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'产品项目策划书案例一全自动滚筒洗衣机”研制项目案例介绍（项目背景）某电器制造厂是一家国有大中型企业，一直采用职能管理的形式主要的职能部门有技术研发部、生产制造部、采购部、质量部、经营计划部、市场部、财务部、人力资源部等。其主要的拳头产品是各种类型的洗衣机产品，由于多年来企业一直未能进行有效的技术革新，所生产的洗衣机一直为普通洗衣机，而普通洗衣机市场竞争激烈，加之市场的疲软导致企业效益持续下滑，经过市场人员的初步调查分析，发现消费者对于新款全自动滚筒洗衣机市场需求旺盛。企业领导人经过研究，决定开发市场前景较好的“全自动滚筒洗衣机产品”，由于滚筒洗衣机的生产面临许多新的技术，特别是电动机的研究与试验、电脑控制系统的研究与试验是滚筒洗衣机成功开发的关键，该项目经过调查研究需投入开发资金600万元，计划研制时间为2006年1月1日至2006年6月30日。案例目的根据这一案例，综合应用项目管理中范围管理、组织结构、时间管理、资源规划、成本管理、风险管理进行分析。案例问题1、根据项目实施背景，对项目实施的总目标进行描述。2、为企业实施该新款“全自动滚筒洗衣机研制项目”设计一个合理的组织管理机构，你认为应该采用怎么的组织结构类型？为什么？3、针对项目的目标要求，初步拟定该项目的重大里程碑计划，制作该项目实施的反映重大里程碑事件关系的里程碑计划图。4、针对项目的实施要求及重大里程碑事件，并用工作分解结构图（WBS）进行表达。5、建立责任分配矩阵。6、针对项目的WBS结构制定项目的人力与资源使用计划。7、分析项目各项工作之间的先后关系。估计项目各工作的执行时间，并编制项目的计划，项目计划以网络图或甘特图的形式表示，确定项目的关键工作。8、针对项目总投资结合WBS及人力资源使用计划进行项目费用的估算与预算，制定项目的进度与费用控制计划。9、分析项目实施过程中可能遇到的实施风险，并提出应对计划。10、描述项目的进度管理过程，怎样报告项目进展状态。 案例分析1、项目总目标的确定该项目的实施，主要是为了解决企业面临的普通洗衣机市场疲软，从而导致企业效益持续下滑的问题。企业通过调查分析认为在新款全自动滚筒洗衣机方面有一定的市场机会，而企业自身作为国有大中型家电企业，人才储备较为丰富，技术力量雄厚，为此选择开发新型全自动滚筒洗衣机具有很大的优势。通过可行性分析企业决定进行“全自动滚筒洗衣机”的开发，其主要的目标如下：（1）交付成果：新型“全自动滚筒洗衣机”样品。（2）工期要求：研制开发周期6个月，从2006年1月1日至2006年6月30日。（3）成本要求：项目总投资限额600万人民币。2、项目的组织管理对于滚筒洗衣机研制项目的组织管理结构，可能采取的组织形式有职能式、矩阵式、项目式。三种组织结构的适用性是不同的：①职能式组织结构比较适用于规模较小、偏重于技术的项目，而不适应于项目的环境变化较大的项目。当一个公司中包括许多项目或项目的规模比较大、技术复杂时，则应选择项目式的组织结构。②同职能式组织结构相比，在对付不稳定的环境时，项目式组织结构显示出了自己潜在的长处，即来自于项目团队的整体性和各类人才的紧密合作。③同前两种组织结构相比，矩阵式组织结构无疑在充分利用企业资源上显示出了巨大的优越性。它融合了前两种组织结构的优点，在进行技术复杂、规模较大的项目管理时呈现出了明显的优势。基于项目实施的特点，即技术方面的复杂性和组织协调方面的难度，以及原有公司职能型组织的特点，为了保证项目的顺利进行，公司决定采用强矩阵组织结构的形式。如图1所示。同时委托一位项目经理全权负责该项目的开发，同时成立新款洗衣机研发项目管理办公室。图1项目组织结构图该组织结构的特点是项目办直接归总经理领导，以保证该项目的开发成功，也说明了公司领导层对该开发项目的重视程度。项目办通过横向的职能机构协调利用公司现有的资源，各职能部门在项目办的协调下相互协作，使得项目的开发中各职能部门的作用井井有条。并且由于矩阵式组织结构形式的特点是将按照职能划分的纵向部门与按照项目划分的横向部 门结合起来，以构成类似矩阵的管理系统，因此特别适应于多品种、结构工艺复杂、品种变换频繁的场合，这与本项目的特点是相吻合的。3、项目的里程碑计划项目的里程碑是项目实施过程中，对项目实施进度有重要影响的关键事件。本项目的主要里程碑事件有总体方案结束、筒体研制结束、电动机研制结束、电脑控制系统研制结束、总装结束。该项目的主要事件及其完成时间，如表1所示。表1里程碑计划任务名称完成时间1月2月3月4月5月6月总体方案结束2006年1月18日1-18筒体研制结束2006年4月26日4-26电动机研制结束2006年5月10日5-10电脑控制系统研制结束2006年5月24日5-24总装结束2006年6月14日6-144、项目的工作分解结构项目的工作分解结构（WBS）包含了项目实施过程中的全部工作。滚筒洗衣机研制项目主要工作，如图2所示。图2项目工作分解结构5、项目的责任分配矩阵参与项目各方的责任一般通过责任分配矩阵的形式进行表达，这种表达形式的优点是直观地将项目责任方的责任和权利完整地表达出来，便于项目各方进行有效的协调，对项目的成功实施非常关键。根据滚筒洗衣机组织结构确定的项目责任分配矩阵，如表2所示。表2项目责任分配矩阵任务责任者任务编码任务名称项目办设计部生产部计划部财务部质量部项目经理111总体方案CFCCJS112技术规格CFJ 113外形设计CF121筒体研究CFS122筒体试制CCFJ123筒体测试CFCJ131电动机研究CFS132电动机试制CCFJ133电动机测试CFCJ141电脑控制系统研究CFS142电脑控制系统试制CCFJ143电脑控制系统测试CFCJ151总装CCFJS152总装测试CFCJ160项目管理CCCCCF注：C参与；F负责；J监督；S审批。