成本管理制度项目可行性研究报告 107页

'成本管理制度项目第一节工作流程一、成本控制管理流程1、流程图107 107 2、流程说明2.1说明：已有独立项目公司或城市公司的区域，各阶段成本测算由城市公司（独立项目公司）成本部负责完成，完成后上报总公司成本核算中心审核；新进入市场有总公司成本核算中心负责设计各阶段的成本测算工作。2.12职责说明地产集团成本核算中心（1）负责组织编制项目目标成本（前七类成本科目）（2）负责项目开发全过程动态成本的监控（3）组织项目成本后评估地产集团财务管理中心（1）负责各阶段项目经济效益测算（2）参与制定项目目标成本（后二类科目）及控制责任书（3）参与项目成本后评估城市公司或独立项目公司成本部（1）负责项目开发过程中动态成本管控（2）负责编制项目动态成本相关报表（3）参与项目成本后评估城市公司或独立项目公司核算部（1）负责建安类工程预结算编制、审核（2）负责建安类工程动态成本管理城市公司或独立项目公司财务部（1）负责各阶段项目经济效益测算（2）参与项目成本后评估2.23节点说明步骤工作内容的简要叙述重要输入重要输出备注1拓展阶段：1、项目拓展阶段，市场开发中心组织对意向土地组织可行性研究工作，成本相关数据收集及主要分工如下：（1）市场开发中心负责红线内外地块信息考察、收集，负责政府规划要点信息、报批报建等规费信息收集；（2）营销管理中心进行项目初步定位，明确项目装修标准、各类产品售价，提供初步营销费用预算；（3）规划设计部依据项目初步定位提供规划设计草案，提供完整的设计草案指标《政府规费表》、《初步产品建议书》、《可行性论证规划草案指标说明》《可研阶段成本估算表》107 说明，明确建筑风格、建筑栋数、楼宇高度、主要户型、分户建筑面积、小区总体规划布局、景观绿化、车位安排、会所等附属设施，提供初步设计费用预算；（4）成本核算中心收集上述资料，根据政府规划要点和相关资料核实设计草案指标的完整、准确性，结合项目定位、经验数据、含量及材料市场价格等信息在2个工作日内完成可研阶段成本估算；（5）财务管理中心汇总建安成本，结合行政管理费、资本化利息、营销费进行拓展阶段项目经济效益测算，2、可行性研究阶段成本估算的具体操作参照《可研阶段成本估算作业指引》的要求执行3、《可行性研究报告》组织评审会，完成审核审批调整修订后，项目拓展阶段建安成本测算自动成为项目预控目标成本4、可行性研究阶段各部门配合工作具体操作参照《项目拓展及论证管理流程》的要求执行项目可研工作依据计划开展，规划设计草案完成后2个工作日内完成成本估算2定位策划阶段：1、获取土地后，成本核算中心参与项目定位策划、前期设计工作，根据产品定位、前期设计、各业态面积的划分、项目开发工期、各机电系统配备标准等情况进行建安成本测算，财务管理中心综合建安成本，进行定位策划、概念设计阶段的经济效益测算分析2、营销管理流程《项目定位管理流程》，成本核算中心参与其流程，并提出定位的成本控制建议，按照《概念性规划方案设计招标和设计管理流程》的要求参与定位评审。项目定位及概念设计工作具体操作参照《项目定位管理流程》、《概念性规划方案设计招标和设计管理流程》的要求执行3、集团成本核算中心全过程参与市场开发中心各项项目拓展流程。《定位策划报告》、《概念设计成果》概念设计成果提交后2个工作日内完成成本测算3设计类承包商招标阶段:1、地产集团成本核算中心参与设计类承包商考察；参与招标过程评审建筑方案设计阶段:1、根据审批通过的建安成本测算，成本核算中心《建筑方案设计限额》《建筑方案设计成本匡算表》建筑107 1个工作日内提出方案设计阶段的成本控制目标、措施或建议，作为设计任务书的一部分提交设计单位，以此指导实施方案的造价控制2、规划设计部依据《规划方案设计管理流程》的要求组织方案设计工作3、方案设计成果提交后3日内，成本核算中心（或城市公司（独立项目公司）成本部）组织建安成本匡算及设计指标优化工作，具体操作参照《设计阶段成本优化作业指引》要求执行4、财务管理中心结合成本匡算，1个工作日内完成经济测算修订5、审核责任及审批权限同方案设计评审会方案设计成果提交后3个工作日内完成成本匡算4目标责任成本制定：1、方案设计完成、成本匡算审批通过后，地产集团成本核算中心收集相关资料，制定目标责任成本，财务管理中心提供支持：（1）市场开发中心提供可研报告，含公司决策（利润率、分期等）、配套费用信息；（2）营销管理中心提供市场定位报告（品质定位、整盘收入、分期收入、营销费用整盘规划等）（3）规划设计部提供方案设计图纸；（4）财务管理中心提供管理、财务、营销费用指标；2、成本核算中心负责按已完工程的经验和责任成本体系的要求，5个工作日内编制正式的《项目目标成本控制责任书（初稿）》3、初稿完成后发送到各中心和城市公司或独立项目公司进行讨论，5个工作日反馈相关意见，成本核算中心3个工作日内完成审核、沟通、平衡，编制《项目目标成本控制责任书》，提交集团各主管副总审核（3日），地产集团总经理审批签发（1日），地产集团董事长备案，发送相关责任部门，并由集团各中心/部门经理、城市公司或独立项目公司总经理签字确认以此指导施工、采购、营销等业务活动中的成本费用使用与管理4、《项目目标成本控制责任书》方案设计完成、成本匡算审批通过后20个工作日内完成目标成本定案107 项目目标成本编制及考核等具体操作参照《目标成本管理作业指引》的要求执行5扩充设计阶段：1、方案设计审批通过后，成本核算中心（或城市公司（独立项目公司）成本部）以审批通过的方案成本匡算指标为限额，2个工作日内提出扩初设计阶段的成本控制目标、措施或建议，作为扩初设计任务书的一部分提交设计单位，以此指导扩初设计的造价控制2、规划设计部依据《扩初设计管理流程》的要求组织扩初设计工作3、扩初设计成果提交后，成本核算中心（或城市公司（独立项目公司）成本部）5个工组日内组织完成建安成本概算，具体操作参照《设计阶段成本优化作业指引》要求执行4、财务管理中心1个工作日内完成经济测算修订5、审核责任及审批权限同扩初设计评审会《扩初设计限额》《扩初设计成本概算表》6施工图设计阶段：1、扩初设计审批通过后，成本核算中心（或城市公司（独立项目公司）成本部）以审批通过的成本概算指标为限额，结合设计单位的承诺明确各产品类型的限额设计指标（如钢筋、砼含量等），3个工作日内完成施工图设计限额，作为设计任务书的一部分发给设计单位作为施工图设计阶段造价控制的依据2、规划设计部依据《施工图设计管理流程》的要求组织施工图设计工作3、施工图设计成果提交后7个工作日内，成本核算中心（或城市公司（独立项目公司）成本部）组织对施工图限额设计要求进行成本控制审查，具体操作参照《设计阶段成本优化作业指引》要求执行4、审核责任及审批权限同施工图设计评审会《施工图设计限额》《施工图设计成本预算表》7控制目标成本制定：1、施工图完成后15个工作日内，城市公司或独立项目公司核算部收集相关资料组织对进行施工图预算编制（清单标底编制由城市公司核算部编制，总公司成本核算中心107 审核）：（1）施工图设计图纸；（2）典型单体测算；（3）材料选型定板资料；（4）各类收费标准；2、城市公司或独立项目公司成本部依据核算部的施工图预算，结合其它部门的成本收集成果，3个工作日内对《项目目标责任成本》进行全面细划，形成《控制目标成本》，提交城市公司总经理审核（1个工作日），集团成本核算中心审核（2个工作日），以此作为以后开发过程中目标控制标准，地产集团成本核算中心在编制过程中提供技术支持8采购、施工阶段：1、采购管理：按各《招标/战略采购管理流程》的规定，参照《招标阶段成本评审作业指引》的要求，参加招标过程经济标编制及评审，城市公司或独立项目公司成本部、工程管理部负责组织工程采购合同提案、流转审核及签署工作，，城市公司或独立项目公司核算部审核进度款及结算款支付；成本核算中心参与战略供应商选择评审流程。2、城市公司或独立项目公司成本部需参与物资采购管理流程“9.独立项目公司或城市公司供应商星级评审流程”，参与评定星级供应商，成本部负责从价格、数量等方面对供应商进行审核。3、城市公司或独立项目公司成本部需参与物资采购管理流程“12.认质认价审核流程”，负责根据概预算造价审核材料单价。4、城市公司或独立项目公司成本部需参与物资采购管理流程“14.紧急采购流程”，参与10万元以上及50万元以上物资紧急采购时召开的电话会议，紧急审核其材料单价。5、城市公司或独立项目公司成本部需参与物资采购管理流程“3.独立项目公司或项目公司报价会签审批流程”负责将材料总价与概算总价进行对比审核。6、设计变更：按《设计变更管理流程》的规定，城市公司或独立项目公司成本部相关表格表单、审核审批依据各业务流程中的要求执行107 负责设计变更的成本估算及变更实施的跟踪。费用数额在5万元以上的变更需报总部成本核算中心审批。7、现场签证：按《现场签证管理流程》的规定进行审核，城市公司或独立项目公司成本部负责审核签证是否符合合同约定，对是否签证做出判断；城市公司或独立项目公司核算部审核签证工程造价，签证完成后进行复核、确认，负责登记核算部签证台帐，负责签证月度统计、报总公司备案。8、设计款支付：城市公司成本部确认设计单位的设计工作完成情况，并审核付款申请。流转至总部后，成本核算中心也要对设计款支付情况进行审核。9、城市公司或独立项目公司成本部参与工程管理流程“5.施工组织设计或施工方案评审流程”，审核施工方案中的施工工艺是否会影响成本限额，同时提出优化建议。1、采购管理：按各《招标/议标/战略采购管理流程》的规定，参照《招标阶段成本评审作业指引》的要求，参加招标过程经济标编制及评审，审核采购合同，审核进度款及结算款支付，2、设计变更：按《设计变更管理流程》的规定，对通过可行性论证的变更进行成本测算3、现场签证：按《现场签证管理流程》的规定进行审核，对已实施完成的工程签证进行复核410、各责任单位按照相关流程、作业指引进行目标成本控制，城市公司或独立项目公司成本部负责除管理、财务、营销、费用以外的其他开发成本控制及动态管理，财务部负责管理、财务、营销费用成本控制及动态管理9常态工作：1、城市公司或独立项目公司核算部按月定期（每月27日）提交《项目经营台帐》，提出成本控制的建议，提交地产集团成本核算中心2、城市公司或独立项目公司成本部参与并协助工程部进行各类招标、议标工作，城市公司或独立项目公司核算部部负责编制标底，具体操作参照成本管理流程“第四节操作手册四、招标阶段成本评审作业指引”《成本管理信息月报》、《成本管理季度评估报告》107 23、城市公司或独立项目公司成本部收集动态成本信息，按月定期（每月27日）提交《项目动态成本表》，负责进行目标成本动态调整，提交地产集团成本核算中心、财务管理中心、各主管副总、总经理审核，地产集团董事长审批34、地产集团成本核算中心按季度定期对各城市公司或独立项目公司成本管理情况进行核查，每季度最后一个月的25日提交各项目《成本管理季度评估报告》，具体操作参照《目标成本管理作业指引》的要求执行45、要求将项目成本报送城市公司或独立项目公司财务部、总公司成本核算中心，总公司成本核算中心审核完毕前七项费用后报送总公司财务管理部，财务管理部审核并将后两项费用完善后返回总公司成本核算中心及城市公司或独立向你公司财务部6、参与设计流程“十二、建筑、装修、景观材料选型定板流程”，城市公司或独立项目公司成本部提出成本建议，参与材料、样板收集、选样评审。7、城市公司或独立项目公司成本部需参与物业管理公司招标评审，提出成本建议。《成本管理季度评估报告》可针对不同项目公司在不同月份定期提供10竣工结算阶段：1、城市公司或独立项目公司工程管理部参照《竣工验收流程》要求组织竣工验收、备案2、城市公司或独立项目公司核算部参照《竣工结算流程》要组织竣工结算工作，地产集团成本核算中心审核后提交控股集团工程审计中心复审《竣工验收报告》、《竣工结算报告》11后评估阶段1、项目竣工结算完成后7个工作日内，城市公司或独立项目公司财务部、成本部组织对整个项目发生的成本进行的全面的、系统的评价和分析总结2、城市公司或独立项目公司成本部负责七大类成本评估；财务部负责两大类《成本后评估报告》107 费用评估并汇总编制项目成本后评估报告，主要内容包括成本控制方法，委托投资监理，决算审计等合同主要内容，可行性分析和预算，决算，审计核定四者的经济指标对比，包括各分类总价，单方造价，主要物耗指标，差距原因分析，重大失误记录，主要节约措施绩效，目标成本控制责任部门责任履行情况，对委托单位在工作质量、服务态度、业绩效益方面的评估，未了事项说明等3、城市公司或独立项目公司财务部组织成本研讨，提升成本控制的水平4、地产集团成本核算中心、财务管理部共同组织对城市公司所报评估报告进行审核，并负责进行成本信息库、数据库的补充、调整、完善5、项目结算完成后或者年度成本管理工作总结时，应依据《项目目标成本控制责任书》对相关责任部门进行评估，并提交公司管理层作为业绩考核的依据之一说明：已有独立项目公司或城市公司的区域，各阶段成本测算由城市公司（独立项目公司）成本部负责完成，完成后上报总公司成本核算中心审核；新进入市场有总公司成本核算中心负责设计各阶段的成本测算工作。2.3支持性文件序号文件名称1《项目拓展及论证管理流程》2《可研阶段成本估算作业指引》3《项目定位管理流程》4《概念性规划方案设计招标和设计管理流程》5《设计阶段成本优化作业指引》6《目标成本管理作业指引》7《规划方案设计管理流程》8《项目方案扩初设计管理流程》9《项目施工设计管理流程》107 10《招标阶段成本评审作业指引》11《招标/议标/战略采购管理流程》12《设计变更管理流程》13《现场签证管理流程》14《竣工验收流程》2.4记录要求序号记录名称附表1《可研阶段成本估算表》2《方案设计阶段成本测算表》3《目标成本估算表》4《方案设计成本限额》5《扩初设计成本限额》6《施工图设计成本限额》7《目标成本控制责任书》8《成本动态月报表》成本动态月报表9《成本管理季度评估表（参考）》107 10《项目成本后评估报告》11《项目经营台帐》项目经营台帐107 二、工程款申请及支付流程1、流程图107 2、流程说明2.1职责说明项目工程管理部、城市公司或独立项目公司工程管理部现场勘察、审核确认工程进度、质量、施工部位城市公司或独立项目公司核算部编制月度工程款需求计划审核工程款申请资料，确认支付工程款数额城市公司或独立项目公司财务部审核工程款申请资料工程款支付2.2节点说明步骤工作内容的简要叙述重要输入重要输出备注1提交月度工程量完成报告及进度款申请：总包方依照合同约定上报月度工程量完成报告（土建和设备分开编制）及进度款申请。内容一般包括本月完成的工作量清单、计算书，上月结算余额，上月的现场签证费用，按合同约定应在本月抵扣的甲供料款，备料预付款等涉及本月应该结算支付的款项,同时提交合同复印件、工作内容说明、相关图纸资料、认价资料、预结算书《月度工程量完成报告》2审核《月度工程量完成报告》：监理单位审核重点：所报工作内容，工程量是否和实际相符，剔除尚未验收或验收不合格尚在整改中的内容和数量。有异议的签署意见后退回总包重报并重新流转；无异议的流转给甲方现场土建和设备工程师监理审核时限为2个工作日3工作量确认：甲方现场工程师经现场查勘，对工作量提出复核意见，填写《进度、质量、施工部位完成情况确认表》，提交城市公司或独立项目公司核算部作为进度款支付的依据。现场工程师对工作量的真实性承担责任，如与监理单位意见不一致，应立即协调解决《进度、质量完成情况确认表》现场工程师审核时限为1个工作日4本月已完工程量、进度款审核:1、城市公司或独立项目公司107 核算部审核重点：按照合同约定的计价原则，依据监理单位和现场工程师确认的工作内容，审核定额编号，单价，费率和总价，并按总包合同的约定，计算出当月应拨工程款数额，发现总包单位有计算错误的，应通知总包人员前来当面校对更正，工程管理部主管工程师负责协助2、城市公司或独立项目公司核算部经理在1个工作日内复核，并对其真实性承担责任，如有异议，应在上述时限内协调解决3、项目公司工程管理部、城市公司或独立项目公司工程管理部、核算部依据合同、项目公司总经理确认的工程量对工程进度款进行审核（1个工作日）核算部审核时限为2个工作日5资金需求计划：1、城市公司或独立项目公司核算部核算员要充分了解工程合同中有关工程款拨付的约定，包括：（1）工程款的支付方式、支付期限；（2）工程款按工作量支付的比例；（3）预付款的支付与抵扣方法；（4）甲供材料设备扣款方法；2、城市公司或独立项目公司核算部依据工程合同、施工进度、工程款支付记录等信息，于每月25日前预估编制并提交下月《月度工程款需求计划》3、城市公司或独立项目公司财务部在1个工作日内依据项目资金计划审核确认《月度工程付款计划》，如有异议，应在上述时限内协调解决，无异议提交城市公司或独立项目公司总经理4、审核：城市公司或独立项目公司总经理审核工程进度及工程量预估是否正确（2个工作日内），财务管理中心审核工程款计算方法是否与合同规定一致，数额是否准确，拨款是否在年度和季度投资计划范围内，并结合集团资金状况判定计划付款数额（2个工作日内），如于上报计划有异，应及时与城市公司财务部进行沟通确认5、审批：财务总监《月度工程款需求计划》6工程进度款付款申请、审核：1、项目公司工程管理部及城市公司或独立项目公司工程管理部复核确认进度款支付资料（2个工作日内）：（1）工程量清单（连电子版本）；付款申请材料工程款支付申请表107 （2）合同款收款银行帐号证明；（3）各类扣款单复印件；（4）奖励通知单复印件；（5）违约索赔单复印件；（6）工程变更签证结算书；（7）确认工程造价之预算；（8）其他款项往来证明；（9）其他需要提交的证明资料；2、对承包商提交的付款资料要求如下：（1）严格按照甲方要求（或合同要求）的文件及表格来填写申请；（2）必须清楚打印，并按顺序装订好；（3）工程量清单中的单价必须是合同单价，或已经审核通过的合同外单价；（4）工程量清单中的计算公式必须保证正确；（5）付款申请资料中的内容或数据必须保证在各份文件表格中皆保持一致；3、审核要点：（1）合同编号、名称及承包商名称正确性；（2）核实申请当月完成的工程量是否与现场当月形象进度一致；（3）核对因质量、进度、安全及技术等不合要求所做的扣款、罚款、索赔事项；（4）核对本月的奖励单、罚款单、分摊水电费用、劳保费用、宿舍管理费用、及其他所有代垫代支等费用4、审核完毕工程管理部主管工程师负责填制、发起《进度款支付审批表》5、城市公司或独立项目公司核算部在2个工作日内完成申请材料审核，填报《工程款支付申请表》，至少应包括以下内容：（1）工程名称，施工单位；（2）施工图预算金额；（3）本期验工月报审定的完成工作量和累计完成工作量；（4）107 至上期累计已拨付工程款（含预付款和甲供材料设备垫付款）；（5）本期工程拨款申请额；6、审核：城市公司或独立项目公司成本部2个工作日内审核拨款的计算方法是否与合同规定一致，数额是否准确，财务部1个工作日审核付款是否在月度计划内，付款资料是否符合财务规定。