《人力资源规划》(23144)习题答案.doc 28页

'人力资源规划引导案例思路及课后习题参考答案第一章引导案例分析思路：从星巴克的招聘、职业发展路径、培训体系和福利措施考察，星巴克始终把员工当作企业的合作伙伴，着眼企业的员工的长期发展，从而促进了星巴克和员工的共同进步。一、判断题1．规划就是从战略的高度上对未来时期事物发展的总体构思和规定。（对）2．企业人力资源规划的目的是使企业人力资源发展与经营战略和目标相适应。（对）3．人力资源规划从中观上可以分为人力资源态势分析、人力资源发展预测、人力资源规划编制、人力资源规划实施和人力资源规划修订五个环节。（错）4．人力资源长期规划通常历时3－5年。（错）5．人力资源部门在企业中处于从属地位。（错）二、单选题1．企业在收集人力资源信息之前，需要先完成哪项工作（D）A.确定人力资源需求B.确定人力资源供给C.明确人力资源战略选择D.设计人力资源指标2．哪项工作不但是人力资源规划的重要组成部分，而且是人力资源规划的依据和前提（B）A.人力资源现状分析B.人力资源发展预测C.人力资源信息收集D.人力资源战略制定3．常用的制定企业人力资源规划的方法不包括（D）A.关键成功因素法（CSF）B.战略集合转移法（SST）C.企业系统规划法(BSP)D.企业战略因素法（BSF）4．人力资源规划的发展趋势表明企业会越来越关注（D）A.企业的利益B.员工的利益C.企业和员工的短期利益D.企业和员工的长期利益5．以下因素中，不会影响人力资源规划的是（D）A.人口因素B.地域因素C.经济因素D.领导因素三、多选题1．人力资源规划的特点是（ABCD）A.动态性B.系统性C.超前性D.独特性2．人力资源规划实践包括以下三个环节（ABC）A.人力资源规划实施B.人力资源规划控制C.人力资源规划修订D.人力资源规划制定3．人力资源管理规划包括（AD）A.人力资源招聘计划B.人力资源激励计划C.人力资源培训计划D.人力资源外包计划4．人力资源规划的功能包括（ABCD）A.企业战略规划的重要组成部分B.实现人力资源管理职能的保证C.企业管理的重要依据D.节省人工成本5．人力资源规划的原则包括（ABCD） A.战略性原则B.系统性原则C.服务性原则D.人本性原则一、简答题1．人力资源规划对实现企业战略和人力资源战略有什么重要的价值和意义？答：帮助确定目标，制定实施计划，提供人力保证，获得持续竞争优势。2．简述人力资源规划在人力资源管理系统中的地位。答：人力资源规划是整个人力资源管理工作的起点和基础。3．人力资源规划的发展趋势还会呈现出什么特点？会对企业的人力资源管理产生什么样的影响？答：人力资源规划将更关注员工的长期发展，趋向短期化、扁平化，强调跨文化性。企业人力资源管理也将因此变得更加契合企业战略、富有弹性。4．企业员工在企业的人力资源规划制定过程中应该发挥怎样的作用？答：企业员工应积极参与企业人力资源规划、提供信息和建议。5．目前全球性的金融危机是否会对企业人力资源规划产生影响？企业应如何应对？答：金融危机使得企业在进行人力资源规划时更加注重重大的突发性事件的影响，建立危机预警和应对机制。五、案例分析题JS公司是一家以汽车零部件、游艇发动机零部件和液压件生产为核心业务的机械加工企业。公司成立于上个世纪60年代，前身是一家劳动服务公司。现有员工2000余人，其中正式员工近1400人，其余为劳务工和技校实习学生，现设职能部门15个，生产制造部4个。近几年随着公司合资合作进程的加快，业务领域的不断拓展，公司的客户结构已经由过去单一的国内客户转变为以国外客户为主，国内客户为辅，且国内客户所占比重逐年递减的现状。但是国外客户的订单并不好接，他们对生产装备、加工精度的要求非常高，产品加工难度非常大，质量要求非常高，对各类人员的素质要求也是越来越高。同时由于开发了大量的新客户，公司对人力资源的需求数量大幅度增加。而公司在人力资源管理上一直存在着年龄老化、人员整体素质不高、劳动生产率低等问题，随着人力资源需求的增加，人力资源的供给问题日益严重。像其他处于快速发展中的企业一样，JS公司出现了人员短缺现象，许多新的项目由于没有合适的人员去开发和管理而被迫搁浅，人力资源需求和供给之间的不平衡已经成为企业发展的瓶颈。问题：JS公司如何通过人力资源规划来解决人力资源供需不平衡的问题。答：JS公司应根据业务状况的变化，积极主动的开展人力资源规划工作，预测人力资源的供给和需求，进行人才培养和储备工作。第二章引导案例1分析思路：和管理国家类似要发挥出企业人力资源的整体优势，对信息进行规范化管理十分重要要。“车同轨、书同文”就是确立信息的规范和口径，而要做到信息的规范，必须规范信息的收集和处理全过程，严格遵循信息收集的基本原则和科学的收集方法，明确信息处理的操作流程，真正按照人力资源指标体系的要求来规范信息的全程管理。引导案例2分析思路：要依据集团公司的自身特点制定出统一规范的人力资源衡量指标体系，按照体系的要求设置各个单项指标。一方面这些指标是信息收集和处理的参照和标准，另一方面这些指标也是评价集团人力资源管理效能的客观依据。 自测题答案：一、判断题1．人力资源信息是人力资源队伍及其管理活动本质特征和运动规律的表现和记录。（对）2．人力资源定量信息是指以数据形式直接表示的人力资源信息。（错）3．人力资源信息在进行分类以后，就可以直接用于人力资源规划了。（错）4．通过广泛的人力资源调查后得到的人力资源信息，不能直接用于人力资源规划工作，要经过专门的加工过程转化为具体的衡量指标。（对）5．人力资源信息处理的定性方法通常包括分析法和综合法。（对）6．补救的技术措施中，补救是指数据出现了空白和遗漏，需要再次调查或通过对历史资料的推算进行弥补。（错）二、单选题1．人力资源信息收集的第一步工作是（A）。A．确定信息收集的要求和目的B．确定信息收集的对象C．拟定调查提纲D．明确调查内容2．