《管理学》第三版 谭力文 武汉大学出版社 课后案例分析题答案.doc 15页

'第一章牛粪热销北京地坛庙会1、购买者购买牛粪的原因造型诙谐、富有创意，紧扣“牛年”的精明创意，受到年轻人青睐2、体会李斌的成功之道。他是如何创意？分析李斌在运作过程中如何确保创意的成功一是寓意“牛年奋起”，表达出了国人在危机面前的信心和勇气！自从去年下半年世界性的金融危机爆发以来，发展中的东方大国上至总书记、总理,下至草民群众，大伙亿万同心，沉着应对，各项事业保持了难得可贵的稳健发展势头，更让世界看到了我们非同寻常、愈挫愈奋的信心和勇气，迈入牛年门槛以来，我们更是意气风发，激情满怀。与其说“牛奋”卡通玩具迎合了大伙的感官、希望,倒不如是它体现了国人乐观超越的积极心态!二是造型诙谐创意，以俗见雅，幽默见长，不仅在笑中减压，更给人以健康向上！在严肃、紧张的危机压力面前，大伙信心的鼓舞、战胜的勇气诚然不可或缺，但是排泄紧张、减轻压力的渠道也是相当的重要，可谓“治国之道，一张一弛”，于是在这寓意积极，诙谐幽默的“牛奋”卡通玩具玩具面前，你我换来的是会意的莞尔一笑，顿觉轻松释然的通泰感觉！三是迎合了当代青年人求新、求异，些许玩世不恭的心理！当代位居主流、主体的年轻一代，多为80后和90后，她他们思想解放，性格张扬，接受新东西快，喜好追求个性、新潮，但是独生子女的家庭成长（温室）环境和社会激烈竞争的强烈反差，又给他她们些许消极、玩世不恭对待生活的态度，于是集以上特点需求于一身的牛奋卡通玩具，成了庙会上青年人的尤其最爱，便是水到渠成了。四是花钱较少，式样繁多，新颖别致，满足了大众的消费习惯！你看啊，质地上有布、塑料等多种材质，形状上大小兼顾，可以各取所需；价钱上三五元，十余元，不用“伤筋动骨”，就能轻易地乐和一把；更兼款式新颖，形状可掬，怎能不为大众所喜爱？五是不意间给了经济危机中的我们以有益的启迪。在“危机后”的发展形势面前，必须坚持与“市”俱进，认真把握危中“机遇”，开发适销对路，群众易于接受的新产品，企业厂家方能有一个看好的前景！“牛奋(粪)”卡通玩具成为庙会2009年的流行物，不仅体现了精明商家对市场消费心理的精准把握，更折射出了牛年的新气象，那就是以成熟的大国心态、沉着应对经济危机，期盼中国在新的牛年里，牛气冲天，昂然奋起！3、创意与创意成功的差异。如何帮助李斌在2010年地坛庙会上成功实现“超级玛丽”的创意？创意是传统的叛逆；是打破常规的哲学；是大智大勇的同义；是导引递进升华的圣圈；是一种智能拓展；是一种文化底蕴；是一种闪光的震撼；是破旧立新的创造与毁灭的循环；是宏观微照的定势，是点题造势的把握；是跳出庐山之外的思路，超越自我，超越常规的导引；是智能产业神奇组合的经济魔方；是思想库、智囊团的能量释放；是深度情感与理性的思考与实践；是思维碰撞、智慧对接；是创造性的系统工程；是投资未来、创造未来的过程。简而言之，创意就是具有新颖性和创造性的想法。创意首也，故创意成功之本也第二章联合邮包公司与谷歌UPS与Google的不同点：1、企业类型不同1UPS是邮包服务公司，属于服务行业，是劳动密集型企业。注重服务的质量与效率，对基层人员创新的要求不高。而Google是知识产权开发行业，是知识密集型企业。注重项目的研发和创新，注重思想的自由、开放和个性化，反对思维与行动的僵化。2、管理模式不同UPS：1、对工人操作的每个动作进行科学研究，用以替代老的单凭经验的办法。2、科学挑选工人并进行培训和教育，使之成长。3、通过明确规定来提高工作效率。 4、以诚信、可靠、员工主权和提供优质客户服务所铸就的崇高信率。5、投递的司机必须严格遵循设定的程序。Google：1、Dogoodwithoutevil！2、花20%的时间做自己喜欢的项目以外的事情。3、没有详细的时间表，不知道项目的下个里程碑是什么，不知道项目最终何时完成。4、有一套公平，合理，诱人的奖励机制，每一位员工发挥最大的工作热情，为了树立在公司里的威望，争先恐后，当仁不让5、70/20/10法则，70%的工程资源用于基本业务的增长，20%集中于与公司核心相关的业务，剩下10%分配给一些边缘创意。6、高度民主、紧密联系、扁平化，非常的平坦，彻底的分权。7、组织凭本能的自由自我管理的小团队。总结：UPS要求员工严谨求实，必须严格遵守设定的程序，以尽可能高的效率从事工作。3、企业文化不同UPS：1、携手工作就能成功，强调了团队精神的重要。2、相互帮助，相互信任，员工之间是融洽的伙伴关系Google：1、Dogoodwithoutevil！2、非常的平坦，彻底的分权。3、凭本能的自由，自我管理。4、持续的、全公司范围内的交流，内部的横向交流甚至比纵向还要密集，员工方便地共享创意。启示：1、不同类型的公司其管理理念和模式不同。UPS和Google一个是劳动密集型企业，一个是知识密集型企业。劳动密集型的主要注重服务的质量与效率，通过明确规定（细化到对红灯、通行、按门铃、穿院子、上楼梯、中间休息喝咖啡等等时间的安排）来提高工作效率。而Google是知识密集型企业，追求自由自主，崇尚个性发展，看重创造性才能。2、企业文化会因公司的服务对象和服务方式的不同而有很大的差异。任何一个企业都应该根据自身的服务对象、服务方式、公司类型等等建设合乎公司发展的企业文化。第三章马云与阿里巴巴1、阿里巴巴运营的基本原理：阿里巴巴从纯粹的商业模式出发，与大量风险资本和商业合作伙伴相关联构成网上贸易市场2、取得成功主要有以下几个的原因：2首先，专做信息流，汇聚大量的市场供求信息。交易平台在技术上虽然不难，但没有人使用，企业对在线交易基本上还没有需求，因此做在线交易意义不大。这是阿里巴巴最大的特点，就是做今天能做到的事，循序渐进发展电子商务。