7、审核：项目公司总经理8、审批：（1）付款金额≤50万城市公司总经理（2）付款金额>50万经总公司成本核算中心、工程、成本、财务主管副总、常务副总审核后董事长审批9、备案：地产集团成本核算中心、财务管理中心10、注意事项：每月完成的各分部分项工程量之和不应大于双方所确认的施工预算的分部分项工程量；在计算工作量时必须根据完成的工作内容对综合定额单价进行拆分，拆分单价之和应等于综合单价；所有施工图以外发生的工作量，必须以现场签证的形式纳入月报，不准折算成点工工资混在预算内7工程款支付：城市公司或独立项目公司核算部在向财务部申请拨款前应先与财务经理沟通，财务经理对于计划内的付款应予同意，由本主办工程师通知收款单位开具发票，并将申请书和发票一起提交财务部审核。81、财务部将所有资料提交集团公司结算中心进行审核、款项划拨2、结算中心如在支付数额或时间上有困难的应与本主办工程师讨论延付计划，由本主办工程师协助项目经理与收款单位协商9备案、登记台帐：1、城市公司或独立项目公司核算部应建立并即时更新工程拨款台帐，城市公司或独立项目公司总经理和地产集团在检查本部门及本项目公司工作质量时应查阅台账收集记录的及时性，完整性和准确性。台账的内容包括：（1）合同文本复印件及付款条件和付款方法摘要；《工程款支付台帐》月进度审核、付款额一周内报地产集团107 （2）施工图预算，技术措施预算；（3）年度，季度和月度的工程款支付计划；（4）验工月报摘录的本期完成工作量，累计完成工作量，本期拨款，累计拨款，工程预付款，已抵扣额；2、财务部付款后1个工作日内将付款信息知会工程管理部、核算部、成本部，更新台账成本核算中心备案2.3支持性文件序号文件名称无2.4记录要求序号记录名称附表1《月度工程款需求计划》2《工程款支付申请表》3《合同款收款银行帐号证明》4《工程款支付台帐》107 三、竣工结算流程1、流程图2、流程说明2.1职责说明项目工程管理部、城市公司工程管理部或者独立项目公司工程管理部核实结算原始资料的准确性、完整性城市公司或独立项目公司核算部审核结算资料，制定结算工程量、造价组织结算谈判城市公司或独立项目公司组织竣工决算，编制决算报表107 财务部控股集团工程审计中心组织竣工结算审计，确定结算工程量、造价2.2节点说明步骤工作内容的简要叙述重要输入重要输出备注1竣工结算：1、竣工备案完成后，施工单位按照工程合同中竣工结算条款的约定、竣工验收报告、工程竣工结算通知书（若有）的要求报送结算资料、结算书等相关资料给经办主管工程师工程合同、施工过程文件记录《工程竣工结算通知书》2结算资料审核(工程)：1、项目工程管理部、城市公司工程管理部在10个工作日内审核竣工资料并确认，竣工资料包括：承包方结算申请单，工程合同，工程招标文件，工程竣工验收报告，工程交接单，工程预算，承包方所报结算（结算书、工程量计算底稿及相关电子文档），备忘录，竣工图，现场签证，设计变更，材料对帐单，实付款对帐单等合同规定可作为结算依据的资料。2、审核要点及要求等具体操作参见《工程竣工结算作业指引》3、审核通过后，项目公司工程管理部编制《工程竣工结算资料移交单》，连同竣工结算资料一起移交城市公司工程管理部，初审后移交至城市公司核算部，如有异议应在上述时限内联系施工单位确认解决《工程竣工结算资料移交单》若为独立项目公司则直接由工程管理部审核3结算审核(城市公司或独立项目公司核算部):1、城市公司或独立项目公司核算部负责审核工程竣工结算（包括工程量、钢筋实际含量的详细计算书）及与承包单位核对后的预结算资料，并同时提供与承包单位的核对差异情况说明2、城市公司或独立项目公司工程管理部同物资管理部、财务部、核算部、监理单位、施工单位等核对确认材料实际使用填写《工程项目材料实际供应确认单》3、城市公司或独立项目公司《工程项目材料实际供应确认单》107 核算部审核结算总价是否超过合同总价，对照施工合同核对补充预算是否合理且手续完整，对总体进行审核确认。如果出现结算价超出合同价又无补充预算，或补充预算在发生后三个月内没有上报的则不予认可返回承包单位4、城市公司或独立项目公司核算部根据结算工作量在1-3个月内完成结算审核、问题收集，审核要点及要求参见《工程竣工结算作业指引》5、城市公司或独立项目公司核算部组织在5个工作日内由项目公司工程部、城市公司或独立项目公司工程部、物资部、核算部、财务部、总经理会议形成统一意见，15个工作日内根据统一的结算意见同施工单位沟通确认结算金额6、城市公司或独立项目公司总经理审批结算资料及金额后，报地产集团成本核算中心审核4结算复核（总公司）：总公司成本核算中心根据成本管理制度中竣工结算制度的规定审核竣工结算资料的完备性。《竣工决算初审意见表》5造价审计：1、控股集团工程审计中心负责对房地产各城市公司或独立项目公司核算部的审计结果进行审计，在审计过程中的疑问及时与房地产各城市公司或独立项目公司核算部、施工单位进行沟通，最后确认并签署审核意见，具体操作依照《工程审计流程》的要求执行2、控股集团工程审计中心负责结算审计差异性分析，并确定是否由城市公司或独立项目公司核算部重新进行结算审核3、控股集团工程审计中心在规定时间内（单项分包一般30天，总包一般60天，组团地块按施工规模确定）完成结算审计工作，审核要点及要求参见《工程审计管理工作指引》6审计谈判1、城市公司或独立项目公司核算部负责组织施工单位、地产集团成本核算中心、控股集团工程审计中心进行工程结算审计谈判，《工程竣工结算造价确认表》107 由工程审计中心解释结论，其余三方可以提出异议，但以审计的最终结论为准，工作时间根据实际情况确定2、根据谈判确认的最终造价，控股集团工程审计中心出具审计报告，报工程审计中心经理审核3、抽审：控股集团董事会、监事会根据制度规定进行抽审4、完成集团审计中心审计的结算资料统一归档到城市公司或独立项目公司核算部，城市公司或独立项目公司核算部按照结算台帐的目录进行归档登记。”7结算付款：1、城市公司或独立项目公司工程管理部负责结算付款手续发起审核：城市公司或独立项目公司工程、物业、物资、核算、财务、分管副总、总经理、总公司成本核算中心、工程、成本、财务主管副总、常务副总审批：总经理2、集团公司结算中心根据审核审批手续负责办理款项支付、划拨3、竣工结算审核、付款一周内报地产集团成本核算中心、城市公司或独立项目公司核算部、工程管理部、项目工程部备案《工程竣工结算付款申请表》8项目决算：1、竣工结算付款后1周内城市公司或独立项目公司财务部组织项目决算：a)城市公司或独立项目公司财务部做竣工财务决算报表和竣工财务决算说明书；b)项目公司工程部负责提交竣工图纸；c)城市公司或独立项目公司成本部收集项目预算资料和变更资料进行造价对比分析，积累数据和经验，并总结补充预算是否控制在10-15%的范围，统计分类变更资料，反馈各部门进行总结研究2、财务部编制项目竣工决算报告进行内部评审，参加单位：项目公司工程管理部、城市公司或独立项目公司工程管理部、核算部、成本部、设计管理《竣工财务决算报表》、《竣工财务决算说明书》、《工程竣工结算成本分配表》、《项目经济指标统计表》107 部、财务部，评审后提交城市公司或独立项目公司总经理审核3、审核：总公司成本核算中心、财务管理中心4、审批：财务总监5、城市公司或独立项目公司财务部完成项目决算报告后，将财务、成本信息记录归档6、地产集团成本核算中心、财务管理中心组织进行项目目标成本考核评估，具体操作参照《目标成本管理作业指引》要求执行7、城市公司或独立项目公司归档：责任部门在城市公司或独立项目公司核算部，要求按照结算台帐的目录进行规范归档，结算台帐样式见下面的记录要求中表单格式；同时，财务部根据要求进行归档，登记台帐。2.3支持性文件序号文件名称1《工程竣工结算作业指引》2《工程审计流程》3《工程审计管理工作指引》4《目标成本管理作业指引》2.4记录要求序号记录名称附表1核算部《建安工程结算计划表》2核算部《甲方直接发包分部项工程结算计划表》3《工程结算书封面》4《工程结算资料目录》107 5《工程竣工结算通知书》6《工程竣工结算资料移交单》7《工程竣工结算审批表》8《工程项目材料实际供应确认单》9《涉及第三方扣款台帐》10《工程竣工结算造价确认表》11《竣工结算工程台帐》12《工程竣工结算付款申请表》13《工程竣工结算成本分配表》14《项目经济指标统计表》107 四、成本信息库建立流程1、流程图2、流程说明2.1职责说明城市公司成本部审核成本信息库相关资料、数据准确性资料编制成本信息库报表并存档备案城市公司核算部向城市公司成本部提供工程类成本信息库相关资料、数据协助城市公司成本部完成成本信息库报表地编制地产集团成本核算中心总体管控各项目成本信息库建立工作根据各城市公司成本信息库数据形成对应各区域的成本信息库数据107 2.2流程节点说明步骤工作内容的简要叙述重要输入重要输出备注1选取典型业态单体：1、当项目进行至某一期块竣工交房，期块内各单体楼栋、相关配套管网绿化均已完成结算，对应这一期块的成本信息库完善工作随即展开。2、所在城市公司公司或独立项目公司成本部分业态分楼栋填报成本信息数据报总公司成本核算中心审核。经审核通过则将选用楼栋列为期块成本信息库数据参考对象，并开始进行项目期块成本信息库建立工作。《成本信息库典型业态申请表》2收集各类成本信息相关资料、数据：典型单体确定后，开始收集各类成本资料。包括：1、项目总地价、分块地价、项目总规划测算指标、分地块规划测算指标。规划测算指标包括容积率指标面积、地上建筑面积、地下建筑面积、赠送建筑面积、配套设施面积、车库面积、绿化面积、硬景面积、软景面积、水景面积、道路面积、围墙长度、市政接入长度需要表单、文件：地价合同、项目总体规划平面图、分期块规划平面图（最后确定版本）2、项目所在城市前期费用。前期费用资料包括：当地政策性收费项目、内容、标准、依据及政策的期限和收费部门提供部门：城市公司或独立项目公司前期部3、典型业态楼栋技术经济指标。结合项目后评估表和动态成本表，收集项目各典型业态典型单体技术经济指标。技术经济指标包括综合成本分解表、建安成本分解表。对应成本分解表的各典型单的含钢量、含砼量、主材单价以及园林结算总价、室外管网结算总价、配套设施结算造价和对应的可售面积、建筑面积、销售价格等等指标。《期块规划测算指标表》、《前期费用核定表》、《项目后评估表》、《动态成本表》、《优化措施表》107 对应这些单体成本表单，要收集后评估报告，对其签证变更占总造价比例，无效成本产生原因、占总造价比例进行分析。4、优化措施收集对项目开发过程中实施的所有有效优化措施整理收集。需要有优化措施实施的细则及实施后的效果评估，便于各项目间相互交流借鉴。5、收集各类结算终审数据提供部门：城市公司或独立项目公司财务部3资料、数据收集完成后，编制项目期块成本信息表（初稿）并报总公司成本核算中心审核，成本副总审批，审核调整完毕准予其归入项目期块成本信息库各类成本信息《项目期块成本信息库》4项目总成本信息库建立：1、待各开发期块成本信息库完成后，将其归类综合形成此项目总成本信息库，存档备案。《项目期块成本信息库》《项目总成本信息库》5区域总成本信息库建立:1、由总公司成本核算中心汇总，以区域为范围，以各项目总成本信息库为基础，建立区域总成本信息部，报成本副总审批后，由城市公司或独立项目公司成本部、总公司成本核算中心存档备案，以便新项目查阅使用。各项目《项目总成本信息库》《区域总成本信息库》3、支持性文件序号文件名称1《项目后评估表》2《动态成本表》4、记录要求序号记录名称附表1《成本信息库典型业态申请表》2《期块规划测算指标表》107 3《前期费用核定表》4《项目后评估表》1《动态成本表》2《优化措施表》107 第二节工作标准一、中南成本标准具体见《中南成本标准》。备注：已发往相关人员平台（成本部、核算部、设计管理部、经理层等），新进人员若需要联系总公司成本核算中心。107 二、工程竣工结算资料1．土方工程1.1施工单位按照结算计划及《工程竣工结算通知书》合同要求的时间按报送结算资料给经办主管工程师；结算资料包括：1.1.1工程竣工验收报告或分项工程验收报告；1.1.2加盖红章的《结算申请报告》,格式详见附件；1.1.3与结算相对应的有效合同、补充协议中相关经济条款的复印件；1.1.4详细的《工程竣工结算书》(含编制说明),严格按照合同约定的计价方式/计价依据进行计价,具体依据如下1.1.4.1合同清单单价或合同中约定的取费标准；1.1.4.2工程施工过程中形成的约谈记录/限价单等；1.1.4.3一些甲、乙双方签认明确费用的函件，经审批确认费用的会议纪要；1.1.4.4扣罚款单；1.1.5以上资料中约谈记录/限价单/费用函件/会议纪要及扣款罚单等提供原件,无原件者或可提供经过核对后的复印件；1.1.6《工程竣工结算书》由施工单位签字/盖章后报送；1.1.7结算图纸,须提供经过甲方/监理/施工单位三方共同确认的交付场地标高图和完成面标高图；标高图中必须有明确的边界线/放坡/工作面等实际情况(合同中约定不计放坡/工作面的除外)；范围及内容必须清楚明了,具有较强的可复查性，且图纸是已经过监理及项目工程师签字确认用于施工的，或者经核对过原件的以上资料复印件。1.1.8相关的结算工程量计算稿(须划分详细的方格网计算图（10×10）及相关的计算书)。1.1.9符合公司甲方要求的经过统一编号的现场签证(后附设计变更/工程指令资料/原始照片)资料的原件；1.1.10详细填写《工程竣工结算财务对帐单》中项目名称、合同编号、已付款情况、收款帐号、收款银行等相关要求并盖章后经财务相关经办人确认，原件2份附至结算资料中。1.1.11其余资料以竣工结算流程中结算资料表单要求为准。1.2107 项目工程师在接到施工单位结算资料10天内完成审核并移交资料至城市公司工程部，初审后移交至城市公司核算部；1.2.1详细审核施工单位结算资料的完整性和依据是否完备；1.2.2相关资料审核完备后对附图及无附图计算时现场核实的工程量进行确认并签署审核意见；1.2.3对相关的扣款在网上进行经办；1.2.4经办工程师认真填写《工程竣工结算交接单》,施工期限/验收情况/签证份数/责任扣款务必正确填写。针对施工单位对于过程中的设计变更及工程指令只报增加不报减少部分,经办工程师在资料审核中须认真核查签证的完备性，发现此种情况须严肃处理；1.2.5《工程竣工结算交接单》填写完毕后经项目总助及城市公司总经理审批签字后移交成本核算中心。1.3城市公司核算部经办工程师在接到工程管理部提供的完整准确结算资料后依据以下时间节点及审批流程完善结算后续工作1.3.1工程竣工结算时间控制：1.3.1.1按合同或补充协议要求时间，合同或补充协议无要求条款的按以下时间控制。1.3.1.2成本核算中心控制在承包商、工程管理部或技术管理部、客户服务部、提供齐全资料后三个月（90天）内完成，（复核工作的持续时间一般应控制在初审时间跨度的1/5内）其中预留领导审核、审批时间7天。1.3.1.3提供资料不够齐全的，由接收（经办）人在结算过程中提出，要求承包商、工程管理部、技术管理部或客户服务部补充。核审时间相应顺延，按收到最后一份补充资料起算。1.3.2审批权限以《权责手册》为准；107 2．桩基础工程2.1施工单位按照结算计划及《工程竣工结算通知书》合同要求的时间按报送结算资料给经办主管工程师；结算资料包括:2.1.1工程竣工验收报告或分项工程验收报告；2.1.2加盖红章的《结算申请报告》,格式详见附件；2.1.3与结算相对应的有效合同、补充协议中相关经济条款的复印件；2.1.4详细的《工程竣工结算书》(含编制说明),严格按照合同约定的计价方式/计价依据进行计价,具体依据如下2.1.4.1合同清单单价或合同中约定的取费标准；2.1.4.2工程施工过程中形成的约谈记录/限价单等；2.1.4.3一些甲、乙双方签认明确费用的函件，经审批确认费用的会议纪要；2.1.4.4扣罚款单；2.1.5以上资料中约谈记录/限价单/费用函件/会议纪要及扣款罚单等提供原件,无原件者或可提供经过核对后的复印件；2.1.6《工程竣工结算书》由施工单位签字/盖章后报送；2.1.7相关的结算工程量计算稿或后附结算图纸；范围及内容必须清楚明了,具有较强的可复查性，且图纸是已经过监理及项目工程师签字确认用于施工的，或者经核对过原件的以上资料复印件。2.1.8桩基工程打桩原始现场记录,包括桩号/桩规格/现状土标高/桩顶设计标高/送桩长度等,须有甲方现场工程师/监理工程师及施工单位三方共同的签字确认；2.1.9符合公司甲方要求的经过统一编号的现场签证(后附设计变/工程指令资料)资料的原件；2.1.10详细填写《工程竣工结算财务对帐单》中项目名称、合同编号、已付款情况、收款帐号、收款银行等相关要求并盖章后经财务相关经办人确认，原件2份附至结算资料中。2.2项目工程师在接到施工单位结算资料10天内完成审核并移交资料至成本核算中心；2.2.1详细审核施工单位结算资料的完整性和依据是否完备；2.2.2107 相关资料审核完备后对附图及无附图计算时现场核实的工程量进行确认并签署审核意见；2.2.3对相关的扣款在网上进行经办；2.2.4经办工程师认真填写《工程竣工结算交接单》,施工期限/验收情况/签证份数/责任扣款务必正确填写。针对施工单位对于过程中的设计变更及工程指令只报增加不报减少部分,经办工程师在资料审核中须认真核查签证的完备性，发现此种情况须严肃处理；2.2.5《工程竣工结算交接单》填写完毕后经项目总助及项目总经理审批签字后移交成本核算中心。2.3成本核算中心经办工程师在接到工程管理部提供的完整准确结算资料后依据以下时间节点及审批流程完善结算后续工作2.3.1工程竣工结算时间控制：2.3.1.1按合同或补充协议要求时间，合同或补充协议无要求条款的按以下时间控制。2.3.1.2工程竣工结算成本核算中心控制在承包商、工程管理部或技术管理部、客户服务部、提供齐全资料后三个月（90天）内完成，（复核工作的持续时间一般应控制在初审时间跨度的1/5内）其中预留领导审核、审批时间7天。2.3.1.3提供资料不够齐全的，由接收（经办）人在结算过程中提出，要求承包商、工程管理部、、技术管理部或客户服务部补充。核审时间相应顺延，按收到最后一份补充资料起算。2.3.2审批权限以《权责手册》为准；107 3．