二级人力资源1-6章课后习题答案.doc 81页

'国家职业资格考试指南企业人力资源管理师（二级）人力资源管理师课后习题第一章  人力资源规划一、请分析企业战略与组织结构的关系。答：1)组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。组织结构服从战略。（钱德勒）2)企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：①增大数量战略。在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。②扩大地区战略。随着企业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区。为协调这些产品和服务，企业组织要求建立职能部门结构。③纵向整合战略。在行业增长阶段后期，为了减少竞争压力，企业会采取纵向整合战略。此时，组织应选择事业部制结构。④多种经营战略。在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，根据规模和市场情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。二、请分析组织结构的外部环境。答：①政治和法律环境；②经济环境；③科技环境；④81 社会文化环境；⑤自然环境。三、简述组织结构设计的步骤和部门结构选择的方式。答：1）组织结构设计的程序：①首先应充分考虑企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通这4方面的影响因素，选择最佳的组织结构模式。②根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。③为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构设置。④将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。④根据环境的变化不断调整组织结构。2)部门结构不同模式的选择：①以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括：直线制、直线职能制、矩阵结构等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。优点是具有明确性和高度稳定性。缺点是组织中的每个人往往只能了解自己的工作和任务，很难了解整体任务并把自己的工作和它联系起来。适用于企业规模较小或外部环境变化不大的企业。此模式适用范围较小。②以成果为中心设计的部门内部结构包括：事业部制和模拟分权制等模式。优点是既有高度的稳定性，又具有较强的适应性。缺点是需设置较多的分支机构，管理费用多。一般在大型企业中采用。③以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。从本质上说，它只是将其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性，实用性差。四、简述组织结构诊断的内容和程序。81 答：1.组织结构调查：通过调查了解，掌握组织结构的现状和存在的问题。主要调查资料有：①工作岗位说明书。包括企业各类岗位的工作名称、职能、权限、责任、薪资、级别，以及该岗位同其他各岗位的关系等。②组织体系图。即用图形来描述企业各管理部门或某一部门的职责、权限及其相互关系，一般采用金字塔式的体系图。③管理业务流程图。包括业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制等。2.组织结构分析：通过分析明确现行组织结构存在的问题，并为提出改进方案打下基础。分析主要有三方面。①内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变，需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？②哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。③分析各种职能的性质及类别。3.组织决策分析：其要考虑的因素有:决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者所具备的能力、决策的性质。4.组织关系分析：分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？要求别人给予何种配合和服务？他应对其他单位提供什么协作和服务？五、简述组织变革实施的程序和方式81 答：为了使企业适应外部环境及内部条件的变化，顺利地成长和发展，应当及时对企业的组织结构进行调整和改革。变革程序和步骤如下：1)组织结构诊断。其中包括：1.组织结构调查：通过调查了解和掌握组织结构的现状和存在的问题。主要调查资料有：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。2.组织结构分析：通过分析明确现行组织结构存在的问题，并为提出改进方案打下基础。分析主要有三方面。①内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变，需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？②哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。③分析各种职能的性质及类别。3.组织决策分析：其要考虑的因素有:决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者所具备的能力、决策的性质。4.组织关系分析：分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？要求别人给予何种配合和服务？他应对其他单位提供什么协作和服务？2)实施结构变革：81 1.企业领导者应善于抓住组织结构需要变革的征兆及时进行变革。征兆主要有以下几点：企业经营业绩下降、组织结构本身病症的显露、员工士气低落。2.企业组织结构变革的方式包括：改良式变革、爆破式变革、计划式变革。3.排除组织结构变革的阻力：由于改革冲击我们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感，一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解变革是企业发展的必然趋势。故而变革常招致各方面的抵制和反对。为保证变革的顺利进行，应事先采取如下相应措施：①让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。②大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。3)企业组织结构评价：对变革后的组织结构进行分析，考察变革的效果和存在的问题，修正变革方案，为以后的调整和变革做好准备。六、简述组织结构整合的依据及过程。答：企业结构整合的依据：结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。因为经过结构分化，使各部门、各层次、各岗位、各职位的职责明确，也必然产生出各自不同的要求。在这种情况下，就会出现某种程度的矛盾及相互间的重复交叉和冲突，组织成员间还会出现离散现象，这就需要通过有效的综合或整合，使企业组织上下畅通、左右协调。81 企业结构整合的过程：拟定目标阶段、规划阶段、互动阶段、控制阶段。七、简述企业人员规划的内容和作用。答：企业人力资源规划的内容：人力资源规划有广义与狭义之分。广义的泛指各种类型人力资源规划，狭义是指企业人员规划。1、狭义人力资源规划按年度编制的计划有人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划2、广义人力资源规划按年度编制的计划有，除包括狭义外还包括人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工绩效管理计划、其他计划（员工劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职业生涯计划等）企业人力资源规划的作用：1、满足企业总体战略发展的要求。2、促进企业人力资源管理的开展。3、协调人力资源管理的各项计划。4、提高企业人力资源的利用效率。5、使组织和个人发展目标相一致。八、请对企业人员规划的环境进行分析。答：有内部及外部环境之分：外部环境包括：81 1、经济环境，其主要影响体现在经济形势和劳动力市场的供求关系上。2、人口环境，其因素包括：社会或本地区的人口规模，劳动力队伍的数量、结构和质量等。3、科技环境，如网络技术、新技术引进与新设备的应用等4、文化法律因素，个人的基本信念、价值观、政府有关的劳动就业制度、最低工资标准等影响因素。内部环境包括：1、企业的行业特征2、企业的发展战略3、企业文化4、企业人力资源管理系统九、简述人力资源预测的内容、原理和作用。答：原理：惯性原理、相关性原理、相似性原理企业人力资源预测内容分为：1、企业人力资源需求预测2、企业人力资源存量（企业人力资源的自然消耗和自然流动）与增量（随着企业规模扩大，行业调整等发展变化带来的人力资源上的新的需求）预测3、企业人力资源结构预测4、企业特种人力资源预测企业人力资源预测的作用是81 ，在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口人才，从而获得和保持企业的竞争优势。其作用主要表现在对组织方面和对人力资源管理方面的贡献上。十、分析人力资源需求预测的影响因素。答：1、顾客需求的变化（市场需求）2、生产需求（或企业总产值）3、劳动力成本趋势（工资状况）4、劳动生产率的变化趋势5、追加培训的需求6、每个工种员工的移动情况7、旷工趋向（或出勤率）8、政府方针政策的影响9、工作小时的变化10、退休年龄的变化11、社会安全福利保障十一、列举并简述你所知道的人力资源需求预测的分析方法。答：可分为定性预测和定量预测两大类。定性预测：1、经验预测法：是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司特点，对公司人员需求的预测。可采用自下而上即由直线部门经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，征得上级同意；自上而下即由公司经理先拟定出公司总体用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计划。81 2、描述法，是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设，从描述、假设、分析和综合中提出企业未来的人力资源预测规划。3、德尔非法，又称专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复最终达成一致意见。第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题（25个为宜），交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理。第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家意见。第四轮：进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及依据。这种方法既可用于企业整体人力资源需求量预测，也可用来预测部门人力资源需求，他的目标是通过综合专家们的意见来预测某一领域的发展状况，适合于对人力需求的长期趋势预测。定量预测：转换比率法；人员比率法；趋势外推法；回归分析法；经济计量模型法；灰色预测模型法；生产模型法；马尔可夫分析法。定员定额分析法分为：工作定额分析法、岗位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法、计算机模拟法定额完成率=实际完成定额工时总数/实作工时总数实作工时总数=制度工时总数—缺勤工时总数—非生产工时总数—停工工时总数+加班加点工时总数81 =制度工时总数×工时利用率+加班加点工时总数工时利用率=作业率×出勤率出勤率=出勤工时/制度工时作业率=实作工时/出勤工时需求人数=计划定额工时总数×（1+废品率）/2008×出勤率×作业率×定额完成率十二、列举并简述你所知道的人力资源供给预测的分析方法。答：分为内部供给预测和外部供给预测：1、人力资源信息库，从人力资源信息库中可以获取企业每个员工的晋升、调动、解聘等信息，能确切反应员工的流动信息。针对不同人员可分为：技能清单、管理才能清单。