下列方法中不属于人力资源信息收集方法的是（C）。A．普查法B．典型调查法C．德尔菲法D．抽样调查法3．人力资源指标的选取应反映和涵盖人力资源工作的各个层面，能够全面、准确地刻画人力资源现状，这是指人力资源指标的选取应遵循（C）。A．可行性原则B．战略性原则C．系统性原则D．科学性原则4．在人力资源指标体系设计时，指标的名称、内涵及计算方法要尽可能地和国家或国际的指标体系相一致，这样不仅可以统一指标口径，而且可以和其他地区的人力资源现状进行比较分析，这是指人力资源指标的选取应遵循（B）。A．可行性原则B．规范性原则C．系统性原则D．科学性原则5．流动指标属于（D）指标组。A．速度指标组B．结构指标组C．民主管理指标组D．变动指标组三、多选题1．人力资源衡量指标体系的设计原则有（ABCD）。A．系统性、科学性B．战略性、实用性C．可行性、规范性D．动态性、简约性2．人力资源衡量指标体系包括（ABC）。A．企业产出效能指标系统B．人力资源本体指标系统C．环境指标系统D．人力资源变动指标系统3．人力资源信息收集方法有（AB）。A．重点调查法B．抽样调查法C．统计报表法D．德尔菲法4．人力资源衡量指标体系具有的功能包括（ABCD）。A．评价功能B．预警功能C．监测功能D．描述功能5．人力资源速度指标组包括的指标有（AC）。A．人力资源发展速度B．人力资源新进率C．人力资源增长速度D．人力资源稳定指数四、简答题1．简述人力资源信息的概念。人力资源信息是指与人力资源本体和各项人力资源管理工作相关的信息，是人力资源队伍及其管理活动本质特征和运动规律的表现和记录。 2．简述人力资源信息的作用。（1）人力资源信息是进行人力资源决策的基础。（2）人力资源信息是组织、指挥、控制过程的工具和手段。（3）信息反馈是改进人力资源决策的重要方法。3．简述人力资源指标体系的功能。①描述功能。②解释功能。③评价功能。④监测功能。⑤预警功能。4．简述人力资源指标体系的内容。人力资源指标体系内容上可以分为人力资源本体指标系统、产出效能指标系统和环境指标系统。人力资源本体指标体系是指对于人力资源本身的描述和评价；产出效能指标体系是指对人力资源本体为组织提供的投入产出效率和做出贡献程度的描述和评价；环境指标体系是指对于支撑人力资源实现产出的各种社会环境因素的描述和评价。每种指标体系又可以细分为多个指标组，在这些指标组中又各自包含多个具体指标。5．简述人力资源信息收集的步骤。（1）确定信息收集的要求和目的。确定人力资源信息收集的目的是进一步确定人力资源信息收集的对象、时间、范围、调查提纲和实施计划的前提。（2）确定信息收集的对象。人力资源信息收集对象，指的就是人力资源规划的对象，也就是我们所要开展调查的对象。（3）拟定调查提纲，明确调查内容。人力资源信息收集的调查提纲，是指准备进行的调查项目和内容，包括对调查单位所需登记的内容和有关情况等。人力资源信息收集的调查提纲取决于人力资源信息收集的目的和调查对象的特征。（4）信息收集的实施计划。信息收集的实施计划包括组织计划和进度计划，组织计划是从组织上保证人力资源信息收集工作顺利开展的重要依据，而进度计划则是从时间进度上保证调查工作正常开展的重要依据。6．简述人力资源信息的处理过程。人力资源信息的处理过程可以分为五个阶段。第一阶段是对原始人力资源信息的审核阶段。通过初次审核，发现的问题，及时补救或纠正。第二阶段是分类汇总阶段。通过采用相关的技术，对初次审核通过的人力资源信息进行分组、汇总和计算。第三阶段是二次审核阶段。对整理好的人力资源信息再一次进行审核，并根据审核中发现的问题，再次补救或纠正。第四阶段是形成信息资料阶段。用精练的文字、直观的数据和图表等表达形式，简明扼要地描述人力资源现象。第五阶段是综合分析阶段。通过采用各种分析技术和手段，对人力资源信息进行综合分析和计算，按评价指标体系的规范要求形成各种可用来进行规划的数据。五、案例分析C公司位于华中某地，是中国较大的运输企业之一，主要从事货运、油运、集装箱运输及其他特种运输服务。除此之外，C公司还经营旅游、房地产、制造等多种业务。公司业务众多，同时C公司下属的八个大型一级子公司分布在四省两市，C公司在综合协调管理方面存在非常大的难度。为了使总公司能够全面了解整个企业的经营状况、使各个分公司步调一致地运转，总公司专门成立了一个经营活动分析决策小组。工作组全盘负责整个企业的经营信息的收集、整理和分析，并提出决策思路。刘刚是C公司信息中心的，主要负责计算机管理系统的维护和开发。 工作组工作的头几个月里，已有不少问题显现出来，具体表现在三个方面：（1）下属子公司的数据难以及时汇总提交。除了子公司统计上报不及时外，各公司数据上传方式也各不相同，有的是通过传真、邮寄、电话线直接报数据，还有的是通过软盘（互联网还不普及）。这些数据到总公司各部门后又经过手工汇总填表才成为决策分析能够用的数据。整个传递、汇总、分析填报的过程要花两到三周。经常出现的情况是当数据收集齐、报表出来、工作组开会作经营决策分析时，决策的内容是上个月的，也就是事后决策，毫无意义了。（2）数据不一致，即经过汇总的数据，通过各部门的报表出来后，相同的指标具体数值却不一样。如财务处的人员工资总额与劳资处报的不一样，运输处报的每吨公里耗油量与技术处报的不一样，如此种种，虽然差别不大，但常常使经营分析小组无所适从。（3）数据和分析手段有限，无法进行深入分析。各部门提交的数据是经过层层汇总填报出来的，到了工作组就只有一个总数了。当工作组认为一项数据有必要进一步分析时往往只能向下追索一层数据，如果还找不到问题就只好作罢。同时作为手工计算难以运用数学模型做出复杂的分析计算。这种情况下，公司想到通过计算机数据快速传输和快速处理，应该能很好地解决这几个问题。具体任务落在了刘刚身上，并要求在两个月内完成。信息中心有一定的开发力量，而开发这套系统需要对C公司各部门业务和现在使用的计算机管理系统很熟悉，刘刚决定由信息中心自身承担起这项开发工作。