《管理学——原理与方法》课后习题答案.doc 23页

'《管理学——原理与方法》课后习题答案第一章：第一题答案：1：目的性：人类正是在为实现预期目的的活动中，在不断地劳动，思考，谋划，设计和组织管理的过程中，逐步进化的。2：依存性：人类的目的性来源于对外部环境和人类自身的相互依存关系。3：知识性：人类能从过去的实践中学习，从前人的经验中学习，并能把学到的知识加以记忆，积累，分析和推理，从而形成人类独有的知识体系。人类活动的上述三个特点为人类的管理实践提供了客观条件，也回答了为什么管理实践与人类历史同样悠久的原因。第二题答案：管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动调。管理的最基本的特征是：1：管理的载体是一个组织2：管理的基本对象是人3：在管理的资源配置中，人才是第一资源。4：管理的任务：在一般意义上讲，它是通过采取某些具体的手段和措施，设计、营造、维护一种环境，包括组织内部和外部的环境，使所有管理对象在特定的环境中，做到协调而有序地进行活动。第三题答案：许多新的管理论和管理学实践已一再证明：计划、组织、领导、控制、创新这五种管理职能是一切管理活动最基本的职能。计划：制定目标并确实为达成这些目标所必需的行动。组织中所有的管理者都必须从事计划活动。根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个岗位的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调运转——这就是组织的职能组织目标决定着组织的具体形式和特点指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力。控制的实质就是使实践活动符合与计划，计划就是控制地标准。创新职能与上述各种管理职能不同，他本身并没有某种特有的表现形式，他总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值。每一项管理工作都是从计划开始，经过组织、领导到控制结束。各职能之间同时相互交叉渗透，控制的结果可能又导致新的计划，开始了新一轮的管理循环。创新在管理循环中处于轴心的地位，成为推动管理循环的原动力第四题答案：管理者扮演着十种角色，这十种角色可归入三类。人际角色：代表人角色、领导人角色、联络者角色信息角色：监督者、发言人、传播人决策角色：企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者管理者需要具备三种技能：技术技能、人际技能、概念技能、第五题答案：管理学的研究对象：各种管理工作中普遍适用的原理与方法。管理学的研究方法：归纳法、试验法、演绎法一：归纳法通过对客观存在的一系列典型事物（经验）进行观察，从掌握典型事物的典型特点、典型关系。典型规律入手，研究事物之间的因果关系，从中找出事物变化发展的一般规律。个别——一般1：在管理学研究中，归纳法应用最广，但其局限性也十分明显2：运用归纳法时应注意的几点a：弄清与研究事物相关的因素，以及系统的干扰因素b：选择好典型c：按抽样检验原理，保证样本容量d：调查问卷时应包括较多的信息数量，并作出简单明确的答案。二：试验法。三演绎法   一般——个别第二章：第一题答案：中国传统的管理思想分为1：宏观管理的治国学——（财政赋税、人口管理、货币管理、等）2：微观管理的治生学——（农副业、手工业、运输、建筑工程等）顺道——顺应宏观的治国理论和客观的经济规律。重人——1：重人心向背2：重人才归离人和——调整人际关系，讲团结、上下和、左右和。守信——信誉人类社会人们之间建立稳定关系的基础利器——“工欲善其事，必先利其器“。求实——实事求是，一切从实际出发，是思想方法和行为的准则对策——运筹谋划，以智取胜。两个要点1：预测2：运筹。节俭——理财和治生都提倡开源节流，勤俭治国法治——我国的法治思想起源于先秦法家和《管子》，后逐渐演变成一套法治体系第二题答案：查理。巴贝奇（英国）发展了亚当。斯密的观点，提出了关于生产组织机构和经济学方面的带有启发性的问题。巴贝奇提出了“边际熟练”原则，——即对技艺水平、劳动强度定出界限，作为报酬的依据。它认为工人的收入主要包括a：按照工作性质所确定的固定工资，b：按照生产效率以及贡献所分得的利润。C：为提高劳动效率而提出建议所应给予的奖励。第三题答案：19世纪末期，由于生产技术日益复杂，生产规模和资本日益扩大，企业管理职能逐渐和职能资本分离，管理职能则委托各方面的管理人员所组成的管理机构承担，出现了专门的管理层。管理工作也成了有专门人员研究的一门学问，“科学管理理论”由此产生了。；他认为单凭经验管理是不科学的，必须加以改变。；泰罗创立的科学管理理论的主要管观点1：科学管理的根本目的——谋求最高工作效率2：达到最高效率的重要手段——用科学的管理方法代替旧的经验方法3：实施科学管理的核心问题——要求人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底的改变。泰罗提出的以下管理制度：1：对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高效率2：在工资制度上实行差别计件制3：对工人进行科学的选择，培训和提高4：制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广5：使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能、工人的劳动称为执行职能代表作——《科学管理原理》1911年。这些变革形成了“科学管理”的基本理论。泰罗制是适应历史发展的需要而产生的，同时也受到历史条件和个人经历的限制，它的科学管理所涉及的问题比较小，管理的内容比较窄，企业的财务、销售、人事等方面的活动都没有涉及。第四题答案：泰罗制在科学管理中的局限性主要是由法国的亨利。法约尔加以补充的。“组织理论”的中心问题：组织结构和管理原则的合理化，管理人员职责分工的合理化。法约尔：认为要经营好一个企业，不仅要改善生产现场的管理，而且应当注意改善有关经营的六个方面的职能技术职能、经营职能、财务职能、安全职能、会计职能、管理职能（计划、组织、指挥、协调、控制）14条原则1：分工  2：权力与责任  3：纪律  4：统一命令5：统一领导  6：员工个人要服从整体7：人员的报酬要公8：集权9：等级链10：秩序  11：公平12：人员保持稳定13：主动性 14：集体精神法约尔的贡献：在管理的范畴、管理的组织理论、管理的原则方面提出了崭新的观点第五题答案：书本p64页。第六题答案：“行为科学”的早期理论——人群关系论（代表人：梅奥）霍桑试验目的：找出工作条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产率的途经过程：试验首先从变化现场工作的照明强度着手。研究人员将参加工作的工人分成两组，一组为试验组，一组为控制组。控制组一直在平常的照明强度下工作，而试验组则给予不同的照明强度。当试验组的照明强度逐渐增大时，试验组的生产增长比例与控制组大致相同，当试验组的照明强度逐渐降低时，试验组的产量明显下降。试验表明，照明度的一般改变不是影响生产率的决定因素。后来再进行其他方面的试验。观点：1：企业的职工是社会人2：满足工人**，提高工人的士气是提高生产效率的关键3：企业中实际存在一种“非正式组织”——企业职工在共同工作和共同生产中必然产生相互之间的人群关系，产生共同的感情，自然形成一种行为准则和惯例，要求个人服从。这就构成了“非正式组织”4：企业应采用新型的领导方法影响：人群关系理论是“行为科学”管理学派的早期思想，它只强调要重视人的行为，而行为科学还要求进一步研究人的行为规律，找出产生不同行为的影响因素，探讨如何控制人的行为以达到预定目标。第七题答案：管理科学学派的特点1：生产和经营各项领域的各项活动都以经济效果好坏作为评价标准，即要求最小消  耗取得最大的经济效益2：使衡量的标准定量化，借助数学模型找出最优的实施方案和描述事物的现状及发展规律，摒弃单凭经验和自觉确定经营目标与方针的做法3：依靠计算机进行各项管理4：强调使用先进的科学理论和管理方法主导思想：使用先进的数理方法及管理手段，使生产力得到最合理的组织以获得最佳的经济效益，而较少考虑人的行为因素决策理论”学派是以统计学和行为科学作为基础的。“决策理论”学派主要观点：1：管理就是决策2：决策分为程序性决策和非程序性决策（图）。程序化决策：按既定的程序所进行的决策，往往可制定一个例行程序的决策。非程序化决策：新发生的，非结构性的，问题极为重要、复杂、没有例行程序可循的决策。第八题答案：新经济时代的特征：信息化、网络化、知识化、全球化。一：管理思想的创新传统：以资源短缺性原理和投资收益递减规律为理论基础新经济时代：以知识的无限性和投资收益递增规律为指导思想二：管理原则的创新。前四代管理思想的基本原则：1：劳动的分工和再分工、自身利益（亚当。斯密）2：依据精细划分的工作付酬（巴贝奇）3：管理的分工和再分工、体力与脑力分离（泰罗）4：所有权和管理权分离（泰罗、韦伯）5：每个人应该只有一个上司（法约尔）6：自动化运动。三：经营目标创新。1：以可持续发展代替利润最大化2：以公司市场价值代替市场份额。四：经营战略创新。传统的竞争战略：“零和博弈”。信息时代：竞争与合作并存的“双赢原则”。五：生产系统创新。1990年代后由MPR和MPR2发展出EPR（企业资源计划）。EPR的核心思想：实现对整个供应链的有效管理，体现在以下三个方面1：体现对整个供应链资源进行管理的思想2：体现精益生产，同步工程和敏捷制造的思想。3：体现事先计划和事中控制的思想。六：企业组织创新1：企业内部组织结构由极端化向扁平化方向发展2：建立学习型组织3：规模经济的传统正在改变4：虚拟公司正在代替传统的实体型企业第九题答案：中国现代管理思想形成的历史背景。中国官僚资本企业和民族资本企业的管理；我国革命根据地公营企业的管理；全面学习西方的管理模式；探索中国现在管理模式二：社会主义经济管理体制改革。由国内管理向国际化管理转化；由科学管理向信息化管理转化；由首长管理向人性化管理转化；由政府管理向民营化管理转化；由封闭式实体管理向开放式虚拟管理转化。第三章：第一题答案：系统：是指若干相互联系，相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。二：系统的特征1：集合性。这是系统最基本的特征。一个系统至少由两个及两个以上的系统构成。2：层次性。系统的结构是有层次的，构成一个系统的子系统和子子系统分别处于不同的地位：相关性。系统内各要素之间相互依存，相互制约的关系，就是系统的相关性；。管理者从系统理论中得到的启示：运用系统理论进行管理1：整体性原理2：动态性原理3：开放性原理4：环境适应性原理5：综合性原理第二题答案：一：明确每个人的职责。挖掘人的潜能的最好的办法是明确每个人的职责1：职责的界限要清楚2：职责中要包括横向联系的内容3：职责要落实到人二：职位设计和权限委任要合理。一个人对工作是否能做到完全负责取决于三个因素1：权限；实行任何管理都要借助于一定的权力，没有一定的权力任何人都不可能对工作实行真正的管理。2：利益；完全负责意味着要承担风险，任何的管理者在承担风险的同时都要对收益进行权衡。这种利益不仅仅是物质利益，还包括精神利益。3：能力，能力是完全负责的关键因素。职责和权限、利益、能力之间的关系遵守等边三角形三：奖惩要分明，公正而及时。第三题答案：人本原理——以人为中心的管理思想。