管理学原理答案(臧有良、暴丽艳主编).doc 46页

'第一章管理、管理者与管理学一、单项选择题1.C2.B3.D4.C5.D二、多项选择题1.C2.BCDE3.BCE4.ACDE5.ABCDE三、判断题1.×2.×3.√4.×5.×四、简答题1.简述组织的含义和类型。组织是具有既定目标和正式结构的社会实体。“社会实体”指组织是由两个或两个以上的人组成的；“既定目标”指组织要获得的预期效果；“正式结构”指组织任务是由组织成员分工协作完成的。按照组织的社会功能划分，可分为经济组织、政治组织、文化组织和群众组织。按组织的基本性质划分，可分为营利性组织和非营利性组织。2.管理的含义是什么？管理是在一定环境中，组织中的管理者通过实施计划、组织、领导和控制等职能，有效地利用各种资源，以达到组织目标的过程。这一定义包括以下含义：（1）管理是在一定的环境中进行的。（2）管理是在一定的组织中进行的。（3）管理的主体是管理者。（4）管理的客体是组织中的各种资源。（5）管理是一个过程。（6）管理的目的是实现组织的目标。3.简述管理职能和管理过程。管理是由计划、组织、领导、控制这四个职能构建起来的。管理是一个围绕实现组织目标而展开的复杂过程。计划、组织、领导、控制四个职能构成了管理过程。这个过程以计划为起点，制定好计划后，就要对组织内各构成素和活动进行组织，继而实施领导，然后对计划执行情况和组织运行情况进行控制，最后实现计划目标，这样就完成了一个管理过程。之后再提出新的计划目标，开始新的循环。管理过程就是这样一个不断地周而复始的运动过程。4.为什么环境研究对于管理十分重要？任何组织的管理活动都是在一定的环境中进行的，要受到各种各样环境因素的影响。一个组织要在特定的环境中生存和发展，就必须了解其所处的环境，并及时掌握环境的变化，分析、确定环境因素对组织的影响，针对各种环境因素的影响制定相应的对策，采取与环境变化相适应的管理形式和方法。管理者只有提高自己对环境变化的分析、判断与预见能力，才能提高决策的正确性、及时性和稳定性。5.简述管理环境的分类。管理环境通常将其归纳为内部环境和外部环境两类。管理的内部环境主要包括组织内部的物质环境和文化环境。管理的外部环境可分为特定环境和一般环境。6.简要说明管理的科学性和艺术性。46 管理的科学性，是指它以反映客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题、解决问题的科学的方法论。管理者如果掌握了系统的管理知识与方法，就有可能对管理中存在的问题提出正确的、切实可行的方案。管理的艺术性，指一切管理活动都应当具有创造性。由于管理工作所处的环境和要处理的许多问题常常是复杂多变的，管理科学不可能为管理者提供解决一切问题的标准答案，仅凭书本上的管理理论和公式进行管理活动是不能成功的。在实践中，管理者应用管理理论、原则、方法必须与具体的管理环境和管理对象相结合，发挥创造性，灵活运用，才能进行有效的管理。7.如何识别一个人是不是管理者？管理者是指从事管理活动的人，即在组织中对他人的工作进行计划、组织、领导、控制，以期实现组织目标的人。管理者是从事管理工作的人，但从事管理工作的人并不都是管理者。管理者区别于其他管理人员的显著特征是管理者拥有直接下属，负有直接指挥下属开展工作的职责。8.高层管理者的主要职责是什么？高层管理者是指对整个组织的管理负有全面责任的人。他们的主要职责是，制订组织的总目标、总战略，决定组织的大政方针，评价整个组织的绩效，沟通组织与外界的交往联系，为组织创造良好的内外部环境。他们在与外界交往中，往往代表组织以“官方”的身份出现。9.中层管理者的主要职责是什么？中层管理者是一个组织中各个部门的负责人。他们的主要职责是贯彻执行高层管理者做出的决策，把任务落实到基层单位，并检查、督促、协调基层管理者的工作，保证任务的完成。与高层管理者相比，中层管理者更注意日常的管理事务，在组织中起承上启下的作用。10.基层管理者的主要职责是什么？基层管理者是组织中最低层次的管理者，亦称第一线的管理者。他们的主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令。基层管理者主要关心的是具体任务的完成。11.管理学研究的对象和内容是什么？管理学研究的是管理活动的基本规律与一般方法。管理学研究内容的主线是从管理者出发研究管理过程，从总体上看，也顾及从生产力、生产关系、上层建筑三个方面研究管理学和从历史的角度研究管理理论的形成与演变。12.管理学有哪些特点？管理学具有一般性、综合性、历史性、实践性等特点。13.简述学习管理学的重要性。学习管理学的重要性表现在三个方面：管理在现代社会中的地位和作用决定了学习管理学的重要性；学习管理学是提高管理者管理能力的重要途径；未来的社会更需要管理。14.学习和研究管理学的方法有哪些？学习和研究管理学的方法主要有唯物辩证法、系统方法、观察总结法、比较研究法、历史研究法、案例分析法、试验研究法、理论联系实际的方法等。五、论述题1.试论管理二重性原理管理，从它最基本的意义来看，是在社会化生产过程中指挥劳动和监督劳动，使它既与生产力相联系又与生产关系相联系，这就使管理具有二重性。管理的根本属性在于管理具有二重性。管理的二重性是马克思主义关于管理问题的基本观点。管理的二重性，就是管理既有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性，又有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。46 管理的自然属性也称为管理的生产力属性，它是由一定的生产力状况决定的。任何社会，只要有共同劳动，就需要管理。所谓共同劳动，就是许多劳动者通过一定的组织形式结合在一起进行的劳动。凡是共同劳动的结果必然要产生分工协作。有了分工协作，要保证劳动过程的顺利进行，就必须在各个分工环节合理配置人、财、物等资源，协调各个环节之间的关系，使各个环节之间在工作上保持均衡性和连续性。这种由共同劳动、分工协作而引起的管理职能，体现了不同社会制度下管理的共同性即自然属性。管理的社会属性也称为管理的生产关系属性，它是指管理与生产关系、社会制度相联系，反应一定生产关系的性质和要求，表现为维护和发展生产关系的特殊职能，体现了不同社会制度下管理的个性。在资本主义社会，企业管理是资本家为了榨取更多的剩余价值而进行的管理，国家管理则是为了维护资产阶级的统治地位和共同利益而进行的管理。在社会主义社会，管理必须为提高劳动者的物质文化生活水平、为劳动者的全面发展服务。管理的自然属性和社会属性是有机统一于管理过程中的。2.一个合格的管理者应具备怎样的素质？管理者的素质，主要包括品德、知识、实际能力、身体心理四个方面。（1）品德管理者应有的品德，主要指思想品质、道德修养。管理者的品德不仅是管理者威信的重要决定因素，也是其知识、能力能否得到充分发挥的重要条件。管理者应当具备的基本品德是：①强烈的事业心。管理者应当有为人民造福、为祖国富强、为组织发展作贡献的强烈责任感及成就需要，刻苦钻研，不断攀登，兢兢业业，为事业鞠躬尽瘁。②不断开拓和创新的精神。勇于开拓、立志改革、不断创新是当今时代的要求，是管理者不可缺少的品质。面对复杂多变的管理环境，管理者要努力开发新产品、开拓新市场、引进新技术、启用新人、采用新的管理方式，以适应时代发展的要求。管理者应当永不满足，敢于冲破传统观念和习惯势力的束缚，不计较个人得失，为开创新局面敢于冒风险。③有全局观念，不谋私利。管理者应当胸襟宽大，能兼顾国家、组织、职工三者利益，自觉遵守党和国家的方针政策、法规制度，不搞歪门邪道，能够正确处理局部利益与整体利益、眼前利益与长远利益的关系，不谋私利、不搞特权。④有良好的民主作风。管理者应当有群众观点，遇事找群众商量，能容纳不同意见，团结群众，能与人合作共事，善于授权。（2）知识知识是提高管理水平的基础和源泉。管理工作涉及的知识面广。一般来说，管理者应掌握以下几个方面的知识：政治、法律方面的知识。管理者要掌握党的路线、方针和政策，掌握国家的有关法令、条例和规定，以便正确把握组织的发展方向。经济学和管理学知识，懂得按经济规律办事，了解当今管理理论的发展情况，掌握基本的管理理论与方法。人文、社会科学方面的知识，如心理学、社会学方面的知识。管理的主要对象是人，而人是生理的、心理的人，又是社会的、历史的人。学习一些人文、社会科学方面的知识，有助于管理者了解管理对象，从而有效地协调人与人之间的关系和调动员工的积极性。科学技术方面的知识，如计算机及其应用、本行业科研及技术发展情况等。无论管理什么行业，都要有一定的本专业的科技基础知识，否则就难以根据行业的技术特性进行有效的管理。（3）实际能力实际能力是指管理者把管理理论与业务知识应用于实践，进行具体管理，解决实际问题的本领。能力与知识是相互联系、互相依赖的，理论与专业知识的不断积累和丰富，有助于潜能的开发与实际才能的提高，而实际能力的增长与发展，又能促进管理者对理论知识的学习消化和具体运用。46 （4）身体心理素质管理活动既是一种脑力劳动，又是一种体力劳动。特别是处于纷繁复杂的环境之中时，管理劳动通常要耗费大量的脑力与体力，是一种很艰苦的实践活动。管理者应当身体健康，精力充沛。就是说要有好的体力和脑力，这是保证做好管理工作的重要条件。健康是生活和工作持续之本。管理者要注意劳逸结合，锻炼身体，注意预防和及时检查、医治各种疾病，这样才能很好的应对繁重的管理工作。同时，管理者应该有良好的心理素质。心理素质是指一个人的心理过程和个性方面表现出来的持久而稳定的基本特点。管理者除了要有强烈的事业心和责任感之外，应该乐观、自信，有坚强的意志和宽广的胸怀。能够通过自我调节保持乐观的心态，对工作充满自信；遇到困难不气馁，取得成绩不自满；紧要关头沉着冷静，果敢坚决；尊重下属，工作上出了问题，敢于承担责任；要有宽容大度的胸怀，对反对过自己的同志，甚至后来被实践证明是反对错了的同志，不计前嫌；不妒忌才能高于自己的人，敢于任用有才能的人。3.试述学习和研究管理学的系统方法。现代管理把管理对象看成是一个系统，就是说任何一个管理对象都是一个系统。系统，是指由若干相互联系、相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。系统具有以下特征：（1）目的性。任何系统都有自己的明确目的，系统地运转是为目的服务的。（2）整体性和相关性。一个系统是由若干个从属它的子系统构成的有机整体。各个子系统之间、各子系统与整体之间都存在有机联系。（3）有序性。就是系统要具有有序的结构。如组织内各管理层次之间的隶属关系清楚、权责明确，各部门之间工作内容和职责范围明确，每个人的工作岗位和能力相适应，这样组织的活动就会脉络清楚、有条不紊地进行。（4）协调性。就是系统的各构成部分配合得恰当，活动协调同步。（5）环境适应性。就是系统适应环境变化的特性。研究管理学就要把管理对象作为一个系统来研究，研究系统的构成，分析系统的功能，分析影响系统发展的各种因素，研究系统之间的相互联系，研究系统的历史等，运用系统的观点和方法去解决管理中的各种复杂问题。六、案例分析答案要点：1、郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去作为副总裁相比主要有三点变化：一是管理责任层次高。过去是助手，现在是总裁；过去要围绕全局，现在要统筹全局；过去为局部负责，现在为全局负责。二是管理责任范围广。总裁要对公司的各个方面负总责，既有人的管理，也有事的管理；既有内部的管理，也有外部的管理；既有程序性工作的管理，也有非程序性工作的管理。三是管理责任风险大。作为总裁，任何决策都具有较大的风险性，牵一发而动全身，任何的决策失误都会对公司造成毁灭性的打击。郭宁应该迅速完成角色转换，一是加强学习，尽快熟悉全局工作；二是深入调查，尽快理清公司面临的突出问题；三是集思广益，尽快建立自己的决策智囊团队；四是选择方向，培养企业的核心竞争力。2、概念技能是最重要的。也就是能够进行理论和战略思维，引领企业的未来发展方向。从郭宁在公司的成长发展过程来看，他经过了从助理监督、装配部经理到负责规划、生产工作的副总裁岗位的锻炼，而且在每一个岗位上都能够善于学习，刻苦钻研，勇于创新，顾全大局，快速适应，应该说初步具备了高层管理者所应具备的一些重要技能。比如：全局观念、善于授权、规划能力、敢担责任、协调能力等。46 3、一是战略思维能力；二是统筹规划能力；三是驾御全局能力；四是决策能力等。第二章管理理论的形成与发展一、单项选择题1.B2.D3.D4.B5.D6.D二、多项选择题1.ABD2.ABC3.ABC4.ABC三、判断题1.√2.×3.×4.×四、简答题1.简述科学管理理论的主要内容。泰勒的科学管理理论要点概括为以下八个方面：(1)科学管理的中心问题是提高效率。(2)为了提高劳动生产率，必须为工作挑选第一流的工人。(3)要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化，这就是所谓标准化原理。(4)实行刺激性的计件工资报酬制度。(5)工人和雇主两方面都必须认识到提高效率对双方都有利，都要来一次“精神革命”，相互协作，为共同提高劳动生产率而努力。(6)把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作法为科学工作法。(7)实行“职能工长制”。(8)在组织机构的管理控制上实行例外原则。2.简述梅奥的“社会人”假说。工人是“社会人”，而不是单纯追求金钱收入的“经济人”。作为复杂社会系统成员，金钱并非刺激积极性的唯一动力，他们还有社会、心理方面的需求，因此社会和心理因素等方面所形成的动力，对效率有更大影响。3.简述权变理论的主要观点。权变理论主要观点有：（1）环境变量与管理变量之间存在着函数关系，即权变关系。这里所说的环境变量，既包括组织的外部环境，也包括组织的内部环境。而管理变量则指管理者在管理中所选择和采用的管理观念和技术。（2）在一般情况下环境是自变量，管理观念和技术是因变量。因此，如果环境条件一定，为了更快地达到目标，必须采用与之相适应的管理原理、方法和技术。（3）管理模式不是一成不变的，要适应不断变化的环境而有所变革，要根据组织的实际情况来选择最适宜的管理模式。4管理科学学派的特点是什么？管理科学学派的特点是利用有关的数学工具，为企业寻得一个有效的数量解，着重于定量研究。管理科学学派认为，管理就是制定和运用数学模型与程序的系统，就是用数学符号和公式来表示计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序，求出最优的解答，以达到企业的目标。5.何谓企业再造？46 所谓企业再造，是指为了获取可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的绩效进行衡量的显著的成就，对企业的经营过程进行根本性的再思考和关键性的再设计。6.简述中国古代管理思想的内容。中国古代的管理思想大致有以下几个方面：（1）组织方面的管理思想周公编的《周礼》一书，是为周朝制定的一套官僚组织和制度。春秋时代孙武所著《孙子兵法》，是世界上最古老的兵书。他在该书中曾提到军、旅、卒、伍的军队编制。这种观点类似现代管理中所谈到的“要按一定的管理层次和幅度建立组织机构”的管理思想。（2）经营方面的管理思想①待乏原则②积著之理（3）以人为本的管理思想“重人”是中国传统管理的一大要素，要奇取天下，治好国家，办成大事，人是第一位的。（4）生产劳动管理思想中国古代生产劳动管理方面的思想，突出地体现在农业生产，劳动分工及大规模工程建设的组织管理方面。中国古代农业生产管理思想的主要内容有：注重农业生产结构管理，以粮为主，多业发展；根据气候和地理条件进行农业生产；注重兴修水利；重视农业生产技术和耕作工具的作用。（5）重视工程建设的组织管理。7.中国近代企业经营管理思想的主要内容有哪些？（1）在经营管理方面，主要表现为以下几点：①运用招股、入股、借贷等方式集资，并注意行业和企业的联营，力求扩大生产规模。②开辟多种购销渠道，搞活经营。③推行机械化和半机械化生产，提高生产效率。④注重资金积累并灵活有效的运用资金，建立财会制度。⑤制定和实施严格有效的规章制度。⑥通过自办工商中学、专科学校，选派人员出国等形式，加强人才培养。