管理学原理与方法课后习题答案(第五版)(周三多编写,复旦出版社).doc 23页

'《管理学——原理与方法》（第五版）课后习题答案第一章：管理与管理学一、人类活动的特点是什么？为什么管理实践与人类历史同样悠久？P4-51：目的性：人类正是在为实现预期目的的活动中，在不断地劳动，思考，谋划，设计和组织管理的过程中，逐步进化的。2：依存性：人类的目的性来源于对外部环境和人类自身的相互依存关系。3：知识性：人类能从过去的实践中学习，从前人的经验中学习，并能把学到的知识加以记忆，积累，分析和推理，从而形成人类独有的知识体系。人类活动的上述三个特点为人类的管理实践提供了客观条件，也回答了为什么管理实践与人类历史同样悠久的原因。二、何为管理？管理的基本特征是什么？P11定义：管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。根据定义，有四层含义：1、管理是人类有意识、有目的的活动；2、管理活动应当是有效的（效率和效果）；3、管理的本质是协调（内部的、外部的）；4、协调的手段是运用各种管理职能的过程特征：1、管理的目的是有效率和有效果地实现组织目标。2、管理的过程是一系列进行中的有管理者参与的活动。3、管理的对象是一切可以调动的资源。4、管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程。三、管理活动具有哪些基本职能？他们之间的关系是什么？P12-15职能：计划、组织、领导、控制、创新这五种管理职能是一切管理活动最基本的职能。（1、计划：制定目标并确实为达成这些目标所必需的行动。组织中所有的管理者都必须从事计划活动。2、组织：根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个岗位的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调运转。组织目标决定着组织的具体形式和特点。3、指导：指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力。4、控制：控制的实质就是使实践活动符合与计划，计划就是控制地标准。5、创新：创新职能与上述各种管理职能不同，他本身并没有某种特有的表现形式，他总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值。）关系：课本：每一项管理工作都是从计划开始，经过组织、领导到控制结束。各职能之间同时相互交叉渗透，控制的结果可能又导致新的计划，开始了新一轮的管理循环。创新在管理循环中处于轴心的地位，成为推动管理循环的原动力。课件：1、管理的四个职能（计划、组织、领导、控制）是相互关联、不可分割的一个整体；2、计划工作会直接影响组织的特点和结构；3、组织在很大程度上决定着计划的成败，一个适当、合理的组织是计划得以实现的重要保证；4、领导必须适应组织和计划的要求，与组织目标保持一致；5、控制则对计划、组织、领导全面检查，纠正和预防偏差，以保证组织目标的实现。6、管理是随着人类文明的进步和发展而发展起来的，因此管理的生命力在于通过管理职能的实践实现管理理论不断创新。图：四、分析管理二重性的基本内容：P15-19管理二重性：自然属性和社会属性。自然属性：管理与生产力、社会化大生产相联系的性质。（1）管理由人类活动的特点所产生，人类的任何社会活动都必定具有各种管理职能。（2）管理也是由社会分工所产生的，社会劳动过程的一种特殊职能。（3）管理也是生产力。管理的自然属性是不以人的意志为转移的，也不因社会制度和意识形态的不同而有所改变，是一种客观存在。社会属性：管理与生产关系、社会制度相联系的性质。（体现所有者意志）（上层建筑、社会文化）（1）在人类漫长的历史中，管理从来就是为统治阶级、为生产资料的占有者服务的。管理是一定社会生产关系的反映。（2）当今社会，管理的社会属性发生了很大的变化，经济发达国家和发展中国家的经济关系发生了变化；（3）现实世界的经济发展变化，企业管理者、股东、工人之间的关系发生了变化。五、一个有效的管理者需要扮演哪些角色？需要具备哪些技能？P21.24-2523 角色：管理者扮演着十种角色，这十种角色可归入三类。（1）人际角色：代表人角色、领导人角色、联络者角色。（2）信息角色：监督者、发言人、传播人（3）决策角色：企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者管理者需要具备三种技能：（1）技术技能：运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的技能。（2）人际技能：成功的与别人打交道并与别人沟通的能力。（3）概念技能：把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。具有概念技能的管理者往往把组织视作一个整体，并且了解组织各个部分的相互关系。六、分析管理学的研究对象及其方法。P30-32管理学的研究对象：各种管理工作中普遍适用的原理与方法。管理学的研究方法：归纳法、试验法、演绎法（1）归纳法：通过对客观存在的一系列典型事物（经验）进行观察，从掌握典型事物的典型特点、典型关系、典型规律入手，研究事物之间的因果关系，从中找出事物变化发展的一般规律。(个别——一般)在管理学研究中，归纳法应用最广，但其局限性也十分明显。运用归纳法时应注意的几点a：弄清与研究事物相关的因素，以及系统的干扰因素b：选择好典型c：按抽样检验原理，保证样本容量d：调查问卷时应包括较多的信息数量，并作出简单明确的答案。（2）试验法。（3）演绎法一般——个别第二章：管理思想的发展一、理解中国古代管理思想要点的主要内容，并思考对现代企业经营有何启示。比如中国古代法治思想的原则是什么？P39-47中国传统的管理思想分为：宏观管理的治国学（包括财政赋税、人口管理、货币管理等）微观管理的治生学（包括农副业、手工业、运输、建筑工程等）概括为以下要点：（1）顺道：顺应宏观的治国理论和客观的经济规律。（2）重人。包括两方面：一是重人心向背；二是：重人才归离。（3）人和：调整人际关系，讲团结、上下和、左右和。（4）守信。信誉是人类社会人们之间建立稳定关系的基础（5）利器。“工欲善其事，必先利其器“。（6）求实。实事求是，一切从实际出发，是思想方法和行为的准则。（7）对策。运筹谋划，以智取胜。两个要点1：预测2：运筹。（8）节俭。理财和治生都提倡开源节流，勤俭治国。（9）法治。我国的法治思想起源于先秦法家和《管子》，后逐渐演变成一套法治体系。主张法规公之于众，违者以法纠正，实行“一法”、“明法”原则。启示：二、请综合分析斯密与巴贝奇关于劳动分工的研究。P50-52亚当．斯密（英）------劳动价值论、劳动分工理论、经济人假设。斯密认为劳动是国民财富的源泉。在分析增进“劳动生产率”的因素时，特别强调了分工的作用，提出劳动分工可以提高劳动生产率。分工益处主要是：1.劳动分工可以使工人重复完成单项操作，从而提高劳动熟练程度，提高劳动效率。2.劳动分工可以减少由于变换工作而损失的时间。3.劳动分工可以使劳动简化，使劳动者的注意力集中在一种特定的对象上，有利于创造新工具和改进设备。查理．巴贝奇（英国）发展了亚当．斯密的观点，提出了关于生产组织机构和经济学方面的带有启发性的问题。巴贝奇提出了“边际熟练”原则，即对技艺水平、劳动强度定出界限，作为报酬的依据。23 巴贝奇赞同斯密关于劳动分工能提高劳动效率的观点，但认为斯密的劳动分工忽略了分工可以减少支付工资这一好处，可以按分工的复杂程度和劳动强度雇佣不同的工人，分别支付报酬。他认为工人的收入主要包括a：按照工作性质所确定的固定工资，b：按照生产效率以及贡献所分得的利润。C：为提高劳动效率而提出建议所应给予的奖励。三、科学管理理论为什么会在19世纪末的美国产生？泰罗为什么要研究并提出科学管理理论？其理论的实质是什么？其理论的主要内容是什么？并谈谈科学管理理论对目前我国企业管理的启发。P53-55产生原因：19世纪末期，由于生产技术日益复杂，生产规模和资本日益扩大，企业管理职能逐渐和职能资本分离，管理职能则委托各方面的管理人员所组成的管理机构承担，出现了专门的管理层。管理工作也成了有专门人员研究的一门学问，“科学管理理论”由此产生了。泰罗原因：他认为单凭经验管理是不科学的，必须加以改变。实质：是在一切企业或机构中雇主和工人双方在思想上的一次完全的革命。主要内容：管理制度：1：实行工作时间定额制。对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高效率2：在工资制度上实行差别计件制3：对工人进行科学的选择，培训和提高4：实行作业标准化。制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广5：使管理和劳动分离，计划职能与执行职能相分离。主要观点：1：科学管理的根本目的——谋求最高工作效率2：达到最高效率的重要手段——用科学的管理方法代替旧的经验方法3：实施科学管理的核心问题——要求人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底的改变。启发：四、理解法约尔关于经营和管理的概念及其管理原则P59-62。经营管理：法约尔的“组织理论”的中心问题：组织结构和管理原则的合理化，管理人员职责分工的合理化。法约尔认为要经营好一个企业，不仅要改善生产现场的管理，而且应当注意改善有关经营的六个方面的职能。包括技术职能、经营职能、财务职能、安全职能、会计职能、管理职能（计划、组织、指挥、协调、控制）管理原则：14条原则1：分工2：权力与责任3：纪律4：统一命令5：统一领导6：员工个人要服从整体7：人员的报酬要公8：集权9：等级链10：秩序11：公平12：人员保持稳定13：主动性14：集体精神五、理解厄威客的管理理论综合概念结构图。P63六、人际（群）关系学说的主要内容是什么？行为科学研究的主要内容是什么？P67-76“行为科学”的早期理论——人群关系论（代表人：梅奥）霍桑试验人群关系学说主要内容：1：企业的职工是“社会人”2：满足工人欲望，提高工人的士气是提高生产效率的关键3：企业中实际存在一种“非正式组织”4：企业应采用新型的领导方法影响：人群关系理论是“行为科学”管理学派的早期思想，它只强调要重视人的行为，而行为科学还要求进一步研究人的行为规律，找出产生不同行为的影响因素，探讨如何控制人的行为以达到预定目标。“行为科学”的主要理论1）马斯洛的需要层次论2）赫茨伯格的双因素理论3）麦格雷戈的X、Y理论4）洛尔施和莫尔斯的超Y理论5）大内的Z理论七、理解管理科学学派、决策理论学派的主要观点。P76、8023 管理科学学派的特点1：生产和经营各项领域的各项活动都以经济效果好坏作为评价标准，即要求最小消耗取得最大的经济效益2：使衡量的标准定量化，借助数学模型找出最优的实施方案和描述事物的现状及发展规律，摒弃单凭经验和自觉确定经营目标与方针的做法3：依靠计算机进行各项管理4：强调使用先进的科学理论和管理方法主导思想：使用先进的数理方法及管理手段，使生产力得到最合理的组织以获得最佳的经济效益，而较少考虑人的行为因素决策理论”学派是以统计学和行为科学作为基础的。