20世纪末管理理论发展的主要特点主要观点：一：职工是企业的主体；二：有效管理的关键是职工参与。三：现代管理的核心是使人性得到最完美的发展。四：管理是为人服务的。企业要想做到“以人为中心的管理”，必须做到1：企业要在这种思想的指导下，研究市场需求的特点及发展趋势，据此确定企业的经营和产品发展的方向。2：企业要从用户的角度出发，提高设备和材料的使用效率，降低成本3：企业要在这种思想的指导下研究企业的消费者。总结：尊重人、依靠人、发展人、为了人是人本原理的基本内容和特点。 第四题答案：效益、效率、效果是既相互联系又相互区别的概念。效果：由投入经过转换而产出的成果，其中有的是效益的，有的是无效益的。效率：单位时间内所取得的效果的数量，反映了劳动时间的利用状况，与效益有一定的联系效益：有效产出与投入之间的一种比例管理，可从社会和经济两个不同角度去考察，即社会效益和经济效益。经济效益比社会效益直接、明显，可有效度量；社会效益则难以计量，只能借助于其他形式来间接考察人类活动为什么要追寻效益原理？1：管理效益的直接形态是通过经济效益而得到表现的。2：影响管理效益的因素很多，其中主题管理思想正确与否占有相当重要的地位。3：追求局部效益必须同追求全局效益协调一致。4：管理应追求长期稳定的高效益。5：建立管理活动的效益观。第五题答案：管理有效性的实质是：公正、客观。管理者在追求自身工作的效益时要做到：1：管理效益的直接形态是通过经济效益而得到表现的。2：影响管理效益的因素很多，其中主题管理思想正确与否占有相当重要的地位。3：追求局部效益必须同追求全局效益协调一致。4：管理应追求长期稳定的高效益。5：建立管理活动的效益观。第六题答案：伦理的特性1：非强制性——伦理靠社会舆论、传统习惯和内心信念起作用，体现了自觉性和内在性2：非官方性——伦理是约定俗成的，不需要通过行政命令或法定程序来制定3：普适性——所有人都受伦理的指导、调节和约束4：扬善性。伦理与法律的关系：伦理和法律在内容上相互渗透。伦理是不成文的法律，法律是最低程度的伦理。伦理和法律在作用上相互补充。伦理可以引导人们遵守法律，而法律可以作为维护伦理的威慑力量。伦理与效益的关系：企业的伦理经营不仅使除所有者之外的利益相关者（债权人、员工、顾客、供应者、竞争对手、社区和政府）的利益得到不同程度的增进，而且使企业自身的效益得到提高。1：企业的伦理经营意味着企业注重维护利益相关者的利益，从而需付出一定的成本2：伦理与效益的关系在某种程度上得到了实证研究的支持3：历史证明效益和伦理具有兼得的可能性第四章：第一题答案：一：法律方法的内容与实质。内容：通过各种法律、法令、条例和司法仲裁工作，调整社会经济的总体活动和各企业单位在微观活动中所发生的各种关系，以保证和促进社会经济发展的管理方法。实质：体现全体人们的意志，并维护他们的根本利益，代表他们对社会经济、政治、文化活动实行强制性的统一的管理二：法律的特点与作用。严肃性、规范性、强制性。三：法律方法的正确运用：1：利用法人的权力自觉抵制不正之风。2：应严格明确企业的责任和义务。第二题答案：一：行政方法的内容：依靠行政组织的权威，运用命令、规定、指示、条例等行政手段按照行政系统和层次，以权威和服从为前提，直接指挥下属工作的管理方法。实质：通过行政组织的职务和职位来进行管理，特别强调职责、职权、职位而并非个人的能力或特权二：行政方法的特点和作用。1：权威性——行政方法所依托的基础是管理机关和管理者的权威。2：强制性——行政权力机构和管理者所发出的命令、指示等对管理对象具有程度不同的强制性，行政方法就是通过这种强制性来达到指挥与控制的目的3：垂直性——行政方法是通过行政层次来实施的，基本上属于“条条“的纵向垂直管理4：具体性 5：无偿性。行政方法的作用1：有利于组织内部统一目标，同意意志。2：行政方法是实施其他各种管理方法的必要手段3：可以强化管理作用，便于发挥管理职能4：行政方法便于处理特殊问题。三：行政方法的正确运用1：管理者必须充分认识行政方法的本质是服务2：行政方法的管理效果为领导者水平所制约3：信息在运用行政过程中是至关重要的3：信息在运用行政过程中是至关重要的4：行政方法由于借助了职位的权力，所以对下属有较强的约束力。这种特点使得上级在使用行政方法时忽视了下属的正确意见和合理的要求，不利于充分调动各方面的积极性！第三题答案：一：经济方法的内容与实质经济方法：根据客观经济规律，运用各种经济手段，调节不同主体之间的关系，以获得较高的经济效益和社会效益的管理方法。不同的经济手段在不同的领域中发挥的作用不同。价格、税收、信贷、利润、工资、奖金与罚款。二：经济方法的特点：利益性、关联性、灵活性、平等性。三：经济方法的正确应用1：注重经济方法和教育方法的有机结合2：注重经济方法的综合运用和不断完善。第四题答案：教育方法的主要内容：1：人生观及道德教育2：爱国主义和集体主义教育3：民主、法治、纪律教育4：科学文化教育5：组织文化建（组织文化：组织员工在较长时期的生产经营实践中逐步形成的共有的价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。在组织文化建设的指导思想上，必须突出管理的人本原理，坚持“以人为本”的原则）。企业应选择正确的教育的方式应少采用被动的讲授教育，而多采用主动的小组讨论、现场实习、和体验实习等方法。第五章：第一题答案：一：功利主义伦理观。功利主义的目标：为尽可能多的人提供尽可能多的利益。1：功利主义对效率和生产率有促进作用，符合利润最大化原则2：会造成资源配置的扭曲二：权利至上的伦理观。认为：决策在尊重和保护个人基本权利的前提下作出。1：积极的一面：保护了个人的自由和隐私2：消极的一面：接收这种观点的管理者把个人自由的保护看的比工作的完成更重要。三：公平原则的伦理观。认为：管理者应该公平的实施规则。四：综合社会契约的伦理观。主张：把实证和规范两种方法并入商业伦理中，即要求决策者在决策时要综合考虑实证和规范两方面的因素。这种伦理观综合了两种“契约”1：经济参与人当中的一般契约，这种契约规定了做生意的程序2：一个社区中特定数量的人当中的较特定的契约，这种契约规定了哪些行为方式是可接受的。第二题答案：合乎伦理的管理具有以下7个特征1：把遵守伦理规范最为获取组织利益的一种手段，更把其视为组织的一项责任2：不仅从组织自身的角度出发，更从社会整体角度出发3：尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系4：不仅把人看作手段，更把人看作目的5：超越了法律的要求，能让企业取得卓越的成就6：具有自律的特征7：合乎伦理的管理以组织的价值观为行为导向第三题答案：1：道德发展阶段2:：个人特征。人们发现2个变量影响个人行为：“自我强度”和“控制中心”3：结构变量。在不同的结构中，管理者在时间、竞争和成本等方面的压力也不同，压力越大越可能降低伦理标准4：组织文化。最有可能产生高伦理标准的组织文化是具有较强的控制能力以及风险和冲突承受能力的组织文化，处在这种文化中的管理者，具有进取心和创新精神。与弱组织文化相比，强组织文化对管理者的影响更大5：问题强度第四题答案：改善伦理行为的途经1：挑选高道德素质的员工2：建立伦理守则和决策规则3：在伦理方面领导员工（高层管理者在言行方面是员工的表率，高层管理者可通过奖惩制度影响员工的伦理行为）4：设定工作目标  5：对员工进行伦理教育6：对绩效进行全面评价7：进行独立的社会审计8：提供正式的保护机制第五题答案：一：企业环境的伦理行为1：保护环境2：以“绿色产品”为研究和开发的主要对象3：污染治理。二：企业对员工的伦理行为1：不歧视员工2：定期或不定期的培训员工3：营造一个良好的工作环境4：善待员工的其他举措。 三：企业对顾客的伦理行为1：提供安全的产品2：提供正确的产品信息3：提供售后服务4：提供必要的指导5：赋予顾客自主选择的权利。四：企业对竞争对手的伦理行为。不压制竞争，不搞恶心竞争，不通过不正当的手段搞垮对手五：企业对投资者的伦理行为。为投资者带来有吸引力的投资报酬；应将企业的财务状况及时、准确的报告给投资者六：企业对所在社区的伦理行为。企业不仅要为所在社区提供就业机会和创造财富，还要尽可能为所在社区作出贡献。第六章：第一题答案：组织文化：指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。其任务是努力创造这些价值观念体系和共同的行为准则。第二题答案：组织文化的基本特征。组织文化在本质上属于“软文化”范畴，是组织自我意识所构成的文化体系。组织文化相比教社会文化和民主文化有它们的共同属性和自己的不同之处。1：组织文化的核心是组织价值观2：组织文化的中心是以人为主体的人本文化3：组织文化的管理方式是以柔性管理为主4：组织文化的重要任务是增强集体凝聚力。第三题答案：组织文化的基本要素有：一：组织精神。经过经心培养和逐步形成的并为全体组织成员认同的思想境界、价值取向和主导意识，它反映了组织成员对本组织的的特征、地位、形象等例：日本松下电器公司的“七精神”。二：组织的价值观。组织价值观是指组织评判事物和指导行为的基本信念、总体观点和选择方针。它具有调节性、评判性、驱动性。组织的价值观具有不同的层次和类型，优秀的组织总会追求崇高的目标、高尚的社会责任和卓越创新的信念。例：美国百事可乐公司认为“顺利是最重要的”三：组织形象。组织形象：指社会公众和组织成员对组织、组织行为与组织各种活动成果的总体印象和总体评价，反映的是社会公众对组织的承认程度，体现了组织的声誉和知名度。其中对组织形象影响较大的因素有5个1：服务、产品形象2：环境形象3：成员形象4：组织领导者形象5：社会形象。第四题答案：组织形象。组织形象：指社会公众和组织成员对组织、组织行为与组织各种活动成果的总体印象和总体评价，反映的是社会公众对组织的承认程度，体现了组织的声誉和知名度。其中对组织形象影响较大的因素有5个1：服务、产品形象2：环境形象3：成员形象4：组织领导者形象5：社会形象。第五题答案：一：自我凝聚功能。二：自我改造功能。三：自我调控功能。四：自我完善功能。五：自我延续功能。第六题答案：所有的组织都会把认为最有价值的对象作为本组织追求的最高目标，最高理想或最高宗旨，一旦这种最高目标和基本信念成为统一组织成员行为的共同价值观，就会构成组织内层强烈的凝聚力和整合力，成为统领组织成员共同遵守的行动指南。因此组织价值观制约和支配着组织的宗旨、信念、行为规范要追求目的——组织价值观是组织文化的核心。第七题答案：一：选择价值标准。组织价值观是组织文化的核心和灵魂，选择选择正确的组织价值观是塑造组织文化的首要问题。两个前提：1：要立足于本组织的具体特点。2：要把握住组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调选择正确的组织价值标准要抓住4点：1：组织价值标准要正确、明晰、科学、具有鲜明特点2：组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、管理战略和发展方向3：要使得组织文化标准和员工的基本素质相和谐4：要坚持群众路线，充分发挥群众的创造精神二：强化员工认同1：充分利用一切宣传工具和手段2：树立榜样人物 3：培训教育三：提炼定格1:精心分析。2：全面归纳。3：精炼定格四：巩固落实1：建立必要的制度2：领导率先垂范五：丰富发展。第七章：第一题答案：信息：数据经过加工处理后的结果。信息和数据既有区别也有联系。数据：记录客观事物的性质，形态和数量特征的抽象符号。信息由数据生成，是数据经过加工处理后的结果。数据——加工处理——信息第二题答案：管理人员信息的评估的方法：有两类信息不值得管理者去获得。1：信息的收益较高，而其获得成本也更高2：信息的获取成本较低，但其收益更低。