（2）在管理思想上，主要表现在以下几个方面：①品牌意识。②质量意识。③成本意识。④市场意识。⑤服务意识。⑥科学和人才意识。⑦制度建设。⑧企业精神。8.中国现代企业管理思想的发展经历了哪几个阶段？（1）解放前革命根据地的企业管理。（2）解放后社会主义企业管理①社会主义改造时期(1949～1956年)②社会主义建设时期(1957～1965年)③文化大革命时期(1966~1976年)9.简述我国企业管理思想的发展趋势（1）企业模式由国家统负盈亏的单纯产品生产者向自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的商品生产者和经营者的方向转变。（2）企业管理模式由生产型管理向生产经营型管理转变。（3）企业管理方式由粗放型向集约型转变。（4）企业经营思想由片面追求产值和速度、单纯抓生产、不重视经营向以提高经济效益为中心的轨道上转变。46 （5）企业领导体制和组织机构由党委一元化领导向厂长负责制和现代企业领导制度转变。（6）企业领导人由行政官员型向企业家转变。（7）企业经营机制由缺乏生机向增强活力转变。（8）企业管理重点由“以物为中心”的管理向“以人为中心”的管理转变。（9）企业管理观念从不讲效率、不重视时间、信息落后向注重信息的获取、注重时间和效率转变。（10）企业的管理方法由传统经验型向现代科学型转变。（11）企业管理手段由传统工具向现代化工具转变。六、论述题1．试述人际关系学说的理论要点。（1）工人是“社会人”，而不是单纯追求金钱收入的“经济人”。作为复杂社会系统成员，金钱并非刺激积极性的唯一动力，他们还有社会、心理方面的需求，因此社会和心理因素等方面所形成的动力，对效率有更大影响。（2）企业中存在着“非正式组织”。这种非正式组织是企业成员在共同工作的过程中，由于具有共同的社会感情而形成的非正式团体。这种无形组织有它特殊的感情、规范和倾向，左右着成员的行为。古典管理理论仅注重正式组织的作用，这是很不够的。非正式组织不仅存在，而且同正式组织是相互依存的，对生产率的提高有很大影响。（3）新型的领导在通过增加职工的满足度来提高其士气，从而提高劳动生产率。生产率的升降，主要取决于工人的士气，即工作的积极性、主动性与协作精神，而士气的高低，则取决于社会因素特别是人群关系对工人的满足程度。满足程度越高，士气也越高、生产效率也就越高。所以，新型领导的职责在于提高士气，善于倾听和与下属职工进行沟通，使正式组织的经济需求和工人的非正式组织的社会需求之间保持平衡。2、说明法约尔一般管理理论的主要内容及其对管理理论的贡献。（1）劳动分工。法约尔认为劳动分工不只限于技术工作，而且也适用于管理工作，适用于职能的专业化和权限的划分。（2）权力与责任。法约尔将管理人员的权力分为正式权力和个人权力。正式权力是由于管理人员的职务或地位而产生的；个人权力则是因管理人员的智慧、经验、道德品质、劳动能力、以往的功绩等所构成的。好的管理人员能够以他的个人权力来补充他的正式权力，权力和责任互为因果，有权力就必然有责任。(3)纪律。纪律是以企业同员工之间的协定为依据的服从、勤勉、积极、规矩和尊重的表示。没有纪律，任何企业都不能顺利发展。纪律应以尊重而不是以恐惧为基础。纪律状况取决于劳动者的道德状况。(4)统一指挥。法约尔认为，无论哪件工作，一个下属只能接受一个领导者的命令，这是一条普遍的、永久必要的原则。没有统一指挥，纪律、权力、秩序、稳定等都将受到威胁，混乱也会加剧。(5)统一领导。为了实现共同的目标，组织中只能有一个领导者和一项计划。统一领导取决于健全的组织。而统一指挥取决于人员如何发挥作用。(6)个人利益服从整体利益。个人或部门的利益不能置于企业利益之上，国家利益应高于一个公民或某些公民的利益。为此，就要克服愚昧、野心、自私、懒惰、软弱和一切企图把个人或小集团利益置于组织整体利益之上而导致冲突的个人感情。(7)人员报酬。人员报酬的方式可能对企业的发展产生重大影响，因此，应尽量使雇主和雇员双方都满意。(8)集中。法约尔认为，集中就像劳动分工一样，是一种必然规律。集中是职权的集中。集中的程度应该根据管理人员的性格、下级的可靠性和公司的情况而定。46 (9)等级链。指管理机构中，最高一级到最低一级应该建立关系明确的职权等级系列，这既是执行权力的线路，也是信息传递的渠道。一般情况下不要轻易地违反它。但在特殊情况下，为了克服由于统一指挥而产生的信息传递延误。(10)秩序。秩序是指按照事物的内在联系事先很好地选择其恰当的位置。社会秩序的建立需要有良好的组织和合适的选拔工作，确定企业顺利发展所必需的职位并为这些职位选拔任职的人，使每个人都在能发挥出自己最大能力的岗位上任职。(11)公平。公平是由公道和善意产生的。企业领导应特别注意员工希望公道、平等的愿望，并发挥自己最大的能力，使公平感深入各级人员。(12)人员的稳定。如果人员不断变动，工作将得不到良好地效果。要鼓励管理人员长期为企业服务。(13)首创精神。发明创造是首创精神，建议与发挥主动性同样是首创精神，经营成功的企业来源于企业领导和全体成员的首创精神。领导者要有勇气激发和支持大家的首创精神。(14)人员的团结。法约尔指出，团结就是力量。一个企业中，全体人员的和谐与团结是这个企业的巨大的力量。所以应该尽力做到团结。3．试述建立学习型组织需要进行五项修炼的内容。建立学习型组织，需要进行五项修炼，即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、开展团队学习、系统思考。其中系统思考是五项修炼中的核心。（1）自我超越：是学习型组织的精神基础。只有能够超越自我的人，才能够不断地实现他们内心深处最想实现的愿望，全身心地投入、不断创造、不断超越，这是一种真正的终身学习。（2）改善心智模式：心智模式是指根深蒂固于人们心中，影响人如何认识周围世界，以及如何采取行动的许多假设、成见和印象。人们要学习如何改变自己多年来养成的思维习惯，摒弃陋习，强制和约束自己，并进入新的心智模式，破旧立新。（3）建立共同愿景：共同愿景是指能鼓舞组织成员共同努力的愿望和远景，或者说是共同的目标和理想。共同愿景主要包括三个要素：共同的目标、价值观与使命感。“愿景”强调的是大家共同愿意去做的远景。因此组织需要建立共同的理想、共同的文化、共同的使命，能使员工看到组织近期、中期和远期的发展目标和方向。共同愿景深入人心后，每个员工都会受到共同愿景的感召和鼓舞，从而使员工充分发挥聪明才智，使组织形成一种不断进步的合力。（4）开展团队学习：团队学习就是组织化的学习或交互式的学习。团队学习是适应环境突变的最佳方法。通过团队学习，可以实现高于个人智力总和的团队智力，形成高于个人力量之和的团队力量，达到运作上的默契并形成团队意识。唯有团队成员一起学习、成长、超越和进步，才能让组织创造持续佳绩。（5）系统思考：系统思考是五项修炼的核心，它要求人们运用系统的观点来看待组织的生存和发展，进而将组织成员的智慧和活动融为一体。系统思考能引导人们由看事件的局部到纵观整体，由看事件的表面到洞察其变化背后的深层原因，由孤立地分析各种因素到认识各种因素之间的互动关系和动态平衡关系。因此系统思考是要让人与组织形成系统观察、系统思考的能力，并以此来观察世界，从而决定我们正确地行动。六、案例分析答案要点：1、有些员工积极性不是很高，工作节奏较慢；分配上的平均主义；迟到早退、生产不合格产品、材料损失浪费等现象屡禁不止；有的工人好像是在同厂里作对；公司的管理机构庞大，管理费用高；原材料进价偏高，产品生产成本普遍高于同行等。46 最主要的原因是员工积极性不高。2、行为科学原理更有效。3、（1）采取有针对性的激励手段和措施调动员工的工作积极性；（2）重视非正式组织的作用，培养员工对组织的向心力；（3）加强企业文化建设，提高员工的满足度，增强员工的凝聚力；（4）精简管理机构，降低管理费用；（5）严把原材料进货关，规范原材料进货渠道；（6）加强企业管理，努力降低产品生产成本等。第三章计划职能与计划一、单项选择题1.C2.B3.C4.C5.C二、多项选择题1.BDE2.ABCDE3.DE4.ABC5.BD三、判断题1.√2.√3.×4.×5.√四、简答题1、说明计划职能和计划的含义。计划职能有广义和狭义之分。广义的计划职能是指制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程。具体来说，广义的计划职能包括调查研究、预测、决策、制定计划、执行计划和检查计划执行情况。狭义的计划职能则是指制定计划，即根据实际情况，通过科学地预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标，以及实现目标的途径。计划是对未来行动的事先安排。或者说是预先确定的行动方案。计划是计划职能中制定计划的成果，是执行和监督检查的对象。2、简述计划职能的性质。计划职能的性质可以概括为目的性、首位性、普遍性、效率性、创新性等五个方面。3、简述计划的分类。按计划的形式分类（1）宗旨（2）目标（3）战略（4）政策（5）程序（6）规则（7）规划（8）规划（9）预算。按计划的期限分类（1）长期计划（2）中期计划（3）短期计划按计划的职能分类业务计划（2）人力资源计划（3）财务计划按计划的内容分类综合性计划（2）专业性计划按计划制定者的层次分类（1）战略计划（2）战术计划（3）作业计划按计划的明确性分类（1）指令性计划（2）指导性计划4、简述计划的内容。46 （1）明确制定计划的依据和目的。（2）明确计划期组织的总目标、具体任务和主要计划指标以及采取的战略。（3）明确计划期限。在计划中要规定各项工作的开始和结束时间，以便进行有效的控制和对组织的资源进行平衡。（4）明确在何处实施计划。（5）明确由谁来实施计划。（6）对组织的人、财、物等资源进行合理配置，搞好综合平衡，并对投入与产出进行预算。（7）明确如何完成计划。5、什么是计划指标？它是怎样分类的？计划指标是用数字表示的、计划期内组织在各个方面预期所要达到的水平。一个完整的计划指标通常是由指标名称和指标数值、计量单位组成的，每一项计划指标都有其特定的内容和意义。按计划指标的性质划分，可分为数量指标和质量指标两大类。按计划指标的表现形式，可分为实物指标和价值指标。6、简述计划编制的程序。（1）对环境进行调查研究、预测（2）确定目标和分解目标（3）拟定可供选择的方案（4）评价各种备选方案（5）选择方案（6）拟订支持计划（7）计划的实施与反馈7、评价方案时要考虑哪些问题？（1）分析和认识每个方案的限制性因素，也就是妨碍达成目标的因素。（2）全面掌握每个方案的实效，对每个方案可能取得的效果作全面的衡量。（3）要用总体的效益观点来衡量方案。8、什么是综合平衡法？综合平衡法就是根据客观规律的要求，为实现计划目标，做到计划期的有关方面或有关指标之间的比例适当，相互衔接，彼此协调，利用平衡表的形式，经过反复平衡分析计算来确定计划指标。9、什么是滚动计划法？滚动计划法是根据一定时期计划的执行情况，考虑组织内外环境条件的变化，适时调整计划，并相应地将计划期顺延一个时期，把近期计划与长期计划结合起来的一种编制计划的方法。五、论述题1、试论计划的作用。（1）计划是管理者指挥的依据组织的计划要层层分解落实到各部门，直至基层单位，各级管理者依据计划组织、指挥本单位的工作。计划使组织中的全体成员的行动保持同一方向，共同努力实现组织的目标。（2）计划是降低风险、掌握主动的手段46 计划是面向未来的，而未来的情况是不断变化的，计划是预见这种变化并且设法消除变化对组织造成不良影响的有效手段。计划作为对组织未来活动的安排，必然促使管理者对未来的各种情况进行预测，及时预见未来可能出现的机会或威胁，考虑未来环境变化的冲击，制定适应变化的最佳方案，消除或降低组织未来活动的风险。（3）计划是合理配置资源、减少浪费、提高效益的方法计划能从多条实现目标的途径中，通过技术经济论证和可行性分析，选择最佳方案，避免无计划的重复性、浪费性活动，使组织的各项资源得以充分利用，从而降低成本，提高经济效益，实现组织的目标。（4）计划是管理者进行控制的基础计划和控制是管理的一对孪生子，没有计划的活动是无法控制的，因为通过计划管理者设立了组织目标，而在控制过程中，管理者就可以将计划的执行情况与组织目标进行比较，以发现可能出现的偏差，通过纠正脱离计划的偏差，使活动保持既定的方向。可见，没有计划，任何控制活动都毫无意义；没有计划确定的目标作为测定的标准，管理者就无法检查其下属完成工作的情况，控制也就无法进行。所以说，计划为控制提供标准。2、试述计划编制的原则。（1）科学性原则所谓科学性原则，是指我们所制定的计划，必须符合客观规律、符合实际情况。只有这样，才有理由要求各个层次、各部门按照计划办事。相反，如果计划不够科学甚至从根本上违背客观规律，那么，这样的计划就很难被接受，即使通过某些强制的办法贯彻下去，也难以实现计划的目标。因此，这就要求计划编制人员必须从实际出发，深入进行调查研究，掌握客观规律，使每一项计划都建立在科学的基础上。（2）系统性原则所谓系统性原则，就是指在制定计划时，不仅要考虑到计划对象系统中所有的各个构成部分及其相互关系，而且还要考虑到计划对象和相关系统的关系，按照它们的必然联系，进行统一筹划。这是因为，计划的目的是通过系统整体的优化实现决策目标，而系统整体优化的关键在于系统内部结构的有序和合理，在于对象的内部关系与外部关系的协调。（3）灵活性原则灵活性原则，是指计划在实际管理活动中的适应性、应变能力和与动态的管理对象相一致的性质。应当看到，任何计划都只是预测性的，在计划的执行过程中，往往会出现某些人们事先预想不到或者无法控制的事件，如气候的突变、自然灾害、科技的重大突破等，这都将会影响到计划的实现。因此，必须使计划具有灵活性，以及时适应客观事物各种可能的变化。为做到这一点，通常的做法：一是编制备用计划；二是作计划时留有余地，切忌满打满算。（4）群众性原则计划工作的群众性原则，是指在制定和执行计划的过程中，必须依靠群众、发动群众，广泛听取群众意见。要通过各种形式向群众讲形势、交任务、摆问题、指关键；要放手发动群众，揭矛盾、找差距、挖潜力、订措施。只有依靠群众的经验和智慧，才能制定出科学、可行的计划，也才能激发群众的积极性，自觉地为实现计划目标而努力。案例分析答案提示在《某公司生产计划方案的确定》46 案例中，生产计划制定的依据是通过调查研究、预测所掌握内外部环境状况。从公司的外部环境看，市场变化迅速，竞争激烈，新产品不断出现，用户的需求趋向于多样化、复杂化；从企业的内部环境来看，生产能力不足，新产品开发困难，近二年产值增长幅度小，利润呈下降趋势，明年需进一步提高生产能力。根据公司内、外部环境，确定生产目标和分解目标，公司拟定三个可供选择的计划方案。方案一产量低，产值、利润、品种、工时居中，它是一个介于方案二和三之间的折中方案；方案二强调销售保证程度；方案三只考虑效益，对市场销售考虑不足。公司要通过对这三个方案的评价，从中选择一个较优化的方案，然后拟定所选方案的各种支持计划，保证生产计划的完成，计划经审批后，进入实施与反馈阶段。如果你是王经理，将选择哪种方案作为计划，为什么？请同学各抒己见。第四章目标与目标管理一、单项选择题1、A2、C3、B4、C5、C二、多选题1、ABCE2、BCE3、ABC4、ABCE5、ABD三、判断题1、×2、×3、√四、简答题   1、目标的性质有哪些方面?（1）目标的层次性（2）目标的网络化（3）目标的多样性（4）目标的可考核性（5）目标的可接受性（6）目标的挑战性（7）目标的伴随信息反馈性2、目标管理的作用是什么？（1）目标管理是管理中的管理。（2）目标管理能增强组织的活力。（3）目标管理有利于职工自我控制、自我纠正、自我完善和自我加强。（4）目标管理能增进组织内部的协调。（5）目标管理能够促进一个单位、一个企业管理水平的全面提高。3、实施目标管理时应遵循哪些原则？（1）整体效能原则（2）目标、责任、权力、利益统一原则（3）及时反馈的原则（4）目标责任与考核、奖惩相结合的原则4、目标管理有哪些优点和局限性答：目标管理的优点主要表现在：（1）目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。（2）目标管理有助于改进组织结构的职责分工（3）目标管理有利于调动员工的主动性、积极性和创造性。