熊勇清《管理学》第三版课后题答案.doc 20页

'（p018）贾厂长的无奈1、贾厂长是个好人，但你认为贾厂长是一名优秀的管理者么？2、你认为一名高层管理者的主要工作是神马？答：1、贾厂长作为机械厂的厂长，关心同事，体贴下属，虽十足是个好人，但他作为一个高层管理者，并没有有效地利用时间，没有站在组织总体发展和长远发展的立场上，考虑组织发展的战略性问题和整个组织的设计问题，而是事必躬亲连鸡毛蒜皮的小事页不放过，以致累坏身体，让公司蒙受损失，所以说贾厂长不是一名优秀的管理者。2、根据卡茨的研究，管理人员应具备技术技能，人际技能和概念技能这三种能力，而作为高层管理者，其更应该注重人际技能和概念技能，从而对组织所面临的复杂情况进行洞察、分析、判断、抽象和概括。管理者应该看到组织的全貌和整体，了解组织与外部环境是怎样互动的，了解组织内部各部分是怎样相互作用的，能预见组织在社区中所起的社会的、政治的和经济的作用，知道自己所属部门在组织中的地位和作用，并联络、处理和协调组织内外人际关系，激励、诱导组织内工作人员的积极性、创造性，正确地指导和指挥组织开展工作。李刚的软件开发小组1、你知道李刚的问题出在哪么？2、请结合相关理论给李刚提点建议。答：1、李刚作为小组的组长，同时也是一位管理者，而作为管理人员应具备的基本技能包括技术技能、人际技能和概念技能。李刚只是站在员工的角度，忽视了人际技能。人际技能是一种重要的技能，对各管理层都具有同等重要的意义，在同等条件下，人际技能可以极为有效的帮助管理者在工作中取得成功。2、管理者应了解别人的信念、思考方式、感情、个性以及每个人对自己、对工作、对集体的态度，并且承认和接受不同的观点和信念，只有这样才能和别人更好的交换意见。管理者应能够敏锐的观察别人的需求和动机，并判断组织成员的可能行为及其可能后果，以便设法最大限度的统一组织成员的个人目标与组织目标。管理者应掌握评价和激励员工的一些技术和方法，最大限度的调动员工的积极性和创造性。1、管理的二重性对于提高我国企业管理水平有何启发？答：管理的二重性即管理的自然属性和社会属性。启示：管理的自然属性为我们学习、借鉴发达国家先进的管理经验和方法提供了理论依据，使我们可以大胆的引进和吸收国外成熟的管理经验，以迅速提高我国管理水平。管理的社会属性告诉我们，绝不能全盘照搬外国做法，必须考虑我们自己的国情，建立有中国特色的管理模式。学习意义：1.明确管理是生产力和生产关系的辨证统一2.大胆地引进吸收3.批判地吸收4.因地制宜,因时制宜2、如何理解管理的科学性和艺术性？2004答：管理的科学性：反映管理实践活动的客观规律。管理理论来自于实践，又指导实践，有一套分析，解决问题的方法论。首先，它极大地推动和促进了生产的发展和管理实践的发展。其次，管理学的许多内容可以提炼为科学知识体系。尽管管理具有科学性，但科学反应不了全部的管理行为，科学无法反应的管理内容或行为，就称之为管理的艺术性。管理的艺术性：即实践性、创造性。是指在实践中创造性地运用管理理论知识的技巧，必须将管理理论与具体的实践活动相结合。首先，管理需要凭借人的直觉、经验和洞察力。其次，管理过程中有些问题在客观上是难以精确并量化的，无法用数学模式去规范化，也没有现成的程序可以效仿，这些问题都有赖于管理的艺术性来处理。3、管理活动有哪些基本的职能？各职能间的关系是怎样的？2005答：管理职能有四种：计划、组织、领导、控制。这四种职能是管理过程的四个主要步骤。一般而言，制定好计划以后，就要进行组织设计和安排、实施领导，然后对计划的执行情况和组织的运行情况进行控制。但是，计划、组织、领导和控制这四项职能并没有一个严格的先后次序，其中某几项职能往往同时进行，而且是交叉在一起的。它们是相互联系、相互影响、互为条件、共同发生作用的。4、如何理解管理学是一门不精确的学科？答：在给定条件下能够得到确定结果的学科称之为精确的科学。管理则不同，即使在投入的资源完全相同的情况下，其产出却不一定可能相同，这是因为影响管理效果的因素太多了，许多因素是无法预知的。而 管理主要是同人发生关系，对人进行管理，那么人的心理因素就必然是不可忽略的因素。在这样复杂的情况下，我们还没有找出更有效的定量方法使管理本身精确化，只能借助于定性的办法或者利用统计学的原理来研究管理，所以说管理学是一门不精确的学科。1、管理学的研究方法主要有哪些？答：案例调查法（选择和收集一些典型案例进行调查分析并加以总结和抽象）归纳演绎法（归纳：由个别到一般，由事实到概括的推理方法；演绎：由一般大个别，由一般原理到个别结论的推理方法）比较研究法（对彼此有某种联系的事物加以比较和对照，从而确定他们之间相同点和差异点的一种研究方法）协同研究法（管理学具有很强的综合性、一般性、边缘性和适用性，需要运用各种知识、各方面的专家进行协同研究）2、如何理解明茨伯格的管理角色理论，这一理论对于现代管理工作者主要有哪些启示？2007答：其结论是，管理者扮演10种不同的，但却是高度相关的角色。其分为三类：人际性角色：挂名首脑、领导者、联络者信息性角色：信息监控者、信息传播者、发言人决策性角色：创业者、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者。启示：管理者的分类对于促进管理活动的有效进行具有很大意义，对于我们明确什么样的管理活动需要什么样的管理角色，以及各管理者的相互作用，相互联系具有一定的指导意义。（p044）王经理的困惑不同管理学派（程序管理学派、行为管理学派、决策理论学派、管理科学学派、权变理论学派）的管理专家，会认为该公司的问题出在哪？答：管理程序学派：认为是管理的领导职能出了问题，根据问题来分析领导职能，从而找到适当的强化领导职能的方法。行为科学学派：认为人群关系出现问题，是由于个人目标和组织目标不一致，员工工作积极性下降所致，管理人员应从个人因素和组织因素两方面入手，不仅要改进工作外部环境，更重要的是改进工作计划，通过工作来满足员工的需要。决策理论学派：认为制定的决策没有达到满意的行为准则，在制定决策时，应适当让员工参与建议或评价。管理科学学派：认为是由于缺乏一种科学的管理体系所致，应重视定量分析在管理过程中的应用，建立一套决策程序和数学模型，评价方案以经济效果为依据，使用计算机。权变理论学派：认为是由于当前管理方法不适应组织环境所致，应对组织及其环境进行调查研究，并建立多种管理模式，从中选出最适应环境的那种。1、泰勒的科学管理原理主要内容有哪些？如何评价泰勒的科学管理原理在管理科学发展史上的地位？2008答：主要内容：①科学管理的中心问题是提高劳动生产率②工作定额原理③能力与工作相适应④标准化原理⑤有差别计件工资制⑥计划与执行相分离⑦实行职能工长制⑧工人和雇主两方面都需要进行一场精神革命。评价：贡献：一是管理要走向科学，二是劳资双方的精神革。不足：过于注重技术，强盗个别作业效率，忽视企业的整体功能；把人看成单纯追求金钱的经济人；金重视技术因素，忽视人的社会因素。2、简述法约尔一般管理理论的主要内容。2004、2005答：主要内容：A：企业活动类别与人员能力结构：技术性活动（即设计制造）、商业性活动（采购销售和交换）、财务性活动（确定自己来源及使用计划）、安全性活动（保证员工安全以及设备使用安全）、会计性活动（编制财产目录和成本统计）、管理性活动（计划组织领导控制）B：管理的十四条原则：分工权力和责任纪律统一指挥统一领导个人利益服从集体利益合理报酬集权等级链和跳板秩序公平人员的稳定首创精神集体精神C：评价：贡献：1.比泰勒的管理思想系统性理论性更强2.虽以大企业最高管理者的身份研究管理，但强调管理的一般性，故其理论适用领域很广3.提出的管理原则经过研究和实践证明是正确的给管理人员很大帮助并为人推崇；不足：1.管理原则过于僵硬，以至于有时实际管理者无法遵守2.忽视对人性的研究，仍然将人视为经济人和机器人3.过分强调企业内部管理，忽视外界环境对管理的影响。3、简述霍桑实验的主要过程及各阶段的基本结论？答：霍桑实验的四个阶段：工厂照明试验。导致生产率上升的主要原因：试验期间，工人们得到了专家的尊重，由此形成的良好人际关系调动了工人们劳动过程中的积极性。继电器装配室试验（又称为“福利试验” ）。主要原因：1.参加试验的光荣感2.成员间良好的相互关系以及工人们得到了专家的尊重。大规模访谈。工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许多不满，无处发泄，访谈计划的实行为他们提供了发泄机会，发泄过后心情舒畅，士气提高，使产量得到提高。电话线圈装配工试验（又称为“团体试验”）。正式结构中存在着正式组织和非正式组织。霍桑试验总结论：1、工人是“社会人”，非单纯的“经济人”。2、企业中存在着非正式组织。3、工作条件、工资报酬并不是决定生产率高低的首要因素，其主要取决于员工的工作态度以及它与周围人的关系。1、简述现代管理理论阶段主要管理学派的代表人物及主要观点。答：①系统管理理论学派：代表人：卡斯特。主要观点：侧重用系统观念来组织的管理结构和管理的基本职能。②决策理论学派：代表人：西蒙、卡内基。主要观点：1.