信息评估的关键：在于信息的收益和获取成本进行预先估计，即进行成本——收益分析。在考察数据和信息的成本时需从两方面着手1：有形成本：可被精确量化的成本2：无形成本：很难或不能被量化的成本。考察数据和信息的收益时也要从两方面着手1：有形收益：包括销售额的上升、存活成本的下降以及可度量的劳动生产率的提高等。2：无形收益：可能包括获得信息能力的提高、士气大振以及更好的顾客服务等。第三题答案：高质量、及时、安全的信息是对管理人员有用信息的特征。第四题答案：信息系统的要素五个：输入：系统所要处理的原始数据。处理：把原始数据加工或转换成有用的信息的过程。输出：系统处理后的结果。反馈：当管理者对输出的结果不大满意时，对输入进行调整。控制：对输入、处理、输出、反馈进行监视，使得这些过程正常。；信息系统的开发步骤。一：系统调查：组织确定是否存在一个能被信息系统处理的问题或机会。二：系统分析：目的是确定信息系统的功能要求1：考察分析当前使用的系统，评估组织的外部环境和组织的内部条件，评估最终用户的要求2：系统设计人员确定一系列功能要求。三：系统设计1：设计用户界面或人员和信息的交互点2：产生数据，及其属性和结构以及不同数据元素之间的关系，将数据输入到数据库中。3：设计软件系统——各种计算机程序。四：系统实施  。五：系统维护四：以计算机为基础的信息系统在组织中的应用1：电子数据处理和业务控制2：管理信息系统和功能控制3：决策支持系统和战略计划第五题答案：一;电信和网络二：人工智能1：专家系统：2：机器人：三：办公自动化第八章：第一题答案：一：——决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。1：决策的主体是管理者2：决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成3：决策的目的是解决问题或利用机会二：决策的原则1：决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。要使得决策达到最优，必须a：容易获得与决策有关的全部信息b：真实了解全部信息的价值所在，据此控制所有可能的方案c：准确预期到每个方案在未来的执行结果2：现实中上述条件往往得不到满足三：决策的依据——信息（信息的数量和质量直接影响决策水平）第二题答案：初始决策是零起点决策，是在有关活动尚未进行情况下进行的决策。随着初始决策的实施，组织环境发生变化，在这种情况下进行的决策为追踪决策。追踪决策是非零点决策。管理者在进行追踪决策时要注意环境的时刻变化。第三题答案：1：战略决策：涉及组织长远发展和长远目标的决策，具有长远性和方向性，如：组织目标、方针的确定2：战术决策：又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体决策。3：业务决策：日常生活中为提高生产效率、工作效率而做出的决策，只对组织产生局部影响。1：程序化决策：涉及的是那些重复出现的，日常管理的“例行问题”2：非程序化决策：涉及的是那些偶然发生的、性质和结构不明的具有重大影响的“例外问题”第四题答案：一：古典决策理论。——又称“规范决策理论”是基于“经济人”的假设提出的，盛行与50年代以前。观点：认为应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。主要内容：1：决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报2：决策者充分了解有关备选方案的情况3：应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系4：决策者进行决策的目的始终都是在于使得本组织获取最大的经济利益。古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，不一定能指导实际的决策活动二：行为决策理论：赫伯特。西蒙《管理行为》中提出“有限理性”“满意原则”发现：影响决策者的不仅有经济因素，还有个人的行为表现：态度、情感、经验等。主要内容：1：人的理性介于完全理性和非完全理性之间，即人是有限理性的2：决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析3：由于受决策时间和资源利用的限制，决策者只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不能做到全部了解。决策者的选择的理性是有限的4：在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度很重要      5：决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案三：当代决策理论；核心内容：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。第五题答案：一：决策的过程1：识别问题2：确定决策的标准3：给标准分配权重4：拟定方案5：分析方案6：选择方案7：实施方案8：评价决策效果。二：决策的影响因素1：环境2：过去的决策3：伦理4：过去的决策5：组织文化6：时间。第六题答案：经营单位组合分析法——美国波斯顿公司提出。⑴ ．BCG矩阵：横轴代表市场份额份额；纵轴表示预计的市场增长⑵．现金：低增长，高市场份额；吉星：高增长，高市场份额；问号：高增长，低市场份额；瘦狗：低增长，低市场份额⑶．BCG假定：累积学习曲线　　如果公司能够适当地生产产品和管理生产过程，则产品生产量积累的每一个显著的啬，都会带来可预计的单位产品成本的下降。（二）政策指导矩阵书p257页第七题答案：一：确定型决策方法。在比较和选择活动方案时，如果未来情况只有一种并为管理者所知，则须采取确定型决策方法1：线性规划  2：量本利分析  二：风险型决策方法——决策树法。三》不确定型决策方法——1：小中取大法  2：大中取小法  3：最小最大后悔值法。第九章：第一题答案：一：计划的概念：很多管理界的学者都对“计划”作了详细的解释。无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包括。5W1H  what  做什么？目标与内容why为什么做？原因who谁去做人员where何地做  地点when何时做  时间how  怎样做方式、手段。二：计划的性质1：计划工作是为实现组织目标服务。“计划工作”是对“决策工作”在时间和空间两个维度上的进一步地展开和细分2：计划工作是管理活动地基础3：计划工作具有普遍性和秩序性4：计划工作要追求效率第二题答案：一：长期计划和短期计划。长期计划：描述了组织在较长时期的发展方向和方针，绘制了组织长期发展的蓝图。短期计划：具体地规定了组织地各个部门在目前地各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中。二：业务计划、财务计划、人事计划。从职能空间分类，可将计划划分为业务计划、财务计划、人事计划。三：战略性计划、战术性计划。战略性计划：指用于整体组织的，为组织较长时间设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，具有整体性和长期性。战术性计划：规定总体目标如何实现的细节的目标四：具体性计划、指导性计划。具体性计划：具有明确规定的目标，不存在模棱两可。指导性计划：规定一些一般的方针和行动原则，给予行动者较大的自由处置权五：程序性计划、非程序性计划第三题答案：哈罗德。孔茨从抽象到具体把计划划分为一个层次体系：抽象——具体1：目的或使命。指明一定德组织在社会上应起的作用，所处的地位，它决定组织的性质，决定此组织区别于彼组织的标志，如：大学的使命是教书育人和科学研究2：目标。进一步具体为组织一定时期的目标和各部门的目标。如：某大学最近3年培养了多少学生，发表了多少论文3：战略。通过一系列的主要目标和政策去决定和传达指望成为什么样组织的情景4：政策。政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书5：程序，是制定处理未来活动的一种必要方法的计划6：规则a：规则是知道行动但不说明时间顺序b：可以把程序看作是一系列的规则，但是一条规则可能是也可能不是程序的组成部分。程序不同于规则7：方案（规划）一个综合性的计划，包括：目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源及其他因素。8：方案预算预算是一份用数字表示预期结果的报表第四题答案：一：确定目标：确定目标是决策工作的主要任：二：认清现在：目的是寻求合理有效的通向对岸的途经——实现目的途经。三：研究过去。研究过去不仅是从过去发生的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一条规律。四：预测并有效地确定计划重要地前提条件五：拟定和选择可行性行动地计划六：制定主要计划七：制定派生计划：与基本计划密切联系的计划八：制定预算，用预算使计划数字化。第十章：第一题答案：书本p295页第二题答案：战略环境分析一：外部一般环境1：政治环境：2：社会环境：3：经济环境：宏观环境、微观环境4：技术环境：5：自然环境：二：行业环境1：行业竞争结构分析  2：行业内战略群分析。行业竞争结构分析1：行业内现有的对手的研究a：竞争对手基本情况研究  b：主要竞争对手研究c：主要竞争对手的发展动向研究   2：入侵者研究。影响行业进入的障碍因素主要有：规模经济、产品差别化、转移成本、资本需求、在位优势、政府投资3：替代品生产商研究a：判断哪些产品是替代品b：判断哪些替代品可能对企业经营构成威胁4：买方讨价还价的能力研究5：供应商的讨价还价能力研究。行业内战略群分析1：行业战略群（战略集团）属于次行业。战略群：某一行业内在某些战略特征方面相同或相似的公司集合行业战略群在竞争利润率方面的差异是由于“移动壁垒“的存在，与“进入壁垒”抵抗产业外的企业入侵的作用相似，“移动壁垒”阻止了产业内企业从一种战略群向另一战略群移动“移动壁垒”的高低决定行业内战略群间的竞争激烈程度四个因素：a：战略群间的市场相互依赖程度b：战略群所建立的产品差异性c：行业内战略群的数目及其相对规模d：各战略群间的差异程度或离散程度2：企业盈利率不仅取决于企业自身的实力而且取决于行业结构状况及企业所处的战略群状况a：行业特征b：企业所处的战略群分布图c：企业在战略群中的地位3：在战略群分析时，可以绘制行业内战略群分布图。三：竞争对手1：竞争对手研究的第一步——识别竞争对手a：可以克服进入壁垒，进入本行业的企业。B：进入本行业可以产生明显的协同效应的企业C：其战略实施而会自然地进入本行业的企业D：那些通过向后向前一体化进入本行业的买方或贷方2：竞争对手分析的目的——是识别在行业竞争可能成功的战略的性质，竞争对手对各不同战略可能做出的反映以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能作出的反应。A：“未来目标”研究主要考察竞争对手的远景和使命陈述B：“假设”研究主要是考察竞争对手在本行业中经营的历史，在其他行业经营的历史，对本行业经营传统的认识C“现行战略”研究主要考察竞争对手现行的基本战略姿态，各职能战略及发展战略D：“能力”研究主要考察竞争对手强弱之所在四：关于企业本身关于企业自身和竞争对手的比较可以借用波特的“价值链”分析法企业的各种价值活动分为两类：基本活动、辅助活动（图课本p313页）。