2、管理人员接替模型3、马尔可夫模型十三、如何进行企业人员的供需平衡分析？答：企业人力资源供求关系有三种情况：人力资源供求平衡；供大于求，导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下；供小于求，企业设备闲置，固定资产利用率低，也是一种浪费。81 当供不应求时，要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生：（1）将符合条件，而又处于相对富裕状态的人调往空缺位置。（2）如高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。（3）短缺现象不严重，且员工愿意延长工作时间，则可以根据《劳动法》规定，制定延长工时适当增加报酬的计划。（4）提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器代替人力资源的格局。（5）制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。（6）制定聘用全日制临时用工计划。解决企业人力资源过剩的方法有：（1）辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。（2）合并关闭某些臃肿的机构。（3）鼓励提前退休或内退。（4）加强培训工作，提高员工整体素质。（5）加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强竞争力（6）减少工作时间，降低工资水平。（7）降低工作完成量，降低工资水平。十四、简述制定人员规划应遵守的原则及具体制定程序。答：原则：1、确保人力资源需求的原则。2、与内外环境相适应原则。3、与战略目标相适应的原则。4、保持适度流动性的原则制定程序：1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或供小于求的政策措施。81 5、人员规划的评价与修正。对实施过程及结果进行监督、评估，不断调整规划。十五、简述人力资源信息系统的内容与作用。答：人力资源信息系统是计算机用于企业人事管理的产物，它是通过计算机建立的、记录企业每个员工技能和表现的功能模拟信息库。针对不同人员，又可分为以下两类：1、技能清单，针对一般员工主要包括以下资料：①员工的工作岗位、经验、年龄等②介绍员工的技术能力、责任、学历③对员工工作表现、提升准备条件等的评价④对员工最近一次的客观评价，尤其对工作表现的评价2、管理才能清单，集中反应管理者的管理才能及管理业绩，为管理人员的流动决策提供相关信息。其主要内容包括：管理幅度范围、管理的总预算、下属的职责、管理对象的类型、受到的管理培训、当前的管理业绩等。人力资源信息系统能够详细记录企业内部人员的知识和技能状况，能够使企业更加合理有效的使用人力资源。十六、简述人力资源预测的作用。答：人力资源预测的作用是，在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势。人力资源预测的作用主要表现在以下两个方面：81 对组织方面的贡献：（1）满足组织在生存和发展过程中对人力资源的需求。（2）提高组织的竞争力。（3）人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。对人力资源管理的贡献：（1）人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。（2）有助于调动员工的积极性。十七、组织变革阻力的表现及其根本原因有哪些？如何保证组织变革顺利进行？答：（1）组织结构变革常招致各方面的抵制和反对。表现为生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与离职的人数增加，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由等。人们反对变革的根本原因：由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。（2）为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下措施：参与，人员培训，起用人才，积极态度，准备充分，试点，健全规章制度（职责范围，工作标准，业务流程，岗位责任，绩效管理制度）参考：P13，P21十八、简述企业人力资源规划的基本程序〈指南简答〉答：企业各类人员规划的基本程序是：（1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。81 （2）根据企业或部门的实际情况确定人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。（3）在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。（4）制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或供不应求的政策措施。（5）人员规划的评价与修正。第二章招聘与配置一、简述员工素质测评的基本原理、类型和主要原则。1.原理：l个体差异原理人与人不同l工作差异原理岗与岗不同l人岗匹配原理人岗匹配包括：工作要求与员工素质相匹配、工作报酬与员工贡献相匹配、员工与员工之间相匹配、岗位与岗位之间相匹配。2.员工素质测评的类型：l选拔性测评目的：选拔优秀员工特点：a.强调测评的区分功能。b.测评标准刚性。c.测评过程强调客观性。d.测评指标具有灵活性。e.结果体现为分数或等级。l开发性测评目的：以开发员工素质81 l诊断性测评目的：了解现状或查找根源特点：a.测评内容或精细或广泛。b.结果不公开。c.有较强的系统性。l考核性测评目的：鉴定或验证某种素质是否具备以及具备的程度特点：a.概括性。b.结果要求有较高的信度与效度。1.员工素质测评的主要原则：l客观测评与主管测评相结合l定性测评与定量测评相结合l静态测评与动态测评相结合l素质测评与绩效测评相结合l分项测评与综合测评相结合一.简述员工素质测评量化的主要形式和测评标准体系。1.员工素质测评量化的主要形式：（具体内容看书P76选择题）l一次量化与二次量化l类别量化与模糊量化l顺序量化、等距量化与比例量化l当量量化（权重）2.员工素质测评的标准体系：（具体内容看书P79--84理解）l素质测评标准体系的要素，一般由标准、标度和标记3个要素l测评标准体系的构成，分为横向和纵向结构2方面（内容看书P81--82选择）l81 测评标准体系的类型，：a.效标参照标准体系，是依据测评内容与目的而形成的标准体系，一般是对测评对象内涵的直接描述或诠释。b.常模参照性指标体系，是对测评客体外延的比较而形成的测评标准体系。一.简述品德测评、知识测评和能力测评的内容和方法。1.品德测评：lFRC品德测评法，是事实报告计算机辅助分析的考核性测评方法。l问卷法，采用问卷形式测评品德是一种实用、方便、高效的方法。（16PF、EPQ、MMPI）l投射技术测评法，其特点a.目的具有隐蔽性。b.内容的非结构性与开放性。c.反应的自由性。2.知识测评：是对人们掌握的知识量、知识结构与水平的测量与评定，把认知目标由低到高分为6个层次。依次为：知识、理解、应用、分析、综合、评价。3.能力测评：分为一般能力测评、特殊能力测评、创造能力测评、学习能力测评二.简述素质测评的准备、实施、结果调整和综合分析的步骤和方法。1.素质测评的准备：l收集必要的资料l组织强有力的测评小组l81 测评方案的制定a.确定被测评对象范围和测评目的。b.设计和审查员工素质能力测评的指标和参照标准。c.编制或修订员工素质能力测评的参照标准。l选择合理的测评方法通常采用4个指标即效度、公平程度、实用性和成本。2.素质测评的实施：l测评前的动员l测评时间和环境的选择l测评操作程序包括测评指导到实际测评，直至收回测评数据整个过程（看书P89）3.素质测评结果的调整：l引起测评结果误差的原因1)测评的指标体系和参照标准不够明确2)晕轮效应3)近因误差4)感情效应5)测评人员训练不足l测评结果处理的常用分析方法1)集中趋势分析常用的有算术平均数和中位数2)离散趋势分析3)相关分析4)因素分析l测评数据处理4.综合分析测评结果：81 l测评结果的描述分为数字和文字描述l员工分类标准有2种调查分类标准和数学分类标准l测评结果分析方法3种1)要素分析法是根据每个测评指标的测评结果，再依据素质测评参照标准的内容，进行要素分析的一种方法。2)综合分析法是对测评指标进行加权处理，计算指标的加权平均数，综合分析测评结果的一种方法。3)曲线分析法一.说明面试的内涵、类型、发展趋势以及基本程序。1.面试的内涵，面试是指在特定的时间和地点，由考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。其特点：l以谈话和观察为主要工具l面试是一个双向沟通的过程l面试具有明确的目的性l面试是按照预先设计的程序进行的l面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的2.面试的类型l根据面试的标准化程度，可分为结构化面试、非结构化面试、半结构化面试。结构化面试是指依照预先确定的题目、程序和评分标准进行面试，要求做到程序结构化、题目结构化、和评分标准结构化。81 l根据面试实施的方式，可分为单独面试与小组面试。l根据面试进程，可分为一次性面试与分阶段面试。l根据面试题目的内容，可分为情景面试和经验性面试。2.面试的发展趋势l面试形式丰富多样从单独到集体面试、从一次性到分阶段面试、从非结构化到结构化面试。l结构化面试成为面试的主流l提问的弹性化l面试测评的内容不断扩展l面试考官的专业化l面试的理论和方法不断发展3.面试的基本程序l面试的准备阶段1)制定面试指南2)准备面试问题3)评估方式确定4)培训面试考官l面试的实施阶段1)关系建立阶段2)导入阶段3)核心阶段4)确认阶段81 1)结束阶段l面试的总结阶段1)综合面试结果a.综合评价。b.面试结论（看书P106）2)面试结果的反馈a.了解双方更具体的要求。b.关于合同的签订。c.对未被录用者的信息反馈。3)面试结果的存档l面试的评价阶段，总结经验，为下一次的面试设计做准备。一.简述面试的常见问题与实施技巧。1.面试中常见的问题：l面试目的不明确l面试标准不具体l面试缺乏系统性l面试问题设计不合理l面试考官的偏见第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力2.面试的实施技巧（好像不考，看看P109-110）l充分准备、灵活提问、多听少说、善于提取要点、进行阶段总结、排除各种干扰、不带个人偏见、在倾听时注意思考、注意肢体语言沟通二.简介结构化面试的实施程序和开发方法。（开发方法不考）1.构建素质模型l组建测评小组l从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本。81 l对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征l将测评结果进行综合，列出招聘岗位素质表l将岗位素质表中的各个素质进行分级，构建素质模型。2.设计结构化面试提纲l拟定素质测评指标l请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，形成问卷。l将问卷发给该岗位的部分员工，进行预测，检验其有效性。l编写结构化面试大纲。3.制定评分标准即等级评分表4.培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度l要求考官具有相关的专业知识l要求考官有丰富的社会工作经验l要求考官掌握相关的测评技术l要求考官具有良好的个人品德和修养5.结构化面试及评分6.决策一.简述行为结构面试的内涵和问题设计要求。1.行为描述面试的实质：考官通过行为描述面试要了解2方面信息。一是应聘者过去的工作经历。二是了解他对特定行为所采取的行为模式。其实质如下：1)用过去的行为预测未来的行为2)识别关键性的工作要求81 1)探测行为样本2.行为描述面试的假设前提1)一个人过去的行为最能预测其未来的行为。2)说和做是截然不同的两码事。3.行为描述面试的要素1)情景，即应聘者经历过的特定工作情景或任务。2)目标，即应聘者在这情景当中所要达到的目标。3)行动，即应聘者为达到该目标所采取的行动4)结果，即该行动的结果，包括积极的和非积极的结果，生产性的和非生产性的结果。一.简述招聘决策中的群体决策方法。1.建立招聘团队，由企业高管、人力部门、用人部门经理、用人部门经验丰富的员工代表组成。组成团队后可采用各位招聘人员互相评价的方法来确定各自的评价权重。2.实施招聘测试，根据招聘计划进行各种测试，如笔试、面试。3.作出聘用决策，根据评分表中的排名结果作出决定。二.