部品工程3.1施工单位按照结算计划及《工程竣工结算通知书》合同要求的时间按报送结算资料给经办主管工程师；结算资料包括:3.1.1工程竣工验收报告或分项工程验收报告；3.1.2加盖红章的《结算申请报告》,格式详见附件；3.1.3与结算相对应的有效合同、补充协议中相关经济条款的复印件；3.1.4详细的《工程竣工结算书》(含编制说明),严格按照合同约定的计价方式/计价依据进行计价,具体依据如下:3.1.4.1合同清单单价或合同中约定的取费标准；3.1.4.2工程施工过程中形成的约谈记录/限价单等；3.1.4.3一些甲、乙双方签认明确费用的函件，经审批确认费用的会议纪要；3.1.4.4扣奖罚款单；3.1.5以上资料中约谈记录/限价单/费用函件/会议纪要及扣奖罚款罚单等提供原件,无原件者或可提供经过核对后的复印件；3.1.6《工程竣工结算书》由施工单位签字/盖章后报送；3.1.7施工单位必须作出详细的竣工图纸供甲方现场工程师核对后确认,并提交招标图纸及变更签证作为结算依据,以便对照；3.1.8相关的结算工程量计算稿或后附结算图纸(包括签证附图)；范围及内容必须清楚明了,具有较强的可复查性，且图纸是已经过监理及项目工程师签字确认用于施工的，或者经核对过原件的以上资料复印件。3.1.9符合公司甲方要求的经过统一编号的现场签证(后附设计变/工程指令资料)资料的原件；3.1.10详细填写《工程竣工结算财务对帐单》中项目名称、合同编号、已付款情况、收款帐号、收款银行等相关要求并盖章后经财务相关经办人确认，原件2份附至结算资料中。3.2项目工程师在接到施工单位结算资料20天内完成审核并移交资料至成本核算中心；3.2.1详细审核施工单位结算资料的完整性和依据是否完备；3.2.2相关资料审核完备后对附图及无附图计算时现场核实的工程量进行确认并签署审核意见；107 3.2.3对相关的扣款在网上进行经办；3.2.4经办工程师认真填写《工程竣工结算交接单》,施工期限/验收情况/签证份数/责任扣款务必正确填写。针对施工单位对于过程中的设计变更及工程指令只报增加不报减少部分,经办工程师在资料审核中须认真核查签证的完备性，发现此种情况须严肃处理；3.2.5《工程竣工结算交接单》填写完毕后经项目总助及项目总经理审批签字后移交成本核算中心。3.3成本核算中心经办工程师在接到工程管理部提供的完整准确结算资料后依据以下时间节点及审批流程完善结算后续工作3.3.1工程竣工结算时间控制：3.3.1.1按合同或补充协议要求时间，合同或补充协议无要求条款的按以下时间控制。3.3.1.2工程竣工结算成本核算中心控制在承包商、工程管理部或技术管理部、客户服务部、提供齐全资料后三个月（90天）内完成，（复核工作的持续时间一般应控制在初审时间跨度的1/5内）其中预留领导审核、审批时间7天。3.3.1.3提供资料不够齐全的，由接收（经办）人在结算过程中提出，要求承包商、工程管理部、技术管理部或客户服务部补充。核审时间相应顺延，按收到最后一份补充资料起算。3.3.2审批权限以《权责手册》为准；107 4．园建绿化工程4.1施工单位按照结算计划及《工程竣工结算通知书》要求的时间按报送结算资料给经办主管工程师；结算资料包括:4.1.1工程竣工验收报告或分项工程验收报告；4.1.2加盖红章的《结算申请报告》,格式详见附件；4.1.3与结算相对应的有效合同、补充协议中相关经济条款的复印件；4.1.4详细的《工程竣工结算书》(含编制说明),严格按照合同约定的计价方式/计价依据进行计价,具体依据如下4.1.4.1合同清单单价或合同中约定的取费标准；4.1.4.2工程施工过程中形成的约谈记录/限价单等；4.1.4.3一些甲、乙双方签认明确费用的函件，经审批确认费用的会议纪要；4.1.4.4扣罚款单；4.1.5以上资料中约谈记录/限价单/费用函件/会议纪要及扣款罚单等提供原件,无原件者或可提供经过核对后的复印件；4.1.6《工程竣工结算书》由施工单位签字/盖章后报送；4.1.7相关的结算工程量计算稿或后附结算图纸(包括签证附图)；范围及内容必须清楚明了,具有较强的可复查性，且图纸是已经过监理及项目工程师签字确认用于施工的，或者经核对过原件的以上资料复印件。4.1.8符合公司甲方要求的经过统一编号的现场签证(后附设计变/工程指令资料)资料的原件；4.1.9详细填写《工程竣工结算财务对帐单》中项目名称、合同编号、已付款情况、收款帐号、收款银行等相关要求并盖章后经财务相关经办人确认，原件2份附至结算资料中。4.1.10园建/绿化工程类结算结算资料在报送甲方工程管理部工程师之前须经过技术管理部园建/绿化部相关工程师的确认，并由技术管理部的园建/绿化工程师签注结算审核意见；4.2项目工程师在接到施工单位结算资料25天内完成审核并移交资料至成本核算中心；4.2.1详细审核施工单位结算资料的完整性和依据是否完备；4.2.2107 相关资料审核完备后对附图及无附图计算时现场核实的工程量进行确认并签署审核意见；4.2.3对相关的扣款在网上进行经办；4.2.4经办工程师认真填写《工程竣工结算交接单》,施工期限/验收情况/签证份数/责任扣款务必正确填写。针对施工单位对于过程中的设计变更及工程指令只报增加不报减少部分,经办工程师在资料审核中须认真核查签证的完备性，发现此种情况须严肃处理；4.2.5《工程竣工结算交接单》填写完毕后经项目总助及项目总经理审批签字后移交成本核算中心。4.3成本核算中心经办工程师在接到工程管理部提供的完整准确结算资料后依据以下时间节点及审批流程完善结算后续工作4.3.1工程竣工结算时间控制：4.3.1.1按合同或补充协议要求时间，合同或补充协议无要求条款的按以下时间控制。4.3.1.2工程竣工结算成本核算中心控制在承包商、工程管理部或技术管理部、客户服务部、提供齐全资料后三个月（90天）内完成，（复核工作的持续时间一般应控制在初审时间跨度的1/5内）其中预留领导审核、审批时间7天。4.3.1.3提供资料不够齐全的，由接收（经办）人在结算过程中提出，要求承包商、工程管理部、、技术管理部或客户服务部补充。核审时间相应顺延，按收到最后一份补充资料起算。4.3.2审批权限以《权责手册》为准；107 5．样板房工程5.1施工单位按照结算计划及《工程竣工结算通知书》要求的时间按报送结算资料给经办技术管理部主管工程师；结算资料包括:5.1.1工程竣工验收报告或分项工程验收报告,通过验收意见的样板房现状说明书及其附表。5.1.2加盖红章的《结算申请报告》,格式详见附件；5.1.3与结算相对应的有效合同、补充协议中相关经济条款的复印件；5.1.4详细的《工程竣工结算书》(含编制说明),严格按照合同约定的计价方式/计价依据进行计价,具体依据如下5.1.4.1合同清单单价或合同中约定的取费标准；5.1.4.2工程施工过程中形成的约谈记录/限价单等；5.1.4.3一些甲、乙双方签认明确费用的函件，经审批确认费用的会议纪要；5.1.4.4扣罚款单；5.1.5以上资料中约谈记录/限价单/费用函件/会议纪要及扣款罚单等提供原件,无原件者或可提供经过核对后的复印件；5.1.6《工程竣工结算书》由施工单位签字/盖章后报送；5.1.7相关的结算工程量计算稿或后附结算图纸(包括签证附图)；范围及内容必须清楚明了,具有较强的可复查性，且图纸是已经过监理及项目工程师签字确认用于施工的，或者经核对过原件的以上资料复印件。5.1.8符合公司甲方要求的经过统一编号的现场签证(后附设计变/工程指令资料)资料的原件；5.1.9详细填写《工程竣工结算财务对帐单》中项目名称、合同编号、已付款情况、收款帐号、收款银行等相关要求并盖章后经财务相关经办人确认，原件2份附至结算资料中。5.1.10在招标时主材价为暂定的，须由技术管理部经办工程师确认相应的主材价格；5.1.11提交招标图纸以便对照,对于变更较大(申报结算额比合同额高出10％)或范围增加的,须提交出详细的竣工图纸；5.2技术管理部经办工程师在接到施工单位结算资料10天内完成审核并移交资料至成本核算中心；107 5.2.1详细审核施工单位结算资料的完整性和依据是否完备；5.2.2相关资料审核完备后对附图及无附图计算时现场核实的工程量进行确认并签署审核意见；5.2.3对相关的扣款在网上进行经办；5.2.4经办工程师认真填写《工程竣工结算交接单》,施工期限/验收情况/签证份数/责任扣款务必正确填写。针对施工单位对于过程中的设计变更及工程指令只报增加不报减少部分,经办工程师在资料审核中须认真核查签证的完备性，发现此种情况须严肃处理；5.2.5《工程竣工结算交接单》填写完毕后经项目总助及项目总经理审批签字后移交成本核算中心。5.3成本核算中心经办工程师在接到工程管理部提供的完整准确结算资料后依据以下时间节点及审批流程完善结算后续工作5.3.1工程竣工结算时间控制：5.3.1.1按合同或补充协议要求时间，合同或补充协议无要求条款的按以下时间控制。5.3.1.2成本核算中心控制在承包商、工程管理部或技术管理部、客户服务部提供齐全资料后三个月（90天）内完成，（复核工作的持续时间一般应控制在初审时间跨度的1/5内）其中预留领导审核、审批时间7天。5.3.1.3提供资料不够齐全的，由接收（经办）人在结算过程中提出，要求承包商、工程管理部、技术管理部或客户服务部补充。核审时间相应顺延，按收到最后一份补充资料起算。5.3.2审批权限以《权责手册》为准；107 6．其他分包工程6.1施工单位按照结算计划及《工程竣工结算通知书》要求的时间按报送结算资料给经办主管工程师；结算资料包括:6.1.1工程竣工验收报告或分项工程验收报告；6.1.2加盖红章的《结算申请报告》,格式详见附件；6.1.3与结算相对应的有效合同、补充协议中相关经济条款的复印件；6.1.4详细的《工程竣工结算书》(含编制说明),严格按照合同约定的计价方式/计价依据进行计价,具体依据如下6.1.4.1合同清单单价或合同中约定的取费标准；6.1.4.2工程施工过程中形成的约谈记录/限价单等；6.1.4.3一些甲、乙双方签认明确费用的函件，经审批确认费用的会议纪要；6.1.4.4扣罚款单；6.1.5以上资料中约谈记录/限价单/费用函件/会议纪要及扣款罚单等提供原件,无原件者或可提供经过核对后的复印件；6.1.6《工程竣工结算书》由施工单位签字/盖章后报送；6.1.7相关的结算工程量计算稿或后附结算图纸(包括签证附图)；范围及内容必须清楚明了,具有较强的可复查性，且图纸是已经过监理及项目工程师签字确认用于施工的，或者经核对过原件的以上资料复印件。6.1.8符合公司甲方要求的经过统一编号的现场签证(后附设计变/工程指令资料)资料的原件；6.1.9详细填写《工程竣工结算财务对帐单》中项目名称、合同编号、已付款情况、收款帐号、收款银行等相关要求并盖章后经财务相关经办人确认，原件2份附至结算资料中。6.2项目工程师在接到施工单位结算资料10天内完成审核并移交资料至成本核算中心；6.2.1详细审核施工单位结算资料的完整性和依据是否完备；6.2.2相关资料审核完备后对附图及无附图计算时现场核实的工程量进行确认并签署审核意见；6.2.3对相关的扣款在网上进行经办；6.2.4107 经办工程师认真填写《工程竣工结算交接单》,施工期限/验收情况/签证份数/责任扣款务必正确填写。针对施工单位对于过程中的设计变更及工程指令只报增加不报减少部分,经办工程师在资料审核中须认真核查签证的完备性，发现此种情况须严肃处理；6.2.5《工程竣工结算交接单》填写完毕后经项目总助及项目总经理审批签字后移交成本核算中心。6.3成本核算中心经办工程师在接到工程管理部提供的完整准确结算资料后依据以下时间节点及审批流程完善结算后续工作6.3.1工程竣工结算时间控制：6.3.1.1按合同或补充协议要求时间，合同或补充协议无要求条款的按以下时间控制。6.3.1.2工程竣工结算成本核算中心控制在承包商、工程管理部或技术管理部、客户服务部、提供齐全资料后三个月（90天）内完成，（复核工作的持续时间一般应控制在初审时间跨度的1/5内）其中预留领导审核、审批时间7天。6.3.1.3提供资料不够齐全的，由接收（经办）人在结算过程中提出，要求承包商、工程管理部、技术管理部或客户服务部补充。核审时间相应顺延，按收到最后一份补充资料起算。6.3.2审批权限以《权责手册》为准；107 7．总包工程7.1施工单位按照结算计划及《工程竣工结算通知书》要求的时间按报送结算资料给经办主管工程师；结算资料包括:7.1.1工程竣工验收报告或分项工程验收报告；7.1.2加盖红章的《结算申请报告》,格式详见附件；7.1.3与结算相对应的有效合同、补充协议中相关经济条款的复印件；7.1.4详细的《工程竣工结算书》(含编制说明),严格按照合同约定的计价方式/计价依据进行计价,具体依据如下7.1.4.1合同清单单价或合同中约定的取费标准；7.1.4.2工程施工过程中形成的约谈记录/限价单等；7.1.4.3一些甲、乙双方签认明确费用的函件，经审批确认费用的会议纪要；7.1.4.4扣罚款单；7.1.5以上资料中约谈记录/限价单/费用函件/会议纪要及扣款罚单等提供原件,无原件者或可提供经过核对后的复印件；7.1.6《工程竣工结算书》由施工单位签字/盖章后报送；7.1.7相关的结算工程量计算稿或后附结算图纸(包括签证附图)；范围及内容必须清楚明了,具有较强的可复查性，且图纸是已经过监理及项目工程师签字确认用于施工的，或者经核对过原件的以上资料复印件。7.1.8符合公司甲方要求的经过统一编号的现场签证(后附设计变/工程指令资料)资料的原件；7.1.9详细填写《工程竣工结算财务对帐单》中项目名称、合同编号、已付款情况、收款帐号、收款银行等相关要求并盖章后经财务相关经办人确认，原件2份附至结算资料中。7.2项目工程师在接到施工单位结算资料25天内完成审核并移交资料至成本核算中心；7.2.1详细审核施工单位结算资料的完整性和依据是否完备；7.2.2相关资料审核完备后对附图及无附图计算时现场核实的工程量进行确认并签署审核意见；7.2.3对相关的扣款在网上进行经办；7.2.4107 经办工程师认真填写《工程竣工结算交接单》,施工期限/验收情况/签证份数/责任扣款务必正确填写。针对施工单位对于过程中的设计变更及工程指令只报增加不报减少部分,经办工程师在资料审核中须认真核查签证的完备性，发现此种情况须严肃处理；7.2.5《工程竣工结算交接单》填写完毕后经项目总助及项目总经理审批签字后移交成本核算中心。7.3成本核算中心经办工程师在接到工程管理部提供的完整准确结算资料后依据以下时间节点及审批流程完善结算后续工作7.3.1工程竣工结算时间控制：7.3.1.1按合同或补充协议要求时间，合同或补充协议无要求条款的按以下时间控制。7.3.1.2主体工程在承包商和工程管理部提供全部竣工资料后成本核算中心控制在六个月（180天）内完成；成本核算中心委托咨询公司编审的时间、与承包商核对的时间、咨询公司编审结果我司初审复核的时间、二次复审及领导审核、审批的时间均含在内，（复核工作的持续时间一般应控制在初审时间跨度的1/5内）其中领导审核、审批预留时间为10天。7.3.1.3提供资料不够齐全的，由接收（经办）人在结算过程中提出，要求承包商、工程管理部、技术管理部或客户服务部补充。核审时间相应顺延，按收到最后一份补充资料起算。7.3.2审批权限以《权责手册》为准；107 三、竣工结算通知书（模板）工程竣工结算通知书（施工类）致：现工程已经竣工，具备了结算条件，请贵公司准备完整的结算资料，按《合同》规定的计价条款、本着实事求是的原则，于年月日之前将结算资料报送至工程管理部。若结算延迟报送，与我司其它工作安排冲突，导致不能按合同约定时间办理结算、付款等后果我司不承担责任。报送的结算资料必须完整，审价过程中我司不再另外接受结算资料，包括图纸、签证、设计变更单等。审价过程中发现的遗漏项目原则上不得增加调整，特殊无法预计的需甲乙双方协商同意后方可增补。为方便双方核对，减少核对时间，报送的结算资料内容不得弄虚作假、高估冒算。如果贵公司报送的结算造价超出最终审定价10％，将额外扣取超出部分造价的1％为结算审核费，在工程竣工结算造价协议清单中扣除；如情节严重，将取消今后参与我公司工程的投标资格。特此通知！附：《工程竣工结算流程及须知》，请遵照执行。