阿里巴巴在充分调研企业需求的基础上，将企业登录汇聚的信息整合分类，形成网站独具特色的栏目，使企业用户获得有效的信息和服务。阿里巴巴主要信息服务栏目包括：①商业机会②产品展示：按产品分类陈列展示阿里巴巴会员的各类图文并茂的产品信息库③公司全库：公司网站大全，目前已经汇聚4万多家公司网页。用户可以通过搜索寻找贸易伙伴，了解公司详细资讯。会员也可以免费申请自己的公司加入到阿里巴巴“公司全库”中，并链接到公司全库的相关类目中方便会员有机会了解公司全貌。④行业资讯：按各类行业分类发布最新动态信息，会员还可以分类订阅最新信息，直接通过电子邮件接受。⑤价格行情：按行业提供企业最新报价和市场价格动态信息⑥ 以商会友：商人俱乐部。在这里会员交流行业见解，谈天说地。其中咖啡时间为会员每天提供新话题，为会员分析如何做网上营销等话题。⑦商业服务：航运、外币转换、信用调查、保险、税务、贸易代理等咨询和服务。这些栏目为用户提供了充满现代商业气息，丰富实用的信息，构成了网上交易市场的主体。第二，阿里巴巴采用本土化的网站建设方式，针对不同国家采用当地的语言，简易可读，这种便利性和亲和力将各国市场有机地融为一体。阿里巴巴已经建立运作四个相互关联的网站：英文的国际网站（http://www.alibaba.com）面向全球商人提供专业服务；简体中文的中国网站(http://china.aliaba.com)主要为中国大陆市场服务；全球性的繁体中文网站(http://chinese.alibaba.com)则为台湾、香港、东南亚及遍及全球的华商服务；韩文的韩国网站（http://kr.alibaba.com）针对韩文用户服务。而且即将推出针对当地市场的日文、欧洲语言和南美网站。这些网站相互链接，内容相互交融，为会员提供一个整合一体的国际贸易平台，汇集全球178个国家(地区)的商业信息和个性化的商人社区。第三，在起步阶段，网站放低会员准入门槛，以免费会员制吸引企业登录平台注册用户，从而汇聚商流，活跃市场，会员在浏览信息的同时也带来了源源不断的信息流和创造无限商机。第四，阿里巴巴通过增值服务为会员提供了优越的市场服务，增值服务一方面加强了这个网上交易市场的服务项目功能，另一方面又使网站能有多种方式实现直接赢利。尽管目前阿里巴巴不向会员收费，但据马云介绍，阿里巴巴网站目前是赢利的。阿里巴巴的赢利栏目主要是：中国供应商、委托设计公司网站、网上推广项目和诚信通。第五，适度但比较成功的市场运作，比如福布斯评选，提升了阿里巴巴的品牌价值和融资能力。阿里巴巴与日本互联网投资公司软库(Softbank)结盟，请软库公司首席执行官、亚洲首富孙正义担任阿里巴巴的首席顾问，请世界贸易组织前任总干事、现任高盛国际集团主席兼总裁彼得?萨瑟兰担任阿里巴巴的特别顾问。通过各类成功的宣传运作，阿里巴巴多次被选为全球最佳B2B站点之一。2000年10月，阿里巴巴荣获二十一世纪首届中国百佳品牌网站评选"最佳贸易网"。阿里巴巴凭据其可行的、具有说服力的商业模式在快速增长的电子商务市场中处于领先地位，成功地缔造了被誉为经典的网上交易市场。3、马云的经营理念：首先，阿里巴巴的核心竞争力不是技术而是企业文化，这让人感到有些意外。马云在访谈中谈到了他在技术方面的外行。马云说，“我不了解技术，不会编写代码，我能做的技术含量最高的工作是收发电子邮件。”其次，股东重要性排在末位。最重要的是客户，其次是员工。马云说，客户是衣食父母，员工是朝夕相处的伙伴，股东则是“铁打的营盘流水的兵”。第三，“小即是美”。这话出自创办了中国最大的互联网公司之一的马云之口，让人感到意3外。在中国，为小企业唱赞歌的人并不多。支撑阿里巴巴的是众多的小企业，这些小企业离不开阿里巴巴。在美国，电子商务对于企业只是“饭后的甜点”，但是在中国，电子商务却是“主菜”。马云认为，中国的未来在于出现大量的小企业。中国最需要的是提供大量工作岗位，能提供大量工作岗位的是小企业，而非像阿里巴巴这样的大企业。4、马云具有学习型的特点，阿里巴巴是学习型的组织第四章西南航空公司的发展题1：你认为西南航空公司的宗旨对其公司的成功起了多大作用？西南航空的宗旨：提供廉价，俭朴和专一化的航空服务。其宗旨在其成功中起了关键性作用，它像指南针一样引导西南航空向正确的方向前进。原因如下：西南航空创业之初的情况：1.飞机数目少，资金少。2强大的竞争对手较多。3 因初创，知晓度低，顾客信赖度低。西南公司的宗旨可以说紧紧地把握了这几个特点，并为之提供了相应的应对方案。廉价→吸引低收入顾客，避免和其他大型航空公司的市场重叠，且在此之前没有像西南公司一样低廉的飞行价格，因此不存在激烈竞争，削弱了“知晓度低，顾客信赖度低“的影响。俭朴→降低成本，解决资金少问题。专一化→降低成本，解决资金少问题。题2：西南航空公司会因为推出远程飞行服务而获得成长的机会吗？会获得成长机会。原因如下:1过去西南公司只发展短程飞行的原因有二：一是资金少，二是飞机少。而现在西南已经发展成第5大航空公司，资金和飞机数量都很足，有能力发展长途飞行。2现在的西南公司声誉好，信誉足，知名度高，得到了广大乘客的信赖，若推远程，配合相应的广告宣传，足以和其他航空公司争夺客户。3西南公司的短程飞行服务经过这么多年的发展，已经到达几乎顶峰的阶段，再继续发展的空间不大，几十年前制定的战略也无法适应现在的市场，为了西南公司向前发展，应积极开拓新市场，向其他市场进军。4火车等地面交通工具不断提速，且公路铁路网络日益发达，使得短程飞行被地面交通所取代，短程飞行的客户会日益减少，市场将萎缩。5过去长途飞行较少，而现在世界浓缩成“地球村”，长途飞行多，市场大。题3：为了排定班机表，什么工具可能最适合西南航空公司使用？规划表最适合。原因如下：班机表内容主要包括：机次，起飞与降落地点，起飞与降落时间，飞行员和空姐等机内工作人员。