（4）目标管理表现出良好的整体性，组成一个完整的目标锁链和目标体系，将企业的所有任务和目标联成一个有机的整体，促进了意见交流和相互了解，使人际关系更加和谐。它的局限性主要表现在以下方面：（1）偏重操作，对目标管理的原理阐述不够。46 （2）给予目标设置者的指导准则不够。（3）设置系统的、合理的、可考核的目标体系比较困难。（4）过分强调短期目标。（5）目标管理有可能使计划缺乏灵活性。（6）目标管理的哲学假设不一定存在。三、论述题  1、试述目标管理的具体实施程序（1）目标管理又称成果管理，或标的管理。20世纪50年代出现于美国，以泰罗的行为科学理论为基础形成的一套管理制度。它的主要内容是：目标管理是一个程序和过程，是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，将组织的整体目标转换为组织单位和成员的目标，通过层层落实和采取保证措施，有效而又高效地实现目标。目标管理能够很好地体现员工参与管理，由德鲁克提出，逐步成为西方许多国家所普遍采用的一种系统地制定目标并进行管理的有效方法。目标管理的特点：目标管理是参与管理的一种形式；强调自我控制；促使外放权力；注重成果第一的方针。（2）目标管理的实施，可以分为目标制定、目标实施、成果评价三个阶段。具体如下：①目标的制定。这是第一同时也是最重要的阶段。目标定得合理、明确，后两个阶段才能顺利进行。该阶段可以细分为四个步骤：A．确定总目标。总目标可以由下级和职工提出、上级批准，也可由上级部门提出，再同下级一起讨论决定。在这个过程中要注意两点：第一，必须由领导会同各级管理人员及职工共同商量决定，尤其是要听取职工意见。第二，领导必须根据企业的长远规划和面临的客观环境，对应该完成和能够完成的目标有一个清醒的估计，并在确定总目标的过程中发挥主导作用，不能简单地对下级目标进行汇总来作为企业的总目标。B．重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个目标和分目标都有确定的人对其负责，在预定目标之后，往往需要重新审查现有的组织结构并做出必要变动，尽可能做到一个目标只属于一个主管、一个部门；对需要跨部门配合的目标也应明确谁主谁从。这样，就有利于各司其职，发挥主观能动性。C进行目标展开，确立各级的分目标。这是一个自上而下层层层开的过程。在此过程中需注意：目标必须有重点、有顺序，不能太多，几项即可，多则易于顾此失彼；目标必须具体化，尽可能定量化，以便于评估；目标要有“挑战性”，又要有实现的可能性，目标太低，不能鼓舞士气，就失去了目标管理的意义，目标太高，通过努力还完不成，也会挫伤士气；最后，目标确定的结果应该是下级目标支持上级目标，分目标支持总目标，每个人员、每个部门的目标都要和其他人员、其他部门的目标协调一致，不能损害本单位和整个组织的长远利益和长远目标。D．逐级授权。上一级就要本着权责相称的原则，根据目标的要求，授予下属部门或个人以相应的权力，让他们有权有责，在职责和权限范围内自主地开展业务活动，自行决定完成目标的方法、手段，实行自主管理。上下级之间还要就实现目标后的奖惩事宜达成协议。②目标的实施46 目标的实施过程主要依靠目标的执行者进行自主的管理，即由执行人主动地、创造性地工作，并以目标为依据，不断检查对比，反馈回来，分析问题，采取措施，纠正偏差，实行自我控制。但这不是说领导可以放手不管。由于组成了目标锁链和目标系统，目标的实施过程是一个自下而上层层保证的过程，一环失误，则可能牵动全局。在此过程中，领导者的责任主要是深入基层，对工作情况进行定期检查，一方面检查应由上级保证的目标执行者的工作条件是否得到了正常的保证，发现问题，及时给予解决；另一方面，当好目标执行者的参谋和顾问，以商议、劝告的方式帮助下级解决问题。在必要时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。但从本质上来看，目标管理在过程控制上是十分宽松的，夸张一点讲就是“只问结果，不问过程”。因此，领导者对执行者的监督和控制应采用“内紧外松”的方式。③成果评价成果评价预示着一个目标管理周期的结束，也是下一周期的开始。该阶段主要应做好如下工作，一是对目标执行者的工作成果进行考核，并决定奖惩；二是总结经验教训，把成功的经验，好的做法固定下来，并加以完善，使之科学化、系统化、标准化、制度化，对不足之处则要分析原因，采取措施加以改进，为今后工作奠定基础。2、在现代管理活动中，如何理解和评价目标管理？目标管理是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论为基础形成的一套管理制度。凭借这种制度，可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标。（1）对目标管理的理解可以从以下几个方面进行把握。①目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门、各车间直至每个员工的目标；用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“目标——手段”链。②目标管理强调“自我控制”。目标管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”。它使管理人员能够控制他们自己的成绩。这种自我控制可以成为更强烈的动力，推动他们尽自己最大的力量把工作做好，而不仅仅是“过得去”就行了。③目标管理促使下放权力。集权和分权的矛盾是组织的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻碍大胆授权的主要原因之一。推行目标管理有助于协调这一对矛盾，促使权力下放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生气一些。④目标管理注重成果第一的方针。采用传统的管理方法，评价员工的表现，往往容易根据印象、本人的思想和对某些问题的态度等定性因素来评价。实行目标管理后，由于有了一套完善的目标考核体系，从而能够按员工的实际贡献大小如实地评价一个人。另外，目标管理还力求组织目标与个人目标更密切地结合在一起，以增强员工在工作中的满足感。这对于调动员工的积极性，增强组织的凝聚力起到了很好的作用。综上所述，所谓目标管理就是指：组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据的一种管理方法。（2）对目标管理的评价。①目标管理的优点。目标管理中，由于员工参与目标的设置，并有充分的自主权，下属更愿意投入到实现组织目标的过程中去。其优点主要体现在：Ⅰ．目标管理使员工知道他们所期望的结果；Ⅱ．目标管理通过使管理人员制定目标及其完成目标的时间帮助计划工作的开展；Ⅲ．目标管理改善了上下级的沟通；Ⅳ．目标管理使员工更加清楚和明白组织的目标；Ⅴ．通过注意对具体业绩的评价，目标管理使评价过程更为公正合理；Ⅵ．目标管理使员工了解到他们的工作完成，直接关系到组织目标的实现。②尽管目标管理有许多优点，在实践中普遍受到重视，但是也存在一些局限性。目标管理的局限性主要表现在：Ⅰ46 ．目标管理看起来简单，实施起来难。在目标管理中，管理者必须向下级详细解释和说明目标管理的理念、制定目标的程序和目标管理的好处等，而且要反复对目标进行讨论，甚至还要对奖惩标准进行争论。没有大量甚至反复的工作，目标管理就不可能达到应有的效果。特别是在目标的设置上，真正可考核的目标是很难确定的；一些目标会随年度不同而变化，一些目标难以量化，制定上、下级都能够满意的目标往往很难；在制定目标时，也经常出现讨价还价现象。Ⅱ．易强调短期目标，不利于长期目标的完成。在多数实行目标管理的组织中，管理人员为了便于明确目标，一般都愿意设置短期目标，很少超过一年以上。这就导致了员工看重眼前利益的行为，甚至还会产生急功近利的行为，对组织长期目标的实现不利。Ⅲ．目标停滞的危险。在目标管理中，一旦进入目标的实施阶段，目标的改变非常困难。因为改变目标易打乱目标体系，管理人员需重新征求有关部门和员工的意见才能进行；而目标的高低又与奖惩挂钩，涉及部门、下属的切身利益。所以，此时调整目标，困难往往比较大。为了避免纠缠，尽量不作目标调整，以求目标稳定，员工情绪稳定。鉴于上述分析，在实际中推行目标管理时，除了掌握具体的方法外，还要特别注意把握工作的性质，分析其分解和量化的可能；提高员工的职业道德水平，培养合作精神，健全各项规章制度，注意改进领导作风和工作方法，使目标管理的推行建立在一定的思想和科学管理基础上；要逐步推行，长期坚持，不断完善，从而使目标管理发挥预期的作用。案例分析问题：请你用目标管理理论对邯钢的目标成本管理进行剖析。目标管理简称“MBO”，是著名管理学家德鲁克提出的。该方法的实质是员工参与制定目标，实行自我管理和自我控制。邯郸钢铁公司是我国采取目标管理较为成功的代表。邯钢式目标成本管理的基本内容如下:（1）模拟市场核算。模拟市场核算的基本思路是:以市场变化为依据，进行动态调整。一是进行调查预测，充分考虑煤炭、电费、运费等各方面的调价信息。二是对自制半成品价格，从原料开始按成本逐步结转分步计算方法逐步推算，对其与市场价的差额进行调整。三是对直接面对市场的物资处室进行两头价格控制，即对进料物资部门下达最高价，对销售处下达最低销售基价。（2）确定目标成本和分解目标成本。一是在确保企业获得一定的目标利润的前提下，通过市场预测和企业内部挖潜来确定目标成本。其测算步骤:第一步，确定盈利或亏损产品的单位盈利或亏损额；第二步，测算通过计划年度压缩管理费用，节约可控费用支出和可降低的单位成本；第三步，测算保证盈利或扭亏的目标成本。二是为确保目标成本和利润的实现，邯钢通过目标成本分解使之细化，实现自我控制。在目标成本分解中，横向从总厂及各二级分厂职能处室到边，纵向从总厂到二级分厂、车间、工段、班组到底，这样在全厂形成由上而下层层分解，由下而上逐级保证的纵横交叉条块结合，逐级管理的有效运转的成本管理网络。（3）实行成本否决。其基本点:一是不讲客观，不搞分析，严格考核；二是实行彻底的成本否决权，即如果成本指标完不成，其他指标完成得再好，所有的奖金将被否决，同时与职工升级挂钩。邯钢式目标成本管理的基本特点是:（1）引入了市场竞争机制。通过改变过去那种传统的会计核算模式，把脱离实际的、一年一度不变的、以国家指令性价格核算固定不变的“内部计划价格”，转变为动态的“内部结算价格”，把引入市场机制作为新型经营机制的实现条件。（2）改变了核算方式。通过实行模拟市场核算，将H级厂使用的原燃材料、劳务产品、自制半成品和出厂产品价格均以市场价格为依据来核算，以此核算各厂产品成本和计算各厂内部利润，为采取“倒推法”测算分厂产品目标成本，实施成本否决制度提供了基础条件。46 （3）改变了目标成本确定方式。实行“倒推法”，从产品市场认可的价格开始，从亏损产品入手确定目标成本，并且自己把握原燃料项目的差异，推算出上一步骤产品的目标成本水平，即以生产流程的逆方向从后向前，依次推算出材→坯→钢→铁→烧→焦等各步骤的产成品及半成品的目标成本和进厂原燃料目标采购成本以及辅助生产各厂劳务产品目标成本。（4）加大了成本考核力度。通过实施成本否决制度，规定了所有出厂产品成本加各项费用与市场价格比起码要相等，决不能亏损，使广大职工与企业真正形成了责、权、利相统一的利益共同体，从而建立起一整套比较完整的目标成本责任网络体系。第五章决策一、单项选择题1.B2.C3.A二、多项选择题1.ABCDE2.BC3.AD三、判断题1.√2.×3.×四、简答题1.简述决策的分类(1)按决策是否具有重复性划分①程序化决策②非程序化决策(2)按决策的重要程度划分①战略决策②战术决策③业务决策(3)按决策影响时间的长短划分①长期决策②短期决策(4)按决策问题所处的条件划分①确定型决策②风险型决策③不确定型决策2.何为确定型决策？风险型决策和不确定型决策有何区别?（1）确定型决策，是指可供选择的方案只有一种自然状态（是指决策问题未来发生的各种可能情况）时的决策，即一个方案只有一种确定的结果，只要比较各个方案的结果，就可以做出选择的决策。（2）风险型决策是各种备选方案都存在着两种以上的自然状态，不能肯定那种自然状态会发生，但可以确定各种自然状态发生概率（对自然状态发生可能性大小的估计）的决策。（3）不确定型决策，是指各种备选方案都存在两种以上可能出现的自然状态，而且不能确定每中自然状态出现的概率的决策。这种决策，方案的最终选择主要取决于决策者的态度、经验及其所持的决策原则。46 确定型决策是指决策的影响因素和结果都是明确的、肯定的。因此，对于此类问题一般可根据已知条件，直接计算出各个方案的损益值，通过比较，选出比较满意的方案。在风险型决策中，决策者对未来可能出现何种自然状态不能确定，但其出现的概率可以大致估计出来。不确定型决策是在对未来自然状态完全不能确定的情况下进行的。由于决策主要靠决策者的经验、智慧和风格，便产生不同的评选标准，因而形成了多种具体的决策方法。3.使用决策树的步骤有哪些？第一步，绘制决策树。首先从左端决策点(用“□”表示)出发，按备选方案引出相应的方案枝(用“—”表示)，每条方案枝上注明所代表的方案；然后，每条方案枝到达一个方案的结点(用“○”表示)，再由各方案结点引出各个状态枝(也称概率枝，用“—”表示)，并在每个状态枝上注明状态内容及其概率；最后，在状态枝末端(用“△”表示)注明不同状态下的损益值。第二步，计算期望损益值。第三步，剪枝决策。将各方案的期望值标在各个方案的结点上；然后比较各方案的期望值，从中选择期望值最大的作为最佳方案，并把最佳方案的期望值写在决策点方框的上边，同时剪去(用“∥”表示)其他方案枝。此例中，大批量生产期望值最大，所以选择该方案。4．如何利用经营单位组合分析法进行决策？这是由美国波士顿咨询公司为大企业确定和平衡其各项经营业务发展方向和资源分配而提出的战略决策方法。其前提假设是，大部分企业都经营有两项以上的业务，这些业务扩展、维持还是收缩，应该立足于企业全局的角度来加以确定，以便使各项经营业务能在现金需要和来源方面形成相互补充、相互促进的良性循环局面。这种决策方法主张，在确定各经营业务发展方向的时候，企业应综合考虑到该项经营业务的市场增长情况以及企业在该市场上的相对竞争地位。相对竞争地位是通过企业在该项业务经营中所拥有的市场占有率与该市场上最大的竞争对手的市场占有率的比值(即相对市场份额)来表示的，它决定了企业在该项业务经营中获得现金回笼的能力及速度，较高的市场占有率可以带来较大的销售量和销售利润额，从而能使企业得到较多的现金流量。而该项业务的市场增长情况则反映该项业务所属市场的吸引力，它主要用该市场领域最近两年平均的销售增长率来表示，并且将平均市场销售增长率在10%以上的划定为高增长业务，10%以下的则为低增长业务。根据市场增长率和企业相对竞争地位这两项标准，可以把企业所有的经营业务区分为四种类型，如图所示。转明星变放弃幼童金牛清算瘦狗　　　高业务增长低率相对竞争地位高低　　　　　　（1）“金牛”业务。该类经营业务的特点是：企业拥有较高的市场占有率，相对竞争地位强，能从经营中获得高额利润和高额现金回笼，但该项业务的市场增长率低，前景并不好，因而不宜投入很多资金盲目追求发展，而应该将其当前市场份额的维护和增加作为经营的主要方向。其目的是使“金牛”类业务成为企业发展其他业务的重要资金来源。（2）“明星”46 业务。这类经营业务的市场增长率和企业相对竞争地位都较高，将来能给企业带来较高的利润，但同时也需企业增加投资，以便跟上总体市场的增长速度，巩固和提高其市场占有率。因而，“明星”业务的基本特点是，无论其所回笼的现金还是所需要的现金投入，数量都非常大，两者相抵后的现金流可能出现零或者负值状态。（3）“幼童”业务。这类经营业务的市场增长率较高，但企业目前拥有的市场占有率相对较低，其原因很可能是企业刚进入该项相当有前途的经营领域。由于高增长速度要求大量的资金投入，但是较低的市场占有率又只能带来很少量的现金回笼。因此，企业需要将由其他渠道获得的大量现金投入到该项“幼童”业务中，使其尽快扩大生产经营规模，提高市场份额。采取这种策略的目的，就是使“幼童”业务尽快转变成“明星”业务。