试论我国企业绩效管理的现状及对策研究毕业论文.doc 30页

'试论我国企业绩效管理的现状及对策研究毕业论文目录1对绩效管理工作的认识和了解1.1绩效管理的特点51.2认识绩效管理在企业中的地位及作用42当前我国企业绩效管理存在的问题及分析52.1目前多数企业绩效管理的现状分析52.2当前绩效管理模式存在的问题分析53解决我国企业绩效管理中存在问题的对策53.1明确企业绩效管理目标，对绩效管理准确定位213.2完善绩效管理指标，逐步推进绩效管理系统，吸引员工参与233.3抓住各层级重点，重视绩效反馈，建立健全绩效面谈和绩效申诉制度233.4绩效管理的模式要因企制宜并具有动态性，同时加强全程有效的沟通213.5.对目前流行的五种绩效管理方法在我国企业中适用性的简析1454结论27致谢29参考文献31附录33攻读学位期间取得的研究成果35声明II II CONTENTSCONTENTS（这里的目录没办法自动生成，因为你没有相应的英文标题，只好你自己手工添加了，其实就是把中文目录翻译成英文就可以了。编辑格式：“章节号＋英文标题＋Tab键1次＋页码”，编完以后，套用“CONTENTS”样式）1PrefaceX1.1DripIrrigationTechnologyX1.1.1DripIrrigationSystemsX2RapidDevelopmentofLabyrinthDripIrrigationEmittersX2.1StructuralDesignofLabyrinthDripIrrigationEmittersX2.1.1TheoryX2.6BriefSummaryX7ConclusionsandSuggestionsXAcknowledgementsXReferencesXAppendices（单个附件用Appendix）XAchievementsXDeclaration在每一章的末尾插入下一章的MathType的章标记（打印前将其字体颜色变为白色，在打IV CONTENTSIV CONTENTS一、对绩效管理工作的认识和了解（一）绩效管理的特点:1、系统性 绩效管理是一个完整的系统，不是一个简单的步骤。绩效管理不是一个什么特殊的事物，更不是人事部门的专利。它说到底还是一个管理手段，管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控制。所以，我们必须系统地看待绩效管理。2、目标性 目标管理的一个最大的好处就是员工明白自己努力的方向，经理明确如何更好地通过员工的目标对员工进行有效管理，提供支持帮助。同样，绩效管理也强调目标管理，目标+沟通的绩效管理模式被广泛提倡和使用。只有绩效管理的目标明确了，各级领导和广大职工的努力才会有方向，才会更加地团结一致，共同致力于绩效目标的实现，共同提高绩效能力，更好地服务于企业的战略规划和远景目标。3、强调沟通 沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效要沟通，帮助员工实现目标要沟通，年终评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通，总之，绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通的过程。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。许多管理活动失败的原因都是因为沟通出现了问题，绩效管理就是致力于管理沟通的改善，全面提高管理者的沟通意识，提高管理的沟通技巧，进而改善企业的管理水平和管理者的管理素质。4、重视过程 绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程，这个过程中不仅关注结果，更强调目标、辅导、评价和反馈。（二）认识绩效管理在企业中的地位及作用。1、绩效管理的战略地位。绩效管理的战略地位，16 CONTENTS实际上是一个绩效管理的定位问题，即是绩效管理的目标与方向的问题，做好绩效，必须首先明确绩效的目标，使绩效管理定好位，使绩效管理从一开始就走在正确的道路上。一个企业能否做出正确的战略选择是重要的，同样能否正确地实施战略也是重要的。那么绩效管理在企业战略中起什么样的作用呢？战略目标的实施必然通过组织体系落实到每个人头，通过发挥组织中人的作用来实现目标。