简述无领导小组讨论的概念、类型、原理和优缺点。1.无领导小组讨论的概念：是指由一定数量的一组被评人（6～9人），在规定时间内（约1小时）就给定的问题进行讨论，讨论中无领导。最后测评由观察者给每一个应试者评分。2.无领导小组讨论的类型：l根据讨论的主体有无情境性，分为无情境性讨论和情境性讨论。81 l根据是否给应聘者分配角色，分为不定角色讨论和指定角色讨论。2.无领导小组讨论的优点：l具有生动的人际互动效应l能在被评价者之间产生互动l讨论过程真实，易于客观评价l被评者难以掩饰自己的特点l测评效率高3.无领导小组讨论的缺点：l题目的质量影响测评的质量l对评价者和测评标准的要求较高l应聘者表现易受同组其他成员影响l被评者的行为仍然有伪装的可能一.简述无领导小组讨论的操作流程。1.前期准备：l编制讨论题目（工作分析-素质界定-编制试题）l设计评分表（评分标准、评分范围）l编制计时表（发言时间是测试点之一）l对考官的培训（培训与模拟评分）l选定场地（环境与场地安排）l确定讨论小组（6-9人同质陌生）2.具体实施阶段：81 l宣读指导语（规范）l讨论阶段（观察与讨论）1.评价与总结：考官从以下几方面评估l参与程度l影响力l决策程序l任务完成情况l团队氛围和成员共鸣感一.简述无领导小组讨论题目的类型、设计原理和流程。1.无领导小组讨论题目的类型：l开放式问题如，事业的成功取决于哪些因素？l两难式问题两条信息上报一条l排序选择型问题（多项选择问题，如遇险问题）l资源争夺型题目6城市申办城市运动会l实际操作型题目搭积木2.设计题目的原理：l联系工作内容l难度适中l具有一定的冲突性3.无领导小组讨论题目的设计流程：l选择题目类型l编写初稿81 1)团队合作2)广泛收集资料a.与人力部门沟通b.与直接上级沟通c.查询相关信息l调查可用性重要在于确认是否广为流传l向专家咨询咨询以下内容：1)题目是否与实际工作相联系，能否考察出被评者的能力。2)如果是资源争夺型问题或两难式问题，案例能否均衡。3)题目是否需要继续修改完善l试测题目的难度平衡性l反馈、修改、完善1)参与者的意见2)评分者的意见3)统计分析的结果一.简述结构化面试问题的类型。1.背景性问题2.知识性问题3.思维性问题4.经验性问题5.情境性问题6.压力性问题7.行为性问题二.简述员工招聘时应注意的问题。1.简历并不能代表本人2.工作经历比学历更重要3.不要忽视求职者的个性特征4.让应聘者更多地了解组织5.给应聘者更多的表现机会81 1.注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者2.关注特殊员工3.慎重做决定9.面试考官要注意自身形象第三章培训与开发一、简述员工培训计划与教学制定的程序和方法：1、培训需求分析l目标明确员工现有技能水平和理想状态之间的差距l方法测评现有成绩，估计它与理想水平的差距2、工作岗位说明l目标收集有关新岗位和现在岗位要求的数据l方法观察查阅有关报告文献3、工作任务分析l目标明确岗位对于培训的要求，预测培训的潜在困难l方法对将要涉及的培训进行分类和分析4、培训内容排序l目标排定各项学习内容或议题的先后次序l方法界定各项学习内容或议题的地位及其相互关系据此进行排序5、描述培训目标l目标编制目标手册l方法任务说明和有关摘要，对说明文字推敲、润色、加工6、设计培训内容81 l目标根据培训目标确立培训具体项目和内容l方法聘请专家或借助中介机构选择培训科目7、设计培训方法l目标根据培训项目的内容选择培训方式方法l方法采用经验总结、小组讨论、专家咨询等多种形式提出具体对策8、设计评估标准l目标选择测评的工具，明确评估的指标和标准l方法采用模拟实验或聘请专家对测评工具、评估指标和标准进行初步评价9、试验验证l目标对培训规划的评析，发现其优缺点，并进行改进l方法征求多方意见或进行实验试点进行诊断，找出议题并修改完善2、我国常用的教学设计程序1）确定教学目的2）阐明教学目标3）分析教学对象的特征4）选择教学策略5）选择教学方法及媒体6）实施具体的教学计划7）评价学员的学习情况，及时进行反馈修正二、简述培训课程要素、培训课程设计的原则和程序1、培训课程的要素1）课程目标2）课程内容3）课程教材4）教学模式5）教学策略6）课程评价7）教学组织8）课程时间9）课程空间81 10）培训教师11）学员2、培训课程设计的基本原则1）培训课程设计要符合企业和学员的需求2）培训课程设计要符合成人学员的认知规律3）培训课程的设置应体现企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发3、培训课程设计的程序1）培训项目计划，包含三个层次：①企业培训计划②课程系统计划③培训课程计划2）培训课程分析，主要包括：课程目标分析和培训环境分析3）信息和资料的收集、可咨询客户、学员和有关专家及借鉴其他培训课程4）课程模块设计5）课程内容的确定，包括①内容的选择②内容的制作③内容的安排6）课程演练与试验7）信息反馈与课程修订三、培训课程内容的基本要求1、相关性其内容选择要与企业实际相结合、要能主动适应企业的发展趋势2、有效性这是判断培训水平高低的一个重要标准3、价值性培训内容应能满足学员的兴趣及培训需求四、介绍培训教师的来源，特点及选聘标准81 各种培训资源的类型与特点1、企业外部培训师优点：1）选择范围大，可得到高质量的培训师资2）可带来许多全新的理念3）对学员具有较大的吸引力4）可提高培训档次，引起企业重视5）容易营造气氛，获得良好的培训效果缺点：1）企业与其缺乏了解，加大培训风险2）教师与企业及学员之间缺乏了解，可能降低培训适用性3）学校教师缺乏实际工作经验，导致纸上谈兵4）聘用成本较高开发途径：1）大中专院校教师2）专职培训师3）顾问公司聘请培训顾问4）聘请本专业的专家、学者5）通过网络联系、寻找2、企业内部的培训师优点：1）了解企业、培训有针对性、利于提高培训效果2）与学员相互熟悉之间交流顺畅3）培训相对易于控制4）成本较低81 缺点：1）不易在学员中树立威望，影响学员参与度2）内部选择范围小，不易开发高质量的教师队伍3）看待问题受环境影响，不易上升高度3、培训教师的选配标准1）具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识2）对培训内容所涉及的问题有实际工作经验3）具有培训授课经验和技巧4）能熟练适用培训教材及工具5）具有良好的交流与沟通能力6）具有引导学员自我学习的能力7）善于在课堂上发现并解决问题8）积累与培训内容相关的案例与资料9）掌握培训内容所涉及的一些前沿问题10）拥有培训热情和教学愿望五、简述培训手段的设计方法1、针对不同的课程内容选择与之相适应的培训方法2、从学员的差异性出发，设计适合的控制手段3、充分考虑学员的兴趣与动力4、评估手段的可行性六、简述企业管理人员培训的内容及方法（不好总结自己看书P172—P173）七、简介培训效果与评估的基本概念、类型、形式、作用和具体步骤81 1、概念：①培训效果是指企业和受训者从培训当中所获得的收益②培训评估就是对员工培训活动的价值作出判断的过程2、形式：①非正式评估和正式评估②建设性评估和总结性评估3、培训效果评估的作用和主要内容作用：①可以对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求②受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身③可以检查出培训的费用效益，有助于资金得到更加合理的配置④可以较客观地评价培训者的工作⑤可以为管理者决策提供所需的信息评估内容：①培训目标达成情况评估②培训效果效益综合评估③培训工作者的工作绩效评估4、培训效果评估的基本步骤①作出培训评估的决定a.评估的可行性分析b.确定评估的目的②制定培训评估的计划a.选择评估人员b.选择评估对象c.建立评估数据库d.选择评估形式e.选择评估方法f.确定方案及测试工具③收集整理和分析数据④培训项目成本收益分析⑤81 撰写培训评估报告⑥及时反馈评估结果a.培训管理人员b.高层领导者c.受训员工d.受训者的直接主管八、简述培训评估的层级体系的特点层次体系的特点：①反应评估易于进行，最基本普遍的评估方式。缺点是学员的感情因素较高②学习评估优点是对学员有压力，使他们更认真的学习。对培训讲师也是一种压力，使他们更负责、精心地准备课程和讲议。缺点：评估所带来的压力导致报名不踊跃，所采用的测试方法的可靠度和可信度有多大，测试方法的难度是否合适对工作行为转变来说并非是最好的参考指标③行为评估优点：可以直接反映培训效果，可以使领导及直接主管看到培训效果，使他们支持培训缺点：实施时间跨度长、花费时间多、占用人员广、问卷设计难、有不相干因素干扰④结果评估优点：可以打消高层主管投资培训的疑虑、支持培训缺点：a.时间长b.相关经验少、评估技术不完善c.必须取得管理层的合作d.不好分辨结果与培训的因果关系九、简述培训效果评估的方法1、定性评估方法是指评估者在调查研究，了解实际情况的基础之上根据自己的经验和相关标准，对培训效果作出评价的方法81 ①优点：简单易行、综合性强，需要的数据资料少，可以考虑到很多因素，评估过程中评估者可以充分利用自己的经验。②缺点：评估结果受评估者的主观因素、理论水平和实践经验的影响很大，不同的评估者对同一问题可能作出不同的判断。③评估方法有：问卷调查、访谈、观察和座谈等2、定量评估方法（看书P193—P201）十、简介培训评估报告的撰写步骤和要求1、评估报告的撰写要求①注意接受调查的受训者的代表性，避免因调查样本缺少代表性而作出不充分的归纳②要尽量实事求是切忌过分美化和粉饰评估结果③必须观察培训的整体效果以免以偏概全④必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，避免打击有关培训人员的积极性。⑤当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告。⑥要注意报告的文字表述与修饰。2、撰写评估报告的步骤①导言②概述评估实施的过程③阐明评估结果④解释评论评估结果和提供参考意见⑤附录81 ⑥报告提要十一、如何制定企业培训计划？培训计划必须从企业战略出发，满足组织及员工两方面的要求，考虑企业资源条件与员工素质基础，考虑人才培养的超前性及培训效果的不确定性，确定职工培训的目标，选择培训内容及培训方式。（1）落实负责人或负责单位。培训计划的制定和实施，关键是落实负责人或负责单位。（2）确定培训的目标和内容。可以通过组织分析、工作分析、个体分析进行。（3）选择适当的培训方法。必须根据培训对象的不同，选择适当的培训方法。（4）选择学员和教师。除普遍轮训之外，参加培训的学员必须经过适当的挑选。（5）制定培训计划表。制表的目的是明确培训的内容、时间、地点、方式、要求等，使人一目了然。同时也便于安排企业其他工作。十二、为什么在培训过程中的每个阶段都要重视评估问题？培训评估实质上是企业组织在员工培训过程中，依据培训的目的和要求，运用一定的评估指标和评估方法，检查和评定培训效果的过程。培训效果取决于培训过程中的每一步，培训评估意义的体现就来自于对培训过程的全程评估。因此，在实施培训项目之前、之中和之后都要考虑评估问题，即从培训前、培训中、培训后三个阶段进行评估。81 首先，在培训前进行评估可保证：①培训需求确认的科学性；②培训计划与实际需求的合理衔接；③帮助实现培训资源的合理配置；④培训效果测定的科学性。其次，在培训中进行评估可以保证：①培训活动按照计划进行；②培训执行情况的反馈和培训计划的调整；③可以找出培训的不足，归纳出教训，以便改进今后的培训，同时能发现新的培训需要，从而为下一轮的培训提供重要依据；④过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果。最后，培训效果评估有助于：①对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求；②受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身；③可以检查出培训的费用效益，评估培训活动的支出与收入的效益如何，有助于使资金得到更加合理的配置；④可以较客观地评价培训者的工作；⑤可以为管理者决策提供所需的信息。总之，培训评估既可以调整当前的培训活动，也可以总结经验，为完善以后的培训活动做准备。十三、制定培训规划的基本步骤第四章绩效管理一.   简述绩效考评效标的概念和种类概念：效标即指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或组织的绩效应该达到的水平要求。81 效标的类别：1．特征性效标：即考量员工是怎样的一个人，侧重点是员工的个人特质。2．行为性效标：其侧重点是考量“员工如何执行上级指令，如何工作”。这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。3．结果性效标，其侧重点是考量“员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品，其工作成效如何？” 