有限公司工程管理部(盖章)年月日107 第三节工作准则一、城市公司（独立项目公司）成本管理准则序号奖罚要点奖罚金额扣分分数奖罚权行使人备注1成本部未按制度参与招投标文件和合同的起草对应罚款200元/次；责令整改后，仍不达标的，在原处罚标准基础上，加倍处罚拒不整改的扣0.5分，或酌情进行拉闸房地产总公司成本核算中心2成本部、核算部标底的编制不准确，与合理中标价偏差超过±5%对应罚款500元/次；责令整改后，仍不达标的，在原处罚标准基础上，加倍处罚拒不整改的扣0.5分，或酌情进行拉闸房地产总公司成本核算中心3成本部未按制度规定进行商务标书分析对应罚款200元/次；责令整改后，仍不达标的，在原处罚标准基础上，加倍处罚拒不整改的扣0.5分，或酌情进行拉闸房地产总公司成本核算中心4成本部未按制度规定参与商务谈判对应罚款200元/次；责令整改后，仍不达标的，在原处罚标准基础上，加倍处罚拒不整改的扣0.5分，或酌情进行拉闸房地产总公司成本核算中54成本部未按制度进行招投标文件的归档/台帐对应罚款50元/次；责令整改后，仍不达标的，在原处罚标准基础上，加倍处罚拒不整改的扣0.5分，或酌情进行拉闸房地产总公司成本核算中心5标底的发生泄漏对相关责任人罚款500~2000元/次；，如类似情况发生第二次，在原处罚标准基础上，加倍处罚，并以降职降薪处分扣5分，并进行十天拉闸房地产总公司分管副总6核算部未按制度进行正式合同文本的归档/台帐对应罚款50元/次；责令整改后，仍不达标的，在原处罚标准基础上，加倍处罚拒不整改的扣0.5分，或酌情进行拉闸房地产总公司成本核算中心7对应罚款100元/次；责令整改后，仍不达标的，在原处罚标准基础上，加倍处罚拒不整改的扣0.5分，或酌情进行拉闸房地产总公司成本核算中心107 成本部、核算部估、概算编制准确性误差率超过±20%8核算部施工图预算编制准确性误差率±5%对应罚款200--500元/次；责令整改后，仍不达标的，在原处罚标准基础上，加倍处罚拒不整改的扣0.5分，或酌情进行拉闸房地产总公司成本核算中心9核算部工程进度款支付审核准确性误差率超过±5%对应罚款500--1000元/次；责令整改后，仍不达标的，在原处罚标准基础上，加倍处罚拒不整改的扣0.5分，或酌情进行拉闸房地产总公司成本核算中心10工程成本动态管控，若成本部未即时准确进行调控、发布预警并提出合理性成本优化建议对应罚款200--500元/次；责令整改后，仍不达标的，在原处罚标准基础上，加倍处罚拒不整改的扣0.5分，或酌情进行拉闸房地产总公司成本核算中心11若成本部未对成本的超支与节约进行成本分析的，出具动态成本分析报告的对应罚款200--500元/次；责令整改后，仍不达标的，在原处罚标准基础上，加倍处罚拒不整改的扣0.5分，或酌情进行拉闸12若成本部、核算部未参与图纸优化、提出优化成本建议并建立台帐对应罚款100--200元/次；责令整改后，仍不达标的，在原处罚标准基础上，加倍处罚拒不整改的扣0.5分，或酌情进行拉闸房地产总公司成本核算中心13若成本部、核算部信息的收集（材料、基础数据收集）不完整、及时对应罚款50元/项；责令整改后，仍不达标的，在原处罚标准基础上，加倍处罚拒不整改的扣0.5分，或酌情进行拉闸房地产总公司成本核算中心14对应罚款50--200元/次房地产总公司成本核算中心107 若成本部未建立目标成本与动态成本调整台帐；责令整改后，仍不达标的，在原处罚标准基础上，加倍处罚拒不整改的扣0.5分，或酌情进行拉闸15若核算部未按公司规定格式完成结算台帐编制与即时更新对应罚款50--200元/次；责令整改后，仍不达标的，在原处罚标准基础上，加倍处罚拒不整改的扣0.5分，或酌情进行拉闸房地产总公司成本核算中心16若成本部未充分理解合同进而对签证的合理性作准确判断对应罚款50--200元/次；责令整改后，仍不达标的，在原处罚标准基础上，加倍处罚拒不整改的扣0.5分，或酌情进行拉闸房地产总公司成本核算中心17若核算部审价准确性误差率超过5%对应罚款200--500元/次；责令整改后，仍不达标的，在原处罚标准基础上，加倍处罚拒不整改的扣0.5分，或酌情进行拉闸房地产总公司成本核算中心18若城市公司成本部、核算部未按程序流程执行对应罚款100元/次；责令整改后，仍不达标的，在原处罚标准基础上，加倍处罚拒不整改的扣0.5分，或酌情进行拉闸房地产总公司成本核算中心19若城市公司成本部、核算部未按规定要求建立相关台帐对应罚款50--200元/次；责令整改后，仍不达标的，在原处罚标准基础上，加倍处罚拒不整改的扣0.5分，或酌情进行拉闸房地产总公司成本核算中心删掉前面的台帐20若城市公司成本部、核算部各类报表未准时编制上报对应罚款20--50元/每延误一天；责令整改后，仍不达标的，在原处罚标准基础上，加倍处罚拒不整改的扣0.5分，或酌情进行拉闸房地产总公司成本核算中心21若城市公司成本部招标合同未准时编制审核对应罚款20--50元/每延误一天；两次犯同样错误的，加倍处罚连续三次发同样错误，扣除0.5分，或酌情进行拉闸房地产总公司成本核算中心22对应罚款20--50元/每延误一天房地产总公司成本核算中心107 若城市公司核算部变更洽商未准时编制审核；两次犯同样错误的，加倍处罚连续三次发同样错误，扣除0.5分，或酌情进行拉闸23若城市公司核算部测算、预算、结算审计未准时完成对应罚款20--50元/每延误一天；两次犯同样错误的，加倍处罚连续三次发同样错误，扣除0.5分，或酌情进行拉闸房地产总公司成本核算中心24若城市公司成本部合作单位信息资料库未建立对应罚款50--100元/次；责令整改后，仍不达标的，在原处罚标准基础上，加倍处罚拒不整改的扣0.5分，或酌情进行拉闸房地产总公司成本核算中心25若城市公司成本部、核算部不上现场对应罚款50元/次；两次犯同样错误的，加倍处罚连续三次发同样错误，扣除0.5分，或酌情进行拉闸房地产总公司成本核算中心26施工图出图后，成本、核算部未及时对设计限额指标进行测算的对应罚款200--500元/次；责令整改后，仍不达标的，在原处罚标准基础上，加倍处罚107 二、总公司成本管理准则序号奖罚要点奖罚金额扣分分数奖罚权行使人备注1各类资料审核不及时或简单审核延误项目生产的对应罚款200-500元/次相应扣0.2分常务副总、总经理、监事会2编制的成本标准在实际应用时不具备可操作性对应责任人罚款200--500元/次相应扣0.5分监事会3设计各阶段不认真测算成本导致成本超标的对相关责任人处罚200-500元/次相应扣0.2-0.5分监事会4原成本缺陷库内的问题在新项目重复出现的对责任人处罚200元/次相应扣0.2分董事长、监事会5无故不参加设计方案评审、施工图评审的对责任人处罚200元/次相应扣0.2分常务副总、总经理6参与各类评审时未根据自身专业提出相应建议的对责任人处罚200元/次相应扣0.2分董事长、监事会7向各城市公司或独立项目公司下达的成本指标错误的对相关责任人根据超标情况处罚200-500元相应扣0.2-0.5分董事长、监事会8各类审核盲目把关，引起内耗的对责任人处罚200元/次相应扣0.2分监事会三、竣工结算奖罚准则序号奖罚要点奖罚金额扣分分数奖罚权行使人备注一时间规定1单项分包工程验收60天内,应及时办理结算30天以内罚5元/天，超过30天罚10元/天超过规定时间，对相关责任人扣2分工程审计部经理特殊情况另行处理。2总包工程竣工验收90天内,应及时办理结算30天以内罚5元/天，超过30天罚10元/天超过规定时间，对相关责任人扣2分工程审计部经理特殊情况另行处理。107 二资料规定1工程开工30天内向工程审计部提供施工蓝图一套罚20-50元/天超过规定时间10天以上，对相关责任人扣2分工程审计部经理特殊情况另行处理2竣工结算资料完整度每缺1项，并处50-200元罚款对房地产相关责任人扣2分工程审计部经理详见结算审计标准1.1三审计额度1在核算部审核基础上单项工程结算允许偏差3%以内（如铝合金门窗、外墙涂料结算等），并处超过3%以上部分105%罚款超过部分对相关责任人扣3-6分工程审计部经理整体工程结算允许偏差5%以内，并处超过5%以上部分5%罚款超过部分对相关责任人扣3-6分四不作为行为1竣工图未经复核擅自签字对工程部相关责任人处300-800元罚款相应扣6分监事会2经济签证与现场实际严重不符每份签证对相关部门责任人按审定签证差额的30%以内进行处罚相应扣6分监事会3材料认价高于市场价格的5%以上责成相关人员追回损失部分，并处200-500元罚款；未能全额追回，按损失部分全额赔偿，并扣6分监事会4擅自更改合同评审确认的价格高出部分差额从项目公司奖金中全额扣除监事会5对施工单位上报的进度款未严格把关，造成超付工程款的超额5%以内的处500-1000元罚款；超额5%以上的，相关责任人处1000-5000元罚款超额5%的相关责任人每人扣10分；超额5%以上的，相关责任人扣10-30分监事会6监事会107 对已竣工结算项目工程款支付未严格把关，造成工程款超付的超付部分全额追回，并对相关责任人处1000-10000元罚款，相应扣10-30分7对结算审计过程中后补资料增加结算值的增加的结算值由项目公司全额承担，并在考核奖金中扣除监事会四、设计单位、项目公司成本优化的奖励条款±0.00以上指标列入设计合同条款。若低于合同指标的，则按节约成本的10~15%给予设计单位进行奖励，若超过合同指标的5%的，则根据实情对设计单位处以超额成本的20%进行罚款，罚款列入合同条款。同时按节约成本的3~5%给设计管理中心及项目设计部进行奖励；若超过合同指标的5%的，则根据实情对设计单位处以超额成本的20%进行罚款，对设计管理中心及项目设计部处以超额成本的10%进行罚款。罚款列入合同条款。对整个项目公司进行成本优化的奖励，设置项目成本控制合理化建议奖，由项目公司成本部分类、分部门做好台帐，所提建议被采纳实施的，由项目公司核算部对优化节约的费用进行测算、审核后，提报总公司成本核算中心审核、分管副总复核后报总经理审批，审批通过后由项目公司负责发放，费用列入项目成本，若优化建议对在整个公司推行的，应对项目公司建议个人进行奖励；此奖励是对项目全额成本的优化奖励。奖励比例为节约金额的3%--5%；若全公司推行的，根据节约金额的5—8%进行奖励。前期费用节约奖励，通过与政府单位、配套部门沟通、协调，在当地缴费标准上获得相应优惠的，根据优惠金额的3—5%进行奖励。107 第四节操作手册一、可研阶段成本估算作业指引1、流程节点说明：1.1市场开发中心1.1.1红线内地块考察1.1.1.1了解场地高差情况，以便估算场地平整费用，挡土墙费用；1.1.1.2了解地质情况，以便确定桩基、土方费用；1.1.1.3了解场地内植被情况，与设计一道决定是否有可以保留的树木，以便估算景观成本；1.1.1.4了解场地内是否有拆迁建筑物；1.1.1.5了解场地内是否有河流、箱涵、鱼塘或水塘；1.1.1.6了解场地内是否有高压线通过，如果有是否需要埋地或改变走向；1.1.1.7了解场地内是否有输油管、市政设施等，如果有是否需要搬迁或改变走向；1.1.2红线外地块考察：1.1.2.1了解红线外水（给水、污水）、电、气的接驳口位置，以便估算费用；1.1.2.2了解红线外是否需要新修建道路、高架桥等。1.1.3政府规划要点：1.1.3.1了解需要修建的市政公用设施（如邮局、公厕、居委会、电信、医疗、垃圾站等）；1.1.3.2了解政府规划要求的绿地率、容积率、商业面积、物业用房面积、车位要求等。1.1.4报批报建费；可参照《建设工程项目政府规费表》，配合提供成本核算中心收集统计相关费用；1.2营销管理中心1.2.1是否带精装修；装修标准；如：可视对讲的品种（黑白、彩色）；1.2.2各产品售价；车位售价、可售率；1.2.3销售费用；一般要求是不高于销售收入的3％（参考）；1.2.4相关配套，如：是否引入公交线路；学校、幼儿园；107 1.3设计管理中心1.3.1设计管理中心需要按照估算表格的格式提供完整的规划指标，成本核算中心需要根据政府规划要点和相关资料核实规划指标的完整、准确性；1.3.2明确各产品类型的建筑面积是否等于可售面积，一般可售面积≤建筑面积，明确各产品类型是否有赠送面积；1.3.3明确规划指标表中架空层车位的面积是否含在各产品类型的建筑面积中，如果没有需要单独计算架空层车位面积；1.3.4结合政府规划要点及营销管理中心提供的车位配比要求，核实设计给出的车车位数量是否适合；1.3.5核实设计给出的单位车位面积是否适合，一般露天车位2.6*5.5=14.3平方米/个，架空车位17～22平方米/个，地下车位35～45平方米/个，地下人防车位50～60平方米/个；1.3.6提供各产品相关含量，如：混凝土、钢筋等；1.3.7提供计算项目总负荷数；以估算计算室外高低压电气设备成本；1.3.8提供室外智能化；发电机负荷数；消防等专业方面的数据；1.3.9配合设计费估算；1.4成本核算中心1.4.1了解各地区的燃气系统收费情况；1.4.2了解各地区的电视、电话、网络等收费情况；（调到市场开发中心）1.4.3也可了解最新的电梯售价；建议取消1.54财务管理中心1.54.1行政管理费；1.54.2资本化利息；1.54.3营销费；1.65成本估算注意事项1.65.1经验数据、含量一定要参考最新、产品类型最相近的数据；1.65.2材料价格一定要参考最新的招标数据；1.65.3估算项目必须全面，切忌漏项；1.65.4车位建造成本＝建造成本亏损＋成本预留，成本预留按照财务制度执行，特别注意人防车位是不允许预留成本，全部为建造成本亏损摊入可售产品之中；107 1.65.5公共部位装修需根据产品的市场定位来进行估算，如外立面选材、大堂、电梯厅、阳台栏杆等；1.65.6估算中要考虑预留30～40元/平方米的变更签证费用及一定的不可预见费用。1.76可研阶段成本估算的项目及估算方法参照《可研成本估算表》；2、记录要求：序号记录名称附表1《建设工程项目政府规费表（参考）》2《可研成本估算表（参考）》107 二、目标成本管理作业指引1、流程节点说明：1.1《目标成本估算表》编制的基本原则1.1.1核算对象确定的原则：1.1.1.1按可售原则，项目内的各建造物按照是否可售来确定其是否列入目标成本的编制对象，可售产品必须作为目标成本的编制对象列入成本开发项目中，不可售产品不列入目标成本编制对象，其成本分摊到各可售产品的成本中。1.1.1.2分期开发的项目，以期数作为编制目标成本的基本单位，每一期须编制独立的目标成本；对于每一期则有不同产品类型的核算对象，比如多层、小高层、高层、别墅等核算对象，本期的目标成本以各产品类型为基础进行编制。1.1.2分摊原则：参照《项目成本分类与核算作业指引》1.1.3编制的原则1.1.3.1准确严谨的原则。1.1.3.2及时原则：方案确定后15天内完成审批；1.1.3.3可追溯性的原则。1.2《目标成本估算表》的组成1.2.1数据获取与分析部分：地价及规划、地价及利息、经济指标、项目总体概况、税费说明、景观数据统计、规划指标、含量指标、造价指标、项目总成本及利润、成本对比表。1.2.2全期跨期成本分析与分摊：全期分摊配套明细表（若有全期分摊工程才有）、地价分摊。1.2.3目标成本核心部分：规划指标、成本汇总表、六类公摊费用及期间费、各产品类型主体建安工程费、材料部品标准。1.2.4责任成本表格：总章表格、设计管理中心责任成本控制目标、市场开发中心责任成本控制目标、工程管理中心责任成本控制目标、营销管理中心责任成本控制目标、成本核算中心责任成本控制目标、物资部责任成本控制目标、城市公司各责任部门控制措施、成本控制措施。1.2.5目标成本审批表。1.3《目标成本估算表》填写要求与技巧1.3.1规划指标表1.3.1.1107 取得土地后，设计管理中心会根据项目定位、客户细分，并结合地块情况，进行详细的规划设计，成本核算中心应与设计管理中心进行互动沟通，向相关设计人员解释《规划指标表》各个指标作用与意义，并需及时了解设计进度，及时根据设计管理中心提供的设计指标填写规划指标表。1.3.1.2填写表格应注意的问题：（1）注意其中的公式连接，不可随便更改表中链接，理解好各数据之间的勾稽关系。（2）在填写时要注意不要随意增减行列，注意按照产品类型分别填写。（3）注意建筑面积和可售面积的区别，建筑面积＝可售面积+不可售面积。不可售的面积一般包括架空层、半地下室、凸阳台、管道层等等（新规范对建筑面积有重新的计算规定，须根据新规定计算出不可售的面积）。因此，过程中应向设计管理中心及时了解各产品是否有赠送面积（创新多层、情景洋房、叠T、TH、别墅基本都有赠送面积，同时需要与设计明确赠送面积与该产品自带车位面积间的关系），是否有架空活动等等。1.3.1.3完成指标填写后需复核指标的准确性与勾稽关系，如车位面积是否符合正常设计的要求（架空车位20M2，大架空车位40M2，人防车位55M2），车位比是否满足政府规划要求及营销提供的车位比要求，核实自行车位是在人防、架空层、地下还是露天，根据人防面积计算规则核实人防面积。对存在可疑的指标应与设计管理中心进行沟通确认。1.3.2全期分摊配套明细表受益于两期或者两期以上的成本科目需要进行归类，按表格形式编制《跨期成本分摊明细表》。跨期成本一般会在如下科目出现：土地获得价款、部分前期费用、公共景观、配套设施、社区管网等，每个项目可能有所不同，评定的原则：受益原则，在编制目标成本时，要注意理解及区分。所有跨期成本原则上可以选定分摊标准进行分摊到各期，分摊标准可以选择建筑面积比、占地比。对于小额度的跨期成本可以不拆分到各期，直接归入开发当期，减少不必要的工作量。1.3.3六类公摊费用及期间费1.3.3.1像土地成本及其包含政府地价及相关费用、合作款项、红线外市政设施费、拆迁补偿费等成本可由全期分摊成本表按选定的分摊比例相应地分摊到本期。1.3.3.2107 开发前期准备费中勘察丈量费除了竣工测量以外，其它成本基本都在目标成本编制时基本发生，可以查阅合同施工范围和金额来进行比较准确计算。对于编制时没有发生或者没有完全发生或者不便于计算成本的项目，可以按照经验数值计算。1.3.3.3开发前期准备费中的规划设计费。此部分费用包括整个项目的规划设计费用，包含概念设计、规划设计、施工图设计、景观规划环境设计、景观施工环境设计、建筑模型、建筑研究用房等。此部分费用应该在设计还未开始阶段就与设计管理中心沟通完毕，可参考类似项目与设计管理中心协商。1.3.3.4开发前期费中的报批报建费。此部分费用主要是由市场开发中心/前期部办理各类证件时，需交纳给国家相关政府部门和机关的费用，每个地区都有其具体的收费标准可以参考，故此部分费用与市场开发中心/前期部沟通后填写。1.3.3.5开发前期费中的三通一平费用和临时设施费用。三通一平是指临时水、电、路以及场地平整；临时设施是指临时围墙、临时办公室、临时围板；此部分费用一般根据项目现场情况与工程管理中心/工程管理部沟通确定。注意按照受益原则分摊到项目的每期。1.3.3.6社区管网工程费是指室外给排水、室外采暖、室外煤气、室外电气及高低压设备、室外智能化及室外消防等费用。此费用一般目标成本编制时没有图纸依据，而且对社区档次影响不大，室外给排水可以参考相似项目经验数据，室外煤气按收费标准预留，室外电气及高低压设备、智能化与设计管理中心沟通后得出成本。1.3.3.7园林环境费包含绿化建设费、硬景建设费、园建机电、围墙建造、水景部分、构筑物、室外照明、室内零星设施等项目。目标成本编制时按照园林设计档次和一定的软硬景比例和水景、构筑物工作量分别计算。编制之前要与设计管理中心沟通景观数据统计表，软景分草坪比重、灌木比重、大小乔木的分别种植密度及其工程量，硬景分石材、建菱砖、洗米石等分别计算比重和工程量，然后根据小区规划档次和建造风格对景观数据一一落实，并体现在目标成本中。1.3.3.8配套设施费是指建造为小区服务的相应设施发生的费用。主要包含学校、居委会、会所、物业管理用房、派出所、垃圾站、人防车位、车位成本预留、游泳池等，此部分费用应该分摊到项目各期中。1.3.3.9开发间接费包含工程管理费、资本化利息、营销设施建造费、物业完善费、不可预见费。此部分费用比较固定，可以取经验数据，资本化利息依据财务数据。107 1.3.3.10期间费用包含管理费用和营销费用，管理费用，期间费用由财务管理部确定。1.3.4主体建安工程费1.3.4.1主体建筑工程费包含基础工程费、结构及粗装修、门窗工程、公共部位装修、室内装修等内容。主体建筑工程费一般按实际工程量或建筑面积含量（含量指标）及市场单价（造价指标）来计算其成本。1.3.4.2主体安装工程费包含室内水暖气电、设备及安装费、弱电系统费。室内水电一般依据经验数值计算（含量指标），设备及安装中电梯和发电机费以台数为基础依据经验单价计算成本（造价指标）。弱电系统可以按照经验数值计算，具体参考下面附表。1.3.5各产品对比表和类似产品成本分析表1.3.5.1目标成本编制初步完成后，如果此项目是多期开发的，除第一期与可研成本对比分析外，其他期的需要与上期的成本进行对比分析分，析，其差异的原因；1.3.5.2如果只有一期，那么与《可研成本估算表》进行比较分析并调整即可。1.3.6各责任部门成本控制目标填写1.3.6.2责任成本主要依据编制的目标成本，按一定的标准划分各责任部门，为各责任部门行动的指导指标。