6、项目的人力资源计划人力资源的安排对于项目的实施非常重要。在责任确定下来之后，就必须落实每项工作需要的具体人数以及需要的工作时间。当然最基本的思路是先预计每项工作的工作量。然后结合资源的可利用情况及项目工期的限制进行综合分析，确定每项工作需要的资源数量和工期。最后确定的滚筒洗衣机研制项目的人力资源计划及每项工作的工期安排，如表3所示。表3项目责任分配矩阵任务编码任务名称资源工时数量/人工期/周100新款全自动滚筒洗衣机研制110总体设计111总体方案工程师2000501112技术规格工程师1600202113外形设计工程师1600202120筒体研制121筒体研究工程师3000155122筒体试制工人4800304123筒体测试工程师1600185130电动机研制131电动机研究工程师4000205132电动机试制6000256133电动机测试工程师2000105140电脑控制系统研制141电脑控制系统研究工程师5000255142电脑控制系统试制8000258143电脑控制系统测试工程师3000153150总装与测试151总装工人2400203152总装测试工程师2000252160项目管理管理人员3120326 7、项目时间管理项目各工作执行的安排需要遵守工作之间先后制约关系的限制，某些工作的开始与结束之间具有一定的限制，这一限制决定了工作的安排次序。工作先后关系分为逻辑关系和组织关系两种，其确定的原则是先逻辑关系后组织关系。通过分析，滚筒洗衣机研制项目各工作之间的先后关系及各工作的作业时间，如表4所示。表4项目作业时间及逻辑顺序编码任务名称工期(周)紧后作业编码任务名称工期(周)紧后作业100新款全自动滚筒洗衣机研制132电动机试制6133110总体设计133电动机测试5151111总体方案1112，113140电脑控制系统研制112技术规格2121，131，141141电脑控制系统研究5142113外形设计2121，131，141142电脑控制系统试制8143120筒体研制143电脑控制系统测试3151121筒体研究5122150总装与测试122筒体试制4123151总装3152123筒体测试5151152总装测试2130电动机研制160项目管理26131电动机研究5132进度安排是项目按期完成的基本前提条件，良好的进度可以保证项目按照预定的计划得以实施，相反如果项目计划的时间安排不合理可能会导致项目的实施非常被动。安排计划的一个良好习惯是先不考虑项目工期的限制，根据现有的资源及人力情况进行合理的、客观的估计，然后综合考虑可利用资源情况及工期限制，进行适当的工期及资源优化，保证项目按照预先规定的工期完成。图3项目时间网络计划图在Micsoftproject2003上，可以生成如下甘特图。 图4项目时间计划甘特图8、项目的成本费用分析项目的成本费用分析涉及到项目的资源分配图或资源负荷图的编制，以及项目的费用预算负荷图、项目的累计费用曲线等的绘制，通过这些图形可以使得项目管理人员事先了解到什么时候需要什么样的资源、需要多少资源，以便提前做好安排。项目的总费用限额为600万元，每项工作到底需要多少费用才能够完成就是项目费用分解所需要确定的内容。项目费用的分解思路有多种方式，其中最基本的一种思路就是分别确定每项工作的人力资源费用及材料等费用，然后进行汇总。根据这一思路确定的项目费用分解如表5所示。其中，工时费用：工程师为60元/小时，管理人员为50元/小时，工人为30元/小时。表5项目责任分配矩阵任务编码任务名称资源工时数量/人工期/周人力费用/元材料费用/元总费用/元100新款全自动滚筒洗衣机研制110总体设计111总体方案工程师200050112000010000130000112技术规格工程师16002029600010000106000113外形设计工程师16002029600015000111000120筒体研制121筒体研究工程师3000155180000100000280000122筒体试制工人4800304123筒体测试工程师1600185130电动机研制131电动机研究工程师4000205132电动机试制6000256133电动机测试工程师2000105140电脑控制系统研制 141电脑控制系统研究工程师5000255142电脑控制系统试制8000258143电脑控制系统测试工程师3000153150总装与测试151总装工人2400203152总装测试工程师2000252160项目管理管理人员3120326由以上的自顶向下的成本的分解估算结果为依据，结合项目的时间进度，即可进行项目成本的预算。项目的费用预算负荷图、项目的累计费用曲线等的绘制，通过这些图形可以使得项目管理人员事先了解到什么时候需要什么样的资源、需要多少资源，以便提前做好安排。图5为滚筒洗衣机研制项目的人力资源负荷图，图6为滚筒洗衣机研制项目的费用预算曲线，图7为滚筒洗衣机研制项目的费用累积曲线。图5滚筒洗衣机研制项目的人力资源负荷图图6滚筒洗衣机研制项目的费用预算曲线 图7滚筒洗衣机研制项目的费用累积曲线9、项目实施的风险分析任何项目实施的过程中总会遇到意想不到的事情，再好的计划也难以保证考虑到各种可能发生的意外事件，项目在实施的过程中会存在各种各样的风险。风险管理的过程：风险识别、风险量化、风险评估、风险处置。（1）风险识别项目目标、任务、范围、进度计划、费用计划、资源计划、采购计划、项目承担方、业主方及其他利益相关者的期望值都是项目风险识别的依据。以下据此对本项目风险进行评估。本项目的风险主要来自于：①技术风险。本项目是一个新产品研发项目，新技术、新工艺、新材料、新设计方案均存在风险。