规划表的作用是描绘说明目标并列出各种活动的顺序，各活动的起始和结束时间，由谁来完成各个活动。适合排定班机表。甘特图适合持续时间较长的项目，以反映进度，而西南公司的每次班机的平均飞行时间为55分钟。PERT技术，班机表中各项目间的关系较简单，无须使用PERT技术。题4你认为MBO在西南航空公司会成功吗？为什么会？为什么不会？会成功。理由有三：1西南是航空公司，这决定了其目标可考核性强。如客流量，飞机飞行次数，燃料成本等都可以量化。2总裁及其他领导和员工关系融洽，有利于共同协商，沟通较易，员工不会因为怕得罪领导而有话不敢说。3西南公司的雇员流动率低，员工工龄长，因此对公司状况十分了解，知道公司的问题在哪里，优势在哪里，更好的帮助领导制定目标。他们对公司存在深厚感情，会积极参与目标的制定和完成工作。第五章教父的回归1、临阵换将的原因第一，美国金融危机导致需求不振，在宏观层面影响了联想近期业务。第二，联想国际化战略有所失误，美国市场出现巨亏，这是主因。第三，联想规模做大，国内做强，但在做活以适应变化方面，有战略缺陷。 第四，联想单纯依靠贸工技发展，自主创新能力薄弱，难以适应产业结构调整形势。第五，联想的互联网战略不成功，没有及时有效开辟新的战略增长点。2、联想集团的人事变化决策能成功吗？为什么？第六章双汇与春都1、双汇与春都战略的差异？做大做强企业的基本战略是？双汇与春都各自选择的战略是什么？（1）春都采取的就是一种非相关多元化战略，于1998年开始实施多元化战略，先后兼并了洛阳食品公司等11家企业，全资收购了郑州群康制药厂等6家企业，与此同时先后对河南思达科技等24家企业参股或控股。涉及食品、建筑、医药、高科技等行业。（2）双汇采取的是相关多元化战略。第一，双汇对自己的定位很明确。与春都的模糊定位截然不同的是双汇对自己的定位一直以来很明确。双汇实业集团有限责任公司是以肉类加工为主的大型食品集团。作为一个肉类加工企业，双汇很少涉及其他不相关的行业，主业非常明确。在明确主业的前提下，双汇积极推进肉类绿色工程，从种植业、养殖业、饲料业到屠宰业、肉类加工业、化工包装业、商业建立绿色产业链条。双汇采取了相关多元化战略。第二，双汇的多元化战略充分发挥了协同效应。如果我们来看一下双汇涉足的行业，我们会发现是一条肉类产品加工的产业链。在这条产业链里面，双汇的销售、运作与管理的协同效应表露无遗，价值链的各个环节得到了进一步的整合，整个价值链也形成了一种协同效应。现在双汇的品牌成了肉类加工食品的代名词，在人们日益注重健康的时候，双汇的品牌形象深入人心。正是利用自己的品牌优势和管理优势，双汇已经将自己的链条从上游一直延伸到了终端，使企业的运作形成了一种良性的循环。第三，双汇的多元化经营不断地加强了企业的核心能力双汇的核心能力无疑是在肉类产品的加工和经营方面。从双汇涉足的行业可以看出，各项业务加强了其在肉类产品加工和经营方面的核心能力，加强了自己的品牌形象。随着品牌形象在消费者心目中日益的突出和加强，也就提高了顾客对双汇品牌的忠诚度。正是因为双汇的主业明确，核心能力清晰，多元化战略正确，才使得双汇有可能集中有限的资源用在培育自身的核心能力上，不断增强企业的竞争力。2、一个企业的发展关键在于企业的主要领导人？3、中国国有企业发展的道路选择最重要的影响因素是什么？战略的选择4、双汇与春都的SWOT分析是什么？一.双汇火腿肠优势分析（strength）双汇火腿肠是双汇集团属于双汇高温肉制品，双汇集团在火腿制品方面，最先引进了国外先进的生产设备和质量检测检疫设备，因此，双汇火腿肠在高温肉制品行业具有以下优势：1.严格的产品质量和安全。双汇火腿肠拥有先进的生产和检测设备，双汇集团始终把产品的质量和安全高于一切的理念，在双汇火腿肠的生产过程中，无论是从饲料的生产，牲畜的养殖，然后到牲畜的屠宰和分割，再是双汇高温肉制品的制作，直到各大卖场，都有严格的质量安全的检测检疫，始终把双汇产品质量安全看做企业的生命。2.产品的品牌优势。双汇是最早在中国生产火腿肠的企业之一，而且双汇品牌已经在全国范围内有了一定的知名度和美誉度，这对于我们在双汇火腿肠的营销和市场的开拓有着积极得影响，目前为止，双汇这个品牌已经将近107亿元的品牌价值，因此，可以说一个好的品牌是一个企业的无形的资产。 3.现代化的物流配送体系。随着双汇集团的不断地发展壮大，双汇集团认识到了现代化物流的重要性，在企业中，设置了物流部，并且把全国的物流系统相连接，这样既能及时的掌握需求的动向，也进一步降低了我们的运输成本。4.良好的营销渠道和网络。双汇集团的经营方式主要以直营店、加盟店和合资店为主，双汇已经在全国范围内建立起了它广阔的营销渠道，它在各终端销售商的铺货率较高，几乎每家终端零售商店都能购买到双汇火腿肠，在现代食品行业，谁拥有完善的营销渠道，谁就赢得了发展壮大的机遇，因此，渠道对一个企业也是至关重要的。5.始终坚持不断自主创新。在现在的食品行业里，竞争尤为激烈，在肉制品行业，双汇有它强有力的竞争对手如：雨润、金锣、春都等，这就要求双汇的产品能够不断的创新，双汇火腿肠很好的做到了这一点，首先，它创建了高、中、低三档火腿产品，适应各阶层的人群的需求，其次，它也做到了创造消费者需求，双汇火腿产品不断的对市场进行细分，创造性的研发出了：双汇早餐肠、双汇玉米肠、双汇泡面拍档和双汇爆炒肠等一大批经典产品，进一步赢得顾客赞誉，扩大了自己的知名度和市场占有率。二.双汇火腿肠的劣势分析(weakness)1.有竞争力的产品线较少。在高温肉制品的产品线上，双汇和雨润等有竞争力的企业相比，双汇有竞争力的火腿产品线相对较少，比如，雨润食品在火腿产品上就成立了：雨润、王润、福润、雪润、福润得、发香六大品牌，形成了一系列有市场竞争力的产品线，与之相比，双汇火腿有竞争力的生产线则比较少，它阻碍双汇进一步的发展。