1.3.6.1责任部门目前主要是：设计管理中心、市场开发中心、工程管理中心、营销管理中心、成本核算中心、物资部，以及城市公司各责任部门参与，由成本核算中心对项目的总成本八项费用负责。1.3.7成本核算中心与责任部门沟通1.3.7.1《目标成本估算表》完成后，成本核算中心需要跟各责任部门进行详细沟通；1.3.7.2成本核算中心按沟通意见，深化编制《目标成本控制责任书》；1.3.7.3双方达成一致意见，通过书面方式确认，填报《目标成本控制责任书评审表》；1.3.7.4责任部门在项目运营过程中出现目标成本超标情况的，必须申报《目标成本超标审批表》，说明超标原因和金额，送成本核算中心和集团高层审批；107 1.3.7.5《目标成本超标审批表》通过审批，责任部门的相关责任可部分免除；1.3.8成本核算中心与集团高层的沟通1.3.8.1成本核算中心编制《目标成本报告书》，并填报《目标成本审批表》报集团高层审批；1.3.8.2《目标成本审批表》及《目标成本控制责任书评审表》同时审批；1.3.8.3项目目标成本经过部门内部审核，同时与各责任部门沟通一致，即可以以书面形式分发给部门经理、分管领导和董事长/总裁审批签署实施，然后向总裁办及工程审计中心备案，目标成本需及时录入成本及财务管理软件；1.3.8.4《目标成本估算表》编制过程见以下示意图：1.4目标成本的部门责任分解1.4.1成本核算中心107 负责成本责任管理制度的制订、修改、指导、解释与检查落实；1.4.2各责任部门负责贯彻实施本管理细则；1.4.3成本核算中心按项目、分开发周期，根据《目标成本控制责任书》编制《目标成本控制季度评分表》。1.4.4《目标成本控制季度评分表》的内容包括“成果指标”及“管理指标”两部分。按各部门分，权重如下：责任主体权重成果指标管理指标设计管理中心90％10％成本部30％70％核算部30％70％工程管理部40％60％采购部70％30％1.4.5成本核算中心按照《目标成本控制季度评分表》的评分标准，从每个项目每期的《目标成本控制责任书》确定的下月开始，到项目入伙的当月止，每月末对各项目的相关责任部门的本月责任成本的完成情况进行评分，并对分项得分情况进行具体说明。1.4.6评分的反馈方式如下：1.4.6.1《成本管理信息月报》中，通报各责任部门当月本项目责任成本执行情况及评分。1.4.6.2《成本管理月度报告》中，通报各责任部门当月责任成本综合评分。1.4.6.3在每季度各责任部门的绩效考核中，本评分结果占60％权重。1.5无效成本的控制1.5.1无效成本的定义1.5.1.1无效成本：房地产项目实施过程中产生的对形成产品、提升价值、促进营销没有作用，无法获得客户认同和补偿，属于费用浪费的成本。1.5.1.2有效成本：能形成有效产品或提升价值，对促进营销有积极作用的成本费用。1.5.1.3计算公式：有效成本=总成本-无效成本107 1.5.1.4无效成本与有效成本的区分：有效成本在短期或长期的收益中可以获得补偿，无效成本无法获得补偿。1.5.2无效成本的范围覆盖各类合同以及非合同性成本的分析，涉及设计、工程、营销、财务、成本等；1.5.3无效成本的分析对象以项目分期(例如：XX项目一期)为分析对象。1.5.4无效成本的分类作业环节无效成本产生原因现象表现设计设计失误对设计效果把握不准①拆除和重建②后期加固与补强③资金浪费④拆除与重建设计变更下达不及时材料、施工工艺选择不当多工序设计图矛盾装饰设计未结合建筑现状设计保守经济性不合理招标招标策划标段划分不合理，计划性不足影响工期与质量投标单位选择施工单位考察失误，投标竞争不充分中途变化，总价增加招标文件编制合同条款有误，经济标编制出现失误多承担费用评定标评标分析失误中标价格偏高施工施工准备使用周期短的高标准临设拆除与重建施工节点计划不合理延误工期，增加成本施工过程施工安排失误赔偿与维修费用工程质量管理不善考虑不周，费用大增非关键线路抢工费效比不高合同执行拆分合同工作内容未及时签订补充合同总成本增加，却无法从相应单位扣回107 维修维修工作程序不到位维修时未及时通知责任单位，维修费用无法落实销售销售承诺超出交楼标准的承诺为承诺付出大量成本展示资料有误业主投诉引发赔偿销售过程改变房屋用途拆除与重建样板房过早销售重复建设信息沟通不畅信息失真，工作失误预结算预算失误合同价款失实导致费用增加结算失误结算价不符，工程款超付付款付款失误工程款超付1.5.5成本有效性管理理念的灌输1.5.5.1成本核算中心向公司管理层、各部门明确成本有效性管理的概念、目的、分类、优点；1.5.5.2成本核算中心深入开展工作，获得公司全体对成本有效性管理工作的支持；1.5.6无效成本目的与作用1.5.6.1培养、提高全员成本意识；1.5.6.2分析项目成本，找出成本构成的有效和无效部分，形成合理目标成本，实施无效成本管理与控制；1.5.6.3归纳、汇总无效成本，分析无效成本产生的原因，促进各部门专业能力和计划能力的提高；1.5.6.4寻求减少无效成本的途径并提供分析依据，对最终降低项目成本费用提供参考；1.5.6.5减少无效成本，降低项目成本费用，以最少的经济消耗取得最优的经济效益。1.5.7无效成本的总结与发布。1.5.7.1通过对每单结算(包括合同和签证变更)及非合同性成本进行分析，提炼无效成本数据，建立无效成本档案；1.5.7.2定期(每月或每季度)向公司管理层和各部门通报无效成本动态信107 息、做出比较；1.5.7.3根据对无效成本产生原因的分析，提出工作改进建议。1.5.7.4合适时机，可提请公司领导层针对无效成本的发生变化情况进行奖惩。1.5.8目标成本制定中成本有效性的应用制定目标成本时，根据对前期无效成本数据的统计分析，考虑通过努力导致无效成本减少的情况，以形成合理的目标成本。1.5.9无效成本的控制1.5.9.5控制无效成本是降低项目成本直接有效的方法，有赖于公司各部门的共同参与。1.5.9.2具体的措施包括：（1）限额设计；（2）设计方案优化；（3）加强施工图事前审核，做好图纸会审工作，减少设计变更；（4）确定合理的施工技术方案(降低废品率)；（5）加强供应商考察；（6）加大集中采购力度；（7）严格执行现场签证制度；（8）提高专业能力；（9）加强部门间信息沟通。1.5.9.3成本核算中心负责对项目发生的成本进行分析，明确无效成本产生的金额、原因，定期向公司高层和相关部门、人员通报。1.5.9.4各责任部门针对相关的无效成本及时进行总结，以避免重复发生。1.5.9.5成本核算中心有义务在日常工作中督促、提醒、并采取主动行为避免和减少无效成本的发生。2、记录要求：序号记录名称附表1《目标成本估算表（参考）》107 2《目标成本控制责任书（参考）》见前面附表3《目标成本控制季度评分表（参考）》4《目标成本超标审批表》107 三、设计阶段成本优化作业指引1、流程节点说明：1.1设计前期成本控制1.1.1开始设计前要求设计管理中心、市场开发中心、营销管理中心整理出政府规划要点、土地属性（用地分析）、市场定位三方面信息。1.1.1.1政府规划要点：根据政府规划要点批复，得出如下信息：总占地面积　容积率　建筑用地面积　建筑密度　总建筑面积　绿地率　计容积率面积　户数　住宅建筑面积　限高　　商业　会所　学校　幼儿园　物业用房　设备用房　活动中心　服务中心　卫生院　邮电所　公共卫生间　……　游泳池　球场　　车位类型数量面积备注自行车车位　　　车位　　　人防面积　　　1.1.1.2土地属性：通过勘查现场，询问市场开发中心、工程合约中心等相关部门，对土地属性信息分析：项目详细描述备注市政解决方案（水、电、气、道路）　　市政污水　清楚了解距离红线的距离，是否组建污水处理站；市政给水　清楚了解距离红线的距离；临水　清楚了解距离红线的距离；永久电　清楚了解距离红线的距离；107 临时电　清楚了解距离红线的距离；市政煤气　清楚了解距离红线的距离，是否组建煤气瓶组处理站；出入道路　清楚了解是否需要维修、建造道路及高架桥等；公交站场　清楚了解小区建造公交站的数量；红线内土地情况　　场地高差情况　1、清楚了解场地高差情况，以便估算场地平整费用，挡土墙费用；2、山地建筑分析场地坡度面积比率植被情况　清楚了解场地内植被情况，与设计一道决定是否有可以保留的树木，以便估算景观成本；河流、箱涵情况　清楚了解场地内是否有河流、箱涵，河流、箱涵的长度、深度及宽度，以便估算改造费用；鱼塘、湖泊情况　清楚了解场地内是否有鱼塘、湖泊，鱼塘、湖泊的面积，以便估算改造费用；高压线情况　清楚了解场地内是否有高压线通过（高压伏输），如果有，需要埋地或改变走向的长度；输油管等市政情况　清楚了解场地内是否有输油管、市政设施等，如果有，需要搬迁或改变走向的距离；市政道路情况　清楚了解场地内是否有市政道路或以后是否有规划市政道路，如果有，具体长度及宽度、建造标准；拆迁情况　　地质情况　清楚了解场地内地质情况，以便决定采用基础形式；建筑退让红线情况　清楚了解场地内建筑退让红线情况，以便准确计算建筑物占地面积；红线外土地情况　　噪音情况　考虑是否需要考虑防噪玻璃；可视景观　清楚了解场地周边的可是景观情况，决定是否需要改造可视景观；1.1.1.3市场定位：通过询问营销管理中心、销售代理公司，清楚了解项目市场定位：产品类型面积比率户型面积层高一梯几户附加值立面风格开窗园林装修售价花园阳台凸窗地下室大堂电梯厅室内产品1　　　　　　　　　　产品2　　　　　　　　　　　　　　　产品N　　　　　　　　　　　　　　　车位配比要求　车位售价、可售比率　商业配套要求　会所配套要求　1.1.2以上信息整理完成后，成本需要关注的重点是：107 1.1.2.1场地内的特殊地形，如果出现河流、箱涵，高压线等问题需要仔细分析，了解清楚其处理办法以及影响并估算其改造成本，注意需要预留部分不可预见费用；1.1.2.2车位要重点关注其建造方式（地下、半地下、露天），是否计算容积率，会所是否可售；1.1.2.3外电需要重点关注距离、是否已经有电缆沟、是否需要破路等费用，注意考察周边楼盘是否可以合作以便降低部分成本。1.2概念、规划设计阶段成本控制重点1.2.1建筑、结构方面1.2.1.1设计前，同设计管理中心、营销管理中心、销售代理公司一起探讨产品类型布置方案，作单一产品估算以及组合方案的成本估算，形成较为详尽、准确的最优产品组合（已确定）方案的成本估算，用以指导概念、规划设计。1.2.1.2结合周边环境、用地景观资源，合理确定不同地域的不同产品布置；让产品销售利润、土地价值最大化。1.2.1.3成本核算中心应就土地价值与建筑产品的组合向设计管理中心、营销管理中心、销售代理公司提出建议（注意：重点是通过产品容积率来区分不同产品间成本差异）1.2.1.4路网布置（1）道路设计满足消防及道路交通相关规范；（2）路网应合理简洁（减少路网的不合理曲线、弯折）；（3）优化出入口布置，(优化建议时成本人员需要考虑周边环境以及客户使用需求，不能够减少出入口后引起客户投诉，导致后期整改而增加成本)；（4）道路宽度（设置双车道或单车道加会车区）；1.2.1.5停车布置（综合销售建议、规划要求、停车效率、成本等因素选定停车方式）（1）土地利用①地面露天车位最大化②地面停车按照最大边线原则布置（2）停车方式①车位平面布置最优化：限定面积内停放量最大。107 ②车位建造成本由低到高的顺序为：地面露天车位→首层架空车位→地上独立车库→半地下车位→地下车位，具体停车方式要结合容积率情况综合考虑。（3）停车位体形控制：①高度②单独车位面积。（4）车库设置①车库宜集中设置，减少建造成本②机械车位及地下车库高度预留。（5）车库设置注意考虑客户使用要求，占地面积较大项目，车位数量需要合理分配，避免集中设置而引起业主投诉（示范区尤其需要注意）1.2.1.6控制不可销售的公建及配套建设面积。（1）不可销售的公建及配套（含附加值多建面积）或不能整体转让经营的面积满足土地规划要求即可。（2）提升附加值而多建的面积，要结合市场销售价格估算建设的必要性，注意提醒设计管理中心：国家有了新的建筑面积计算规范，“虚报面积”而招致的政策风险需要注意避免。（3）通过业态分析和市场调查合理确定商业面积。1.2.1.7综合物业管理成本、建造成本，合理布置组团大小，组团出入口布置相对集中，减少管理人员。1.2.1.8应结合项目周边道路、市政管网的情况，按照土方费用最小的原则确定场地标高。（1）“因地制宜”①动土量最小②尽可能使场地土方挖填平衡。（2）降低排水坡度；（3）山地建筑除考虑土方量以外设计需要尽可能减少挡土墙，护壁等的设计。（4）土方平衡需要在具体的工程实施前，推动设计管理中心、工程合约中心/工程管理部出一份现场的等高线图以及拟修建建筑的标高图纸，两者合二为一后，再由成本估算出整个项目的的土方挖填工程量，以及档土墙，护坡成本并将计算结果交给公司决策。107 1.2.1.9总图规划，综合考虑开发周期和永久建筑、园建、交通的合理布局，避免（临时办公室、施工生活区、项目临水、临电、临时道路）重复建设。1.2.1.10山地建筑应结合地形情况确定产品类型：（1）根据山体高差确定产品类型（2）控制土方开挖工程量及埋置在土方中的基础。1.2.1.11山地建筑必须比选边坡支护方式：（1）结合山体实际情况及高差明确边坡支护方式。（2）边坡支护方式成本递增顺序一般是：自然土方放坡、预应力锚杆＋砼喷设，毛石挡墙，砼挡墙。山地建筑必须比选边坡支护方式（自然土方放坡、预应力锚杆＋砼喷设，毛石挡墙，砼挡墙）。1.2.1.12确定赠送面积大小：山地建筑应该结合地形情况确定赠送面积大小。1.2.1.13合理利用场地地形地貌利用原有地形的起伏关系完成山水造型。避免洼地堆山、水系开挖的大量土方施工费用和地下管线反刨以及大面积新作水系增加防水、补水费用（此项优化工作需要成本人员熟悉项目地形和设计意图，并对管网给排水等成本都有一定的了解）。1.2.2安装方面1.2.2.1电梯布置方案选择：1.2.2.2从成本角度，超高层尽量选用两阶段提升布置方案。1.2.2.3在市场无特殊要求下，采用一梯多户（或四户以上）方案。1.2.2.4估算以及选定电梯轿厢装修标准（建议按照不同档次设计一至两个装修标准，以后每次套用即可）。1.2.3园林环境方面1.2.3.1充分考虑利用场地景观资源（天然景观及人造景观），提升产品品质：（1）不同景观与建筑产品的合理搭配。（2）不同分期、不同产品与景观位置、特性的均衡组合。1.2.3.2明确景观单位控制成本：107 根据公司已有产品系列将每种产品的景观成本总结出来，然后根据最新的市场价格和项目的特殊情况调整后，提交最新单位景观成本供设计、营销考虑，同时提供给设计院作为设计控制参考，注意根据景观重要程度区别对待。1.2.3.3明确软硬景控制比例：统计已有项目软硬景面积比例，提供给设计管理中心及设计院作为设计控制参考。通常软景比硬景便宜，因此应该尽可能多的设置软景，少做硬景。1.3方案设计阶段成本控制重点1.3.1建筑、结构方面1.3.1.1建筑方案选型：（1）评估平面、竖向等各方向的复杂程度，选择规则的建筑平面，尽可能减小建筑专业的不合理布置带来成本的增加。①高层建筑单体应选择对称形式；②考虑抗震及成本要求，外挑外挂构件宜减少；③控制屋顶造型。（1）注意事项：以上项目需要成本人员有一定的结构知识，因此平时要多参与相关结构方面的讨论和协商，提高结构方面的专业水平，积累经验，并形成一定之规。1.3.1.2确定合理层高：结合销售、成本等因素确定层高，一般情况下，住宅层高2.8米性价比较优，层高每增加0.1m造价增加该层造价的3-5％；1.3.1.3窗地比控制（1）通过节能估算指标来控制窗地比。注意：节能控制主要是窗墙比以及开启面积，要注意转换窗墙比和窗地比的关系，总体来说目前节能规范对成本控制窗地比是有利的，需要重点关注的是一旦节能通不过，成本提的优化建议首先是减少开窗面积，而不是保持开窗面积不变而去采取其他措施来满足节能要求。特殊项目除外。（2）单体方案确定后，估算不同单体户型窗地比，合理控制产品窗地比（是否开窗或开窗大小需要与设计一道沟通），窗地比应不超过同类产品经验值。1.3.1.4栏杆、栏板的限定：107 （1）估算以往项目单体户型栏杆、栏板的单价，建议栏杆类型尽量少。（2）建议通过经验的积累将各种栏杆栏板的分类统计做成标准产品，以后栏杆的做法就不需要在估算单价成本只需要统计含量即可。1.3.1.5外墙装饰设计优化方案的初步确定：（1）提供目前不同产品外墙不同做法价格表，以便作为参考（平涂、质感涂料、劈开砖、釉面砖、石材等综合价格）。（2）提供目前各种产品外墙平涂、质感涂料、面砖、石材各自占有比率，以便设计合理确定外墙涂料、面砖、石材的面积比率。（3）提供常用外装材料适用性能。（4）关注外墙立面复杂程度，并提出改进建议。1.3.1.6优化比选阳台、露台、屋面等的具体做法：（1）提供目前不同产品阳台、露台、屋面具体做法及价格表，以便设计作为参考选择；（2）优化比选具体做法；1.3.1.7节能方案：（1）尽量采用体形系数满足节能要求的产品，以最优经济方式解决节能方案。（2）通过合理的窗墙比实现节能达标。（3）通过墙体材料来实现节能达标。（4）控制节能取值范围。1.3.1.8结构方案优化：（1）结构模板平面确定后，设计管理中心、成本核算中心配合审核柱网布置，结构形式，选择最优结构方案。（结构形式的成本递增顺序：矩形柱框架、异形柱框架、框架短肢剪力墙、框架剪力墙、剪力墙；住宅一般较少采用框架筒体结构。）（2）减少挑板、外挂装饰钢构件数量1.3.1.9山地建筑应结合地形情况确定产品类型：（1）根据山体高差确定产品类型。（2）控制土方开挖工程量及埋置在土方中的基础。1.3.1.10山地建筑必须比选边坡支护方式：（1）结合山体实际情况及高差明确边坡支护方式。107 （2）边坡支护方式成本递增顺序一般是：自然土方放坡、预应力锚杆＋砼喷设，毛石挡墙，砼挡墙。山地建筑必须比选边坡支护方式（自然土方放坡、预应力锚杆＋砼喷设，毛石挡墙，砼挡墙）。注意：挡土高度超过3米以上时有可能砼挡墙成本比毛石挡土墙还便宜，因此高挡土墙需要进行方案估算比较。1.3.1.11确定赠送面积大小：山地建筑应该结合地形情况确定赠送面积大小。注意从客户角度衡量其是否需要并考虑是否可以不计建筑面积或者容积率，尽量规避政策风险。1.3.2安装方面1.3.2.1估算配电设备（高压柜、变压器、低压柜、柴油发电机组）分期或分项目集中布置或分散布置不同方案的经济合理性：因为涉及供电等垄断行业，有可能成本拿到图纸时方案已经定案，因此成本人员一定要提前关注到此事，避免优化工作不到位。需根据场地等实际情况分按不同方案计算测定。1.3.2.2供配电设备安装定位设计优选：所有供配电设备（除发电机组外的高压柜、变压器、低压柜）尽可能设在同一房间内，确保在符合规范要求下距离最短，以减少之间联接线路。1.3.2.3估算供电方案采用环网式或是开闭所式的综合经济性，提出优选方案。