绩效管理就是企业战略目标实现的一种辅助手段，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。在此基础上，理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的自我管理能力。2、绩效管理的作用。提升计划管理有效性，有的企业搞管理没有一定的计划性。管理的随意性很大，企业经营处于不可控状态，而绩效性管理则可以弥补这一问题。因为绩效管理体制强调：认定合理的目标，通过绩效考核这一制度性要求，使组织上下认真分析每一季度的工作目标并在月末，对目标完成结果进行评价，从而加强各级部门和员工工作的计划性，提高公司经营过程的可控性。绩效管理就是要告诉你，该忙些什么，什么该忙，什么不该忙，不要瞎忙，有些忙是不必要的，甚至有些“忙”起不到好作用，还要起坏作用。提高管理者的管理水平。有部分管理人员缺乏基本的管理知识和技能，沉迷于具体的业务工作。不知道如何管人，如何发挥部门优势、部门优势，而绩效管理的制度性要求强迫部门主管必须制定工作计划目标，必须对员工做出评价，必须与下属充分讨论工作，并帮助下属提高绩效。绩效管理就是要设计一套制度化的办法来规范每一位管理者的行为。绩效管理体制正是提高管理者水平的一个有效方法。发现企业管理问题。绩效管理是企业中运用最普遍的管理方法，也是遇到问题最多的管理主主题。企业在实施绩效管理问题时，会遇到许多问题与矛盾。绩效管理是一个系统管理，可能自己的问题，以往不觉察，但恰恰这一问题正是影响他人的原因。而问题的暴露也会使企业找到其管理的方向。 二、当前我国企业绩效管理存在的问题及分析（一）目前多数企业绩效管理的现状分析；目前，在大多数中国企业中，绩效管理仍然停留在按照“德、能、勤、绩”进行绩效考评的简单、模糊地模式之中。很多中国企业老总对绩效管理认识仅仅是在考核的层面上，他们期望将考核作为控制和约束员工的工具，并没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理。高层管理人员仅仅将其视为人力资源管理方法，没有好的工具将公司的战略目标与绩效管理相连接；中层管理人员缺乏员工绩效管理的技术，在绩效管理的过程中不能掌握必要的技巧以及对不同绩效结果的处理手段；基层员工没有意识到自身的绩效和整体组织的绩效之间的关系，人力资源部将员工绩效管理局限于人力资源管理的日常工作来进行开发和实施，而且自身的专业人员缺乏应有的培训，并且过分着眼于文档管理。在整个绩效管理过程中16 CONTENTS既没有明确、具体的考核指标，也没有明确的考核标准，更没有考核结果的沟通；既没有明确严格的考核程序，也没有公开令人信服的客观依据，导致了对各类员工的考核最终都流于形式。“先进轮流当、奖励凭印象、晋升靠关系、考评走过场”是对当前工作考评及评定的真实写照。（一）当前绩效管理模式存在的问题分析。目前在大多数企业里，绩效考评中的主要存在以下几个方面的问题：第一，忽视了绩效管理是一个系统，混淆绩效考核和绩效管理；所谓绩效管理是指企业各级领导者为了达到组织目标，对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考评评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升组织和个人绩效。系统规范化地搞好企业绩效管理工作第一有利于组织中长期发展战略目标的落实和年、季、月度各项生产经营目标的完成；第二促进企业管理流程和业务流程的优化，在加强企业基础管理工作，提高各岗位工工作效率，节能降耗，争创利润方面均有非常重要的作用；第三有利于职工队伍的优化，使企业能够及时发现优秀人才和鞭策绩效低下的员工，最终促进组织和个人业绩的提升。在中国，以往一些企业靠正确的决策，抓住市场空隙而获取暴利和快速成长的方法，在今天已经很难行通。现在企业间的竞争是核心能力的竞争，中国企业要想提升自身的核心竞争力，他们认识到核心就在于企业员工能力的培养、提高，对员工业绩进行管理是提高员工能力的一种有效的途径。于是就采取了绩效考核，请来了咨询公司或智囊机构在企业中设立了项目组，不论企业处于何种状态（创业期、成长成熟期或是衰退期），纷纷导入绩效管理，实施绩效考核，由于生搬硬套和与企业现实与文化的差异以及员工素质的低下而在实施过程中暴露出诸多弊病，很多企业不仅得不偿失，并且为此付出惨重代价。