二.具体说明行为导向型、结果导向型和综合型绩效考评的九种方法内容、特点和实施要点行为导向型的考评方法包括：主观考评方法，包插排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法。客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。结果导向型绩效考评方法：主要有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接标准法、劳动定额法、成绩纪录法。综合型绩效考评方法：主要有图解量表法、日清日结法、合成考评法、评价中心法。合成考评法的含义及实施要点：合成考评法是将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起，对组织或员工个人进行考评的一种方法。它的特点是：1．它考评的是一个团队而不是某个员工。81 2．考评的侧重点具有双重性，既考虑岗位职责和现实任务，又考虑团队员工个人潜能的分析与开发。3．表格简单便于填写。4．考评量表采用三个等级，即极好、满意、不满意。日清日结法的含义和特点日清日结法即OEC法（overeverycontrolclear）,是指全方位地对每人每天每事进行清理控制，做到“日清日毕、日清日高”。海尔管理风格可以概括为四个字“严、细、实、恒”严，即要求严格，严格管理。细和实，即分工细，责任实。恒，即持之以恒。海尔坚持“一个核心和三个原则”，一个核心指市场不变的规律就是“永远在变”的法则。三个原则是：闭环原则（PDCA）原则；比较分析原则；不断优化原则。结构式叙述法：属于行为导向型主观考评的方法，它是采用一种预先设计的结构性表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。该方法简单易行，但可靠性和准确性不高，考评结果受主观因素影响。强迫选择法：是一种行为导向型的客观考评方法。考评者必须从3~4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项（有时两项）作为单项考评结果。可避免趋中、过宽、晕轮及其它偏误。但难以在人力资源管理中发挥作用，因结果不会反馈给员工。短文法81 ：属结果导向型方法。能减少偏见和晕轮效应及趋中或过宽误差。但下属众多时无法推行。仅用于激发员工表现，开发其技能，而不能用于员工间比较及人事决策，适用范围很小。成绩纪录法：结果导向型方法，适合从事教学、科研工作的教师、专家们采用。因需要聘请外部专家，使时间、人力等成本较高。有很强的适用性和有效性，特别是与行为量表等考评方法结合在一起使用，效果将更好。劳动定额法：结果导向型方法。图解式评价量表法，属综合型绩效考评方法。首先将岗位工作的性质和特点，选择与绩效有关的若干评价要素。其次，以这些评价因素为基础，确定出具体的考评项目（指标），每个项目分成5~9等，并对各个等级尺度作出具体说明。最后制成专用的考评量表。具有广泛适用性，简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷。极容易产生晕轮及集中趋热等偏误。日清日结法的具体实施程序和步骤是：1．设定目标。2．控制3．考评与激励评价中心技术评价中心采用六种方法技术，广泛观察被考评者的特质和行为。1．实务作业或套餐式练习。2．自主式小组讨论3．个人测验81 4．面谈评价5．管理游戏6．个人报告三.说明在绩效考评活动中可能出现的各种偏误，并对20种考评方法的性能特征进行对比分析。1.分布误差1.1宽厚误差即评定结果是负偏态分布，大多数员工评为优良.1.2苛严误差即评定结果是正偏态分布，大多数员工被评为不合格或勉强及格。1．3集中趋势和中间倾向2．晕轮误差纠正方法：一是建立严谨的工作记录制度。二是评价标准要制定得详细、具体、明确。三是对考评者进行适当的培训。3．个人偏见4．优先和近期效应5．自我中心效应对比偏差相似偏差纠正方法同晕轮误差。6．后继效应克服方法是一次只评价全体员工绩效的某一方面，然后再评价另一方面，最后将每个员工的所有评价结果汇总。7．评价标准对评价结果的影响是影响考评结果的客观原因。四、说明绩效考评指标体系设计的内容、原则以及具体设计方法和步骤。内容：81 1．  适用不同对象范围的考评体系1．1 组织绩效考评体系1．2 个人绩效考评指标体系2．  不同性质指标构成的考评体系1．1  品质特征型绩效考评指标体系。1．2  行为过程型的绩效考评指标体系。1．3 工作结果型的绩效指标考评体系。原则：1．针对性原则。2.科学性原则3.明确性原则具体设计方法:1.要素图示法2.问卷调查法3.个案研究法4.面谈法5.经验总结法6.头脑风暴法设计程序1.工作分析(岗位分析)2.理论验证3.进行指标调查,确定指标体系4.进行必要的修改和调整五．说明绩效考评标准的种类.设计内容和评分方法.考评标准量表的内容及设计要求。设计原则:1.定量准确的原则2.先进合理的原则3.突出特点的原则4.简明扼要的原则种类:1.综合等级标准2.分解提问标准评分方法:1.单一要素的计分方法2.多种要素综合计分法考评量表分类:81 １.名称量表2.等级量表3.等距量表4.比率量表六.说明关键绩效指标的定义,设计关键指标的目的,选择关键指标的原则,平衡计分卡的概念和特点,以及确定工作产出的基本原则.关键绩效指标法是检测并促进宏观战略决策执行效果的一种绩效考评方法,它首先是企业根据宏观的战略目标,经过层层分解后,提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考评指标，然后借用这些指标，从事前、事中和事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。建立KPI体系的意义：（自加）1．使KPI体系不仅成为激励约束企业员工行为的一种新型机制，同时还要发挥KPI体系战略导向的牵引作用。2．成为战略规划的重要工具。3．彻底改变传统的以控制为中心的管理理念。战略导向的KPI与一般绩效评价体系的区别是：（自加）1．从绩效考评的目的看，前者以战略为中心，后者以控制为中心。2．从绩效考评的过程来看，前者是组织内部自上而下对战略目标进行层层分解，后者通常是自下而上根据个人以往的绩效目标产生的。3．从绩效的构成看，前者财务指标和非财务指标相结合，后者财务指标为主，非财务指村为辅。4．从指标的来源来看，前者源于组织的战略目标与竞争的需要，后者源于特定的程序。设计关键指标的目的：81 1．从绩效管理的全过程来看，不提取并设定关键绩效指标对绩效进行管理，就无从提高组织或员工个人的绩效。2．对于管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或员工个人的绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的需要。3．对于被考评者---无论是组织还是个人来说，有利于清晰地知道自己将要做什么，以及将要做到什么程度。基本特点：（自加）1．能够集中体现团队与员工个人的工作产出，即所创造的价值。2．突出员工贡献率。3．明确界定关键性工作产出即增值指标的权重。4．能够跟踪检查团队与员工个人的表现。选择关键指标的原则：1．整体性2、增值性3、可测性4、可控性5、关联性确定工作产出的基本原则：1．增值产出的原则2、客户导向原则3、结果优先原则4、设定权重的原则平衡计分卡的概念和特点：平衡计分卡是一种绩效管理的工具，它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考评，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。81 平衡计分卡从四个角度，即财务、客户、内部流程、学习与成长来衡量企业的业绩。特点：1．平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具。2．是一种先进的绩效衡量的工具。3．是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式。4．是一种理念十分先进的“游戏规划”，即一种规范化的管理制度。七、说明提取关键绩效指标的基本方法、程序和步骤：1．目标分解法1．1确定战略的总目标和分目标1．2进行业务价值树的决策分析1．3各项业务关键驱动因素分析2．关键分析法3．标杆基准法提取关键绩效指标的程序和步骤1．利用客户关系图分析工作产出2．提取和设定绩效考评的指标SMART原则：S—specific具体的M---measurable可度量的A---attainable可实现的R—realistic现实的T—timebound有时限的3．根据提取的关键指标设定考评标准4．审核关键绩效指标和标准81 4．1工作产出是否为最终产品4．2多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。4．3关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标。4．4关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性4．5关键绩效指标是否预留出可以超越的空间。5．修改和完善关键绩效指标和标准八、说明构建和完善企业关键绩效指标和标准体系的方法企业的KPI体系一般可以沿着两条主线进行设计，一是按组织结构的层级进行纵向分解，采用目标—手段相结合的分析方法；另一种是按企业主要业务流程进行横向分解，采用目标---责任相结合的分析方法。在明确两条主线后，可以采用以下三种方法进行具体设计：1．依据平衡计分卡的设计思想构建KPI体系。2．根据不同部门所承担的责任构建KPI体系。3．根据企业工作岗位分类建立KPI体系。九、简述360度考评的内涵和特点360度考评方法又称全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级和客户（内在、外在）以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。81 优点：1．具有全方位、多角度的特点。2．考虑的不仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征。3．有助于强化企业的核心价值观，增强企业竞争优势，建立更为和谐的工作关系。4．采用匿名方式，消除考评者的顾虑，保证了评价结果的有效性。5．尊重组织成员的意见，有助于创造更好的工作氛围，激发成员的创新性。6．加强管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。7．促进员工个人发展。缺点：1．侧重于综合评价，定性评价比重大，定量的评价少，与KPI结合使用，评价更全面。2．信息来源渠道广，但并非总是一致。3．收集和处理数据的成本增加。4．如处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响员工积极性。十、说明360度考评的实施程序和实施过程中的注意事项。实施程序：1．评价项目设计1．1进行需求分析和可行性分析，决定是否采用360度考评方法。1．2 编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷。2．培训考评者81 3．实施360度考评3．1 实施考评3．2 统计评价信息并报告结果3．3 对被考评者进行培训3．4企业管理部门针对考评的结果所反映出来的问题，制定改善行动计划。4．反馈面谈5．效果评价注意事项：1．确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员2．应选择最佳时期，在组织面临士气问题，处于过渡期或下坡路时，不宜采用。3．  上级主管应与每位考评者沟通。4．  使用客观的统计程序5．  防止考评过程中作弊、合谋等违规行为。6．  准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。7．  对考评者的个人意见保密，上级评价除外。8．  不同的考评目的决定考评内容不同，所应注意事项也不同。第五章   薪酬管理一、    说明薪酬市场调查的概念、种类、作用，薪酬调查的具体程序和步骤，以及数据资料处理分析的方法。81 薪酬调查是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。薪酬种类：从调查方式上看，可分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查。从主持薪酬调查的主体看，可分为政府、行业、专业协会、企业家联合会、咨询公司及公司企业自己组织。从调查的组织者看，分为商业性、专业性、政府薪酬调查。从薪酬调查的具体内容和对象看，分为薪酬市场调查和企业员工薪酬满意度调查薪酬调查作用：1．