，进行筹资安排，项目管理部在编制项目成本控制计划的基础上，编制项目工程费用月度付款计划，对工程款支付进行有序管理。项目工程款支付管理工作的做法如下：①项目成本控制计划批准后，依据项目进度总控制计划并考虑预拟定各类合同的付款计划，编制完成项目投资用款总计划，经委托人批准后执行；②根据项目投资用款总计划，结合成本管理中的动态控制对项目趋势进行分析，编制项目投资用款月度计划。经委托人批准的月度投资用款计划是申请工程款支付的依据；③设专人负责资金支付的管理，建立资金管理台帐，填写合同付款登记表，留存付款申请表原件等，保证账目管理有据清晰；④经常检查工程计量和工程款支付的情况，工程进度款与完成的工程量挂钩，对实际发生值与计划控制值进行分析、比较，运用合同和支付等手段确保各承包商获得的工程款真正用于项目；⑤工程竣工结算工作完成后，进行项目投资用款的汇总工作，并与相关各方核对无误后编制项目付款情况一览表，纳入项目总体投资/费用分析报告中。11）财务报告服务：①每季度编写一份有关项目工程费用的财务报告，按合同网络图的分项进行编制，报告的内容及格式应得到委托人的认可；②财务报告中应详细列出所有合同的最新预算或合同价、项目总成本及最新资金流动表。针对报告中合同额等数字的调改，在本期报告内注明改动原因。（3）工程投资事后控制（竣工结算）：审核承包单位提交的工程结算文件，并与监理单位、承包单位共同协商和协调，力争取得一致意见后，三方签认工程结算协议书。如经协商未取得一致意见，则按施工合同中有关条款处理。1）纳入总包管理的各分承包商的工程款分别报总承包核对，通过对分承包商的各阶段工程进度、工程质量、文明安全施工与环境保护等方面的考核，经总承包方同意后报监理工程师审核确认，报代建项目经理部复核后，签发工程款；2）总承包商必须按合约要求保质保量完成工程竣工资料的收集、分类、编目、整理和归档工作。其竣工资料在未经监理工程师审查合格、移交给代建项目经理部之前不得结算工程款。3.8.4工程成本控制措施本工程成本控制要做到：（1）采用技术、经济、组织措施控制53 工程项目在施工过程中，影响成本的因素很多，从投标报价开始，直到工程项目施工合同终止的全过程中，都要进行成本控制，因此，项目经理部须有一位既懂技术又懂经济的成本工程师担任施工项目成本控制者，他既要参与投标报价和签订合同，又参与施工方案、施工计划以及材料、设备供应等多方面工作的讨论。从技术措施来看，项目经理部应对施工准备、施工过程和竣工验收三个阶段中的有关技术方面的方案，新工艺、新材料、新技术的采用，提高质量、缩短工期和降低成本的措施，都要进行研究比较，多方面来控制成本。从经济措施来看，必须对以施工预算为基础的计划成本不断地与项目的预算成本，实际成本进行比较分析，严格审核各项费用的支出，减少开支，相应地建立成本责任制，落实到人，奖罚兑现与经济利益挂钩。从组织措施来看，为了保证施工项目成本计划的贯彻执行，必须建立和健全项目成本管理机械，明确项目成本责任制，把控成本的责任分解，落实到项目管理班子全体成员，使工程项目形成一个群管成网、责任成线、责任分明、分工合理的项目成本管理机制。（2）指标偏差对比控制法在施工过程中，对项目完成工作的预算成本、计划成本和实际成本的状况随时提供情报，对发生的问题及早发出警报，并提出改进意见，使施工项目严格地沿着预定的计划和成本目标前进。1)寻找偏差施工项目成本指标偏差有三个：计划偏差、目标偏差和实际偏差。此三种偏差可按下式计算：　　实际偏差＝实际成本－预算成本　　计划偏差＝预算成本－计划成本　　目标偏差＝实际成本－计划成本故在项目施工过程中，定期地计算上述三种偏差，并以目标偏差为目的进行控制。2)分析偏差的原因造成成本偏差的原因很多，不同的施工项目、不同的地点、不同的时间出现的差异也不完全相同。项目部应以以下几方面分析原因：a　设计变更；b　资源供应；c　价格变动；d　现场条件；e　气候条件；f　定额和预算的误差；g　质量和安全事故：h　管理水平。要在施工过程中，将项目成本得到有效的管理和控制，须依据成本管理的条件、内容及相适应的成本控制方法，认真严格并克服流于形式、管理表面化，按成本控制的程序做好施工项目的成本预测、计划、实施、核算、分析、考核及整理文件资料和编制成本报告工作，才能真正保证有效控制好成本，达到管理控制的预期目标。