2.销售渠道开拓较慢。雨润和双汇相比具有，投资少，店面小，加盟方式灵活，雨润所要求的店面一般只需要30—40平方米，一般只需要花费5000元去装修，品牌的使用也只需要5000元，总成本也不过50000左右，而双汇则需要15左右，雨润的加盟的花费较之双汇进入门槛要低的多。3.商业流通的存在自身劣势。由于双汇的销售主要是以直营店、加盟店和合资店为主，因此，在物流配送方面，由于地区的配送能力有限，会经常出现即使各个店铺订了货，而不能即时的送达。另外，随着双汇在全国范围内加盟店的不断地增加，在信息的沟通与交换方便也必然会产生信息的不对称，不能及时的了解市场的需求。最后，在资金的回收上，如果各个加盟店的经营状况不佳，导致破产时，将很难回收我们的投入，甚至会入不敷出，出现亏损。三.双汇火腿肠的机会分析(opportunity)1.人们生活水平的提高，市场需求的扩大。自从中国改革开放以来，人们的生活水平得到很大的提高，截止到2009年中国的人均GDP已经达到3600＄，人们不再满足于温饱，更加关注了自己的生活质量，在这样一个社会大背景下，双汇仅仅抓住这个机遇，引进了国外的先进的生产工艺，以“创新世纪美食”为理念，只要能够不断满足消费者的需求，不断地创新，不断地创造需求，就一定会在未来的市场竞争中，立于不败之地。2.竞争对手较少。由于双汇较早的进入中国肉类市场，因此，在中国市场上具有较高的市场占有率，另外，双汇集团也是一个上市公司，公司实力雄厚，一般的公司不会对双汇的产品构成威胁，能够对双汇构成威胁的也就只有：雨润、春都和金锣等几个会对双汇构成一定的威胁。四.双汇火腿肠的威胁分析（threatness）1.地方保护主义。近年来双汇的肉制品在全国一些的地方遭到封锁，有些地方政府甚至公然封杀双汇，或者出台相关文件，或者对双汇征收较高的费用，地方主义的存在，严重影响了双汇的顺利发展，比如：双汇在南昌的经营失败，地方保护主义就是失败很重要的原因，因此，双汇要想顺利的发展，就必须设法克服地方保护主义。 2.竞争对手的进攻。在火腿市场上，双汇受到了金锣、雨润、春都的不断地进攻，虽然双汇火腿在市场上有一定的优势，但是，随着雨润和金锣等企业在火腿市场上不仅在价格上，而且在产品的营销渠道上，一定程度上已经超过了双汇，在这种情况下，双汇在火腿市场上，不应该仅仅和竞争对手大大价格战，而应该把注意力放在，如何满足市场的需求，不断地满足顾客的需求，在企业雄厚的科研实力下，不断地创新，不断地对市场进行细分，创造消费者的需求。3.没有实现绿色生产。我们知道火腿肠肠衣在丢弃以后，会对环境产生一定污染，如何做到对环境的威胁最小，始终是双汇人不断努力的方向。另外，双汇火腿肠中包括亚硝酸钠这种物质，人们的观念中，如果吃较多亚硝酸钠会致的，这很大程度上影响了消费者购买的可持续性，这方面，双汇火腿肠已取得了很大的成绩，不仅减小了亚硝酸钠对人体的影响，也创造性研发出对人体有益的加钙系列产品，产生了意想不到的效果，因此，实现绿色生产对双汇实现可持续发展，创造社会效益有深远的意义。因而，双汇集团应该实施肉类工程，建立肉了产品绿色产业。走可持续发展之路五.双汇火腿肠的SWOT矩阵通过以上对双汇火腿肠的优势、劣势、机会和威胁的分析，从而我们得出了双汇火腿肠的SWOT的结果，我们对双汇火腿肠的SWOT的总结如下表：优势S1.严格的产品质量和安全2.产品的品牌优势3.现代化的物流配送体系4.良好的营销渠道和网络5.始终坚持不断自主创新劣势W1.有竞争力的产品线较少2.销售渠道开拓较慢3.商业流通的存在自身劣势机会O1.人们生活水平的提高，市场需求的不断扩大2.竞争对手较少威胁T1.地方保护主义2.竞争对手的进攻3.没有实现绿色生产第七章美的集团的组织结构演变1、美的集团的发展过程采用过哪几种组织结构？它为什么要不断调整和改变组织结构的形式？组织结构至少经历了四次创新，即20世纪80年代初期生产系统与营销系统分立；20世纪80年代中期品质管理成立为独立职能；20世纪90年代中期形成事业部制；20世纪90年代末期集团结构重组。原因：组织结构创新是企业组织自身发展需要产生的行为，是企业外界压力共同作用的要求，是企业生存发展的关键。组织结构创新是中小企业发展的动力源泉，其在中小企业的发展过程中起着硬件支持性的作用。1、组织结构创新促进中小企业不断成长2、组织结构创新促成中小企业战略的实现3、组织结构创新有利于中小企业吸纳人才4、组织结构创新是中小企业技术创新的组织保障5、组织结构创新有利于提升中小企业核心能力6、组织结构创新有助于解决产品创新过程中的矛盾2、2001年后，美的对事业部进行拆分的目的是什么？取得了哪些结果？专业化运作 3、事业部制结构有何特点？你认为美的集团的事业部制结构可以成功复制到其他企业中去吗？为什么？组织一般按地区或所经营的产品，和事业来划分事业部；各事业部独立核算，自负盈亏，是独立的利润中心；组织总部按照“集中政权、分散管理，集中决策、分散经营”的原则来对事业部进行有效管理。企业的领导体制和组织结构，从来就没有固定不变的和适用于一切企业、“放之四海而皆准”的最佳模式，总是要根据环境的变化和自身的发展进行不断地调整、改革和创新。业部成功与否，一个非常重要的问题是能否真正资源共享、各部门协同作战。中国企业的很多总经理大概有一半以上的精力用于应付各级政府职能部门的各种检查和名目繁多的杂务上，很万幸，事业部生来就处于上层机构的“屏蔽”和保护之下。随着企业规模的不断扩大，公司的上层管理部门，极有可能滋长一种官僚作风。本来已经“屏蔽”的种种压力，就会被这些官僚机构重新释放出来，这样就会抵消事业部本应显现的特殊优势。