但是如果决策者认为某些刚开发的业务并不可能转成为“明星”，应及时采取放弃策略，因为这类业务如果勉强维持下去，企业可能要投入相当的资金，其投资量甚至还会超过它们提供的现金量，这样，企业就很容易出现现金的短缺。（4）“瘦狗”业务。这是指市场销售增长率比较低，而企业在该市场上也不拥有相对有利的竞争地位的经营业务。由于销售前景和市场份额都比较小，经营这类业务只能给企业带来极微小甚至负值的利润。对这种不景气的“瘦狗”类经营业务，企业应及时缩小规模或者清算、放弃的策略。经营业务组合分析法所以被认为是企业经营决策的一种有用工具，是因为它通过将企业所有的经营业务综合到一个平面矩阵图中，使决策者可以简单明了地看出现有业务中哪些是产生企业资源的单位，哪些是企业资源的最佳使用单位，依此可以判断企业经营中存在的主要问题及未来的发展方向和发展战略。比较理想的经营业务组合情况应该是：企业有较多的“明星”类和“金牛”类业务，同时有一定数量的“幼童”类业务和极少量的“瘦狗”类业务，这样企业在当前和未来都可以取得比较好的现金流量平衡。不然的话，如果产生现金的业务少，而需要投资的业务过多，企业发展就易陷入现金不足的状况中；或者相反，企业目前并不拥有需要重点投入资金予以发展的业务，则企业就面临发展潜力不足的战略性问题。五、计算题1、设备等无法改变的短期内，平均总成本中包括平均固定成本与平均可变成本。平均固定成本包括玩一局应分摊的房租、设备折旧、管理人员工资等费用。固定成本是无论是否经营都要支出的费用。平均可变成本是每一局所需的支出(如所耗电力的费用、服务人员增加工时的工资等)，有人玩就要支出，没人玩就可以不支出。这就是说，在午夜时保龄球馆关门所节省的仅仅是可变成本，而固定成本无论是否经营都是要支出的。我们假设小刘所经营的这个保龄球馆的平均总成本10元中，平均固定成本为6元，平均可变成本为4元(在保龄球馆这种固定支出大的企业中平均固定成本大于平均可变成本)。这样，在价格为7元时经营就仍然是有利的，因为在用4元弥补了平均可变成本后，仍可剩下3元弥补平均固定成本。固定成本无论是否经营都已支出了，能弥补3元当然比一分钱都弥补不了好。就小刘的这个保龄球馆而言，只要价格高于4元，经营就比不经营好。固定成本属于已经支出无法收回的沉没成本支出，在作出短期经营决策时可以不予考虑。2、46 280万元销路好（0.6）决策点引进改造12销路差（0.4）销路好（0.6）销路差（0.4）150-30603010年180万元第一步，绘制决策树。首先从左端决策点(用“□”表示)出发，按备选方案引出相应的方案枝(用“—”表示)，每条方案枝上注明所代表的方案；然后，每条方案枝到达一个方案的结点(用“○”表示)，再由各方案结点引出各个状态枝(也称概率枝，用“—”表示)，并在每个状态枝上注明状态内容及其概率；最后，在状态枝末端(用“△”表示)注明不同状态下的损益值。第二步，计算期望损益值。引进生产线期望值=【150×0.6+（-30）×0.4】×10-500=780-500=280（万元）技术改造期望值=（60×0.6+30×0.4）×10-300=480-300=180（万元）第三步，剪枝决策。将各方案的期望值标在各个方案的结点上；然后比较各方案的期望值，从中选择期望值最大的作为最佳方案，并把最佳方案的期望值写在决策点方框的上边，同时剪去(用“∥”表示)其他方案枝。此例中，引进生产线期望值最大，所以选择该方案。六、论述题1.试述决策的特点？决策并非主观武断或盲目选择。科学的决策应当在科学、认真、实事求是分析的基础上，把握住事物变化的规律，从而作出合理、可行的决断。正确的决策具有以下的特点：（1）目标性。这是决策的出发点和归宿。决策是理性行动的基础，行动是决策的延续。无目标或目标不合理的行动是盲目的、错误的行动。任何决策都必须根据一定的目标来做出。没有目标，人们就难以拟定未来的活动方案，评价和比较这些方案也就没有了标准，对未来活动效果的检查就失去了依据。（2）可行性。组织决策的目的是为了指导组织未来的活动。组织的任何活动都需要利用一定资源。缺少必要的人力、物力、财力和技术条件的支持，理论上非常完善的决策方案也只会是空中楼阁。因此，决策方案的拟定和选择，不仅要考察采取某种行动的必要性，而且要注意实施条件的限制。组织决策应该在外部环境与内部条件结合研究和寻求动态平衡的基础上来制定。（3）选择性。46 决策的实质是选择，没有选择就没有决策。而要能有所选择，就必须提供可以相互替代的多种方案。至少要有两个以上的可行方案，但只能采用其中一个。而如果只有一种方案，无选择的余地，也就无所谓的决策。事实上，为了实现同一目标，总是存在多条途径的，而每一条途径在资源需求、可能结果及风险程度等方面均有所不同。因此，决策时不仅要提出多种备选方案，而且还要有选择的依据，即提供选择的标准和准则。从本质上说，决策目标与决策方案两者都是经由“选择”而确定的。为实现组织某一特定目标，必须从多个可行方案中，通过分析、比较和判断，进行选择。如果只有一个方案，则别无选择；或虽有多个备选方案，但无限制，可随意选取，也就无需分析、判断，这都不符合决策的要求。（4）满意性。传统的决策理论中，是以决策标准最优化为准则的，如力图寻找最大的利润、最大的市场份额、最优的价格、最低的成本、最短的时间等。而现代决策理论认为，最优化决策是不可能实现的，它只是一种理想而已。因为，最优化决策需要具备三个条件，缺一不可：决策者了解与组织活动有关的全部信息；决策者能正确地辨识全部信息的有用性，了解其价值，并能据此制定出所有可能的、没有疏漏的行动方案；决策者能够准确地预期到每个方案在未来的执行结果。上述这些条件是不可能实现的。因为组织的一切环境对组织的现在和未来都会直接或间接地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情况的信息；对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制订数量有限的方案；任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的，对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与未来的实际情况有出入。客观存在的上述状况决定了决策者难以作出最优决策，只能作出令人满意的决策。（5）过程性。决策是一个过程，而非瞬间行动。决策的过程性可以从两个方面去考察：首先，组织决策不是一项决策，而是一系列决策的综合。通过决策，组织不仅要选择业务活动的内容和方向，还要决定如何具体地展开组织的业务活动，同时还要决定资源如何筹措，组织结构如何调整，人事如何安排等。只有当这一系列的具体决策已经制定，相互协调，并与组织目标相一致时，才能认为组织的决策已经形成。其次，这一系列决策中的每一项决策，从明确问题、确定目标、收集资料、拟订备选方案、评价和选择方案以及决策方案的实施与反馈，这些步骤就构成了科学的决策过程。因此，决策是一个过程，即管理过程就是决策过程。（6）动态性。决策不仅是一个过程。而且是一个动态的、不断调整的、循环往复的过程。如在拟定方案时，可能会发现确定的某个目标过高，就要修订该目标；在选择方案时，可能发现拟定的备选方案有不足，需要补充新的方案；在方案的实施过程中，由于组织外部环境不断变化，通过信息反馈，可能发现方案某个局部与环境不相适应，就要对方案进行局部调整等等。因此，决策是个动态的过程，一个正确的决策往往不是一次完成的，决策过程是“决策—实施—再决策—再实施”这样一个不断调整的循环往复的过程，这就保证了决策过程科学地进行，把出现的问题解决在萌芽中，减少了决策出现巨大偏差的危险。2.试述决策的过程。（1）明确问题。决策是为了解决一定问题所进行的管理活动，所以，决策必须围绕一定的问题来展开。问题（偏差）=应有现象-实际现象。管理者必须明确究竟面临什么样的问题，起因如何，它与其他各种因素之间存在着什么样的关系。管理者必须意识到偏差，必须将事情的现状和某些标准进行比较。当发现问题与要求之间存在的偏差已经达到不能令人满意的程度时，就有必要付出代价去消除或者缩小这一偏差，这就提出了需要作出某种决策的问题。在提出问题的基础上，要对问题进行分析，以明确问题的性质。弄清楚是涉及组织全局的战略性问题还是局部问题；是属于非程序性问题，还是程序性问题。由此确定解决问题的决策层次，避免高层决策者被众多的一般性问题所缠绕而影响对重大问题的决策。46 提出问题，并不是说决策者就只有坐等问题发生，等下级将发生的问题呈报在自己的面前。对决策者特别是高层决策者来说，清楚地认识到潜在的问题，对事物的发展做出超前的、正确的预计尤为重要。这就要求决策者必须主动地深入实际调查研究，及时发现新问题，明确问题进而解决问题，以保证组织的健康发展。（2）确定目标所谓决策目标，就是一个组织通过决策及决策的实施所期望达到的未来状况和衡量状况的各种指标。没有目标，决策工作就没有方向；同样的决策问题，倘若决策目标不同，决策会大不相同。实践证明，失败的决策，往往是由于决策目标不正确或不明确。确定决策目标时，还应当估计到是否有条件实现这个目标。为此，需要对实现决策目标的各方面的条件作全面的、细致的分析。这里的所谓条件，是指与决策目标有直接关系的各种环境条件。以企业生产经营决策为例，要分析市场状况、竞争对手状况、政府有关的方针政策、社会经济形势等，以及原材料、资金、技术力量、关键设备等资源条件。这些条件中，可以分为可控条件和不可控条件。可控条件必须基本具备，对不可控条件，也必须大致估计出他们的发展趋向和他们对决策目标的影响程度，才能确定合适的决策目标。（3）收集资料信息是决策的客观依据。在许多情况下，不能进行确定型决策主要是因为信息不完备。为了使决策不致失误，所搜集的信息必须系统、完整、全面。所谓系统，是指由历史到现状的全部信息；完整，是指搜集的所需信息不应有残缺，一旦出现残缺，应通过间接方法加以补充；全面，是指应具有决策范围内各方面的信息。获得系统、完整、全面的信息的方式，一是收集历史资料，一是调查现实资料，并加以分析和整理。为此，需要建立良好的信息系统，从事信息的收集、整理、筛选、传递，以保证决策所不可少的有关信息。（4）拟定备选方案为了解决问题，根据所确定的目标及有关信息资料，需要设计出多个可行的、供选择的方案。管理者必须努力挖掘各种可能的方案，以避免遗漏实现目标的最佳途径。原则上要求整体详尽性和相互排斥性相结合。整体详尽性，是指所拟定的各种备选方案，应尽可能多地包括能找到的方案，要从不同的角度和多种途径去拟定出各种可能方案，保证备选方案的多样性，在这一阶段，创新具有十分重要的意义；相互排斥性，是指在多个方案中只能选择一个方案，不能同时选用几个，即方案之间是互斥的。拟定备选方案和选择方案往往无法截然分开。实际上，不是等把全部备选方案都找出后才进行一次选择，而是先拟定一批，初选淘汰一些，补充修改一些，再选择；如此反复进行，直到选出满意方案为止。（5）评价和选择方案这是决策过程的关键阶段。行动方案的选择，是在分析、评价各备选方案执行后果的基础上进行的。决策是为了满足特定的需求，实现一定的决策目标，因此是否符合决策目标就是行动方案好坏的标准。对方案的分析可以从方案的可行性、满意性和综合影响几个方面进行。46 方案的可行性就是要考察方案实现的可能性和现实性。例如，对于一个资金紧张的小企业而言，一个需要巨大投资的方案显然是不现实的。许多方案都会因为法律方面的限制，人、财、物资源等方面的限制而不具有可行性。对于通过可行性评估的方案，还要考察其实现目标的程度，也就是方案的满意性。例如某企业正在探索一条实现生产倍增的途径，方案之一是并购另外的一家工厂。仔细的测算表明购买该工厂只能使产量增加45%，因而这个方案不能令人满意。即使是一个可行性和满意性兼备的方案，还必须对其可能产生的各种后果进行综合的分析、考察与评价。这一方案对组织的其他部门会产生什么影响？这些影响又具有多大的代价？这些都是必须考虑的问题。例如，一个制药厂的扩建项目投产后可以增加工厂的收入，但是其废水的排放会造成附近农民的大量减产等诸多的索赔问题，这样就必须对之进行综合评价，如果废水处理设备的投入和运行远远大于扩建后的收入，即使在可行性和满意性方面符合要求，这个也方案是不可接受的。经过上述评估过程，一些不符合要求的方案就被淘汰。此时决策者必须从所剩下的若干方案中，选择一个令人满意的方案。（6）决策方案的实施与反馈在方案选定后，要制定具体实施措施，并使执行者了解和接受决策。将决策目标层层分解、层层落实，直到个人；明确责任、权力和利益，层层保证；通过控制系统，及时掌握实施进度和情况。在决策执行中，往往会发现决策有不够周密的地方，或者因客观情况的变化而出现不适应新情况的地方，这就需及时把决策执行情况和变化了的客观情况反馈到决策系统，对决策方案作必要的修改或补充，或者重新作出决策，制定新的方案，使决策与环境的变化保持动态平衡。案例分析答案提示1、宗庆后所做的决策是长期战略决策，对于此种不确定型、非程序化的决策，采用相应的决策方法进行的决策。2、本案例主要考察学生对决策的概念、类型划分和决策的过程。通过有效的决策方法验证决策的正确性。通过对决策问题的明确来确定决策的目标，在收集资料的基础上，对优势、劣势、机会和威胁的分析，拟定备选方案，通过对各个方案的可行性、满意性和综合影响的评价，选择适合本案例环境的方案，以及进行方案的实施与反馈。第六章组织结构一、单项选择题1.B2.D3.B二、多项选择题1.ABCD2.ABCDE3.ABCD4.CD三、判断题1.×2.×3.√4.√5.√四、简答题1.组织职能包括哪些内容？组织职能包括以下五个方面内容：(1)根据组织目标设计和建立一套组织机构和职位系统；(2)确定职权关系，从而把组织上下左右联系起来；(3)与管理的其它职能相结合，以保证所设计和建立的组织结构有效地运转；(4)人员配备；(5)根据组织内外要素的变化，适时地调整组织结构。2.组织工作过程由哪些步骤组成？这个过程由一系列的逻辑步骤所组成：(1)根据组织目标和计划的要求，将一切必须进行的业务活动加以分类；(2)对各类业务活动进行科学分工，设计出工作职务和岗位；(3)将职务、岗位适当组合，建立合理的组织机构，包括各个管理层次和部门；(4)规定各管理层次、部门的工作职责和相应的职权；(5)人员配备；(6)通过职权关系和信息系统，把各层次、各部门联结成为一个有机的整体。46 3.组织结构包括哪些内容？（1）职能结构。（2）层次结构。（3）部门结构。(4)职权结构。4.组织设计的基本内容和成果是什么？组织设计的基本内容，包括职务设计（通过编制职务说明书的形式来实现）、部门设计、层次设计、责权分配和整合协调（把组织的纵向结构和横向结构整合起来，形成有效的整合协调机制）。组织设计工作的最终成果就是组织系统图和职务说明书。组织系统图描述的是一个组织内部的各种机构（包括层次和部门），以及其中的相应职位和相互关系。职务说明书是详细规定了各个职务的职权和职责以及与其相关的上下左右的关系。5.说明管理幅度和管理层次的关系。管理层次与管理幅度成反比例关系，即管理幅度大管理层次少，管理幅度小管理层次多。6.简要说明部门划分的原则。（1）部门力求维持最少。（2）组织结构应具有弹性。（3）确保组织目标的实现。（4）检查部门与业务部门分设。7.直线制组织结构及其优缺点。直线制组织结构是最早、最简单的一种组织结构形式。它是由最高管理者到基层工作人员至上而下形成垂直的领导隶属关系，没有职能机构，如同直线，故称直线制组织结构。其优点是关系简单，沟通容易，决策迅速，责任清楚，信息传递快，管理效率高。其缺点是没有职能机构，各种经营管理的问题都由经理决定，当企业规模扩大、经营管理工作繁重时，经理个人的知识、能力就难以应付，不能进行有效的管理。8.职能制组织结构的特点是什么？职能制组织结构就是职能部门在自己的业务范围内，有权向下一管理层次的部门下达命令和指示。它的优点是管理工作深化了实行专业化分工，能更好的发挥职能管理人员的作用。缺点是下级部门的负责人除了要服从上级行政领导的指挥以外，还要服从上级职能部门的指挥，这样就形成了多头领导，破坏了统一指挥的管理原则，使下属无所适从。9.直线职能制组织结构的特点是什么？直线职能制组织结构是直线制和职能制优点的结合，它以直线领导为主体，同时发挥职能部门的指导参谋作用。它的优点是：它把直线制和职能制的优点结合起来了，既能保持集中领导、统一指挥，又能发挥职能部门各种专家的作用；职责分明，工作效率较高；工作秩序井井有条，整个组织有较高的稳定性。