基本活动：内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销与销售、顾客服务。辅助活动：企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购五：顾客（目标市场）（一）总体市场分析。市场的主要特征可用a：市场容量b：市场交易便利程度  两个指标描述。（二）市场细分1：市场细分可以分为以下三个阶段a：调查阶段b：分析阶段c：细分结果描述阶段2：典型的消费品市场细分变量有四类a：地理因素b：人口统计因素c：心理特征因素d：行为因素3：典型的工业品市场细分变量有四类a：地理因素b：生产运作变量c：采购方式因素d：状态因素（三）目标市场确定。企业必须评价各细分市场并选择企业所服务的目标市场1：评价细分市场的主要目标a：细分市场规模及其成长状况b：细分市场结构的吸引力c：企业的目标和资源状况2：细分市场特征。可测量性、丰富性、可接近性、可实现性（四）产品定位。是企业为了满足目标市场，确定产品的功能、质量、价格、包装、销售渠道、服务方式等等，相应的战略选择方式：抢先定位策略、第三题答案：行业竞争结构分析1：行业内现有对手研究a：竞争对手基本情况研究  b：主要竞争对手研究c：主要竞争对手的发展动向研究   2：入侵者研究。影响行业进入的障碍因素主要有，规模经济、产品差别化、转移成本、资本需求、在位优势、政府投资3：替代品生产商研究a：判断哪些产品是替代品b：判断哪些替代品可能对企业经营构成威胁4：买方讨价还价的能力研究5：供应商的讨价还价能力研究。第四题答案:入侵者研究就是研究某一行业被入侵的威胁大小。即研究：行业入侵障碍、行业产品价格水平、行业对入侵者的报复能力以及对入侵者报复的估计。进入障碍：是指影响某一组织进入某一行业的相关因素。影响行业进入障碍的因素有1：规模经济。规模经济表明企业只有达到一定的规模才有可能收回经营过程中的损耗。2：产品差异化：产品差异化迫使入侵者需耗费大量资金重新建立一个品牌。3：转移成本。转移成本越大，行业越难侵入。4：资本需求:5：在位优势6：政府政策。第五题答案：因为替代品和产品的使用价值或功能相同，可以满足消费者共同的需要，相互替代，所以在企业之间形成相互竞争。而且替代品也限定了行业内厂商的最高限价——企业需研究替代品生产商。替代品生产商研究a：判断哪些产品是替代品b：判断哪些替代品可能对企业经营构成威胁第六题答案：消费者在两个方面影响企业的经营1：买方产品的中需求决定行业的市场潜力。2：不同买方之间的讨价还价的能力诱发了企业之间的竞争。影响买方讨价还价能力的因素有：1：买方购买的数量和购买份额2：产品是否有价格合理的替代品3：买方转移成本的大小4：买方是否采用“后向——一体化”的威胁5：本企业的产品、服务是否是买方才在经营上的重大投入。6：买方行业获利情况等。第七题答案：供应商在以下两个方面制约着企业的经营1：供应商能否根据企业的需要按时、按质提供所需的生产要素。2：供应商的价格影响着企业的获利水平。影响供应商讨价还价能力的因素有1：要素供应方行业的集中程度2：要素替代品行业的发展情况3：要素是否是该企业的主要资源4：要素是否存在差别化和可转移成本5：要素供应方是否有“前向——一体化”的威胁。等第八题答案：1：竞争对手研究的第一步——识别竞争对手（即哪些是企业的竞争对手）a：可以克服进入壁垒，进入本行业的企业。B：进入本行业可以产生明显的协同效应的企业。C：其战略实施而会自然地进入本行业的企业D：那些通过向后向前一体化进入本行业的买方或贷方。2：竞争对手分析的目的——是识别在行业竞争可能成功的战略的性质，竞争对手对各不同战略可能做出的反映以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能作出的反应。A：“未来目标”研究主要考察竞争对手的远景和使命陈述。B：“假设”研究主要是考察竞争对手在本行业中经营的历史，在其他行业经营的历史，对本行业经营传统的认识。C“现行战略”研究主要考察竞争对手现行的基本战略姿态，各职能战略及发展战略D：“能力”研究主要考察竞争对手强弱之所在。第九题答案：任何一个企业是其产品在设计、生产、销售、交货和售后服务方面所进行的各种活动的聚合体。所有这些活动用一条价值链来表示，如下图：五种主要活动包括（1）投入性活动，如收货、储存和配置等相关活动（2）生产作业，即将投入转化为最终产品的相关活动；（3）产出性活动，如产成品的运输、储存、客户联系、定单处理等；（4）销售活动，旨在让顾客了解和购买商品，如广告、促销、销售机构的费用等；（5）服务活动，包括培训、修理、维护保养、部件更新等，旨在提高产品的附加值。四种辅助性活动包括（1）采购活动，指购买用于企业价值链所有投入的活动，如购买原料、用品，购建固定资产等；（2）技术开发活动，所有价值活动都涉及技术成分，如新产品研制、技术改造、商标、专利、专门技术、软件开发等；（3）人力资源管理活动，包括员工的招聘、培训、发展、激励等；（4）企业基础设施，既指厂房设施、机器设备等硬件，也包括总体管理、计划、财务、法律、质量管理、公共关系等大量软件。企业的价值活动还有其他分类，如根据所生产产品的关系，可分为三种：1，直接活动，指直接为买方创造价值的活动，如供应、生产、销售等活动；（2）间接活动，指保证直接活动的持续成为可能的活动，这类活动范围广，内容多，容易忽视；（3）质量保证活动，指那些确保企业各项价值活动质量的活动，如商标注册、聘请法律顾问、兼并收购等资产重组等活动。通过价值链模型，我们可以看到：企业的总价值由上述各种价值活动和差额组成。差额是总价值和进行价值活动的总成本之间的差值，也就是企业从事价值创造过程的边际利润。这个边际利润的大小，实际上取决于企业价值链的管理过程和方式。而企业的任务就是以最小的支出和最合理的企业活动来增加顾客认为最有价值的产品特性。第十题答案：（一）总体市场分析：市场的主要特征可用a：市场容量b：市场交易便利程度 。两个指标描述：市场容量：决定企业发展的可能边界。市场容量要界定地域和需求性质。市场交易便利程度（市场交易成本）反映市场交易的可实现程度。市场交易的便利程度主要取决于市场基础建设，法规建设，产权制度和市场制度建设状况等。市场总体分析不仅要注意分析经济、基础建设等硬件，更要注意分析政治、法律、社会等软件。（二）市场细分。市场细分：是将一个具体市场划分为若干个具有不同特点的顾客群，每个顾客群需要相应的产品或市场组合。1：市场细分可以分为以下三个阶段a：调查阶段b：分析阶段c：细分结果描述阶段2：典型的消费品市场细分变量有四类a：地理因素b：人口统计因素c：心理特征因素d：行为因素3：典型的工业品市场细分变量有四类a：地理因素b：生产运作变量c：采购方式因素d：状态因素（三）目标市场确定。企业必须评价各细分市场并选择企业所服务的目标市场。1：评价细分市场的主要目标a：细分市场规模及其成长状况b：细分市场结构的吸引力c：企业的目标和资源状况2：细分市场特征：可测量性、丰富性、可接近性、可实现性（四）产品定位。产品定位：是企业为了满足目标市场，确定产品的功能、质量、价格、包装、销售渠道、服务方式等等。相应的战略选择方式：抢先定位策略、领导定位策略、依附定位策略、空隙定位策略、重新定位策略第十一题答案 ：战略选择的实质是企业选择恰当的战略，从而扬长避短，趋利弊害和满足顾客。一：基本战略姿态。基本战略姿态选择的基本原则：总成本领先战、特色优势战略、目标集聚战略二：核心能力在企业内外成长和扩张的战略。一项能力能成为企业的核心能力必须通过三项检验1：用户价值：核心能力必须能够使企业创造顾客可以识别的和看重的，而且在顾客价值创造中处于关键地位的价值2：独特性：与竞争对手相比，核心能力必须是企业所独具的。3：延展性：核心能力必须是企业向新市场延展的基础，企业可以通过对核心的延展而创造出丰富多彩的产品。核心能力在企业内部和外部扩张的战略选择第十一章：第一题答案：1960年代开环的物料需求计划(MRP)MRP的基本任务：1：从最终产品的生产计划（独立需求）导出相关物料（原材料、零部件）的需求量和需求时间2：根据物料的需求时间和生产周期来确定其开始生产的时间。MRP的基本内容：编制零件的生产计划和采购计划第二题答案：1970年代闭环的物料需求计划MRP。闭环MRP系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划，车间作业计划和采购作业计划纳入MRP,形成一个封闭的系统。如图：书本P335页。第三题答案：1980年代制造资源计划（MPR11）。1980年代，人们把销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各个系统进行集成。并称改系统为制造资源计划。逻辑图。课本P337。MRP11最大的成就在于把企业经营的主要信息进行集成。1：在物料需求的基础上向物料管理延伸，实施对物料的采购管理，包括采购计划、进货计划等。2：由于系统已经记录了大量的制造信息，包括物料消耗等，在此基础上扩展到产品成本核算。成本分析。MRP11在企业实践中取得了显著的效果。第四题答案：在ERP中，企业资源的内涵是：在企业发展中，人员、基础设施、工作环境、信息、自然资源以及财务资源等相互作用构成了企业的资源系统。ERP系统的管理对象就是上述的各种资源及生产要素。通过ERP的使用，使企业的生产过程能及时、高质量地完成最大限度发挥资源的作用。第五题答案：我们从管理思想、软件产品。管理系统三个层次理解ERP1：ERP是一套企业管理系统体系标准，其实质是在MRP11基础上进一步发展而成的面向供应链的管理思想。2：ERP是综合应用了客户机、关系数据库结构‘图形用户界面、第四代语言，以管理企业整体资源的管理思想为灵魂的软件产品。3：ERP是整合了企业管理理念、业务流程。、基础数据、人力物力与一体的企业资源管理系统。二：ERP的管理思想1：体现了对整个供应链资源进行管理的思想2：体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想。3：体现事先计划与事中控制的思想第六题答案：ERP与MRP、MRP111：在资源管理范围的差别：MRP11主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理。ERP系统在MRP11的基础上扩展了范围2：在生产方式管理方面的差别：ERP能很好地支持和管理混合型制造环境，满足了企业这种多角化经营需求3：在管理功能方面地差别：ERP除了MRP11的功能外还增加了支持整个供应链上物料流通体系中的供、产、需各个环节之间的运输和仓库管理。4：在事务处理控制方面的差别.MRP11的时效性很差，ERP系统支持在线处理系统，售后服务5：在跨国经营事务处理方面的差别.ERP系统应用完整的组织架构，可以支持跨国地区的应用需求。第七题答案：一：财务管理模块（一）会计核算：1：总帐模块2：应收帐款模块3：应付帐款模块4：现金管理模块5：固定资产核算模块6：多币制模块7：工资核算模块（二）财务管——侧重于财务计划、控制分析和预测二：生产控制管理模块：这部分是ERP系统的核心所在，它将企业的整个生产过程有机地结合在一起。1;主生产计划2：物料需求计划3：能力需求计划4：车间控制5：制造标准三：物流管理（一）分销管理——应体现三大功能1：对于客户信息地管理和服务2：对于销售订单地管理3：对于销售地统计与分析（二）库存控制——主要内容1：为所有的物料建立库存，决定何时订货采购，同时作为生产部门作生产计划的依据。2：收到订购物料，经过质量检验入库，产品同样检验入库。