“决策理论”学派主要观点：1：管理就是决策2：决策分为程序性决策和非程序性决策（图）。3：决策是一过程。4、满意性原则八、新经济时代或知识经济时代的主要特征是什么？/理解知识经济时代管理原则的变革。P85、86特征：信息化、网络化、知识化、全球化。变革：在新经济时代，管理必须突破斯密／泰罗／法约尔瓶颈，管理的基本原则必须变革。1）对等的知识联网2）集成的过程3）对话式工作4）人类的时间与计时5）建立虚拟企业和动态团队九、理解我国现代企业管理思想发展的历史。P91-112一、中国现代管理思想形成的历史背景。1）中国官僚资本企业和民族资本企业的管理；2）我国革命根据地公营企业的管理；3）全面学习苏联的管理模式；4)探索中国现代管理模式；5）十年动乱造成了管理的大倒退。二：社会主义经济管理体制改革。三、中国现代管理思想发展的新趋势。1）由国内管理向国际化管理转化；2）由科学管理向信息化管理转化；3）由首长管理向人性化管理转化；4）由政府管理向民营化管理转化；5）由封闭式实体管理向开放式虚拟管理转化。第三章：管理的基本原理一、什么是系统？系统有哪些基本特征？管理者可从系统原理中得到哪些启示？P121-125系统：是指若干相互联系，相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。特征：1：集合性。这是系统最基本的特征。一个系统至少由两个及两个以上的系统构成。2：层次性。系统的结构是有层次的，构成一个系统的子系统和子子系统分别处于不同的地位。3：相关性。系统内各要素之间相互依存，相互制约的关系，就是系统的相关性。启示：运用系统理论进行管理。系统原理要点：1：整体性原理。从整体着眼，部分着手，局部服从整体，统筹考虑，各方协调，达到整体的最优化。2：动态性原理。掌握系统动态原理，研究系统动态规律，可以是我们预见系统的发展趋势，树立起超前观念，减少偏差，掌握主动，是系统向期望的目标顺利发展。3：开放性原理。管理者应当从开放性的原理出发，充分估计到外部对本系统的种种影响，努力从开放中扩大本系统从外部吸收的物质、能量和信息。4：环境适应性原理。作为管理者既要有勇气看到能动的改变环境的可能，又要冷静的看到自己的局限，才能实事求是的作出科学的决策，保证组织的可持续发展。5：综合性原理。管理者既要学会把许多普普通通的东西综合为新的构思、新的产品、创造出心的系统，又要善于把复杂的系统分解为最简单的单元去解决。二、如何理解责任原理？责任原理的本质是什么？管理者可从责任原理中得到哪些启示？P133-136责任原理是指在管理活动中，为了实现管理的效率和效益，需要在合理分工的基础上，明确规定各部门和每个人必须完成的工作任务和必须承担的与此相应的责任。1）：明确每个人的职责。挖掘人的潜能的最好的办法是明确每个人的职责（1）：职责的界限要清楚（2）：职责中要包括横向联系的内容（3）：职责要落实到人2）：职位设计和权限委任要合理。一个人对工作是否能做到完全负责取决于三个因素（1）：权限；实行任何管理都要借助于一定的权力，没有一定的权力任何人都不可能对工作实行真正的管理。（2）：利益；完全负责意味着要承担风险，任何的管理者在承担风险的同时都要对收益进行权衡。这种利益不仅仅是物质利益，还包括精神利益。(3)：能力，能力是完全负责的关键因素。职责和权限、利益、能力之间的关系遵守等边三角形3）：奖惩要分明，公正而及时。三、何谓“以人为主体的管理”？又如何实现“以人为主体的管理”？P126-13223 人本原理就是以人为主体的管理思想。管理者要达到组织目标，则一切管理活动都必须以人及人的主动性、积极性和创造性为核心和动力来进行管理。主要观点：一：职工是企业的主体；二：有效管理的关键是职工参与。三：现代管理的核心是使人性得到最完美的发展。四：管理是为人服务的。企业要想做到“以人为主体的管理”，必须做到1：企业要在这种思想的指导下，研究市场需求的特点及发展趋势，据此确定企业的经营和产品发展的方向。2：企业要从用户的角度出发，提高设备和材料的使用效率，降低成本3：企业要在这种思想的指导下研究企业的消费者。总结：尊重人、依靠人、发展人、为了人是人本原理的基本内容和特点。对管理者的要求：1.树立管理的人本观念2.调动人的积极性3.处理好“管”和“调”的关系4.培育良好的组织心理气氛和团体精神5.重视培训，给人以进取的机会四、何谓效果、效益、效率？人类一切活动为何要遵守效益原理？P137-效果：由投入经过转换而产出的成果，其中有的是效益的，有的是无效益的。效率：单位时间内所取得的效果的数量，反映了劳动时间的利用状况，与效益有一定的联系效益：有效产出与投入之间的一种比例管理，可从社会和经济两个不同角度去考察，即社会效益和经济效益。原因：资源局限性五、管理有效性的实质是什么？管理者如何追求自身工作的效益？P138管理有效性的实质是：公正、客观。管理者在追求自身工作的效益时要做到：1：管理效益的直接形态是通过经济效益而得到表现的。2：影响管理效益的因素很多，其中主题管理思想正确与否占有相当重要的地位。3：追求局部效益必须同追求全局效益协调一致。4：管理应追求长期稳定的高效益。5：建立管理活动的效益观。六、伦理原理（补充、课本上没有）伦理的特性1：非强制性——伦理靠社会舆论、传统习惯和内心信念起作用，体现了自觉性和内在性2：非官方性——伦理是约定俗成的，不需要通过行政命令或法定程序来制定3：普适性——所有人都受伦理的指导、调节和约束4：扬善性。伦理与法律的关系：伦理和法律在内容上相互渗透。伦理是不成文的法律，法律是最低程度的伦理。伦理和法律在作用上相互补充。伦理可以引导人们遵守法律，而法律可以作为维护伦理的威慑力量。伦理与效益的关系：企业的伦理经营不仅使除所有者之外的利益相关者（债权人、员工、顾客、供应者、竞争对手、社区和政府）的利益得到不同程度的增进，而且使企业自身的效益得到提高。1：企业的伦理经营意味着企业注重维护利益相关者的利益，从而需付出一定的成本2：伦理与效益的关系在某种程度上得到了实证研究的支持3：历史证明效益和伦理具有兼得的可能性第四章：管理（伦理）道德与社会责任一、在管理（伦理）道德方面，存在哪些基本观点？各种观点的要义和区别何在？P149-153（一）、功利主义（伦理）道德观。功利主义的目标：为尽可能多的人提供尽可能多的利益。1：功利主义对效率和生产率有促进作用，符合利润最大化原则2：会造成资源配置的扭曲(二)权利至上的伦理观。认为：决策在尊重和保护个人基本权利的前提下作出。1：积极的一面：保护了个人的自由和隐私2：消极的一面：接收这种观点的管理者把个人自由的保护看的比工作的完成更重要。(三)：公平原则的伦理观。认为：管理者应该公平的实施规则。(四)：综合社会契约的伦理观。主张：把实证和规范两种方法并入商业伦理中，即要求决策者在决策时要综合考虑实证和规范两方面的因素。这种伦理观综合了两种“契约”1：经济参与人当中的一般契约，这种契约规定了做生意的程序2：一个社区中特定数量的人当中的较特定的契约，这种契约规定了哪些行为方式是可接受的。（五）、推己及人的道德观。二、合乎(伦理)道德的管理具有哪些特征？P154-156特征：1：把遵守伦理规范视作组织23 获取利益的一种手段，更把其视为组织的一项责任2：不仅从组织自身的角度出发，更从社会整体角度看问题3：尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系，也善于处理管理者与一般员工及一般员工内部的关系。4：不仅把人看作手段，更把人看作目的5：超越了法律的要求，能让企业取得卓越的成就6：具有自律的特征7：合乎伦理的管理以组织的价值观为行为导向。三、影响管理（伦理）道德的因素有哪些？P157-159影响因素：1：道德发展阶段(前惯例层次、惯例层次、原则层次)2:：个人特性（个人价值观、自信心、自控力）3：结构变量（组织结构）。在不同的结构中，管理者在时间、竞争和成本等方面的压力也不同，压力越大越可能降低伦理标准4：组织文化。最有可能产生高伦理标准的组织文化是具有较强的控制能力以及风险和冲突承受能力的组织文化，处在这种文化中的管理者，具有进取心和创新精神。与弱组织文化相比，强组织文化对管理者的影响更大5：问题强度。四、管理者可以采取哪些办法来改善组织成员的伦理道德行为？P160-164方法：1：挑选高道德素质的员工2：建立伦理道德守则和决策规则3：在伦理道德方面领导员工（高层管理者在言行方面是员工的表率，高层管理者可通过奖惩制度影响员工的伦理行为）4：设定工作目标5：对员工进行伦理道德教育6：对绩效进行全面评价7：进行独立的社会审计8：提供正式的保护机制。五、企业的社会责任主要体现在哪些方面？P168答案一（课本）：1：办好企业，把企业做强、做大、做久。2：企业一切经营管理行为应符合道德规范。3：社会福利投资。4：社会慈善事业。5：自觉保护自然环境，主动节约能源和其他不可再生资源的消耗，尽可能减少企业活动对生态的破坏。答案二：（课件）（1）对社会公众的责任体现：主要有资源的综合利用、环境保护、提供就业机会、社会富裕、繁荣经济、推进科技进步等；（2）对政府的责任体现：积极参与政府倡导的公共事业、遵守法律法规、完成政府布置的任务、帮助政府化解困难、积极为政府输送人才等。（3）对投资者的责任：必须能为投资者带来有吸引力的投资回报，应及时、准确地向投资者报告财务状况，不能欺报、瞒（4）对员工的责任：员工对企业的劳动付出或投入，应该得到充分的价值体现；员工是企业的重要资源，企业必须为他们创造良好的工作环境。（5）对顾客的责任：“顾客是上帝”，是企业存在的基础。应该做到：提供优质、安全、符合顾客需要的产品和（售前、售中和售后）服务；帮助顾客正确的选购和使用产品等。（6）对竞争者的责任：与竞争者进行公平、有序的竞争，为社会创造一个健康的竞争环境。第五章：管理的基本方法一、管理的法律方法的内容和实质是什么？有何特点和作用？如何正确运用？P174-177内容：不仅包括建立和健全各项法规，还包括相应的司法工作和仲裁工作。实质：实现全体人们的意志，并维护他们的根本利益，代表他们对社会经济、政治、文化活动实行强制性的统一的管理。特点：严肃性、规范性、强制性。作用：1、保证必要的管理秩序2、调节管理因素之间的关系3、使管理活动纳入规范化、制度化轨道运用：①依法管理为上策，企业实行制度化管理；②企业制度避免与法律法规相悖；③要注意法律法规不健全的方面；④规范管理与灵活管理结合，避免僵化。二、管理的行政方法的内容和实质是什么？有何特点和作用？如何正确运用？P177-180内容：行政方法：依靠行政组织的权威，运用命令、规定、指示、条例等行政手段按照行政系统和层次，以权威和服从为前提，直接指挥下属工作的管理方法。实质：通过行政组织的职务和职位来进行管理，特别强调职责、职权、职位而并非个人的能力或特权特点：1）权威性2）强制性3）垂直性4）具体性5）无偿性。23 作用：1：有利于组织内部统一目标，同意意志。2：行政方法是实施其他各种管理方法的必要手段3：可以强化管理作用，便于发挥管理职能4：行政方法便于处理特殊问题。