缺点是：权力过于集中，下级部门的主动性和积极性不易发挥；部门之间互通情报少；各职能参谋部门和直线指挥部门之间易产生矛盾。10.事业部制组织结构及其优、缺点。事业部制就是在总公司下面按产品、地区、业务范围划分事业部或分公司。每个事业部都有自己的生产、销售、研究、人事、财务等部门，实行独立经营、独立核算。公司总部则掌握人事决策、财务控制等大政方针和长期计划的安排。这种组织结构形式的优点是：适应性和稳定性强，有利于组织的最高管理者摆脱日常事务而专心致力于制定组织的战略决策和长期规划，有利于调动各事业部的积极性和主动性，并且有利于公司对各事业部的绩效进行考评。这种组织结构形式的主要缺陷是，职能部门重复设置，管理费用较高，且事业部之间协作较差。11．矩阵制组织结构及其优、缺点。46 矩阵制组织结构，又称规划-目标结构。它是在组织结构上既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构。为了完成某一项目，从各职能部门中抽调有关专业人员组成项目组,配备项目经理来领导他们的工作，这些被抽调来的人员，在行政关系上仍旧归属于原所在的职能部门，但在工作过程中同时要接受项目经理的指挥，因此他实际上拥有两个上级。项目组任务完成以后，便宣告解散，其成员回到原所在部门。有了新的任务，再抽调人员组成新的项目组。矩阵制组织结构的主要优点是:加强了横向联系，解决了职能部门之间互通情报少的问题；能充分发挥专门人才的作用，组织协作攻关，有利解决较难的生产、技术、产品开发、经营管理等方面的课题。矩阵制组织结构的缺点是:项目小组成员接受双重领导，当项目小组领导与派人部门领导意见不一致时，就会影响工作，出了问题，往往难以分清责任。12．简述委员会管理的优、缺点？（1）委员会管理的优点①集思广益。②协调作用。③避免权力过于集中。④激发管理者的积极性。⑤加强沟通联络。⑥代表各方面利益。⑦有利于管理者的成长。（2）委员会管理的缺点①成本较高。②妥协折衷。③优柔寡断。④职责分离。⑥一个人或少数人占支配地位。五、论述题1.试述组织结构设计原则。（1）专业化分工原则专业化分工是组织设计的基本原则。亚当·斯密提出的分工理论告诉我们，分工可以提高效率。分工是指将整体功能划分为若干类别的功能单位，分别由相应的人专门从事一项或少数几项功能，使得个人专项技能得以强化和组织整体绩效得以提高。分工原则表明，一个人可以不必什么技能都要去掌握，而只需掌握一项或少数几项技能并使之达到相当熟练的程度，这样在一定分工的基础上加强合作，就可以极大地提高企业经营绩效。根据现代管理科学奠基者之一——美国学者泰勒的观点，专业化分工的原则不仅适用于生产劳动领域，而且适用于管理劳动领域。管理劳动的专业化分工，不仅有助于提高管理者的管理效率，而且有助于对需要履行不同职能的专职管理人员的培养。管理，一方面是分工的产物，分工使得管理成为一项专门的职业；另一方面又是分工的必要条件，光有分工没有有效的管理，各项功能就不可能得以有效融合为功能统一体，就产生不了1+1＞2的效果。（2）统一指挥原则统一指挥是指每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责，没有人应该向两个或者更多的上级汇报工作，否则，这样的下属人员就可能面对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求，使下属人员无所适从，引起管理的混乱和效率的低下。指挥统一原则，其一是一个下属只能接受一个上级的指挥，其二是一个下属只能向一个上级汇报工作。统一指挥原则对于保证组织目标的实现和绩效的提高有很大的作用。只有在组织设计的过程中关注这条原则，才有可能保证有效地统一和协调各方面的力量、各部门的活动。（3）管理幅度原则管理幅度就是指一个上级管理者能够直接有效的管理下属的人数。由于任何管理者的时间和精力都是有限的，他的管理能力也因知识、经验、个性、年龄等不同而不同，不同的管理者有不同的管理幅度，因此，在组织结构的设计上，尤其是在组织纵向管理层次的划分时，不存在一成不变的、对于任何组织和任何管理者普遍适用的模式。应根据不同管理者的具体情况，结合工作的性质以及被管理者的素质来确定适用于本组织和特定管理者的管理幅度，既做到能够保证统一指挥，又要便于组织内信息的沟通。（4）权责对等原则46 权责对等原则表现为职权和职责必须相等。职责与职权必须协调一致，要履行一定的职责，就应该有相应的职权。只有职责，没有职权，或权限太小，则其职责承担者的积极性、主动性必然会受到束缚，实际上也不可能承担起应有的责任；相反，只有职权而无任何责任，或者责任程度小于职权，将会导致滥用权力和“瞎指挥”，产生官僚主义等等。（5）柔性经济原则所谓组织的柔性，是指组织的各个部门、每个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。组织的结构应当保持一定的柔性以减小组织变革所造成的冲击和震荡。组织的经济，是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须设计合理，以达到管理的高效率。组织的柔性与经济是相辅相成的，一个柔性的组织必须符合经济的原则，而一个经济的组织又必须使组织保持柔性。只有这样，才能保证组织机构既精简又高效，避免形式主义和官僚主义作风的滋长和蔓延。2.试述造成组织协调困难的主要原因及协调方法。协调是指组织内部各个单位的各种活动和目标的统一过程，以便有效地实现组织的目标。由于组织工作存在着部门化和分工，部门化要求把组织的总目标分解成各个部门的分目标，并进行合理的分工，发挥专业化的作用。由于存在着部门化和分工，协调就成为必要。分工越细，专业化程度越高，各部门工作的差异性就越大，为了实现组织的目标，协调就越重要。如果没有协调，个人和部门就会追逐各自的目标和利益，牺牲组织的总目标，也就无法发挥分工和部门化的作用。随着分工的发展，各部门工作的差异性就越大，协调就越困难。特别是按职能划分部门，协调就更加困难。因为各职能部门的目标、工作差异性较大。在一般的组织中，各部门由于存在着下列差异性。而使得协调变得更加困难。这些差异是：（1）部门目标的差异性。各个部门在达成组织目标时，有着不同的观点。如销售部门认为产品多样化有利于扩大销路；而生产部门认为产品标准化和统一有利于生产，提高生产效率；而会计部门则认为成本控制是组织成功的关键。各个部门对于实现组织目标的有效方法有着不同的看法，需要协调。（2）时间指向的差异性。组织中的某些人员，如生产经理，最关心的是立即解决问题，而某些成员，如研究和开发部门，对一些研究课题可能要花上几年的时问才能解决。（3）人际指向的差异性。不同部门的人际关系和沟通方式差别可能非常大。（4）结构形式上的差异。不同部门其结构形式不同，评估各部门和奖励员工的方法和标准也不一样。如生产部门，其数量和质量是严格控制的，因而其评价的标准也是基本定型的，员工完成工作的情况很快就可以判断。而人事部门执行任务的标准可能很灵活，其工作的质量评价也需要用较长的时间。由于各部门的目标、工作、考核标准、沟通方式等方面都存在着差异，组织为了实现其总目标，就必须把各部门的工作统一起来，让各部门明确其在组织中的作用以及与其他部门的关系，让各个部门都朝着组织的目标而努力，使组织工作协调、和谐、有效。协调主要是通过一些有效的方法把各个部门的工作统一起来，以便有效地达到组织目标。不同部门工作的关系密切程度不同，协调的方法也不同，但一般的协调方法有以下几种：（1）通过管理阶层协调。传统的协调方法是通过管理阶层的指挥链来联结各部门。每一个管理阶层的活动，都置于一个权力中心之下，各种各样的活动都由权力中心来协调。如有二个职能部门工作不协调，就由总经理来协调解决。在简单的组织中，这种协调方式既简单，又有效。但随着组织结构的复杂化，由于专业化部门较多，层次也较多，要一位高层经理处理所有的协调问题就不可能了，这就要求采用其他辅助方式。（2）46 通过相互沟通信息协调。不同部门之间，特别是同一阶层的部门，应通过有效的信息沟通，增进了解，熟识各部门的工作以及各部门的工作关系，达到自觉性的协调。例如，销售部门通过销售预测了解销售情况，应与生产部门沟通，让生产部门合理安排生产；而生产部门应把生产情况通知供应部门，以便采购材料，保证生产的需要；各部门又必须把有关资金使用计划通知财务部门，以便财务部门筹集资金和合理地使用资金。（3）通过委员会协调。委员会是协调各种活动的有效方法。因为委员会的成员通常是来自于各个不同的部门或专业领域，对需要协调的问题有所了解，比较容易进行协调。这些委员会通过定期或不定期地开会。讨论问题，增进相互的了解，加强协作，协调各部门的工作。（4）通过个人联络协调。个人联络的主要功能是帮助经理们使得其组织活动更有效地协调。个人联络提供了部门之间沟通联络的一种手段，并且有助于在组织目标中明确各人所担负的任务。例如，产品经理是负责与其产品有关的销售和生产的全部活动，因而必须协调各部门(生产、广告和销售)的有关活动。（5）通过工作标准化协调。把工作内容和工作过程制定成详细的规则和程序，也就是规定标准的操作规程和工艺规程，通过工作标准化来达到相互协调配合（6）通过输入的标准化协调。对人员进行培训，使他们掌握标准的知识和技能，这就就能解决工作中大部分的协调问题。这属于间接的协调机制。（7）通过输出的标准化协调。所谓输出的标准化，就是对工作产出的产品或工作完成所达到的成绩和效果详细的规定出规格的大小、质量的标准、技术的要求等这种输出的标准化能达到相互的协调配合。案例分析答案提示本案例主要考察学生对组织结构设计含义的理解，组织结构内容和对组织设计原则的掌握。在联想集团两次组织结构调整必要性分析的基础上，通过专业化分工、统一指挥、设计合理的管理幅度、权责对等和柔性经济等原则方面的阐述，肯定两次组织结构调整对联想集团的发展的促进作用。最后对联想集团采用的事业部制的优缺点和适应性的分析，说明联想集团采用此种组织结构的成功。第七章权力的配置一、单项选择题1.D2.C3.C二、多项选择题1.ABC2.ABC3.ABC三、判断题1.×2.√3.×四、简答题1、说明什么是直线职权。直线职权是直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权力，也就是通常所说的指挥权。2、说明什么是参谋职权。参谋职权就是参谋人员和参谋部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。3、说明什么是职能职权。46 职能职权是指参谋人员或某部门的管理者所拥有的原属直线主管的那部分权力。在纯粹参谋的情形下，参谋人员所具有的仅仅是辅助性职权，并无指挥权，但是，有时由于知识和能力等种种原因，上级管理者将直线组织中的某些专门职能和权力授予参谋人员和部门，由参谋人员来直接领导和组织下级部门去完成某些工作和处理某些事情。这样就发生了部分直线职权的转移问题。转移到参谋人员和部门的直线职权称为职能职权。4、简述影响集权与分权的因素。（1）决策的重要性。（2）组织规模的大小。（3）政策的统一性。（4）员工的数量和基本素质。（5）组织的可控性。（6）组织所处的成长阶段。5、简述授权的原则。（1）正确选择被授权者。（2）适度原则。（3）权责明确原则。（4）级差授权原则。（5）有效监控原则。五、论述题1、谈谈你对直线职权、参谋职权和职能职权的理解。组织内的职权有三种类型：直线职权、参谋职权、职能职权．（1）直线职权直线职权是直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权力，也就是通常所说的指挥权。直线人员是指能领导、监督、指挥、管理下属的人员。很显然，每一管理层的管理者都应具有这种职权，只不过每一管理层次的功能不同，其职权的大小及范围各有不同而已，例如厂长对车间主任拥有直线职权，即车间主任受厂长的指挥和控制，反过来说，车间主任要按“直线”向厂长汇报工作情况，对厂长负责；车间主任对班组长拥有直线职权，即班组长受车间主任的指挥和控制，反过来说，班组长要按“直线”向车间主任汇报工作，对车间主任负责。这样，从组织的上层到下层的管理者之间，便形成一个权力线，这条权力线被称为指挥链或指挥系统。在这条权力线中，职权的指向由上而下。通过指挥链的信息传递，由上而下或由下而上地进行。所以指挥链既是权力线，又是信息通道。（2）参谋职权参谋职权就是参谋人员和参谋部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。在组织权力关系中，直线权力是主导的，参谋职权是从属的，因为在组织职务结构中，直线人员是管理者，参谋人员是从属于管理者的，他们是管理者的助手和参谋。另外，纵向职权关系是单轨道的，不是双轨道的。就是说，上级管理者有指挥下一级管理者的权力，而上级参谋人员却无权命令下级管理者。参谋的种类有个人与专业之分。前者即参谋人员或个人参谋。参谋人员是直线人员的咨询人，他协助直线人员执行职责。例如，经理助理，是经理个人的助理，是个人参谋，他没有专门的职权可行使，他的权力是经理授予他完成某些工作的权力，没有决策权和下命令的权力；在审计、法律等方面提供专业性建议或服务的参谋人员等。专业参谋，常为一个单独的组织或部门。就是一般所说的“智囊团”或顾问班子。专业参谋部门的出现，是时代发展的产物，它聚合了一些专家，运用集体智慧，协助直线主管进行工作。直线与参谋是两类不同的职权关系。直线关系本质上是指挥和命令的关系，直线人员所拥有的是一种决策和行动的权力;而参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的只是思考、筹划和建议的权力。区别直线与参谋是按职权关系而不是由部门活动来表示的。例如，人们可以把主要为最高层管理者提出建议的公共关系部。看作是参谋部门，可是在这个部门内仍然有直线关系，公共关系部主任对于其下属来说则具有直线职权。与此相反，负责生产的副总裁，领导的生产部门是直线部门，其工作主要不是向总裁提出建议。然而如果这位副总裁就整个公司的生产政策向总裁提出建议，这种关系就成为参谋关系了。46 区分直线与参谋的另一个标准是分析不同管理部门和管理人员在组织目标实现中的作用。人们把那些对组织目标的实现负有直接责任的部门称为直线机构，而把那些协助直线人员工作而设置的，辅助于组织基本目标实现的部门称为参谋机构。根据这个标准，制造业企业中致力于生产或销售产品和劳务的部门就是直线机构，而采购、人事、会计等部门则被列为参谋机构。（3）职能职权职能职权是指参谋人员或某部门的管理者所拥有的原属直线主管的那部分权力。在纯粹参谋的情形下，参谋人员所具有的仅仅是辅助性职权，并无指挥权，但是，有时由于知识和能力等种种原因，上级管理者将直线组织中的某些专门职能和权力授予参谋人员和部门，由参谋人员来直接领导和组织下级部门去完成某些工作和处理某些事情。这样就发生了部分直线职权的转移问题。转移到参谋人员和部门的直线职权称为职能职权。职能职权大部分是由职能或参谋部门的负责人来行使的，这些部门一般都是由一些职能管理专家所组成。例如，一个公司的总经理统揽全局管理公司的职权，他为了节约时间，加速信息的传递，就可能授权财务部门直接向生产经营部门的负责人传达关于财务方面的信息和建议，也可能授予人事、采购、公共关系等部门一定的职权，让其直接向直线组织发布指示等等。由此可看出，职能职权是组织职权的一个特例，可以认为它是界于直线职权和参谋职权之间的一种职权。2、试述职权矛盾产生的原因和解决途径。（1）职权矛盾的原因参谋职权的设立可以协助直线人员解决复杂的管理问题，但是由于参谋职权的特点和它不易为人们所理解，因而在实际运用时受到了某些限制，常常带来直线人员与参谋人员之间的矛盾。究其原因有以下几个方面：①参谋职权侵犯了直线职权参谋人员必须牢记自己是以参谋的身分进行活动的，自己的任务是提供咨询、建议或者服务，而不是指挥，决策必须由他们的直线上司作出，并通过指挥链来发布指令。如果参谋人员忘记了自己的职责，发号施令，他们就侵犯了直线职权。直线人员为了维护自己的权威，必然会与参谋人员发生矛盾。②参谋人员与直线人员肩负的责任不同直线人员必须对他作出的决策负责任，假如直线人员采纳了参谋人员的建议，而结果却不好，他推卸不了自己的责任。