在日趋激烈的市场竞争中，我国企业应更多地依靠加强企业的科学管理工作获得市场竞争优势，通过开展科学有效的绩效管理工作提高各种资源的利用效率，增强公司创利能力。绩效管理工作做为现代企业管理中常用的一项法宝利器，各级企业管理人员必须予以充分重视，偏重生产、注重短期利润、轻管理的做法无异于空中筑楼，长期下去，企业发展将会后期无力，最终被市场淘汰。传统的绩效考核则重点强调“事后的评价”，着眼于上级对下级的控制；其次绩效管理包括四个阶段，即准备阶段、实施阶段、考核阶段、总结阶段，同时，包含了绩效计划制定、日常绩效指导与反馈、绩效考核及个人回报等四个环节的活动。目前，许多企业对绩效管理的认识仅仅停留在绩效考核层面上，把绩效考核等同于绩效管理。实际上，从绩效管理流程上来看16 CONTENTS绩效考核只是绩效管理的一个环节，它忽视了绩效管理是一个系统体系过程。这种现象相当普遍，认为绩效考核就是绩效管理，考核和打分是绩效管理的根本目的。谈绩效言必称考核，谈考核言必称量化，似乎做了指标的量化，做了考核就是做了绩效管理。在许多企业中绩效考核工作是这样进行的：作为绩效考核工作的组织者与协调者的人力资源部，将一些固定的表格发放到各个部门，各个部门则在规定的时间内填完这些表格并交回人力资源部。于是各个部门的经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，然后就表中的内容与每位下属进行短暂的沟通，最后在每张考核表中签上名，考核工作就算是完成了。这是一个非常普遍的问题。虽然很多企业实施了绩效考核，但是每位员工包括考核者在内的内心都认为绩效考核只是一种形式主义，无人真正对待绩效考核和认识绩效管理。然而，现代企业中的绩效管理却指“绩效目标制订---时机绩效监控和指导---绩效评价---绩效改进”这样一种良性循环。第二，缺乏科学的绩效指标体系，考核指标太笼统无法具体、准确操作；中国企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。很多中国企业没有从战略的维度去理解、设计考核指标体系。在绩效管理实践中许多企业的考核指标在设置上不够科学，主要表现为三点：(1)考核指标设置不合理。许多企业在确定考核指标时缺少考虑各种岗位的独特性，没有找出与每一个员IT作岗位关系最为紧密的关键指标加以深化和细化。(2)指标权重设置不合理。有一些企业在绩效考核指标权重的设置上，采用统一分数或指标中分数差别不大，没能突出重点。未能通过绩效考核指标的权重使员工认识本岗位的工作重点并引导员工很好的完成岗位职责。(3)考核指标不能及时调整。考核指标的设置没有根据岗位职责的变化而及时作出调整，工作内容变了，而考核的指标不变，体现不出新的岗位职责与工作要求。同时，在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接；指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑，不能解释公司的战略；上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性等。由于绩效管理技术的匮乏，16 CONTENTS对于绝大多数处于快速成长期的企业而言，员工所在岗位的工作职责划分不是十分清晰，在这种情况下，员工为加班而加班的现象严重，部门员工职位等级观念严重，缺乏团队协作精神。如果给每个人制定严格的绩效考核目标，经常会造成内部不团结。企业中岗位层级较多，官僚思想严重，部门之间存在严重的部门墙，部门内部存在严重的“能者多干”等不公平现象。在实际的操作中大多用一些模糊、无准确定义的指标来考核员工，导致考核者无法正确地指导与准确地评估，造成考核中“人情味”，最终导致绩效流于形式。企业难以科学、准确的设置考核指标。第三，轻视反馈，只注重考核，缺乏沟通容易带有较强主观色彩；在绩效管理的过程中，绩效反馈相对说来是更为重要的一环。目前，企业中企业管理者评价下级员工往往是“以成败论英雄”。我们在一些企业会经常看到：在企业中一般都存在着多种职位多名员工。企业领导或人力资源部门一般不可能详细了解每一个员工的工作内容和绩效标准。就每一个部门而言，部门领导也不可能全面了解每一个下属员工在日常工作中的具体表现。这样，就造成了绩效考核中的信息不对称。