因此，不仅要重视对事业部的监督和考核，更要警惕上层管理职能部门的蜕变。服务意识的消亡，必然使资源共享成为空中楼阁。如果我们的事业部总经理同样要化巨大的精力去搞公司内部的公关，那就无疑断送了事业部的前程。随着企业规模的不断扩张和业务复杂性的不断增加，导入事业部制的企业必将会越来越多。事业部制的特点是“集中决策、分散经营”。其优点有二：一是决策层可从具体经营杂务中解脱出来，更宏观更全面地把握企业发展方向；二是经营部门可拥有更多的自主权，具体经营决策更快捷。其缺点也有二：一是拉长了管理战线，最高决策层与具体经营活动之间有了新的组织结构，无论是决策的实施还是信息的反馈，都必然会有一定的滞后性；二是经营部门自主经营，会更多考虑部门利益而忽略整体利益，同时机构重复设置，造成公司资源的浪费。如何扬长避短、灵活运用事业部制，是企业扩张和分设二级机构中始终需要认真考虑的重要课题。4、有哪些影响组织结构的设计与选择？美的集团的案例对其他企业有何启示？一是人体结构系统的影响。二是企业文化的影响。三是社会文化的影响。四是企业组织自身演变历史的影响。五是其它企业组织结构模式的影响。第八章海信人力资源管理的特色1、海信人力资源管理与海尔”人人是人才，赛马不相识”的管理机制相比有哪些特点？说明你的观点无论是招聘培训薪酬与绩效还是企业文化建设，它们的每一项工作都紧仅围绕“敬人”的核心理念展开，力求在细节上作到尽善尽美，作到执行有力。“敬人”是海信人力资源理念的根本出发点，其精髓是厚德载物的仁爱思想和人本主义。HR的工作不是被动消极的，不是公司让你作什么，你才去作什么，而是在公司制定战略规划之时就积极参与，帮助公司制定相应的人力资源规划。为了作好战略参谋，人力资源部的负责人参与到了总裁办公会中，第一时间了解公司的战略规划，并在参与和讨论中很好的理解它们，最后使人力资源的各项业务能与战略紧密结合。2、海信人力资源管理中有哪些方法和措施是可以被其他企业借鉴与学习的？其中哪些是有待于进一步完善与改进的？3、这些企业人力资源管理制度对你自己的职业生涯和职业发展计划有何影响？你将怎样制定自己的职业目标并为之努力？第九章信息化促进华泰集团加速发展 1、华泰集团为什么要引进和运行ERP系统？他们是否达到了预期目标？华泰的信息化处于哪个阶段？管理信息相互独立，市场预测方法落后，严重影响企业科学决策华泰采用的是手工财务数据管理，财务信息相互独立，传递也只是通过层层统计报表，常常出现数字不符、报表不详、事件滞后的情况。集团决策层、领导层很难及时地把握来自市场的准确信息，也就无法快速对市场作出正确的决策和预测，市场反馈信息系统已严重滞后于企业管理的需要。ERP实施经验交流ERP项目的实施是一项庞大的系统工程，是在原有基础上企业管理的改造与升华，是企业管理的"二次革命"，涉及到企业内部各部门、各环节，困难多、战线长。强有力的组织保障是项目成功的关键；有效的培训是项目成功的前提和基础；会议室模拟和客户化修改是项目成功的保证。三大阶段：首先是企业在单一领域的快速增长，以华泰集团为例，该集团就首先在造纸和化工两大行业积极拓展业务;第二阶段，企业走向循环发展的模式，不管是造纸还是化工行业，都需要对污水进行回收并进入循环体系;第三阶段，企业走向多元化经营，华泰集团其主业为造纸，化工则是其第二大产业，同时还包括印刷、热电、物流等多个行业。2、华泰集团实施信息化过程中采取哪些配套措施？他们的经验对其他企业有何启示？你认为企业信息化成功与否的关键是什么？在信息化建设上，华泰集团通过与用友制造的战略合作，建立了“三个集中、五个统一、七个深化”的信息化建设目标。构建了全集团财务集中、资金集中、预算集中;全集团多产业统一采购管理、统一仓储管理、统一销售管理、统一客商和招投标管理、统一人力资源和绩效考核管理;深化应用了包括生产管理、质量管理、成本管理、资产全生命周期管理、物流管理、进出口管理及BI高层智能决策支持系统等应用系统。打造了多产业跨地域的集团管控与供应链协同的管理信息化创新模式。一般来说，企业信息化是借助信息技术手段，帮助企业提升管理水平，提升主营业务核心竞争力，推动企业转型升级的过程。除技术因素外，构成企业信息化建设成功的关键要素有以下几方面：信息化战略清晰明确，能够有效指引信息化工作方向。这主要体现在客观、理性分析的基础上，找准了制约企业发展的瓶颈并认真思考可以通过信息化手段解决哪些问题、解决到什么程度，形成明确的信息化战略和计划。制度规范完善，能够有效固化在信息系统中。这主要体现在上至企业的最高管理者、下至基层的普通员工，工作目标是否科学、明确，过程是否合理、可控，工作指引与过程记录是否明确、清晰，并可以有效固化到信息系统当中去，以及遇到内外部环境变化时，能够及时完善制度和规范，持续改进并体现在信息系统中，从而高效支撑企业的运转。沟通顺畅，能够高效达成一致。这主要体现在能够从大局出发，围绕目标的实现进行不同层面、不同方式的有效沟通，迅速找到解决问题的关键所在并达成一致，从而有效解决问题。特别是多人、多部门、多组织协同工作时，能够各司其职、高效配合，确保目标的实现。执行力强，能够高效地建设与扎实地应用信息系统。主要体现在信息化决策、项目建设能够按计划完成，不走样，不拖沓，系统能够得到有效推广和应用，发挥其应有的作用。具有创新意识，能够有效适应环境变化。主要体现在及时应用信息技术解决管理和业务问题，向产品和服务融入更多信息化元素，有效提高内部员工和外部客户的满意度。这些要素融入企业信息化的方方面面，要取得信息化建设的成功，必然涉及企业的每一名员工，也必然需要得到企业每个员工的理解和支持。企业信息化对于企业而言，无疑是巨大的变革。而变革的成功，必然需要优秀的企业文化支撑。优秀的企业文化是信息化成功的必要支撑3、华泰集团信息化的下一步应该向哪个方向发展？