②质量风险。由于是新产品，在生产、管理、方案设计等方面缺乏经验。③费用风险。费用分配可能存在不合理；各部分研制无法在预定时间内完成而造成延期；项目成本控制存在风险。④时间风险。由于无经验而造成对工时、工序安排不够合理；进度控制不好，可能造成风险。⑤管理风险。由于涉及新的部件，新的外协厂家可能选择不当；核心技术控制或知识产权保护不够；机制不适应，过程控制不严格；合同控制不严格；采购控制不好。⑥人力风险。选人不当；关键人离开；个性差异等原因造成团队精神不够；技术观念存在差异，无法合作。⑦组织机构风险组织机构设置不合理，各部门权责不清，造成项目无法按时、按质、按量完成。⑧市场风险。由于市场调研不够，造成产品定位不准；产品定价太高；营销策略不对；在研制过程中，消费者消费品改变或有更加新的替代产品已被研发出来。⑨历史资料。 根据国内外资料，开发本产品最大的风险在于电脑控制系统的稳定性。（2）风险量化、评估及处置可以用定量和定性方法对风险进行评估。采用定性方法，风险排序，提出解决办法，并采用回避、减少、接受、转移、预防方法，根据具体情况，对上述风险进行处置，如表6所示。风险分析风险内容影响结果危险识别解决措施处置方法技术风险新技术、新工艺、新材料、设计缺陷产品先天不足AA配备一流技术人员接受质量风险生产、管理等造成产品缺陷质量不符合要求B配备强的技术管理人员接受费用风险费用分配不当延期风险成本控制工作效率低进度无法按时造成市场风险BAA费用分配合理化，加强管理控制费用减少时间风险工时、工序安排不合理单位进度控制不好影响项目进度影响项目进度AA加强项目实施过程中管理和控制回避管理风险外协厂家核心技术机制合同采购影响项目进度项目失败项目失败项目失败项目成本、进度AAAAA选择合适伙伴加强控制加强管理加强管理回避人力风险选人不当关键人离开个性技术观念项目失败项目延误或失败工作效率工作效率AACC配备德才兼备人才配备良好条件选择合适负责人加强项目要领期工作回避组织结构风险部门设置不当权责不清工作效率工作效率CC加强项目计划工作加强项目计划工作回避市场风险定位不准定价太高营销策略新产品取代项目失败项目失败项目失败项目失败ACCB加强项目概念期工作控制成本配备营销人才加快研制步伐减少历史资料控制系统稳定性项目失败A加强研发力量和对外合作银行保险减少转移说明：A>B>C10、项目的进度管理过程项目的进度管理主要涉及到如下两个方面的问题：1）项目进展报告与项目状态分析①状态概括：a）项目进度是否符合计划?b）最终交付期限?c）最终成本估算? d）与其他高层计划冲突的事件。Ø生产率。Ø交付。Ø合作伙伴及其他。2)进展：a)列出上次状态更新以来获取的成绩和进展，说明日程表中的依赖关系。b)强调对所取得的进展起推动作用的事件。3)需要注意的方面：a)列出上次状态更新以来的日程推迟和问题。Ø列出所采取的纠正性措施。Ø说明日程表中的依赖关系。b)确认您对下列问题的理解。Ø导致推迟或阻碍进展的问题。Ø问题未能预见的原因。Ø客户是否希望与高层领导者会谈。4)日程：a)列出最重要的宏观日期。b)确保简洁，不要因细节过多而分散注意力。c)如有必要，分发详细日程，确保熟悉计划中的每个细节，以便回答问题。5)交付：a)列出主要的关键交付日期。Ø从您到客户。Ø从您到外部服务机构。Ø从外部服务机构到您。Ø从其他部门到您。b)说明您对每个交付日期能否实现的置信程度。6)成本：a)列出新的成本估算。Ø包含以前的估算。Ø理解这些数字差异的原因，并准备回答问题。b)如果有超出预计的成本：Ø概括原因。Ø列出所采取的纠正或防范措施。Ø给出对未来开支的切实估算。7)技术：a)列出已解决的技术问题。b)列出急需解决的技术问题，概括这些问题对项目的影响。c)列出项目所依赖的不稳定的技术。Ø指出疑问的来源。Ø概述采取的措施和后备计划。8)人力资源：a)概述项目的人力资源。Ø专职。Ø兼职。 Ø如果因为人力资源缺乏使项目受阻，请提出可能的解决方案。b)请理解顾客都有这样的心情：希望使用所有可能的资源，同时精确地控制成本。9)下一次检查的对象：a)下一次状态更新的时间。b)列出下一次检查的对象。Ø将完成的特定部分。Ø即将解决的问题。c)确保项目中的每个人理解计划。10)定期的与不定期的项目报告。以周为单位上报项目进度报告，同时针对特殊情况进行项目进展情况的报告，报告的主要内容有：a)项目进展情况。b)例外报告。c)特别分析报告。d)各种项目进度控制报表(利用挣值分析技术)。e)项目执行状态报告。f)任务完成报告。g)重大突发性报告。h)项目变更申请报告。i)项目进度控制总结报告。(2)进度执行的分析与处理。①每周定期召开项目工作例会，研究项目进展，解决问题。②对项目进度进行不间断的监测(以周为单位)，监测结果与项目执行计划对比，进度正常按原计划照常进行。如果落后于原计划，则要对实施计划进行调整。一旦进度落后，则要加强监测工作(改为天)，采取有效措施。计划调整应从眼前活动和周期长、成本高的活动着手，适时缩减时间或成本。③进度检测分析的主要方法是挣值分析法，通过对各个工作实际的执行时间、实际消耗费用及完成情况，分析整个工程的项目进度执行情况及费用支付情况。一般围绕着以下内容进行。a)项目进展状态简介。b)近期趋势。c)费用执行情况。d)困难与危机。e)人、事表扬。 案例二邮电大楼建设项目案例介绍某市邮电局原有大楼建于六十年代，至今已历四十余年。在这四十余年，邮电大楼发挥了巨大作用，为当地的邮电通信事业做出很大贡献。但是随着现代邮电通信事业的飞速发展，当时设计的大楼结构功能越来越显得满足不了需求，基础设施落后，配套设施不齐全，功能较为单一，与周围环境相容性也很差。