随着开发的进展，刘刚意识到这是一个混乱和充满变数的项目。在上报的数据中，来源于不同部门的指标相同但数据值有很多不一致。能不能通过计算机来解决，如何解决，这是必须考虑的问题。通过深入细致的分析，刘刚认为，有些可以通过计算机解决，有些是管理方面的问题，在相关部门的配合下可以解决一部分。然而当他们着手具体的开发工作时，才发现更大的问题还在后面。首先是与现有系统相衔接的问题。财务系统是由子公司投资的一家计算机公司开发的，该公司在技术上十分配合，但问题是两套系统在技术平台上很难结合。财务系统开发的比较早，同时也考虑到可靠性的问题，应用的是UNIX操作系统和Informix数据库，这种平台与当前系统的WindowsNT和MSSQLServer很难直接连接。好在财务系统的开发商非常配合，共同研究想出了一个变通的办法。那就是在财务系统上开发一个小程序，将需要的财务数据转换成通用格式的文件，通过这个文件将数据导入新的系统。同样的问题也在燃耗系统发生，具体原因倒不是平台不一致，而是数据结构不清楚。该系统是三年前请某高校的一个教研室开发的，由于人事变更当初的开发者早就去无踪了，又没留下相关文档，直接分析现有系统又不现实。面对大量的数据而无从下手，只好放弃该系统，自己从基础做起。人力资源系统相对要顺利一些，可以直接与现有系统相连并可以实时取出数据。对于子公司五花八门的应用系统，信息中心是再也没有精力和耐心与它们一一对接了，统一做一个录入程序，让子公司各部门有关人员各自录入。虽然数据总量比较大，好在分散在各子公司各部门，录入人员基本上能接受。数据是能够收集上来了，但由于数据的来源不一，这些数据是按照不同的格式和标准组织的，相同的数据在不同的数据表中按照不同的字段名和不同的格式存储。这种不一致的数据格式在整个数据库中占20%多，而这些相同指标的数据只有统一对应起来才能进行与其他数据的关联比较，否则的话数据再多也只是一盘散沙。经过历时两个月的紧张开发，整个系统终于完成了。把历史数据拿来试一试，结果基本正确。为了赶在月度分析会上使用，系统测试就这样简短而匆忙地完成了。通过连接、安装、分发，系统基本到位，万事俱备只等数据了。 工作组在系统开发的这两个月里，仍然采用老一套的报表收集和分析方法，问题越来越大。工作组大部分时间不是用在分析上，而是花在数据的收集和计算上，决策工作难以推进。现在希望的目光都集中在这套新上的系统上。信息中心也不负众望，在工作组的督促和信息中心人员的指导下，数据通过各种渠道陆续汇集到总公司计算机房服务器的数据库中。开会的那天，刘刚着实得意了一把。看着投影屏幕上哗哗翻动的表格、流畅滚动着的数据、色彩丰富、形式各异的分析图形，兴奋之情溢于言表。除了赞叹计算机应用的美妙外，也把信息中心的工作大大肯定了一番。这次分析决策系统的亮相算是一切顺利，再往后，问题就慢慢地暴露出来。由于这套系统本身就搭建在一个不统一不坚实的基础上，就像建筑在一堆乱石上的楼房，一旦有哪一块石头发生松动，整栋楼房就会坍塌。第一块松动的石头就是人力资源系统。该系统是公司自己开发的，系统的开放性较好，数据的提取很方便。但从功能上讲比当前市场上成熟的人力资源管理系统要简单，只能够满足人员管理的一般需要。同时计委和经贸委共同推荐了一套人力资源管理系统，虽然没有要求必须购买，但是很多要上报的报表在该系统中都有现成的。在劳资处强烈要求下，人力资源管理系统更换了，于是分析决策系统的问题就来了。第二块松动的石头就是工业子公司的组建。总公司下属的很多子公司都是综合性公司，有运输的，也有制造的、房地产的。现在总公司实施了一个工业重组的方案，把所有子公司下属的工业企业合并成一个独立的子公司，由总公司直接管理。这样一个合并不仅带来机构人员的变化，也带来了数据上报来源、统计数据指标以及统计分析方法的变化。这些变化都需要分析决策系统做出相应调整。第三块松动的石头是部分业务统计指标的增加。由于分析决策系统采用了大量的关联对照表来解决基础数据规则不统一的问题，因此每次涉及这些关联数据的运算都要一一查询相关的关联表，大大降低了系统的运行效率。而这些关联表的数量会随着不一致指标的增加呈几何级数增加。这些关联表的增加不仅降低系统性能，也使系统复杂度大大增加，达到一定数量后，系统就达到崩溃的边缘了。以燃耗统计指标为例，为了降低燃耗成本，总公司在一定范围内推行一种新型的燃油，以替代原来使用的燃油。新燃油的使用情况需要通过报表数据反映出来。这一个燃耗指标的增加，相应增加了三个关联对照表，燃耗统计数据的速度大大下降。接着第四、第五块石头松动了……变化的速度大大快于信息中心开发速度，问题不断产生，开发人员也不断修改，但缺口越来越大。在第二个月的分析会上就已经有少数数据出不来，到第三个月就有不少的数据出不来，到第四个月就只有少数数据出来，第五个月……问题：1．你认为C公司信息系统失败的主要原因是什么？参考答案：信息系统失败的原因很多，主要有：要理清数据指标体系，做到口径统一；统一整个公司的数据收集和整理的流程；由主管领导牵头负责信息管理的协调工作。2．如果你从事刘刚的工作，你打算怎么做？首先要调研，看现有各种系统能否相互兼容，力求在成本最低的前提下，统一信息管理体系；其次要取得高层领导的支持，从上而下地明确信息管理的重要性，引起重视；再次把基础工作做扎实，不能只限于应付眼前的任务，而是要注重于长远的发展；再有各个分公司数据要共享，形成网络共享平台，不能各自为政；最后数据指标控制上留有余地，以便今后企业的发展留出空间。第三章引导案例分析思路： 慕容鸿雁当前面临的首要问题是在《劳动合同法》的框架内正确处理陆正根事件，否则会引起很多后续的麻烦，根据公司规定予以解聘。洪大兴的责任在于没有事先预计到问题的发生，没有及时与下属沟通，一而再，再而三地发生不接受上级调配的事件。劳动合同法的实施打破了公司原有的环境均衡，是外在的环境变化，公司没有充分的准备，以至于造成今天的局面。