管理就是决策,决策贯穿于管理全过程。2.决策的准则“令人满意”。3.程序化与非程序化决策。③经验主义学派：代表人：德鲁克。主要观点：1.应以大企业的管理实践作为主要研究对象。2.目标管理。④行为科学学派：代表人：马斯洛、赫茨伯格。主要观点：探索人类行为规律，强调个人与组织目标的一致性，主张在企业中恢复人的尊严，实行民主参与式管理。⑤管理科学学派：代表人：伯法。主要观点：重视定量分析在管理过程中的运用，依靠建立决策程序和数学模型来提高决策的科学性。⑥管理程序学派：代表人：孔茨、奥唐纳。主要观点：管理是一个过程,包括计划,组织,人员配备,领导,控制等相互关联的职能组成。⑦权变理论学派：代表人：伍德沃德。主要观点：管理应该根据组织成员的行为特点和环境的变化而变化。2、理解中国古代管理思想的要点的主要内容，并思考对现代企业经营有何启示？答：3、中国现代管理思想在改革开放过程中发生了哪些变化？答：①管理战略开始由封闭型转为开放型②开始建立高效的管理机制③采用因地制宜的管理策略④以人为本的管理思想⑤创新性的管理思维（p060）白云机械厂的转轨1、白云机械厂内外环境的主要特点有哪些？2、白云机械厂在转轨过程中所作的环境分析是否全面，可能存在的问题是神马？答：1、如何理解“环境是企业生存和发展的土壤”？答：从宏观上来讲，任何国家政府为了解决本国的社会政治经济问题，总是要制定和推行一系列的方针政策。当国家的形势发生变化时相应的方针政策也会发生变化，国家的方针政策对企业有着直接地推动和制约作用，企业如果不能够正确预测和评估这些变化往往就会陷入被动的局面。从微观上来讲，企业经营的一切要素都要从外部获取，离开了外部环境企业就会变成无源之水、无本之木，与此同时企业的产品也要通过外部市场销售出去，企业的经济效益和社会效益才能实现，才能不断补充自身经营过程当中的消耗。2、组织的一般环境包括哪些方面？组织的具体环境包括哪些方面？答：1、一般环境（五大环境）：政治与法律环境（社会制度、政策导向以及相关法律和法规）、社会文化环境（国家和地区的人口数量和素质、文化传统、宗教、风俗及价值观）、技术环境（技术水平、技术商品化程度、专利保护等）、经济环境（国民经济发展水平及速度、人均GDP产值、收入水平、就业状况及消费者的偏好）、自然环境（地理位置、气候条件和资源情况等）2、具体环境（任务环境）：竞争对手（现有竞争对手、潜在竞争对手、替代品厂家）、用户（数量、分布、消费结构特征等）、供应商（其供货能力、产品价格）、特殊利益群体（工会、消协、绿色和平组织）3、神马是PEST模型？如何应用这一模型对组织环境进行分析？答：从政治和法律、经济、社会和文化、技术的角度，分析环境变化对本企业的影响的一种方法。1、P（politics）—政治及法律环境政治及法律对企业的经营管理活动的影响是多方面的，企业必须分析和把握政治法律环境及其变动趋势，捕捉政府政策、法规提供的有利时机，同时确定政治法律环境对企业战略的限制条件；2、E（economy）—经济环境 是指与企业经营活动有关的各种经济因素的总和。企业活动是一种经济活动，因此，经济环境是众多因素中最基本最重要的因素，研究经济环境必须考察以下主要方面：a、全国、地区及居民的收入水平；b、通货膨胀走势；c、货币供应量及利率水平；d、产业结构变化；e、原材料及能源供应；3、S（society）—社会与文化环境可从人口变化、家庭、消费行为以及价值观、生活方式、风俗习惯、信仰等方面表现出来，重点是以下方面：a、人口因素分析，人口数量变化、人口年龄、收入、受教育程度及地理分布会对产品的需求产生变化；b、消费行为分析，消费行为受到收入、欲望、心理、社会地位的影响；c、价值观念分析；4、T（technology）—技术环境新技术革命的开展给企业带来了前所未有的机遇和挑战，生产技术的创新与发明对推动企业生产效率的提高发挥了重要作用，同时缩短产品生命周期，增加了未来的不确定性，对传统产品也造成巨大的冲击，促使企业要抓住机遇不断改革企业组织结构、生产工艺和经营项目；1、企业内部环境分析有哪些主要内容？答：1、企业资源分析（企业资源是反制企业从事生产经营活动所需要的人、财、物的总和）A、有形资源B、无形资源C、人力资源2、企业能力分析（企业能力是指企业的各种资源经过有机整合而形成的经济力量）A、按经营职能的标准分：决策能力、管理能力、监督能力、改善能力；B、按经营活动的标准分：战略经营能力、生产能力、供应能力、营销能力、人力资源开发能力、财务能力、合作能力、投资能力。2、为啥要对组织环境的不确定性进行分析？答：通过对环境的不确定性分析，一方面要求管理者能够积极地适应环境，寻求和把握组织生存和发展的机会，避开环境可能造成的威胁；另一方面，组织也不能只是被动地适应环境，还必须组织的选择环境，改变环境甚至创造适合组织发展的新环境。一般来说，在第不确定性环境下，有利于组织纳入规范化制度化管理，在高不确定性环境下，组织更需要实施变革型管理。（p077）工人开始用“脚”投票从企业社会责任和企业伦理的角度来看，这一现象对现代企业有哪些警示？答：企业履行社会责任能满足公众利益，能增加企业利润，是承担道德义务的表现，能得到公众的认可，能塑造良好的形象，创造良好的环境，为企业可持续发展提供保障，是符合股东利益的内在要求。企业伦理与企业管理活动密切相关，管理活动离不开伦理准则，伦理也具有特殊的管理功能。案例中的现象明显违反了作为一个企业的应履行社会责任的义务和加强伦理建设的要求，这样的企业是不会长久的。作为一个现代企业，在伦理建设方面：要制定相应的伦理准则，加强组织建设，领导应率先示范，更要加强伦理理论的学习。在履行社会责任方面：要对保护环境负责，对员工负责，对顾客负责，还要对竞争对手负责。1、促使管理与伦理结合的原因有哪些？答：A、人性发展的要求（经济的发展，员工文化素质的提高，使员工主体性大大加强，这就要求现代企业管理者不仅要注重如何有效组织生产，提高劳生率，而且要考虑员工的主体性，促进员工人性的全面发展）。B、竞争加剧（买方市场的形成以及全球竞争的加剧使得消费者的争夺成为关键，而消费者越来青睐于诚信经营的企业；竞争也使得员工的素质成为取胜的关键，而良好素质的形成和发挥离不开企业自身良好伦理文化和价值观念的建立）。C、社会压力增加（物质生活水平的提高使人们的精神追求也更加高尚从而迫使企业避免不道德的行为；信息时代的到来使得舆论监督的能力加强，增加了企业从事不道德行为的成本；法律逐步完善，执法力度加强从而使企业从事不道德行为的代价高昂）。2、试分析管理与伦理的关系。答：A、管理活动离不开伦理原则（管理的本质是协调，企业的活动是集体的活动，企业活动的有效开展离不开各方利益的协调，这就会涉及到伦理；管理的核心是决策，企业的效益来自正确的决策，正确的决策离不开伦理的分析，只有符合社会的进步促进人民生活的改善兼顾利益相关者的利益，决策才有坚实的基础；管理的重心是对人的管理，而正确地处理和把握人际关系也是离不开对伦理的重视）。 B、伦理具有特殊的管理功能（伦理作为一种社会规范，不仅从主观上控制和引导人们的行为，使得人们自觉或不自觉地考虑到自己的行为是否合乎伦理道德，从客观上也制约着人们的行为，每当人们的社会行为产生之后，周围的人都会用当时所奉行的伦理规范加以衡量和评价，如符合就会加以肯定，不符合就会加以批评和抨击）。1、简述企业伦理建设的主要内容。答：A、制定伦理准则（从目标、原则、人三方面思考）；B、加强组织建设（特别注意：领导与监督、雇佣与提升、绩效评价与工资报酬、雇佣开发与教育、计划与目标设定、预算与资源分配、稽查与控制等方面）；C、领导率先垂范（企业员工会不自觉地观察和模仿直接上级的伦理示范从而做出自己的伦理判断，另一方面清晰示范获得认同的领导有助于增强义务感和尊重意识）；D、进行伦理教育（加深员工对伦理意识和履行伦理规范的能力，从而改善自身行为，努力实现企业的伦理目标）。2、如何理解企业社会责任？企业社会责任的本质是神马？答：定义：企业在追求利润最大化的同时或在经营过程中，对社会应当承担的责任或对社会应尽的义务，最终实现企业的可持续发展。本质：是在经济全球化背景下企业对自身经济行为的道德约束，既是企业的宗旨和经营理念，又是企业用来约束企业内部的一套管理和评估体系。3、企业履行社会责任的主要内容有哪些？在管理中如何处理履行社会责任和自身发展之间的矛盾？答：主要内容：保护环境的责任；对员工的责任（不歧视员工，培训、善待员工，人尽其才，营造良好的工作环境）；对顾客的而责任（提供安全的产品、正确的产品信息、必要的指导、自主选择的权利）；对竞争对手的责任（公平竞争）；对投资者的责任；对社会的责任（认真纳税，吸纳就业，保护环境，回馈社会）；意义：A、从企业角度来看，可以赢得声誉和组织认同，同时也可以更好地体现自己的文化取向和价值观念，为企业的发展营造更好的社会氛围，使企业可以保持生命力，实现可持续发展，增加企业利润，符合股东的利益。B、从社会角度来看，企业承担道德义务和社会责任有助于营造良好的社会环境和人文氛围，满足了公众的利益，同时在社会变革时可以应对社会变革的消极影响，降低或减少由于社会变革因素而必须付出的改革成本，有助于促进整个社会生产力的发展和社会的进步。