因此，经上级领导机关批准，按市政府统一规划，邮电局决定另征一块地皮，建设一幢设施先进、功能齐全的智能型邮电通信大楼。所征用的地皮整体呈矩形，东西长，南北短，实测占地面积4618M2。项目设计建造一幢具有一流设施和智能型邮电通信大楼，大楼为一幢24层高层，其中地下室一层，一至五层为群楼，以上为主楼。大楼西侧采用大弧面，建筑主体直接落地。地下室机动车库可停58辆，建筑周围布置绿地，道路周边绿化，地块绿化覆盖率23％，地块西侧设有地上机动车位，可停车20辆，各个配套项目已向有关单位征询，可配套解决。项目合计地上建筑面积30000M2，地下建筑面积2150M2，总建筑面积32150M2，综合容积率6.5％，综合覆盖率46％，项目投资1.9亿人民币，建设周期2.5年，要求工程于2003年1月1日开工。案例目的根据这一案例，综合应用项目管理所学到的理念与技能方法对该项目的范围管理、组织结构、时间管理、资源规划、成本管理、风险管理等方面进行综合分析与应用。案例问题经过招投标，假设该工程项目由×××建筑公司承担，为了保证“邮电通信大楼建设项目”的成功，公司领导决定采用项目管理的方式对该项目进行管理，为此需要解决如下问题。请你站在该公司的立场上，代表公司综合运用你所学的项目管理理念和知识技能对以下问题做出解答，阐述你的思路、做法。 1、根据项目实施背景，对项目实施的总目标进行描述。2、为该项目设计一个合理的组织管理机构，你认为应该采用怎么的组织结构类型？为什么？3、针对项目的目标要求，初步拟定该项目的重大里程碑计划，制作该项目实施的反映重大里程碑事件关系的里程碑计划图。4、针对项目的实施要求及重大里程碑事件，并用工作分解结构图（WBS）进行表达。5、建立责任分配矩阵。6、针对项目的WBS结构制定项目的人力与资源使用计划。7、分析项目各项工作之间的先后关系。估计项目各工作的执行时间，并编制项目的计划，项目计划以网络图或甘特图的形式表示，确定项目的关键工作。8、针对项目总投资结合WBS及人力资源使用计划进行项目费用的估算与预算，制定项目的进度与费用控制计划。9、针对项目的情况，确定项目质量计划和质量控制计划。10、分析项目实施过程中可能遇到的实施风险，并提出应对计划。11、描述项目的控制管理过程，怎样报告项目进展状态，请设计项目进度报告、关键点检查等样表。案例分析1、项目的特点与目标（1）项目的特点公司首先对建设邮电通信大楼项目的特点进行了分析，本项目是一个系统的综合工程，包括勘查设计和施工工程两方面的内容，实施项目的主要特点如下：1）对大楼工程进行全过程、全专业的方案设计和施工设计。2）施工工程包括以下三个方面的工作A、主体结构、装修、水暖通风、电气、消防、电梯及智能化系统的施工。B、地下车库和地上机动车位工程。C、配套市政工程的道路和绿地建设。3）大楼建筑物内部主要设备先进，而且达到智能性邮电通信功能。（2）项目的目标根据承包合同，公司与项目业主、监理方等项目的相关方经过讨论协商确定了项目的目标主要为：1）交付物成果：设计建造一幢一流设施和智能型的邮电通讯大楼，地上建筑面积30000M2，地下建筑面积2150M2，总建筑面积32150M2。2）工期要求：2003年1月1日至2005年6月30日，历时2.5年。3）成本要求：总投资19000万元。（3）项目描述为了使项目各相关方和项目团队成员准确理解项目内容，明确项目目标，公司用简练表格形式对项目进行了描述，如表1所示。表1项目描述项目名称邮电通信大楼建设项目 项目目标2.5年完成邮电大楼的设计、建造工程，总投资1.9亿元交付物一幢总建筑面积32150M2、具有一流设施和智能型的邮电大楼交付物完成准则工程设计、建造、室内和室外装修的要求工作描述主体结构、公用系统、智能化系统、室外道路和绿化工作规范依据国家建设建筑工程的有关规范所需资源估计人力、材料、设备的需求预计重大里程碑开工日期2003年1月1日、工程设计完成日期2003年7月30日、基础工程完工日期2003年11月28日、主楼工程完工日期2004年11月26日、安装工程完工日期2005年3月28日、工程验收日期2005年6月28日项目经理审核意见：按要求保质保量完成任务签名：×××日期：2003年1月2、项目的重大里程碑计划针对项目的目标要求，结合项目的特点和各方的要求，项目部分析确定了本项目主要里程碑事件，制作了反映项目重大里程碑事件关系的里程碑计划图。如图1所示。本项目的主要里程碑事件包括：（1）施工图设计完成；（2）基础工程完工；（3）主体工程完工；（4）安装工程完工；（5）工程验收完工；图1项目里程碑图3、项目工作分解（1）项目工作分解本项目涉及范围较广，工程量大，工作内容多，为了准确明确项目的工作范围，公司按照工作分解结构的原理对项目进行了分解，经过与业主协商讨论，最终确定 了项目的工作范围如图2所示。（2）项目工作描述在项目分解完成后，为了使项目团队成员更准确的理解项目所包含的各项工作的具体内容和要求，公司对WBS分解所得的所有工作进行了描述。工作描述的依据是项目目标、项目描述和项目工作分解结构，其结果是工作描述表。表2给出了施工图设计1140的工作描述表。表2施工图设计工作描述表工作名称施工图设计工作交付物施工图验收标准项目经理签字，确定施工方案技术条件施工图设计规范工作描述根据项目要求和设计规范，进行施工图设计并报批假设条件勘查和方案设计工作均正确无误信息源勘查、方案和初步设计所收集的信息约束条件初步设计所确定的大纲其它需要描述的问题风险：初步设计大纲不准确；防范计划：勘查工作要详细准确以保证初步设计大纲的正确性。签名签名：×××日期：2003年1月图2项目工作分解结构4、项目的组织管理为适应社会主义市场经济的需要，公司已由原来的职能式管理形式改制为以项目为核心的管理模式，主要部门有人力资源部、经营计划部、财务部、技术部、工 程部、采购部、质量部等，对承接的项目按照项目管理的方式进行管理。