应该树立全员的法律意识，全面正确地解读法律，应引导员工树立正确的劳动观念，让新法的实施有良好的氛围支持，创造劳资双赢。对于违纪员工给予相应惩治手段。同时，为应对环境变化还应对公司规定作适当调整。自测题答案：一、判断题1．一个行业的竞争态势是由五种力量共同决定的，但往往是某个力量在一定的时期起决定性作用。（对）2．人力资源现状分析的最后一个步骤是进行综合分析并完成分析报告。（对）3．比较分析法就是通过刻意选取的一些关键指标的对比，对一个企业的前后过程或在多个相近的企业间确定相同与相异之处的分析方法。（对）4．环境分析是一种外在系统的分析，与人力资源主体系统的关系不大。（错）5．在分析人力资源现状时，没有必要对自然环境加以分析。（错）6．关键战略环境要素对企业发展起着至关重要的作用，它们既可以是机会，也可以是威胁。（对）7．不同企业战略对应不同的人力资源战略。（对）8．迈克尔·波特提出的“价值链分析法”是外部环境分析方法。（错）9．人力资源从业人员只要熟练地完成日常的操作性事务就可以了。（错）二、单选题1．利用专家的知识和经验对人力资源现状进行分析的方法是（B）。A．专家分析法B．德尔菲法C．抽样问卷分析法D．结构分析法2．从一个事物的各个部分之间的相互关系上着手，分析事物存在和运动发展的内在机制和存在根由的方法是（D）。A．专家分析法B．德尔菲法C．抽样问卷分析法D．结构分析法3．人力资源外部环境包括人力资源战略环境和（B）。A．人力资源政策环境B．人力资源行业环境C．人力资源法律环境D．人力资源文化环境4．按照企业在行业内所处的位置不同，可以分为悬殊型和（B）两类。A．差异型B．均衡型C．竞争型D．合作型5．“ABC分析法”属于（D）。A．专家分析法B．德尔菲法C．抽样问卷分析法D．结构分析法三、多选题1．人力资源现状分析的内容主要包括（BCD）。A．人力资源战略分析B．人力资源环境分析C．人力资源管理工作分析D．人力资源队伍分析2．PEST分析法包括（ABCD）。A．政治因素B．经济因素C．社会因素D．技术因素3．行业竞争由五种基本竞争力量组成，下列力量中不属于这五种的有（CD）。A．加入者的威胁B．顾客的力量C．行业协会D．政府主管部门4．人力资源管理工作分析包括（ACD）。 A．人力资源管理工作内容分析B．人力资源队伍分析C．人力资源管理工作的评价D．人力资源管理从业人员的素质分析5．SWOT分析是指对企业进行的内外部环境、资源及战略能力分析进行总结，从中找出关键性因素，包括（ABCD）。A．优势分析B．劣势分析C．机会分析D．威胁分析四、简答题1．简述人力资源现状分析的内容。人力资源现状分析主要包括三个方面的内容，一是人力资源环境分析，二是人力资源队伍分析，三是人力资源管理工作分析。2．人力资源现状分析的基本程序有哪些？人力资源现状分析的基本程序分为五个步骤1．确定分析范围确定分析范围是要确定人力资源现状分析的时间和空间范围，明确人力资源分析的目标和对象。2．选择分析方法人力资源现状分析可以采用的分析方法有很多，这些方法各有特点，可以依据具体情况选择合适的分析方法。3．子系统分析子系统分析是人力资源现状分析的核心。人力资源现状分析包括三个子系统的分析，一是人力资源环境子系统的分析，二是人力资源队伍子系统的分析，三是人力资源管理工作子系统的分析。4．综合分析综合分析是在对人力资源环境、人力资源队伍和人力资源工作三个子系统分析的基础上进行的。5．得出分析结果人力资源现状分析的最后一个步骤是对分析的结果进行整理，完成分析报告。3．简述波特的五种力量模型。迈克尔·波特在20世纪80年代提出了行业竞争的五种力量模型，也就是人们所说的五种力量分析法。按此理论，行业竞争由五种基本竞争力量组成，即竞争对手、加入者、替代品、顾客和供应商。一个行业的经济结构的变化、竞争激烈程度以及获得利润的最终潜力，是由这五种力量的基本状况和综合强度决定的。不论一个单位的人力资源系统，还是一个行业的人力资源系统，甚至更大范围的跨行业的人力资源系统，它们生存与发展以及内部因素的消长与转化，都与由这五种力量构成的行业竞争密切相关。其一是这五种力量之间关系的变化直接影响着上述各个层次人力资源系统的发展；其二是构成五种力量的各个单位的人力资源系统的竞争对抗一方面可以改变整个行业的竞争态势，推动行业发展，另一方面也可以促进各自人力资源系统优化发展，择优汰劣。4．价值链分析法的内容是什么？所谓价值链，是指由单位的各项生产经营活动构成的创造价值的动态过程。由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的“价值链分析法”，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持活动。基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等。基本活动和支持活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定战略环节上的优势。 支持活动企业基础设施（财务、计划等）人力资源管理研究与开发采购进料后勤生产发货后勤销售售后服务边际基本活动价值链的分析不仅适用于企业内部，而且也适用于描述人力资源系统间的联系，尤其人力资源管理各个环节之间的联系。如图3-7所示，企业的人力资源管理工作可以分为支持活动和基本活动两类，支持活动包括人力资源规划与工作分析、人力资源开发与发展、绩效管理和薪酬管理；基本活动则包括招聘挑选、人岗匹配、实施目标、岗位绩效和组织绩效，整体的人力资源活动的最终目的是实现组织价值。5．简述人力资源结构分析的内容。1．人力资源数量分析2．人力资源序列分析3．人力资源素质分析4．人力资源年龄结构分析5．人力资源职能层次分析6．