（p102）TM公司的三难选择2008如果你是ＴＭ公司的经营者，面对如此局面，你会如何处理？答：“老牌”企业的竞争答：1、S：市场占有率高，竞争优势强，规模大，销售渠道广泛、稳定，公认的行业领先者。W：淡季的市场份额低。O：产品销售旺季的到来。T：金杯啤酒被境外公司收购带来的竞争压力加大。2、金杯啤酒没有选择正面强攻，主要依靠直销进入市场，并综合运用品牌营销和礼品附送等促销手段，夺得淡季市场份额，体现了差别化战略和重点集中战略。其次，金杯啤酒狠抓质量，注重树立品牌，体现了品牌战略。最后，他们不惜重金聘请营销精英和大学生体现了人才竞争战略。3、海清啤酒应使用SO战略，即利用外部机会，依靠内部优势。一方面，海清啤酒应该利用自身有利的市场地位和稳定的销售渠道，加强产品质量，扩大宣传力度。另一方面，可以利用啤酒销售旺季的到来，综合运用营销策略，从价格上、产品质量上、销售渠道上和促销手段上战胜竞争对手，赢得市场份额。1、为啥说决策是管理的核心？答：1、决策是贯穿管理活动过程始终的基本活动；2、决策的正确性与科学性关系到企业的发展；3、决策是管理艺术的一个重要组成部分。2、为啥说决策应遵循“令人满意”原则？2008答：最优决策的要求条件：了解全部信息；了解辨识，并制定毫无疏漏的方案；能准确计算未来的行动结果。但是，这些条件难以满足，表现在：广义上说，信息太多，不可能收集所有信息；对于有限的信息，决策者利用能力也是有限；目前预测与未来状况肯定有差别。 所以在决策活动中，难以作出最优选择，只能是满意选择。1、神马是程序决策？神马是非程序决策？答：程序化决策（规范化决策）：处理例行问题，是经常发生、结构清晰、能按原已规定的程序、处理方案和标准进行的决策。非程序化决策：处理例外问题，是具有极大的偶然性和随机性、很少重复发生、结构不清、无先例可循且具有大量的不确定因素，依赖于决策者的经验，知识，风险观，决断能力的决策。2、简述德尔菲法的基本特点。答：特点：匿名性、多伦反馈、收敛。步骤：1、根据问题特点选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家；2、将与问题有关的信息提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料；3、组织者收集并综合专家们的意见后，再反馈给各位专家请他们再次发表意见；4、反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。注意事项：问题必须问清楚。要忠实于专家们的回答，不得显露出自己的倾向性。对于不熟悉该方法的专家要讲清楚该方法的意义与作用。3、假设你所在的公司拟制订一项新的营销方案，要求该营销方案能够突破传统性思维，公司总经理决定由你来具体组织一次头脑风暴会议，邀请相关人员参加并发表意见。作为公司的具体组织者，你将如何来组织该次会议？请你给出有关该次会议的具体组织方案。答：会前：向与会者讲述头脑风暴法的用法，原则等要点，说明所要制定的营销方案的要求、目标等。会中：会议定为30分钟，宣布会议开始后，与会者将自己的灵感记在纸上，在整理后进行自由发言，通过相互激励，相互交流的方式来引发与会者灵感的连锁反应，以激发更多的灵感，与会者再将自己的新灵感记下来，如此反复直至会议结束。会后：将与会者所有的记录进行分类、整理、总结、概括，并适当加以补充，然后交给专家组进行帅选。（p128）瑞虎机床厂的目标管理1、在目标管理的过程中，应注意一些什么问题？2、目标管理有神马优缺点？3、增加和减少员工奖金的发放额是实行奖惩的最佳办法么？除此之外，你认为还有什么激励和约束措施？4、你认为实行目标管理时完善管理环境和完善自我管理的组织机制哪个更重要？答：1、目标管理应注意目标体系的建立与有效地控制上。组织目标形成一个有层次的体系，制定的目标要有层次性、可考核性和实现性，且富有挑战性，要注意目标体系的横向和纵向的合理性，即部门与部门之间，员工与员工之间的目标制定公平合理。目标的设定过程应鼓励员工积极参与，在目标的执行过程中加以适量的指导与控制。目标管理要同明确的责任划分结合起来，重视实施中及时的信息反馈，建立科学合理的评价体系，根据成果评价实行公平的奖惩。2、目标管理的优点：A、它是比较科学和有效的管理方法，往往会带来良好的绩效，起到立竿见影的效果；B、有助于改进组织结构和职责分工；C、目标管理启发了自觉，进一步调动员工的主动性、积极性，提高了士气；D、目标管理表现出良好的整体性；缺点：A、目标难以确定；B、目标管理的科学假设不一定存在；C、目标的商定很费时间；3、奖金的多少对员工的激励和约束作用是相对的，随着环境的发展，它的作用是递减的，有时赞赏、表扬等精神方面的激励作用比增减奖金这一物质大得多。因此管理者应注意物质奖励和精神奖励相结合。其他措施如鼓励职工参与，营造良好工作环境，加强员工培训，榜样激励等都可以很好的激励或约束员工。4、后者重要。管理的核心是人的管理，而环境则是次要的。1、为啥说计划与决策是相互区别，又是相互联系的？答：区别：这两项工作需要解决的问题不同，决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择，计划则是对组织内部不同成员在一定时期内行动任务的具体安排，详细规定了不同部门或成员从事的具体内容和要求。 联系：A、决策计划的前提，计划是决策的逻辑延续，决策为计划的任务安排提供了依据，计划为决策的实施提供了组织保证；B、计划与决策是相互渗透的，在决策制定过程中孕育着决策的实施计划，反过来，计划的编制过程，既是决策的组织落实过程，也是决策更为详细的检查和修订过程。1、简述计划的特征与作用。答：特征：A、目的性B、先行性C、普遍性D、前瞻性E、经济性作用：A、计划是管理者指挥的依据；B、计划降低风险掌握主动的手段（当今世界剧烈变化，而计划是预期这种变化并设法消除这种变化对组织造成不良影响的一种有效手段）；C、计划是减少浪费、提高效益的方法（计划就是要使未来的组织活动均衡发展，消除不必要活动带来的浪费和损失）；D、计划是管理者进行控制的标准（计划工作包括建立目标和一些标准，按这些目标和标准进行控制）。2、为啥要分析计划的前提？计划前提的内容有哪些？答：计划工作的前提，就是计划工作的假定条件，即执行计划时的预期环境。预期环境是靠预测得来的，预测的范围应该尽量广泛。计划前提的预测比通常的基本预测内容多得多，但是计划的未来情况非常复杂，要想对每一个细节都提出假设是不现实的，也不经济。因此，计划前提的确定应该选择那些对计划工作具有关键性的、有战略意义的、对计划执行情况最有影响的因素。3、神马是目标管理？简述目标管理的实施过程。2006、2009答：含义：是一种将组织的生产目标和组织的任务化为总目标下的大大小小的分目标，通过若干小的分目标的实现来保证总目标的实现的管理方法。内涵理解：A、目标不是单指目的，而且包括达到目标的程度和时间、完成目标的措施和完成目标后的评价；B、目标不是静止的，而是一个动态的目标，是随着企业内外部条件变化作适应性变化；C、目标是要全体职工付出最大努力争取达到的目标；D、目标是以大量的测算和数据为基础的，经过由上而下，由下而上反复讨论酝酿的目标，因而是科学和易于被接受的目标；目标管理特点：（1）员工参与管理：目标管理是员工参与管理的一种形式，由上下级共同商定，依次确定各种目标。（2）以自我管理为中心：目标管理的基本精神是以自我管理为中心。目标的实施，由目标责任者自我进行，通过自身监督与衡量，不断修正自己的行为，以达到目标的实现。（3）强调自我评价：目标管理强调自我对工作中的成绩、不足、错误进行对照总结，经常自检自查，不断提高效益。（4）重视成果：目标管理将评价重点放在工作成效上，按员工的实际贡献大小如实地评价一个人，使评价更具有建设性。SMART原则：A、具体的（specific），用简短的语言阐述出来；B、可衡量的（measurable），尽量用量化语言来描述目标；C、能够达到的（attainable），制定的目标应该是经过科学论证可以实现的，而不是凭空想象和主管臆造的；D、相关的（relevant），制定的目标应该与目的是相关联的，目标是实现目的的步骤；E、限定时间的（time-bound），必须有起点有终点和时间段；目标管理过程：A、制定总目标；B、目标分解（a、上级管理人员应向下属说明上级目标的内容，包括数量、质量、时限等；b、上下协商，确定下属的目标与任务；c、根据下属所承担的目标和任务分配资源；d、制定相应的考核和评价方法；）；C、目标实施与检查；D、目标成果评价；目标管理优缺点：优点：A、它是比较科学和有效的管理方法，往往会带来良好的绩效，起到立竿见影的效。B、有助于改进组织结构和职责分工；C、目标管理启发了自觉，进一步调动员工的主动性、积极性，提高了士气；D、目标管理表现出良好的整体性；缺点：A、目标难以确定。B、目标管理的科学假设不一定存在。C、目标的商定很费时间。 1、简述网络计划技术的基本原理。答：基本原理：利用网络图表达任务计划的安排进度及其中各项工序之间的相互关系，进行网络分析，计算网络时间值，确定关键工序和关键路线，利用时差不断改进网络计划，求得工期。