为了保证邮电通信大楼建设项目顺利进行，需要公司各部门共同协作，实现项目总目标。按照项目经理负责制的要求，公司通过内部招聘的方式委派一名项目经理负责项目，并按照项目经理的要求与需要，组调各部门人员组成项目组织机构对项目进行管理（如图3所示）。该项目的组织机构分为两个部分：项目的管理层——项目部、项目的作业层——作业承包队。（1）项目部项目部在项目经理领导下，负责项目从开工到竣工的全过程施工生产经营的管理，是公司在该项目上的管理层，同时对作业层具有管理与服务双重职能。作业层工作的质量取决于项目部的工作质量。项目部是项目经理的办事机构，为项目经理决策提供信息依据，当好参谋，同时又要执行项目经理的决策意图，向项目经理全面负责。根据项目实际情况，项目部的设置如图4所示。（2）项目作业层项目的劳动力主要来源于公司的劳务市场（部分从社会聘用），公司的劳动力资源由人力资源部管理。项目经理部根据项目任务，编制劳动力需要量计划，交公司人力资源部，公司进行平衡，然后由项目经理部根据公司平衡的结果，进行供需见面，双向选择，与施工队签订劳务合同，明确需要的工种、人员数量、进出场时间和有关奖罚条款等，正式将劳动力组织引入项目，形成项目作业层。以施工队的建制进入项目后，以项目部为主，同施工队协商共同组建作业承包队。打破工种界限，实行混合编班，提供一专多能、一岗多职，形成既具有专业工种，又有协作配套人员，并能独立施工的作业承包队。对组建的作业承包队设置“项目经理作业助理”，作为项目经理在单位工程上的委托代理人，对项目经理负责，实行从单位工程开工到竣工交付使用的全过程管理。图3通讯大楼建设项目组织形式 图3通讯大楼建设项目部组织结构5、项目责任分配为了对项目在执行过程中进行有效的监督、协调和管理，公司采用责任分配矩阵的形式对参与项目各方的责任进行表述，如表3所示。表3邮电通信大楼建设项目责任分配表任务名称项目办技术部计划部采购部质量部财务部建筑队安装队项目经理1100工程设计〇〇★1110勘察〇▲◆1120方案设计〇▲1130初步设计〇▲1140施工图设计〇▲1210基础工程〇〇★1211土方〇◆1212基础工程〇◆1220主体工程〇〇★1221地下工程〇〇◆1222群房工程〇〇◆1223主楼工程〇〇◆1230安装工程〇〇★1231给排水工程安装〇〇◆〇▲1232暖通工程安装〇〇◆〇▲1233设备安装〇〇◆〇▲1234电器安装〇〇◆〇▲1235消防系统安装〇〇◆〇▲1240装修工程〇〇★1241外装修〇◆▲1242内装修〇◆▲1250户外工程〇〇★1251停车场〇◆▲1252室外照明及道路附设〇〇◆▲〇 1253绿化〇◆▲1260竣工验收▲〇◆〇〇〇★1300项目管理▲〇〇〇〇〇★▲-负责○-参与♦-监督★-批准6、项目进度计划1）工作先后关系的确定本项目是一个系统的综合工程，技术难度大，涉及部门多，工序繁杂。项目实施过程中，有些工作之间存在明确的先后关系，但有些工作可以平行进行，先后关系不明确，正是这些工作的先后顺序影响了项目的总工期。为此，公司经过认真分析研究，经过与各方多次讨论，确定了项目各项工作的先后关系如表4所示。2）工作时间估计为了准确编制项目进度计划，需要对项目各项工作的工作量和延续时间进行估计。由于本项目工作工序很多，且工作之间存在一定的先后约束关系，如果工作量估计不准，则会引起一系列的连锁反应，甚至会使项目工期延长和费用增加。因此，工作量估计一定要客观准确。公司遵循工作独立的原则，综合协调资源供应、技术、工艺、现场条件、工作效率和劳动定额等的情况，结合历史信息，对项目各项工作的工作量做了比较客观准确的估计，同时根据初步计划的人力资源情况，对每项工作的工作时间做了初步估计，如表5所示。3）进度安排项目进度安排是项目按期完成的基本前提条件，一个好的项目进度计划可以指导项目按照预定的目标进行。项目部依据项目的工作分解结构、工作先后关系、工作量估计以及资源、费用分解计划和各种限制约束条件等，制订了以网络计划图和甘特图表示的项目进度计划，如图5、6所示。表4邮电通信大楼建设项目各项工作的先后关系任务编号任务名称紧前工作搭接关系1100工程设计1110勘察1120方案设计1110FF251130初步设计11201140施工图设计1130FF451210基础工程1211土方11401212基础工程12111220主体工程1221地下工程12121222群房工程12211223主楼工程12221230安装工程1231给排水工程安装12231232暖通工程安装1223 1233设备安装12231234电器安装12231235消防系统安装12231240装修工程1241外装修12231242内装修1231，1232，1233，1234，12351250户外工程1251停车场12411252室外照明及道路附设12411253绿化12421260竣工验收12531300项目管理表5邮电通信大楼建设项目各项工作工作量估计表任务编号任务名称资源名称人工（日）工期（天）资源人数（人）1100工程设计1110勘察工程师15000305001120方案设计工程师10000205001130初步设计工程师15000403751140施工图设计工程师150001201251210基础工程1211土方工人10000601671212基础工程工人50000608331220主体工程1221地下工程工人50000608331222群房工程工人1000001208331223主楼工程工人1500001808331230安装工程1231工人1200070171 给排水工程安装1232暖通工程安装工人18000902001233设备安装工人15000801881234电器安装工人180001201501235消防系统安装工人18000603001240装修工程1241外装修工人500001104551242内装修工人50000905561250户外工程1251停车场工人25000308331252室外照明及道路附设工人10000303331253绿化工人10000156671260竣工验收管理人员20000306671300项目管理管理人员3750057500小计795800图5邮电通信大楼建设项目网络计划图（a）图5邮电通信大楼建设项目网络计划图（b） 图6邮电通信大楼建设项目甘特图7、项目人力资源计划人力资源的安排对于项目的实施非常重要。