一方面考核者不能深入了解员工工作的特点，努力的程度和效果等方面，导致考核者可能对员工作出不合理的评价：另一方面员工也可能不全面了解企业对自己的要求和期望，因此在工作中弄错了努力方向，或者不知道自己该如何提高绩效。由于上下级员工之间绩效的有效沟通不足，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上就产生了很大偏差。而在日常的工作中，对于下级员工完成一项工作任务的是否进行事前与事中指导，完全是和管理者个人的管理风格有关。有的领导喜欢“一竿子到底，什么事都管”，导致下级员工完全依赖上级的指示办事，缺乏创新能力；有的领导则“凡事看结果，过程一概都不重要”。而下级则认为说少了的是“不关心我”，说多了的是“罗嗦”。同时，绩效考核的焦点绝大多数放在个人身上，有时放在小组上，而大多数问题与在于改进系统和过程本身，不在个人或小组上，这样的绩效考核使系统失去不断改进的机会。由于没有科学绩效评估作参照标准，很多企业在员工任用决策上也是跟着“感觉”走。很多企业老总对自己“感觉”的正确程度充满自信，用他们自己的话说：“下面的人做的怎么样我是有感觉的，大家也是有感觉的”，然而，这种“感觉”是会有偏差的，而且偏差有可能会很大。在初期，没有主动与下属就本期内绩效计划的目标和内容、以及实施目标的措施、步骤和方法进行绩效计划面谈；过程中，也缺少围绕思想认识、工作程序、操作方法新技术应用、新技能培训等方面的绩效指导面谈；在末期，缺乏对绩效计划的贯彻执行情况、员工工作表现和工作业绩等方面进行全面的回顾、总结和评估。绩效完成后往往仅限于公布考核结果，存在着注重考核，缺乏沟通的问题。第四，片面追求新颖的绩效管理工具。16 CONTENTS国内不少企业引入绩效管理时，不加选择，对于绩效管理和衡量的工具求新、求全，片面地以为新颖的、被大多数高绩效企业采用的绩效管理和衡量方式一定能够帮助自己的企业提高绩效，完全忽视绩效衡量方法所要求的企业管理信息系统的匹配程度。事实上，经济增加值、平衡积分卡等绩效管理工具不仅需要实施企业的管理和信息系统支持，还必须能够得到有关的外部信息。三、解决我国企业绩效管理中存在问题的对策（一）明确企业绩效管理目标，对绩效管理准确定位；明确企业绩效管理目标。首先，要召开绩效动员大会。阐述绩效管理将采用的方法，绩效管理的实施部门、参与人员需要员工配合的地方以及绩效管理的最终目的等，营造一种企业很重视的气氛。其次，一定要立足于有利于员工发展的动机。绩效管理会涉及到很多方面的问题，包括薪酬、培训、晋升、职业发展等，在提高员工绩效的基础上提高企业绩效，在企业绩效改善的基础上保证员工的发展，这样一个循环过程需要员工的理解和支持。考核不是目的，只是改善绩效的手段。目前，大多数企业进行绩效考核的主要目的是为了绩效薪酬的分配。而实际上，对绩效成绩的应用包括以下六个方面：薪资的调整、绩效薪酬分配、层级晋升与职位调整、教育培训、激活沉淀和指导员工的职业发展。绩效管理准确定位即是绩效管理的目标与方向问题，具体可分为3个步骤：①企业战略定位，明确战略主题，建立战略图。确定公司级的考核指标；②确立企业主要业务流程、部门职责职能、关键岗位职责，明确绩效管理的基本策略和管理框架，确定部门的目标绩效管理子系统；③根据主要业务流程和部门及岗位职能职责，选取姗指标，并设计标准和权重，并形成绩效考核表和考核指标体系。（二）完善绩效管理指标，逐步推进绩效管理系统，吸引员工参与；绩效管理指标的确定有很多方法，需要很多人协助，包括领导、专家等，还需要参考很多的历史资料甚至借鉴某些成功公司的经验，但与当事人就绩效管理指标进行沟通也是必不可少的。中国企业不一定要生硬地搬弄这些工具方法，只需选取一些自己实际能操作的指标即可，当然随着企业逐步发展，可以逐步地参考这些体系，将考核指标完善起来。但绩效管理指标的制定要必须严格遵守SMART原则。即：目标具体化，能够让员工明确具体要做什么或要完成什么；目标可以度量，员工知道如何衡量自己的工作结果；目标可以实现，没有超出员工的实际能力范围；目标是现实的，员工知道绩效符合公司实际情况，并且是可以证明与观察的；目标有限性，员工明确应该在什么时候完成工作。员工的参与度将直接关系到绩效管理的满意度。16 CONTENTS绩效管理系统的推进，应注意：在准备阶段，明确绩效管理的参与者，在选择绩效考评方法时充分考虑管理成本、工作适应性和实用性，衡量和评价绩效管理的指标体系要科学，明确绩效管理的运行程序、时间和步骤。