资源与成本的优化方案。主要步骤：将一项任务分解为若干具体程序；理清工序间的逻辑关系；估计各工序所需要的工序时间；绘制网络图；计算网络时间；区分关键工序、非关键工序，找出关键路线；网路图的优化。2、滚动计划法有哪些特点？答：适应性：它将计划期分为若干个执行期，前面的执行期，由于知道实际信息多而具体，计划比较具体详细，可靠性强，而后面几个执行期，计划比较笼统、粗略、便于调整。这种计划符合实际情况，因为人们目前还不能将未来的情况全部估计到，这样安排适应性较强。均衡性：编制滚动计划时，在考虑本期任务、研究下期情况后，在编制计划的过程中，不断地在计划期内向前推进一个执行期，减少了前后计划的波动，使前后期计划之间大体均衡，保证了生产的稳步进行。连续性：由于它能将前后期计划密切衔接，又能把若干个执行期衔接起来，使得长期计划和短期、中期计划，“粗”计划和“细”计划有机结合起来，保持了计划的连续性。灵活性：由于滚动计划处于适时的变化和发展之中，所以它能适应外界环境的变动，避免计划的僵化，提高了计划的灵活性。（p149）子贱放权的故事1、子贱的故事说明了一个什么样的道理？请结合集权与分权的原理回答。2、案例中的最后一句话体现了怎样的管理思想，你认为其对于现代企业是否适用。3、你认为子贱是否是一个合格的管理者，在现代社会他能成为优秀的企业家么？如果不能，说明你的理由。答：1、作为一个管理者，应该是对集权与分权相结合的运用，是基本条件，也是组织保持统一性和灵活性的客观要求，也是保证二者相互取长补短的基本结构形式。过分的集权不仅不能管理好组织，还在一定程度上带来负面影响。相反，子贱能充分利用分权的优势，不仅把组织管理的井井有条，民兴业旺，自己也落得轻松。2、说明管理活动要考虑全面，但是作为管理者不能过分使用集权制。其管理思想对于现代企业依然适用，过分集权是有害的，管理者应根据组织的内外环境及组织成员的成熟程度来适当分权，这样不仅能充分调动下属的工作积极性并利用下属的力量，发挥团队协作精神，使组织更快地成熟起来，从而推动组织的发展，同时也能减轻管理着自己的负担。3、子贱是一个合格的管理者，但在现代企业中他不能成为一名优秀的企业家。自建的管理行为属于过度分权，虽然它能充分利用分权的优势，但是他并没有考虑到分权不利的一面，这在现代企业中严重忌讳的。现代企业是一个讲究效率的组织，他的管理方法的弊端定会体现出来，从而在一定程度上阻碍组织的发展，一个优秀的企业家应该是根据组织的内外环境而将集权与分权的充分融合。1、组织的定义是神马？组织的主要分类方式有哪些？答：组织含义：即按照一定目的和程序组成的一种权责结构（组织有一个共同目标、组织是实现目标的工具、组织包括不同层次的分工协作）。组织工作的含义：是指为了实现组织的共同目标而确定组织内各要素及其相互关系的活动过程。组织分类：、按性质分：经济组织、政治组织、文化组织、群众组织、宗教组织；、按形成方式分：正式组织（是为了有效实现组织目标而明确规定组织成员之间职责范围和相互关系的一种结构）、非正式组织（是人们在共同的工作或活动中，由于具有共同的兴趣和爱好，以共同的利益和需要为基础而自发形成的团体）；、按社会功能分：以经济生产为导向的组织（公司、工厂）、以政治为导向的组织（政府部门）、整合组织（法院、政党）、模型维持组织（如学校、社团、教会）；、按利益受惠分类：互利组织、服务组织、实惠组织、公益组织。2、简述管理幅度与管理层次的关系。2008答：管理幅度：任何主管能够直接有效指挥和监督的下属数量总是有限的，这个有限的直接领导的下属数量被称为管理幅度。 管理层次：由最高主管直至最低层（即能直接安排和协调组织成员的具体业务活动）的被委托人（而非具体的工作人员）的层次称为管理层次。二者关系：A、在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织的规模大小成正比；B、在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比；C、较宽的管理幅度有利于减少管理成本。1、简述洛克希德公司关于管理幅度定量分析的原理。你认为是否还有值得改进的地方？答：A、确定影响管理幅度的主要变量（功能的相似性、地区的相近性、功能的复杂性、指导与控制的工作量、协调工作量、计划工作量）；B、确定各变量对上级领导工作负荷的影响程度；C、确定各变量对管理幅度总的影响程度；D、确定具体的管理幅度。有，……2、如何理解组织结构的扁平化概念？2007答：（就是在决策层和操作层之间管理层次越少越好）A、金字塔型组织结构的主要缺陷：效率不高容易造成官僚主义、指令失真和肌体失康。B、扁平化的优点：上下级关系密切，信息纵向流通快，管理费用低，下属有较大自主性；扁平化的缺点：监督不充分，协调困难。3、简述制度分权与授权的联系与区别。答：1、（从发生情形来看）制度分权是在详细分析和论证的基础上进行因此有一定的必然性，而工作中的授权则往往根据领导者个人的能力和精力以及下属的特长和业务发展情况相联系，因此具有很大的随机性。2、（从分配给的对象来看）制度分权是将权利分配给某个职位，而授权是将权利授予某个下属；3、（从时间的稳定性来看）制度分权是相对稳定的。授权则可以使长期的也可以是临时的；4、（从自身特点来看）制度分权主要是一条组织工作的原则以及在此原则领导下的组织设计中的纵向分工，而授权则主要是领导者的一种领导艺术，一种调动下属积极性和创造性的方法；5、（从关系来看）作为分权的两种途径，二者是相互补充的。4、影响集权与分权的主要因素有哪些？答：组织规模；决策的重要性或代价；产品结构及生产技术特点（例如有的企业产品单一生产过程连续性强，由于其经营各环节之间的协作和联系十分紧密客观要求集中经营；有些企业跨行业多种经营，技术、市场和销售渠道都不相同，只有分权才能灵活经营）；环境条件（环境越不稳定决策者越难获得准确可靠的环境信息，就必须加大分权程度；环境简单稳定则可以提高集权程度）；企业战略（稳定型可以提高集权程度、收缩型必须提高集权程度、增长型则要求扩大分权程度）；企业规模（规模越大越需要进行分权化管理）；组织的历史（组织在自身基础上逐渐发展起来的一般集权倾向较高）；企业管理水平和各级管理人员的管理素质；控制技术的发展（防止失控往往是集中的借口）；组织领导人的个性（个性较强且自信的领导喜欢按照自己的意志来运作）。（p175）销售部的责任20071、问题的关键在什么地方？2、试指出解决这一问题的具体方案？湘矿公司的组织模式再造1、请你分析判断机关处室、二级生产单位和医院、学校对此分权方案的不同态度，并据此设计出有效的实施方案。2、请你从本案例中推断出“金字塔型”与“扁平型”组织结构对组织成员中员工的积极性的不同影响，并说明“网状”组织结构的产生原因与适应范围。1、组织设计的一般原则是什么？答：A、任务目标原则（因事设职和因人设置相结合）B、精干高效原则C、分工协调原则D、权责结合原则E、统一指挥原则F、有效管理幅度与管理层次原则； 1、神马是事业部型结构？有何特点？产品事业部与区域事业部有何优缺点？2008答：概念：一种在总公司之下，按产品或地区设立事业部，各事业部独立经营、核算、自负盈亏的组织结构形式。特点：1、公司实行“集中决策，分散经营”管理体制。2、公司相应分为三个层次（投资决策中心、利润中心、成本中心）。3、公司总部作为投资决策中心，负责公司的经营发展战略，不再参与具体的日常生产经营活动，而主抓“用人权”和“财权”。4、公司按产品或地区成立若干个事业部。产品部门化的优点：1、有利于采用专业化设备，并使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥。2、每个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，有利于总经理评价各部门政绩。3、在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性。4、容易适应企业的扩展与业务多元化要求。缺点：1、需要更多全能人才，而不容易得到。2、分权的产品分部对管理人员不好控制。3、产品分部队总部的资源不能充分利用。区域部门化的优点：1、每一区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏。2、总部放手让区域人员自行处理相关问题，会比较妥当实际。3、有利于地区内部协调。4、有利于对顾客的服务和沟通。5、对培养全才管理人员大有好处。缺点：需要较多的全能人才，但却不容易得到。2、每一个区域都是一个相对独立的单位，有时间空间的限制，总部难以控制。2、简述网络型组织结构的优缺点。2005答：优点：能够大大减少管理层次，中心组织具有高度灵活性，并能集中精力做自己最擅长的事。缺点：1、中心组织难以对制造活动实施严密的控制，因而在产品质量上存在风险。2、网络组织所取得设计上的创新很容易被窃取，防止创新外泄比较困难。3、企业为什么要进行组织结构变革，其意义何在？