运用：1：管理者必须充分认识行政方法的本质是服务2：行政方法的管理效果为领导者水平所制约3：信息在运用行政过程中是至关重要的4：行政方法借助职位权力，应注意消除官僚作风。三、管理的经济方法的内容和实质是什么？有何特点和作用？如何正确运用？P181-184内容：经济方法：根据客观经济规律，运用各种经济手段，调节不同主体之间的关系，以获得较高的经济效益和社会效益的管理方法。经济手段包括价格、税收、信贷、利润、工资、奖金与罚款等。实质：围绕物质利益，运用各种经济手段正确调节国家、集体、与劳动者之间的关系，最大限度的调动各方面的积极性、主动性、创造性和责任感。特点：利益性、关联性、灵活性、平等性。应用：1：要注意将经济方法和教育等方法有机结合起来2：要注意经济方法的综合运用和不断完善。3：不要迷信重奖重罚的作用，防止以罚代管的倾向。四、管理的经济方法的内容和实质是什么？有何特点和作用？如何正确运用？P185-188内容：1：人生观及道德教育2：爱国主义和集体主义教育3：民主、法治、纪律教育4：科学文化教育5：组织文化教育。实质：教育方法是按照一定的目的、要求对受教育者从德、智、体诸方面施加影响的一种有计划的活动。特点：1：强制性2：示范性3：群体性4：个体性5：自主性作用：通过教育，不断提高人的思想品德素质、文化知识素质、专业水平素质，实现人的全面发展。充分调动人的积极性、创造性。运用：采用适当的教育方式。包括：1）专业式教育：尽可能外包给专业机构，请有资格的权威人士来进行。2）情景式教育：结合实际的现场情景或模拟现场情景进行教育。3）启发式教育：晓之以理、动之以情4）互动式教育：采取平等的、开放的、讨论的、互动的方式进行。用面对面的开会或网络博客。第六章：决策一、什么是决策？决策的原则和依据各是什么？P203、204决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。1）决策的主体是管理者2）决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成3）决策的目的是解决问题或利用机会。原则：1：决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。要使得决策达到最优，必须a：获得与决策有关的全部信息b：了解全部信息的价值所在，据此控制所有可能的方案c：准确预期每个方案在未来的执行结果。2：现实中上述条件往往得不到满足。依据：信息（信息的数量和质量直接影响决策水平）二、组织中的决策大多是追踪决策。何为追踪决策？与初始决策相比，其特点是什么？管理者在进行追踪决策时要注意什么？P206初始决策是零起点决策，是在有关活动尚未进行情况下进行的决策。随着初始决策的实施，组织环境发生变化，在这种情况下进行的决策为追踪决策。追踪决策是非零点决策。管理者在进行追踪决策时要注意环境的时刻变化。三、战略决策、战术决策与业务决策之间有何区别？程序化决策与非程序化决策之间有何区别？P205、206战略决策：涉及组织长远发展和长远目标的决策，具有长远性和方向性，如：组织目标、方针的确定战术决策：又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体决策。业务决策：日常生活中为提高生产效率、工作效率而做出的决策，只对组织产生局部影响。程序化决策：涉及的是那些重复出现的，日常管理的“例行问题”非程序化决策：涉及的是那些偶然发生的、性质和结构不明的具有重大影响的“例外问题”23 四、决策的理论有哪些？P208-211（一）：古典决策理论。又称“规范决策理论”是基于“经济人”的假设提出的，盛行与50年代以前。观点：认为应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。主要内容：1：决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报2：决策者充分了解有关备选方案的情况3：应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系4：决策者进行决策的目的始终都是在于使得本组织获取最大的经济利益。古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，不一定能指导实际的决策活动（二）：行为决策理论：赫伯特．西蒙《管理行为》中提出“有限理性”“满意原则”发现：影响决策者的不仅有经济因素，还有个人的行为表现：态度、情感、经验等。主要内容：1：人的理性介于完全理性和非完全理性之间，即人是有限理性的2：决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析3：由于受决策时间和资源利用的限制，决策者只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不能做到全部了解。决策者的选择的理性是有限的4：在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度很重要5：决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案（三）：当代决策理论(回溯决策理论):核心内容：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。五、决策过程包括哪几个阶段决策过程要受到哪些因素的影响？P213-217过程：1：诊断问题，识别机会2：识别目标3：拟定备选方案4：评估备选方案5：作出决定6：选择实施战略7：监督和评估影响因素1：环境2：过去的决策3：决策者对风险的态度4：伦理5：组织文化6：时间。六、何为经营单位组合法？如何利用它来进行企业经营决策？何谓政策指导矩阵?它有何特点？P220、222七、确定型决策方法、风险型决策方法和不确定型决策方法各有哪些？P224-231有关活动方案的决策方法：（一）：确定型决策方法。1：线性规划2：量本利分析法（图解法、代数法）（二）：风险型决策方法。决策树法。(三):非确定型决策方法。1：小中取大法2：大中取大法3：最小最大后悔值法。第七章：计划与计划工作一、简述计划的概念及其性质。P233-234、P236概念：（1）名词含义：计划是指用文字和指标等形式表述的，组织及其内部部门和成员，在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。（2）动词含义：计划是确定组织未来一段时间内的目标，及实现目标预先进行的策划与行动安排。即在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标，选择任务和目标实现方式，进度，行动结果的检查与控制等。（3）无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包括“5W1H”即what--做什么？（目标与内容）why--为什么做？（原因）who--谁去做（人员）where--何地做（地点）when--何时做（时间）how--怎样做（方式、手段）。性质：1：计划工作是为实现组织目标服务。2：计划工作是管理活动的基础3：计划工作具有普遍性和秩序性4：计划工作要追求效率。二、理解计划的类型及其作用。P239-241类型：（1）从时间长短分类：长期计划和短期计划。（2）：从职能空间分类：业务计划、财务计划、人事计划。23 （3）：根据涉及时间长短及其范围广狭的综合性程度分类：战略性计划、战术性计划。（4）：根据计划内容的明确性标准分类：具体性计划、指导性计划。（5）：根据程序化程度分类：程序性计划、非程序性计划。作用：（1）为组织成员指明方向，协调组织活动；（2）预测未来，减少变化的冲击；（3）减少重叠和浪费性的活动；（4）设计目标和标准，以利于控制。三、解释孔茨与韦里克的计划层次体系的基本内容。P242-245哈罗德．孔茨和海因．韦里克从抽象到具体把计划分为一种层次体系：①目的或使命。它指明一定的组织机构在社会上应起的作用，所处的地位。它决定组织的性质，决定此组织区别于彼组织的标志，如：大学的使命是教书育人和科学研究②目标。目的或使命进一步具体为组织一定时期的目标和各部门的目标。如：某大学最近3年培养了多少学生，发表了多少论文。③战略。是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划，其目的是通过一系列的主要目标和政策去决定和传达指望成为什么样组织的情景④政策。政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书⑤程序。是制定处理未来活动的一种必要方法的计划⑥规则。规则不同于程序a：规则指导行动但不说明时间顺序b：可以把程序看作是一系列的规则，但是一条规则可能是也可能不是程序的组成部分。⑦方案（规划）。是一个综合性的计划，包括：目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源及其他因素。⑧预算。预算是一份用数字表示预期结果的报表。四、计划编制包括哪几个阶段的工作？P245（一）确定目标。（二）认清现在。（三）研究过去。（四）预测并有效地确定计划的重要前提条件。（五）拟定和选择可行性行动地计划。（六）制定主要计划。（七）制定派生计划。（八）制定预算，用预算使计划数字化。第八章：计划的实施一、何谓目标管理？其特点是什么？如何利用目标管理组织计划的实施？P252-258定义：目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会同一起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任来作为指导业务和衡量各自的贡献的准则。特点：1：目标的层次性2：目标网络性。3：目标的多样性4：目标的可考核性5：目标的可接受性6：目标的挑战性7：目标的伴随信息反馈性利用：目标管理的过程1：制订目标2：明确组织的作用3：执行目标4：成果评价5：实行奖惩6：制订新目标并开始新的目标管理循环.二、网络计划技术基本原理是什么？P260原理：是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作。三、滚动方式计划有何基本特点？P258这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来。滚动计划法可以避免这种不确定性可能带来的不良后果。滚动计划方法虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大，但优点十分明显1：计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际2：滚动计划方法使长期计划和中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。