为企业调整员工的薪酬水平提供依据。2．为企业调整员工的薪酬酬制度奠定基础。3．有助于掌握薪酬管理的新变化与趋势。4．有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力。薪酬调查的具体程序和步骤：1．确定调查目的：整体薪酬水平的调整薪酬差距的调整薪酬晋升政策的调整具体岗位薪酬水平的调整2．确定调查范围2．1确定调查的企业包括：第一类同行业中同类型的其他企业81 第二类其他行业有相似相近工作岗位的企业第三类与本企业企业雇用同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业第四类在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业第五类在经营、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业2．2确定调查的岗位2．3确定需要调查的薪酬信息包括：第一与员工基本工资相关的信息第二与支付年度和其他奖金相关的信息第三股票期权或影子股票计划等长期激励计划第四与企业各种福利计划相关的信息第五与薪酬政策诸方面有关的信息2．4确定调查的时间段3．选择调查的方式3．1企业之间相互调查3．2委托中介机构调查3．3采集媒体公开信息3．4问卷调查通信调查4．统计分析调查数据4．1数据排列4．2频率分析4．3趋中趋势分析简单平均法加权平均法中位数法81 4．4离散分析百分位法四分位法4．5回归分析法4．6图表分析法5．提交薪酬调查分析报告二、说明员工薪酬满意度调查的基本内容、工作程序和分析方法。薪酬满意度调查内容表（略）工作程序：1．确定调查对象：企业内部所有员工2．确定调查方式：常用的方式是发放调查表3．确定调查内容：如上表分析方法：看案例三、简述工作岗位分类的功能、要求，以及岗位分类的基本步骤。工作岗位分类的几个概念：职系（细类）、职组（中小类）、职门（大类）、岗级、岗等。岗位分类是从横向与纵向两个维度上所进行的划分，从而区别出不同岗位的类别和等级。职系和职组是按照岗位的工作性质和特点对岗位所进行的横向分类，岗级和岗等是按照岗位的责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位进行的纵向分级。岗位分类与职业分类标是特殊性与一般性的关系，职业分类对企业中的岗位分类起着重要的指导和规范作用，而岗位分类又为国家职业分类体系提供了丰富的内容和有益的补充。81 岗位分类适用于国家各级政府及其职能部门和机构，而岗位分级适用于实行岗位分类以外的各种企事业单位。岗位分级与品位分类的区别：分类标准不同分类依据不同适用范围不同工作岗位分类的主要步骤：1．岗位的模向分级，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别。2．岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，将它们归入一定的档次级别。3．根据岗位分类的结果，制定各岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源工作的依据。工作岗位横向分类的步骤与方法（一）、工作岗位模向分类的步骤1．将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门。2．将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组，即将大类细分为中类。3．将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若干小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系。（二）、工作岗位横向分类的方法1、按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分2．按照岗位在企业生产过程中的地位和作用分。81 工作岗位纵向分级的步骤与方法（一）、岗位纵向分级的步骤1．按照预定的标准进行岗位排序，并划分出岗级。2．统一岗等（二）、生产性岗位纵向分级的方法1．选择岗位评价要素2．建立岗位要素指标评价标准表3．按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级。4．根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等。管理性岗位纵向分级的方法1．精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理2．对管理岗位进行科学的横向分类3．评价要素的项目分档要多，岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目。4．在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级统一列等。四、分析说明工作岗位横向与纵向分类的区别与联系。职系和职组是按照岗位的工作性质和特点对岗位所进行的横向分类，岗级和岗等是按照岗位的责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位进行的纵向分级。81 岗位纵向分级是指在岗位横向分类的基础上，根据岗位工作繁简难易程度、责任大小以及本岗位人员的任职资格等因素，对同一职系中的岗位划分出不同岗级，并对不同职系中的岗位进行统一规定岗等的过程。五、简述企业工资制度的内容及类型工资制度是根据国家法律规定和政策制定的，是与工资的制定与分配相关的一系列准则、标准和规定和方法的总和。工资制度中必须明确的内容有：工资分配政策、原则、工资支付方式、工资标准、工资结构、工资等级及级差、奖金、津贴、过渡办法、其他规定。工资制度分类：岗位工资制、技能工资制、绩效工资制、特殊群体的工资六、简述岗位工资制、技能工资制和绩效工资制的概念、类型，并比较三者的不同之处。岗位工资制特点：1.根据岗位支付工资2．以岗位分析为基础3．客观性较强主要类型：一、岗位等级工资制1．一岗一薪制2．一岗多薪制二、岗位薪点工资制岗位薪点数确定：1．薪点数的确定81 1．1岗位薪点的确定1．2个人薪点的确定1．3加分薪点数2．薪点值的确定薪点工资制的优点：1．使工资分配直接与企业效益和员工的工作业绩相联系，体现了效率优先的原则，符合市场取向的要求。2．促进学员学习技术，充分发挥工资的激励作用。3．有利于提高团队的协作精神。技能工资概念：技能工资是一种以员工的技术和能力为基础的工资。技能工资的前提：1．明确对员工的技能要求2．制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系3．将工资计划与培训计划相结合技能工资的种类：1．技术工资2．能力工资基础能力工资特殊能力工资绩效工资制概念：绩效工资是以员工的工作业绩为基础支付的工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩或劳动效率。绩效工资特点：81 1．注重个人绩效差异的评定2．上级绩效评定分量重。3．反馈频率不高且大部分是单向的：从管理人员向下属员工反馈。绩效矩阵（见教材315~316页）绩效工资制的不足：1．绩效工资制的基础缺乏公平性2．绩效工资过于强调个人的绩效3． 如果员工认为评价方式不公平、精确，整个绩效工资制度就有崩溃的危险。绩效工资的形式：1．计件工资制2．佣金制特殊群体的工资制度1．管理人员的工资制度1．1基本工资1．2奖金和红利1．3福利与津贴2．经营者年薪制2．1实行经营者年薪制应具备的条件2．1．1健全的经营者人才市场，完善的竞争机制。2．1．2明确的经营者业绩考核指标体系。2．1．3健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制。2．2年薪制的组成形式2．2．1基本工资加风险收入81 2．2．2年薪加年终奖金2．3年薪水平的确定2．3．1经营者的年薪应该数倍于企业员工的年平均工资。2．3．2年薪水平的确定既要照顾到员工的心理承受能力，又要能够吸引到企业需要的经营人才。2．3．3得到年薪的经营者不再享受企业员工的工资性收入与福利待遇。3．团队工资制度3．1团队工资的主要组成要素：3．1．1基本工资3．1．2激励性工资3．1．3绩效认可奖励3．2团队工资的设计应注意的问题3．2．1平行团队工资制度的设计通常不使用激励性工资，而认可奖励尤其是非货币性的认可奖励比较合适3．2．2流程团队的工资制度设计预先确定的激励性工资是重要环节。3．2．3项目团队工资制度的设计避免使用过多激励性工资 七、简述宽带式工资结构设计的步骤宽带式工资，又称工资宽带是对传统的垂直型工资结构的改进，本质上也是一种工资结构。宽带工资结构的作用：1．有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型企业文化，保持机构灵活性及提高外部竞争性。81 2．引导员工自我提高。3．有利于岗位变动。4．有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变5．有利于工作绩效的促进。设计程序：一、明确企业的要求二、工资等级的划分三、工资宽带的定价四、员工工资的定位1．绩效曲线法，即根据员工个人绩效，将其放入工资宽带中相应的位置。2．严格按照员工新技能获取情况，确定他们在宽带工资中的定位。3． 先明确市场工资水平，然后在同一工资宽带内，对低于该市场工资水平的部分，根据知识、技能、能力和绩效进行工资定位。对于高于该市场工资水平之上的部分，则根据员工的关键能力开发情况进行定位。五、员工工资的调整 八、简述经营者年薪制的组成形式以及团队工资制的主要组成要素。经营者年薪制1实行经营者年薪制应具备的条件1．1健全的经营者人才市场，完善的竞争机制。1．2明确的经营者业绩考核指标体系。81 1．3健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制。2年薪制的组成形式2．1基本工资加风险收入2．2年薪加年终奖金3．年薪水平的确定3．1经营者的年薪应该数倍于企业员工的年平均工资。3．2年薪水平的确定既要照顾到员工的心理承受能力，又要能够吸引到企业需要的经营人才。3．3得到年薪的经营者不再享受企业员工的工资性收入与福利待遇。团队工资制度1．团队工资的主要组成要素：1．1基本工资1．2激励性工资1．3绩效认可奖励2．团队工资的设计应注意的问题2．1平行团队工资制度的设计通常不使用激励性工资，而认可奖励尤其是非货币性的认可奖励比较合适2．2流程团队的工资制度设计预先确定的激励性工资是重要环节。2．3项目团队工资制度的设计避免使用过多激励性工资 九、简述企业工资制度设计的原则和程序原则：1．公平性原则横向比较和纵向比较81 1．1内部公平性可通过岗位评价来达到工资的内部公平性1．2外部公平性进行工资市场调查是保证外部公平的重要工具。2．激励性原则3．竞争性原则4．经济性原则5．合法性原则企业工资设计程序一、确定工资策略工资结构从性质上可分为三类：1．高弹性类绩效工资与奖金占的比重较大，如以绩效为导向的工资结构。2．高稳定性基本工资比重相当大，奖金视经营情况按基本工资比例发放，如日本年功工资。3．折中类如以能力为导向的工资结构、以岗位为导向的工资结构及组合工资结构。二、岗位评价与分类三、工资市场调查四、工资水平的确定1．将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上。2．根据工资曲线确定工资水平。五、工资结构的确定1．工资构成项目的确定2．工资构成项目的比例确定六、工资等级的确定81 1．工资等级类型的选择1．1分层式工资等级类型1．2宽泛式即宽带式工资等级类型2．工资档次的划分3．浮动工资的设计3．1确定浮动工资总额3．2确定个人浮动工资份额七、企业工资制度的实施与修订十、影响企业工资水平的因素有哪些？企业如何确定其工资水平？如何设计工资等级？工资水平影响因素：1．企业外部影响因素1．1市场因素包括商品市场、劳动力市场1．2生活费用和物价水平1．3地域的影响1．4政府的法律、法规2．企业内部影响因素2．1企业自身特征对工资水平的影响2．2企业决策层的工资态度如何确定工资水平：工资水平是指企业一定时期内所有员工的平均工资。它是由企业的工资总额与员工的总人数决定的，其计算公式是：81 工资水平=工资总额/企业平均人数如何设计工资等级：1．工资等级类型的选择1．1分层式工资等级类型1．2宽泛式即宽带式工资等级类型2．工资档次的划分3．浮动工资的设计3．1确定浮动工资总额3．2确定个人浮动工资份额十一、简述企业工资标准与结构调整的基本内容和程序。工资标准调整分为三类：一类是个体工资标准的调整，包括工资等级的调整、工资档次的调整；另一类是整体工资标准的调整；第三类是结合结合内部分配改革对工资结构的调整。