要解决的是什么问题？ 4、企业信息化的实质是什么？你对企业信息化的认识与理解（1）企业信息化实质上是将企业的生产过程、物料移动、事务处理、现金流动、客户交互等业务过程数字化，通过各种信息系统网络加工生成新的信息资源，提供给各层次的人们洞悉、观察各类动态业务中的一切信息，以作出有利于生产要素组合优化的决策，使企业资源合理配置，以使企业能适应瞬息万变的市场经济竞争环境，求得最大的经济效益。（2）业信息化就是挖掘先进的管理理念，应用先进的计算机网络技术去整合企业现有的生产、经营、设计、制造、管理，及时地为企业的“三层决策”系统（战术层——基础业务层、战略层——中间管理层、决策层——高级经理层）提供准确而有效的数据信息，以便对需求做出迅速的反应，其本质是加强企业的“核心竞争力”。在当前涌现出大量企业建立企业网站，利用它发布企业信息、产品信息等，使这些信息可以很方便、很快捷的传递到各个角落，达到宣传和促进产品销售的效果。它们当中的一些企业在信息化初步实践中得到了好处，同时也开始尝试使用搜索引擎、企业邮箱、信息化模块化产品、CRM（客户关系管理系统）等信息化技术。我们所处的时代是一个信息经济的时代，信息技术渗透到了社会生活的方方面面。企业也无一例外，面临着巨大的挑战和变革。有人把信息技术所带来的变革看成是第二次工业革命。从这个意义上说，企业要么是主动变革、迎接挑战，要么是被动地被时代推着向前走，信息化已经成为了企业必然的选择。企业信息化，能提高企业经营管理信息的准确性和及时性，有助于企业决策的进一步科学化;促使企业业务办事程序和管理程序更加合理，从而有助于增强企业的快速反应能力;进一步促进企业资源的合理组合及利用，使其在现有资源条件下达到最佳利用效果，从而大大提高企业的生产经营效率和管理效率;能给企业提供一个的强大、快捷的信息交流平台，有助于我们紧紧跟踪一些先进经验和成果，从而有助企业的发展，提高员工的创新能力企业信息化的战略作用1、提高销售。信息化帮助企业确定目标客户，了解客户的需求，调整经营战略，改进客户服务流程，提高客户关系管理能力，对市场变化作出快速反应，提高销售预测准确率，提高销售额和市场占有率。2、降低成本。帮助企业提高集成的计划准确性、供应链效率和劳动生产率，进行准确的成本核算，降低库存，减少运作成本，减少或消除一切不能增加价值的活动，提高投资回报率。信息化帮助企业改进与合作伙伴(供应商、零售商、第三方)的关系，使整体供应链的优化成为可能。3、提高组织能力。●提高基于数据的企业决策能力和战略决策准确性，降低决策中的不确定性和风险。信息—决策—行为三者高度集成化和所有部门工作于同一种数据，极大地增强了决策者的信息处理能力和部门间的合作效率。企业的规模越大，信息系统就越能发挥作用。●提高企业整体管理水平。利用信息技术建立良好的管理规范和管理流程，构建扎实的企业管理基础，衡量经营的结果，实行科学管理，最终提高企业的整体管理水平。通过信息系统，部门之间的沟通、员工之间的沟通更加容易、迅速，提高工作效率和协作效率。●促进组织结构优化。计算机网络改变了信息传递的方式，使组织结构由阶梯层(等级)型逐步变为水平(自由)型，从“金字塔”型变成扁平的“矩阵”型。组织结构扁平化意味着打破部门之间的界限，跨职能部门的任务团队将发挥重要作用。通过适当的授权，充分调动员工的工作积极性和激发员工的主观能动性。4、提高员工素质。 员工们对自己业务的熟悉是他们积极参与企业信息化管理的优势所在，但是他们缺乏新的理论和知识，对企业信息化管理的要求不甚明了，因此，在提供专业技术支持的同时，对他们加强培训，特别是进行创新意识的培训，使新的信息理论知识、创新思维与已有的自身业务的熟悉相结合，对整个的生产、经营、管理的流程进行创新、优化，起到事半功倍的效果。第十章院长应该是谁？管理学案例分析院长应该是谁某设计院是一所拥有500多名工程技术人员、历史较长的大型设计单位。设计院的某一研究室有15位成员，室主任老张是位经验丰富的高级工程师，他手下还有3名高工和11名较年轻的工程师和助理工程师。老张知识渊博，为人正派，深受室内同事的爱戴，在室里享有极高的威信，在他的带领下，室里同志团结协作，这个室的工作多次受到院部的表扬和嘉奖。不久，老张被调到市开发区一家正在建设中的大型企业负责引进技术、设备的工作去了。因此，该室主任一职暂告空缺，亟待填补。大家认为，新任室主任应从内部选拔，究竟由哪一位担任呢？室内舆论普遍认为高工王韪希望最大。王工45岁，他是美国麻省理工学院的博士毕业生，业务能力很强，而且很富有创新精神，回国五年多来，设计工作一直很出色，他主持的设计项目中有三项已获得轻工部部颁发的优秀奖，有一项已获市里的特等奖，他尊重室里的同事，能主动与大家协作，多次成功地组织攻关项目。室内同事认为他是最理想的人选。但个别同志也担心，他直言不讳，曾对院里一些领导的工作作风提过不少意见，可能“得罪”过院部的某些领导。不过，室里另一位高工李祖德的竞争力也不容忽视。李工今年49岁，虽业务平平，但和院长私交颇深，他们同时调来本院，平时来往密切，这一点是王工无可比拟的。室内同志认为第三位高工刘仰机会最小。他已54岁了，来本院工作已近30年，业务能力尚可，但没有什么创造性。从不与人争吵，是位有名的“老好人”。但他对各级领导都恭顺谦卑，只要领导叫他干的，他总一声不响地去干。因此，他与院里领导的关系都较好，在领导的眼里，他是“听话”的人，但这些却在室内引起不少人的非议。在此期间，李工和刘工的工作表现得特别出色，对室里的同事特别和气，并经常设法打听别人对室主任人选的猜测和议论。而王工则无任何异常表现，他一如既往地工作着。有人跟王工开玩笑说：“老王，您要升官了，升官后定要请大家吃一顿啊！”