2004答：意义：组织作为一个开放系统，必然会不断地与外界环境进行交换，并随着内外环境的变化而变化，完全静态的组织难以适应内外环境的不断变化，只有不断地进行变革，保持动态平衡的组织才能担负组织的责任才是有效的组织。1、设计再完美的组织，为更好适应组织内外条件变化，在运行一段时间后，都必须变革。2、组织变革实际上也应该成为组织发展过程中的一项经常活动。3、能否及时利用机会，推进组织变革是蘅量组织工作有效性的标志。4、组织变革的主要动力和阻力有哪些？组织应该如何克服这些阻力？2004答：组织变革的动力：A、外部环境（1、技术不断进步；2、价值观念的变化；3、社会制度结构的变化；4、社会需求的变化；）B、内部条件（1、组织倾向简单化专业化的管理方式限制了组织成员发展的机会；2、组织成员不满于组织的等级差别，希望平等相处；3、组织成员个人的情感方面要求得不到组织的满足；4、组织成员需要难以得到即时的满足；5、管理者习惯于以竞争的方式设计组织，但组织成员对相互竞争失去了兴趣）C、组织变革的征兆（1、决策缓慢，经常错失良机；2、组织沟通不良；3、组织功能显得无准备或低效率；4、组织缺少创新）；组织变革的阻力：A、个人的阻力（1、有选择的注意力和保持力；2、人们的习惯；3、依赖性；4、认知障碍；5、经济上的原因；6、职业心理定势；7、嫉妒心理）B、组织的阻力（1、对权力和地位的威胁；2、组织结构的障碍；3、资源的限制；4、组织的效益；5、群体的自动制衡）；5、组织变革的程序与策略是什么？答：组织变革的程序：A、诊断阶段B、计划和执行阶段C、评价阶段；组织变革的策略：A、树立积极慎重的指导思想（1、抓好组织改革的教育与宣传；2、组织改革方案要经过认真调查，仔细研究、反复酝酿，力求成熟；3、改革方案要有计划有步骤地进行；4、改革全过程中要做好思想政治工作）B、采取综合治理方针，是指变革不能孤立进行必须同有关工作配套进行（1、组织结构设计内部各部分内容的配套改革；2、企业系统内部变革的配套（莱维特的组织变革系统模式，包括任务、人员、技术、结构）3、企业内部变革同外部条件改革的配套；）（p200）M公司的末位淘汰制M公司到底该不该继续实行末位淘汰制？ 答：我认为该公司不应该实行末位淘汰制。虽然在公司改制之初为了克服企业人浮于事，效率低下等问题而实行该制，且有一定成效，但是随着该公司内外环境的变化，10%的末位制已经不适用该公司了。所谓表现最差的10%是企业中的评估者评价出来的，由于评估者个人带有主观因素，会让各种丑陋的危害办公司的政治充斥公司，公司中人际关系也会变得异常复杂，而企业要建立明确的能客观衡量工作成效的评价标准十分困难。湘智公司员工的忠诚2008从人员配备的角度来看，相知公司存在哪些问题，你认为王冲应该汲取哪些教训？20081、要得到一匹好马，有两种方法：一是让所有马都跑起来，选择跑在最前面的；二是先从这些马中指定一匹，然后着力培养，使之成为好马。你认为哪种方法更好？为啥？答：第一种好。原因：1、直接从一匹马中选出好马能大大节约用于训练马的时间，精力和减少训练马的费用。2、选出来的好马起点高，如还需要再培养以提高其适应主人的能力，相对第二种方法选出来的马，更能减少不必要的时间和精力。2、比较分析内部提升和外部招聘的优缺点。答：内部提升优点：1、组织和员工之间相互之间比较了解，有利于保证选聘的正确性。2、创造了晋升的机会和防止可能的冗员，鼓舞士气、调动组织成员的积极性。3、成本低。4、有利于吸引外部人才；5、有利于被应聘者迅速开展工作；缺点：1、易导致“近亲繁殖”。2、易引发企业高层领导和员工之间的不团结。3、易引发后续问题。4、过多的内部招聘可能会使组织变得封闭、效率降低；外部招聘优点：1、人员选择范围广泛。2、外部受聘人员没有历史包袱，具有“外部优势”；3、有利于缓和内部竞争者之间的紧张关系；4、外部招聘有利于带来新思想和新方法。外部招聘来的员工会给组织带来“新鲜的空气”会把新的技能和想法带进组织。5、大大节省了培训费用。缺点：1、组织对外聘干部不了解，选错人的风险比较大。2、需要更长的培训和适应阶段。3、内部员工可能感到自己被忽视。4、外部招聘可能费时费力。3、人员配备的任务和原则主要有那些？答：人员配备的主要内容和任务：通过分析人与事的特点，谋求人与事的最佳结合，实现人与事的不断发展。1、从组织需要的角度去考察（A、要通过人员配备使组织系统开动运转；B、为组织发展储备人才；C、维持成员对组织的忠诚；）2、从组织成员需要的角度去考察，（A、通过人员配备，使每个人的知识能力得到公正的评价承认和运用；B、通过人员配备，使每个人的知识能力不断发展，素质不断提高。）人员配备原则：A、因事择人原则；B、量才使用原则；C、动态平衡原则4、绩效考评的方法主要有哪些？答：A、排序法（把部门管理人员按照一个标准排列名次，从最好的意志排到最后一名）；B、平行比较法（把管理人员两两相比，积分排序）；C、强制分布法（将被考核人绩效按百分比归类）；D、尺度评价表法（评价者将一个管理人员描述为一条行为线上的一些点，诸如不满意、中等、优秀，这些点被赋予相应的分数，重要行为可加权计算，最后将所有行为分数加总计算得到总分）；E、行为定位等级评价法（通过一张行为定位等级评价的表格将各种水平的绩效加以量化，用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来描述每一个特征）；F、关键事件法（由上级主管记录被评价人员平时工作中的关键事件，常运用STAR法）；5、简述管理人员培训的主要方法及特点。2006答：A、工作轮换（不仅可以使受训人丰富技术知识和管理能力，掌握公司业务与管理的全貌，而且可以培养他们的协作精神和系统观念，使他们明确系统各部分在整体运行和发展中的作用，从而在解决具体问题时，能自觉地从系统的角度出发，处理好局部与整体的关系）； B、设置助理职务（不仅可以减轻主要负责人的负担，使之专心致力于重要问题的考虑与处理）；C、临时代理职务（可以使受培训者进一步体验高层管理工作的，并在代理期内充分展示，或迅速弥补他所缺乏的管理能力，这不仅是一种培训管理人员的方法，而且可以帮助组织进行正确的提升，防止彼得现象的产生）（彼得现象：在某个等级上称职的人员被晋升提拔到别的岗位上却不称职）；D、职业模拟（旨在让受训者身临其境，以提高自身的适应能力和实际工作能力）；E、案例评点（程序有三：案例的遴选、实际角色分析案例、进行案例的点评和升华）。1、为啥会出现彼得现象？如何防止彼得现象的出现？答：原因：在各种组织中，由于习惯把晋升作为一种奖励手段，往往会出现这种情况，在某个等级上称职的人员被晋升提拔到别的岗位上却不称职。预防方法：设置代理职务（p215）从两份通知书看企业文化请根据这个案例，从建设企业文化的角度发表观点。答：组织文化是组织的灵魂，它与组织共存亡。组织文化对组织具有导向、激励、凝聚、协调、辐射等功能，组织文化是客观存在的，它有强弱之分优劣之别。优良的组织文化能够创造出和谐、上进的组织氛围，产生巨大的动力，推动组织不停地向前发展；反之，恶劣的组织文化会阻碍组织前进的步伐，甚至导致组织走向衰落和灭亡。筑邦置业公司正是明白了组织文化对组织的作用和影响，致力于建设优良的组织文化。而成志科技公司却不是那么重视组织文化的建设，这对于其公司的发展是极其不利的，应加强组织文化建设理念，落实组织文化建设策略，具体可以建立领导体制，设立独立的职能部门，制定相关计划，盘点现存组织文化，设计目标组织文化，贯彻实施计划这六步来实施。1、组织文化的内涵是啥？答：含义：是指在长期的发展中所形成的日趋稳定的、独特的价值观，以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识和风俗习惯等的总称。四个层次：A、物质文化；B、行为文化；C、制度文化；D、精神文化；2、组织文化有哪些基本特征？答：宏观层面：A、抽象性，表现在组织文化是一种信念、道德、心理的力量；B、时代性，组织运作脱离不了特定的时代、特定的地域空间的政治、经济和社会环境的制约；C、独特性，体现为民族性和鲜明独特的个性；D、系统性，着重体现在整体性、结构性、目的性；微观层面：A、员工自治权B、结构C、支持D、认同感E、绩效奖励F、冲突容忍度G、风险容忍度；3、简述组织文化的构成要素。答：A、环境条件（指组织生存于其间的极为广阔的社会和业务环境）B、价值观念（指一个组织的基本理念和信仰）；C、英雄人（是组织价值观的化身；有着稳定的个性和作风；可以学习和模仿；能持久地传播责任感和激励众人）D、习俗礼仪（组织的风俗习惯和组织按照一定的标准、一定的程序进行的时空有序的活动）E、文化网络（指一个组织中用来传播组织文化信息的正式和非正式信息沟通系统）；4、简述迪尔和肯尼迪的组织文化四分法。答：两个影响因素1、公司活动所涉及的风险有多大；2、公司及其员工反馈绩效的速度有多快；1、强悍型文化：形成于高风险快反馈的组织，如建筑、美容、影视、广告等（特点：a崇尚个人明显b机遇极为重要c追求的信念是最佳、最大和最杰出。优点：能够适应高风险、快反馈的环境，以承担风险为美德，不怕失败勇于竞争，从而不断推动事业发展；缺点：注重短期行为，打击了那些厚积才能薄发的人，注重单干难以形成合力。）