3：滚动计划方法加强了计划的弹性，这对于环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力。四、何谓开环MRP?其基本构成及其逻辑关系是什么？P264开环MRP即1960年代开环的物料需求计划图：23 五、何谓闭环MRP？其与开环MRP有什么区别？P264定义：闭环MRP即1970年代闭环的物料需求计划。区别：开环的MRP没有考虑到生产企业现有的生产能力和采购、贮存能力的有关约束条件。闭环MRP系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划纳入MRP，形成一个封闭的系统。六、与物料需求计划相比，制造资源计划（MRPII）有何改进?P266在1980年代，人们把销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各个子系统进行集成。并称该集成系统为制造资源计划系统。MRPII最大的成就在于把企业经营的主要信息进行集成。1：在物料需求计划的基础上向物料管理延伸，实施对物料的采购管理，包括采购计划、进货计划供应商账户和档案管理、库存账务管理等。2：由于系统已经记录了大量的制造信息，包括物料消耗、加工工时等，在此基础上扩展到产品成本核算、成本分析。3：主要生产计划和生产计划大纲的依据是客户订单，因此，向前又可以扩展到销售管理业务。七、与MRPII相比，ERP有何进步？P269与MRPII相比，ERP的进步性主要体现在以下几个方面：1：在资源管理范围方面。MRPII主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理，ERP系统在MRPII的基础上扩展了管理范围。2：在生产方式管理方面。MRPII系统把企业归类为几种典型的生产方式进行管理，对每一种类型都有一套管理标准。企业由单一的生产方式向混合型生产发展，ERP能很好的支持和管理混合型制造环境，满足企业的多角化经营需求。3：在管理功能方面。ERP除了MRPII系统的制造分销、财务管理功能外，还增加了支持整个供应链上物料流通体系中供、产、需各个环节之间的运输管理和仓库管理。4：在事务处理控制方面。MPRII是通过计划的及时滚动来控制整个生产过程，实时性较差；ERP系统支持在线分析处理，售后服务，实时性强。5：在跨国（或地区）经营事务处理方面。ERP系统应用完整的组织架构，从而可以支持跨国经营的多国家地区、多工厂、多语种、多币制应用需求。6：在计算机信息处理方面。ERP系统得以实现对整个供应链信息进行集成管理。八、何谓业务流程再造？简述业务流程再造的基本过程。P271业务流程再造(业务流程重组、企业经营过程再造)是以业务流程为改造对象和中心，以客户需求和满意度为目标，利用先进制造技术、信息技术和现代化管理手段，对现有业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，最大限度的实现技术上的功能集成和管理上的职能集成。过程：（一）观念再造1：组建BPR下组2：制定计划和开展必要的培训和宣传3：找出核心流程4：设立合理目标5：建立项目实施团队（二）流程再造1：培训团队2：找出流程的结果和联系3：分析并量化度量现有流程4：再造活动效益判断和标杆瞄准最佳实践5：业务流程的再设计（三）组织再造1：审评组织的人力资源：结构、能力、和动机2：审评技术结构与技术能力3：设计新的组织形4：建立新的技术基础结构和技术应用（四）试点和切换1：选定试点流程和组建试点流程团队2：约定参见试点流程的顾客和供应商3：启动试点，对试点监督并提供支持4：审评试点和来自其他流程团队的反馈（五）实现远景目标23 第九章：组织设计一、管理幅度问题是如何提出的？如何确定有效的管理幅度和合理的管理层次？提出：组织的最高主管因受时间和精力的限制，需委托一定数量的人分担其管理工作。委托的结果是减少了他必须直接从事的业务工作量，但与此同时，也增加了他协调受托人之间关系的工作量。因此，任何主观能够直接有效地指挥和监督的下属的数量总是有限的。这个有限的直接领导的下属数量被称作管理幅度。二、组织的基本结构形态有哪两种类型？这两种结构形态各有何特点？P284-285类型：扁平结构形态和锥形结构形态。特点：扁平结构形态指在组织规模已定的条件下、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。优点：①管理层次少，信息传递速度快，高层主管能很快发现信息反映的问题，及时采取相应的纠偏措施；②信息传递层次少，传递过程中信息失真的可能性小；③由于管理幅度大，主管对下属的控制不可能过死，有利于发挥下属的主观能动性和创新精神；缺点：①管理幅度大，主管不能对每位下属进行充分有效的指导监督；②每位主管面对较多的下属，从下属获取的信息多，有可能掩埋其中最重要的、最优价值的信息，影响决策水准，影响信息的及时利用。锥形结构形态是管理幅度小、管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。优点：①较小的管理幅度可以使每位主管仔细地研究从下属处获得的有限信息，有利于抓住最重要、最有价值的信息。②可以实现对每位下属的具体指导和监督。缺点：①过多的管理层次，不仅影响了信息传递速度，而且，还会导致信息传递过程中，各层次主管在信息中加入了自己的理解和认识，可能导致信息传递失真；②可能使各层主管感到自己在组织中的地位相对渺小，从而影响积极性的发挥；③容易使计划的控制工作复杂化。三、组织设计的任务是什么？设计时要考虑哪些因素的影响？依据哪些基本原则P287、292、289任务：组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系，提供组织结构系统图和编制职务说明书。因素：1、外部环境对企业组织设计的影响；2、经营战略对企业组织的影响；3、技术及其变化对企业组织的影响；4、企业发展阶段对企业组织设计的影响；5、规模对企业组织设计的影响原则：（一）因事设职和因人设职相结合的原则。（二）权责对等的原则（职权和职责对等）（三）命令统一的原则四、为什么说部门化是横向分工的结果？职能部门化、产品部门化、区域部门化有哪些优势和局限性？原因：部门化是将整个管理系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位，它是在管理劳动横向分工的基础上进行的。横向的分工，是根据不同的标准，将对组织活动的管理劳动分解成不同岗位和部门的任务，横向分工的结果是部门的设置或“组织的部门化”。职能部门化：按业务活动的相似性来划分部门。优点：（1）专业化分工，有利于提高效率；（2）相互依存，有利于维护组织的统一性；（3）有利于工作人员的培训、相互交流、技术水平的提高。有利于团队水平的提高。局限性：（1）不利于区别贡献，调整产品结构；（2）不利于培养综合型高级管理人才；（3）可能产生部门间的不协调，影响组织整体目标的实现。产品部门化优势：1．使企业将多元化经营和专业化经营结合起来。2．有利于企业及时调整生产方向。3．有利于促进企业的内部竞争。4．有利于高层管理人才的培养。局限性：23 1.需要较多较高能力的人去管理各个产品部门；2.部门主管可能过分强调本部门利益而影响企业的统一指挥；3.产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的增加，提高了成本，影响企业的竞争力。区域部门化优点：与产品部门化类似局限性：与产品部门化类似五、何谓矩阵组织？有何特点？又如何运用之？请举例说明P309矩阵组织：是综合利用各种标准的一种组织结构形式。是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。特点：优点：1.有很大的弹性和适应性，可根据工作需要集中各种专门知识和技能迅速完成重要任务；2.项目组的各类人才聚集便于知识和意见交流，促进新观点和设想的产生；3.项目组成员来自不同职能部门，项目组的活动可促进各部门间的沟通和协调。局限性：1.项目组成员从各职能部门抽调，隶属关系不变，可能会有临时观念，影响工作责任心；2.项目组成员有时会接受不一致的双重领导，工作中有时会无所适从。适应：主要适用于那些工作内容变动频繁、每项工作的完成需要众多技术知识的组织，或者作为一般组织中安排临时性工作任务的补充结构形式。例如：科研、设计、规划项目等创新性较强的工作或者单位。六、有效的管理要求适度的集权和分权，怎样才能使集权与分权合理的组合？请举例说明七、谈谈组织分权的两个主要途径（制度分权和授权）的内涵及其区别。P316内涵：制度分权，是在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。授权：是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。区别：1：制度分权是在详细分析，认真论证的基础上进行的，有一定的必然性，而授权则根据管理者个人的能力和精力、拥有的下属的特长、业务发展情况相联系，具有很大的随机性2：制度分权是将权力分配给某个职位，而授权是将权力委任给某个下属3：制度分权主要是一条组织工作中的原则，以及在此原则指导下组织设计的纵向分工，而授权则主要是领导者在管理工作中的一种领导艺术，一种调动下属积极性、充分发挥下属作用的方法。4：制度分权的相对稳定性和授权不定性。第十章：人员配备一、工作分析的作用和内容是什么？如何在此基础上评估组织对管理人员的需要量？P321、323作用：对某特定的工作做出明确规定，并确定完成这一项工作所需要的知识技能等资格条件。确定工作的任务是什么，确定应该用哪一类人来承担这一工作。内容：（1）工作描述。工作目标，岗位的职责，权限有多大，范围有多大。（2）任职说明书。什么样的人能够胜任这个工作，他需要的知识、技能经验，对工作人员的其他方面有什么要求。（3）确定人员需要量：组织设计所需的职务类型、职务数量，现有人员的类型、数量，差额。（4）选配人员：组织内部、外部选，最难的工作。（5）制定和实施人员培训计划：人的发展提高、进步。特别是管理人员、技术人员、重点培养对象。评估：企业组织应根据以下因素确定管理人员需要量：1：组织现有的规模、机构和岗位2：管理人员的流动率3：组织发展的需要。二、怎样评估现有人员的能力和素质？如何从组织外部招聘合适的管理人员？P339/330管理人员考评的工作程序。a：确定考评内容b：选择考评者c：分析考评结果，辨识误差d：传达考评结果23 e：根据考评结论，建立企业的人才档案。（一）选聘程序：①公开招聘；②粗选；③对初选合格者进行知识和能力的考核；④民意测验和考察；⑤选定管理人员。（二）选聘方法：公开招聘方法（外部招聘）①报刊电台等传统媒体②互联网——公司网站/HR网站③猎头公司——高级人才④人才市场——人才招聘会⑤教育、培训机构招聘渠道三、如何使人员的稳定与流动合理的组合，从而在帮助每个管理人员找到最恰当的工作岗位，使人才得到最充分最合理的使用的同时，保持组织的稳定性？重视管理人员的培训。