在实施阶段，要注重收集信息，做好资料积累，如考勤记录、奖惩记录、关键事件记录、个人日常工作记录等，同时要加强沟通，要对实施过程进行必要的监督和指导；在考评阶段，要确保考评的准确性，要以客观事实为依据，以准确的资料数据为依据进行考评；要建立绩效评审系统和员工申诉系统，确保公平、公正性；同时还要注重考评结果的反馈。在总结阶段，一要做好月度、季度和年度总结会；二要对企业绩效管理系统进行全面诊断，包括对绩效管理制度体系、考评指标、考评者和被考评者以及企业组织的诊断。同时，更要在考核方法上下大功夫，对不同的工作岗位进行深入分析。在岗位分析的基础上，确认每个岗位的绩效考核指标及标准，并做好“三个结合”：（1）业绩考核与素质考核相结合。绩效考核不仅仅只有业绩考核，还应包含素质考核。业绩考核引导员工注重实效完成岗位职责；素质考核引导员工注重个人的全面发展和培养团队精神。二者相辅相成，既突出重点，又互相促进，使企业和员工之间和谐发展。（2）重点考核和一般考核相结合。企业在确定考核指标方向之后，应该确立重点指标和普通指标。对于影响大，难度大，关系到企业成果，体现岗位重要职能的指标，应设置为重点考核指标：对于影响较小，容易实现，完成时间较短的指标，应设置为一般考核指标。这样才能使设置的考核指标主次分明。起到很好的引导作用。（3）定量考核与定性考核相结合。定量考核是企业绩效考核科学、合理、公平的前提，在考核指标的设置上，对重点的，影响业绩的，权重大的指标都要采用可量化指标，一定要使员工非常清楚自己要干好什么事情。上级领导是如何进行考核的。定性考核是企业绩效考核人性化的表现，一些难以量化的指标，要根据企业文化的特点，采用比较灵活的考核方式。企业在设置绩效考核体系时，要注重考核指标的完整性，以定量考核为基础。把定性考核作为辅助，建立一套既科学又容易操作的考核指标及标准（三）抓住各层级重点，重视绩效反馈，建立健全绩效面谈和绩效申诉制度；16 CONTENTS要确保绩效管理的顺利实施，就必须有高层领导的全面支持，员工的理解和认同，中层职能人员的全心投入。首先要获得高层领导的全面支持，绩效管理的各个阶段，都需要各类资源投入，特别是在我国这样一个盛行“人治”的组织环境下，没有高层领导的全面支持，进行绩效管理是会劳而无获的。其次需要一般员工的理解与支持。企业的一般员工是绩效管理的重要对象，在具体工作中，要从思想和组织上动员起来，要使员工认识到绩效管理的重要性和必要性，要使员工认识到绩效管理与企业发展和自身发展有密切联系，争取员工积极主动参与；要对员工的工作及时进行监督指导，及时发现员工工作过程中存在的问题和困难，并给予帮助和指导，从而不断改善和提高员工个人的工作绩效，由此将赢得员工的理解与支持。同时必须寻求中层职能干部的积极投入。企业中层管理人员既是被考评者，又是考评者，其作用发挥得如何，直接关系到绩效管理的质量和效果。在工作中做为中层管理人员要明确职责及其相关权限和责任，并掌握绩效管理的相关知识和技能要对绩效管理认识到位。绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。为了有效进行考评结果的反馈，应建立与员工面谈的制度。绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩，挖掘其潜能，拓展新的发展空间，提供了良好的机会。同时上下级之间进行面谈，能够全面了解员工的态度和感受，从而加深双方的沟通和了解。本着对员工，对企业负责的态度，建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果审查的制定。如果发生裁员或辞退事件，应整理相关的工作绩效考核书面材料，对裁员或辞退的原因做出解释，并妥善处理相关事宜。（四）绩效管理的模式要因企制宜并具有动态性，同时加强全程有效的沟通；绩效管理是企业发展到一定阶段的产物，在具体模式上，要根据各个企业的具体情况，不能简单地说哪种模式更好更科学，但一定要因企制宜，结合本企业的战略目标，组织结构和员工状态等进行自我总结，自我创造，制定一套适合自己企业的模式。绩效管理体系不是一成不变、僵化的体系。绩效管理在实施中必然存在一些自身内在的缺陷需要在实践中改进。同时外部的政治、经济、技术、社会等大环境因素也对绩效管理不断提出新的要求，并带来新的机遇。