3：收发料的日常业务处理工作（五）采购管理第八题答案：一：业务流程再造的概念——BPR又称业务流程重组。七个原则1：围绕结果而不是任务进行组织2：让使用流程最终产品的人参与流程的进行3：将信息加工工作合并到真正产生信息的工作中去。4：对于地理上分散的资源，按照集中在一起的情况来看待处理5：将并行的活动联系起来而不是将任务完成6：在工作被完成的地方进行决策，将控制融入流程中7：在信息源及时掌握信息二：ERP实施中进行业务流程再造的必要性1：ERP软件的功能实现要求企业进行一定的业务流程再造2：ERP软件的应用目的的要求企业实施业务流程再造3：ERP软件的设计背景要求企业进行相应的业务流程再造第九题答案：三：业务流程再造的过程。（一）观念再造1：组建BPR下组2：制定计划和开展必要的培训和宣传3：找出核心流程4：设立合理目标5：建立项目实施团队  （二）流程再造1：培训团队2：找出流程的结果和联系3：分析并量化度量现有流程4：再造活动效益判断和标杆瞄准最佳实践5：业务流程的再设计（三）组织再造1：审评组织的人力资源：结构、能力、和动机2：审评技术结构与技术能力3：设计新的组织形4：建立新的技术基础结构和技术应用（四）试点和切换1：选定试点流程和组建试点流程团队2：约定参见试点流程的顾客和供应商3：启动试点，对试点监督并提供支持  4：审评试点和来自其他流程团队的反馈（五）实现远景目标第十二章：第一题：一：目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会一起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任。二：目标所具有的特征1：目标的层次性：组织目标形成一个有层次的体系，范围从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标。2：目标网络。从某一具体目标的实施规划的整体协调方面来进行工作。内涵4点：a：目标和计划很少是线性的，目标和规划形成一个相互联系着的网络b：主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分要相互协调。C：组织中的每个部门在制订自己部门的目标时，必须要与其他部门相协调D：组织制订各种目标时，必须要与许多约束因素相协调3：目标的多样性4：目标的可考核性5：目标的可接受性6：目标的挑战性7：目标的伴随信息反馈性三：目标管理的过程1：制订目标（包括确定组织的总体目标和各部门的分目标）2：明确组织的作用3：执行目标4：成果评价5：实行奖惩6：制订新目标并开始新的目标管理循环第二题答案：一：网络计划技术的基本步骤。原理：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最小的人力物力财力，用最高的速度完成工作。网络计划技术的基本步骤：书本p378页二:网络图在网络图中最基本的三个要素： 工序、事项、路线。图：书本p379页三：网络计划技术的评价1：能把整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系清晰的表明，并指出了完成任务的关键环节和路线2：可对工程的时间进度与资源利用实施优化3：可事先评价达到目标的可能性4：便于组织与控制5：易于操作，适用于各行各业和各种任务第三题答案：这种方法是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来。滚动计划法可以避免这种不确定性可能带来的不良后果。计划法的评价滚动计划法虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大，但优点十分明显1：滚动计划更加实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际2：滚动计划方法使长期计划和中期计划与短期计划相互衔接3：滚动计划方法加强了计划的弹性，这对于环境剧烈变化的时代来说尤为重要。第十三章：第一题：管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态。“管理层次”与“管理幅度”的反比关系决定了两种基本的管理组织的结构形态：扁平结构形态、锥形结构形态。扁平结构：指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态。优点：层次少，信息传递速度快，尽早发现信息反馈的问题，尽早解决，信息失真可能性小。缺点：a：主管不能对每位下属有充分的了b：主管得到的信息太多，不利于及时利用。锥形结构：指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态优点与局限性正好与“扁平结构”相反。影响管理幅度的因素1：管理者和被管理者的工作能力2：工作内容和性质a：主管所处的管理层次：b：下属工作的相似性c：计划的完善程度d：非管理事物的多少3：工作条件a：助手的配备情况b：信息手段的配备情况c：工作地点的相近性4：工作环境。有效的管理幅度和管理层次取决于企业组织所处的状态和他们的影响因素。第二题答案：两种基本的管理组织的结构形态：扁平结构形态、锥形结构形态扁平结构：指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态。优点：层次少，信息传递速度快，尽早发现信息反馈的问题，尽早解决，信息失真可能性小。缺点：a：主管不能对每位下属有充分的了b：主管得到的信息太多，不利于及时利用。锥形结构：指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态优点与局限性正好与“扁平结构”相反第三题答案：组织设计的任务：组织设计要完成以下三个步骤的工作1：职务设计与分析2：部门划分3：结构的形成二：组织设计的原则（一）因事设职和因人设职相结合的原则。1：组织设计往往不是全新的，进行再度调整时，要考虑“事事有人做”而非“人人有事做”2：组织中的工作最终是要靠人完成的，不能完全招聘社会上的人员来满足企业的所有需要。3：任何组织首先是人的集合，而非是事和物的集合（二）权责对等的原则（职权和职责对等）（三）命令统一的原则二：企业组织设计的影响1：“保守型战略”的企业领导可能认为，企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长变化。在组织设计上强调管理和生产的规范化程度。2：“选择风险型战略”的领导则可能认为环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存3：“分析型战略”介于前两。它力求在两者之间保持适当的平衡，所三：技术及其变化对企业组织设计的影响（一）生产技术对企业组织的影响1：经营成功的企业的组织结构，与其所属的技术类型有着相互对应的关2：成功的单件小批生产和连续生产的组织具有柔性结构而成功的大批量生产的组织具有刚性结构（一）    息技术对企业组织的影响1：使组织结构呈现扁平化趋势2：对集权化和分权化可能带来双重影响3：加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调4：要求给下属以较大的工作自主权 5：提高专业人员比率四：企业发展阶段对企业组织设计的影响1：创业阶段——组织结构不正规，协调降低在最低限度2：职能发展阶段——组织结构建立在职能专业化的基础上3：分析阶段——组织结构以产品或地区事业部为基础来建立，目的是在企业内部建立“小企业”使后者按创业阶段的特点来管理4：参谋激增阶段——行政管理增加了许多参谋助手，会影响组织中的统一命令5：再集权阶段五：规模对企业组织设计的影响。考察规模对组织设计的影响要从以下几个方面考虑1：规范化2：分权化3：复杂性4：专职管理人员的数量第四题答案：组织结构中经常运用的部门划分的标准是：职能、产品、地区一：职能部门化（是一种传统的普遍的组织形式）优点：1：职能是划分活动类型，从而设立部门的最自然，最方便，最符合逻辑的标准2：有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性3：由于各部门只负责一种类型的业务活动，有利于工作人员培训，相互交流。局限性：1：不易知道产品结构的调整。2：由于部门的负责人只从事某种专门业务的管理，缺乏总体的眼光，不利于高级管理人才的培养。：由于各部门的性质不同，使各部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现二：产品部门化优势：1：能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来2：有利于企业及时调整生产方3：有利于促进企业的内部竞争4：有利于高层管理人才的培养。局限性：1：要有多个人去管理各个产品部2：影响企业的统一指挥3：各职能部门与总部管理机构重叠，管理费用增加，成本增加。三：区域部门化——根据地理因素设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分为不同部门的经理第五题答案：矩阵组织有很大的弹性和适应性优势：1：可在短期内完成重要的任务2：由于在项目中集中了各种人才，便于知识和意见的交流3：成员来自于各部门，可促进部门间的协调和沟通局限性：1：可能职员会产生临时观念，影响工作责任心2：要接受命令，作中可能有时会感到无所适从例：省略！第六题答案：集权与分权的相对性集权：指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中分权：指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散三：组织中的集权倾向（一）集权倾向产生的原因。集权倾向主要与组织的历史和领导的个性有关，但有时也可能是为了追求行政上的水平1：组织的历史2：领导的个性3：政策的统一与行政的效率。一：集权的弊端1：降低决策的质量2：降低组织的适应能力3：降低组织成员的工作热情。四：分权及其实现的途经。二：分权的标志1：决策的频度：频度越大，分权越高2：决策的幅度：涉及的范围、职能越多，分权越高3：决策的重要性（决策的影响程度和决策涉及的费用）4：对决策的控制程度。三：分权的影响因素1：组织中有利于分权的因素a：组织的规模  b：活动的分散性c：培训管理人员的需要2：不利于分权的因素a：政策的统一性b：缺乏受过良好训练的管理人员第七题答案：分权的途经。权力分散的两个途经：1：组织设计的制度分配——制度分权2：主管人员在工作中的授权区别：1：制度分权是在详细分析，认真论证的基础上进行的，有一定的必然性，而授权则根据管理者的能力，下属的特长而具有一定的伴随性：制度分权是将权力分配给某一职位，而授权是将权力委任给某个下属3：制度分权主要是一条组织工作中的原则，以及在此原则指导下组织设计的纵向分工，而授权则主要是领导者在管理工作中的一种艺术 4：制度分权相对比较稳定第十四章：第一题答案：工作分析的内容：一：确定人员需要——主要以设计“职务数量和类型”为依据。二：选配人员。三：制度和实施人员培训计划。企业组织应根据以下因素确定管理人员需要量1：组织现有的规模、机构和岗位  2：管理人员的流动性3：组织发展的需要。第二题答案：管理人员考评的工作程序。