正因为如此，他不会轻率地采纳参谋人员的意见。相反，参谋人员对自己提出的建议实施的后果不负任何具体责任。参谋人员总希望自己的建议能被采纳，当直线人员不采纳时，就会产生矛盾。③参谋人员的工作不能令人满意直线人员需要参谋人员的目的是协助自己解决一些复杂的问题，减轻自已的工作负担。如果参谋人员工作的结果反而增加了直线人员的烦恼和负担，二者之间就必然会产生矛盾，参谋人员的存在就毫无意义。参谋人员的任务是协助上级解决问题，不是给上级制造问题，也不是提出问题。应当避免向上级提出不成熟的、草率的、不切实际的建议，因为直线人员需要的是协助而不是烦恼。④由交叉职能形成的多头指挥由职能职权而形成的多头指挥往往是不可避免的。最高主管应当明了交叉职权所带来的弊端，审慎地明确这些职权。否则，就会产生矛盾。（2）解决职权矛盾的途径直线与参谋之间的矛盾并不一定很严重，完全解决这种矛盾也是不可能的，但是设法把它降低到最低程度，积极地协调直线与参谋之间的关系仍是十分必要的。改善直线与参谋之间的关系有以下途径：①了解和明确职权关系46 解决直线与参谋之间的矛盾，首先要了解和明确直线与参谋是职权关系。直线关系才有作出决策、发布命令的权力，参谋关系只有提案、说明、解释、劝告、建议、服务的权力，而没有行使指挥命令的权力。由于大多数管理者都具有直线与参谋两重身份，无论是上级还是下级都必须时刻明确自己是以直线人员的身份还是以参谋人员的身份进行活动；如果是以参谋人员的身份进行活动，自己的任务就是提建议而不是指挥。②鼓励直线人员听取参谋人员的意见应当鼓励直线人员同参谋人员商量问题。有些组织采用强制参谋制度，就是直线人员在作出决策之前必须先听取参谋人员的意见，但不要求直线人员一定接受这些建议。这对直线人员也是有利的，因为在制订计划或作出决策之前能够听取参谋人员的意见，制订出的计划比较容易获得上级的批准。③及时向参谋人员提供有关信息凡是涉及参谋人员职责范围之内的信息，均应知会参谋人员。如果直线人员不把影响参谋人员工作的有关决定通知他们或者不肯为参谋人员获得解决某一问题所必需的信息提供方便，参谋人员就无法提供好的建议。④采用完全参谋制度所谓完全参谋制度，就是把解决某一问题的全部工作,从调查研究掌握事实开始，一直到制订解决方案，都交由参谋人员完成。直线人员的工作则是等方案呈送上来后进行审批。采用这个办法，参谋人员需要付出大量的时间和精力，但却节省了直线人员的时间和精力，使他能够考虑更重要的问题。案例分析答案提示1、王先生的主要问题是：所有的权力包揽无遗、事无巨细，这也是小型企业组织结构的特征。2、王先生可以通过分权和授权来解决他所面临的问题，王先生可以任命一些副经理或职能部门的负责人来协助他开展管理工作。王先生也可以把一些日常管理工作的权力下放，自己则掌管大政方针和制订经营战略的权力。3、王先生可以厂使用直线职能制的组织结构形式。虽然这种形式也是以集权为特征的，但是至少王先生可以让职能部门为他具体落实管理细节，他主要是全局性的战略控制和监督。第八章人员配备一、单项选择题1.C2.B3.B4.C二、多项选择题1.ADE2.ABD3.BCD4.ABC5.ABC三、判断题1.√2.√3.×4.×5.√6.×四、简答题1、分析内部招聘的优缺点。内部招聘的优点：（1）人选比较准确。（2）能较快地胜任工作。（3）可激励组织成员的上进心，提高员工的兴趣和士气，使其有一个良好的工作情绪。46 （4）可使组织对其成员的培训投资获得回收，获得比当初投资更多的培训投资效益。内部招聘的缺点：（1）会使组织既失去得到一流人才的机会，又使不称职的人占据管理职位。（2）容易造成“近亲繁殖”。（3）没有被提升的人的积极性将会受到一定程度的挫伤。2、请说明管理人员选聘的过程。（1）制定并落实选聘计划。（2）对应聘者进行初选。（3）对初选合格者进行知识与能力的考核。（4）背景调查。（5）体检。（6）试用及正式录用。（7）评估和反馈招聘效果。3、管理人员的培训方法有哪些？（1）理论培训（2）职务轮换（3）提升（4）设立副职（5）研讨会（6）辅导除了以上介绍的六种方法之外，还有许多具体的方法，例如参观考察、案例研究、深造培训等等。4、请说明管理人员绩效考评的程序。（1）考核准备阶段（2）考核实施阶段（3）考核结果处理阶段（4）运用考核结果五、论述题1、请说明人员配备的程序及其重要意义。人员配备的工作程序程序具体步骤说明人员配备计划（确定人员需要量）人员的数量（需要多少人）（1）确定人员需要量的依据是组织设计的结果；（2）对于现有的组织，人员配备则不仅要考虑组织结构的要求，还要分析组织现有人力资源的情况。人员的质量（需要什么样的人）选聘人员招聘：从组织内部和外部吸引、物色足够的候选人（1）选聘人员的依据是组织设计确定的对人员的职位需求标准；（2）要依据相应的职位要求对人员进行素质评价和选择。甄选：使用科学、有效的测试、评估和选出方法人员的培训对人员进行岗前培训通过培训不断提高人员的素质，并为将来从事其他更重要的工作做好准备，培训的目的既是为了组织发展的需要，也是为了实现员工个人的充分发展。对现职人员的培训人员的考评（1）了解人员的工作情况；（2）为人员改进工作提供指导，为培训、奖惩和人事晋升提供客观依据组织设计仅为组织的运行提供了框架，框架要由人的操作来发挥作用，人员配备是组织设计的逻辑延续，也是企业获得“优质资源”的第一步。这里所说的人员配备只含“46 选人、评人、育人”三个方面，即根据组织结构中所规定的职务的数量和要求，对所需人员进行恰当而有效的选择、考评和培训，其目的是为了配备合适的人员去充实组织中的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。通过人员配备工作，组织能够确定对人员素质的基本要求，从而为每个岗位配备合适的人员，通过培训和考评，使员工具备岗位所需知识，提高员工的应变能力，促使员工取得更好的绩效，以确保组织既定目标的实现。人是组织中最重要的资源，是构成组织的要素之一，组织活动的进行，组织目标的实现，无一不是由人所决定的。因此，人员配备作为一项管理职能，主要涉及的是对人的管理，其重要性体现在以下几个方面。（1）人员配备是组织有效活动的保证对于一个组织来说，组织目标为组织活动提供了明确的方向，组织结构又为组织活动提供了实现目标的条件。但是，再好的组织结构，如果人员的安排不合理，那么这个组织结构也是不能发挥正常功能的。由于人员配备不适当会导致组织结构不能成为实现组织目标的保证，甚至还会干扰组织的有效活动，阻碍组织目标的实现。因此，人员配备工作的好坏，直接影响到组织活动的成效。管理人员是组织中对他人及其工作负责的人员，他们的基本任务是设计和维持一种环境，使身处其间的其他成员能在组织内一起工作，以完成预期的任务和目标。由此可见，管理人员在组织活动中居于主导地位，是实现组织目标的关键人物，因此，管理人员的配备无疑具有更大的重要性。（2）人员配备是做好领导以及控制工作的关键人员配备职能不是孤立的，从管理是一个系统的观点来看，它以计划工作和组织工作为前提，是计划工作与组织工作的人员落实，又为指导与领导工作以及控制工作奠定了一定的基础。一个组织中，如果人员配备不适当，或人员配备工作不完善，例如配备的管理人员的德才与职务的要求不符，或对管理人员的考评或培训工作不重视等等，那么，这样配备出来的管理人员是无法发挥出色的领导才能、也不可能创造出一种良好的环境，从而使其中成员的积极性、主动性得到充分的发挥。同样道理，下属工作人员配备得不合理，势必会给控制工作带来更大的麻烦，使控制的范围加大，难度也会更深，从而加重上层管理的监督和纠正偏差的工作。因此，人员配备就管理系统而言，它也是一项关系其他职能能否高质量实施的重要职能。（3）人员配备是组织发展的准备组织发展应根据组织内外环境的变化而做出相应的变化。一个组织只有不断地创新和发展，才能适应内外环境的变化而立于不败之地。组织发展的能动因素是人，其中管理者又是起着决定作用的。因此，人员配备作为专门从事充实组织结构中的各种职位的工作，同组织发展的关系极为密切，它是一项动态的职能，不仅要进行目前所需的各种人员的配备，而且还要着眼于组织未来发展的需要，使组织能够灵活地适应未来复杂多变的环境。2、论述选聘管理人员时其应具备的基本素质。管理人员的选聘是落实人员配备计划的重要的步骤，必须依据一定的标准慎重决策，因为，员工一旦被聘用，即使能力和业绩平平，组织也很难迅速予以解聘，尤其是管理者的素质对组织的发展至关重要。通常，不同管理层次的具体管理业务工作是不同的，但其本质特征则是一样的，即：组织和协调他人的工作。因此，对不同管理人员基本的素质要求可归纳为以下几点：（1）管理的愿望强烈的管理愿望是有效开展工作的基本前提。对某些管理者来说，担任管理工作，意味着在组织中将取得较高的地位、名誉以及与之相对应的报酬，这将产生很强的激励效用，同时，管理也46 意味着可以利用制度赋予的权力来组织劳动，通过自己的知识和技能以及与他人的合作来实现组织的目标，并使员工获得心理上的极大满足感。毋庸讳言，管理意味着对种种权力的运用。管理能力低下、自信心不足或对权力不感兴趣的人，自然很难有效地使用权力，这就难以达到理想而积极的工作效果。（2）管理技能管理人员具备的管理技能是指完成管理活动的本领，包括三类技能：（1）技术性技能。技术性技能是指熟练掌握业务方法、业务过程和业务程序，包括专门技术和工具在工作中的运用。（2）人事管理技能。人事管理技能是指同其他工作人员共事的能力，通过工作中的合作与配合，创造一种能使其员工感到和谐，并能自由地发表意见的环境，以激发员工的工作热情。（3）概括分析与决策的技能。概括分析是指从全局出发，认清决定形势的主要因素，理解这些因素之间的关系。决策能力是指管理人员不仅能看清问题，而且遇到问题时能从大处着眼，认清形势，统筹规划，果断地做出正确决策的能力。（3）良好的品德良好的品德是每个组织成员都应具备的基本素质。对于管理者来说，担任管理职务意味着拥有一定的职权，而组织对权力的运用不可能随时进行严密、细致、有效的监督，所以权力能否正确运用在很大程度上只能取决于管理者的自觉、自律行为。因此，管理者必须是值得信赖的，并且要具有正直而高尚的道德品质。（4）勇于创新的精神对于一个现代组织来说，管理的任务决不仅仅是执行上级的命令，很多任务的完成需要从事没有做过的事，而这一切都没有现成的程序或规律可循。因此，需要冒很大的风险进行创新工作，而且通常是，希望取得的成功越大，需要冒的风险也越多。要使组织更具创新活力，管理者就必须努力创造敢于冒风险、鼓励创新的良好氛围。案例分析答案提示1、缺乏有效的激励机制。激励理念陈旧，没有认识到人力资源的投资价值，更没意识到人力资源问题会成为影响公司发展的大问题。朱其对员工的激励，始终停留在“薪酬等激励方式的投入是成本”的理念上，技术骨干的工资与一般员工差不多，而且拖欠员工工资，美其名曰“替公司省成本”，还“总是把利润用于项目的再投资”。老板将薪酬福利看作成本，自然把薪酬福利当作负担，并尽量把工资定得低一些，尽量少加薪、不加薪，结果是核心员工不满或离职。2、缺乏有效的绩效评估。公司缺乏规范的绩效评估，老板凭个人的好恶，随意对员工进行奖惩，这种缺乏公正的奖惩往往会迫使许多具有专长的员工另谋高就，带走客户和资源，使企业遭受损失。3、缺乏有效的沟通机制。朱其忽略了经常与员工保持积极主动的沟通，对员工的实际需求知道不多，结果当员工终于主动表达自己的意见时，就会措手不及。4、忽视人力资源管理。没有建立适应企业发展需要的用人机制，只重视设备等硬件投入，轻视人力资源等软件投入，甚至简单片面地把员工报酬看作成本。5、不注重员工发展。公司起步期间收入低，员工看中的是企业的发展潜力。公司发展后，收入低也可以，但要让员工看到发展空间。其实，每个员工都不仅希望得到合理的报酬，也希望自身能力能够得到进一步提升。6、奖罚要公平，老板要与员工多沟通。（1）改变观念。树立正确的人力资本投入观念，建立有效的员工沟通机制，切实关心员工的期望，使员工与企业协调发展。46 （2）合理分配。建立员工绩效评估体系，正确评估员工对企业的贡献，为实施有效、公正的激励机制提供支持。（3）告别“拍脑袋”的简单做法。建立员工薪酬激励体系，使员工的工作绩效能得到及时、公正、有效的激励，使员工能够合理分享公司快速发展的成果。（4）给员工希望。建立员工培训制度，结合公司发展需要和员工个人特长，制定员工培训年度规划，作为公司人力资本投入的重要手段：员工培训既能提高员工工作技能，为公司作出更多贡献，同时也是一种福利，能满足员工自身发展的需要。第九章领导一.单项选择题1、C2、A3、B二.多项选择题1、ABD2、ABCD3、BC4、BCD三.判断题    1、√　　　2、×　　　3、×四.简答题   1、简述领导的权力性影响力和非权力性影响力之间的关系。权力性影响力与非权力性影响力是领导者影响力的两种不同类型，两者有着完全不同的权力基础和作用方式，因而影响方向和效果也迥然相异。权力性影响力表现为领导与服从的关系，被领导者仅在无差别圈内被动地受影响。非权力影响力表现为领导者与被领导者的双向沟通过程。被领导者以主动自愿的态度接受影响，并自觉内化于个人的思想和行为之中，这就突破了无差别圈的限制，大大扩展了影响的深度和广度。因此，在领导的影响力构成中，具有决定意义的是非权力影响力，非权力影响力的加强可以弥补权力影响力的欠缺和不足，在特定场合甚至可以代替权力影响力。因此，明智的企业领导者应特别注意发挥非权力影响力的作用，通过非权力影响力与权力影响力的合理结合与相互补充，提高领导的有效性。2、简述利克特的管理系统理论。美国行为科学家利克特的管理系统理论包括以下四种基本领导形态：(1)压榨式的集权领导。(2)仁慈式的集权领导。(3)协商式的民主领导。（4参与式的民主领导。利克特研究发现，那些用参与式的民主领导方式去进行管理活动的领导者，大都是最有成就的领导者。他们所领导的组织在制定目标和实现目标方面是最有效率的，一般说来也是最富有成果的。3、简述管理方格图中的五种典型的领导方式。(1)1.1方式为“贫乏型管理”。领导者只以最低限度的努力来完成必须做的工作和维持人际关系，对员工对生产都不关心。(2)9.1方式为“任务型管理”。领导者只关心生产，不关心人。只重视任务效果，而不重视下属的发展和士气。(3)1.9方式为“俱乐部型管理”46 。领导者极少甚至完全不关心生产而只关心人。领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务和效率。(4)5.5方式为“中间型管理”。领导者对人与生产都有适度的关心，既有正常的效率完成生产任务，又保持一定的士气。(5)9.9方式为“团队型管理”。领导者对生产和人都极为关心，他们把组织的需要和员工的个人利益完美地结合起来，组织内部关系和谐，士气旺盛，大家齐心协力地完成生产任务，是最理想的领导方式。五.论述题  1、试述如何提高领导者的影响力？对一个领导者来说，提高自身的影响力应从如下几个方面着手。（1）正确认识权力，公正使用权力①正确认识权力来源。表面上看，有些领导者的权力似乎来自于上级的任命，但归根到底是来自于其所领导的下属的信任，来自于组织的员工。②正确对待权力的作用。权力是用来为实现组织的目标而存在的，不是为了实现领导者个人的利益而存在的。因此，领导者应当利用权力为实现组织的目标而工作，为组织员工的利益而努力，而不是以权谋私，或培养自己的私人小圈子。③正确使用权力。作为领导者，要有高度的责任感和良好的敬业精神，要全身心地投入工作，在工作需要的正确的时间与正确的地点正确地使用权力。在使用权力前要虚心听取下级与各个方面的意见和建议，以便提高权力的使用效率。（2）加强品德修养，端正领导作风在领导者的非权力影响力形成的过程中，品格是第一位的因素。一个领导者只有具备了优秀的品格才能为下属所敬仰，为下级所尊敬。这就要求领导者必须严格要求自己，时时处处带头示范，以身作则。作为领导要为人正派，办事公道，具有献身精神。（3）拓宽知识领域，提高管理能力在现代社会中，管理者必须具备丰富的知识和高超的能力，否则就完不成管理任务。从领导非权力影响力的形成来看，领导者必须具备丰富的知识和卓越的能力，这样才能为下级所佩服和信赖，才会相信其指挥的正确性，自觉地服从其领导。所以，领导者必须努力学习，不断地汲取新知识，增长才干，提高能力。