管理队伍的稳定与组织的人员培训工作是相互促进的。1：培训提供了个人发展的机会，能够减少管理人员的离职2：管理干部的稳定性，又能促进企业放心地进行人力投资四、为什么不仅要考评管理人员的贡献，还要考评其能力？管理人员考评的目的和作用是什么？P333-336原因：贡献虽可在一定程度上反映管理人员的工作能力，但不仅仅取决于后者。能力的大小与贡献的多少并不存在着严格的一一对应的关系。所以，为了有效地指导企业的人事调整或培训与发展计划，还须对管理干部的能力进行考评。目的和作用：1：为确定管理人员的工作报酬提供依据2：为人事调整提供依据3：为管理人员的培训提供依据4：有利于促进组织内部的沟通五、为什么会出现彼得现象？彼得现象——在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所不逮的层次，由于组织中经常有些管理人员在提升后不能保持原来的成绩，因此可能给组织带来效率的滑坡。彼得现象产生的重要原因是我们提拔的管理人员往往主要根据过去的工作成绩和能力。在较低层次上表现优秀，能力突出的管理者能否胜任较高层次的管理工作？答案是不肯定的。第十一章：组织力量的整合一、正式组织和非正式组织有何区别？非正式组织的存在及其活动对组织目标的实现可能产生何种影响？如何有效地利用非正式组织？P347-350区别：正式组织的活动以成本和效率为标准，要求组织成员为了提高活动效率和降低成本而确保形式上的合作，并通过对他们在活动过程中的表现予以正式的物质与精神奖励或惩罚来引导他们的行为。维系正式组织的主要是理性原则。非正式组织主要以感情和融洽的关系为标准。影响：非正式组织的存在及其活动即可对正式组织目标的实现起到积极促进的作用，也可能对后者产生消极的影响。（一）非正式组织的积极作用1：可以满足职工的需要2：人们在非正式组织中的接触会使相互之间的关系更为和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神。3：非正式组织虽然主要是发展一种工作之余的、非工作性的关系，但是他们对其成员在正式组织中的工作情况也往往是非常受重视的。4：非正式组织也是某种社会环境中存在的。（二）非正式组织可能造成的危害1：非正式组织的目标如果与正式组织冲突，可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。2：非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚成员的发展。3：非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。利用：1：首先要认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许、乃至鼓励非正式组织存在，为非正式组织提供条件，并努力使之与正式组织吻合。2：通过建立和宣传正确的文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。二、组织中为什么会存在参谋关系？直线关系与参谋关系的角色是什么？如何恰当处理直线与参谋间的矛盾，从而有效地发挥参谋人员的作用？P351-355原因：参谋关系是伴随着直线关系产生的。参谋的设置首先是为了方便直线主管的工作，减轻他们的负担。角色：直线关系是一种指挥命令关系，授予直线人员的是决策和行动的权力，而参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。处理：（一）明确职权关系（二）授予必要的职能权力（三）向参谋人员提供必要的条件，使他们能及时了解直线部门的活动进展情况，从而提出建议。三、委员会工作方式有何贡献和局限性？如何提高委员会的工作效率？P358-364贡献：（一）综合各种意见，提高决策的正确性。（二）代表各方利益，诱导成员的贡献。（三）协调各种职能，加强部门间的合作（四）组织参与管理，调动执行者的积极性局限性：1：时间上的延误2：决策的折中性3：权力和责任的分离。23 提高效率：1：审慎使用委员会工作的形式2：选择合格的委员会成员3：确定适当的委员会规模4：发挥委员会主席的作用5：考核委员会的工作第十二章：组织变革与组织文化一、如何理解组织文化的概念？P382概念：组织文化：是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。二、组织文化的基本特征有哪些？P383特征：1：超个体的独特性；2：相对稳定性；3：融合继承性；4：发展性三、组织文化有哪些基本要素？P384组织价值观：组织全体成员对组织的全部活动及指导这些活动的一般看法或基本观点。组织精神：是指组织长期发展过程中培养并逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识。是凝聚组织成员共同奋斗的精神源泉。伦理规范：是从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并遵守的行为准则。高层主管高标准的伦理规范要求是伦理准则和培训计划贯彻、落实、遵守的保证。四、组织文化有哪些重要功能？P3851、整合功能（自我内聚功能）2、适应功能（自我改造功能）3、导向功能（自我调控功能）4、发展功能（自我完善功能）5、持续功能（自我延续功能）五、为什么说价值观是组织文化的核心？所有的组织都会把认为最有价值的对象作为本组织追求的最高目标，最高理想或最高宗旨，一旦这种最高目标和基本信念成为统一组织成员行为的共同价值观，就会构成组织内层强烈的凝聚力和整合力，成为统领组织成员共同遵守的行动指南。因此组织价值观制约和支配着组织的宗旨、信念、行为规范要追求目的——组织价值观是组织文化的核心。六、联系某企业实际分析构造企业文化的途径。P3871、选择合适的组织价值观标准；两个前提：1）：要立足于本组织的具体特点。2）：要把握住组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调选择正确的组织价值标准要抓住4点：①：组织价值标准要正确、明晰、科学、具有鲜明特点②：组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、管理战略和发展方向③：要使得组织文化标准和员工的基本素质相和谐④：要坚持群众路线，充分发挥群众的创造精神。2、强化员工的认同感；1）：充分利用一切宣传工具和手段2）：树立榜样人物3）：培训教育3、提炼定格1）:精心分析。2）：全面归纳。3）：精炼定格；4、巩固落实；1）：建立必要的制度2）：领导率先垂范5、在发展中不断丰富和完善。第十三章：领导与领导者一、领导的实质和作用是什么？如何去实现这种作用？P400-401实质：领导的本质就是被领导者的追随和服从，它不是由组织赋予的职位和权力所决定的，而是取决于追随者的意愿。作用：1：指挥作用2：协调作用3：激励作用。如何实现：指挥作用：领导者站在群众的前面，用自己的行动带领人们为实现企业目标而努力。协调作用：领导者需要协调人们之间的关系和活动，把大家团结起来，朝着共同的目标前进。激励作用：通情达理、关心群众的领导为职工排忧解难、激发和鼓舞他们的斗志，发觉充实和加强他们积极进取的动力。引导不同职工朝向同一个目标努力，协调这些职工在不同时空的贡献，激发职工的工作热情，使他们在企业经营活动中保持高昂的积极性。二、领导者的权力来源是什么？如何正确的使用这些权利？领导和管理是一回事吗？P400来源：领导的权力来源是管理的职权和自身的影响力。使用：领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程1：领导者必须有部下或追随者2：领导者拥有影响追随者的能力3：领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。23 不是一回事：“管理”是建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上的，但是“领导”更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。因此一个人可能既是管理者也是领导者。三、虽然没有任何迹象说明领导能力来源于家庭的遗传或者一些特别的个人素质，并且无论你是否具备这些天生条件，你都可以成为一个有效的领导者。但是，一般认为作为一名领导者，必然具备一些基本素质。这些素质主要有哪些？P402-405素质：1：思想素质。有强烈的事业心，责任感，创业精神。2：业务素质。领导者应具有管理现代企业的知识和技能。A业务知识：1）：懂得市场经济的基本原理2）：懂得管理的基本原理、方法和各项专业管理的基本知识3）：懂得生产技术和有关的自然科学，技术科学的基本知识，熟知行业发展方向。4）：懂得政治思想工作，心理学和人才学5）：应熟练应用计算机，信息管理系统和网络。B业务技能：1）：较强的分析、判断和概念能力。2）：决策能力3）：组织指挥和控制的能力4）：沟通，协调企业内外各种关系的能力5）：不断探索和创新的能力6）：知善任的能力。3：身体素质。必须有强健的身体，充沛的经历。四、中国企业家调查系统在1997年做的一次大型调查中显示（《管理世界》）1998年第2期，p.123），86.2%的企业经营者们认为提高企业竞争力的关键是“好的领导班子”（“高素质的职工队伍”为50.7%，“强有力的技术创新能力”为32.2%）。何为领导班子？“好的领导班子“的基本要求是什么？P407-409领导班子是由组织中的若干领导成员按照组织发展需要有机结合而成的集体，又称领导集体。“好的领导班子”的结构是：（一）：年龄结构。领导班子的年轻化，是现代企业的客观要求，是组织现代化生产的需要。（二）知识结构——领导班子中不同成员的知识水平构成。（三）能力结构。领导的效能不仅与领导者的知识有关，而且与他运用的知识的能力有很大的关系。（四）：专业结构——领导班子中各位成员的配备应由各种专门的人才组成，形成一个合理的专业结构，从总体上强化这个班子的专业力量。五、领导有效性的实质是什么？领导者培训哪些方面的心理习惯已获得领导的有效性？P我们把领导定义为影响力，就是影响人们心甘情愿地和满怀热情地为实现群体的目标而努力的艺术或过程。领导者的行动即在于帮助一个群体尽其所能地实现目标。领导是管理的一个重要方面，有效地进行领导的本领是作为一名有效管理者的必要条件之一。领导的实质就是追随关系。换言之，正是人们愿意追随某人，从而使他成为一名领导者。人们往往追随那些他们认为可提供实现愿望、要求和需求手段的人。作为一名有效的领导人，要具备四种情况：1：有效地并以负责的态度运用权力的能力。2：能够了解人们在不同时间和不同情况下由不同的激励因素的能力。3：鼓励人们的能力。4：是以某种活动方式来形成一种有利的气氛，以次引起激励并使人们响应激励的能力。领导者在管理过程中，应尽力使用上述四种能力，以保证领导的有效性。六、从所学的领导方式及其理论中，你得到哪些启示？P410-416领导方式大体上有三种类型：专权型领导、民主型领导和放任型领导。