工资调整的项目：1．  工资定级性调整工资定级时应注意以下因素：1．1员工的生活费1．2 同地区同行业相同或相似岗位的劳动力的市场工资水平。1．3 新员工的实际工作能力2.物价性调整3.工龄性调整4.奖励性调整81 5.效益性调整6.考核性调整一、员工个体工资标准的调整1.工资等级调整2.工资标准档的调整2．1“技变”晋档2．2“学变”晋档2．3“龄变”晋档2．4“考核“变档二、员工工资标准的整体调整1．定期普遍调整工资标准2．根据业绩决定加薪幅度三、企业员工工资结构的调整 十二、简述企业员工薪酬计划的准备工作与编制程序。薪酬计划的准备工作：在制定薪酬计划前需要搜集有关资料，对所有信息进行分析、检查。所需的资料包括员工薪酬的基本资料，企业人力资源规划资料，物价、市场薪酬水平，国家薪酬、税收政策的变动资料，企业薪酬支付能力资料等。制定薪酬计划的方法：从下而上法：比较实际灵活，且可行性高。但不易控制总体的成本。81 从上而下法：虽然可以控制总体薪酬成本，但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了计划的准确性，不利于调动员工的积极性。制定薪酬计划的程序1．通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平（这里的薪酬水平是指总薪酬水平，包括工资、奖金、福利、长期激励等）。2．了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种薪酬水平，是90%点处、75%点处，还是50%点处、25%点处。3．了解企业人力资源规划。4．将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表。5．计算薪酬总额/销售收入比值，小于或等于同行业或企业往年水平，则计划可行；如大于同行业或企业往年水平，可适当降低薪酬水平。6．各部门制定薪酬计划上交人力资源部进行汇总7．如汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致，需要重新进行调整。8．上报企业领导、董事会报批。十三、说明企业年金和补充医疗保险设计的基本程序。企业年金设计程序：1．确定补充养老金的来源1．1完全由企业负担1．2由企业和员工共同负担2．确定每个员工和企业的缴费比例81 3．确定养老金支付的额度3．1确定养老金的计算基础额3．2确定养老金的支付率4．确定养老金的支付形式：一次性支付；定期支付；一次性支付与定期支付结合。5．确定实行补充养老保险的时间。6．确定养老金基金管理办法。补充医疗保险设计程序1．确定补充医疗保险基金的来源与额度。2．确定补充医疗保险金支付的范围。3．确定支付医疗费用的标准。4．确定补充医疗保险金的管理办法。辅导练习参考答案81 第一章人力资源规划一、选择题答案略二、简答题1．参考答案：（1）组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段：组织结构服从战略。（2）企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场变化都发生了变化，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：增大数量战略；扩大地区战略；纵向整合战略；多种经营战略。2.参考答案：（1）组织结构变革常招致各方面的抵制和反对。表现为生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与离职的人数增加，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由等。人们反对变革的根本原因：由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。（2）为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下措施：①让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。②大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。3．参考答案：企业各类人员规划的基本程序是：（1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。（2）根据企业或部门的实际情况确定人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。（3）在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。（4）制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或供不应求的政策措施。（5）人员规划的评价与修正。4．参考答案：人力资源预测的作用是，在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势。人力资源预测的作用主要表现在以下两个方面：81 对组织方面的贡献：（1）满足组织在生存和发展过程中对人力资源的需求。（2）提高组织的竞争力。（3）人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。对人力资源管理的贡献。（1）人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。（2）有助于调动员工的积极性。三、计算题解：计划末期需要的员工数量＝目前的业务量＋计划期业务的增长量目前人均业务量×（1＋生产率的增长率）2007年需要的教师数量＝（人）四、案例分析题案例分析1（1）原有组织结构的主要问题：缺乏弹性；组织内部缺乏横向交流；缺乏专业划分工，不利于管理水平的提高；经营管理事务仅依赖于少数几个人。要求企业领导人必须是经营管理人才，这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。因此，直线制组织结构的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务简单、稳定的企业。（2）组织结构调整后如下图所示：总经理行政部人力资源部财务部电信产品部机械控制产品家电产品部销售生产研发销售研发销售研发企业规划部办公室生产生产（3）促进变革顺利实施的措施有：①让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感；②81 大力推行与组织变革相应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位；③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。案例分析2（1）明年人员补充规划（见下表）明年人员补充规划①②③④生产及维修工人850850×8％=68850+850×5％893893-(850-68)=111文秘和行政职员5656×4％256+56×10％6262-(56-2)=8工程技术人员4040×3％140+40×6％4242-(40-1)=3中层与基层管理人员3838×3％13838-(38-1)=1销售人员2424×6％124+24×15％2828-(24-1)=5高层管理人员1010×1％01010-(10-0)=0合计1018731073128①——现有人员数量；②——可能离职人员数量；③——预测期人员总需求；④——必须增补人员数量。（2）人力资源规划的制定流程了解本企业的发展战略，收集本企业经营环境的相关信息。1）盘点现有人力资源：核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。这一部分工作需要结合人力资源管理信息系统和职务分析的有关信息来进行。2）人力资源需求预测：这一步工作与人力资源核查可同时进行，主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力资源需求的结构和数量、质量进行预测。人力资源需求预测的方法分两类：即直觉预测方法（定性预测）和数学方法预测（定量预测）。3）人力资源供给预测：人力资源供给预测也称为人员拥有量预测，是人力资源预测的又一个关键环节，只有进行人员拥有量预测并把它与人员需求量相对比之后，才能制定各种具体的规划。人力资源供给预测包括两部分：一是内部拥有量预测，即根据现有人力资源及其未来变动情况，预测规划各时间点上的人员拥有量；另一部分是对外部人力资源供给量进行预测，确定在规划时间点上的各类人员的可供量。4）起草计划匹配供需。起草计划匹配供需包括：81 ①确定人员需求量。这步主要是把预测到的各规划时间点上的供给与需求进行比较，确定人员在质量、数量、结构及分布上的不一致之处，从而得到纯人员需求量。②制定匹配政策以确保需求与供给的一致。这步实际是制定各种具体的规划和行动方案，保证需求与供给在规划各时间点上的匹配。主要包括：人员配置计划、人员需求计划、人员供给计划、人员培训计划、人力资源费用计划等具体行动方案。5）执行规划和实施监控。6）评估人力资源规划。第二章招聘与配置参考答案一、选择题（答案略）二、简答题1．参考答案：缺乏恰当的面试技巧。表现在：（1）问题随意性强，没有事先准备；（2）没有尽量创造和谐气氛，咄咄逼人；（3）面试目的不明确，作出结论性意见；（4）面试问题与要考察的能力素质关系不清晰；（5）没有掌握恰当的面试进程；（6）对应聘者带有个人偏见。2．参考答案：高：有个人独到见解，能从问题产生的背景、原因、过程、后果、危害等方面来分析；提出多种可行的针对性措施。中：能看到某个方面的问题和原因，分析不够深入、不够透彻、不够全面；提出的措施单一性强。低：就事论事，观点偏激，没有分析；无可行的解决措施。三、改错题1．（1）“这种差异是主观的”改为“这种差异是客观的”。（2）“工作权责是相同的”改为“工作权责是不相同的”。（3）“人岗匹配就是指工作岗位的要求与员工的素质相匹配”改为“人岗匹配就是指工作岗位的要求与员工的素质相匹配，除此之外还包括其他多方面的匹配”。（4）“它的含义是指侧重从经验判断和行为数量特点进行素质测评”改为“侧重从经验判断和行为数量特点进行素质测评是定性测评与定量测评相结合的原则”。（5）“二次量化的形式”改为“一次量化的形式”。2．（1）“主要用于员工的初选阶段”改为“主要用于员工的终选阶段”。（2）“是一个单向沟通的过程”改为“是一个双向沟通的过程”。（3）“根据面试的标准化程度不同，可以分为单独面试和小组面试”改为“81 根据面试的标准化程度不同，可以分为结构化面试和非结构化面试”，或者改为“根据面试实施的方式，可以分为单独面试和小组面试”。（4）“根据面试的发展趋势，非结构化面试已经成为面试的主流”改为“从面试的发展趋势来看，结构化面试已经成为面试的主流”。（5）“但是不需要对整个面试的过程提供详细说明”改为“需要对整个面试的过程提供详细说明”。四、案例分析题1.根据面试评价表答题：（1）素质测评的三要素是：标准、标度、标记。所谓标准，就是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定，如题中的“衣着得体与行为举止”“语言组织与表达能力”“知识面与文化修养”和“对应聘岗位的认知”。所谓标度，即对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定。如题中的“15%”“20%”“25%”。所谓标记，即对应于不同标度（范围、强度和频率）的符号表示，通常用字母（A，B，C等）、汉字（甲，乙，丙等）或数字（1，2，3等）来表示，它可以出现在标准体系中，也可以直接说明标准。（2）该表属于二次量化。二次量化即指对素质测评的对象进行间接的定量刻画，即先定性描述后再定量刻画的量化形式。题中首先赋予了每个指标不同的权重，即先对每个指标的重要程度进行定性的描述，完成第一次量化，即纵向量化；然后请对被测者的各个指标进行打分，这是对每个指标进行定量的刻画，完成第二次量化，即横向量化。（3）是运用了当量量化。当量量化是遇到不同类别的对象如何综合的问题下，即不同质的素质测评对象需要统一转换的情况下，对它们进行近似同类同质的量化。在这里，每个应试者属于不同质的对象，很难直接比较，所以需要通过各项指标的纵向加权，进行量化，就是当量量化。2.参考答案：（1）李先生在用人、识人上发生了如下失误：①李先生对林浩的考察不够全面，不够慎重，就提拔他；②过早地授权给林浩，缩短了人才培养期。可见李先生没有做到知人善任。（2）林浩存在的问题如下：①林浩缺乏人际沟通能力，在各种外交场合得不到理想的尊重。而且在这种情况下，他不从自己身上找原因，却认为是其他客观原因，没有自我完善的意识。