（4）维护群众利益，密切联系群众领导者必须重视联系群众，主动地与群众、与下级交流感情，想为群众所想，急为群众所急，和他们打成一片，权为民所用，利为民所谋，情为民所系。只有这样，人们才会诚心诚意地拥护并支持你，上下齐心地实现组织的目标。2、比较菲德勒的权变理论和赫塞-布兰查德的领导生命周期理论。二者都属于领导权变理论。（1）菲德勒的权变理论他认为任何形态的领导方式均可能有效，关键要看其所处的环境与领导方式是否适应。菲德勒提出了影响领导方式有效性的环境因素主要有以下三个方面：①职位权力。这是指领导者所处的职位具有的权力和权威的大小，或者说领导的法定权、奖赏权、惩罚权的大小。权力越大，群体成员遵从指挥的程度越高，领导的环境也就越好；反之，则越差。②任务结构。指工作任务的规范化和程序化程度。如果这些任务越明确、规范，而且下属责任心越强，则领导环境越好；反之，则越差。③46 上下级关系。指领导者受到下级爱戴、尊敬和信任以及下级情愿追随领导者的程度。如果下级对上级越尊重，并且乐于追随，则上下级关系越好，领导环境也越好；反之，则越差。菲德勒研究了两种领导风格，即关系导向和任务导向。他以一种被称为“最难共事者”的问卷来反映和测试领导者的领导风格。一个领导者如对其最难共事的同事仍能给予好的评价，即被认为对人宽容、体谅，提倡人与人之间关系友好，是关系导向型的领导。如果对其最难共事的同事评价很低，则被认为是惯于命令和控制，不是关心人而更多的是关心任务的任务导向型领导。菲德勒对1200个团体进行了抽样调查，将三种情境因素组合成8种情况,其中1、2、3类情境对领导者非常有利；4、5、6类情境在一定程度上对领导者有利；7、8情境对领导者十分不利。他得出了以下结论：领导情境决定了领导的方式。在对领导者非常有利和十分不利两种情境下，采用“任务导向型”的领导方式效果较好；对处于中间状态的情境，则采用“关系导向型”的领导方式比较有效。菲德勒模式指出，要提高领导的有效性，要么改变领导方式，要么改变领导者所处的环境。在环境因素最好或最坏的条件下，应选择以关心工作任务为中心的领导人；反之，应选择以关心人为中心的领导人。（2）领导生命周期理论该理论是由美国俄亥俄州立大学的科曼首先提出，其后由保罗·赫塞和肯尼斯·布兰查德予以发展的。这一理论把下属的成熟度作为关键的情景因素，认为依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式，决定着领导者的成功。领导生命周期理论提出任务行为和关系行为这两种领导维度，并且将每种维度进行了细化，从而组合成四种具体的领导方式：命令型领导(高任务一低关系)、说服型领导(高任务一高关系)、参与型领导(低任务一高关系)和授权型领导(低任务一低关系)。随着下属成熟程度的提高，领导者应该按照下列顺序相应地改变自己的领导方式：高任务、低关系→高任务、高关系→高关系、低任务→低任务、低关系。赫塞和布兰查德把领导方式和员工的行为关系通过成熟度联系起来，形成一种周期性的领导方式。当下属的成熟度水平不断提高时，领导者不但可以减少对活动的控制，而且还可以不断减少关系行为。如命令型领导方式，是对低成熟度的下属而言的，表示下属需要得到明确而具体的指导。说服型领导方式表示领导者需要高任务一高关系行为。高任务行为能够弥补下属能力的欠缺，高关系行为则试图使下属在心理上领悟领导者的意图。参与型领导方式表示可以运用支持与参与风格有效激励下属。授权型领导方式是对高成熟度的下属而言的，表示下属既有意愿又有能力完成任务。与菲德勒的权变理论相比，领导生命周期理论更直观和容易理解。但它只针对了下属的特征，而没有包括领导行为的其他情景特征。因此，这种领导方式情景理论算不上完善，但它对于深化领导者和下属之间的研究，具有重要的基础作用。六.案例分析答题要点：本案例主要考察的是对领导行为理论、领导权变理论以及领导者影响力的理解、掌握与应用能力，第1、3题可以用领导行为及权变理论的任一种理论进行分析，下面仅就勒温的三种极端的领导作风理论进行分析。1．李伟良进入凯申公司时所采取的领导风格和留任的董事会主席的领导风格有什么不同？从案例中可以看出，留任的董事会主席的领导风格属于自由派风格，即民主型领导风格。而李伟良进入凯申公司时所采取的领导风格，与凯申公司过去的风格相差甚远，他来自一家办事古板的老牌公司，照章办事，十分传统。他46 独断专行，所有决策都由自己做出；主要依靠行政命令、纪律约束让下属服从；与下级保持相当的心理距离；事先安排一切工作程序与方法，下属只能照办。从以上分析可以看出，李伟良所采取的领导风格属于专制型领导风格，与留任的董事会主席的领导风格迥然不同。2．李伟良以其对各项业务的无懈可击的决策赢得了公司员工的尊敬，这是来自于哪一方面的影响力?这是来自于非权力性影响力，主要是知识因素和能力因素。3．李伟良对研究部门和生产部门各自采取了何种领导方式?李伟良对研究部门采取了民主型的领导方式，而对生产部门，仍然勒紧缰绳，采取专制型的领导方式。第十章沟通一.单项选择题1、C2、C3、D4、B5、C二.多项选择题1、ABCD2、ABCDE3、ABDE4、AC三.判断题    1、×　　　2、√　　　　3、√　四、简答题   1．什么是沟通?沟通在管理中具有什么重要意义?沟通是指借助一定的手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程，目的是通过相互间的理解与认同来使个人或群体间的认知以及行为相互适应。一般来说，沟通在管理中具有以下几方面的重要意义。（1）沟通是正确决策的前提与基础（2）沟通是明确任务行动一致的工具（3）沟通是改善人际关系、鼓舞士气，建立良好的工作环境的基本手段（4）沟通是加强组织与外部联系，创造良好发展环境的重要途径2．简述沟通的过程，它包含哪几个要素?沟通的过程包括：（1）信息的发出。沟通过程是从信息的发出开始的。发送者具有某种意思或想法，但需纳入一定的形式之中才能予以传送，这称为编码。（2）信息的传递。这是通过一条连接信息发送者与接受者双方的渠道或路径而将信息发送出去。（3）信息的接受。从沟通渠道或路径传来的信息，需要经过接受者接收并接受之后，才能达成共同的理解。信息的收受实际上包括了接收、译码和理解三个小步骤。（4）信息的反馈。只有通过反馈，信息发送者才能最终了解和判断信息传递是否有效。但并不是所有的信息沟通都会伴随着信息的反馈。我们将不出现反馈的信息沟通称为单向沟通，出现反馈的信息沟通称为双向沟通。从沟通过程中可以看出，沟通必须具备四个基本要素：发送者、接受者、传递渠道和所传递的信息内容。3．简述有效沟通的“7C”准则。（1）内容(content)。信息的内容必须对接受者具有意义，必须与接受者原有价值观念具有同质性，必须与接受者所处的环境相关。（246 ）渠道(channels)。应该有针对性地选用不同渠道，以达到向目标公众传播信息的作用。（3）可依赖性(credibility)。沟通应该从彼此信任的气氛中开始。这种气氛应该由作为沟通者的组织创造，这反映了他们是否具有真诚地满足被沟通者愿望的要求。（4）一致性(context)。沟通计划必须与组织的环境要求相一致，必须建立在对环境充分调查研究的基础上。（5）明确性(clarity)。信息必须用简明的语言表述，所用词汇对沟通者与被沟通者来说都代表同一含义。（6）持续性与连贯性(continuityandconsistency)。沟通是一个没有终点的过程，要达到渗透的目的必须对信息进行重复，但又必须在重复中不断补充新的内容，这一过程应该持续地坚持下去。（7）被沟通者的接受能力(capabilityofaudience)。4．简述何为有效沟通?影响有效沟通的障碍包括哪些因素?所谓有效沟通，简言之就是传递和交流信息的可靠性和准确性高，它表明了组织对内外噪声的抵抗能力。有效沟通的主要特征是及时、充分和不失真，这也是沟通过程中要实现的目标。一般来说影响有效沟通的障碍包括下列因素。（1）个人因素个人因素主要包括两大类，一类是情感因素，另一类是能力因素。从情感因素来讲，个人的性格、气质、态度、情绪、认知、价值观、理念等等的差别，使信息在沟通过程中容易受到个人主观心理因素的制约，导致对信息意义的不准确理解。从能力因素来讲，一个人的智力情况、经验积累、知识水平、思维能力、记忆能力、表达能力、理解能力、沟通技巧等都会对沟通的效果产生影响。（2）人际因素人际因素主要包括沟通双方的相互信任、信息来源的可靠度和发送者与接受者之间的相似程度。（3）结构因素结构因素主要包括地位差别、信息传递链和空间约束三个方面。（4）技术因素技术因素主要包括语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量。（5）文化因素不同的国家和地区，种族不同、历史发展状况不同、社会制度不同、意识形态不同、价值取向不同，也会造成沟通障碍。5．简述如何实现有效沟通?（1）克服情感障碍，增强沟通能力①要充分认识沟通的重要性，正确对待沟通。②要培养“听”的艺术，也就是要积极倾听。③要注意语调、措辞、讲话内容和讲话方式。④应该开诚布公，表现出善意和真情。（2）改善人际环境，创造和谐氛围①创造一个相互信任、有利于沟通的小环境。②要考虑信息接受者的需要。③要注意感情沟通。④要努力加强自我控制。（3）优化沟通渠道，减少信息失真（4）完善沟通技术手段，合理配置沟通工具（5）增进相互了解，消除文化障碍46 五、论述题 试述正式沟通与非正式沟通的优缺点及其在管理上的意义。正式沟通是指按照正式的组织系统与层次来进行的沟通。其优点是：沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，可以使信息沟通保持权威性。重要的消息和文件的传达、组织的决策等，一般都采取这种方式。其缺点在于，因为依靠组织系统层层传递，所以比较刻板，沟通速度慢，此外也存在着信息失真或扭曲的可能。正式沟通是组织管理中的沟通主渠道，大量的沟通工作有赖于正式沟通渠道。由于正式沟通通常带有强制性，比较规范，约束力强，沟通效果好，因此，在组织管理中一般的信息都要通过正式沟通渠道下达及反馈。组织正式的沟通网络应当规范化和制度化，要根据组织的发展不断地加以完善。非正式沟通是指以非正式组织系统或个人为渠道的信息传递活动。非正式沟通的主要功能是传播员工所关心的和与他们有关的信息，它取决于员工的社会和个人兴趣、利益，与正式组织的要求无关。由于非正式沟通不必受到规定程序或渠道的种种限制，因此这种沟通途径非常繁多且无定式。与正式沟通相比，非正式沟通有以下特点：1、信息传递速度快。由于非正式沟通传递的信息都是与员工的利益相关或是他们比较感兴趣的，再加上没有正式沟通那种机械的程序，信息传播速度就大大加快了。2、信息量大、覆盖面广。非正式沟通所传递的信息几乎是无所不包，组织中各个层次的人都可以由此获得自己需要的或感兴趣的信息，而且容易及时了解到正式沟通难以提供的“内幕新闻”。3、沟通效率较高。非正式沟通一般是有选择地、针对个人的兴趣传播信息，正式沟通则常常将信息传递给本人不需要它们的人。4、可以满足员工的部分需要。由于非正式沟通是出于员工的愿望和需要自愿进行的，因而，员工由正式沟通不能获得满足的需要常常可以由此而得到满足，这些需要包括员工的安全需要、社交需要、尊重需要等。5、有一定的片面性。非正式沟通传递的信息常常被夸大、曲解，容易失真，难以控制；可能导致小集团、小圈子，影响组织的凝聚力和人心稳定，因而需要慎重对待。非正式沟通的产生，可以说是人们天生的需求，是客观存在的。通过这种沟通途径来交换或传递信息，常常可以满足个人的某些需求。非正式沟通在组织上也扮演着重要的角色，管理人员应该正确对待非正式组织沟通。1、必须承认它是一种重要的沟通方式。非正式沟通的产生和蔓延，主要是由于人们得不到他们所关心的消息。因此，管理者愈故作神秘，封锁消息，则背后流传的谣言愈加猖獗。正本清源，管理者应尽可能使组织内沟通系统较为开放或公开，则各种不实的谣言将会自然消失。任何否认的态度都会铸成大错，企图消灭、阻止、打击的措施更是不理智的。2、可以充分利用非正式沟通为组织服务。管理人员应注意获取非正式沟通的信息并对其进行分析，从而为己所用或及时采取对策。管理人员还可以将自己不便从正式渠道传递的信息，利用非正式渠道进行传递。六、案例分析答题要点：1．影响有效沟通的因素有哪些？影响有效沟通的因素主要有：（1）个人因素，包括情感因素和能力因素；（2）人际因素；（3）结构因素；（4）技术因素；（5）文化因素。从案例给定的条件来看，杨瑞遇到的沟通问题主要表现在：（1）交流双方在对问题理解方面的背景和常识不同。46 （2）交流冲突。由于理解和认识不一样，双方并没有去“求同存异”，也没有在特定的企业环境中从对方的角度思考问题，导致冲突无法解决。（3）地位的差异。杨瑞作为下级，向上沟通存在一定困难；与直接上级不在一起办公，造成空间约束。（4）技术因素。双方受教育的程度、社会经历、工作性质、对管理理念的认知等存在差异。2．谈谈如何形成有效的沟通。形成有效的沟通，应从以下几方面着手：（1）积极倾听，减少误解，尽量在一些关键问题上达成共识；（2）注意语言的运用技巧，注意讲话的内容、语调、措辞和方式等，使沟通对方能够接受；（3）坦诚交流；（4）增强沟通双方的感情，创造有利于沟通的环境；（5）增进沟通双方的相互了解，消除双方在文化背景等方面存在的差异。第十一章激励一.单项选择题1、B2、A3、B4、B5、B二.多项选择题1、AE2、ABCDE3、AB三.判断题    1、×　　　2、√　　　　3、×　四、简答题   1．什么是激励?激励在管理中有哪些重要作用？激励是指通过创设各种条件，对员工的需要给予适当的满足，激发员工的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。它含有满足需要、激发动机、引导行为的意义。激励在管理中的作用主要表现在以下四个方面：（1）激励有利于充分发挥员工的潜在能力。（2）激励有利于为组织广泛吸引人才和留住人才。（3）激励有利于实现组织目标，增强组织的凝聚力。（4）激励有利于营造良性的竞争环境。2．简述马斯洛的需要层次理论。（1）马斯洛认为，每个人其实都有五个层次的需要：生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要。（2）马斯洛的需要层次论有两个基本论点。一是人是有需要的动物，其需要取决于他已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。二是人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现。（3）在这两个论点的基础上，马斯洛认为，在特定的时刻，人的一切需要如果都未能得到满足，那么满足最主要的需要就比满足其他需要更迫切。只有前面的需要得到充分的满足后，后面的需要才显示出其激励作用。（4）马斯洛还将这五种需要划分为高低两级。生理的需要和安全的需要称为较低级需要，而社会需要、尊重需要与自我实现需要称为较高级的需要。高级需要是从内部使人得到满足，低级需要则主要是从外部使人得到满足。3．简述双因素理论的基本要点。双因素理论是美国心理学家弗雷德里克·赫兹伯格于20世纪50年代后期提出的。这一理论的研究重点是组织中个人与工作的关系问题。46 赫兹伯格提出，影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素，如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件等。保健因素处理不好，会引发对工作不满情绪的产生；处理得好，可以预防或消除这种不满。但这类因素并不能对员工起激励的作用，只能起到保持人的积极性，维持工作现状的作用。激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素。如工作富有成就感、工作成绩得到认可、工作本身有挑战性、负有重大的责任、在职业上能够得到发展等。这类因素的改善，能够激发员工的积极性和热情，使人们产生满意情绪，从而提高生产率。这类因素如果处理不当，其不利效果顶多只是没有满意情绪，而不会导致不满。赫茨伯格还指出，与传统看法不同，满意的对立面不是不满意。也就是说，消除了工作中的不满意因素并不一定能让工作令人满意。