启示：领导方式的这三种类型各具特色，也适用于不同的环境。领导者要根据所处的管理层次、所担负的工作的性质以及下属的特点，在不同时空处理不同问题时针对不同下属，选择合适的领导方式。理论：一、领导方式的连续统一体理论。启示：成功的经理是在具体情况下采取恰当行动的人。当需要指挥时，他善于指挥；当需要职工参与决策时，它能提供这种可能。二、管理方格理论。启示：作为一个领导者既要发扬民主，又要善于集中；既要关心企业任务的完成，又要关心职工的正当利益。三、权变理论。启示：领导环境决定了领导方式。在环境较好和环境较差的情况下，采用低LPC领导方式即工作任务型的领导方式比较有效。在环境中等的情况下，采用高LPC领导方式，即人际关系型的领导方式比较有效。领导艺术是一门博大精深的学问，其内涵极为丰富。一：做领导的本职工作二：善于同下属交谈，倾听下属的意见1：即使你不相信对方的说话内容时，也要悉心倾听，善于分析2：让对方把话说话，不要打断对方的谈话，打断对方的思路3：鼓励对方做进一步的解释说明4：仔细观察对方的神态，捉摸对方的意思5：要态度诚恳的对问题作出回答6：领导者要控制直接的情绪，不能感情用事。三：争取众人的信任和合作1：平易近人2：信任对方3：关心他人4：一视同仁四：做自己时间的主人1：记录自己的时间消耗2：学会合理地使用时间3：提高开会地效率23 第十四章激励一、说明激励的过程及动因。P425-426图：动因：内因与外因。外因是事物变化的条件。内因是事物变化的根据。可以把人的行为（B）看成是其自身特点(P)及其所处环境(E)的函数即B＝f（P、E）因此，为了引导人们的行为，达到激励的目的，领导者即可在了解人的需要的基础上，创造条件促进这些需要的满足，也可通过采取措施，改变个人行为的环境。二、理解需要层次理论的主要内涵，谈谈对实际工作的启发。P428-430内涵：需要层次理论——马斯洛。美国心理学家马斯洛需要层次理论有两个基本观点。1：人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能影响行为。2：人的需要都是有轻重的某一层次得到满足后，另一层次需要才出现。需要层次划分为五级：生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我实现需要。生理需要：基本的生活要求，如衣、食、住、行等。这是人类最基本的需要；安全需要——1：对现在的安全需要。如：就业保障2：对未来的安全需要。如：失业后的生活保障；感情需要——人们希望在社会生活中受到别人的注意、接纳、关心、友爱，在感情上有所归属；尊重需要——包括自尊和受别人尊重。自我实现需要——这是更高层次的需要，这种需要就是希望在工作上有所成就，在事业上有所建树，实现自己的理想或抱负。启发：根据上述马斯洛的需求层次理论的研究，我们认为人类需要具有多样性、层次性、潜在性、可变性等特征。三、解释波特和劳勒的激励模式。P436波特和劳勒的激励模式比较全面的说明了各种激励理论的内容。图书本p436页。归纳为五个基本点1：个人是否努力以及努力的程度不仅仅取决于奖励的价值，还受到个人觉察出来的努力和受到奖励的概率的影响。2：个人实际能达到的绩效不仅仅取决于其努力的程度，还受到个人能力大小以及对任务的了解和理解的程度的影响。3：个人所应得到的奖励应当以其实际达到的工作绩效为价值标准，尽量剔除主观评估因素。4：个人对于所受到的奖励是否满意以及满意的程度如何，取决于受激励者对所获报酬公平性的感觉。5：个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中。波特的理论告诉我们，激励和绩效之间并不是简单的因果关系。要使激励产生效果就必须考虑上述的很多方面。四、解释公平理论、强化理论的主要观点，谈谈对实际工作的启发。P433-434公平理论（又称社会比较理论）——亚当斯认为：人们将通过两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性，即横向比较和纵向比较。横向比较就是将“自己”与“别人”相比较来判断自己所获得报酬的公平性。纵向比较是自己的目前和过去的比较。强化理论——美国心理学家斯金纳。认为：人的行为是其所获刺激的函数。如果这种刺激对他有利，这种行为会重复出现；若对他不利，这种行为会减弱直至消失。根据强化的目的和性质，可分为两大类型。（一）正强化就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。1：连续的，固定的强化2：间断的，时间和数量不固定的强化。（二）负强化就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为消弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。五、试以实例说明，如何运用好工作激励、成果激励和培训教育激励这三种常用的激励方法？P437领导者根据激励理论处理实务时主要有四种常用方法：工作激励、成果激励、批评激励以及培训教育激励。工作激励：通过分配恰当的工作来激发职工内在的工作热情；成果激励：在正确评估工作成果的基础上，给职工以合理奖惩，保证职工行为的良性循环；批评激励：通过批评来激发职工改正错误行为的信心和决心；培训教育激励：通过思想文化教育和技术知识培训，来增强其进取精神。23 一：委任恰当工作，激发职工内在的工作热情1：工作的分配要考虑到职工的特长和爱好2：工作的分配要能激发职工的工作热情二：正确评价工作，合理给予报酬，形成良性循环三：掌握批评武器化消极为积极1：明确批评目的2：了解错误的事实3：注意批评的方法4：注意批评的效果。四：加强教育培训，提高职工素质，增强进去精神第十五章沟通一、什么是沟通？为什么要沟通？沟通的基本步骤有哪些？P445-446沟通是指可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中传递或交换的过程。原因（重要性）1：沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂。2：沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途经。3：沟通是企业与外部建立联系的桥梁。步骤1：发送者需要向接受者传送信息或者需要接受者提供信息。2：发送者将这些信息翻译成接受者能够理解的一系列符号3：将上述符号传递给接受者4：接受者接受这些符号5：接受者将这些符号翻译成具有特定含义的信息。6：接受者理解信息的内容7：发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确接受。二、区分沟通的类别，解释企业中的沟通网络。P448、451区分类别（一）按照功能划分为：工具式沟通和感情式沟通。工具式沟通指发送者将信息、知识、想法、要求传达给接受者，其目的是影响和改变接受者的行为。感情式沟通指沟通双方表达感情，获得对方精神上的同情和谅解，最终改善相互间的关系。（二）按照方法：口头沟通、书面沟通、非语言沟通、体态语言沟通、电子媒介沟通等。（三）按照组织系统分为：正式沟通、非正式沟通。正式沟通指以正式组织系统为渠道的信息传递。非正式沟通指以非正式组织系统或个人为渠道的信息传递。（四）按照方向分为：下行沟通、上行沟通、平行沟通和网状沟通。（五）按照是否进行反馈分为：单向沟通和双向沟通。沟通网络指组织中沟通渠道的结构和类型。其中最基本的是轮型和风车型。一般来说，选择哪一种网络取决于外部环境和沟通的目的。集权化的网络：（Y型和轮型）在完成比较简单的工作中比分权化的网络更快、更准确也更有效。分权化的网络（圆型和星型）适和于完成比较复杂的任务，它们便于信息交换和充分利用资源。三、有效沟通的障碍有哪些？如何克服？P452、458障碍（一）个人因素。个人因素主要包括两类：1：选择性接受2：沟通技巧的差异（二）人际因素。人际因素包主要括沟通双方的相互信任、信息来源的可靠程度和发送者与接受者之间的相似程度。信息来源的可靠性取决于4个因素：诚实、能力、热情、客观。（三）结构因素主要包括地位差别，信息传递链、团体规模和空间约束四个方面：1：地位的高低对沟通的方向和频率有很大的影响2：信息通过的等级越多，它到达目的地的时间也越长，信息失真的概率越大。3：当团体的规模较大时，人于人之间的沟通也相应地变得较为困难4：空间约束不仅不利于他们工作间的交流，而且还限制了他们的沟通（四）技术因素主要包括语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量。克服1：明了沟通的重要性，正确对待沟通2：要学会：听3：创造一个相互信任，有利于沟通的小环境4：缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息畅通无阻和完整性。5：职工代表大会——可以为厂长汇报工作提供良机6：工作组7：加强平行沟通，促进横向交流。8：利用互联网进行沟通。第十六章管理信息一、信息和数据之间有何区别和联系？P469-470信息是数据经过加工处理后得到的结果。信息和数据既有区别也有联系。数据是记录客观事物的性质、形态和数量特征的抽象符号。信息由数据生成，是数据经过加工处理后得到的结果。数据——加工处理——信息信息和数据的区别不是绝对的，同样东西，对一个人来说是信息，而对另一个人来说可能是数据。数据是客观的，它来源于客观的现实世界二、组织中的管理人员怎样去评估信息？P470有两类信息不值得管理者去获得。1：信息的收益较高，而其获得成本也更高2：信息的获取成本较低，但其收益更低。信息评估的关键在于对信息的收益和获取成本进行预先估计，即进行成本——收益分析。考察与数据收集和信息产生有关的成本，可把这种成本划分为两部分1：有形成本：可被精确量化的成本2：无形成本：很难或不能被量化的成本。考察数据和信息的收益时也要从两方面着手1：有形收益：包括销售额的上升、存活成本的下降以及可度量的劳动生产率的提高等。2：无形收益：可能包括获得信息能力的提高、士气大振以及更好的顾客服务等。23 三、管理信息具有哪些特征？P471（一）价值的不确定性；（二）内容的可干扰性；（三）形式和内容的更替性四、信息系统的构成要素有哪些？信息系统的开发步骤包括哪几个阶段？以计算机为基础的信息系统在组织中得到了什么样的应用？P474、475、478一般信息系统包括五个基本要素：输入、处理、输出、反馈和控制。输入是系统所要处理的原始数据。处理：把原始数据加工或转换成有用的信息的过程。输出是系统处理后的结果。反馈是指当管理者对输出的结果不太满意或希望得到更好地结果时，对输入进行调整。控制是对输入、处理、输出、反馈等过程进行监视，使这些过程保持正常。开发步骤。一：系统调查：组织确定是否存在一个能被信息系统处理的问题或机会。二：系统分析：目的是确定信息系统的功能要求1：考察分析当前使用的系统，评估组织的外部环境和组织的内部条件，评估最终用户的要求2：系统设计人员确定一系列功能要求。