绩效管理方法实施后，公司要根据公司发展状况和员工的一些意见，进行不断修订改进，让方法更符合公司实际，更适应市场变化要求，更适应员工的需求变化。全程有效的沟通必不可少，它能够及时排除管理过程中的障碍，有利于提高绩效管理水平。首先，要做好绩效沟通前的准备工作。明确沟通主题、拟定沟通提纲、手机与绩效管理相关的信息资料等，从而使沟通有的放失。其次，采取适当的绩效沟通方法，提高绩效沟通的有效性。最后，在绩效管理的不同阶段，要做好绩效面谈。初期，应就绩效计划的目标和内容以及实现目标的措施、步骤、方法进行面谈；在管理过程中，要围绕发现问题、存在的困难进行面谈；在末期，应就本期绩效计划的贯彻执行情况、工作表现及业绩进行总结和评价；在活动阶段性完成后，将考评结果及有关信息反馈给员工本人。（五）对目前流行的五种绩效管理方法在我国企业中适用性的简析。16 CONTENTS1、“德能勤绩”考核法；这是我国民营企业运用最多，也是最能被企业管理层所接受的一种方法。它符合我国的传统思维和文化习惯，且简单浅显，更容易被员工接受。它最大的特点在于，它是一种人员倾向性的考核方法。因此，在KPI设定的时候很难将指标量化，不适合对一线工人或基层管理人员的考核。如果企业所有岗位的考核都运用这种方法，那么，很可能会将绩效考核流于形式。由此，我们可以得出这种方法的适用性：适用于企业中层以上岗位的绩效考核；适用于企业年度综合绩效考核；适用于初创期或成长期内的企业绩效考核；适用于由国有企业转制而形成的民营企业。2、360度绩效反馈考核法；360度绩效考核法又称为“全方位考核法”，它通过员工的主管、同事、下属、顾客和员工自己等不同主体的反馈来评价员工绩效。这种方法最大的特点是“看似完美，操作不美”。它的优点大部分都停留在理论阶段，但在实际过程中，反而暴露种种弊端。特别在中国文化的背景下，员工自我管理的意识淡薄，很难发挥出理想中的提升员工自主性和自我控制、提升员工积极性和体现员工价值等优点；另外，“官本位”思想使大部分组织领导者难以从意识上接受来自下属的监督与批评，这就使得考核方法本身失去了公平民主，自然就失去了它的评价意义。最后，这种方法由于要求一个人由多个人同时进行考核，势必耗时耗财，并不是一般小企业所能承受的。由此，我们得出这种方法的适用性:适用于业务类岗位的综合绩效考核;适用于拥有大量年轻员工的高素质人才的企业;适用于成熟期且资金比较雄厚的企业;适用于拥有丰富绩效管理经验的人力资源管理专家的企业。3、目标管理法；作为一种绩效管理方法和工具，目标管理法在历经了半个多世纪以来仍然以它独特的目标量化理论而受到各大企业的认同和推崇。该方法的核心思想是认为企业大目标是通过最初设定好的若干个小目标的实现而实现的。因此，该方法会对员工在完成每一个小目标时产生激励效应，特别当大目标实现后，企业给予适当的报酬或奖励时，产生的激励效用更大。而随着这种环环相扣目标群的陆续实现又能使企业真正实现有效管理，且分工明确，考核规范。相反，也正是这个特点，同样会有一些负面影响。例如，整天实现小目标会使企业过分强调短期目标，再加上实现长期目标的引导期长，到最后势必造成工作倦怠而淡化最终目标。又如，一整套分解好的目标群，若在实施的过程中发现某个目标有误差，想要及时修正或改变计划是很困难的，因此，该方法的动态性较差。综上所述，我们可以得出该方法的适用性：16 CONTENTS适用于有稳定的客户群或主营业务收入的企业；适用于初次建立绩效管理体制的知识型企业；适用于强调人性化管理的企业；适用于以项目管理为主要运营方式的企业。4、平衡计分卡；平衡计分卡是战略绩效管理的有力工具，自它创立至今，风靡全球。它把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务、客户、内部运营和学习发展。其核心思想是：以财务为核心，从而实现绩效评价与财务目标的结合。它最大的贡献在于在绩效管理中有效克服了单纯利用财务指标的局限，并有效地向企业管理层传达未来业绩的推动要素是什么，以及如何通过对客户、内部运营、员工等方面投资来实现新的股东价值。该方法中四个方面的指标体系互为杠杆，相互促进，能使企业运营地非常健康，但同时，如此复杂的指标体系也往往会使员工由于抓不住重点而茫然无措，结果不了了之。