他提出了二维连续体的存在：“满意”的对立面是“没有满意”，“不满意”的对立面是“没有不满意”。4．简述公平理论的基本观点。公平理论是美国心理学家亚当斯首先提出来的，也称为社会比较理论。该理论侧重于报酬对人们工作积极性的影响。其基本观点是，当一个人做出了成绩并取得报酬以后，他不仅关心所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。亚当斯提出“贡献率”的公式，描述员工在横向和纵向两方面对所获报酬的比较以及对工作态度的影响。Op/Ip=Ox/Ix或Opp/Ipp=Opl/Ipl5．简述期望理论的基本涵义。这一理论是由美国心理学家V．弗鲁姆在20世纪60年代中期提出的。该理论认为只有当人们预期到某种行为能带给个人某种特定的结果，而且这种结果对个人具有吸引力时，个人就会倾向于采取这种行为。弗鲁姆指出，某一活动对某人的激发力量取决于他所能得到的成果的全部预期价值与他认为达到该成果的期望概率的乘积，用公式表示就是：M＝V×E6．简述何为正强化?何为负强化?强化理论的应用原则有哪些？所谓正强化，就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。正强化的刺激物不仅包含奖金等物质奖励，还包含对成绩的认可、表扬、改善工作条件、提升、安排担任挑战性工作、给予学习和成长的机会等精神奖励。所谓负强化，就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。实际上，不进行正强化也是一种负强化。负强化包含减少奖酬或者罚款、批评、处分、降级等。强化理论的应用原则主要有以下三条：(1)要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。奖惩结合，以奖为主。(2)小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。(3)及时反馈。7．简述激励的一般过程。心理学研究表明，人的行为具有目的性，而目的源于一定的动机，动机又产生于需要。由需要引起动机，动机支配行为并指向预定的目标，是人类行为的一般模式。需要是指人对某种事物的渴求或欲望。当人们缺乏所需要事物而引起生理或心理紧张时，就会产生需要，并为满足需要而采取行动。因此，需要是一切行为的最初原动力。在管理中运用激励方法，就是利用需要对行为的原动力作用，通过提供外部诱因，满足职工需要，进而调动员工的积极性行为。46 动机是在需要基础上产生的。动机是人们行为产生的直接动因，它引起行为、维持行为并指引行为去满足某种需要。当人们产生了某种需要，一时又不能得到满足时，心理上会产生一种不安和紧张状态，并成为一种内在的驱动力，促使个体采取某种行动。心理学上把这种内在的驱动力称为动机。运用激励手段调动积极性，就是利用动机对行为的这种驱动作用，通过外部诱因激发动机，直接引导员工产生积极行为。行为是人的主观对客观做出的可以观察到的反应，泛指人的各种活动，如学习、运动、工作等。行为是有目标的，当目标达到之后，原有的需要和动机也就消失了，这时又会产生新的需要和动机，为满足这种新的需要又会产生新的行为。如此周而复始地进行下去，激励所利用的正是这一过程。8．常用的激励方式有哪些?在激励实践中，常用的主要有四种激励方式：工作激励、成果激励、批评激励以及培训教育激励。工作激励是指通过配置适当的工作来激发员工内在的工作热情；成果激励是指在正确评估工作成果的基础上给员工以合理的奖惩，以保证员工行为的良性循环；批评激励是指通过批评教育来激发员工改正错误行为的信心和决心；培训教育激励则是通过灌输组织文化和开展技术知识培训，提高员工的素质，增强其更新知识、适应岗位能力，共同完成组织目标的热情。五、案例分析请结合本案例，运用公平理论、双因素理论和需要层次理论分析此案例所描述的现象，并提出相应的对策。答题要点：1、亚当斯的公平理论认为：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。黄大佑觉得自己获得的报酬与自己对工作的投入的比值小于他人，如工资同仓管人员不相上下。所以对黄厂长的激励措施感到不公平，但又不好开口，只好离职获得心理上的平衡。黄厂长应当注意实际工作绩效与报酬之间关系的合理性，进一步规范薪酬管理制度。并应特别关注和留心对组织的知识吸收和积累有特别贡献的个别员工的心理平衡。2、双因素理论告诉我们，与传统看法不同，满意的对立面不是不满意。即消除了工作中的不满意因素并不一定能让工作令人满意。他提出了二维连续体的存在：“满意”的对立面是“没有满意”，“不满意”的对立面是“没有不满意”。他通过调查发现，使职工感到满意的因素通常都是工作内在的，是由工作本身所决定的；使职工感到不满的因素，往往是一些工作的外在因素，大多同他们的工作条件和环境有关。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素或维持因素。当保健因素没有得到满足，就会引起人们的不满，如案例中黄工的工资、居住条件等，而对人起激励作用的是激励因素，如晋升等。黄厂长要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情，努力工作，因为只有激励因素才会增加员工的工作满意感。3、按照马斯洛的需要层次理论，人的需要是分层次的，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要，其中生理的需要和安全的需要属于较低级需要，社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要属于较高级的需要。需求层次理论认为人的行为取决于其尚未满足的需要，当低一级的需要满足后，就会产生高一级的需要，只有当前面的需要充分满足后，后面的需要才显示出其激励作用。对黄大佑来说，当前最迫切的需要是满足生理需要，即居住、待遇条件的改善，然后才是社交、尊重和自我实现的需要。而厂长到目前还仅仅是精神激励，46 没有满足黄工程师的工资、住房等较低层次的需要。黄厂长应根据下属各自的需要层次，用下属正在追求的那一层次主导需要来满足和激励他们，才可能避免案例中黄工离职的现象再次发生。第十二章控制基础一、单项选择题1、C2、C3、B4、B5、D二、多项选择题1、BC2、ABC3、ABCD三、判断题1、×2、×3、×4、√四、简答题1、什么是控制？控制的必要性体现在哪些方面？所谓控制就是检查和监督组织各方面的活动，保证组织实际运行状况与计划保持动态适应的过程。管理者进行控制的根本目的，在于保证组织活动的过程和实际与计划目标及计划内在相一致，最终保证组织目标的实现。控制本身不是目的，它仅仅是保证目标实现的手段之一。控制可以说既是一个管理工作过程的终结，又是一个新的管理工作过程的开始。控制过程在管理中具有重要的作用，主要体现在以下几个方面。（1）控制是完成计划的重要保障（2）控制是提高组织效率的有效手段（3）控制是管理创新的催化剂（4）控制是使组织适应环境的重要保障2、按控制的时间可以把控制分为哪些类型，它们各自有什么特点？根据控制时间（纠正措施的作用环节）不同，控制可分为前馈控制、现场控制和反馈控制。（1）现场控制这类控制工作多用于正在进行的计划执行过程。它是主要为基层主管人员所采用的控制工作方法。主管人员通过深入现场来亲自监督检查、指导和控制下属人员的活动。（2）反馈控制这类控制工作主要是分析工作的执行结果，将它与控制标准比较，发现已经发生或即将出现的偏差，分析其原因和对未来的可能影响，及时拟定纠正措施予以实施，以防止偏差继续发展或防止其今后再度发生。（3）前馈控制又叫预先控制，是主管人员运用能得到的最新信息，包括上一个控制循环所产生的经验教训，反复认真地对可能出现的结果进行预测，然后将其同计划要求进行比较，从而在必要时调整计划或控制影响因素，以确保目标的实现。3、有效控制的特点有哪些？（1）控制的及时性46 （2）控制应与计划相一致（3）控制应与组织结构相一致（4）控制标准应客观合理（5）控制要突出重点（6）控制要有灵活性（7）控制要考虑例外情况（8）控制要考虑经济性（9）控制要能迅速反馈、便于沟通（10）控制应有纠正措施五、论述题结合实际阐述管理控制的基本过程。要点：控制是指组织在动态的环境中为保证既定目标的实现而采取的检查和纠偏活动或过程。控制的过程都包括三个基本环节的工作：（1）确立标准。标准是人们检查和衡量工作及其结果(包括阶段结果与最终结果)的规范。制定标准是进行控制的基础，没有一套完整的标准，衡量绩效或纠正偏差就失去了客观依据。（2）衡量绩效。现实中并非所有的管理人员都有远见卓识，同时也并非所有的偏差都能在产生之前被预见。在这种限制条件下，最满意的控制方式应是必要的纠偏行动能在偏差产生以后迅速采取。为此，要求管理者及时掌握反映偏差是否产生、并能判定其严重程度的信息。用预定标准对实际工作成效和进度进行检查、衡量和比较，就是为了提供这类信息。（3）纠正偏差。利用科学的方法，依据客观的标准，通过对工作绩效的衡量，可以发现计划执行中出现的偏差。纠正偏差就是在此基础上，分析偏差产生的原因，制定并实施必要的纠正措施。这项工作使得控制过程得以完整，并将控制与管理的其他职能相互联结；通过纠偏，使组织计划得以遵循，使组织机构和人事安排得到调整，使领导活动更加完善。案例分析1、D2、B3、C4、B第十三章控制技术和方法一、单项选择题1、A2、C3、B4、B5、B二、多选题1、ABCE2、BE3、ABC三、判断题1、×2、×3、×四、简答题1、预算作为管理控制的主要方法有何作用和缺点？预算主要的作用有四个：（1）落实战略计划（2）指定责任（3）确定业绩评估的基础46 （4）协调作用由于这些积极作用，预算手段在组织管理中得到了广泛运用。但在预算的编制和执行中，也暴露了一些缺点，主要表现在：（1）它只能帮助企业控制那些可以计量的，特别是可以用货币单位计量的业务活动，而不能促使企业对那些不能计量的企业文化、企业形象、企业活力的改善予以足够的重视。（2）编制预算时通常参照上期的预算项目和标准，从而会忽视本期活动的实际需要，因此会导致上期有的而本期不需要的项目仍然沿用，而本期必需的上期没有的项目会因缺乏先例而不能增设。（3）企业活动的外部环境是在不断变化的，这些变化会改变企业获取资源的支出或销售产品实现的收入，从而使预算变得不合时宜。因此，缺乏弹性、非常具体、特别是涉及较长时期的预算可能会过度束缚决策者的行动，使企业经营缺乏灵活性和适应性。（4）项目预算和部门预算不仅对有关负责人提出了希望他们实现的结果，而且也为他们得到这些成果而能够开支的费用规定了限度，这种规定可能使得主管们在活动中精打细算，小心翼翼地遵守不得超过支出预算的准则，而忽视了部门活动的本来目的。（5）在编制费用预算时通常会参照上期已经发生过的本项目费用，同时主管人员也知道，在预算获得最后批准的过程中，预算申请多半是被削减的。因此他们的费用预算申报数要多于其实际需要数，特别是对于那些难以观察、难以量化的费用项目。所以，费用预算总是具有按先例递增的习惯，如果在预算编制的过程中，没有仔细地复查相应的标准和程序，预算可能成为低效的管理部门的保护伞。管理者要充分认识上述局限性，才能有效地利用预算这种控制手段，并辅之以其他工具。2、常用的预算方法有哪些？预算的种类大致有收支预算、实物量预算、投资预算、现金预算和预算总汇。3、应怎样进行有效的预算控制？要使预算控制很好地发挥作用，主管人员必须牢牢记住，预算仅仅是管理的手段，不能以它代替管理工作。为实施有效的预算控制，应该抓好以下几项工作：（1）高层领导的全力支持（2）预算目标与组织目标融为一体（3）长远目标的综合运用（4）各种标准的合理制定（5）信息沟通的充分重视（6）跟踪考核的认真执行（7）会计制度的密切配合4、简述审计的三种基本形式和主要特点。答：根据审查主体和内容不同，可将审计分为三种主要类型：（1）由外部审计机构的审计人员进行的外部审计；（2）由内部专职人员对企业财务控制系统进行全面评估的内部审计；（3）由外部或内部的审计人员对管理政策及其绩效进行评估地管理审计。外部审计主要核对企业财务记录的可靠性和真实性，内部审计在此基础上对企业政策、工作程序与计划的遵循程度进行测定，并提出必要的改进企业控制系统的对策建议，管理审计的对象和范围则更广，它是一种对企业所有管理工作及其绩效进行全面系统地评价和鉴定的方法。管理审计既可以由内部的有关部门进行，也可以聘请外部专家来进行，以保证某些敏感领域得到客观的评价。46 案例分析答案要点：1、这是一个可供学习管理学控制篇内容使用的一个综合性案例。通过对国内知名企业鄂尔多斯的“四统一分”财务控制的重点介绍，使学习者在研修时深入思考。鄂尔多斯公司根据“统一管理，分级实施”的原则，确立了以内部银行为中心的资金管理体制，其内涵是在“四统一分”的框架下，以内部银行作为集团内部全资、控股企业资金流程的必经之地和调控中枢，以资金统一管理和集中运作为核心，各全资、控股企业原有的银行账户统归财务公司内部银行接管，内部银行利用总体财务收支预算杠杆，实施现金流监控，调剂资金余缺，发挥资金最大效能。　以内部银行为中心的资金管理实质就是对现金流的全程管理和预算控制。预算控制贯穿于整个财务收支全过程，通过分级管理和过程控制，坚持预算的刚性作用，消除赤字预算，谋求挖潜增效。其依据是预算控制的理论。要使预算控制很好地发挥作用，主管人员必须牢牢记住，预算仅仅是管理的手段，不能以它代替管理工作。为实施有效的预算控制，应该抓好以下几项工作：（1）高层领导的全力支持（2）预算目标与组织目标融为一体（3）长远目标的综合运用（4）各种标准的合理制定（5）信息沟通的充分重视（6）跟踪考核的认真执行（7）会计制度的密切配合。2、距离现在，“四统一分”财务策略已经实施了十几年的时间，总体来说，效果颇佳。目前，鄂尔多斯企业的内部财务系统比较全面，流程的控制手段也在不断改进中完善和有效率，资金的使用无论从效率还是安全都得到了很好的监控，集团范围的财务公司的已经全面建立起来。在内控制度的充分保证下，经营也开始不断扩大，其触角开始向化工、食品等其他行业延伸。从其身上，我们可以充分地看到内控的支持保障作用。内控制度设计的着眼点和应注意问题总结：（1）针对性 在内部控制制度构建的过程中，针对性是我们的前提。没有问题就没有解决的动机，即没有我们构建和改良内控制度的出发点。问题的表象、内在、多样化以及共性，都是我们在设计该制度前应该仔细思考和考量的。也许有些问题很明显却是某种更深层次问题的附属问题；而有些问题只是刚刚注意，但可能该问题有很大的扩展性和衍生性。我们设计制度不但要解决眼睛看到的问题，同时还要有持续性的解决可以预计到的问题。所以针对性对于内控制度的设计，针对性是重中之重。（2）结构性内控制度的结构分为横向结构和纵向结构，往往在设计内控制度时我们考虑的总是横向结构，希望设计出的制度能够覆盖到每一相关部门，能够解决更广面积的问题。但是同时，实际上我们应该关注的是整体结构性。一个制度的纵向结构就是其实施的长远性，内控制度不仅是一个解决问题的方法，同时也使维持良好状态防止问题再次发生扩展的工具。所以在研究方案的针对性时，研究问题要深入，要找到问题的根底，要明白问题产生的过程，才能全面而长远的解决问题。（3）约束性46  内控制度实质上是企业各个方面的控制的集合，在本文中，内控主要集中到财务这一领域主要是因为任何部门任何业务都会和财务、资金、效益有或多或少的联系，或者说企业经营的目的是获得利益，无论这利益是代表利润、股东权益、还是持续发展，都会以财务这一具体形式来体现出来。所以内部控制构建的约束性在财务这一块，一定要体现普遍和公平。如果一条规则的适用性标准是不统一的，就会引起内部的不公平，最终将会导致该制度的实施失败。故在进行内控制度构建时注意例外事项是否影响到了公平，是否伤害到了内控制度的普遍约束性是十分重要的。（4）发展性内控制度的发展性往往是易被忽视的。企业在制定内控制度时很容易针对看到的现象来解决问题，对问题的研究多为深入性而缺少全局观，这造成了内控制度的设计发展性残缺。这就要求我们要在汇总问题时就要有全面的体系或组织。对问题也是不能只见树木只见森林的汇总，而是以有全局、有联系的去总结问题，从而使设计的内控制度在时间上有可延续性，在空间上也有可带动性，使建立的初步内控制度有充分的潜力去发展和解决问题。46'