三：系统设计1：设计用户界面或人员和信息的交互点2：产生数据，及其属性和结构以及不同数据元素之间的关系，将数据输入到数据库中。3：设计软件系统——各种计算机程序。四：系统实施。五：系统维护。以计算机为基础的信息系统在组织中的应用1：电子数据处理和业务控制2：管理信息系统和功能控制3：决策支持系统和战略计划五、管理信息技术的运用与发展经历了哪几个不同的阶段？不同阶段的信息技术运用有何特征？P478经历阶段：电子数据处理系统（EDPS）；管理信息系统（MIS）；决策支持系统（DSS）；经理信息系统（EIS）特征：1、EDPS：它支持的是每日的运作；能够处理大量的数据；精度要求高；逻辑关系简单；重复性强；能支持许多用户；无法制止非法或犯罪活动。2、MIS：①它是一个人机结合的辅助管理系统。管理和决策的主体是人，计算机系统只是工具和辅助设备。②主要应用于结构化问题的解决。③主要考虑完成例行的信息处理业务。④目标是要实现一个相对稳定的、协调的工作环境。⑤数据信息成为系统运作的驱动力。3、DSS：①系统的使用面向决策者，在运用DSS的过程中，参与者都是决策者。②系统解决的问题是针对半结构化的决策问题。③系统强调的是支持的概念，帮助加强决策者做出科学决策的能力。④系统的驱动力来自模型和用户，人是系统的发起者，模型是系统完成各环节转换的核心。⑤系统运行强调交互式的处理方式，一个问题的决策要经过反复的、大量的、经常的人机对话。4、EIS：①它是为经理和高级管理人员专门设计和开发的；②它抽取、筛选、压缩和跟踪关键数据；③它能在线进行目前状况查询、趋势分析、例外报告、以及正常报告，并能说明汇总数据的详细数据来源；④它存取和综合广泛范围内的内部和外部信息；⑤它的使用只需极少甚至不需培训；⑥它直接由经理自己使用，而无需别人帮助；⑦它的输出用图形、表格和文本等多种形式。第十七章控制和控制过程一、什么是控制？在管理中控制的作用是什么?P487控制是为了保证企业计划与实际作业动态适应的管理职能。作用：限制偏差的积累；适应环境的变化。二、描述控制的过程。P500控制的过程都包括三个基本环节的工作：1：确立标准2：衡量成效3：纠正偏差。一、确立标准。标准：人们检查工作及其结果的规范。制定标准是控制的基础。1：确定控制对象2：选择控制的重点3：制定标准的方法企业可以使用的建立标准的方法有三种1：利用统计方法来确定预期结果2：根据评估建立标准3：工程标准。二：衡量工作成效1：通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性2：确定适宜的衡量频度3：建立信息反馈系统。三：纠正偏差1：找出偏差产生的主要原因。在找出原因之前，要判断偏差的严重程度，是否足以构成对组织活动效率的威胁，从而值得去分析原因采取纠正措施2：确定纠偏措施的实施对象。需要纠正的可能是1：企业的活动。也可能是2：组织的计划计划的标准3：选择恰当的纠偏措施a使纠偏方案双重优化b：充分考虑原先计划实施的影响c：注意消除人们对纠偏措施的疑虑三、计划与控制是如何产生联系的？为什么在控制过程中“衡量什么”比“如何衡量”更关键？P控制和计划的关系：控制的任务就是保证计划的实施。在实施计划时，控制必须反映计划，而计划工作必须先与计划；23 在实际的控制中，“衡量什么”比“如何衡量”更关键。因为,如果错误的选择了标准，将会导致严重的不良后果。我们衡量什么将会在很大程度上决定组织中的员工追求什么。四、“调整性纠偏”与“彻底性纠偏”的差别是什么？P“调整性纠偏”是指在控制过程中，将出现问题的工作矫正到正确的轨道上。“彻底性纠偏”是指首先要弄清工作中的偏差是如何产生的，为什么会产生，然后再从产生偏差的地方开始进行工纠正行动。许多管理者常常以没有时间为借口而不采取彻底纠正活动，并因此才满足与不断的救火式的调整纠偏行动。然而事实证明作为一个有效的管理者，对偏差进行认真的分析，并花时间永久性纠正实际工作绩效与标准之间的偏差是非常有效的。五、比较不同类型控制的优缺点。P490（一）按照确定控制标准Z值的方法，控制过程分为4类。1：程序控制：特点是：控制标准Z是时间t的函数Z=f(t)。2：跟踪控制：特点是：控制标准Z值是控制对象所跟踪的先行量的函数。假设“先行量”为W，则Z=f(W)。3自适应控制：特点是：没有明确的先行量，控制标准Z值是过去时刻（或时期）已达状态K的函数。Z=f(Kt)。4最佳控制。特点是：控制标准Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成。这种函数通常含有输入量X、传递因子S和K及各种附加参数CZ=maxf(X、S、K、C)Z=minf(X、S、K、C)。（二）目标控制：根据时机、对象和目标的不同，可以将控制划分为三类。1：预先控制——企业在生产经营活动开始之前进行的控制。控制的内容包括检查资源的筹备情况，预测其利用效果等。2：现场控制——企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督作用：可以指导下属以正确的方法进行工作；以保证计划的执行和计划目标的实现。3：成果控制——事后控制。指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。（三）成果控制主要包括：财务分析、成本分析、质量分析和职工成绩评定等内容。六、一个有效控制系统应具备哪些条件？P495答案一：一个有效的控制系统应具备的条件是1：能够提供正确的数据2：必须能够提供正确的信息3：从经济的角度看，一个控制系统必须是合理的4：必须具备足够的灵活性以适应各种不利的变化5：必须是容易理解而且有价值的系统6：系统的标准必须是合理而且能够达到的7：控制应该包括组织中关键的活动、作业和事件8：控制系统应该涉及到例外的事件发生9：应该具有多重标准10：一个有效的系统不仅应该可以指出一个显著的偏差发生，而且还可以建议如何纠正这种偏差。答案二：1、适时控制2、适度控制3、客观控制第十八章控制方法一、解释预算控制的内容，并说明如何进行预算控制。P515-517内容：收入预算、支出预算、现今预算、资金支出预算、资产负责预算（一）收入预算。主要内容是销售预算——通过分析企业过去的销售情况，目前和未来的市场需求特点及其发展趋势，比较竞争对手和本企业的经营实力，确定企业在未来时期内为了实现目标利润必须达到的销售水平（二）支出预算。收入预算和支持预算都是从财务角度计划和预测了未来活动的成果以及为取得这些成果所付出的费用。主要包括：1：直接材料预算2：直接人工预算3：附加费用预算（三）现金预算。是对企业未来生产与销售活动中现今的流入与流出进行预测，通常由财务部门编制。现金预算只能包括现今流程中的项目。收入预算、支出预算和现金预算都是属于短期预算。（四）资金支出预算。是长期预算。主要包括：1：用于新改造或扩充包括厂房、设备在内的生产设施的支出2：用于增加品种、完善产品性能或改进工艺的研究与开发支出3：用于提高职工和管理队伍素质的人事培训与发展支出。4：用于广告宣传、寻找顾客的市场发展支出等。（五）资产负责预算——是对企业会计年度末期的财务状况进行预测1：通过分析流动资产与流动负责的比率，可能发现企业未来的财务安全性和偿债能力的大小2：通过将本期预算与上期实际发生的资产负责情况进行对比，可以发现企业财务状况发生的变化，从而进行事前控制二、解释比率分析的内容，并说明如何进行比率分析。P519-521（一）财务比率1：流动比率——企业流动资产和流动负责的比率。反映了企业流动负责的能力2：负责比率——企业负责总额和资产总额的比率。反映了企业所有者提供的资金与外部债权人提供的资金的比率关系3：盈利比率——23 企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系。反映了企业在一定时期从事某种经营活动的盈利程度。主要包括：销售利润率、资金利润率（二）经营比率(活力比率)。是与资源利用有关的几种比例关系。反映了企业经营效率的高低和各种资源是否得到了充分利用。1：库存周转率——销售总额与库存平均价值的比例关系。反映了与销售收入相比库存数量是否合理。2：固定资产周转率——销售总额与固定资产之比。反映了单位固定资产能够提供的销售收入，表明了企业固定资产的利用程度。3：销售收入与销售费用的比率。表明单位销售费用能够实现的销售收入，反映了企业营销活动的效率。比率分析只能定性分析不能定量分析。三、解释审计控制的内容，并说明如何进行审计控制。P521-524审计是对反映企业资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定，以判断其真实性和可靠性，从而为控制和决策提供依据。根据审查主体和内容的不同，分为：外部审计、内部审计、管理审计（一）外部审计——由外部机构选派的审计人员对企业的财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估。外部审计实际上是对企业内部虚假、欺骗行为的一个重要而系统的检查。优点：审计人员与管理当局不存在行政上的依附关系，因而可以保证审计的独立性和公证性。缺点：外来审计人员不了解企业的流程，可能产生困难；被审计的内部成员可能产生抵触心情（二）内部审计——是由企业内部的机构或由财务部门的专职人员来独立地进行地，内部审计兼有许多外部审计地目的。作用：1：提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证既定目标地手段。2：内部审计人员可以提供有关改进公司政策、工作程序和方法的意见。3：内部审计有助于推行分权化管理。缺点：1：可能需要很多费用2：内部审计不仅要搜集事实，而且需要解释事实，并指出事实与计划的偏差3：员工可能认为审计是一种“密探”或“查整性”的工作（三）管理审计——一种对企业所有管理工作及其绩效进行全面系统地评价和鉴定地方法。通常聘用外部地专家来进行。四、简述损益控制、投资收益率控制、报告分析法、亲自观察法的基本内涵。P525损益控制——根据企业或企业中地独立核算部门地损益表，对其管理活动及其成效进行综合控制地方法。缺点：1：是一种事后控制。2：由于许多事项不一定能反映在当期的损益表上，损益表上不能准确地判断利润发生偏差的原因。投资报酬率控制：投资报酬率＝利润总额/投资总额＝销售利润率×投资周转率。投资报酬率主要适用于事业部或其他分权制的部门。亲自观察控制；报告分析法——用二手资料对企业运行状况进行分析，衡量实际绩效并采取相应的纠偏措施。报告分析法额关键是：报告内容的真实性、准确性、报告形式的扼要性。五、解释成本控制的内容，并说明如何进行成本控制。P526-533一：成本控制的基础：成本对象与成本分配。成本对象——指需要对其进行成本计量和分配的项目，如：产品、顾客、部门等。（一）直接成本分配方法（二）间接成本分配方法二：成本控制的步骤（一）建立成本控制的标准（二）核算成本控制绩效及分析成本发生偏差的调查（三）采取纠偏措施。三：成本控制的作用是可以不断地降低企业经营成本，是提高企业竞争力从而提高企业经济效益地最直接有效的手段。第十九章管理的创新职能一、为什么说“管理的本质内容是维持和创新，有效地管理在于适度的维持与适度的创新的组合”？