由此，我们可以得出该方法的适用性：适用于不能直接创造主营业务收入的员工的综合绩效管理；适用于已经建立了工作说明书和KPI体系等基础性工作相当完备的企业；适用于培训体系比较健全的企业；适用于处于成熟期的高素质人才聚集的知识型企业或高新技术企业。5、PDCA循环绩效管理法。“PDCA"’即计划、执行、检查和处理，该方法是从生产管理中借鉴而来，它所强调的“持续”、“循环”和“改进”的核心理念，与企业绩效管理的目的如出一辙。当PDCA循环运用在绩效管理中时，就会演变成绩效计划、绩效实施、绩效评估和绩效反馈，简单易操作。它最大贡献在于帮助企业动态性、系统性地实现了绩效的持续改进，从而使企业绩效进入一个良性循环。同时，该方法在运行的过程中还可以督促企业建立通畅的沟通渠道，并能引导企业在建立绩效管理体制时由结果导向型管理转变成注重过程型管理。该方法在执行过程中由于始终进行着不断地改进，会使员工背负过大的压力而出现工作倦怠。由此，我们可以得出该方法的适用性：适用于处于扩张期的生产型企业；适用于对员工素质要求不是很高的企业；适用于已经建立了比较完善的KPI体系的企业；适用于实行精细化管理的企业。与国外企业相比，我国中小型民营企业在绩效管理的水平上相对偏低，因此，变革是必须的，我们的企业要想在激烈的竞争下生存下去，就必须依靠一套科学合理的绩效体系。四、结论16 CONTENTS绩效管理首先是一种管理思想，如果对这种思想没有充分理解，对于国内企业，无论是三跪九叩的虔诚，还是压感激涕零的顶礼膜拜，都不能从根本上改变，即使有完美的工具和方法，它对中国企业的实际发展也未必有用。只有企业管理者，尤其是中国企业管理者对这种思想充分领会理解，一些工具和方法上的不足可以随着企业的发展逐步完善，它对中国企业就一定有用；同时需要企业的全面投入和辛勤努力，最后创造出一套适合中国企业自身发展的绩效管理方法体系。这样中国诸多导入绩效管理的企业才能够真正的取到绩效管理的“真经”，唱出一出出“精彩好戏”。参考文献[1]武欣，《绩效管理实务手册》，机械工业出版社，2003[2]黄河，《如何改进公司的绩效管理》，中国人力资源开发，2007[3]于晶，《试论企业绩效管理中存在的问题及对策》，水利科技与经济，2007[4]余泽忠，《绩效考核与薪酬管理》，武汉大学出版社，2006[5]曹煦，《中小企业绩效管理之研究》，中国商界，200811116 CONTENTS16 CONTENTS1XXXXX1.1标题21.1.1标题318 CONTENTS22218 CONTENTS1XXXXX1.1标题21.1.1标题320 CONTENTS33320 CONTENTS1XXXXX1.1标题21.1.1标题322 CONTENTS44422 CONTENTS1结论与展望结论部分着重总结出论文的创新点或新见解及研究展望或建议。1.1标题21.1.1标题324 CONTENTS24 致谢致谢致谢中主要感谢导师和对论文工作有直接贡献和帮助的人士和单位。一般致谢的内容有：（一）对指导或协助指导完成论文的导师；（二）对资助或支持的企业、组织或个人；（三）对协助完成研究工作和提供便利条件的组织或个人；（四）对在研究工作中提出建议和提供帮助的人；（五）对给予转载和引用权的资料、图片、文献、研究思想和设想的所有者；（六）对其他应感谢的组织和个人。致谢言语应谦虚诚恳，实事求是。字数不超过1000汉字26 致谢26 附录参考文献样例：[1]刘国钧,郑如斯．中国书的故事［Ｍ］．北京:中国青年出版社,1979:110-115.[2]昂温G.外国出版史[Ｍ].陈生铮,译.北京:中国书籍出版社,1988.[3]辛希孟.信息技术与信息服务国际研讨会论文集:A集［C］．北京:中国社会科学出版社,1979.[4]冯西桥．核反应堆压力容器的LBB分析［Ｒ］．北京:核能技术设计研究院,1997.[5]张和生．地质力学系统理论［Ｄ］．太原:太原理工大学,1998.[6]全国文献工作标准化技术委员会第七分委员会.GB/T5795-1986．中国标准书号［S］．北京:中国标准出版社,1986.[7]罗云．安全科学理论体系的发展及趋势探讨[M]//白春华,何学秋,吴宗之．21世纪安全科学与技术的发展趋势.北京:科学出版社,2000:1-5．[8]钟文发.非线性规划在可燃毒物配置中的应用[C]//赵玮.运筹学的理论与应用:中国运筹学会第五届大会论文集.西安:西安电子科技大学出版社,1996:468－471.[9]高义民,张凤华,邢建东,等.