本项目所涉及的人力资源主要有工程师、管理人员和工人等三种类型，在项目的不同时段，各种类型的人员所需数量是不同的。按照项目工作进度计划，结合历史信息，根据公司人力资源情况，对项目工作分解结构所得的项目单元所需的人力资源进行了详细的计划，如表6所示。表6项目人力资源分配表任务编号任务名称资源名称人工（日）工期（天）资源人数（人）1100工程设计1110勘察工程师15000305001120方案设计工程师10000205001130初步设计工程师15000403751140施工图设计工程师150001201251210基础工程1211土方工人10000601671212基础工程工人50000608331220主体工程1221地下工程工人50000608331222群房工程工人1000001208331223主楼工程工人1500001808331230安装工程1231给排水工程安装工人12000701711232暖通工程安装工人18000902001233设备安装工人15000801881234电器安装工人18000120150 1235消防系统安装工人18000603001240装修工程1241外装修工人500001104551242内装修工人50000905561250户外工程1251停车场工人25000308331252室外照明及道路附设工人10000303331253绿化工人10000156671260竣工验收管理人员20000306671300项目管理管理人员3750057500小计795800图7人力资源负荷图图8人力资源累积图8、项目费用计划公司根据本项目的费用目标，结合进度、质量和当地环境等多种因素，运用了 类比估计法和自下而上估计法等方法，初步对项目费用进行了估计。然后根据费用条目包括劳动力、原材料、机器设备和库存成本等，经过反复研究和详细测算，确定了项目的预算费用，如表7所示。结合项目的甘特图，绘制了项目费用负荷图和费用累积图，如图9、10所示。表7项目预算费用任务编号任务名称资源名称人工（日）工期（天）资源人数（人）固定投入（万元）人力费用（万元）总费用（万元）1100工程设计1110勘察工程师1500030500130301601120方案设计工程师10000205001060701130初步设计工程师150004037520901101140施工图设计工程师1500012012520901101210基础工程1211土方工人100006016780201001212基础工程工人50000608333001004001220主体工程1221地下工程工人50000608337001008001222群房工程工人100000120833280020030001223主楼工程工人150000180833810090090001230安装工程1231给排水工程安装工人1200070171140602001232暖通工程安装工人1800090200700907901233设备安装工人1500080188290903801234电器安装工人18000120150700907901235消防系统安装工人1800060300500905901240 装修工程1241外装修工人500001104556001007001242内装修工人500009055690010010001250户外工程1251停车场工人2500030833250503001252室外照明及道路附设工人100003033380201001253绿化工人100001566780201001260竣工验收管理人员200003066720801001300项目管理管理人员375005750050150200小计7958001701916470253019000工程师60元/小时管理人员40元/小时工人20元/小时图9项目费用负荷图 图10项目费用累积曲线图9、项目质量保证计划工程项目质量是国家现行的有关法律、法规、技术标准、项目合同对工程的安全、使用、经济、美观等特性的综合要求。本项目的质量管理以分项工程作为质量控制点，采用分阶段控制和分析等方法，找出偏差，采取纠偏措施，并以项目质量报告形式表达。1）项目的质量目标与计划本项目所要实现的质量目标是整体工程创优良工程。公司为实现项目目标，制定出了项目的质量保证计划，如表8所示。表8项目质量保证计划质量目标整体工程创优良工程备注质量管理范围及控制内容1）功能、使用价值的实现程度2）工程的安全和可靠性。3）自然和社会环境的适应性。4）工程造价的控制状态。5）施工进度的时间性。内容：勘查设计、基础工程、主体工程、安装工程、装修工程和户外工程全过程质量管理的方法和手段PDCA循环、计划、实施、检查、持续改进管理的结果质量管理报告2.项目质量控制公司所确定的邮电通信大楼工程质量控制的系统过程详见表9。