人力资源专业技术结构分析五、案例分析某企业是中国电力电子行业骨干企业之一，生产各种电力电子装置、电力半导体器件、快速熔断器和成套设备。产品主要技术性能达到国际著名生产厂的水平，在开发、设计、制造和试验方面积累了丰富的经验，技术力量雄厚。2004年以来，该企业顺应市场发展，遵循国家和集团精神，顺利完成了各项业务的合并整合等工作，并同国外企业合资成立了新企业。在几年的时间里，该企业围绕规范现代企业制度和今后的发展，开拓创新，勇于实践，各项工作均取得了可喜的成绩。随着企业制度建设的不断深入，企业迫切需要借助外力，创建科学化的、符合现代企业管理理念的组织结构和人力资源管理系统。企业目前的现状是：（1）企业本部约240人，共13个部门。多个组织机构职能交叉、流程烦琐等问题，极大降低了工作效率，增加了企业成本。（2）企业沿用原有的人事管理模式，虽然经常进行有关人力资源理念的培训，但还没有真正同现代企业制度接轨。（3）员工对于现行的薪资福利制度很有意见，一些掌握核心技术的人员离职，刚分配的大学毕业生还是新手，不能独当一面，即使这样也有很多人跳槽到其他企业。（4）目前的绩效考核办法，目标设定的科学性不够，考核的主观性较大，考核结果往往流于形式不能准确反映员工绩效，造成员工的满意度降低，考核没有发挥促进绩效提高的作用，有时甚至适得其反。问题：对这家企业进行SWOT分析和人力资源工作的效果评价。参考答案：（非标准答案，任课教师可作适当调整）威胁因素（T）机会因素（O） 外部环境1．市场发展较快2．替代品不断开发出来3．电子产品需求更新很快……1．在国内同行业中竞争处于优势2．企业形象较好3．顺应市场发展4．正要建立人力资管理系统……内部条件1．产品主要技术性能达到国际著名生产厂的水平2．顺利完成了各项业务的合并3．开发、设计、制造和试验方面积累了丰富的经验，技术力量雄厚……1．组织机构职能交叉、流程烦琐2．人力资源理念落后3．核心技术的人员离职，新手较多4.绩效考核办法，目标设定的科学性不够……优势因素（S）劣势因素（W）企业人力资源工作情况评价关键因素因素状态权数评价值加权得分人力资源管理体系组织机构人力资源管理理念核心员工离职率培训绩效考核正待建立组职能交叉、流程烦琐沿袭人事管理较高经常进行，效果一般主观随意0.250.250.100.180.120.100-1-1-21-10.00-0.25-0.10-0.360.12-0.10总加权得分1.00-0.69总体来看企业当前的评分较低，急需进行人力资源管理方面的彻底变革，否则难以维持现有的竞争优势。其中核心员工流失和组织结构不合理是阻碍企业发展的重要因素，亟待调整。第四章引导案例1分析思路：企业招不到人的主要原因是宏观大环境所致，一方面农民工的绝对数量在减少，另一方面新生代农民工发就业观发生变化。同时企业囿于成本压力工资待遇也不可能完全满足工人需求，结果造成了供求紧张。引导案例2分析思路：影响企业人力资源供需预测的因素很多，可分为内部和外部因素，具体详见教材。自测题答案一、判断题1．预测者素质的高低直接决定着预测的最终结果。（对）2．只要人力资源发展预测的精度越高，就越能满足人力资源发展预测目标的需要。（错） 3．人力资源发展预测都可以采用通用性的预测方法。（错）4．要制定合理的人力资源规划和正确的人力资源管理决策，就必须进行人力资源需求预测。（对）5．现状核查法不能及时地动态反映由于企业战略发展而导致的对人力资源需求变化。（对）6．企业岗位接替模型主要用于确认特定职位的内部候选人。（对）7．企业的人力资源供求失衡是一种常态。（对）二、单选题1．使用二维矩阵表格对所预测的人力资源进行预测分析的方法是（B）。A．基数叠加预测法B．形态分析预测法C．类推预测法D．比例分析预测法2．如果年销售增加额与新增加的销售人员之间存在一个比例关系，对未来销售人员数量的预测就可以采用（D）。A．基数叠加预测法B．形态分析预测法C．类推预测法D．比例分析预测法3．使用德尔菲法进行人力资源需求预测的第一步工作是（B）。A．组成预测工作小组B．确定人力资源发展预测的内容和目标C．设计调查表D．组织专家组4．基于预测对象的背景资料，使用数学方法来确定人力资源发展预测对象与相关因素相关度的一种数理统计方法是指（CB）。A．模型分析方法B．形态分析预测法C．相关分析法D．基数叠加预测法5．（B）是人力资源供给预测应采取的第一步工作。A．组成预测工作小组B．企业现有人力资源总体供需状况核查C．整理岗位需求D．与各部门经理沟通本部门需要的人事调整情况三、多选题1．人力资源发展预测的要素包括（ABCD）。A．时间要素B．定性要素C．定量要素D．概率要素2．预测从人力资源的供求关系上可以分为供给预测和需求预测。供给预测又可以分为（ADABCD）。A．内部供给B．定性预测C．定量预测D．外部供给预测3．人力资源发展预测的步骤包括（ABCD）。A．建立预测模型B．确定预测任务、提出研究课题C．实施预测和验证D．选择预测方法、准备预测资料4．我国企业的人力资源外部供给主要渠道有（ABCD）。A．城镇失业待业人员B．大中专院校应届毕业生C．农村富余人员D．复员转业军人5．马尔可夫模型应用的基础是（BD）。A．系统性B．平稳性C．转移性D．无后效性6．人力资源失衡的内部调整方法有（ABC）。A．内部招聘B．聘用临时工 C．延长工作时间D．管理人员接替计划7．人力资源供过于求的调整方法有（ABCD）。A．增加无薪假期B．减少人员补充C．裁员D．提前退休四、简答题1．简述人力资源发展预测的内涵和目的。人力资源发展预测，就是通过对当前的人力资源现状和环境变化种种迹象的科学分析，对未来一段时间内人力资源发展趋势做出事先估量。或者说根据人力资源发展的事实状态，运用各种科学的方法，对目标时期内人力资源发展的未来状态进行定性和定量的估计和判断，以确定未来时期人力资源发展的趋势。人力资源发展预测的目的是认识人力资源发展的规律。