（1）一般情况环网式比开闭式经济。（2）合理布置开闭所位置，使走线长度之和最短。（3）设置开闭所时，应尽量考虑多期共用。（4）条件允许时，可考虑借用项目附近原有开闭所，避免新建。1.3.2.4供水方案中重点考虑建造水泵房的必要性：（1）现阶段采用建设水泵房方式供水方式较省。（2）必须建造水泵房时应考虑建造位置及占用空间。（3）当选用负压供水方案时要与水泵房水池供水方案估算对比，确认实施的经济合理性。1.3.2.5合理设置消防分区：（1）在符合消防规范的前提下，最大限度布置消防分区。（2）布置防火分区应注意住宅、商用、地下车库（单体、复式）的区别。（3）107 尽量利用建筑墙体设置防火墙，减少防火卷帘、防火门作为防火隔离等方法合理设置消防分区，减少消防喷淋系统的设置。1.3.2.6中水处理站与中水提升泵站：（1）中水处理站应根据项目特征，选用设计规定的最小规模。（2）中水处理站与中水提升泵站应选择在地块中心，使管线布置长度最短。1.3.2.7污水提升泵站：对大量填土地块，由于自然坡度无法达到排水要求，需考虑建设污水提升泵站。1.3.2.8地块内高压线路改线：（1）入地方式：造价高；（2）电缆沟方式：相对较高；（3）管道埋设方式：相对较低；（4）建设高压走廊：造价较低；1.3.3园林环境方面1.3.3.1按目标成本控制指标，实行限额设计；1.3.3.2提供材料规格型号单价：（1）提供常用软硬材料规格型号及单价。（2）铺地材料尽量本地化，避免大面积使用花岗岩等贵重材料；植物选择本地常用，易成活，养管费用低的种类。（3）根据不同位置合理确定石材厚度，主要部位石材选择：①压顶50mm厚②非行车道地面20mm厚（荔枝面采用30mm厚）③行车道地面40-50mm厚④立面20mm厚；⑤踏面30mm厚。1.3.3.3提供基层标准做法，供设计管理中心及设计院使用。1.3.3.4软景观中，苗木比例适当：重点效果部分使用大规格苗木，一般区域和庭院使用小规格苗木。1.3.3.5选择合适的材料尺寸，控制各类材料损耗。1.3.3.6材料档次的选择主要以满足功能性需求为主，并综合考虑后期维护成本。107 1.3.3.7控制木作的使用面积，尽量少用水景(主要是后期维护管理成本太高)。1.3.3.8绿化灌木种类尽量少一些，灌木造价比草皮贵很多，优化时注意尽量减少灌木面积，灌木主要利用在住宅或者水景周边起到一些防护作用，其余的地方尽量种草皮，并配以不同乔木搭配以达到节约成本保证效果的目的。1.4扩初（初步）设计阶段成本控制重点1.4.1建筑、结构方面1.4.1.1明确结构含量控制指标：（1）向设计院下发“施工图结构设计成本控制要点”，明确结构含量设计限额。（2）结构含量中需要将各部位含量细化便于以后估算控制，如果遇到山地建筑等地形比较复杂而设计院不肯签订设计限额指标时可以采用地上限额，地下部分过程控制的方法来签订设计合同。（3）限额后一定要设立合适的奖惩措施保证条款可执行。1.4.1.2选择最优基础形式及埋深：根据详勘报告，设计院初步估算进行设计，审核设计院选用的基础类型及基础设计的经济合理性。一般情况，各基础类型的成本按以下顺序递增：天然浅地基基础、复合地基浅基础(有时采用强夯挤密砂桩等处理方式代替)、筏板、预应力管桩、人工挖孔桩(逐渐受限制)、灌注桩。1.4.1.3明确合理结构布置，复核结构参数：设计管理中心与设计院就各结构参数作深入探讨与交流，力求得到合理结构形式、合理柱网布置、合理结构构件尺寸、合理结构计算参数、安全、最经济结构参数。其中重点审查：结构计算时输入的荷载值、结构计算参数、结构计算结果、结构构件的几何尺寸及配筋率。1.4.1.4结构含量指标计算：（1）成本核算中心根据设计院提供的设计电子稿或者白图计算钢筋含量及混凝土含量，保证钢筋含量及混凝土含量控制在目标成本范围内，并及时反馈设计管理中心、设计院，以便进一步优化。（2）验算时注意：要抽取基础，首层，标准层，天面层等来予以验算，确保结果不会偏离太远。估算结果符合目标成本要求后再出施工图纸。107 （3）如果局部或者全部指标超标需要分列细项详细分析超标部位原因，并将结果发给设计管理中心和主管结构优化的工程师以及相关领导，推进设计优化工作完成，遇到特殊情况确实需要超标的要报主管领导审批同意后在进行下一部的设计工作。1.4.1.5复核建筑控制指标：复核窗地比、外墙面砖、涂料、石材比例等，控制在目标成本内。1.4.1.6配合设计开展节能方案估算比选，选择符合节能要求的成本最优方案：在立面方案已经确定的情况下，节能方案经济性优先顺序为：减小窗墙比>加厚外墙砌体材料>外墙聚苯颗粒砂浆>外墙保温板>采用LOW-E玻璃。1.4.1.7部品材料选配标准应尽量与目标成本估算标准保持一致。复核部品材料设计选用表，不符合项要与设计管理中心协商解决方案并进行相关成本估算分析。1.4.2精装修方面1.4.2.1室内精装修：根据确定的装修标准，实行限额设计，控制在目标成本内。减少精装房的差异，对应不同建筑产品的装修方案统一材料选用，便于提高经济采购批量。1.4.2.2公共装修：装修方案确定后，估算销售大厅、会所、大堂、电梯厅成本是否在估算成本内。1.4.2.3根据装修建筑尺寸，选择合适模数的材料尺寸，将各类材料损耗降到最低。1.4.2.4材料档次的选择主要以满足功能性需求为主，并综合考虑后期维护成本。1.4.2.5减少精装房的差异，对应不同建筑产品的装修方案统一材料选用。便于提高经济采购批量。1.4.3安装1.4.3.1估算比选高压柜、低压柜不同品牌、型号、及不同组合方案情况下成本。1.4.3.2变压器（不同单台容量）组合方案的比选：107 （1）规格在1250KVA以内单台容量越大，单位容量费用越低。在需求总容量不变情况下，选用变压器台数越少越经济。除可节省费用外，还可节省空间。但若实际使用容量不能达到或接近本台较大变压器容量的、会形成空转，在按变压器计量收费情况下，电费可能较高，单台容量要综合评选。（2）规格1250KVA以上变压器价格昂贵，建议不选。1.4.3.3配电主干线路不同材料、不同敷设方式、不同走向方案比选：一般情况下，价格递增顺序为；电缆+电缆穿刺接头，电缆+预分支接头，母线槽；防火桥架（或线槽）+普通电缆（或阻燃电缆）敷设方式，普通桥架（线槽）+耐火电缆的敷设方式。当然回路较少时采用导线（或电缆）穿管（阻燃管价格远低于镀锌钢管）方式可能更省，具体综合估算。1.4.3.4室外供配电线路设计优化：（1）市政供电线路引入：①在场地、环境允许情况下，架空线路最省。②当影响环境采用电缆时，单线电缆截面规格不得超过300mm2，避免再行选大一级（或大一级以上规格）、产生浪费。③在线路最短原则下，首选铠装沿市政已建电缆沟敷设。④当在线路最短原则下市政无已建电缆沟、而延长线路就可利用市政电缆沟时，要根据实际情况估算在延长线路条件下利用市政电缆沟敷设与自行新建电缆沟或采用直埋敷设方式时的最优方案。⑤一般情况下，敷设方式不同时的价格从低到高排序为：利用市政已建电缆沟→直埋+过路套管→全程穿管→自行新建电缆沟。⑥电缆沟深度、宽度在满足有关要求前提下要控制在规格最小范围内。（2）小区配电线路：最省方案排序：铠装电缆直埋+过路套管→导线+全程穿管→普通电缆+全程穿管→铠装电缆+全程穿管→普通电缆+电缆沟→铠装电缆+电缆沟。但当电线、电缆根数达到一定数量集中敷设时，可能选用电缆沟敷设方式更省，具体需要通过实际方案估算才能确认。1.4.3.5配电箱内断路器、接触器等器件不同品牌、不同组合方案比选：尽量选用国产或合资产品会使价格降低，注意要符合当地供电部门的地方要求，避免来回反复，浪费工期。1.4.3.6供水方案比选：107 根据项目产品组合（高层、小高层、多层），进行供水方案技术经济比选（带水箱变频加压控制系统；无负压管网直联式供水系统、市政压力直供或多方案组合等）1.4.3.7室内水暖材料设备选用要点：（1）在满足压力、温度等技术条件下优先选择综合单价较低的管材（如常用采暖管价格增序排列：PPR管→铝塑复合管→PB管）。（2）对价格较高的风管、冷凝水管的保温材料使用予以控制。1.4.3.8消防工程中消防报警器材、消防预埋管材的选用：（1）满足功能前提下，含超高层在内，对温、烟感探测系统的设备选型优先选用国产设备、报警器材（注意配套选用，以及项目产品的连续性和后期的维护费用一并考虑）。（2）消防喷淋系统平面布置优化。（3）通风、排烟管道选用形式（如镀锌铁皮风道、玻璃钢风道）应做经济对比分析后择优选择。（4）消防预埋管当地无明确规定的选用阻燃塑料管替代钢管最为经济。1.4.3.9空调设计优选：（1）根据实际情况估算比选集中空调方案或小中央空调方案的经济合理性；并对不同品牌、不同系统方案比选。（2）集中空调系统应根据具体使用功能及长期能耗，估算确定氟系统或水系统方式。（3）对价格较高的风管、冷凝水管的保温材料使用予以控制。（4）出风口的合理布置。（5）根据实际情况估算比选有无机房电梯方案或不同型号电梯适用范围的经济合理性；并对不同品牌、不同系统方案比选。1.4.4园林环境方面1.4.4.1考虑每个组团小品配置均衡，以免后期业主投诉。1.4.4.2根据扩初成果图计算造价，确认成本是否控制在目标成本范围内。1.4.4.3估算中列出各种不同材料用量比例提供给设计参考，并为以后的成本优化工作积累经验。1.4.4.4估算中列出各种乔木每平米的用量提供给设计参考，并为以后的成本优化工作积累经验。107 1.4.4.5灯具设计优化时要考虑后期维护和使用情况，并通过收集物业管理公司的建议减少不必要的装饰灯具。1.4.4.6建立统一的园建结构，从经济实用的角度出发，减少以后园建结构部分的优化工作。1.5施工图设计阶段成本控制重点1.5.1建筑、结构方面1.5.1.1工程做法与交楼标准统一，避免因两者不一致造成拆改。（1）应力求设计院按我方交楼标准编写施工图工程做法；（2）确属无法统一的做法，需在招标文件及其他相关技术标准中明确。并在项目实施时由设计师向工程管理部、施工方进行技术交底，避免错误施工造成拆改。1.5.1.2部品及材料选择：（1）根据项目定位、产品类型选择材料部品，避免功能溢价；（2）在立面图基础上针对不同规格外檐墙、面砖进行合理排布，减少断砖损耗；（3）厨卫大样图、楼梯间大样图根据平立面、踏步尺寸合理选择砖型，减少断砖损耗；（4）减少栏杆、装饰钢构件等的种类，提高标准化产品的使用程度；1.5.1.3设计管理中心对设计院的出图要求和图纸自审制度：建筑、结构、安装各专业的协调－减少错漏碰缺：（1）图纸自审由设计管理中心负责组织。（2）接到图纸后，设计管理中心应及时安排或组织有关人员进行自审，并提出各专业自审记录。（3）及时召集有关人员，组织内部会审，针对各专业自审发现的问题及建议进行讨论，弄清设计意图和工程的特点及要求。（4）图纸自审的主要内容：①各专业施工图的张数、编号、与图纸目录是否相符。②施工图纸、施工图说明、设计总说明是否齐全，规定是否明确，三者有无矛盾。③平面图所标注坐标、绝对标高与总图是否相符。107 ④图面上的尺寸、标高、预留孔及预埋件的位置以及构件平、立面配筋与剖面有无错误。⑤建筑施工图与结构施工图，结构施工图与设备基础、水、电、暖、卫、通等专业施工图的轴线、位置（坐标）、标高及交叉点是否矛盾。平面图、大样图之间有无矛盾。⑥图纸上构配件的编号、规格型号及数量与构配件一览表是否相符。（5）图纸经自审后，应将发现的问题以及有关建议，做好记录，待图纸会审时提交讨论解决。1.5.1.4组织图纸会审工作，完善图纸细部设计，减少错漏碰缺，为控制项目的建安成本打下良好的基础，成本人员应该积极主动要求参加图纸会审并认真审核图纸。（1）尽量赶在工程项目开工前进行，了解设计意图，明确质量要求，将图纸上存在的问题和错误，专业之间的矛盾等，尽最大可能解决在工程开工之前。（2）审查施工图的基础工程设计与地基处理有无问题，是否符合现场实际地质情况。（3）审查建设项目坐标、标高与总平面图中标注是否一致，与相关建设项目之间的几何尺寸关系以及轴线关系和方向等有无矛盾和差错。（4）审查图纸及说明是否齐全和清楚明确，核对建筑、结构、上下水、暖卫、通风、电气、设备安装等图纸是否相符，相互间的关系尺寸、标高是否一致。（5）审查建筑平、立、剖面图之间关系是否矛盾或标注是否遗漏，建筑图本身平面尺寸是否有差错，各种标高是否符合要求，与结构图的平面尺寸及标高是否一致。（6）审查建设项目与地下构筑物、管线等之间有无矛盾。（7）审查结构图本身是否有差错及矛盾，结构图中是否有钢筋明细表，若无钢筋明细表，钢筋砼关于钢筋构造方面的要求在图中是否说明清楚。（8）复核结构指标是否满足限额要求。1.5.1.5通过管理减少对设计工作的拆分和尝试设计总包：（1）目前钢结构、幕墙、铝合金门窗、弱电、景园工程等分项工作的设计多由专业设计资源来完成。施工图设计院只负责土建及水暖电等部分的设计，其后果是施工图与专业分项图纸矛盾点较多或冲突，不同专业工程衔接性差，造成工程中的变更、签证数量激增，返工和修整量大，致使施工进度延误和成本增加。107 （2）由于专业资源设计方案的不同造成投标报价不具可比性，造成成本上升。（3）产生重大质量问题时，责任不清、相互推诿给投资方造成重大的经济损失。（4）设计总承包和施工总承包一样是为了相关专业间合理衔接并统一责任为事后的投资方权力追溯提供保障。1.5.2安装1.5.2.1市政及小区管网设计优选：（1）着重考虑管材优选：综合施工、使用等因素，给水管经济合理性排序为；PE管→焊接钢管→无缝钢管→镀锌钢管→UPVC塑料管→球墨铸铁管→钢塑管。排水管排序为；规格500以内；UPVC波纹管→钢筋混凝土管→PE波纹管，规格500以上；钢筋混凝土管→UPVC波纹管→PE波纹管。一般情况下，机动车道下选用重型（Ⅱ级管或S2管材），对非机动车道下选用重型要严控。（2）优选检查井规格及井盖：避免设计盲目的统一选用大规格井；控制重型井盖使用部位；除机动车道外的非机动车道或绿化带等部位严控采用重型。并尽量减少检查井数量。（3）尽量减小排水管坡度，降低管网埋深，减少动土量。（4）优化管网走向、长度。1.5.2.2水暖施工图审核成本要点：（1）满足压力、流量等技术条件时的管径选择（达到要求即可，不能过大），如给水干、立管、支管、户内管管径应经计算核定，一般每户住宅给水进户管管径控制在DN20以内。（2）需要的予留洞、予埋件图中表示是否清楚齐全（包括孔洞尺寸、位置、标高、予埋材料），避免后期凿剔。1.5.2.3智能化设计优化：（1）室外智能化、景观灯具设计优化应结合项目定位、市场接受程度、销售价格，周边楼盘使用状况、小区场地布置（含绿化组团和道路布置）综合考虑，在提升产品品质前提下还应兼顾实用性、经济性。（2）107 以项目的市场定位、规划设计思想和物业管理思路来确定智能化系统规划设计方案（如：封闭管理社区选用红外对射周界防翻越系统、开放的大社区管理结合封闭的单元管理选用电视监控加电子巡更系统）。（3）家居安防与可视对讲系统分别设置和二合一的技术经济比较及产品档次选择。（4）红外对射探头的设置与小区围墙的走向优化（避免不规则围墙增加探头数量）；（5）景观灯具的布置应根据项目定位，分期设定灯具总价来控制灯型、位置和数量（向提供设计常用灯型种类和单价）。1.5.3园林环境方面1.5.3.1注意园林环境设计与建筑、配套管网设计的衔接，避免标高、平面布置差错出现。1.5.3.2估算各项指标是否在目标成本内，并提出优化建议。1.5.3.3综合考虑后期管理维护成本，提出相应优化建议。1.5.3.4清单编制完成后，作出最后的完整的预算并同目标成本比较按照以上园建估算方法一样提出最后的修改和复核意见。1.6二次设计阶段成本控制重点1.6.1铝合金1.6.1.1根据当地气候条件、项目、产品定位和保温节能要求，选择相应的门窗系统（常见门窗系统按成本高低排序依次为木铝复合→铝合金窗→塑钢窗）。1.6.1.2根据建筑施工图进行门窗分格设计时，在满足采光通风要求前提下，避免门窗面积过大和窗型过多过小。1.6.1.3对于使用较好导热性能的窗框材料如铝合金窗框材料，大面积的玻璃较小面积的玻璃好，因为大面积玻璃减少窗中窗框材料的比例，通过合理配置中空玻璃的结构，可以使整窗的性能最大优化。1.6.1.4高性能窗的热性能弱点是窗框材料和玻璃边部材料，因为玻璃中心是高效率的，窗框和玻璃边部传导相对较高，应该选择绝缘间隔条（没有金属/很少金属）及热隔断性能好、低传导的窗框材料。1.6.1.5避免大面积西晒玻璃的使用，日落之前可获得较好的采光条件，但是进行空气调节的费用是很高的。1.6.1.6107 在考虑满足通风要求的条件下尽量减少开启扇数量，并注意防止空气渗漏以及紧急出口设置，平开窗可以较推拉窗获得高的通风能力，但是开启形式设计需要考虑风压作用。1.6.1.7加大版面设计，减少窗框和扇的材料面积，提高整窗的视野通透及性能。1.6.1.8门窗五金件选择：根据门窗系统（木、铝、塑）、项目产品定位、建设期和使用期全寿命周期费用综合选择门窗五金件系统。避免功能不足或过剩。1.6.2金属构件1.6.2.1栏杆百叶等非承重构件，需控制断面尺寸不宜过大或过厚，满足强度和刚度即可（需注意节点构造设计）；1.6.2.2注意对栏杆百叶的间距控制（满足安全间距和遮挡要求）；1.6.2.3玻璃雨篷等承重钢构件，需由结构工程师进行强度复核（装饰设计计算一般保守）和结构优化；1.6.2.4面层防腐处理：钢构件需区分使用场所（室内外），分别采用不同的防腐处理：如室内楼梯扶手、楼梯间栏杆刷防锈漆＋调和漆即可；室外栏杆选择氟碳喷涂或镀锌＋静电喷涂。1.6.2.5提出优化建议是注意综合考虑楼盘档次，规范要求以及后期维护使用成本。1.6.2.6常用栏杆百叶做成标注做法备选，减少重复优化工作。107 四、招标阶段成本评审作业指引1、流程节点说明：1.1供方考察参照《工程供方管理流程》；1.2标前会议1.2.1成本部根据招标图纸及招标范围与工程管理部沟通招标方式，决定采用总价包干或综合单价包干；1.2.2商讨其他招标准备事宜；1.2.3其他参照《工程招标管理流程》；1.3解决图纸问题1.3.1招标图纸中的疑问，请求设计部当日给予答复；1.3.2若图纸问题较多，召集设计部及设计院进行集中解答；1.4编制招标文件经济条款1.4.1确定招标范围；1.4.2确定工程款支付比例，对于总包、铝合金等合同需要编制付款节点及付款比例；1.4.3确定工程价款中包括的内容及未包括项目的内容如何计价；1.4.4确定工程量及综合单价的调整原则；1.4.5确定预算及竣工结算的时间要求及准确性的处罚措施；1.5编制招标清单（地产集团城市公司成本核算成本部中心组织牵头）1.5.1注意清单工作内容及特征内容的准确性；1.5.2对照图纸及招标范围，注意清单内容的完整性；1.6参加招标答疑将所有涉及成本的疑问以书面回复工程管理部，并参加招标答疑会；1.6.1如疑问属招标文件中已明确的，则答复按招标文件或合同条款具体第几条执行，认为需要解释的，可进行必要解释。