53 3.8.5工程付款审批流程工程款审批程序如下：（1）承包人和工程师按照施工合同规定的方式对质量合格的工程进行计量，确认实际完成工程的数量；（2）承包人根据计量结果和合同规定申报本期应得的款项；（3）工程师审核承包人的申报资料，确定应支付的款额，向发包人提供付款证明文件；（4）发包人收到工程师的证明文件后向承包人付款。3.8.6工程设计变更管理流程工程设计变更管理流程如下：（1）承包人提出的工程设计变更管理流程：1）施工中发生工程设计变更，承包人按照经发包人认可的变更设计文件，进行变更施工。2）在工程设计变更确定后14天内，设计变更涉及工程价款调整的，由承包人向发包人提出，经发包人审核同意后调整合同价款。3）工程设计变更确定后14天内，如承包人未提出变更工程价款报告，发包人可根据所掌握的资料决定是否调整合同价款和调整的具体金额。4）确认增加（减少)的工程变更价款作为追加合同价款与工程进度款同期支付。5）因变更导致合同价款的增减及承包人的损失，由发包人承担，延误的工期相应顺延。（2）设计人员提出的工程设计变更管理流程53 本工程的设计变更管理流程如图3-6。图3-6设计变更流程图设计人员发现图纸问题设计变更或修改图纸不增加大额费用增加大额费用报甲方项目负责人甲方将变更通知下相关发施工人员，预算人员和施工监理乙方实施变更，按规定申报变更费用3.8.7工程价款变更原则工程价款变更处理：（1）合同中已有适用于变更工程的项目时，按合同已有的价格变更合同价款。（2）合同中只有类似于变更工程的项目时，可以参照类似项目的价格变更合同价款。（3）合同中没有适用于或类似于变更工程的项目时，由承包人或发包人提出适当的变更价格，经对方确认后执行。3.8.8索赔处理工作流程索赔处理要做到：（1）承包人在合同约定的时间内向发包人递交费用索赔意向通知书；（2）发包人指定专人收集与索赔有关的资料；53 （3）承包人在合同约定的时间内向发包人递交费用索赔申请表；（4）发包人指定的专人初步审查费用索赔申请表，符合规定的条件时予以受理；（5）发包人指定的专人进行费用索赔核对，经造价工程师复核索赔金额后，与承包人协商确定并由发包人批准；（6）发包人指定的专人应在合同约定的时间内签署费用索赔审批表，或发出要求承包人提交有关索赔的进一步详细资料的通知，待收到承包人提交的详细资料后，按程序进行。3.8.9预算、结算的流程预算、决算流程如图3-5所示：图3-5预决算流程图项目投资估算前期经济管理招标日常经济管理工程决算决算审计决算资料归档3.9工程合同管理翠屏山服务区辅楼根据工程的实际情况，采用普通发包模式，合同关系独立，由总包单位与相应的施工单位直接签订，施工单位就承包内容直接对总包单位负责。总包单位贷款合同勘察设计合同工程施工承包合同材料设备采购合同委托监理合同53 3.10工程安全文明管理3.10.1施工安全管理3.10.1.1目标控制重大安全事故为零，一般事故发生频率控制在千分之三以内，工程部人员不出现因盲目指挥，计划不周而发生的责任事故，力争实现市“安全文明施工工地”称号。3.10.1.2安全管理措施建议各参建单位落实如下措施，并由工程部监理部进行宏观监督管理。（1）工地成立以监理部牵头的安全文明施工领导小组，施工单位、工程部及其重要协作单位均派专业人员参加，负责对整个工地的安全文明施工的领导、安排、监督、宣传、教育和处理等日常工作，强调各单位工地负责人为工地安全文明施工工作第一责任人，施工单位：业务量在1000m2以内的须定兼职安全员，1000m2以上的须定专职安全员；（2）强调各单位必须为其工地施工人员购买人生安全意外保险，并将其购保险的相关资料交安全文明施工领导小组备案存查，安全领导小组负责审核其真实状况；（3）安全领导小组负责组织对工地进行旬（周）、月的安全文明施工大检查，必要时可邀请安监主管部门和公司、开发部领导及相关职能部门参与指导，每次检查必须将结果整理，通报全工地，发现问题及时纠正解决，或开安全问题分析会，使安全事故消除在萌芽状态；（4）日常的安全检查，由各单位安全员负责，必要时邀请安全领导小组参加，并必须具有真实的安全教育、交底检查记录、日记及相关必须具备的资料，及时向安全领导小组汇报真实情况，不得隐瞒，否则，一经发现，追究相关人员的责任；53 （5）各专业工地工种必须制定相应的安全文明施工制度措施，并对本范围内的施工人员进行安全文明施工教育和安全技术交底，设置必要而醒目的安全宣传警示标牌，标牌格式应基本统一。