为此，人力资源发展预测需要注意三个方面的内容：一是要掌握人力资源发展的规律和特点；二是要找出影响人力资源发展的关键因素；三是要揭示未来人力资源发展的趋势。2．人力资源发展预测的步骤有哪些？人力资源发展预测一般可以分为七个步骤，即确定预测任务、组成工作团队、选择预测方法、准备预测资料、建立预测模型、实施预测和验证预测。3．简述德尔菲预测法的工作步骤。德尔菲预测法进行人力资源需求预测的过程如下：（1）确定人力资源发展预测的内容和目标。（2）组成预测工作小组。（3）设计调查表。（4）组织专家组。（5）发调查表。（6）处理调查表。（7）第二轮调查。（8）再次调查。（9）预测结果进行整理和分析。五、计算题1．某企业的人力资源总数如表4-9所示，根据这些数据应用一元线性回归预测模型，预测企业在2011年所需的人力资源总数。表4-9某企业多年的人力资源总数年度20062007200820092010201120122013HR（人力资源总数）688195107120129135148Σxi=x1+x2+x3+…+x8=1+2+3+4+5+6+7+8=36Σxi2=x12+x22+x32+…+x82=12+22+32+42+52+62+72+82=204(Σxi)2=(x1+x2+x3+…+x8)2=(1+2+3+4+5+6+7+8)2=362=1296ΣRi=68+81+95+107+120+129+135+148=883ΣxiRi=1´68+2´81+3´95+4´107+5´120+6´129+7´135+8´148=4446根据公式算出b=11.25,a=59.75R=a+bx=59.75+11.25x 2015年是第10年，代入得172.25,因此,2015年所需的人力资源总数为172人。2．根据图4-10所示的数据进行人力资源供需综合平衡分析。解题关键：由图可以看出，企业中高层管理人员都很缺乏，现有人员不足以填补缺乏岗位，在这种情况下，应首先满足高层需要，尽可能从下级提拔使用，如果不能够胜任也可以从外部招聘。同时要注意，技术岗通常可以胜任其他岗位，而其他岗位一般不太能胜任技术岗位。岗位调动时还要具体考虑个人的性格特征和决策风格等个性因素。六、案例分析王明是可口食品有限公司的总经理。该公司上半年出现亏损，年底又要还清一大笔银行贷款。在实行两个月的节约计划失败后，王明向各部门经理和各厂长发出了紧急通知书。通知书要求各部门、各工厂严格控制经费支出，裁减10%的员工，裁员名单在一周内交总经理。并且规定公司下半年一律不招新员工，现有员工暂停加薪。该公司饼干厂的厂长梁超看到通知书后，急忙找到总经理询问：“这份通知书不适用于我们厂吧？”总经理回答：“你们也包括在内。如果我把你们厂排除在外，那么别的单位也都想作为特殊情况处理，正像上两个月发生的一样，公司的计划如何实现？我这次要采取强制性行动，以确保缩减开支计划的成功。”梁超辩解道：“可是我们厂完成的销售额超过预期的5%，利润也达到指标。我们的合同订货量很大，需要增加销售人员和扩大生产能力，只有这样才能进一步为公司增加收入。为了公司的利益，我们厂应免于裁员。哪个单位亏损就让哪个单位裁员，这才公平。”王明则说：“我知道你过去的成绩不错。但是，你要知道每一个厂长或经理都会对我讲同样的话，作同样的保证。现在，每个单位必须为公司的目标贡献一份力量，不管有多大的痛苦！况且，虽然饼干厂效益较好，但你要认识到，这是和公司其他单位提供资源与密切的协作分不开的。”“无论你怎么讲，你的裁员计划会毁了饼干厂。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就从我开始吧！”梁超说完，气冲冲地走了。王明开始有点为此感到为难了。资料来源：佚名.案例分析题库［EB/OL］（2008-09-20）［2008-10-3］http://www.xzpsy.com/bbs/showtopic-234.aspx.问题：1．王总经理不想让梁厂长因此而离开公司，但又要推动公司裁员计划的落实。假设你是该公司的人力资源部主管，你对上述王总经理与梁厂长的冲突过程又相当清楚，试问在这样的情况下，你将如何处理此裁员计划？答题思路：1）一刀切"的裁员方案没有考虑各单位经营业绩的差异，局部与整体视角不同造成沟通障碍，人际技能有待提高。2）寻找压缩开支的各种可行途径，如果裁员为相对优化方案，则应加强内部沟通，争取各部门管理人员的理解和支持。3）永远解雇并不是最佳决策，其它的选择也许会对组织或员工产生更有利的结果，因此以下几种缩减人员的方案。暂时解雇、调换岗位、缩短工作周、提前退休、转为非全时性雇员、限制加班、使用休年假的方法、使用不付报酬的休假办法、重新培训／重新部署、转为顾问、使用减薪方法等亦是可行方案。2．如果王总经理坚持采用解雇方式，解雇后可能会面临到什么问题?你站在人力资源部门主管的立场，将如何处理此问题？答题思路： 1.留下来的员工人心惶惶，惟恐自己是下一个解雇对象。2.工作士气低落。3.对公司丧失信心。4.对公司不再认同。当解雇是唯一的途径时，公司就必须加强对剩余员工的管理。最困难的任务就是在解雇之后重建士气和进行激励。人力资源管理部门应该拿出一个新的公司人力资源战略和规划，明确公司的战略和目标，统一员工思想和鼓励员工重新认同企业价值观。第五章引导案例1分析思路：最成功的一点就是充分体现以人为本的理念，并且有行之有效的执行力伴之以极富内涵的企业文化。引导案例2分析思路：以人为本的理念要深入到每个员工的头脑，并真正实践。自测题答案一、判断题1．总体战略目标是人力资源规划的最终目的，是从整体上表明人力资源系统最终需要达到的境界。（对）2．人力资源战略目标是评价和检验人力资源战略实施效果的唯一标准。（对）3．产品差异化战略的实质是向市场提供别具一格的产品或服务，来建立自己的竞争优势。（对）4．人力资源战略方案的可匹配性，实际上就是评估战略形成的质量。