P543-544组织、领导、控制是保证计划目标的实现所不可能缺少的，从某种意义上来说，它们同属于管理的“维持职能”。其任务是保证系统按预定的方向和规则进行。但是管理是在动态环境中生存的社会经济系统，仅维持是不够的，还必须不断调整系统活动的内容和目标，以适应环境变化的要求——创新职能。作为管理基本职能的创新，任何组织系统的任何管理工作无不包含在“维持”或“创新”中，维持和创新是管理的本质内容，有效的管理在于适度的维持与适度的创新的组合。所以所管理的本质是创新。二、作为管理的本质内容，维持和创新的关系及其作用是什么？请举例说明544-545“创新”与“维持”23 的关系及其作用：1：维持是保证系统活动顺利进行的基本手段，也是系统中大部分管理人员，特别是中层和基层的管理人员要花大部分精力从事的工作。2：任何社会系统都是一个由众多要素构成的，与外部不断发生物质、信息、能量交换的动态，开放的非平衡系统。系统内部因素和外部因素都是不断变化的，这种为适应系统内外变化而进行的局部和全局的调整，便是管理的创新职能3：系统的社会存在是以社会的接受为前提的，而社会之所以允许某个系统存在，又是因为该系统提供了社会需要的某种贡献，系统要向社会提供这种贡献，则必须首先以一定的方式从社会中取得某些资源并加以组合。“维持”和“创新”作为管理的两个基本职能，对系统的生存发展都是非常重要的，它们是相互联系、不可或缺的。三、创新主要涉及哪些方面？企业中各类创新活动有何特点？P548、546组织在运行中的创新包括了很多方面，如：目标创新、技术创新、制度创新、组织机构和结构的创新、环境创新等。组织内部的创新可以从不同的角度去考察：1：从创新的规模以及创新对系统的影响程度来考察，可将其分为局部创新和整体创新。局部创新是在系统性质和目标不变的前提下，系统活动的某些内容、某些要素的性质或其相互组合的方式、系统的社会贡献的形式或方式等发生变动；整体创新则往往改变系统的目标和使命，设计系统的目标和运行方式，影响系统社会贡献的性质。2：从创新和环境的关系来分析：分为消极防御型创新和积极攻击型创新。防御型创新是指为了避免环境变化对系统造成的威胁，而在系统内部展开的局部或全局性的调整。攻击型创新是指敏锐地预测到未来环境可能提供的某种有利机会，而主动地调整系统的战略和技术，以积极地开发和利用这个机会。3：从创新发生的时期来看分为：系统初建期的创新和运行中的创新。系统的组建活动本身就是社会的一种创新活动；在企业环境不断变化的过程中，必须以攻为守，要求不断地创新。4：从创新的组织程度来看，可分为自发创新和有组织的创新。四、创新过程包括哪几个阶段？P553（一）寻找机会1：企业系统外部，可能成为创新契机的因素有：a：技术的变化b：人口的变化c：宏观经济环境的变化d：文化与价值观念的转变2：企业系统内部，引发创新的不协调现象a：生产经营中的瓶颈，可能影响了劳动生产率的提高，或劳动积极性的发挥。b：企业意外的成功与失败（二）提出构想。（三）迅速行动。（四）坚持不懈五、企业家创新职能的基本内容是什么？企业家如何有效地组织系统内的创新活动？p548、555-558基本内容：（一）：目标创新。企业在各个时期的具体的经营目标需要适时地根据市场环境和消费需求地特点及变化地趋势加以调整，每一次调整都是一次创新。（二）：技术创新：主要内容：1：要素创新与要素组合创新。包括材料创新和设备创新；要素组合创新包括生产工艺和生产过程的时空组织方面。2：产品创新：品种创新、产品结构创新。（三）：制度创新——需要从社会经济角度分析企业各成员间的正式关系的调整和变革。应从以下三个方面去考虑：产权制度、经营制度、管理制度。企业制度的创新的方向是不断调整和优化企业所有者、经营者和劳动者之间的关系，使各个方面的权力和利益得到充分的体现。（四）：组织机构和结构的创新——目的在于更合理地组织管理人员的努力，提高管理劳动的效率。（五）：环境创新——不是指企业为适应外界变化而调整内部结构或活动，而是指通过企业积极的创新活动去改造环境，导环境朝着有利于企业经营的方向发展。新活动的组织：（一）正确理解和扮演“管理者”的角色。（二）创造促进创新的组织氛围。（三）制定有弹性的计划。（四）正确地对待失败。（五）建立合理的奖酬制度。第二十章企业技术创新一、何谓技术创新？技术创新与发明是何关系？P561技术创新与企业的生产制造有关。技术创新不等于技术发明；技术发明是技术创新，但是技术创新不一定是技术发明。二、组织中可能存在哪些技术创新的源泉？P565（一）：意外的成功或失败1：意外的成功——能够为企业创新提供丰富的机会，这些机会的利用要求企业投入的代价以及承担的风险相对比较小。2：意外的失败。无论是意外的成功还是意外的失败，出现时，企业必须搞清以下几个方面a：究竟发生了什么变化？b：为什么会发生这样的变化？c：这种变化会将企业引向何方d：企业应该采取何种应对策略才能充分地利用这种变化，以使之成为企业发展的机会？（二）：企业内外的不协调。23 根据产生原因的不同，可分为1：宏观或行业经济景气状况与企业经营绩效的不协调。这种不协调反映了企业在产品的结构、原料利用、市场营销，产品特色等方面存在的问题2：假设与实际的不协调。及时的发现假设与现实的不符，企业就可以及时地改变或调整努力的方向3：消费者价值判断与实际的不协调。常见，不利影响最为严重。（三）：过程改进的需要（四）：行业和市场结构的变化（五）：人口结构的变化（六）：观念的改变（七）：新知识的产生三、技术创新包括哪些内容？其对企业生存和发展有何贡献？P561-564内容：（一）要素创新1：材料创新——材料创新或迟或早地会引致整个技术水平的提高2：手段创新——生产地物质手段地改造与创新。两个方面内容：a：将先进的科学成果用于改造和革新原有的设备b：用更先进更经济的手段，取代陈旧落后，过时的机器设备，以使企业生产建立在更加先进的物质基础之上。（二）产品创新。产品创新包括：新产品的创新和老产品的改造。（三）要素组合方法的创新——利用一定的方式将不同的生产要素加以组合。A：生产工艺创新：生产工艺的改革和操作方法的改造b：生产过程的时空组织。包括设备、工艺装备、在制品以及劳动在空间上的布置和时间上的组合。上述几个方面的创新既相互区别又相互联系、相互促进。贡献：技术创新一方面通过降低成本而使企业产品在市场上更具价格竞争优势，另一方面通过增加用途，完善功能，改进质量以及保证使用而使产品对消费者更具有特色吸引力，从而在整体上推动着企业竞争力不断提高。四、企业家如何选择创新基础、创新对象、创新水平以及创新方式，从而有效地组织企业技术创新？P574-582技术创新战略是一系列选择的综合结果，一般涉及：创新的基础、创新的对象、创新的水平、创新的方式以及创新的时机等。（一）：创新基础的选择。创新基础的选择需要解决在何种层次上组织创新的问题：利用现有的知识，对目前的生产工艺、作业方法、产品结构进行创新---应用性研究，还是进行基础研究。1：理论上的创新：需要企业中的有关科研人员长期地、持久地工作。可能带来结果，也可能一无所获。企业选择此种战略风险比较大，而且需要企业长期提供资金和人力支持。2：应用性的研究：企业利用现有的知识和技术去开发一种新产品或新技术。时间比较短、风险比较小，相应的对企业的竞争优势的贡献程度相对较小。（二）：创新对象的选择。企业可供选择的创新对象包括：产品、工艺、生产手段等三个领域。1：产品创新：可以为消费者带来一种全新的享受，而且可以降低产品的成本。所以不仅给企业带来的是特色的且可能是成本的优势。2：工艺创新：可以为产品质量的形成提供更加可靠的保证，加强企业的特色优势。产品与工艺的创新主要是由企业完成的，外部一般很难替代。3：生产手段创新：可借助外部的力量完成。由于外部厂家来实现生产手段的改造，则可能使得企业与此相关的产品创新或技术创新。（三）：创新水平的选择。是在行业内相对于其他企业而言的，需要解决的主要是在组织企业内部的技术创新时，是采取一个领先于竞争对手的“先发制人”的战略还是实行“追随他人之后”但目的仍是“超过他人”的“后发制人”的策略。（四）：创新方式的选择。利用自己的力量独家进行开发，或者与外部的生产、科研机构联合起来共同开发。第二十一章企业组织创新一、请分析知识经济的基本特征。P584特征：1：知识要素在企业生产经营活动中的相对重要性大大提高。2：生产者与最重要的生产要素的重新结合。3：由于信息技术的广泛运用，知识创新和传播的速度大大加快。二、请解释工业社会的企业制度的特征及其原因，以及知识经济条件下企业制度的基本逻辑。P585、588特征：不同参与者是通过提供企业经营的必须的某种要素来实现他们对企业的贡献的。这些要素的相对重要性决定了要素供应者在企业活动中相对权力地位。决定了企业活动的权力与利益分配的格局，从而决定了企业制度结构的特点：稀缺资源从资本转向知识，将导致知识参与者在企业权利关系中地位的提高。原因：工业生产过程主要是资本与劳动结合的过程。在这个过程中，资本的所有者通过提供一定数量的资本形成一定的生产能力，集中一定的物质条件，雇用一定数量的劳动者加工和组合利用这些资源以形成一定产品。在这种背景的企业中，“知识”特别是“管理知识”虽已开始居一席之地，但主要是作为资本的附属而存在的。23 逻辑：知识正变成为最重要的资源，企业内部的权利关系正朝向知识拥有者的方向变化，企业的制度结构正从“资本的逻辑”转向我们所称的“知识逻辑”。权力派生于知识（特别是协调知识）的供应，利益（经营成果的分配）由知识的拥有者所控制正逐渐成为后工业社会或知识社会的基本特征。三、请解释工业社会的企业层级结构及其特征。P589层级结构曾是人类组织结构的伟大创新，19世纪下半叶以后在工业企业中开始广泛运用，目前仍是企业的主要特征。作为工业企业的主要组织形式，层级结构曾表现出以下主要特征：1：直线指挥、分层授权2：分工细致，权责明确3：标准统一，关系正式四、网络化的层级组织的基本特征是什么？P593网络化的层级组织是三个相互对立的特点的统一。1：分权和集权的统一。网络化的层级结构应该既是集权的又是分权的。因为，管理中枢在战略方向选择以及不同工作单元自主性劳动的范围与边界确定等问题上有着无法替代的作用，所以它是集权的。说它是分权的，因为工作单元内的一线人员有权在企业战略参数的范围内自主地处理可能出现地紧急情况。2：稳定与变化地统一。在知识经济时代，面对不断变化地环境和不断变化地消费者，企业应该不断地进行变化和调整；但变化过于频繁则可能引起组织的混乱，网络化的层级结构要保持整体相对的稳定性。3：一元性和多元性的统一。五、请解释工业社会中企业文化的功能及其特点，以及在知识经济条件下，如何进行文化创新。P594、596功能及特点：1：企业文化是作为企业经营的一种副产品而出现的2：企业文化基本上反映了企业组织的记忆3：企业文化是作为一种辅助手段而发挥作用的4：企业文化是一元的。如何创新：1：企业文化将成为知识经济条件下企业管理的重要的，甚至是主要的手段2：企业文化将是人们自觉创造的结果，而不是企业生产经营中的一种副产品。3：作为人们自觉行为结果的企业文化不仅是记忆型的，而且是学习型的。4：企业文化将在强调主导价值观与行为准则的同时，允许异质价值观和行为准则的存在。23'