颗粒增强不锈钢基复合材料冲蚀磨损性能研究[J].西安交通大学学报,2001,35(7):727-730.[10]PapworthA,FoxP,ZengGT,etal.Abilityofaluminumalloytowetaluminafibresbyadditionofbismuth[J].MaterSci&Technol,1999,15(4):419-428.[11]丁文祥.数字革命与竞争国际化[N].中国青年报,2000－11－20(15).[12]姜锡洲．3一种温热外敷药制备方案:中国,881056078［Ｐ］．1989-07-26.[13]KosekiA,MomoseH,KawahitoM,etal.Complier:US,828402［Ｐ/OL］．2002-05-25[2002-05-28].http://FF&p.[14]OnlineComputerLibraryCenter,Inc.HistoryofOCLC[EB/OL].[2000-01-08].http://www.clc.org/about/history/default.htm.[15]江向东.互联网环境下的信息处理与图书管理系统解决方案[J/OL].情报学报,1999,18(2):4[2000-01-18].http://www.chinainfo.gov.cn/periodical/qbxb.[16]ScitorC.Projectscheduler[CP/DK].Sunnyvale,Calif.:ScitorCorp,1983.[17]MetcalfSW.TheTortHallairemissionstudy[C/OL]//TheInternationalCongressonHazardousWaste,MarquisHotel,Atlanta,Georgia,June5-8,1995:impactonhumanandecologicalhealth[1998-09-22].http://atsdrl.atsdr.cdc.gov:8080/cong95.html.[18]28 附录附录附录编号依次编为附录1，附录2。附录标题各占一行，按一级标题编排。每一个附录一般应另起一页编排，如果有多个较短的附录，也可接排。附录中的图表公式另行编排序号，与正文分开，编号前加“附录1-”字样。28 攻读学位期间取得的研究成果攻读学位期间取得的研究成果1）已发表或已录用的学术论文、已出版的专著/译著、已获授权的专利按参考文献格式列出。2）科研获奖，列出格式为：获奖人（排名情况）．项目名称．奖项名称及等级，发奖机构，获奖时间．3）与学位论文相关的其它成果参照参考文献格式列出。4）全部研究成果连续编号编排。样例：[1]WeiZY,TangYP,ZhaoWH,etal.Rapiddevelopmenttechniquefordripirrigationemitters[J].RPJournal,UK.,2003,9(2):104~110(SCI:672CZ;EI:03187452127).[2]魏正英,唐一平,卢秉恒.滴灌管内嵌管状滴头的快速制造方法研究[J].农业工程学报,2001,17(2):55~58(EI:01226526279,01416684777).[3]29 附件：网络学院毕业论文独创性声明本人声明，所呈交的毕业论文系在指导老师的指导下本人独立完成的研究成果。论文中依法引用他人的成果，均已做出明确标注或得到许可。论文内容未包含法律意义上已属于他人的任何形式的研究成果，如果本论文有摘抄他人的研究成果，被他人追究责任，则本人负全部责任，与指导老师和学校无关。本人如违反上述声明，愿意承担以下责任和后果：1.交回学校授予的毕业证书；2.学校可以在相关媒体上对作者本人的行为进行通报；3.本人按照学校规定的方式，对因不当取得证书给学校造成的名誉损害，进行公开道歉；4.本人负责因论文成果不实产生的法律纠纷。论文作者签名：日期：年月日毕业论文知识产权权属声明本人在导师指导下所完成的论文及相关的职务作品，知识产权归属学校。学校享有以任何方式发表、复制、公开阅读、借阅以及申请专利等权利。本人离校后发表或使用毕业论文或与论文直接相关的学术论文或成果时，署名单位仍然为西安交通大学。论文作者签名：日期：年月日导师签名：日期：年月日注：本声明的版权归西安交通大学所有，未经许可，任何单位及个人不得擅自使用。'