项目部对质量管理采取的具体管理措施有：（1）建立品质管理体系：按照ISO900，ISO14000建立品质保障体系；（2）树立品质第一的思想，在关键会议上实行一票否决制；（3）按照业主要求，国家标准，行业标准制定项目质量标准并执行；（4）制定各阶段验收规程，施工规程，并案规程检查；（5）明确项目的变更流程和变更事后管理；（6）配合业主，做好工程验收工作。根据工程实体质量形成过程中，质量控制被划分为三个阶段来控制。无论是投入物资资源的控制，还是施工安装过程的控制，都应对影响工程实体质量的五个重 要因素进行全面控制，即4M1E（人、材料器材、机械设备、方案工艺和环境），具体如表10所示。表9质量控制系统过程表时间阶段计划内容事前控制施工准备质量控制质量控制系统组织质量保证体系审查机械设备质量控制施工质量和施工方法的审查材料及构件质量控制现场管理环境检查图纸会审及技术交底事中控制施工过程质量控制工序控制工序之间的交接检查隐蔽工程质量控制中间产品质量控制分项工程质量评定设计变更审查事后控制竣工质量检验联动试车验收文件审核竣工验收工程质量评定质量文件的审核与建档表10影响工程质量的因素影响因素内容人管理者资质操作者资质材料器材材料、构件质量建筑设施、器材机械设备生产设备施工机械设备方案工艺施工组织设计施工方案、施工计划工艺技术环境现场施工环境自然环境条件工程技术条件项目管理条件抓住影响工序施工质量的主要因素，才能对项目的重要部位或薄弱环节事先分析影响质量的原因，并提出相应的措施，以便进行预控。因此在工程中设立质量控制点尤为重要。本工程的质量控制点详见表11。表11质量控制点的设置分享工程质量控制点控制方法 基础工程基坑测量基础垫层的标高测量预留孔洞测量基础尺寸测量主体工程墙体检查、检验钢筋混凝土检查安装工程门窗安装检查电器安装检查、调试水暖安装检查、调试设备安装检查、调试装修工程内粉检查、检验外粉检查、检验户外工程停车场道路检查、检验室外照明检查、检验10、项目风险计划1）项目风险估计为了准确估计项目可能的风险，公司制订了规范的表格，在项目检查时，由过程控制小组成员填写。公司汇总整理后，经过研究讨论，征询专家意见，确定了项目可能的风险，如表12所示。表12项目风险识别表项目名称邮电通信大楼建设项目方邮电大楼建设项目部项目经理×××业主方邮电局项目进行阶段施工阶段编号填表日期2003年1月1日方面类型风险识别措施高中低环境方面气象可能不利的天气√接受公共服务在进行建设施工时必须保持公共服务√减少财产损失可能是否有制度和措施√回避施工进度目标是否清楚√预防原材料供应情况√预防人员配备情况√接受费用目标是否清楚√预防成本与计划和预算相比情况√转移质量目标是否清楚√预防是否对照质量计划进行检查工作√接受技术功能在项目设备、材料订货和施工前，对所有可能的设计方案是否进行了细致的分析和比较√回避管理管理目标是否清楚√减少项目业主是否积极√转移 项目班子全体成员是否工作勤奋，对可能遇到的达风险是否都经济体讨论√预防决策是是否征求各方面的意见√减少是否对经验教训进行分析√预防公司在咨询专家意见的基础上，经过定量分析，对风险进行量化，并依据风险对项目的影响程度对风险进行排序，并制定风险的应对措施。2）风险应对计划对于量化的项目风险，制定应对策略和技术手段。主要采取回避、转移、缓和、接受等方法和措施来减少和规避风险。本项目针对风险所采取的应对措施主要有：（1）跟踪识别的风险；（2）识别剩余的风险；（3）修改风险管理计划；（4）保证风险计划的实施；（5）评估削减风险的效果。在项目定期检查会上，项目组对项目每个阶段的风险识别表上检查的内容进行讨论，订出具体的风险应对措施，如表13所示。表13项目风险应对计划表项目名称邮电通信大楼建设项目方邮电大楼建设项目部项目经理×××业主方邮电局项目进行阶段施工阶段编号填表日期2003年1月1日方面类型风险风险的应对措施环境方面气象可能不利的天气每天检查及时安排，预防为主公共服务在进行建设施工时必须保持公共服务订立制度，严格执行，预防为主财产损失可能是否有制度和措施可以参加保险，转移为主，预防辅施工进度目标是否清楚1.可以进行看版式目标管理。2.在项目的关键点采用挣值法进行分析，造出进度和费用偏差的原因，采取相应的措施。3.在项目实施前，相应制定风险应对的后背措施。如：预算应急费、技术后备措施、进度后备措施。减少和接受损失原材料供应情况人员配备情况费用目标是否清楚成本与计划和预算相比情况质量目标是否清楚是否对照质量计划进行检查工作技术功能在项目设备、材料订货和施工前，对所有可能的设计方案是否进行了细致的分析和比较1.施工前必须进行技术图纸和合同评审，进行技术交底会，使施工和管理人员都熟知和了解项目的要求和标准。2. 制定技术计划和施工组织设计，定期检查，考核。3.隐蔽工程严格检查，做出纪录，签署意见，办理验收手续。预防和减少损失。管理管理目标是否清楚由项目经理负责，项目办具体实施。制定各种规章制度，认真落实执行。同时加强信息的沟通。总结经验，不断改进。预防和回避风险。项目业主是否积极项目班子全体成员是否工作勤奋，对可能遇到的达风险是否都经济体讨论决策是是否征求各方面的意见是否对经验教训进行分析11、项目控制管理过程在项目实施过程中，项目部从技术、资源、组织措施和管理措施等四个角度出发，通过项目进度报告、重大突发性事件报告、项目变更申请报告项目执行状态报告、项目关键点检查报告和项目工作完成报告等一系列记录表格来监控项目的执行状态，通过与项目计划对比，动态的分析出现的和可能出现的偏差，权衡其已造成或可能造成的影响，从而采取一定的应对措施来保证项目的顺利实施。项目控制的过程如图11所示。表14给出了4项目进度报告的例表，表15为项目重大突发性事件报告样例，表16、17是项目执行状态报告和项目关键点检查报告的样表。