要求各部门、各施工协作单位相关负责人佩带统一的胸卡标志进入现场；（6）小区内出入口，道路口以及施工单位的施工场地以外的涉险区的安全警示标牌由工程部负责；（7）木作区及易燃区、有毒害区必须设置标志和防范措施、器具；（8）特殊工种必须具有上岗证，并将证交领导小组审查，必须做到人证相符。否则，不得上岗工作。3.10.2环境卫生管理本工程卫生管理要做到：（1）建立健全环境卫生制度、措施，以人为本，关心民工的生活及卫生；（2）在办公区与工人集中住宿区设置简易绿化区、冲洗厕所、浴室、垃圾箱、围。垃圾及时处理和运走；（3）在条件允许的情况下，提高民工区居住水平，做到一人一床，六人一房，建议施工队伍租用集中活动（楼）房，或租用民房解决。有利于卫生的清扫和集中管理，且能减少因拆除临设后的建筑垃圾；（4）每周进行卫生大扫除一次，对卫生危害区进行无害性消毒处理；（5）划分卫生区域，由各相关单位对其负责。材料堆放必须按统一规定的区域，不得堵塞交通和安全通道及占用其它场地，必须占用时，应征得监理部同意后方可实行；（6）各施工区单位项目部应予以标识，各施工区也应加以标识材料堆码整齐；（7）加强食堂卫生管理制度，适当投入必要的卫生器具物品。3.10.3治安管理本工程治安管理要做到：（1）完善治安管理制度，并将其发至施工队伍，以供遵照执行；（2）在与各业务单位签定合同时，建议公司部提示对方对有犯罪行为未得到改正的人员不得纳入为施工现场人员，精神病患者、常年酗酒闹事和不宜参与施工的疾病患者，老年人和未成年人亦不得纳入；（3）工地上严禁聚众赌博、偷窃公私财物、嫖宿等违反治安法规行为。一经发现移送公安机关处理，后勤保卫人员应与公安部门建立良好的互联互动关系；（4）现场由施工单位设保卫人员、防止犯罪人、精神病患者、拾荒者、小贩、独身小孩等类人员进入，以免引发安全事故；53 3.11项目的风险与对策管理风险管理对项目管理至关重要。具体而言，本工程的应对策略包括：（1）项目风险的应对策略包括风险回避，风险自留，损失控制，风险转移；（2）风险应对计划风险应对计划见表3.2所示：表3.2风险对策表序号风险事件解决方案1地下风险①认真组织好现场勘查工作；②认真调查城北中学的地下情况资料，为现场勘查工作提供方便，以交出一份准确而详细的现场勘察报告。2工作范围得划分对工期的影响：本工程被划分为若干个范围，范围和范围之间的衔接、划分，将是业主与施工方时的重要工作。如果标的划分部清晰，工期势必会有影响。严格做好范围划分工作；在实施过程中，由业主代表和监理单位做好各承包商的协调工作。总承包商应充分做好与分包商的协调工作。3材料价格上涨风险自留4工期延误设置里程碑事件的控制点，要求成本是每月编制进度计划报监理审批。编制相应的奖惩制度。5承包商履约能令不利资格预审时候要重点审查。投标时要提交相应的履约承诺。6恶劣的气候天气严格审查投标文件中关于雨季和暑假施工的方案，设计几种预防方法。7不可预见的事件要求承包商购买包厢，把风险转移到保险公司。预备好相应的备用金额。8通货膨胀或通货紧缩由于金融危机，对通货膨胀或通货紧缩有一定的影响，应该在在合同中列入价格调整的条款9建材和人工价格的涨落投标工期短的项目，预购可能涨价的物资53 3.12项目的沟通管理和总体协调3.12.1沟通管理手段沟通程序制度的建立：项目有不同管理层次和不同单位，如何有效地沟通关系到项目管理是否能顺利进行，有时甚至关系到项目成功与否。项目沟通管理包括保证及时与恰当地产生、搜集、传播、贮存与最终处置项目信息所需的过程。它在人、思想与信息之间提供取得成功所必需的关键联系。每个参与项目的人都必须准备发送与接受沟通，并且要了解他们所参与的沟通对项目整体有何影响。因此必须建立一套有效的沟通机制标准，便于项目各方沟通。沟通方式有多种，比如：进场知会、周例会、月例会制度、月报制度、专题会、信息管理共享平台系统及各种发文、函件等。