2、娱乐并重型文化：形成于风险极小、反馈极快的组织，如房地产公司、计算机公司、汽车经销商、大众消费公司等；（特点：a工作数量扮演重要角色；b崇尚优胜群体c着迷于各种有刺激性活动d发现顾客需要及其需要时其主要价值观；优点：行动迅速，目标明确；缺点：缺乏创见与周密思考，忘记今天的成功可能导致明天的失败。）3、赌注型文化：形成于风险大反馈慢的组织，如石油开采、航空航天； （特点：a权威、技术能力、逻辑和条理性扮演着重要角色；b崇尚创造美好未来的信念；c具有强烈的风险意识和冒险精神；优点：完全适应于高风险慢反馈环境，有可能导致高质量的发明和重大的科学突破，从而有助于推进国家经济发展；缺点：周期太长、充满变数，慢的可怕，缺乏激情。）4、按部就班型文化：形成于风险小、反馈慢的企业，如银行、保险公司、金融服务组织及公共事业组织等；（特点：a崇尚过程与细节，讲求按程序办事；b小事具有重要意义，常会出现小题大做；c仪式体现出严格的等级观念；优点：有利于稳定，缺点：过于保守；）1、简述科特和赫斯克特的组织文化三分法。2008答：（从公司文化类型和经营业绩的关系进行分析）1、强力型组织文化（特点：）2、策略合理型组织文化（特点：）3、灵活适应型文化（特点：）2、组织文化具体有哪些功能？答：A、导向功能B、激励功能C、凝聚功能D、协调作用E、辐射功能3、简述组织文化建设的基本步骤。答：组织文化建设内涵：就是组织的领导者有意识地培育组织优良文化、克服不良文化的过程。基本步骤：A、确立并培育正确取向的价值观念，塑造杰出的组织精神；B、坚持以人为中心，全面提高员工素质；C、制定先进的管理制度和行为规范并坚持执行，落到实处；D、加强礼仪建设，促进组织文化的习俗化；E、改善物质环境，塑造组织的良好形象（主要是CIS策划，包括：理念识别、行为识别、视觉识别）；（p232）王大川的领导方式王大川应如何领导部署方面，你有何建议？请引用费德勒权变领导理论、赫西和布兰查德的领导生命周期理论，踢出有效的领导风格供王大川参考。答：（1）费德勒的权变领导理论认为领导的有效性取决于领导者的风格和情景相适应的程度。费德勒根据影响领导形态有效性的三个环境因素归纳出两种领导风格，即关系导向性和任务导向性。按照他的理论，对于两名新进的推销员，他们对业务还不熟悉，与上级关系好，职位权力弱，宜采用任务导向型领导方式。而对于另10名有经验的推销员，他们对业务熟悉，与上级关系不好，任务结构明确，职位权力弱，宜采用关系导向型领导方式。（2）赫西-布兰查德的领导生命周期理论认为领导者的风格应适应下属的“成熟”程度。在被领导者渐渐成熟时，领导者的行为要做出相应的调整，这样才能取得有效领导。对于两名新进的推销员，他们对业务还不熟悉，既不愿意也不能够承担工作责任，领导者宜采用命令型的领导方式。而对于另10名有经验又熟悉业务的推销员，他们能胜任工作，但却不愿领导有过多的指示和约束，领导者宜采用“参与型”的领导方式。闷闷不乐的陈五陈五的问题出在哪？如果你是陈五，应该如何做？答：作为领导者是由于领导方式与部门环境和下属不协调所致，属于领导问题。陈五从员工升职到主管，由于缺乏管理经验，仍用以往员工的工作方式来担任主管，显然是行不通的。他应该多阅读、了解一些有关领导的理论知识，通过将他所面临的实际情况结合理论值方法来处理对待这种问题。具体做法有：加强与工作伙伴的交流以及与上司的反馈工作，积累领导人的经验，转变工作思维模式，不要花太多的时间精力在下属应该做的事情上，采取一定的激励措施来提高下属的工作积极性。1、与X理论适应的管理方式有哪些特点？与Y理论适应的管理方式有哪些特点？答：X理论：以“经济人”假设为指导思想，导致严密控制和监督式的“任务管理”式的管理方式，主要特点：1、管理工作重视提高劳动生产率和完成任务，不考虑人的感情。2、管理的对象是少数人。3、奖励制度上，依靠金钱刺激员工的积极性和严惩消极怠工的员工。以权力和控制体系来保护组织本身及引导员工。Y理论：以“自我实现的人”为指导思想，管理制度应保证员工能充分施展自己的才能，充分发挥积极性和创造性，主张下放权力，见了决策参与制度、提案制度、劳资会议制度，把个人的需要同组织的目标结合起来。 1、简述领导与管理的联系与区别。答：联系：从行为方式看两者都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程；从权利的构成看，两者也都是组织层级的岗位设置的结果。区别：A、从工具和手段来看，管理比领导更规范和更科学化，有一套明确清晰地技术和工具；B、从负责范围来看，领导更注重在更大的范围来协调合作和团队精神，而管理则很少关心组织以外的人的行为激励；C、从感情因素来看，领导经常要表现出足够的热情和激情来鼓舞人们坐的更好，而管理则较少感情因素更注重如何在目标确定之后采取有效的手段实现组织的目标；D、从方法的特点来看，领导经常运用具有创造性的方法去解决问题并带来变革，而管理则倾向于标准和证明行之有效的方法来解决问题；E、从权力基础和内容来看，管理建立在合法的有报酬和强制性权力的基础上对下属命令行为，领导则可能建立在合法的有报酬的和强制性的基础上，也可能是建立在个人影响权、专长权以及模范作用的基础上，两者所担负的内容也不同；F、领导是一种变革的力量，而管理则是一种程序化的控制工作。（但以上的区别也不能被过分强调，管理者的重要性不比领导者差，一个好的领导者必须同时是一个好的管理者或被更多的管理者所支持，对于一个组织来说领导好不好自然是成败的关键，但如果没有好的管理者，再好的目标也是空中楼阁。）2、管理方格图划分的五种典型的领导方式是什么？2009答：1.1方式：“贫乏式”管理1.9方式：“俱乐部式”管理9.1方式：“专制任务式”管理9.9方式：“战斗集体式”管理5.5方式：“中间式”管理3、费德勒的权变理论所指出的决定领导方式有效性的环境因素有哪些？答：影响领导有效性的主要因素：A、领导者与下级的关系；B、职位权力（即领导者职位所提供的权利和权威是否明确充分）C、任务结构（即要完成的任务是否明确，是否含糊）；领导风格：A、关系导向性领导风格（对人宽容体谅提倡人与人间的友好关系，是关心人的领导）、B、任务导向型领导风格（惯于命令和控制，不关心人而是更多地关心任务的领导）；评价：A、强调有效领导需要采取什么样的领导风格，而不是从领导人素质出发，为研究领导行为提供了新的方向；B、将领导行为和领导情境的影响联系起来，表明并不存在一种绝对最好的领导形态，企业领导必须自行适应环境的变化；C、告诉我们管理阶层必须依照情况来选用领导人；D、主张有必要改造环境以适应领导者的风格；4、领导行为应如何随着下属成熟度的变化而变化？答：领导的生命周期理论（保罗·赫西、肯尼斯·布兰查德）主要观点：领导者的风格应适应其下属的成熟程度，在被领导者渐趋成熟时，领导者的领导行为要做相应调整，这样才能取得有效领导。5、途径-目标理论的主要内容是什么？答：内容：有效的领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理过程中的各种障碍和危险，从而使下属的行动更加顺利；领导者的效率取决于他促进下属达成组织目标并使下属在工作中得到满足的能力。四种领导风格：A、指导型领导（领导作决策，下属不参与；领导发布指示，明确下属做什么、怎么做）B、支持型领导（领导者帮下属解决个人问题并在工作完成时给与表扬和赞赏；不拒绝下属好的建议；公平友好对待下级）C、参与型领导（请下属提供有关决策建议，并最终使用他们的建议）D、成就取向型领导（为下级设置挑战型目标，激励下级最大限度发挥潜力）；（p252）羽翔公司员工激励难题1、羽翔公司目标在员工激励方面存在什么问题？2、请你为李坚的下一步行动设计具体的方案？老门卫制服上的金别针老门卫制服上的金别针的道理和秘密是什么？ 答：小小的一枚金别针体现了领导者对激励理论的充分运用。金别针不仅体现了物质激励，也通过荣誉激励体现了精神激励，这是物质与精神激励的融合。当今的企业管理者无时无刻都在有意或无意地应用某种激励模式进行管理，正是总经理独到的激励模式，既满足了经济需求，又满足了心理需求。管理者善于灵活运用符合客观规律和实际情况的激励方式，就会取得好的激励效果，这将有助于吸收和留住人才实现企业目标，同时也要知道激励方式并不是一成不变的，管理者要根据企业自身的发展阶段，员工特点和组织文化等情况选择合适的激励方式，才能取得好的效果。1、简述激励的过程及原因。2005答：A、需求（a生理需求b外部影响诱发的需求c心理活动引发的需求）B、动机（当人的某种需求没有得到满足便会产生满足这种需要的动机，动机来源：人体自身的需求；外部刺激引发的动机）；C、行为（行为是内在需求与动机外在表现）；2、简述需要层次理论与双因素理论的联系与区别。答：需要层次理论（马斯洛）：A、人有五种需要：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要；人的需要可分为五个层次:生理、安全、社交、尊重、自我实现。