1.6.2如疑问属招标文件中未界定清晰的，成本部提出答复意见；1.6.3如技术要求或设计答疑涉及经济的，成本部应判断是否对总造价产生显著影响。1.7“标底控制价”“标底编制”1.7.1非主体工程，由成本部城市公司核算部项目造价师负责编制“107 标底控制价”标底；1.7.2主体工程，由地产集团成本核算中心造价师配合城市公司公司成本成本、核算部造价工程师，共同编制“标底控制价”标底；1.7.3编制人核算部必须于开标会七个工作日前完成“标底控制价”标底的编制，并填报《工程预结算初审和审核意见表》填报《审核意见表》附详细预算书送审及对标底的保密承担相关责任；1.7.4编制部门成本部经理必须在两个工作日内完成“标底控制价”标底的初审，并《工程预结算初审和审核意见表》在《审核意见表》签署意见；成本经理若提出修改意见的，核算部必须在两个工作日内完成修改；并将修改内容记录填报在《审核意见表》中及对标底的保密承担相关责任1.7.5编制部门经理若提出修改意见的，编制人必须在两个工作日内完成修改；并将修改内容记录与《工程预结算初审和审核意见表》中；1.7.6编制部门成本部经理在开标会三个工作日前，将“标底控制价”标底及《工程预结算初审和审核意见表》《审核意见表》附详细预算书，送工程审计中心审核成本管理中心审核；1.8工程审计中心成本管理中心负责复核“标底控制价”标底1.8.1成本管理中心工程审计中心经理必须于三天内完成开标会前完成“标底控制价”标底的审核，并填写《工程预结算复核意见表》《审核意见表》；1.8.2工程审计成本管理中心经理若对“标底控制价”标底有异议，可于开标会前要求城市公司核算部重算编“标底控制价”标底，连同不同相关意见记录于《审核意见表》《工程预结算复核意见表》；1.9“标底控制价”标底的合理性判断1.9.1有3家或4家单位参加投标的（竞争性一般），若“标底控制价”标底在投标报价平均值的±10％以外，则“标底控制价”标底不合理；1.9.2有5家或以上单位参加投标的（竞争性充分），若“标底控制价”在投标报价平均值的±5％以外，则“标底控制价”标底不合理；1.9.3超过500万的招标，若编审两价相差10％以上，且协调三个工作日意见仍不统一的，由工程审计成本管理中心负责联系外部专家工程审计中心对“标底控制价”标底的合理性进行评审；1.9.4其余情况，“标底控制价”标底合理与否，由招标工作小组裁决；1.10工程审计中心对“标底控制价”编审责任的追究107 1.10.1地产集团成本核算中心负责组织成本管理月度评估；1.10.2工程审计中心通过《工程预结算复核意见表》核查成本核算中心“标底控制价”合理性；1.10.3工程审计中心按上述原则判断“标底控制价”的合理性；对编审失误的责任人，按公司相关制度追究责任；1.11经济标评审1.11.1评标采用统一的五大类表格：1.11.1.1《经济标评审表（主体）》1.11.1.2《经济标评审表（铝合金）》1.11.1.3《经济标评审表（园建）》1.11.1.4《经济标评审表（绿化）》1.11.1.5《经济标评审表（其他）》1.11.2经济标对比评审：若综合单价高出“标底控制价”标底的设置上限或者综合单价低于“标底控制价”标底的设置下限较多，需要再次分析“标底控制价”标底的设置是否合理，若不合理，重新修正“标底控制价”标底后，重新对比评审。1.12“回标报价分析”1.12.1主体招标，城市公司成本部必须于开标后七个工作日前完成回标报价分析并附详细报价分析表送审集团成本核算中心审核；集团成本核算中心须在四个工作日内完成复核并报集团领导审批；1.12.2非主体招标，城市公司成本部必须于开标后三个工作日前完成回标报价分析并附详细报价分析表送审集团成本核算中心审核；集团成本核算中心须在三个工作日内完成复核并报集团领导审批；1.123定标会1.123.1由成本部项目造价师及成本部经理参加定标会，向招标工作小组陈述经济标评审情况；1.123.2招标工作小组根据经济标和技术标评审结果，决定中标单位，同时提出跟中标单位的相关澄清性约谈的要求；1.123.3招标实施过程中应维护招标的严肃性和招标人的威信，谨慎选择谈判；107 1.13澄清性约谈及合同清单1.13.1按照定标的约谈要求，澄清性约谈分别由工程管理部、成本部派代表参与，按约谈结果签署《合同约谈记录表》，根据职责权限上报审批。涉及垄断（公共配套）项目、费用补偿、奖金的合同约谈成本部经理必须参加；1.13.2约谈完成后，成本部整理出合同造价清单，发给工程管理部，抄送工程审计成本管理中心；1.13.4工程管理部按合同清单进行合同拟稿；1.14合同审批1.14.1成本部再次审核签约合同中的经济条款、招标答疑及约谈内容等是否在合同中体现，并在《合同签订审批表》中签署审批意见；1.14.2其他参照合同管理制度；1.15资料存档1.15.1成本部将以下招标档案移交工程管理部存档：1.15.1.1各投标人经济标书；1.15.1.2各投标人书面澄清资料；1.15.1.3《经济标评审报告》（必须有成本部经理、项目造价师签名）；1.15.1.4《经济标评审表（XX）》（必须有成本部经理、项目造价师签名）；1.15.1.5电话约谈中，投标人的确认资料（必须有成本部经理、项目造价师签名）；1.15.1.6《合同约谈记录表》；1.15.2档案交接要有书面移交记录；2、记录要求：序号记录名称附表1《经济标评审表（主体）》2《经济标评审表（铝合金）》3《经济标评审表（园建）》107 4《经济标评审表（绿化）》5《经济标评审表（其他）》6《工程预结算初审和审核意见表》7《工程预结算复核意见表》107 五、工程竣工结算作业指引1、流程节点说明：1.1结算资料的报送1.1.1项目工程管理部工程师向施工单位发出《工程竣工结算通知书》；1.1.2施工单位按照结算计划及《工程竣工结算通知书》合同要求的时间按时报送结算资料给经办主管工程师；1.2结算资料的通用要求1.2.1工程竣工验收报告或分项工程验收报告；1.2.2加盖红章的《结算申请报告》；1.2.3与结算相对应的有效合同、补充协议中相关经济条款的复印件；1.2.4详细的《工程竣工结算书》（含编制说明），严格按照合同约定的计价方式/计价依据进行计价，具体依据如下：1.2.4.1合同清单单价或合同中约定的取费标准；1.2.4.2工程施工过程中形成的约谈记录/限价单等；1.2.4.3一些甲、乙双方签认明确费用的函件，经审批确认费用的会议纪要；1.2.4.4扣奖罚款单；1.2.5以上资料中约谈记录/限价单/费用函件/会议纪要及扣奖款罚单等提供原件，无原件者或可提供经过核对后的复印件；1.2.6《工程竣工结算书》由施工单位签字/盖章后报送（同时提供电子版本供复核与调整）；1.2.7相关的结算工程量计算稿或后附结算图纸(包括签证附图)；范围及内容必须清楚明了，具有较强的可复查性，且图纸是已经过监理及项目工程师签字确认用于施工的，或者经核对过原件的以上资料复印件。1.2.8符合公司要求的经过统一编号的现场签证(后附设计变/工程指令资料/原始照片)资料的原件；1.2.9详细填写《工程竣工结算财务对帐单》中项目名称、已付款情况、收款帐号、收款银行等相关要求并盖章后经财务相关经办人确认，原件2份附至结算资料中。1.3除通用要求外，以下工程的结算资料，还需满足下列特别要求：1.3.1土方工程结算1.3.1.1107 须提供经过甲方/监理/施工单位三方共同确认的交付场地标高图和完成面标高图.标高图中必须有明确的边界线/放坡/工作面等实际情况(合同中约定不计放坡/工作面的除外)；1.3.1.2须划分详细的方格网计算图（10×10）及相关的计算书；1.3.2桩基工程结算桩基工程打桩原始现场记录，包括桩号/桩规格/现状土标高/桩顶设计标高/送桩长度等，须有甲方现场工程师/监理工程师及施工单位三方共同的签字确认；1.3.3部品工程结算施工单位必须作出详细的竣工图纸供甲方现场工程师核对后确认，并提交招标图纸及变更签证作为结算依据，以便对照；1.3.4园建/绿化工程类结算结算资料在报送甲方工程管理部工程师之前须经过设计部园建/绿化相关工程师的确认，并由设计部的园建/绿化工程师签注结算核实意见；1.3.5样板房工程1.2.5.1样板房工程由工程管理部工程师接管相应的结算资料交接工作；1.3.5.2需提供通过验收意见的样板房现状说明书及其附表；1.3.5.3在招标时主材价为暂定的，须由项目造价师物资部、工程部、成本部按设计要求确认相应的主材价格；1.3.6其他分包工程1.3.7总包工程1.3.8材料设备类结算1.3.8.1须提供经供货方/监理（无监理的情况除外）/总包/甲方四方签字核实的《材料设备验收单》和配套的《材料设备价格清单》原件作为结算依据.以上单据须符合要求且经过甲方统一编号方可作为结算依据；1.3.8.2材料设备阶段需由物资部审核并签署意见1.4项目工程师在接到施工单位结算资料10天内完成核实，填报《工程竣工结算资料移交单》，并移交资料至城市公司工程管理部，初审资料后移交至城市公司核算部；1.4.1详细核实施工单位结算资料的完整性和依据是否完备；1.4.2相关资料核实完备后对附图及无附图计算时现场核实的工程量进行确认并签署核实意见；1.4.3对相关扣款的办理；107 1.4.4经办工程师认真填写《工程竣工结算资料移交单》，施工期限/验收情况/签证份数/责任扣款务必正确填写。针对施工单位对于过程中的设计变更及工程指令只报增加不报减少部分，经办工程师在资料核实中须认真核查签证的完备性，发现此种情况须严肃处理；1.4.5《工程竣工结算资料移交单》填写完毕后经项目总助及城市公司总经理审批签字后移交城市公司核算部；1.5城市公司核算部对结算的核对1.5.1结算资料核对要点1.5.1.1资料是否齐全，是否有复印件价结算的情况；1.5.1.2竣工验收合格报告中内容填写是否完整，特别注意验收报告中完工日期，建筑面积等一应说明是否填写完整；1.5.1.3工程结算工作交接单中内容填写是否完整，项目部负责人是否签署；1.5.1.4特别留意交接单中有关竣工图纸，指令变更的描述以及往来款项的说明。1.5.2竣工结算初审完成之后，城市公司造价工程师核算部需要填写以下表格：1.5.2.1《工程预结算审批表》1.5.2.2《工程预结算初审和审核意见表》1.5.2.3《工程竣工结算造价确认表》1.5.2.4《工程竣工结算财务对帐单》（加说明）1.5.2.5《工程竣工结算成本分配表》1.5.3填表注意事项1.5.3.1《工程预结算审批表》：说明栏主要填写将该工程结算的主要特征。1.5.3.2《工程预结算初审和审核意见表》填写注意：（1）能填写的尽量填写完整；（2）成本数据一栏可以根据工程特点进行改动，不要拘泥于表格上固有的表述；（3）结算中发现的问题在简要说明中阐述。1.5.3.3《工程竣工结算造价确认表》填写时注意：（1）甲方公司名称因项目的不同，公司名称不一样，需要留意；（2）保修金的期限一定要核对验收报告和合同约定；107 （3）所有数据不得涂改；（4）因结算过程中数据会经常改动，一定要注意大写人民币金额不要写错；（5）上方施工单位名称一定要同下方乙方盖章得公司名称完全相同。1.5.4结算完成后，城市公司造价工程师成本、核算部要将结算成本和目标成本的作对比分析，协助考核相关部门的责任成本，并总结项目目标成本控制的经验和教训。1.5.5竣工结算资料装订顺序（由上至下）：（1）《工程预结算审批表》（2）《工程预结算初审和审核意见表》（3）《工程竣工结算造价确认表》（一式两份）（4）《工程竣工结算财务对帐单》（5）《工程竣工结算成本分配表》（6）《工程竣工结算书》（一式两份，分本装订）1.5.6核对过程中应注意以下事项：（1）结算的工程量以竣工图为准，竣工图不清之处，预算人员要得到工程管理部的确认或到工地现场进行实地测量；尤其对图纸未标注、规范无特别要求，现场实际施工又提高标准的项目一定要有现场工程师文件确认并符合工程合同要求后才能给予按实结算。（2）结算单价在合同中有规定的，则按合同规定执行；结算单价在合同中未规定的则参照定额和市场合理低价进行确定；（3）扣除甲供、三方供货材料、设备的多用材料费（实际领用甲方材料数量减结算用量的差量乘甲方供应材料超量扣款单价）。同时，要对甲供材料、设备的多领和少领数量也应引起足够重视；多领和少领数量要与现场工程师一起核对确认，并要对其少领和多领原因进行分析，通过分析，进一步验证结算数量的正确性。（4）材料价差严格按材料限价调整。（5）按承包合同确定的结算方式确定结算总价，在初审结算书、与承包方核对时依据合同，进行甲供材料、配合管理费及责任扣款等费用的确认、扣除；（6）预算中已注明的漏项、错算部分，在结算中不能要求现场工程师签证弥补（以签证形式调整），必须调整（补充）预算修正。（7）107 预算编制中，因施工组织设计、现场实际标高没能及时提供，造成未按施工组织设计、现场实际标高计算项目和工程量的，城市公司核算部结算中一定要要求项目工程管理部提供施工组织设计、现场实际标高，对原预算做出相应调整。（8）同一工程，若有两次以上结算或签订两份以上合同产生两份以上结算时，在分次结算中要注意之前结算与之后结算的工程量衔接，之前结算一定要用文字或图示标（说）明已结范围和位置，之后结算要在结算前先核对之前各结算书已结时间段、位置和范围，避免重复。要求现场工程师在向城市公司核算部报送资料中定要注明每次结算的实际施工位置或距离。（9）同一合同、产生两份或两份以上结算的，《工程竣工结算造价确认表》只能产生一份。1.6工程审计中心经理对结算的复核1.6.1复核内容及注意事项同上；1.6.2填写《工程预结算复核意见表》及《工程预结算审批表》报批和备案；1.7预结算编审、复核人权利义务1.7.1复核人有权要求编审人对审核结果中的工程量和价格及审核内容进行解释和说明，编审人要积极配合，并一同对预结算初步结果进行校对。编审人不得无故拒绝配合。1.7.2复核人有权要求编审人提供工作所需的任何文件和档案资料等，编审人不得无故拖延或拒绝提供；工程预结算资料不够齐全的，均由编审人负责补充。1.7.3复核人对复核工作中发现的问题，可自行修改或对工程量经抽查发现有误的项目提出修改意见要求编审人重新验算修改；1.7.4复核人就编审人或外委单位的审核工作质量向主管领导建议给予适当奖励或惩罚；1.7.5编审人要对提供的文字资料复印件进行核验，确认与原件相符、真实无涂改，对复印件资料真实性负全责。1.7.6复核人应对工程结算中有疑问的地方进行现场勘查、现场测量，并召集编审人和知情人员问明情况；1.7.7复核人应在复核工作完成后，将工程档案资料归档整理，不得有缺、漏、丢失的情况；1.7.8复核人应如实向主管领导汇报复核情况并提出改进工作的建议；1.7.9复核人对未进行资料审查、现场踏勘承担失查责任；107 1.7.10工程结算经复核人确认复核完毕后，复核人将与编审人一起负责结算数据的准确性，共同承担责任；责任分担的比例见“部门职能”的说明；1.7.11复核人对在复核工作阶段进行的调整承担全部责任。1.7.12对编审人、复核人的奖励与惩罚1.7.12.1奖励与惩罚的具体条款由公司另行制订；1.7.12.2编审人、复核人在年度工作中，认真负责，多次发现问题，避免公司资产的流失，建议公司在年终考评、评优、晋级、加薪等方面予以优先考虑。1.7.12.3编审人、复核人在年度工作中失职，未能及时发现问题，间接造成资产流失，公司应执行《员工手册》等相应规则，视情况予以批评、通报批评、降薪、降职、解聘等处罚措施，有违纪违法行为者还应追究其法律责任。1.8预结算编审、复核应遵循的原则1.8.1有效凭据原则：1.8.1.1预结算编审依据为盖有红章的有效合同、补充协议、变更、现场签证、材料设备控制价格及一些甲、乙双方签认明确费用的函件、经审批确认费用的会议纪要，被确认用于施工的施工图，或者经核对过原件的以上资料复印件。1.8.1.2每一项（或）每一份预结算结果都要有以上有效凭据做后盾；1.8.1.3除特殊情况外，脱离以上编审依据的预结算结果是不能成立的，预结算编审、复核人员均应严把凭据关，做到有凭有据，严格杜绝无凭据或凭据不充分的预结算。1.8.2廉洁奉公原则：1.8.2.1工程预结算工作中，应遵守法律法规，恪守职业道德，严禁主动索要或被动接受财物；1.8.2.2如出现损公肥私性质的不正当计价行为，将按照有关规定给予处罚。1.8.3多级把关原则：1.8.3.1工程预结算在编审人员之间、部门之间等控制体系中，皆须经过两级或两级以上把关；1.8.3.2各级在把关过程中应认真仔细核对；有关资料的签字、盖章等务必齐全。1.8.4准确高效原则：1.8.4.1工程预结算中的各项计算应准确、清晰、符合规定，具有很高的准确度，107 1.8.4.2同时应保持较高的工作效率，做到及时帐清。1.8.5可复查性原则：工程预结算工作的全过程应有详细、真实的记录及完善的资料，审核、复核结果要有清晰、准确的工程量、价格统计表和汇总表，量价计算过程、审批记录等文件、资料应具备完全的可复查性。1.8.6合理低价原则：工程预结算工作中应充分理解合同，灵活运用当地工程造价管理规定、市场竞争、甲方品牌资源等因素，处理好质量、工期与成本的关系，追求以合理较低价格确定工程造价。1.8.7方案优化原则：城市公司核算部在工程预算工作中，应积极协同设计、项目工程管理、城市工程管理等单位、部门进行设计、施工措施、材料设备等方面的方案优化工作。1.8.8信息通达原则：1.8.8.1工程预结算编审时设计部、项目工程管理部（或客户服务部）对资料、信息应及时整理，并要与核算部及时沟通，通报现场实际（施工或供货）信息，在移交资料中要注明施工范围、特殊的、重要的做法等内容。1.8.8.2城市公司核算部根据工作需要也要及时将预结算进展状况和编审结果提供给设计部、工程管理部等部门，方便办理工程款支付核对本部门成本控制结果。1.8.9责任共担原则：工程预结算经复核人确认复核完毕后，复核人将与编审人一起负责结算数据的准确性，共同承担相应责任。1.9复核的基本方法1.9.1工程预结算复核方法主要有：全面复核法、重点抽查法、对比复核法、筛选复核法、分组计算复核法、利用手册复核法等多种办法。1.9.1.1全面复核法：全面复核法又称逐项复核法，即按预结算中分部分项工程顺序或施工的先后顺序，逐一地进行全部复核的方法。1.9.1.2重点抽查法：107 抓住工程预结算中的重点(工程量较大或造价较高、工程结构复杂、工程变更、隐蔽工程、合同计价不明确和合同外工程等内容)进行复核的方法，发现偏差较大的部分并重点对其进行复核。