王工谦逊地说：“工作都是大家干的，我有何德何能配当室主任？当然，如果大家和领导要我干，我也会尽力的。”一周后，院里任命刘工为室主任。这在研究室里内引起了很大的震动。刘工当然喜形于色。他认为这不仅是自己运气好，而且是他一贯“听话”、“敬上”的努力所致。王、李两位虽也面露微笑，但总觉得不太自然，而其余的则多表示：“不可理解，不可思议！”过了没几天，院长把刘工召去，布置给室里一项为某省设计一家中型造纸厂的任务。该厂地处穷乡僻壤，设备又全是国产的。老刘思索良久才去找老李，说：“老李，院里下达这个任务很重要，我看你就接了吧，反正你手头的任务马上就完了。”老李说：“对不起，这活我可干不了。我手头的这个项目虽快结尾了，但还有不少问题，一时还很难解决得了。你还是让老王去干吧？”于是，老刘又硬着头皮去找王工：“老王，院里下达了一项支援内地建中型造纸厂的任务，这任务紧迫，独立性又强，我想只有你才能担此任了！”老王不加思索地说：“刘主任，您知道，我手头的一项任务也是十分紧迫的，而且只干到一半啊，我怎么能离开呢？您叫老李去吧！”老刘脸有难色地说：“老李说他尚有许多扫尾的问题要解决??”老王也不客气地说：“那么，老刘，那就只好劳您老兄自己了，您身为室主任，理当身为表率，你手头目前又没任务，只有你自己去担当此重任了。”老刘语塞，不声不响地走掉了。 几天后，老刘召开室里全体同志会议，宣布院长的一项新指示：“我从院长那里知道，给我室一个新的项目，设备要从美国引进，项目开始和进行过程中都要到美国去，院长和我商量，决定由李工担任此任，并给李工专门配备一位外语学院毕业的英文翻译??”这时人们不禁哗然。几个青年业务尖子再也按捺不住了，纷纷提出质问：“你们为什么不让王工去？王工业务能力最强，英语没话说的，他对美国又熟悉，如让他担此任务，出国不用翻译，又节省了国家外汇??”老王本人也感到不可理解，他转身拂袖而去。接连二三日，王工和几位较年青的业务尖子均告病未来上班。待到王工和几个青年的业务尖子来上班时，刘主任要院长来到了室内，院长对他们不但不问生病、身体情况，劈头就大声批评：“你们也真不像样，都一起生病了，是真生病还是假生病，不管怎样，都一律扣一个月的奖金?”不等院长说完，王工第一个站起来说：院长，不用扣奖金了，工资我都不要了，这是我的辞职报告??”紧接着，几个业务尖子也一起纷纷递交了他们的辞职报告。随后，他们便离开，到一家乡镇企业去了，他们在那里心情愉快，一个月的收人比原来高出三倍多，他们搞出了几项设计，还使这个设计院原二室望尘莫及呢！讨论题：1、请分析该设计院院长选聘领导干部的标准。2、如果你是该设计院的院长，你将选择谁为该院二室的主任？为什么？3、根据案例，你认为该设计院院长的领导风格是什么?4、如果你是老刘，你打算怎样去做好室里的领导？答：1、标准：通常而言，作为一名管理人员应该具备的管理技能主要包括技术技能、人际技能和概念技能三大方面。（1）技术技能，是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。（2）人际技能，就是指处理组织内外各种人际关系的能力。它不但包括领导能力，而且包括处理好与上级、同事以及组织内外其他相关人员关系的能力。（3）概念技能，是指对事物整体及相关关系进行认识、洞察、分析、判断和概括的能力。因些要有这些1、能够具备良的组织协调能力，人际关系良好。2、具有良好技术能力。3、具有一定的工作经验。选谁：王工。因为他具有一定的工作经验，具有高学历，组织协调难力，人际关系良好，符合上述标准。领导风格为：专权型领导应该从这几个来进行解释：第一，员工首先思考自己的收入与付出的比率；第二，将自己的相对报酬与相关人员的相对报酬进行比较，从而产生不同的心理（公平或不公平）；第三，员工会通过一些手段和方法对行为进行纠正。公平理论揭示了一个道理，即满足员工公平心理，是员工保持工作努力水平并挽留住人才的先决条件，其现实意义在于为管理者采取有效的激励措施提供依据。1、请分析该设计院院长选聘领导干部的标准。答：院长选聘刘工是因为第一和他最近的人为李工，而马上有一个美国的项目要做，所以他安排和他第二亲近的人刘工担任，而让好处最多的美国项目由李工担任。那么，可以看出这个设计院的院长是一个不懂管理，只懂关系、人情、个人利益人（很像现在的事业单位的领导），什么都不懂，每天上班喝茶看报，下班吃饭店，洗桑拿，半夜KTV的那种人（不好意思个人对现在的事业单位的人有很强烈的反感）。2、如果你是该设计院的院长，你将选择谁为该院二室的主任？为什么？答：王工，但是暂时的室主任，因为张工只是暂时的去负责一个外省的项目。王工和其他两位的优势，只要认真看了这个案例的，应该都知道，我只说一点，就是最后，王工带领其他几名有能力的工程师一起辞职跳槽，而且在新的公司创造出了一些成绩就可以看出，他有领导能力，有技术能力，还有团结大家的凝聚力。 3、根据案例，你认为该设计院院长的领导风格是什么?答：这个院长根本就不能给他配备这个“领导风格”的词汇，因为他不配。他不懂得什么是领导，更不懂得如何去珍惜人才。只能说他的风格是什么，贪图个人利益，腐败。4、如果你是老刘，你打算怎样去做好室里的领导？答：首先分析我是如何当上室主任的，如果确实是综合能力比其他人强，那我要兢兢业业的去做好这个领导。如果是院长从中有哪些缘故而当上室主任的，那我自动请退，继续当高工而不是主任。领导：是要有能力的，包括他在自己工作上的专业能力，还有他的管理能力，亲和力，团队凝聚力。4．如果你是老刘，你打算怎样去做好室里的领导？答：对于老刘来说，最棘手的问题就是如何处理好和下属的关系，将整个科室凝聚起来，并树立起自己的威望。