②林浩的情绪控制能力也不强，某次聚会被冷落，导致他直接找到总裁，要求其提前退休。③林浩对自己认识不客观，认为自己比总裁的贡献更大，他的心态是有问题的。他不能认识到李先生是一个好总裁，对自己的能力估计过高。④林浩缺乏感恩之心，对李先生恩将仇报、目光短浅、心胸狭窄，可见他的为人也是有问题的。五、方案设计题81 （1）根据工作职责确定办公室主任的胜任素质模型。在此基础上确定测评标准体系，明确测评指标以及相对权重，具体可参见表1。表1序号胜任特征测评指标权重（%）得分1执行能力执行能力152沟通协调能力沟通协调能力153督导能力督导能力154应对突发事件能力应对突发事件能力155战略性思维战略性思维106调查研究能力调查研究能力107协作能力协作能力108表达能力表达能力59自我管理能力自我管理能力5每个测评指标的评分标准可根据实际情况来确定，这里以“沟通协调与协作能力”为例，采用5级评分标准，其评分量表参见表2。表2指标名称指标等级指标等级定义得分沟通协调与协作能力E级很难与他人进行沟通和协作1D级能与他人进行简单的沟通、简单的协作2C级可以运用一定的方式，协调与团队成员的关系，营造团队的合作气氛3B级能够运用各种沟通方式如语言表达等，协调与团队成员的关系，营造团队的合作气氛，具有良好的团队精神4A级能够根据客观情况的变化，进行自我心理调试。善于运用各种沟通方式如语言表达等，协调与团队成员的关系，营造团队的合作气氛5（2）组建测评小组，小组成员要求有工作经验，有公正之心，原则性强，作风正派，掌握测评技巧，有主见等。（3）选择测评方法，如无领导小组讨论、结构化面试、公文筐测试等，不同的测评方法有不同的适用范围，建议综合使用以上三种方法，具体参见表3。表3测评方法测评的指标无领导小组讨论沟通协调能力、应对突发事件能力、战略性思维、协作能力、表达能力结构化面试战略性思维、调查研究能力、自我管理能力公文筐测试督导能力、应对突发事件能力、战略性思维、调查研究能力（4）设计测试题目。（5）确定测评时间和地点。（6）培训考官，统一测评标准，掌握一致的宽严程度，克服测评容易发生的心理偏差。（7）发布招聘信息，运用筛选简历和求职申请表的方法，对应聘者进行初步筛选。（8）对筛选出来的应聘者进行测评。（9）测评结果处理，比较、产生测评报告，确定最优人选，作出最终决策；（10）认真总结，为下次招聘工作提供经验教训。81 第三章培训与开发参考答案一、选择题（答案略）二、简答题1．参考答案：培训计划必须从企业战略出发，满足组织及员工两方面的要求，考虑企业资源条件与员工素质基础，考虑人才培养的超前性及培训效果的不确定性，确定职工培训的目标，选择培训内容及培训方式。（1）落实负责人或负责单位。培训计划的制定和实施，关键是落实负责人或负责单位。（2）确定培训的目标和内容。可以通过组织分析、工作分析、个体分析进行。（3）选择适当的培训方法。必须根据培训对象的不同，选择适当的培训方法。（4）选择学员和教师。除普遍轮训之外，参加培训的学员必须经过适当的挑选。（5）制定培训计划表。制表的目的是明确培训的内容、时间、地点、方式、要求等，使人一目了然。同时也便于安排企业其他工作。2．参考答案：培训评估实质上是企业组织在员工培训过程中，依据培训的目的和要求，运用一定的评估指标和评估方法，检查和评定培训效果的过程。培训效果取决于培训过程中的每一步，培训评估意义的体现就来自于对培训过程的全程评估。因此，在实施培训项目之前、之中和之后都要考虑评估问题，即从培训前、培训中、培训后三个阶段进行评估。首先，在培训前进行评估可保证：①培训需求确认的科学性；②培训计划与实际需求的合理衔接；③帮助实现培训资源的合理配置；④培训效果测定的科学性。其次，在培训中进行评估可以保证：①培训活动按照计划进行；②培训执行情况的反馈和培训计划的调整；③可以找出培训的不足，归纳出教训，以便改进今后的培训，同时能发现新的培训需要，从而为下一轮的培训提供重要依据；④过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果。最后，培训效果评估有助于：①对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求；②受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身；③可以检查出培训的费用效益，评估培训活动的支出与收入的效益如何，有助于使资金得到更加合理的配置；④可以较客观地评价培训者的工作；⑤可以为管理者决策提供所需的信息。总之，培训评估既可以调整当前的培训活动，也可以总结经验，为完善以后的培训活动做准备。三、改错题（1）所有培训项目，不论经费多少，都应该进行评估。（2）学习评估比反应评估更难于操作。（3）学习评估是第二级评估，应在课程进行中和课程结束时评估。（4）综合座谈法是反应评估的方法而不是学习评估的方法。（5）结果评估的目标着眼于由培训项目引起的业务结果的变化情况。81 四、计算题1．解：（1）已支总培训费用＝（60＋25）×60＋7000＋6×10×60＋6000＋50×10×60＋1200＋2000＝5100＋7000＋3600＋6000＋30000＋1200＋2000＝54900（元）　总的培训成本＝54900×10%＋54900＝60390（元）　每个受训者的成本＝60390÷60＝1006.5（元）（2）投资回报率＝(1500000÷60390)×100%＝2484%2．解：（1）总的培训成本=培训直接成本+培训间接成本直接成本=项目购买费用+教师课时费及补贴+材料费+培训教室和视听设备租赁费+餐费=8000+3500+2000+1200+800=15500（元）间接成本=培训管理费+受训者工资和福利=2400+16000=18400（元）培训总成本=15500+18400=33900（元）每个受训者的成本=33900/40=847.5（元）（2）投资净回报率=项目净利润/项目成本×100%=（120000+60000-33900）/33900×100%=431%五、案例分析题案例分析1（1）对培训度的工作评价如下：第一，在培训前没有很好地做培训需求分析。第二，培训方法的选择与培训目标应当一致，应根据公司培训的需要和可能、培训的内容以及培训对象等方面，合理地选择培训方法。该案例中，大多数采用了讲授法，这种方法比较适合知识类培训，对员工的行为影响不很直接，对提高员工工作行为能力的帮助不大。第三，请外部理论老师讲课，容易导致理论与实际的脱节。（2）角色扮演、行为模仿法以及拓展训练比较适用于这次培训。因为这些方法比较适用于对员工的行为调整和改变员工行为。例如，角色扮演法模拟事务处理，可以提高处理各种问题的能力；拓展训练能帮助受训者提高应付困难的能力，培养团队精神。（3）内外搭配，扬长避短。案例分析2（1）RB公司的培训不合理之处在于：1）没有对员工进行培训需求调查与分析,使得培训工作的目标不明确,也不了解员工对培训项目的认知情况；2）培训时间安排不合理,在周五晚上进行培训,学员“心不在焉”,影响培训效果；3）没有对培训进行过程的监控,不能及时发现问题,解决问题；4）对培训工作的总结程度不够,没有对培训的效果进行评估；5）没有详细的培训计划，具体表现在对受训员工的对待问题上，没有“制度性”的规定，不利于提高受训员工的学习积极性。（2）作为RB公司的人力资源部经理，在此次培训工作中应该做到：81 1）首先进行培训需求分析,了解员工对质量监管培训的认识,了解员工的要求；2）对培训做总体的规划,包括合理的培训时间、地点，培训经费预算，培训讲师的安排甚至对讲师的培训等；3）选派合适的人选对培训的全过程进行监控，及时发现问题、解决问题；4）培训结束时，对受训人员进行培训考核，以了解培训工作的效果；5）对培训的总过程以及结果进行总结，保留优点，剔除问题缺点，为下一次培训积累经验。案例分析3（1）这次培训无效的原因是没有抓好培训需求分析这个环节。（2）启示如下：第一，当组织绩效出现问题时，我们不能简单地认为是缺乏培训的结果，应该深入了解其真正的原因；第二，当寻找真正的培训需求时，应从多个渠道收集信息；第三，收集相关培训需求信息时，也应使用多种方法，并进行科学的分析；第四，通过对现在和未来的分析找出差距，来确认真正的需求，才能依据需求的分析设计出相应的课程，达到相应的效果，进而协助企业达到预期的目标。六、方案设计题参考答案：培训调查表课程名称日期讲师您是否在课前对于本课的内容有清楚的了解？是□否□活动期间您有哪些感悟？本课程对您的工作有帮助的部分为何处？分项评估课程内容请提出改善意见1．课程结构好较好一般差2．气氛营造好较好一般差3．练习活动好较好一般差讲师表现1．专业能力好较好一般差81 2．讲授技巧好较好一般差学员参与度1．本人参与度好较好一般差2．其他学员参与度好较好一般差总体而言，请您为此培训打分（总体满意度为100分）分。除了本次培训之外，您还期望在哪几个领域得到培训？恳请您对此次培训提出意见或建议：姓名：部门：81 绩效管理参考答案一、选择题（答案略）二．简答题1．参考答案：员工的绩效具有多因性、多维性和动态性等基本特征，在设计和选择绩效考评方法和指标时，可以根据被考评对象的性质和特点，对考评对象进行全面的考评。由于采用的效标不同，从绩效管理的考评内容上看，绩效考评可以分为四类：品质主导型、行为主导型、结果主导型和综合型。（1）品质主导型的绩效考评，采用特征性效标，以考评员工的潜质为主，着眼于“他这个人怎么样？”重点是考量该员工是一个具有何种潜质如心理品质、能力素质的人。主要包括心理测量方法和关键事件法。（2）行为导向型的考评方法，采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，着眼于“干什么”“如何去干的”，重点考量员工的工作方式和工作行为。主要包括：主观考评方法，主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法；客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。（3）结果导向型的绩效考评方法，采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主，着眼于“干出了什么”，重点考量“员工提供了何种服务，完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”。主要包括目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。（4）综合型的绩效考评方法，综合采用各种效标，是对员工的综合水平进行考评的方法，主要包括图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心法。2．参考答案：表1为等级量表，表2为名称量表，表3为等距量表，表4为比率量表。（1）名称量表或称类别量表，它是量表在测量上一种最低的形式，在这里根据一般原则指派给事物某一类别（特征）的数字或其他标志，仅仅是符号或称呼，没有任何数量大小的含义，因此用这类数字表示的量表叫做类别量表或名称量表。（2）等级量表亦称位次量表，它和类别量表都是在一个分类基础上或者说是在一个变量上对事物进行分类，但是根据事物的特性和分类原则，这时量表上每一个类别只具有序列性，因而指派给每一类别的数字就具有等级或序列的特性，但不表示数与数之间的差距是相等的。（3）等距量表除了具有类别和等级量表的性质外，它要求一定数量差距在整个量表的阶梯上都是相同的，换句话说，根据事物的性质和特点，以及分派原则，这时量表的各个部分的单位是相等的，但没有绝对的零点。（4）比率量表是在量表中测量水平最高的量表，也被科学家认为是较为理想的量表。一个比率量表除含有类别、等级、等距量表的特征外，还有一个只有实际意义的绝对零点。为了保证绩效考评标准设计的科学性和有效性，在使用上述任何一种量表时，都应该充分认识其性质、结构和特点，明确量表中“数字”的性质，并根据绩效考评的对象和特点，以及绩效考评指标和标准的设计要求，正确地选择确定适用的测量量表。81 三、计算题1．每项得分2分，共12分。2．总分计算正确得3分。某公司360度绩效考评表考评尺度与分数：杰出6分优秀5分良好4分一般3分较差2分极差1分考评项目权重（%）考评得分上级考评（70%）同事考评（10%）下级考评（10%）自我考评（5%）客户考评（5%）本栏得分个人特征事业心10454554.2主动性10344543.35工作行为合作能力10454454.15服务水平10444544.05工作成果合同维持30334443.2业务开拓30445544.15总分=3.78四、改错题1．参考答案：（1）强迫选择法是一种行为导向型的客观考评方法。（2）考评者不知道下属员工的考评结果是高、是低，还是一般。（3）强迫选择法不但可用来考评特殊工作行为表现，也适用于企业更宽泛的不同类别人员的绩效描述与考评。（4）强迫选择法在使用过程中，往往容易使考评者试图揣测哪些描述是积极的，哪些描述是消极的。（5）强迫选择法难以在企业人力资源开发方面发挥作用。