1.9.1.3对比复核法：利用同类型或相似的已建工程的预结算等数据进行对比分析，先进行主要技术经济指标的比较，而后重点对问题项目进行细致复核。1.9.1.4筛选复核法：对各工程的单方造价、钢筋含量、混凝土含量等指标以及主要材料的消耗量和项目措施费等技术经济指标加以总结提炼(并注明其适用的建筑标准、规模、时间等)形成复核的“筛子”，对不能通过“筛子”的问题项目，须重点对其进行细致复核。1.9.1.5分组计算复核法：把预结算中的项目划分为若干组，并把相邻且有一定内在关联的项目编为一组，复核同一组中某个分项工程量，利用工程量间具有相同或相似计算基础的关系，判断同组中其他几个分项工程量计算的准确程度。1.9.1.6利用手册（或数据库）复核法：把工程中标准化的工程或部品整理成造价指标手册（或数据库组成部分），按手册（或数据库）相应内容对照进行复核。1.9.2复核以审核的预结算书为基础，复核时可结合工程的特点以及本实施细则的相关规定，选用其中一种方法进行复核；也可选用其中的多种方法相结合进行复核。比如运用全面复核法、重点抽查法相结合。对易出问题的工程进行全部复核；不易全部复核工程量的项目如钢筋、混凝土、管线等项目进行重点抽查复核，并举一反三。1.10复核的过程控制1.10.1复核时间要求1.10.1.1复核工作内容是以对比、抽查为主，要求高效而准确。1.10.1.2预结算确定的全部时间应控制在合同约定、国家和当地规定的时间内完成；1.10.1.3预结算复核时间宜控制在初审时间跨度的1/5内，比如初审和审核历时为15个工作日，则复核工作应在3个工作日内完成；1.10.1.4如发现初审和审核结果有重大错漏，则持续时间可视情况顺延。1.10.2预结算资料复核107 1.10.2.1复核预结算资料的完整性。预结算复核首先核查预结算资料是否齐全，预结算资料手续是否齐备。如对工程签证单应检查其三方签章是否齐备，竣工图上是否在存在变更的地方盖有变更图章等。1.10.2.2复核预结算资料的真实性。比如，除合同有约定外，运倒土费的预结算应有承建单位提供的收款凭据，并根据凭据，到倒土地点核实收费情况；在抽水台班的签证单上，应注意是否对水泵型号予以确认，并向现场管理人员核实其真实性。1.10.3预结算造价复核要求1.10.3.1工程量清单包干价复核（1）用于招标参考、确定目标成本等用途的预算清单，主要复核建筑面积是否准确，清单是否有重大遗漏，单方造价是否合理。（2）拟确定中标单位预算清单，主要复核是否有重大遗漏，子项单价是否明显不合理，是否有不平衡报价情况等，非实体性费用应重点复核，复核要求参照“非实体性费用复核”的规定。1.10.3.2费率或单价合同预算包干价（1）费率或单价招标的，非实体性包干费用应在招标时进行复核，施工图完备后确定合同预算包干价时，费率招标的，需要对工程量和单价进行复核，固定单价合同的需重点复核工程量，复核具体要求如下：（2）工程量复核①造价小于3000元/子项的工程量可选择复核，造价大于3000元/子项的工程量各子项的单价要求着重复核确认。②复核工程量的造价金额占总造价的比例≥40%。③结构形式相同或相似的建筑，可选取有代表性的一幢建筑进行复核。④具体要求参照下表进行：项目名称工程量复核具体要求①主体土建工程七层以下七至—十四层十四层以上钢筋工程标准层复核一层，非标准层抽查标准层复核一层，非标准层复核一层标准层复核一层，非标准层复核二层混凝土工程同上同上同上砌体工程同上同上同上全部复核全部复核全部复核107 土石方工程、隐蔽工程其他分部分项工程抽查②主体安装工程重要设备(盘箱柜等)全部复核可按户型计算工程量的项目(灯具洁具开关插座等)抽查管道、线缆等抽查其他分部分项工程抽查③社区管网工程参照主体安装工程进行复核④园林环境工程绿化工程乔木全部复核，灌木及草地抽查建筑小品全部复核道路广场抽查围墙建设抽查其他分部分项工程结合具体情况并参照上述要求进行复核⑤装修工程、其他工程参照主体土建工程量复核要求进行复核需全部现场复核的项目：①不能按结算资料竣工图计算工程量的项目；②桩基础、防水、土石方等隐蔽工程；③其他结算时不可追溯工程量的工程；（3）子目单价复核①套用定额单价的子目，复核时应根据设计图纸、施工组织结合现场实际情况核验其套用的定额项目是否准确；对有换算内容的项目，注意复核换算方法和数据的准确性。②非套用定额的子目，有合同或协议确定价格的，按约定执行；双方未约定价格的，复核时应查询初审和审核人员确定单价的依据，分析其合理性。对依据不足又造价较大的项目单价，应通过细分构成、询问同行、找同类工程资料、市场调查等方式重新确认，并详细记录核实过程。（4）非实体性费用复核复核预结算是否严格按合同或协议的条款规定，正确计取各项费用。包括：工程类别、取费的时段、造价下浮、甲供材料的扣减、水电费的扣减、材料价差的确定、扣款项目、总包管理费、施工组织措施费、预算包干费等。以上费用往往是有活口的地方，重点复核其依据是否充分。107 1.10.3.3工程结算复核（1）工程结算价＝合同价＋变更签证－未完成合同项＋合同外工程－超用甲供材＋其他调整（如合同中规定的材差、质量和工期违约金等），水电费等代交费用应含在结算价中，在付款时扣除。（2）结算复核的重点是除合同价外的项目，尤其需要重点关注是否有未完成合同项，甲供材需复核领用清单和合同规定量以及是否包含全部甲供材，变更签证及合同外项目参照“费率或单价合同预算包干价”执行。（3）根据审计中心的最终审计结果，将此分部项工程的结算信息编入《工程结算台帐》（4）任何项目公司无权私自将预结算工作委托外部事务所进行造价咨询和审计，若有必要，必须报请总公司审批。2、记录要求：序号记录名称附表1核算部《建安工程结算计划表》2核算部《甲方直接发包分部项工程结算计划表》3《工程结算书封面》4《工程结算资料目录》5《工程竣工结算通知书》6《工程竣工结算资料移交单》7《工程竣工结算审批表》8《工程项目材料实际供应确认单》107 9《涉及第三方扣款台帐》10《工程竣工结算造价确认表》11《竣工结算工程台帐》12《工程竣工结算付款申请表》13《工程竣工结算成本分配表》14《项目经济指标统计表》107 六、责任状指标确定作业指引1、流程节点说明：1.1《责任成本核定表》编制的基本原则1.1.1责任成本的制定时间节点及对应调整机制：1.1.1.1现阶段公司采取的是年度责任成本考核的体制,责任成本的制定也以年度为节点。暂定于每年12月份前后由成本管理中心、财务管理中心共同组织进行下一年度的责任成本确立工作。1.1.1.2届时，成本管理中心应与财务管理中心组成联合工作小组对各项目下一年度责任成本进行确定，于下一年度1月中旬以前将初步核定完成的各项目《责任成本核定表》报集团领导审核。1.1.1.3责任成本一经确定原则上年内不予调整，但成本管理中心须在核定的《责任成本核定表》中说明暂定主材价格，如年底核定主材价格差值在+_10%外则予以材差调整，相应的如有计划外的产品提升，报集团审核通过的也可以在年底的责任成本完成核定中予以调整1.1.1.4当年的责任成本完成情况一般于当年的11月份前后开始核定，由成本管理中心、财务管理中心共同组织进行，与项目年终考核相挂钩。1.1.2核算对象确定的原则：1.1.2.1按可售原则，项目内的各建造物按照是否可售来确定其是否列入目标成本的编制对象，可售产品必须作为目标成本的编制对象列入成本开发项目中，不可售产品不列入目标成本编制对象，其成本分摊到各可售产品的成本中。1.1.2.2分期开发的项目，以期数作为编制责任成本的基本单位，每一期须编制独立的目标成本；对于每一期则有不同产品类型的核算对象，比如多层、小高层、高层、别墅等核算对象，本期的目标成本以各产品类型为基础进行编制。1.1.3分摊原则：参照《项目成本分类与核算作业指引》1.1.4编制的原则1.1.4.1准确严谨的原则。1.1.4.2可追溯性的原则。1.2《责任成本核定表》的组成1.2.1107 数据获取与分析部分：地价及规划、地价及利息、经济指标、项目总体概况、税费说明、景观数据统计、规划指标、含量指标、造价指标、项目总成本及利润、成本对比表。1.2.2全期跨期成本分析与分摊：全期分摊配套明细表（若有全期分摊工程才有）、地价分摊。1.2.3责任成本核心部分：规划指标、成本汇总表、六类公摊费用及期间费、各产品类型主体建安工程费、材料部品标准。1.2.4责任成本表格：总章表格、设计管理中心责任成本控制目标、市场开发中心责任成本控制目标、工程管理中心责任成本控制目标、营销管理中心责任成本控制目标、成本核算中心责任成本控制目标、物资部责任成本控制目标、项目公司各责任部门控制措施、成本控制措施。1.2.5责任成本核定表。1.3《责任成本核定表》填写要求与技巧1.3.1规划指标表1.3.1.1设计管理中心会根据项目定位、客户细分，并结合地块情况，进行详细的规划设计，成本核算中心应与设计管理中心进行互动沟通，向相关设计人员解释《规划指标表》各个指标作用与意义，并需及时了解设计进度，及时根据设计管理中心提供的设计指标填写规划指标表。1.3.1.2填写表格应注意的问题：（1）注意其中的公式连接，不可随便更改表中链接，理解好各数据之间的勾稽关系。（2）在填写时要注意不要随意增减行列，注意按照产品类型分别填写。（3）注意建筑面积和可售面积的区别，建筑面积＝可售面积+不可售面积。不可售的面积一般包括架空层、半地下室、凸阳台、管道层等等（新规范对建筑面积有重新的计算规定，须根据新规定计算出不可售的面积）。因此，过程中应向设计管理中心及时了解各产品是否有赠送面积（创新多层、情景洋房、叠T、TH、别墅基本都有赠送面积，同时需要与设计明确赠送面积与该产品自带车位面积间的关系），是否有架空活动等等。1.3.1.3完成指标填写后需复核指标的准确性与勾稽关系，如车位面积是否符合正常设计的要求（架空车位20M2，大架空车位40M2，人防车位55M2107 ），车位比是否满足政府规划要求及营销提供的车位比要求，核实自行车位是在人防、架空层、地下还是露天，根据人防面积计算规则核实人防面积。对存在可疑的指标应与设计管理中心进行沟通确认。1.3.2全期分摊配套明细表受益于两期或者两期以上的成本科目需要进行归类，按表格形式编制《跨期成本分摊明细表》。跨期成本一般会在如下科目出现：土地获得价款、部分前期费用、公共景观、配套设施、社区管网等，每个项目可能有所不同，评定的原则：受益原则，在编制目标成本时，要注意理解及区分。所有跨期成本原则上可以选定分摊标准进行分摊到各期，分摊标准可以选择建筑面积比、占地比。对于小额度的跨期成本可以不拆分到各期，直接归入开发当期，减少不必要的工作量。1.3.3六类公摊费用及期间费（1）像土地成本及其包含政府地价及相关费用、合作款项、红线外市政设施费、拆迁补偿费等成本可由全期分摊成本表按选定的分摊比例相应地分摊到本期。（2）开发前期准备费中勘察丈量费除了竣工测量以外，其它成本基本都在目标成本编制时基本发生，可以查阅合同施工范围和金额来进行比较准确计算。对于编制时没有发生或者没有完全发生或者不便于计算成本的项目，可以按照经验数值计算。（3）开发前期准备费中的规划设计费。此部分费用包括整个项目的规划设计费用，包含概念设计、规划设计、施工图设计、景观规划环境设计、景观施工环境设计、建筑模型、建筑研究用房等。此部分费用应该在设计还未开始阶段就与设计管理中心沟通完毕，可参考类似项目与设计管理中心协商。（4）开发前期费中的报批报建费。此部分费用主要是由市场开发中心/前期部办理各类证件时，需交纳给国家相关政府部门和机关的费用，每个地区都有其具体的收费标准可以参考，故此部分费用与市场开发中心/前期部沟通后填写。（5）开发前期费中的三通一平费用和临时设施费用。三通一平是指临时水、电、路以及场地平整；临时设施是指临时围墙、临时办公室、临时围板；此部分费用一般根据项目现场情况与工程管理中心/工程管理部沟通确定。注意按照受益原则分摊到项目的每期。（6）107 社区管网工程费是指室外给排水、室外采暖、室外煤气、室外电气及高低压设备、室外智能化及室外消防等费用。此费用一般目标成本编制时没有图纸依据，而且对社区档次影响不大，室外给排水可以参考相似项目经验数据，室外煤气按收费标准预留，室外电气及高低压设备、智能化与设计管理中心沟通后得出成本。（7）园林环境费包含绿化建设费、硬景建设费、园建机电、围墙建造、水景部分、构筑物、室外照明、室内零星设施等项目。目标成本编制时按照园林设计档次和一定的软硬景比例和水景、构筑物工作量分别计算。编制之前要与设计管理中心沟通景观数据统计表，软景分草坪比重、灌木比重、大小乔木的分别种植密度及其工程量，硬景分石材、建菱砖、洗米石等分别计算比重和工程量，然后根据小区规划档次和建造风格对景观数据一一落实，并体现在目标成本中。（8）配套设施费是指建造为小区服务的相应设施发生的费用。主要包含学校、居委会、会所、物业管理用房、派出所、垃圾站、人防车位、车位成本预留、游泳池等，此部分费用应该分摊到项目各期中。（9）开发间接费包含工程管理费、资本化利息、营销设施建造费、物业完善费、不可预见费。此部分费用比较固定，可以取经验数据，资本化利息依据财务数据。（10）期间费用包含管理费用和营销费用，管理费用，期间费用由财务管理部确定。1.3.4主体建安工程费（1）主体建筑工程费包含基础工程费、结构及粗装修、门窗工程、公共部位装修、室内装修等内容。主体建筑工程费一般按实际工程量或建筑面积含量（含量指标）及市场单价（造价指标）来计算其成本。（2）主体安装工程费包含室内水暖气电、设备及安装费、弱电系统费。室内水电一般依据经验数值计算（含量指标），设备及安装中电梯和发电机费以台数为基础依据经验单价计算成本（造价指标）。弱电系统可以按照经验数值计算，具体参考下面附表。1.3.5各产品对比表和类似产品成本分析表责任成本编制初步完成后，如果此项目是多期开发的，除第一期与可研成本对比分析外，其他期的需要与上期的成本进行对比分析分，析其差异的原因；1.3.6各责任部门成本控制目标填写（1）责任成本主要依据编制的目标成本，按一定的标准划分各责任部门，为各责任部门行动的指导指标。（2）责任部门目前主要是：设计部、工程部、营销部、成本部、核算部、物资部。107 1.4责任成本的部门责任分解1.4.1成本管理中心负责成本责任管理制度的制订、修改、指导、解释与检查落实；1.4.2各责任部门负责贯彻实施本管理细则；1.4.3《目标成本控制季度评分表》的内容包括“成果指标”及“管理指标”两部分。按各部门分，权重如下：责任主体权重成果指标管理指标设计管理中心90％10％成本部30％70％核算部30％70％工程管理部40％60％采购部70％30％1.5无效成本的控制1.5.1无效成本的定义1.5.1.1无效成本：房地产项目实施过程中产生的对形成产品、提升价值、促进营销没有作用，无法获得客户认同和补偿，属于费用浪费的成本。1.5.1.2有效成本：能形成有效产品或提升价值，对促进营销有积极作用的成本费用。1.5.1.3计算公式：有效成本=总成本-无效成本1.5.1.4无效成本与有效成本的区分：有效成本在短期或长期的收益中可以获得补偿，无效成本无法获得补偿。1.5.2无效成本的范围覆盖各类合同以及非合同性成本的分析，涉及设计、工程、营销、财务、成本等；1.5.3无效成本的分析对象以项目分期(例如：XX项目一期)为分析对象。1.5.4无效成本的分类作业环节无效成本产生原因现象表现设计设计失误对设计效果把握不准①拆除和重建②后期加固与补强③资金浪费107 ④拆除与重建设计变更下达不及时材料、施工工艺选择不当多工序设计图矛盾装饰设计未结合建筑现状设计保守经济性不合理招标招标策划标段划分不合理，计划性不足影响工期与质量投标单位选择施工单位考察失误，投标竞争不充分中途变化，总价增加招标文件编制合同条款有误，经济标编制出现失误多承担费用评定标评标分析失误中标价格偏高施工施工准备使用周期短的高标准临设拆除与重建施工节点计划不合理延误工期，增加成本施工过程施工安排失误赔偿与维修费用工程质量管理不善考虑不周，费用大增非关键线路抢工费效比不高合同执行拆分合同工作内容未及时签订补充合同总成本增加，却无法从相应单位扣回维修维修工作程序不到位维修时未及时通知责任单位，维修费用无法落实销售销售承诺超出交楼标准的承诺为承诺付出大量成本展示资料有误业主投诉引发赔偿销售过程改变房屋用途拆除与重建样板房过早销售重复建设信息沟通不畅信息失真，工作失误预结算预算失误合同价款失实导致费用增加结算失误结算价不符，工程款超付付款付款失误工程款超付1.5.5成本有效性管理理念的灌输1.5.5.1成本核算中心向公司管理层、各部门明确成本有效性管理的概念、目的、分类、优点；1.5.5.2成本核算中心深入开展工作，获得公司全体对成本有效性管理工作的支持；1.5.6无效成本目的与作用1.5.6.1培养、提高全员成本意识；1.5.6.2分析项目成本，找出成本构成的有效和无效部分，形成合理目标成本，实施无效成本管理与控制；1.5.6.3归纳、汇总无效成本，分析无效成本产生的原因，促进各部门专业能力和计划能力的提高；1.5.6.4寻求减少无效成本的途径并提供分析依据，对最终降低项目成本费用提供参考；1.5.6.5107 减少无效成本，降低项目成本费用，以最少的经济消耗取得最优的经济效益。1.5.7无效成本的总结与发布。1.5.7.1通过对每单结算(包括合同和签证变更)及非合同性成本进行分析，提炼无效成本数据，建立无效成本档案；1.5.7.2定期(每月或每季度)向公司管理层和各部门通报无效成本动态信息、做出比较；1.5.7.3根据对无效成本产生原因的分析，提出工作改进建议。1.5.7.4合适时机，可提请公司领导层针对无效成本的发生变化情况进行奖惩。1.5.8责任成本制定中成本有效性的应用制定目标成本时，根据对前期无效成本数据的统计分析，考虑通过努力导致无效成本减少的情况，以形成合理的目标成本。1.5.9无效成本的控制1.5.9.1控制无效成本是降低项目成本直接有效的方法，有赖于公司各部门的共同参与。1.5.9.2具体的措施包括：（1）限额设计；（2）设计方案优化；（3）加强施工图事前审核，做好图纸会审工作，减少设计变更；（4）确定合理的施工技术方案(降低废品率)；（5）加强供应商考察；（6）加大集中采购力度；（7）严格执行现场签证制度；（8）提高专业能力；（9）加强部门间信息沟通。1.5.9.3成本部负责对项目发生的成本进行分析，明确无效成本产生的金额、原因，定期向公司高层和相关部门、人员通报。1.5.9.4各责任部门针对相关的无效成本及时进行总结，以避免重复发生。1.5.9.5成本部有义务在日常工作中督促、提醒、并采取主动行为避免和减少无效成本的发生。107 2、记录要求：序号记录名称附表1《责任成本核定表》2《责任成本超标审批表》107'