具体来说可以从以下几个方面着手：1，进一步提高自己的业务能力，和王工相比，业务能力是老刘的弱势所在，也是其最不能服众的地方，因此，业务能力的提高对于老刘在科室内威信的树立是很有帮助的；2，加强上下级沟通。要是下属每一个人都发挥个人的积极性，就必须加强上下级的沟通，通过对价值观的教育、启迪，使大家对团队目标达到基本一致的认识。同时，由于该院的院长的一个独裁型的领导，因此也必须重视和上级的沟通，将科室的情况和科室人员的意见及时报告给上级，比如赴美专家的问题上，如果老刘可以及时和院长沟通，就可以避免后面的不愉快了；3，鼓励下属参与管理，共同决策。领导者的决策制定应多听取下属的意思，决策出来后，每个人都会认为体现了自己的价值追求，都认为决策是自己的，这样每位下属才会竭尽全力。比如在接手支援中部计划的人选上，如果可以大家一起集思广益，老刘也就不会处在那么尴尬的境地。4，激励下属的积极性。由于老刘的上任有一定的争议，因此他上任后下属的积极性肯定是有限的，所以老刘就有必要在最短的时间内最大程度的激发下属的积极性。首先要了解下属的需要，包括下属需要的内容和程度。然后要正确的激励下属，要抓住优势需要来激励下属，满足下属参与需求。还有就是要注意奖励要多于批评。第十一章韦尔奇是如何激励员工的？1．答：韦尔奇采用了以下激励技术创造出一种激励的气氛：负强化。表现在：开除工人、使利润减少的分公司破产以构造一个有不竭能量、非正式化的和朝气蓬勃的企业文化；目标设置。表现在：推行标准筛选工作，实施数一数二计划，使每个公司在市场中成为第一或者第二；行为自我管理。表现在：转变官僚文化、减少管理层、推进主人公精神，促使管理者像企业家一样工作；公平理论。表现在：公正的对待被开除的员工，合理分配资源；成就动机理论。表现在：灌输“自信领导和自信共享”。2．答：根据目标设置理论，目标设置应具有以下特点：（1）具体；（2）难易适当；（3）被接受或认同。如果韦尔奇设定的目标是比较困难的，用目标设置理论评价该目标对工作业绩的影响应从以下两方面着手：首先，一般而言，目标实现越困难，业绩水平就越高。但当目标被认为是无法实现，员工则会表现出挫折感。所以，要看人们认为这个目标可不可以实现，只有被认为不可实现的目标才会降低工作业绩。其次，要看员工是否认同该目标，如果让个体参与到目标设置中，增强个体对目标的认同感，则对提高工作业绩有明显的作用。 3．答：韦尔奇非常看重自信是基于麦克莱兰的成就动机理论，它的管理作风有利于激发其他人的自信。因为，成就动机理论认为：当某人的某一需要强烈时，就会激励该人行动起来去满足那个需要。具有某种强烈动机的人所采取的行动会影响他人的行为，并在情感上强烈影响他人。4．答：韦尔奇采取了以下行动来鼓励员工自我管理：（1）严格管理、待人公正，即公正的对待被开除员工；（2）学习培训，提高素质；（3）知人善任、激发潜力，即使用合适的人负责合适的分公司；（4）利益分配、公平合理，即不平均分配资源；（5）激发自信。第十二章张总经理的烦恼1、你认为该家电企业在组织沟通中存在什么问题？这些问题导致了怎样的影响？2、你有什么好的建议解决张总经理的困惑？3、对于迅速发展的企业，在组织信息沟通方面应当注意什么问题？第十三章星巴克成功的秘密1、从控制理论来看，星巴克经营管理的控制属于什么类型的控制？前馈控制2、在日常的经营活动看，星巴克抓住了哪些关键控制点？A、供应商的质量评估B、供应商对本企业文化的认同C、同供应商建立良好的合作关系3、星巴克控制的艺术性体现在什么地方①优先采用了前馈控制。比如对于供应商的控制，对于供应商的履约情况和业绩评估等属于反馈控制，但反馈控制只能在事后发挥作用，因此，公司加强了对于供应商的挑选环节的工作，公司对供应商挑选就属于前馈控制，从专业化的角度对供应商的条件进行综合的考虑，以确保供应商符合公司的条件，并与之建立信任合作的关系。②体现了控制工作的整体性特点，一方面，从对供应商控制的内容来看，星巴克从生产能力、包装和运输等多个方面对供应商进行评估，只有具备发展潜力的供应商才能与星巴克荣辱与共。另一方面，从控制的主体来看，管理控制应该成为组织全体成员的职责，而不仅仅是管理者的职责，要使全体成员参与到管理控制工作中来。挑选供应商是一个相对漫长和正规的过程，各部门有关员工都将参与进来，由采购部门牵头，履行程序，提供范围。产品开发，品牌管理和业务部门的员工也会参与其中。③遵循了控制的关键性原则。良好的控制必须具有明确的目的，不能为控制而控制。无论什么性质的工作都可能包含多重目标，但总有一两个是关键的，管理者要在众多的目标中，选择关键的、反映工作本质和需要控制的目标加以控制。星巴克对供应商的控制管理，抓住了供应商的挑选这一环节，抓住了对供应商的质量评估、供应商对本企业文化的认同以及与供应商建立良好的合作关系等环节进行，从而保证了供应商的条件符合公司的要求，并与之建立信任和合作的关系。 3、星巴克是如何解决利益相关者冲突，获取合作价值的？当星巴克在美国中西部开始设立自己分店的时候，尽管双方都试图尽量不侵犯对方领地而又要确保自己的业务量增长，但是双方的矛盾冲突却不可避免。面对冲突，星巴克采取了双方坐下来解决矛盾的办法，从而使双方达成一致。在解决利益相关者的冲突时，有效的方法是协商与和平共处，由双方派出代表通过协商的办法解决。协商解决，要求冲突双方本着求同存异的精神，顾全大局，互相做出让步，只有通过协商与和平共处，才能避免冲突的激化，从而获得合作的价值。第十四章三鹿奶粉事件1、三鹿奶粉事件出现的主要原因是什么？如果你作为三鹿奶粉的高层领导，你会如何处理？为什么？2、分析田文华在三鹿奶粉事件中应该承担怎样的责任。为什么一位曾经取得人生事业巨大成功并关注产品质量问题的人士会犯下如此严重的罪行？3、三鹿集团是一个股份制的公司，结合第六节的内容分析，为什么在董事会的相关决策上会出现如此重大的失误？'