（错）5．扩张型战略的特点是企业的经营基本保持目前水平，不会有大的扩张或收缩行动。（错）6．低成本战略，就是尽量地降低企业使用员工的成本，而在人员培训方面投入较大的人力资源战略。（错） 二、单选题1．企业扩大经营领域的规模，或向新的经营领域拓展的战略是指（C）。A．稳定型战略B．混合战略C．扩张型战略D．收缩型战略2．人力资源战略是一种（C）。A．公司战略B．事业战略C．职能战略D．发展战略3．评估战略方案与人力资源战略管理宗旨和发展目标的匹配程度是指人力资源战略方案的（B）。A．可接受性B．可匹配性C．可行性D．可靠性4．企业不是面向整体市场进行全线作战，而只是占据某一特定的细分市场，谋求局部的优势的战略是指（A）。A．市场聚焦战略B．差异化战略C．混合战略D．成本领先战略5．目标的描述和含义应该明白无误，能够被多数员工理解和熟知，这是指战略目标的（B）。A．现实性B．明确性C．激励性D．准确性三、多选题1．人力资源战略的本质特征有（ABCD）。A．全局性和长期性B．适应性和稳定性C．重点性和层次性D．发展性和指导性2．与成本领先战略相匹配的人力资源战略可以是（BC）。A．外部获取战略B．不留人战略C．低成本战略D．高投入战略3．与产品差异化战略相匹配的人力资源战略可以是（AD）。A．外部获取战略B．不留人战略C．低成本战略D．高投入战略4．人力资源战略的制定过程包括（ABD）。A．确认目标B．阐明宗旨C．战略评价D．选择战略5．根据人力资源获取的来源渠道不同，企业的人力资源战略可以分为（ABD）。A．混合获取战略B．外部获取战略C．低成本战略D．内部获取战略6．根据对人力资源的使用和培养方式的不同，企业的人力资源战略可以分为（ACD）。A．混合战略B．内部获取战略C．低成本战略D．高投入战略四、简答题1．简述人力资源战略的概念和本质特征。人力资源战略，是指对人力资源发展带有引导和约束作用的总体性谋划。从广义的角度来看，人力资源战略包括人力资源发展的宗旨、目标、战略决策和对策。而从狭义的角度来看，人力资源战略则仅指实现人力资源发展宗旨和目标的计划和方法。人力资源战略的本质特征有以下几个方面：1．全局性。人力资源战略的全局性决定了人力资源战略要展望企业整体的发展和规划各个局部之间的关系。2．长期性。人力资源战略的着眼点应该是人力资源主体系统未来相当长的时期内的发展问题，而不是眼前的或短期的发展问题。3．重点性。人力资源战略的重点性实质上就是要抓住人力资源发展过程中的主要矛盾的主要方面，即关键因素。4．层次性。人力资源战略具有层次性，有两个方面的含义。一是整体与局部是相对的概念。二是作为一个人力资源系统来讲，人力资源战略本身也具有层次性，既有总战略，也有子战略，还有单元战略。 5．发展性。不论哪一个层次的人力资源战略，都要体现出“发展”的内涵，发展的观念要贯穿人力资源战略制定的始终。6．指导性。人力资源战略指明了人力资源主体系统在一定时期内的发展方向和目标以及要实现目标所应执行的途径和对策，从而指导人力资源整体的发展。7．适应性。人力资源战略虽然可以指导人力资源的发展，但是战略势必要受到不断变化的外界环境和人力资源自身条件的影响和约束。8．稳定性。尽管未来时期人力资源发展的外部环境和内部条件可能时时都在发生变化，但是人力资源战略一旦制定之后，却要在总体上保持相对的稳定性。2．简述人力资源战略的制定过程。人力资源战略的制定过程包括三个环节，即阐明宗旨、确认目标和选择战略。1．阐明宗旨这里所说的宗旨，指的是人力资源战略管理的使命。确定人力资源战略管理的宗旨主要是依据企业的人力资源内外部环境的实际需要，客观地进行定位，以确保企业总体战略发展目标的实现。确定人力资源战略管理的宗旨，必须把人力资源战略管理的性质、特点和目的阐述清楚。2．确认目标。人力资源战略的目标也称为人力资源发展战略目标，它是人力资源战略管理宗旨的具体化。人力资源发展战略目标的确认包括目标内容、目标实现期限和目标实现的衡量标准。3．战略选择。所谓人力资源战略的选择，就是在对人力资源战略因素分析的基础上，采用科学的分析方法选出各种可行的备选战略方案，通过对这些备选方案的优劣进行比较和评价，最后确定一项相对适宜的人力资源战略。3．人力资源战略选择的程序是怎样的？人力资源战略的选择在程序上分为四个步骤：一是战略因素分析，二是战略组合，三是战略评估，四是战略决策4．简述人力资源战略目标的特征。人力资源战略目标应该具有六个方面的特性，即明确性、现实性、激励性、可接受性、可操作性和可检验性。第一，明确性。人力资源战略目标的表述必须明白无误第二，现实性。人力资源战略目标必须从实际出发，实事求是。第三，激励性。人力资源战略目标的制定要适当。要在人们努力程度可以达到的范围之内。第四，可接受性。人力资源战略目标要得到全体人员的认可和接受。第五，可操作性。人力资源战略本身就要便于按层次、系统和时间阶段分解，能够转化为具体的可操作的目标和计划。第六，可检验性。人力资源战略目标应该是可以检验的。 五、案例分析戴尔的人力资源战略21世纪初的几年对整个电脑行业的打击很大，为了维持刚刚获得全球头号个人电脑制造商的地位，戴尔公司在2001年第一季度把每台电脑的平均价格降低了300美元左右，公司的利润也随之从21%降至18%。戴尔公司的毛利率虽然低于其他主要竞争对手IBM和惠普，但净利润却大大高于这二者，最主要的原因是直接面对客户的戴尔模式节约了大量成本。与其他公司一样，戴尔公司压缩人力成本的第一个举措就是裁员。2001年上半年，公司决定要裁掉4000名工人。但辞退雇员是一件非常麻烦的事情，涉及诸多细节，这几乎是每个人力资源部都感到头疼的事儿。戴尔公司人力资源部专门制定了一套确定哪些人应该离开公司的制度，并有效地处理了这次解雇过程中层出不穷的细节问题。被解雇的工人较早地拿到了两个月的薪资、年度奖金以及离职金，生活得到了保障。