a：确定考评内容b：选择考评者c：分析考评结果，辨识误差d：传达考评结e：根据考评结论，建立企业的人才档案外部招聘外聘的优点：1：被聘干部具有“外来优势”——没有历史包袱，组织成员只知道目前的工作能力和实质2：有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系3：能够为组织带来新鲜空气缺点：1：不熟悉组织的内部情况，缺乏一定的人事基础2：组织对应聘者的情况不能深入了解3：外聘干部的最大局限性莫过于对内部成员的打击第三题答案：培训与管理队伍的稳定（相互促进）1：培训提供了个人发展的机会，能够减少管理人员的离职2：管理干部的稳定性，又能促进企业放心地进行人力投资第四题答案：管理人员选聘的标准（有两点需要说明）1：组织中不同层次不同职能的机构管理职务，需要完成不同的工作，要求职务担任者具备不同的知识和技能2：选聘管理干部的主要依据是贡献还是能力？一：管理的**。二：正直诚信的品质。三：冒险的精神。四：决策的能力。五：沟通的能力；管理人员考评的目的和作用1：为确定管理人员的工作报酬提供依据2：为人事调整提供依据3：为管理人员的培训提供依据4：有利于促进组织内部的沟通第五题答案：彼得现象——在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所不逮的层次，由于组织中经常有些管理人员在提升后不能保持原来的成绩，因此可能给组织带来效率的滑坡。如何防止“彼得现象”呢？积极的方法应从彼得现象产生的原因出发。我们提拔的管理人员往往主要根据过去的工作成绩和能力。在较低层次上表现优秀，能力突出的管理者能否胜任较高层次的管理工作？答案是不肯定的。检验某个管理人员是否具备担任较高职务的条件的可行方法，是安排他临时担任某个职务的“代理”职务。通过对代理者的考察，组织可以更好地了解他地独立工作地能力。如果在“代理”过程中，遇事不作主，惊慌失措，将“代理”转化为“正式”显然是不对的。由于代理只是临时的工作，取笑代理不会对本人造成太大的打击，也可以帮助组织避免一次错误的提拔。第十五章：第一题答案：正式组织的活动以成本和效率为标准，要求组织成员为了提高活动效率和降低成本而确保形式上的合作，并以正式的物质与精神奖励或惩罚来引导他们的行为。维系正式组织的是一种理性原则非正式组织：主要以感情和融洽的关二：非正式组织的影响（一）非正式组织的积极作用1：可以满足职工的需要2：人们在非正式组织中的接触会使相互之间的关系更为和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神。3：非正式组织是一种非工作性的关系，但是他们对其成员在正式组织中的工作情况也往往是非常受重视的。4：非正式组织也是某种社会环境中存在的。（二）非正式组织可能造成的危害1：非正式组织的目标与正式组织的冲突，可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。2：非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚成员的发展。3：非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。三：积极发挥非正式组织的作用1：首先要认识到非正式组织存在的客观必要性和必然性，鼓励非正式组织存在2：通过建立和宣传正确的文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献系为标准第二题答案：直线、参谋及相互关系。直线关系：由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系。参谋关系：伴随着直线关系产生的，组织的规模越大，活动越复杂，参谋人员的作用就越重要。直线关系是一种指挥命令关系，授予直线人员的是决策和行动的权力，而参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。二：直线与参谋的矛盾——在实践中，直线与参谋的矛盾往往是组织缺乏效率的原因之一，考察这些低效率的组织的活动，有两种倾向1：虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥。2：参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。三：正确发挥参谋的作用（一）明确职权关系（二）授予必要的职能权力1：参谋专家向他们的直线上司提出意见和建议，然后把建议作为指示传达下级。2：参谋向直线下级传达信息，并告诉后者如何利用信息。（三）向参谋人员提供必要的条件，使他们能及时了解直线部门的活动进展情况，从而提出建议。第三题答案：一：运用委员会的理由。（一）综合各种意见，提高决策的正确性。1：集体讨论可以产生数量更多的方案2：委员会工作可以综合各种不同的专门的知识。3：集体讨论可以相互启发，从而可以完善各种设想，以及决策的质量。（二）代表各方利益，诱导成员的贡献。（三）协调各种职能，加强部门间的合作（四）组织参与管理，调动执行者的积极性二：委员会的局限性1：时间上的延续2：决策的折中性3：权力和责任分离三：提高委员会的工作效率1：审慎使用委员会工作的形式2：选择合格的委员会成员3：确定适当的委员会规模4：发挥委员会主席的作用5：考核委员会的工作   c＝a×b×t第十六章：第一题答案：一：领导的含义。领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程1：领导者必须有部下或追随者2：领导者拥有影响追随者的能力3：领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。“管理”是建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上的，但是“领导”更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。因此一个人可能既是管理者也是领导者。二：领导的作用1：指挥作用2：协调作用3：激励作用具体作用：引导不同职工努力的朝同一目标，协调这些职工在不同时空的贡献，激发职工的工作热情，使他们在企业经营活动中保持高昂的积极性。第二题答案：领导的全了来源是管理的职权，和自身的影响力。领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程1：领导者必须有部下或追随者  2：领导者拥有影响追随者的能力3：领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。“管理”是建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上的，但是“领导”更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。因此一个人可能既是管理者也是领导者。第三题答案：领导者说应具备的素质有：一：思想素质。有强烈的事业心，责任感，创业精神。二：业务素质知识：1：懂得市场经济的基本原理2：懂得管理的基本原理，方法，和各项专业管理的基本知识3：懂得生产技术和有关的自然科学，技术科学的基本知识，熟知行业发展方向。4：懂得政治思想工作，心理学和人才学5：应熟练应用计算机，信息管理系统和网络。业务技能：1：较强的分析、判断和概念能力。2：决策能力3：组织指挥和控制的能力  6：知善任的能力4：沟通，协调企业内外各种关系的能力  5：不断探索和创新的能力。三：身体素质第四题答案：“好的领导班子”的结构是：（一）：年龄结构。领导班子的年轻化，是现代企业的客观要求，是组织现代化生产的需要。（二）知识结构——领导班子中不同成员的知识水平构成。（三）能力结构。领导的效能不仅与领导者的知识有关，而且与他运用的知识的能力有很大的关系。（四）：专业结构——领导班子中各位成员的配备应由各种专门的人才组成，形成一个合理的专业结构，从总体上强化这个班子的专业力量。第五题答案：我们把领导定义为影响力，就是影响人们心甘情愿地和满怀热情地为实现群体的目标而努力的艺术或过程。领导者的行动即在于帮助一个群体尽其所能地实现目标。领导是管理的一个重要方面，有效地进行领导的本领是作为一名有效管理者的必要条件之一。领导的实质就是追随关系。换言之，正是人们愿意追随某人，从而使他成为一名领导者。人们往往追随那些他们认为可提供实现愿望、要求和需求手段的人。作为一名有效的领导人，要具备四种情况：1：有效地并以负责的态度运用权力的能力。2：能够了解人们在不同时间和不同情况下由不同的激励因素的能力。3：鼓励人们的能力。4：是以某种活动方式来形成一种有利的气氛，以次引起激励并使人们响应激励的能力。领导者在管理过程中，应尽力使用上述四种能力，以保证领导的有效性。第六题答案：领导艺术是一门博大精深的学问，其内涵极为丰富。一：做领导的本职工作二：善于同下属交谈，倾听下属的意见1：即使你不相信对方的说话内容时，也要悉心倾听，善于分析2：让对方把话说话，不要打断对方的谈话，打断对方的思路3：鼓励对方做进一步的解释说明4：仔细观察对方的神态，捉摸对方的意思5：要态度诚恳的对问题作出回答6：领导者要控制直接的情绪，不能感情用事。三：争取众人的信任和合作1：平易近人2：信任对方3：关心他人4：一视同仁四：做自己时间的主人1：记录自己的时间消耗2：学会合理地使用时间3：提高开会地效率第十七章：第一题答案：一：美国心理学家认为：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等构成可对人的激励”心理学家认为：人类的一切行动都是又某种动机引起的。激励力＝某一行动结果的效价×期望值效价：个人对达到某种预期成果的偏爱程度。期望值：某一具体行动可带来某种预期成果的概率 二：内因与外因外因：是事物变化的条件。内因：是事物变化的根据根据此观点：可以把人的行为（B）看成是其自身特点(P)及其所处环境(E)的函数B＝f（P、E）因此，为了引导人们的行为达到激励的目的，既要创造条件促进这些需要的满足，也要采取措施改变个人行动的环境第二题答案：需求层次理论——马斯洛。美国心理学家马斯洛需求层次理论的2个基本观点。1：人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能影响行为。2：人的需要都是有轻重的某一层次得到满足后，另一层次需要才出现。需要层次划分为五级：生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我实现需要；生理需要——最基本的生活要素，衣食住行等。；安全需要——1：现在的安全需要。如：就业保障2：未来的安全需要。如：失业后的生活保障；感情需要——人们希望在社会生活中受到别人的注意，接纳，关心，友爱，在感情上有所归属；尊重需要——包括自尊和受别人尊重。；自我实现需要——这是更高层次的需要，这种需要希望工作上有所成就，在事业上有所建树，实现理想。根据上述马斯洛的需求层次理论的研究，我们认为人类需要具有多样性、层次性、潜在性、可变性等特征。第三题答案：波特和劳勒的激励模式比较全面的说明了各种理论的内容。图书本p525页。1：个人是否努力以及努力的程度不仅取决于奖励的价值，还受到个人觉察出来的努力和受到奖励概率的影响。2：个人实际达到的绩效不仅取决于努力的程度，还受到个人能力大小，以及任务的了解和理解的程度的影响。3：个人所应得到的报酬应当以实际达到的工作绩效为价值标准。4：个人对于受到的奖励是否满足以及满意的程度如何，取决于受激励者对所获报酬公平性的感觉。5：个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中。波特的理论告诉我们，激励和绩效之间并不是简单的因果关系。