3.12.2竣工验收工作流程竣工验收应按以下流程进行管理：（1）验收准备1）收集、整理资料；2）核实建筑安装工程的完成情况；3）提交财务决算分析；4）检查工程质量；5）整理汇总项目档案资料，绘制工程竣工图；6）登载固定资产；7）落实生产准备各项工作；8）编写竣工决算分析报告和竣工验收报告；（2）预验收1）核实竣工验收准备工作内容；2）检查项目建设标准，评定质量，对竣工验收准备过程中有争议的问题、存在的隐患及遗留问题提出处理意见；3）检查财务账表是否齐全并验证数据的真实性；4）检查试车情况和生产准备情况；5）编写竣工预验收报告和移交生产准备情况报告。（3）正式验收53 由国家投资主管部门或由其委托项目主管部门或地方政府组织验收。本工程验收流程图如图3-7所示：施工单位自验收建设单位竣工验收交付使用资料归档竣工结算监理预验收图3-7竣工验收流程图3.12.3信息管理为了提高项目的管理水平，适应社会信息发展的需要，本项目推行信息管理模式，在实行中不断总结经验，并建立信息管理机制。本工程信息管理运行措施如下：（1）在项目部内选定资料进行兼职自学或不脱产培训，担任信息管理的职责，开发部添置必要的信息管理的资料和工具，使其逐步完善信息管理的技能；（2）逐步建立和健全信息管理制度，做到有章可循；（3）开发部各工作人员都有义务和责任，进行工作岗位内的信息搜集并及时提交信息管理员进行信息集中处理，对于职员的信息搜集，纳入绩效考核的范围；（4）信息管理员每季度进行工作总结，提出下段时期信息管理的工作计划和需解决的问题，持续提高信息管理的水平。3.13HSE管理53 3.13.1监控管理部的HSE管理职责监控管理部的HSE管理职责：（1）制定相关监控制度，对工期，质量，成本进行有效的控制管理；（2）负责制定标准的施工现场安全的施工规定，督促工作人员按规定要求进行工作，保证施工现场的各项安全；（3）制定各部门之间的协调方案，按方案办事，更有效的帮助工程各部门顺利完成任务。3.13.2记录文件项目施工过程中HSE管理记录的编制、采集、整编的保管，由施工管理处人员负责组织实施和管理：（1）HSE管理记录的分类与分类内容包括：项目准备过程的HSE管理记录；项目施工过程HSE管理记录；项目施工过程危险源监视和测量记录。（2）HSE管理记录的分类内容：1）HSE管理体系管理记录内容：HSE管理培训记录；内、外部HSE管理体系审核记录；HSE管理体系管理评审记录；2）施工过程HSE管理记录内容：施工准备过程范围内的HSE管理记录；施工过程范围内的HSE管理记录；3）项目工程施工过程危险源监视和测量记录内容：施工过程中成贤学院内部组织的HSE管理检查记录；施工过程中成贤学院内部组织的监视和测量记录。（3）HSE管理记录的管理项目施工过程的HSE管理记录文件，施工过程中由项目部负责保管，工程竣工后交付后，交公路局基建处归档管理。保管期为三年。3.13.3HSE教育管理培训规定HSE教育培训管理规定如下：(1）所有员工在进入现场前，接受公路局及承包商的HSE教育，详细了解有关HSE规章制度。本项目部将印制安全手册，传达至每位员工；(2）针对现场施工实际，进行现场HSE教育，教育后经考试合格，方可进入施工现场；(3）随工程进展，每月对员工进行一次HSE教育或培训；53 (4）根据工程的需要，要进行必要的培训教育：——急救培训——应急培训——工作危险性分析培训——作业许可证培训——受限空间进入须知培训——高处作业安全知识培训——吊装、脚手架的搭设与拆除、驾驶员、电工、起重等各工种的专业安全知识培训。(5）每周组织员工进行一次HSE活动，时间不少于半小时，活动的主要内容是总结上周HSE工作情况，布置本周HSE工作，并学习、讨论有关HSE规定；(6）各施工班组在每天作业前，进行班前讲话，针对当日施工任务，布置相应的防护措施，强调防护重点；(7）对外来参观人员，经批准可以参观现场后，进入现场之前，要对他们进行HSE教育。3.14材料采购及供应管理根据发包方案的特点，我们在材料的采购方面采用询价选择供货商，本工程位于南京市，周边拥有许多大型建材公司。我们将对其中社会口碑比较好的公司进行调查与沟通，比较每家公司给出的价格，力求选择一家优质的供应商为我们提供材料和材料设备，并分别和各个承包商签订合同。对于大型施工机械的，由于设备可采取租赁方式，并与设备租赁单位签订租赁合同。第四章小组任务分配说明资料收集：崇容，汪成数据整理：刘文涛，卜志波文档整理：江杰，袁国芳53 参考文献：[1]张辉,施工项目管理的“四大控制”,http://www.zytxs.com/web2/mj09b36467.html53'