B、未满足的需要影响人的行为，已满足的需要不起激励作用C、五种需要并非并列而是有层次的由低到高依次排列成阶梯。D、人的行为是由主导需要决定的E、五种需要时客观存在的，管理者应该找出相应的激励因素，采取相应的组织措施，以满足不同层次的需要，实现组织目标。双因素理论（赫茨伯格）：（影响满意的因素与不满的因素是不同的）保健因素：薪金、工作条件、人际关系、管理方式、公司政策等，这些因素具备时，不会产生激励，但不具备时，会产生不满。激励因素：挑战性工作、责任、赏识、成就、晋升、成长机会等，这些因素具备时，会产生激励，但不具备时，不会产生不满。3、简述ERG理论与需要层次理论的联系与区别。答：相同点：需要层次论ERG理论生理需要生存需要安全（对物的）需要安全（对人的）需要友爱、归属的需要相互关系需要尊重（受之于他人的）需要尊重（自己确认的）需要成长需要自我实现需要不同点：A、马斯洛的需要层次是一个严格的阶梯式序列，ERG理论却并不认为在低层次需要得到满足之后才能进入高层次的需要，多种需要作为激励因素可以同时存在；B、马斯洛认为人会滞留在某一个特定的需要层次直到这一层次的需要得到满足，ERG理论却认为，当一个人较高层次的得不到满足时，较低层的需要强度会增加。4、简述公平理论、强化理论的主要观点，谈谈对实际工作的启发。2004答：公平理论（亚当斯）思想：职工的工作动机不仅受其所得绝对报酬的影响，还受其相对报酬的影响。比率比较结果员工行为Oa/IaOb/Ib由于报酬过高而产生不公平先会自觉增加个人投入，但过段时间又逐渐恢复原来水平；（Oa：个人对所得报酬的感觉；Ob：对别人所得报酬的感觉；Ia：个人对投入量的感觉；Ib：个人对别人投入量的感觉；）启发：努力消除实际工作绩效与报酬之间的不合理性，同时也要采取一定的措施，以引导员工进行正确地比较，有的企业以制度形式来制止员工进行内部比较。如密薪制等；强化理论（斯金纳）内容：认为人的行为时对其所获刺激的函数，如果这种刺激对他有利，则这种行为就会重复出现，若对他不利，则这种行为会逐渐减弱以至消失，所以组织要采取正确的强化措施，以使人们的行为符合组织目标。四种方式：A、正强化，指对符合组织目标的行为加以奖励，如提薪、升职等；B、负强化，指预先告知人们某种不符合要求的行为可能引起的不良后果，以使人们规范自己的行为；C、自然消退，指对某种行为取消正强化，以表示对该种行为某种程度的否定；D、惩罚，指以强制性和威胁性的后果来表示对某种行为的否定，如批评、降薪、降职、解雇； 四原则：A、要明确强化的目的；B、要选准强化物；C、要及时反馈；D、尽量运用正强化方式，尽力避免负强化的方式1、弗鲁姆的激励期望理论与波特和劳勒的理论有什么不同，哪一个在实践中更有用？2006答：弗鲁姆的期望理论前提：人们从事某项工作并达成目标是因为该工作和组织目标能满足自己某些方面的需要内容：某项活动对某人激励效果取决于预期价值及完成该项事情的可能性激励力F=效价V*期望值E效价:对目标价值的主观评价.同一奖酬对不同的人有不同价值.期望值:对实现目标的可能性的主观估计；结论：某一活动对组织成员激励程度由效价和期望值两因素共同决定应用期望理论应处理好的三个关系:1)努力与绩效的关系:个人认为通过一定的努力带来一定绩效的可能性；2)绩效与奖酬的关系:：个人相信一定水平的绩效会带来所希望的奖励结果的程度；3)奖酬与满足人们需要的关系：组织奖励满足个人目标或需要的程度以及这些潜在奖励对个人的吸引力；波特-劳勒的激励模式几个基本关系：个人的努力及其程度：取决于奖励价值、个人察觉出来的努力和受到奖励的概率个人达到的绩效：取决于努力程度、个人能力大小及对任务的了解、理解程度的深浅个人所应得的奖励：应当以实际达到的工作绩效为标准，剔除主观评估因素个人对奖励满意与否及程度：取决于受激励者对所获报酬公平性的感觉个人满意与否及程度：会反馈到下一个任务的努力过程中。对管理者的启示：A、管理者在设定工作目标时要正确估计不同员工的满足水平，使所得报酬与其满足水平相适应，以及其员工对工作成果的期望，从而达到管理的预期目的；B、为使员工的满足同工作成果一致，还要正确估计其实现目标的条件，使之通过努力可以达到预期工作成果；C、要使员工通过自己的努力达到，才能使员工从中获得自我实现从而产生更大的激励力；2、结合实例说明成就需要理论在现代管理工作中的运用？答：内容：人的社会需要不是先天的，而是来自环境、经历和培养教育；特别是在某种行为得到报偿后，会强化该种行为模式，形成需求倾向。A、对成就的需要；B、对社交的需求，又称合群需要；C、对权力的需求；他认为对于一个企业家，其最突出的需要时成就需要，成就需要越强烈成功的可能性越大；合群和权力需要与管理者的成功有密切关系，最优秀的管理者有高权力需要和低合群需要。（p271）九龙公司沟通的盲点1、若你是九龙架空铁路的内务总监，发现公司出现上述问题，你会如何解决？2、你的行政助理建议将三层办公室以电脑连接起来，各员工皆有一部中端机与公司主机连接，以电子邮件方式沟通，而文件发放，亦以电脑联系进行。你是否接纳他的意见？若行政助理所提出的意见花费甚大，你又有什么折中办法？答：1、该公司存在严重的沟通问题，造成这些沟通问题的主要原因是地理障碍。解决如此难题的关键是加强各部门之间的沟通和交流。具体做法有：定期召开正式或非正式的全体或干部会议采用绩效评优和奖惩的办法，如对某些重要工作不能及时完成的员工进行处罚鼓励平行交流，加强信息沟通网络的建设，如使用计算机网络进行信息交流加强组织文化建设，构造一个相互信任，相互尊重，能培养高效沟通能力的环境2、对于他的建议，我持部分否定的态度。我的办法是：将三层办公室以电脑连接，只让少部分有特别工作需要的员工和部长拥有终端机与公司主机连接，这样既不会因购买设备而花费过多，同时也不会影响组织的非正式沟通。1、什么叫沟通？沟通的原则和方法有哪些？答：概念：是指将某一信息传递给客体或对象，以期获得客体相应反应的过程。原则：A、准确性原则；B、完整性原则；C、及时性原则；D、非正式沟通策略性运用原则；管理沟通方法：A、发布指示B、会议制度C、个别交谈 1、正式沟通有什么特点？举例说明正式沟通的优缺点。答：特点：沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，保持权威性；刻板，速度慢，也有扭曲失真的可能。2、你所在的组织有什么正式的沟通渠道？你认为这些渠道是否适合和足够？为什么？答：3、组织内的小道消息传播是否应该禁止？试加以解释。答：否。小道消息源于组织内正常讯息传播渠道的缺失或不完善，在一定程度上可以反映出组织内部非正式沟通方式的问题。充分利用小道消息的内容，能在一定程度上了解组织内部管理方面的问题，从而可以采取针对性措施来及时解决出现的问题。当然，也不能完全让小道消息的随意传播，组织应该建立更健全的正式或非正式沟通渠道来抑制不良小道消息的影响。4、如何正确理解“冲突”？冲突管理的方法主要有哪些？答：形成原因：A、沟通差异；B、结构差异（由于信息不对称或利益不一致，而导致组织内部发生垂直或水平方向的冲突）；C、个体差异管理方法：冲突无法避免，适当的冲突是有益的。对待冲突，可通过强调共同的目标，加强相互沟通，做好沟通与引导工作，来化解或减少冲突的负面影响A、妥协（冲突双方互相让步，达成协议），如果过早出现会导致：a管理者可能没有正真初级问题的核心；b也可能放弃了其他更好的解决方式；B、回避（在冲突的情况下采取中立或退缩的倾向），适用情况：a冲突的问题或争论的问题微不足道不值得耗费时间精力来面对；b、管理者实际权力与处理冲突所需要的权力不对称时，回避是明智的；c在较分权的情况下，下级或各单位有较大的自主权；C、平滑（尽量弱化冲突双方的差异，而强调双方的共同利益），适用情况：a当双方处于一触即发的紧张局面；b为避免分裂而必须维护调和的局面；c冲突的根源由个人的人格素质所决定，企业目前的组织文化难以奏效；D、强迫（利用奖惩的权力来支配他人，迫使服从决定），适用情况：a必须立即采取紧急行动；b为组织长期的生存发展，必须采取某些临时性的非常措施；E、合作（双方愿意共同了解冲突原因，分享双方信息，共同寻求对双方都有利的方案），适用情况：a相关人员具有共同目标并愿意达成协议；b一致的协议对各方有利；c高质量的决策必须以专业知识和充分信息为基础；遵守原则：a在焦点问题上双方要相互沟通和反馈；b在分析问题和制定可行性方案之后考虑妥协；c在认真检查自己想法的基础上了解对方的想法；d不要事先设定对方人格，如缺乏涵养粗暴无礼等；e目前所做的永远比过去重要；（p298）区政府的文件核算制Y区政府的规定是否真正有效？请结合本问题分析制定控制标准应依据的原则。答：从表面上看，Y区政府的规定是奏效了，但是由于其指定的“文件核算制”是单纯通过对钱的控制这一物质方面来抑制“文山”的形成的。从企业的长远发展看，单一控制手段是不符合组织发展需要的，，相反，可能会在一定程度上扰乱组织的整体协调性，消弱组织成员的工作积极性。标准的制定应符合的原则有：便于对各部门的工作进行衡量。有利于组织目标的实现。应与未来的发展相结合。应尽可能体现出一致性。应是经过努力可以达到的。应具有一定的弹性。