图11项目进度控制过程分析表14项目进度报告（样表）任务名称任务编码报告日期状态报告份数项目关键问题任务范围有无变化是否超过目标日期 估算有无问题有无评审问题有无技术问题下一步任务计划问题和办法任务负责人审核意见签名：×××日期：表15项目重大突发性事件报告（样表）项目名称：邮电大楼建设项目项目负责人：×××事件发生的时间事件发生的部位突发性事件的描述对项目正常实施影响的程度事件发生的初步原因分析建议采取的补救措施审核意见：签名：×××日期：表16项目执行状态报告（样表）任务名称任务编码报告日期状态报告份数实际进度与计划进度相比投入工作时间加未完成工作的计划时间和计划总时间相比提交物是否能满足性能要求任务能否按时完成现在人员配备状况现在技术状况任务完成估测潜在的风险分析及建议任务负责人审核意见 签名：×××日期：表17项目关键点检查报告（样表）任务名称抄送部门关键点名称检查的时间检查实施人任务编码报告日期状态报告份数检查的项目内容实际进程描述存在的问题建议与预测检查结果检查负责人审核意见签名：×××日期： 案例四沟通管理案例【案例介绍】凯茜.布福德是一个项目团队的设计领导，该团队为一个有迫切需求的客户设计一项庞大而技术上很复杂的项目。乔.杰克逊是一位分派到她的设计团队里的一位工程师。一天，乔走进凯茜的办公室，大约是上午9点半，她正埋头工作。“嗨，凯茜”乔说，“今晚去观看联赛比赛吗？你知道，我今年做志愿教练。”“噢，乔，我实在太忙了。”接着，乔就在凯茜的办公室坐了下来，说道：“我听说你儿子是个非常出色的球员。”凯茜将一些文件移动了一下，试图集中精力工作。她答道：“我猜是这样的。我工作太忙了。”乔说：“是的，我也一样。我必须抛开工作，休息一会儿。”凯茜说：“既然你在这，我想你可以比较一下，数据输入是用条形码呢，还是使用可识别技术？可能是……”。乔打断她的话，说：“外边乌云密集，我希望今晚的比赛不要被雨浇散了。”凯茜接着说：“这些技术的好处是…….”她接着说了几分钟。又问：“那么，你怎样认为？”。乔答道：“噢，不，它们不适用。相信我。除非客户是一个水平较低的家伙，这还将增加项目的成本。”凯茜坚持道：“但是，如果我们能向客户展示它能帮他省钱并减少输入错误，他可能会支付实施这些技术所需的成本。”乔惊叫起来：“省钱！怎样省钱？通过解雇工人吗？我们这个国家已经大幅度裁员了。而且政府和政治家们对此没有任何反应。你选举谁都没有关系，他们都是一路货色。”“顺便说一下，我仍需要你为进展报告提供材料，”凯茜提醒他，“明天我要把它寄给客户。你知道我大约需要8-10页。我们需要一份很厚的报告向客户证明我们有多忙。”“什么，没有人告诉我。”乔说。“ 几周以前，我给项目团队发了一封电子邮件，告诉大家在下个星期五之前我需要每个人的数据资料。而且，你或许可以用到你为明天下午的项目情况评审会议准备的材料。”凯茜说。“我明天必须讲演吗？这对我来说是个新闻。”乔说。“这在我上周分发的日程表上有。”凯茜说。“我没有时间与篮球队的所有成员保持联系，”乔自言自语道，“好吧，我不得不看一眼这些东西了。我就用我6个月以前用过的幻灯片，没有人知道它们的区别。那些会议只是一种浪费时间的形式，没有人关心它们，人们都认为这只不过是每周浪费两个小时。”“不管怎样，你能把进展报告资料在今天下班前以电子邮件的方式发给我吗？”凯茜问。“为了这场比赛，我不得不早点离开。”乔说。“什么比赛？”凯茜问。“难道你没有听见我说的话？联赛”乔说。“或许你现在该开始做这件事情了。”凯茜建议到。“我必须先去告诉吉姆有关今晚的这场比赛，”乔说，“然后，我再详细写几段。难道你就不能在明天我讲述的时候作记录吗？那将提供你做报告所需的一切。”“不能等到那时，报告必须明天发出，我今晚要在很晚才能把它作出来。”“那么你今晚不去观看这场比赛了？”“一定把你的输入数据通过电子邮件发给我。”“我不是被顾来当打字员的，”乔声明道。“我手写更快一点，你可以让别人打印。而且，你可能想对他进行编辑，上次给客户的报告好像与我提供的数据完全不同。看起来是你又重新写了一遍。”凯茜重新盯着办公桌并打算继续工作。【案例目的】根据这一案例，应用项目管理所学到项目沟通管理方面的知识进行综合分析与应用。【案例问题】1、交流中有存在哪些问题？2、凯茜和乔本应该怎样处理这种情况？3、在这个交流中，乔应该怎么做？4、在这个交流中，凯茜应该怎么做？ 【案例分析】1、交流中有存在的问题交谈过程中显然存在着比较严重的问题：首先是环境，两个人的交谈氛围决定这样的沟通时失败的。其次是沟通中的相互尊重，大家交谈“牛头不对马嘴”。此外小组沟通一直存在问题，项目经理有不可推卸的责任，这么重要的通知，凯茜只是用电子邮件进行知会，并且没进行反馈跟踪。交谈中明显乔的心思不在工作上，凯茜也没指出来，更没试图说服乔。两人的沟通很失败，谈话结束后也没有得出结论。2、凯茜和乔本应该处理这种情况的方式凯茜是项目经理，除了掌握项目技术以外，重要的工作任务应该是对整个项目任务的监控，其中包括对项目组成员工作状态、进度进行协调和跟踪，项目经理的工作不是只是布置任务就不管了，还要落实任务的执行及跟踪执行情况。本案例情况下，凯茜可以休息一下，放松一下，必要时从乔的兴趣出发，聊球赛，最后转换向要求乔做的任务。这是一个说话的技巧。沟通时，把话题引入到关注的焦点上，凯茜应及时发布详细的进度计划安排，并确保每个人都知道。3、在这个交流中，乔应该怎么做？乔在工作任务不明确时，作为项目组成员应该积极与项目管理者沟通，明确工作任务，并及时完成任务进度报告。乔不应该在工作时间谈论太多的休闲的事情，容易给管理者造成一个比较懒散的印象。4、在这个交流中，乔应该怎么做？凯茜要学会倾听，倾听完乔对比赛的谈论，并适当的给予评论，然后将话题带到项目上来。乔应该首先明确项目任务，工作完成后再谈论业余时间的安排。两人在沟通时要相互尊重对方，发现各自话题的闪光点。'