要使激励产生效果就必须考虑上述的很多方面。第四题答案：公平理论——亚当斯认为：人们会通过两个方面来判断获得报酬的公平性。横向比较：就是将“自己”与“别人”相比来判断自己所获得报酬的公平性。纵向比较：自己的目前和过去的比较。图书本P522页四：强化理论——美国心理学家斯金纳。认为：人的行为是其所获得刺激的函数，如果这种行为对他有利，这种行为就会重复出现；若对他不利，这种行为会减弱至消失（一）正强化——奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。1：连续的，固定的强化2：间断的，时间和数量不固定的强化。（二）负强化——惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为消弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。第五题答案：常用的主要有四种：工作激励、成果激励、批评激励以及培训教育激励。工作激励：通过分配恰当的工作来激发职工内在的工作热情；成果激励：在正确评估工作成果的基础上，给职工以合理奖惩，保证职工行为的良性循环；批评激励：通过批评来激发职工改正错误行为的信心和决心；培训教育激励：通过思想文化教育和技术知识培训，来增强其进取精神一：委任恰当工作，激发职工内在的工作热情1：工作的分配要考虑到职工的特长和爱好2：工作的分配要能激发职工的工作热情二：正确评价工作，合理给予报酬，形成良性循环三：掌握批评武器化消极为积极1：明确批评目的2：了解错误的事实3：注意批评的方法  4：注意批评的效果。四：加强教育培训，提高职工素质，增强进去精神第十八章：第一题答案：沟通是指可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中的传递或交换的过程。沟通的重要性1：沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂。2：沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途经。3：沟通是企业与外部建立联系的桥梁。沟通步骤1：发送者必须向接受者传达信息或者需要接受者提供信息。2：发送者将这些信息翻译成接受者可以理解的一系列符号3：将上述符号传递给接受者4：接受者接受这些符号5：接受者将这些符号翻译成具有特定含义的信息。6：接受者理解信息的内容 7：发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确接受。第二题答案：沟通的类别（一）按照功能划分为：工具式沟通和感情式沟通工具式沟通：是发送者将信息、知识、想法、要求传达给接受者，目的是影响改变接受者的行为。感情式沟通：沟通双方表达感情，获得对方精神上的同情和谅解，最终改善相互间的关系（二）按照方法：口头沟通、书面沟通、非语言沟通、体态语言沟通、电子媒介沟通等。比较图：书本P544（三）按照组织系统分为：正式沟通、非正式沟通。正式沟通：是以企业正式组织系统为渠道的信息传递非正式沟通：以企业非正式组织系统或个人为渠道的信息传递。（四）按照方向分为：下行沟通、上行沟通、平行沟通。（五）按是否进行反馈分为：单向沟通和双向沟通。（六）企业中的沟通网络。所谓沟通网络——组织中沟通渠道的结构和类型。其中最基本的是：轮型和风车型。一般来说，选择哪一种网络取决于外部环境和沟通的目的。集权化的网络：（y型和轮型）在较简单的工作中比分权化的网络有效。分权化的网络：适应于完成比较复杂的任务，便于信息交换和充分利用资源。第三题答案：一：有效沟通的障碍（一）个人因素。个人因素主要包括两类：1：接受的有选择性2：沟通技巧的差异（二）人际因素：人际因素包括：沟通双方的相互信任，信息的可靠程度和表达者于接受者之间的相似程度信息来源的可靠性取决于4个因素：诚实、能力、热情、客观。（三）结构因素——主要包括地位差别，信息传递链、团体规模和空间约束  四个方面：1：地位的高低对沟通的方向和频率有很大的影响2：信息通过的等级越多，它到达目的地的时间也越长，信息失真的概率越大。3：当团体的规模较大时，人于人之间的沟通也相应地变得较为困难4：空间约束不仅不利于他们工作间的交流，而且还限制了他们的沟通（四）技术因素——主要包括：非语言暗示，媒介的有效性和信息过量。二：如何克服沟通中的障碍1：明了沟通的重要性，正确对待沟通2：要学会：听3：创造一个相互信任，有利于沟通的小环境4：缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息畅通无阻和完整性。5：职工代表大会——可以为厂长汇报工作提供良机6：非管理工作组7：建立特别委员会，定期加强上下级的沟通8：加强平行沟通，促进横向交流。第十九章：第一题答案：控制的必要性和基本原理。（一）环境的变化——企业外部的一切环境都在无时无刻发生着变化（二）理权力的分散——企业的分权程度越高，控制就越有必要（三）工作能力的差异——即使企业制定了全面完善的计划，经营环境在一定时期内也相对稳定，对经营活动的控制仍是必要的（四）控制的基本原理1：任何系统都是由因果关系链联结在一起的元素的集合。元素之间的这种关系叫做“耦合”2：为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准Z3：可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准Z之间的偏差，从而实现对系统的控制第二题答案：控制的三个基本的环节的工作1：确立标准2：衡量成效3：纠正偏差一：确立标准。标准：人们检查工作及其结果的规范。制定标准是控制的基础。1：确定控制对象2：选择控制的重点3：制定标准的方法企业可以使用的建立标准的方法有三种1：利用统计方法来确定预期结果2：根据评估建立标准3：工程标准。二：衡量工作成效1：通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性2：确定适宜的衡量频度3：建立信息反馈系统。三：纠正偏差1：找出偏差产生的主要原因。在找出原因之前，要判断偏差的严重程度，是否足以构成对组织活动效率的威胁，从而值得去分析原因采取纠正措施2：确定纠偏措施的实施对象。需要纠正的可能是1：企业的活动。也可能是2：组织的计划计划的标准3：选择恰当的纠偏措施a使纠偏方案双重优化b：充分考虑原先计划实施的影响c：注意消除人们对纠偏措施的疑虑第三题答案：控制和计划的关系：控制的任务就是保证计划的实施。在实施计划时，控制必须反映计划，而计划工作必须先与计划； 在实际的控制中，“衡量什么”比“如何衡量”更关键。因为,如果错误的选择了标准，将会导致严重的不良后果。我们衡量什么将会在很大程度上决定组织中的员工追求什么。第四题答案：“调整性纠偏”是指在控制过程中，将出现问题的工作矫正到正确的轨道上。“彻底性纠偏”是指首先要弄清工作中的偏差是如何产生的，为什么会产生，然后再从产生偏差的地方开始进行工纠正行动。许多管理者常常以没有时间为借口而不采取彻底纠正活动，并因此才满足与不断的救火式的调整纠偏行动。然而事实证明作为一个有效的管理者，对偏差进行认真的分析，并花时间永久性纠正实际工作绩效与标准之间的偏差是非常有效的。第五题答案：按照确定控制标准Z值的方法，控制过程分为4类。1：程序控制：特点是：控制标准Z是时间t的函数Z=f(t)。2：跟踪控制：特点是：控制标准Z值是控制对象所跟踪的先行量的函数。假设“先行量”为W，则Z=f(W)。3自适应控制：特点是：没有明确的先行量，控制标准Z值是过去时刻（或时期）已达状态K的函数。Z=f(Kt)。4最佳控制。特点是：控制标准Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成。这种函数通常含有输入量X、传递因子S和K及各种附加参数CZ=maxf(X、S、K、C)Z=minf(X、S、K、C)。目标控制：1：预先控制——企业在生产经营活动开始之前进行的控制。控制的内容包括检查资源的筹备情况，预测其利用效果等。2：现场控制——企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督作用：可以指导下属以正确的方法进行工作；以保证计划的执行和计划目标的实现。3：成果控制——事后控制。指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。成果控制主要包括：财务分析、成本分析、质量分析和职工成绩评定等内容第六题答案：一个有效的控制系统应具备的条件是1：能够提供正确的数据2：必须能够提供正确的信息3：从经济的角度看，一个控制系统必须是合理的4：必须具备足够的灵活性以适应各种不利的变化5：必须是容易理解而且有价值的系统6：系统的标准必须是合理而且能够达到的7：控制应该包括组织中关键的活动、作业和事件8：控制系统应该涉及到例外的事件发生9：应该具有多重标准10：一个有效的系统不仅应该可以指出一个显著的偏差发生，而且还可以建议如何纠正这种偏差。第二十章：第一题答案：预算的内容：收入预算、支出预算、现今预算、资金支出预算、资产负责预算（一）    收入预算：主要内容是销售预算——通过分析企业过去的销售情况，目前和未来的市场需求特点及其发展趋势，比较竞争对手和本企业的经营实力，确定企业在未来时期内为了实现目标利润必须达到的销售水平（二）支出预算收入预算和支持预算都是从财务角度计划和预测了未来活动的成果以及为取得这些成果所付出的费用。主要包括：1：直接材料预算  2：直接人工预算  3：附加费用预算（三）现金预算。是对企业未来生产与销售活动中现今的流入与流出进行预测，通常由财务部门编制。现金预算只能包括现今流程中的项  。收入预算、支出预算、和现金预算都是属于短期预算（四）资金支出预算——长期预算主要包括：1：用于新改造或扩充生产设施的支出  2：用于增加品种、完善产品性能或改进工艺的研究与开发支出3：用于广告宣传、寻找顾客的市场支出等。（五）资产负责预算——是对企业会计年度末期的财务状况进行预测1：通过分析流动资产与流动负责的比率，可以发现企业的财务安全性和偿债能力的大小2：通过将本期预算与上期实际发生的资产负责情况进行对比，可以发现企业财务状况发生的变化，从而进行事前控制第二题答案 ：一：比率分析（一）财务比率1：流动比率——企业流动资产和流动负责的比率。反映了企业流动负责的能力2：负责比率——企业负责总额和资产总额的比率。反映了企业所有者提供的资金与外部债权人提供的资金的比率关系3：盈利比率——企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系。反映了企业在一定时期从事某种经营活动的盈利程度。主要包括：销售利润率  、资金利润率（二）经营比率——活力比率。是与资源利用有关的几种比例关系。反映了企业经营效率的高低和各种资源是否得到了充分利用。1：库存周转率——销售总额与库存平均价值的比例关系。反映了与销售收入相比库存数量是否合理。2：固定资产周转率——销售总额与固定资产之比。反映了单位固定资产能够提供的销售收入，表明了企业固定资产的利用程度。3：销售收入与销售费用的比率。表明单位销售费用能够实现的销售收入，反映了企业营销活动的效率。比率分析只能定性分析不能定量分析。第三题答案：审计控制。审计——反映资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定、以判断其真实性和可靠性，从而为控制和决策提供依据。