麦当劳公司的控制系统1、麦当劳公司所创设的管理控制系统，具有哪些基本构成要素？2、该控制系统是如何促进了麦当劳公司全球扩张战略的实现？答：1、有明确的控制目标体系。有健全的控制组织系统。将公司的整体经营活动纳入控制对象。有健全的控制方法和手段。有控制的信息反馈系统。 2、对产品质量和服务水平的严格控制是其扩张战略成功的关键。重视对授予特许经营权的连锁店的管理控制是其成功的保障。通过制定详细的程序、规则和条例规定等控制标准来实行连锁店的标准化、规范化作业，有利于强化控制系统，促进扩张战略的实施。通过公司总部派遣管理人员走访、巡视连锁店进行直接监督和控制，保证其扩张战略的稳步实施。1、什么是控制？控制与计划的关系如何？答：含义：是按照计划标准衡量计划的完成情况和纠正计划执行中的偏差以确保计划目标的实现或者适当修正计划使计划更加适合于实际的情况即纠正和调适。控制和计划的关系：1、计划为控制提供衡量的标准，对控制有指导作用；2、计划和控制的效果分别依赖于对方；3、一切有效的控制方法首先就是计划方法，如预算、政策、程序、规划等；4、计划工作本身也必须有一定的控制。2、控制在管理的五个职能当中充当什么样的角色？它与其他四个职能之间有着什么样的关系？答：A、在完成组织目标的过程中总有一些主客观方面因素的变化是计划无法预料的，因此控制就起到了保障执行的作用；B、分权和管理层次的存在使得管理者有必要对下属的绩效进行控制和评估，以保证权力的有效使用；C、管理其他四个职能的有效发挥自始至终都离不开控制职能的贯彻；3、根据控制的实施时间，控制对象和特征的不同，我们可以将控制分为哪几种类型？2009答：（时机、对象和目的）A前馈控制，即在企业生产经营活动开始时进行的控制；B同期控制亦称现场控制，即企业经营过程开始后，对活动中的人和事进行指导和监督，以确保活动按规定的政策程序和方法进行；C反馈控制亦称成果控制事后控制，指在一个时期的生产经营活动结束以后，对本期的资源利用状况及结果进行总结；4、有效控制应具有什么特征？答：A、适时控制：企业经营活动中产生的偏差只有及时地进行纠正才能避免误差的扩大给企业带来的不利影响，较好的方法利用前馈控制，建立企业经营状况的预警系统；B、适度控制：指控制的幅度和范围要恰到好处，应注意以下问题：a、防止控制过多或不足，过多会限制组织成员的行为，扼杀他们的积极性主动性和创造性，影响能力和热情的发挥，进而影响组织的效率；过少的控制将导致组织成员行为涣散，不能使组织的活动有效地进行，不能保证各部门活动进度和比例的协调，将会造成资源的浪费以及组织目标的顺利实现；b、控制必须针对重点，全面控制代价太高也是不必要的，只要找出影响企业经营成果的关键环节和关键因素进行重点控制即可；c、控制必须考虑经济性；建立和维持控制的费用不应超过从他们中所获得收益；C、客观控制：应该针对企业的实际情况，采取必要的纠偏措施，或促进企业活动沿着原先的轨道继续前进；应该避免两种心理作用：a晕轮效应（一种一点代面的效应，人们往往习惯于把人的行为中的某一点覆盖于人的全部行为之上，容易引起判断上的主观性和偏差）b优先效应（人们往往把第一印象看得很重要，以至于影响今后对人的评价），因此，要尽量建立客观的计量方法，要从组织目标的角度出发来观察问题，避免个人偏见和成见；D、弹性控制：为了应对某种突发的无力抗拒的变化，有效的控制系统必须具有弹性和灵活性，必须有替代方案；5、控制的过程是神马？如何建立控制的标准？如何纠正偏差？答：1、确立标准原则：1）便于对各部门的工作进行衡量。2）有利于组织目标的实现。3）应与未来的发展相结合。4）应尽可能体现出一致性。5）应是经过努力可以达到的。6)应具有一定的弹性。步骤：A、确定控制对象：a关于环境特点及其发展趋势的假设；b资源投入；c组织的活动B、选择控制的重点：C、制定标准的方法：1）统计标准：利用统计方法来确定预期结果。2）经验标准：根据经验和判断来估计预期结果。3)工程标准：在客观的定量分析的基础上建立标准。2、衡量工作成效就是找出实际工作情况与标准之间的偏差信息，据此评估实际工作的优劣； 衡量过程中应注意A、收集信息，建立信息反馈系统；B、通过衡量成绩检验标准的客观性和有效性；C、确定适宜的衡量频度，需要控制的对象可能发生重大变化的时间间隔是确定适宜的衡量频度所需要考虑的主要因素；3、纠正偏差A、找出产生偏差的主要原因，a判断偏差的严重程度是否足以构成威胁b要探寻导致偏差产生的原因；B、确定纠偏措施的实施对象；C、选择恰当的纠偏措施；6、为什么纠正偏差是控制的关键？答：（1）它体现了执行控制职能的目的。控制职能，就是将计划的执行情况同计划所制定的控制标准对照，从而发现执行情况同计划目标之间的偏差，并采取相应措施，使这种偏差保持在一定范围内，以达到保持组织系统的活动稳定的目的，也就是纠正偏差的目的。（2）纠正偏差，将控制工作同管理的其他职能结合在一起。纠正偏差是整个管理系统中的一部分工作内容。通过确立目标，修订计划，改变组织结构，调整人员配置以及在指导与领导方法上的重大改进，可以使纠正目标的工作取得满意效果，使得整个控制工作达到预期的目的。（p316）Sin—Tec的控制系统1、乔治说“我一无所知”对么？2、为了让乔治持续得到信息，需要那种控制系统？3、对于乔治来说，设计一个控制系统应该有哪些方面的考虑？答：1、乔治想知道的每一件事都在信件中，只是他没时间去看而已，这事由于公司缺乏一个健全的控制系统所造成的。2、建立内部审计控制手段，完善企业控制系统。内部审计既能核对企业财务记录和可靠性和真实性，又能对企业政策、工作程序与计划地遵循程度进行测定，并提出必要的改进企业控制系统的对策建议，该控制方法的使用可以让乔治得到持续及时的信息。3、应该充分考虑到控制系统的适时性、适度性、客观性和弹性。医院服务股份有限公司失控的原因1、医院服务股份有限公司是怎样失控的？2、他应该采用何种确切的控制方法？如何运用它？3、谈判这家公司的成败，还应该采取哪些措施？答：1、用现金没预算，财务管理缺乏系统性，整个经营活动全靠资金来维持，当钱用完也就失控了。2、预算控制。对筹集到的2500万美元进行现金预算，如买办公室、聘用律师、税务会计师、买疗养院、地产、建筑工程的管理等都需要编制适当的预算。对建筑工程等进行资金支出预算。对医院进行收支预算管理。对整个经营活动进行资产负债预算。3、将该公司的经营活动纳入到适当的计划当中去，充分发挥领导者的职能，强华总经理和各经理的沟通，完善激励体制，适当采取激励手段刺激下属积极性和主动性以更好地为组织服务。1、预算的种类有哪些？答：A、收支预算B、现金预算C、资金支出预算D、产品材料时间和空间预算E、资产负债表预算；2、什么是经济订购批量模型？他的适用范围是什么？答：经济订购批量模型，计算最优订购批量，使总费用达到最小，考虑三种成本（订购成本、保管成本、总成本），必须在需求量和提前期都已知而且是不变的情况下才能运用。经济订购批量：EOQ=SQRT（2*D*OC/V*CC）（其中：预期总需求量为D，每次订购所需的费用为OC，每单位存货物品的价值为V，保管成本与全部存活物品价值之比为CC）适用范围：需求量和提前期都已知且不变。3、比率分析具有哪些优点？财务比率包含哪几种比率？答：优点：计算简便，计算结果容易判断，而且可以使某些指标在不同的企业之间进行比较，甚至也能在一定程度上超越行业间的差别进行比较，应该注意：A、对比项目的相关性；B、对比口径的一致性；C、衡量标准的科学性；A、财务比率：a、净资产收益率=净利润/平均净资产；b、销售利润率=利润总额/产品销售收入；c、成本费用利润率=利润总额/产品销售成本；d、资产负债率=负债总额/全部资产总额；e、流动比率=流动资产/流动负债；f、速冻比率=流动资产/流动负债；B、经营比率：a、应收账款周转率=赊销收入净额/平均应收账款余额；b、存货周转率=销售成本/平均存货成本； 1、审计有哪些类型？答：1、外部审计，是指由被审计单位以外的机构对被审单位的财务收支及有关经济活动实施的审计；优点，审计人员与管理当局不存在行政上的依附关系，不需要看企业经理的眼色行事，只需对国家、社会和法律负责，因此可以保证审计的独立性和公正性；缺点，外来人员不了解内部组织结构、生产流程和经营特点，在具体的审计过程中可能产生的困难，此外被审计内部组织成员可能产生抵触情绪，增加审计的难度；2、内部审计，由部门、企事业单位内部专设的审计结构和审计人员，依据国家有关法规，按照一定程序和方法相对独立地对本部门财务收支的真实、合法和效益进行监督的行为；作用：A、为本部门、本单位领导经营决策提供依据；B、促进部门、单位健全自我约束机制；C、通过对现有系统的检查可以提供有关改进公司政策、工作程序和方法的对策建议；D、内部审计有助于推行分权化管理；局限：内部审计可能需要很多费用、不仅要搜集事实指出偏差所在，对审计人员进行充分的技能训练、可能遭到被审计者的思想和行为抵触；3、管理审计，是一种对企业的所有管理工作及绩效进行全面系统地评价和鉴定的方法；审计目标：审查和管理各项管理活动是否经济有效，管理机构是否健全，以起到改善管理工作，提高管理质量和效率的目的；'