2．参考答案：（1）从不同渠道得来的信息并非总是一致的。（2）定性评价比重较大，定量评价较少。（3）如果使用不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员工作的积极性，甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等。（4）采用匿名的评价方式，可消除考评者的顾虑。（5）能够防止被考评者只追求某项业务指标完成的短期行为。五、图表分析题参考答案：从理论上分析，员工现职的工作表现和绩效应服从于正态分布，即最好和最差占少数，中等一般的或正常工作水平的员工占大多数。然而，在实际活动中，被考评单位的员工往往出现不服从正态分布的情形，常见的有：宽厚误差、集中趋势和苛严误差。本题中，考评人员A打分结果均偏高，犯了宽厚误差的错误；考评人员B的评定结果过于集中，犯了集中趋势的错误；考评人员C打分结果均偏低，犯了苛严误差的错误。81 1．宽厚误差亦称宽松误差,即评定结果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。这样容易使低绩效的员工滋生某种侥幸心理，持有“蒙混过关”的心态，不仅不利于组织的变革和发展，形成狭隘内部保护主义的错误倾向，更不利于促进个人绩效的改进和提高，特别容易使那些业绩优秀的员工受到伤害。2．苛严误差亦称严格、偏紧误差，即评定结果是正偏态分布，也就是大多数员工被评为不合格或勉强合格。这种误差对组织来说，容易造成紧张的组织的氛围；对个体来说，容易增加工作压力，涣散员工的士气和斗志，降低工作的满意度，不利于调动业务骨干的积极性、主动性和创造性。3．中趋势和中间倾向亦称居中趋势，即评定结果相近，都集中在某一分数段或所有的员工被评为“一般”，使被考评者全部集中于中间水平，或者说是平均水平，没有真正体现员工之间的实际绩效存在的差异，这往往是评定标准不明确或主管在评定工作中的平均心理造成的。这种考评结果造成绩效管理的扭曲，出现“好人不好，强人不强，弱者不弱”，某些人考评结果偏高，而某些人偏低的现象。克服分布误差的最佳方法就是“强迫分布法”，即将全体员工从优到劣依次排列，然后按各分数段的理论次数分布分别给予相应的评分。六、方案设计题参考答案：1．评价方法根据题目中所要评价的能力特点，本次评估采用无领导小组讨论方法。2．实施方案。（1）前期准备1）编制讨论题目①首先要对所招聘岗位进行工作分析，了解拟任岗位所需人员应该具备的特点、技能。②根据上述拟任的特点和技能来进行有关试题的收集和编制。讨论题目必须具有争论性，题材要为大家所熟悉，能保证人人有感可发，不会诱发被测评人的防御心理。③对所编制出的备选答案进行甄别、筛选，确定出最符合本岗位工作特点的题目，对其进行检验、修正。2）设计评分表评分表包括评分标准及评分范围。评分标准是对各测评能力指标进行表述，评分范围是给出各测评能力指标在总分中的权重和具体分值，及该能力优、良、中、差四个等级的评分区间。设计评分表时确定测评能力指标是重点。①应从岗位分析中提取特定的评价指标。②评价指标不能太多、太复杂，通常应将评价指标控制在10个以内。③确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占分数，然后根据优良中差四等级分配分值。3）编制计时表无领导小组讨论如果被测评者人数为7人左右，讨论时间一般控制在一个半小时以内（人数加减则时间也要相应的加减）。4）对考官的培训在评分前，先应选定参与评分的考官，没有经验的评分者必须接受人事选拔专家或者心理学家的系统培训，深入理解无领导小组讨论的观察方式、评分方法等，必要时还要进行模拟评分练习。掌握本次评分的规则、各测评指标及评分标准。81 5）选定场地①无领导小组讨论的考场环境要满足安静、宽敞、明亮等条件。②考桌一般排成圆形或方形，相互之间彼此能看到。③座位的安排无主次之分，由被测评者在考前以抽签的方式决定座位顺序。④考官的座位安排在易于观察到所有被测评者的位置，考官和被评价者应该保持一定的距离，以减轻应聘者的心理压力。6）确定讨论小组①讨论小组的人数一般在6～9人。为被评价者分组时应将竞聘同一岗位的应聘者安排在同一小组，以利于相互比较，也保证相对公平性。②要尽量使同一小组的成员保持陌生的状态。(2)具体实施阶段1）宣读指导语①主考官向应试者宣读无领导小组讨论测试的指导语，介绍讨论题的背景资料、讨论步骤和讨论要求。②主考官要使用规范的指导用语，指导用语的内容包括每组所要完成的任务、时间以及注意事项。2）讨论阶段①考官宣读完指导语后一般不做任何发言。接着进入集体讨论时间，一切活动都由被测评小组成员自己决定，评价者要做的就是观察各成员，并在观察表上对每个项目进行评分。②讨论最后必须达成一致意见（当然也会出现有的小组无法达成一致意见的情况）。③评分者的观察要点包括：发言内容,应聘者说了些什么?发言的形式和特点,应聘者是怎么说的?发言的影响。讨论者的发言对整个讨论的进程产生了哪些作用?④在考试完毕后，由考官收回应试案例稿和发放的白纸，以防案例扩散。最后主考官宣布考试结束，考生可在一两个星期内得知考试结果。(3)评价与总结1）在讨论过程中，考官应该着重评估被评价者以下几方面的表现：①参与程度。②影响力。③决策程序。④任务完成情况。⑤团队氛围和成员共鸣感。2）通过评分讨论会，评分者能够对应聘者形成清晰、完整的评价，针对各测评指标进行评分。然后结合具体的测评维度权重系数，计算得出应试者的综合得分。对于不同评分者的测评结果可以用求平均值的方法进行排序，或者不对自己先前的评分做任何修改，而是通过讨论再次对每位被测评者做出一个整体的评价，重新计算得分。3）最后,根据评定意见和综合得分形成最终的综合评定录用结果及报告，说明每个被测评者的具体表现、最终录用结果、自己的建议等。81 第五章薪酬管理参考答案一、选择题（答案略）二、简答题1.参考答案：薪酬调查的作用如下:(1)为企业调整员工的薪酬水平提供依据。(2)为企业调整员工的薪酬制度奠定依据。(3)有助于掌握薪酬管理的新变化和新趋势。(4)有利于控制劳动力成本,增强企业竞争力。2.参考答案：工作岗位横向分类的原则如下:(1)岗位分类的层次宜少不宜多。(2)直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定；而管理人员岗位的分类则应以它们具体的职能来划分。(3)大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关，在分类的粗细方面，应以实用为第一原则。1．参考答案:管理性岗位纵向分级的方法如下大多数企业单位设置的管理岗位没有经过科学的设计，岗位设置庞杂混乱，因人设岗的现象比较严重，给管理人员岗位归级带来极大困难。在总结国内外岗位分析和分类的先进经验的基础上，提出以下分级思路和建议：（1）精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科学的设计和改进。（2）对管理岗位进行科学的横向分类。在将管理人员岗位划分为若干中或小类的过程中，应充分体现分类管理的原则，将企业单位管理岗位划分为管理类、技术类、事务类等多个中类之后，再细分为若干小类，并在每一职系建立相应的岗位评价指标体系和评价标准。（3）为了有效地完成管理岗位划岗归级的任务，评价要素的项目分档要多，岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目（一般为1.4~2.6倍）。（4）在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级进行统一列等，从而建立管理类、技术类以及事务类等管理岗级之间对应的关系。2．参考答案:企业工资制度的主要类型包括:81 （1）岗位工资制，包括：岗位等级工资制，如一岗一薪制、一岗多薪制；岗位薪点工资制。（2）技能工资制，包括：技术工资、能力工资。（3）绩效工资制，包括：计件工资、佣金制。（4）组合工资制,即上述工资制度中的若干项组合在一起的工资制度。三、计算题1．按平均月工资按由低到高的顺序进行排列：被调查企业平均月工资排序（由高到低）FBCDEAGHI5600520052004800430039003900350032001234567892．各点处的工资水平分别为：25%点处：390050%点处：430075%点处：5200四、案例分析题参考答案：1．策略A公司新的薪酬制度应以提高公司产品市场竞争力，扩大公司产品市场份额为宗旨，要充分体现公司以人为本的企业理念和薪酬分配制度的竞争性、激励性作用。2．具体方案和操作程序（1）基本原则：按劳取酬、效率优先、兼顾公平。收入与贡献挂钩，实行浮动考核、动态管理。(2)为了体现薪酬分配制度对外公平的功能，公司对一线部门员工倡导实施“市场化工资分配制度”。(3)公司对市场部、销售部各职位采取平等竞争、择优上岗。(4)公司一线部门（研发部、市场部、销售部）人员工资调整后由三部分构成：市场工资+提成工资+津贴。①市场部和销售部人员工资构成：市场工资：（本地区）同类人员平均工资水平的75%；提成工资：是指销售人员完成公司销售计划后按公司确定的比例提成；津贴：公司将对新老产品的销售员给予不同的津贴（津贴根据产品的推广难度确定，新老产品津贴比例确定为3∶1，基数由公司确定）。②研发部人员工资构成：市场工资：（本行业）同类人员平均工资水平的80%。提成工资：以产品销售额为基础按产品投放市场的时间，采取递增方式计提，1～6月为销售额的8‰，以后每6个月递减1个点。最终控制在0.5‰。81 （5）以上三部门负责人不参与内部分配，公司对其采取年金分配方式。3．可能出现的问题及对策（1）市场工资不能准确了解，定位不准。方案不能得到广大职工的理解和认可，可采取职工代表大会协商的办法确定。（2）研发部、市场部、销售部可能就薪酬水平问题相互扯皮，处理不好将事与愿违，破坏内部的合力，这样就会给企业造成极大损失。对策：加强各部门的相互沟通，工资方案设计要灵活、可控，以便根据情况随时调整。（3）改革后，销售人员间的工资差距拉大，部分工资低的销售人员更喜欢以前“大锅饭”形式的工资，会排斥新的工资形式。首先，应对这类员工进行教育培训，改变他们的观念，使其接受新的工资形式；其次，为销售业绩高的员工与销售业绩低的员工提供交流平台，让他们交流经验，共同提高；最后，裁减培训后仍无法适应新工资形式的员工。第六章劳动关系管理参考答案一、选择题（答案略）二、简答题1．参考答案：劳动保障行政部门应重点监察劳动者派遣机构的资格条件、设立程序和合同体系。2．参考答案：工资指导线的作用主要为：第一，为企业集体协商确定年度工资增长水平提供依据，有利于企业形成正常的工资增长机制。第二，引导企业自觉控制人工成本水平。第三，完善国家的工资宏观调控体系，体现了市场经济条件下的“政企分开”。3．参考答案：工资集体协商是指企业工会（或雇员）代表与企业（或雇主）代表依法就企业内部工资分配制度、工资分配形式、工资收入水平等事项进行平等协商，并在协商一致的基础上签订工资协议的行为。4．参考答案：劳动争议内容具有的特殊性体现在：第一，劳动争议的标的是劳动权利义务。第二，劳动争议所指向的权利义务依法确定。第三，劳动争议是因实施劳动法而产生的。第四，以劳动权利义务之外的权利义务为标的的争议都不属于劳动争议。5．参考答案：81 劳动争议的仲裁程序主要包括：申请和受理、案件仲裁准备、开庭审理和裁决、仲裁文书的送达。三、改错题（1）“被派遣劳动者受派遣单位的直接指挥监督”改为“被派遣劳动者受接受单位的直接指挥监督”。（2）“也是正规就业的一种重要形式”改为“是非正规就业的一种重要形式”。（3）“本质特征是雇用和薪酬发放相分离”改为“本质特征是雇用和使用相分离”。（4）“都是完整的劳动关系”改为“都是不完整的劳动关系”。（5）“可以同岗不同酬”改为“应当同岗同酬”。四、案例分析题案例分析1（1）陈某在离职时劳动关系在合资公司。集团公司在法律上已经与陈某不存在劳动关系，双方的劳动关系已经于2002年7月事实上依法解除；合资公司与陈某签订的聘任协议实质为劳动合同，且合资公司与陈某存在事实劳动关系。（2）集团公司要求陈某赔偿培训费的主张不合法，合资公司要求陈某赔偿培训费的主张合法。集团公司对陈某的两项赔偿请求应当自双方劳动关系解除之日起60日内向陈某主张，集团公司迟至2006年3月以后才主张权利，早已超过《劳动法》规定的申诉时效，依法不能支持｡至于合资公司对陈某的申诉请求，由于双方签订的聘任协议和培训协议都是双方在平等自愿、协商一致的基础上订立，合同和协议内容也不违反国家法律、行政法规规定，依法应当认定合法有效。双方当事人应当实际全面履行，任何一方不得擅自变更或解除｡合资公司可以依据培训协议约定要求陈某支付为其支付的所有参观、学习、培训、交通等费用。案例分析2（1）伊某和群星公司存在事实劳动关系。（2）伊某提出的赔偿186900元合理，计算过程如下：群星公司应支付伊某7个月的经济补偿金124600元(17800×7)和额外经济补偿金62300元（124600÷2），共计186900元。81'