根据审查主体和内容的不同，分为：外部审计、内部审计、管理审计（一）    外部审计——由外部机构选派的审计人员对企业的财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估。外部审计实际上是对企业内部虚假、欺骗行为的一个重要而系统的检查优点：审计人员与管理当局不存在行政上的依附关系，因而可以保证审计的独立性和公证性缺点：外来审计人员不了解企业的流程，可能产生困难；被审计的内部成员可能产生抵触心情（二）    内部审计——是由企业内部的机构或由财务部门的专职人员来独立地进行地，内部审计兼有许多外部审计地目的。作用：1：提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证既定目标地手段。2：内部审计人员可以提供有关改进公司政策、工作程序和方法的意见。3：内部审计有助于推行分权化管理。缺点：1：可能需要很多费用2：内部审计不仅要搜集事实，而且需要解释事实，并指出事实与计划的偏差3：员工可能认为审计是一种“密探”或“查整性”的工作（三）     管理审计——一种对企业所有管理工作及其绩效进行全面系统地评价和鉴定地方法。通常聘用外部地专家来进行。第四题答案：损益控制——根据企业或企业中地独立核算部门地损益表，对其管理活动及其成效进行综合控制地方法。缺点：1：是一种事后控制。  2：由于许多事项不一定能反映在当期的损益表上，损益表上不能准确地判断利润发生偏差的原因。投资报酬率控制：投资报酬率＝利润总额/投资总额＝销售利润率×投资周转率。投资报酬率主要适用于事业部或其他分权制的部门。亲自观察控制；报告分析法——用二手资料对企业运行状况进行分析，衡量实际绩效并采取相应的纠偏措施。报告分析法额关键是：报告内容的真实性、准确性、报告形式的扼要性。第五题答案：成本控制的基础：成本对象与成本分配。成本对象——指需要对其进行成本计量和分配的项目，如：产品、顾客、部门等。（一）直接成本分配方法（二）间接成本分配方法二：成本控制的步骤（一）建立成本控制的标准（二）核算成本控制绩效及分析成本发生偏差的调查（三）采取纠偏措施。三：成本控制的作用——可以不断地降低企业经营成本，是提高企业竞争力从而提高企业经济效益地最直接有效的手段。第二十一章：第一题答案：组织、领导、控制是保证计划目标的实现所不可能缺少的，从某种角度所，它们是管理的“维持职能”。其任务是保证系统按预定的方向和规则进行。但是管理是在动态环境中生存的社会经济系统，仅维持是不够的，还必须不断调整系统活动的内容和目标，以适应环境变化的要求——创新职能。作为管理基本职能的创新，任何组织系统的任何管理工作无不包含在“维持”或“创新”中，维持和创新是管理的本质内容，有效的管理在于适度的维持与适度的创新的组合。所以所管理的本质是创新。第二题答案：“创新”与“维持”的关系及其作用：1：维持是保证系统活动顺利进行的基本手段，也是系统中大部分管理人员，特别是中层和基层的管理人员所从事的工作。2：任何社会系统都是一个由众多要素组成的，与外部不断发生物质信息、能量交换的动态，开放的额非平衡系统。系统内部因素和外部因素都是不断变化的，这种为适应系统内外变化而进行的局部和全局的调整，便是管理的——创新职能3：系统的社会存在是以社会的接受为前提的，而社会之所以允许某个系统存在，又是因为该系统提供了社会需要的某种贡献，系统要向社会提供这种贡献，则必须首先以一定的方式从社会中取得某些资源并加以利用。“维持”和“创新”作为管理的两个基本职能系统的生存发展都是非常重要的，它们是相互联系不可或缺的。第三题答案：组织在运行中的创新包括了很多方面，如：目标创新、技术创新、制度创新、组织机构和结构的创新、环境创新等。组织内部的创新可以从不同的角度去考察：1：从创新的规模以及从创新对系统的影响来考察，可将其分为局部创新和整体创新。局部创新是在系统性质和目标不变的前提下，对部分内容和部分要素或组合方式进行创新；整体创新是指改变系统的目标和使命，影响系统的社会贡献的性质。2：从创新和环境的关系来分析：分为消极防御型创新和积极攻击型创新。防御型创新是指为了避免环境变化对系统造成的威胁，而在系统内部展开的局部或全局性的调整。攻击型创新是指敏锐地预测到未来环境可能提供的某种有利机会，而主动地调整系统的战略和技术，以积极地开发和利用这个机会。3：从创新发生地时期来看分为：初见期的创新和运行中的创新。系统的组建活动本身就是社会的一种创新活动；在企业环境不断变化的过程中，必须以攻为守，要求不断地创新。4：从创新的组织程度来看，可分为自发创新和有组织的创新。第四题答案：一：创新的过程（一）寻找机会1：企业系统外部，可能成为创新契机的因素有：a：技术的变化b：人口的变化c：宏观经济环境的变化d：文化与价值观念的转变2：企业系统内部，引发创新的不协调现象a：生产经营中的瓶颈，可能影响了劳动生产率的提高，或劳动积极性的发挥。B：企业意外的成功与失败（二）提出构想。（三）迅速行动。（四）坚持不懈第五题答案：创新职能的基本内容：一：目标创新企业每一个具体的经营目标需要适时地根据市场环境和消费需求地特点，及变化地趋势加以整合，每一次调整都是一次创新二：技术创新：主要内容：1：要素创新与要素组合创新。包括材料创新和设备创新；要素组合创新包括生产工艺和生产过程地时空组织方面。2：产品创新：品种创新、产品结构创新。三：制度创新——需要从社会经济角度分析企业各成员间的正式关系的调整和变革。应从以下三个方面去考虑：产权制度、经营制度、管理制度。企业制度的创新的方向是不断调整和优化企业所有者、经营者和劳动者之间的关系，使各个方面的权力和利益得到充分的体现。四：组织机构和结构的创新——目的在于更合理地组织管理人员的努力，提高管理劳动的效率。五：环境创新——不是指企业为适应外界变化而调整内部结构或活动，而是指通过企业积极的创新活动去改造环境，导环境朝着有利于企业经营的方向发展。第二十二章：第一题答案：技术创新不等于技术发明；技术发明是技术创新，但是技术创新不一定是技术发明。第二题答案：技术创新的源泉——德鲁克理论：一：意外的成功和失败1：意外的成功——能够为企业创新提供丰富的机会，这些机会的利用要求企业投入的代价以及承担的风险相对比较小。2：意外的失败无论是意外的成功还是意外的失败，出现时，企业必须搞清以下几个方面a：究竟发生了什么变化？b：为什么发生了这样的变化？c：这种变化会将企业引致何方D：企业应该采取何种策洛才能充分利用这种变化，成为企业的发展机会？二：企业内外的不协调根据产生原因的不同，可分为1：宏观或行业经济景气状况与企业经营绩效的不协调。这种不协调反映了企业在产品的结构、原料利用、市场营销，产品特色等方面存在的问题2：假设与实际的不协调。及时的发现假设与现实的不符，企业就可以及时地改变或调整努力的方向3：消费者价值判断与实际的不协调。常见，不利影响最为严重。三：过程改进的需要四：行业和市场结构的变化五：人口结构的变化六：观念的改变七：新知识的产生第三题答案 ：技术创新的内容：（一）要素创新1：材料创新——材料创新或迟或早地会引致整个技术水平的提高2：手段创新——生产地物质手段地改造与创新。两个方面内容：a：将先进的科学成果用于改造和革新原有的设备b：用更先进更经济的手段，取代陈旧落后，过时的机器设备，以使企业生产建立在更加先进的物质基础之上。（二）产品创新。产品创新包括：新产品的创新和老产品的改造。（三）要素组合方式的创新——利于一定的方式将不同的生产要素加以组合。A：生产工艺创新：生产工艺的改革和操作方法的改造b：生产过程的时空组织。包括设备、在制品以及劳动在空间。三：布置和在时间上的组合。上述几个方面的创新既相互区别又相互联系。三：技术创新的贡献。技术创新一方面通过降低成本而使企业产品在市场上更具价格竞争优势，另一方面通过增加用途，完善功能，改进质量以及保证使用而使产品对消费者更具有特色吸引力，从而在整体上推动着企业竞争力不断提高第四题答案：技术创新战略是一系列选择德综合结果，一般涉及：创新的基础、创新的对象、创新的水平、创新的方式以及创新的时机等。一：创新基础的选择。创新基础的选择需要解决的问题是——企业在何种层次上组织创新的问题：利用现有的知识，对目前的生产工艺、作业方法、产品结构进行创新1：理论上的创新：需要企业中的有关科研人员长期地、持久地工作。可能带来结果，也可能一无所获。企业选择此种战略风险比较大，而且需要企业长期提供资金和人力支持。2：应用性的研究：企业利用现有的知识和技术去开发一种新产品或新技术。时间比较短、风险比较小，相应的对企业的竞争优势的贡献程度相对较小。二：创新对象的选择企业可供选择的创新对象包括：产品、工艺、生产手段等三个领域。1：产品创新：可以为消费者带来一种全新的享受，而且可以降低产品的成本。所以不仅给企业带来的是特色的且可能是成本的优势。2：工艺创新：可以为产品质量的形成提供更加可靠的保证，加强企业的特色优势。产品与工艺的创新主要是由企业完成的，外部一般很难替代。3：生产手段创新：可借助外部的力量完成。由于外部厂家来实现生产手段的改造，则可能使得企业与此相关的产品创新或技术创新。三：创新水平的选择。是在行业内相对于其他企业而言的，需要解决的是在组织企业内部的技术创新时，是采取“先发制人”的战略还是“追随他人之后”“后发制人”的策略。第二十三章：第一题答案：不同参与者是通过提供企业经营的必须的某种要素来实现他们对企业的贡献的。这些要素的相对重要性决定了要素供应者在企业活动中相对权力地位。决定了企业活动的权力与利益分配的格局，从而决定了企业制度结构的特点：稀缺资源从资本转向知识，将导致知识参与者在企业权利关系中地位的提高。原因：工业生产过程主要是资本与劳动结合的过程。在这个过程中，资本的所有者通过提供一定数量的资本形成一定的生产能力，集中一定的物质条件，雇用一定数量的劳动者加工和组合利用这些资源以形成一定产品。在这种背景的企业中，“知识”特别是“管理知识”虽已开始居一席之地，但主要是作为资本的附属而存在的。知识经济条件下的企业制度的逻辑：知识正变成为最重要的资源，企业内部的权利关系正朝向知识拥有者的方向变化，企业的制度结构正从“资本的逻辑”转向我们所称的“知识逻辑”。权力派生于知识（特别是协调知识）的供应，利益（经营成果的分配）由知识的拥有者所控制正逐渐成为后工业社会或知识社会的基本特征。第二题答案：一：工业社会的企业层级结构及其特征。作为工业企业的主要组织形式，层级结构曾表现出以下主要特征1：直线指挥、分层授权  2：分工细致，权责明确   3：标准统一，关系正式第三题答案：网络化的层级组织是三个相互对立的特点的统一。1：分权和集权的统一。网络化的层级结构应该既是集权的又是分权的。因为，管理中枢在战略方向选择以及不同工作单元自主性劳动的范围与边界确定等问题上有着无法替代的作用，所以它是集权的。说它是分权的，因为工作单元内的一线人员有权在企业战略参数的范围内自主地处理可能出现地紧急情况。2：稳定与变化地统一。在知识经济时代，面对不断变化地环境和不断变化地消费者，企业应该不断地进行变化和调整；但变化过于频繁则可能引起组织的混乱，网络化的层级结构要保持整体相对的稳定性。3：一元性和多元性的统一。第四题答案：一：工业社会中企业文化的功能与特点1：企业文化是作为企业经营的一种副产品出现的2：企业文化基本上反映了企业组织的记忆3：企业文化是作为一种辅助手段而发挥作用的4：企业文化是一元的二：知识经济与企业文化创新1：企业文化将成为知识经济条件下企业管理的重要的，甚至是主要的手段2：企业文化将是人们自觉创造的的结果，而不是企业生产经营中的一种副产品。3：作为人们自觉行为结果的企业文化不仅是记忆型的，而且是学习型的。4：企业文化将在强调主导价值关与行为准则的同时允许异质价值和行为准则的存在。'