并且这些被辞退的工人还得到了重新谋职咨询和相应福利，有助于他们尽早找到新工作。通过妥善安排，戴尔公司顺利地精简人员，节约了一大笔人力成本。戴尔公司充分利用内联网，用先进的手段管理大多数人力资源工作。在公司的内联网上有一个管理者工具箱，其中包含30种自动网络应用程序。这些工具帮助管理者能够方便而有效地承担部分人力资源管理工作，而这些工作过去必须由人力资源部承担，并且成本相当高。雇员也可以利用内联网查询人力资源信息，过去要到人力资源部门才能办到的事，现在只需轻轻一点鼠标即可完成。有效地利用公司内联网，用电子技术管理人力资源，简化了人力资源部大量繁杂的工作，大大降低了管理成本。戴尔公司摒弃旧的组织结构，将人力资源管理部门划分成人力资源“运营”部门和人力资源“管理”部门。人力资源“运营”部门主要负责福利、薪酬、劳资关系等具体工作，直接与雇员接触，很少与其他部门的负责人打交道。这些工作虽然繁多琐碎，但属于日常事务性工作，可以借助例行程序、制度、方法完成。戴尔通过集中的呼叫中心来协调这类人力资源管理职能。人力资源部门主要负责招聘、培训等工作，从事这些工作的专员要向事业部的副总裁和人力资源副总裁汇报，并且要以顾问的身份参加事业部的会议，为事业部制定专门的人力资源战略，并且从人力资源角度来帮助事业部实现战略。这种划分方式，可以让人力资源“运营”部门有效地处理大量日常事务，又可以让人力资源“管理”部门为事业部提供有效的专业支持。重新划分工作，不但效率得到提高，而且精简了专门从事人力资源工作的人员。资料来源：http://www.boraid.com/darticle3/list.asp?id=115904，博锐管理在线，2009-07-2问题：1．戴尔采取的是什么类型的公司战略和人力资源战略？人力资源战略与公司战略是否匹配？为什么？采取的是成本领先战略和低成本人力资源战略。两者较为匹配。经过缩减成本公司顺利地度过了难关。2．为了配合公司战略，人力资源部门还可以采取哪些有效措施压缩成本？加大资本有机构成的方式实现，也就是说用更多的机器代替员工，减少员工的使用量，使用技术含量更少的员工，降低员工的总体使用成本。雇佣临时工和一些年龄较大的退休工人等。3．如果人力资源部门单纯地以降低成本为导向，可能会引起哪些问题？你是否有解决这些问题的对策？一味地低成本会带来质量的下降、新产品开发滞后、市场推广不利等，人力资源部门会面对员工对工作满意度的下降，提高工资的压力，大量核心员工跳槽等一系列问题。比较好的办法是招聘一些年纪轻的工人，他们容易接受低工资，然后进行技能培训和企业文化认同，鼓励员工一起度过难关。 第六章引导案例1分析思路：工会主席和副厂长的方案折衷下，面向内外同时招聘较好。同时要分清哪些岗位是关键岗位必须立即上岗，哪些可以暂缓。如果内部实在没有人选可以考虑从外部引入，主要是给内部员工更多的晋升机会，更熟悉企业环境并利于开展工作。引导案例2分析思路：公开招聘要遵循科学的招聘流程，选择真正的考评专家，真正体现公平竞争原则，让员工觉得心服口服。竞聘成功后要有试用期，继续观察，保证有效。自测题答案一、判断题1．对策是战略的一部分，是战略精神实质的具体体现，是战略目标的细化，它服务和服从于战略，并为战略服务。（对）2．制定人力资源发展对策的同时必须考虑制定相应的人力资源战略。（对）3．执行层面对策关心的是战略指导下的员工行为规范和原则。（错）4．人力资源发展对策与人力资源战略可以是一致的，也可以有些出入。（错）5．人事流程和制度的设计就是人力资源管理人员的任务。（错）6．人力资源部要经常与中层经理进行沟通，以确保沟通渠道的畅通和有效。（对）二、单选题1．人力资源发展对策的（B）是指人力资源发展对策为人力资源战略的实施提供了方法、手段、程序和渠道。A．系统性B．工具性C．中介性D．规则性2．人力资源发展对策对人力资源管理工作的各个环节以及每一步骤的运行决策都具有指导作用，这是指人力资源发展对策的（C）。A．中介性B．系统性C．规则性D．工具性3．企业文化反映了企业整体的共同追求、共同价值观和共同的利益，对企业全体员工的思想和行为产生引导作用，这是企业文化的（B）。A．激励功能B．导向功能C．凝聚功能D．营销功能4．企业文化通过营造良好的企业氛围，激发全体成员的积极性和创造性，使全体成员共同进步，这是企业文化的（A）。A．激励功能B．导向功能C．凝聚功能D．营销功能5．人力资源部门除了具有吸纳功能、维持功能和开发功能以外，还要具备（B）。A．招聘功能B．激励功能C．培训功能D．考核功能三、多选题1．人力资源发展对策组合的基本框架包括为实现战略而必需的各个层面的内容，具体指（ABCD）的对策。A．思想观念层面B．制度层面C．文化层面D．执行层面2．制度的设置要遵循的原则包括（ABCD）。A．战略导向原则B．竞争原则C．公平原则D．员工发展原则3．要完善企业人才体系，必须建立的制度和机制是（ABCD）。A．创新人才使用和激励机制B．创新人才培养和保护机制C．创建人才流动和退出机制D．创新人才引进机制4．人力资源发展对策是人力资源战略的细化和分解，它除了具有人力资源战略的全部特征之外，还具有（ABCD）。 A．中介性和规则性B．系统性和工具性C．可接受性D．可操作性5．企业文化在企业管理中的功能包括（ABCD）。A．激励和约束功能B．导向功能C．凝聚功能D．营销功能四、简答题1．人力资源发展对策的概念和特性。人力资源发展对策，也有人称之为人力资源开发对策，它是指企业为实现一定历史时期内，为实现人力资源战略目标和任务而规定的符合企业自身特点的一系列行动准则和规范。对策是战略的一部分，是战略精神实质的具体体现，是战略目标的细化，它服务和服从于战略，并为战略服务。人力资源战略着重解决的是有关人力资源发展的基本方向、战略目标、战略重点和主要步骤等相对重大的问题，侧重从整体和全局层面的设计和安排。人力资源发展对策是人力资源战略的细化和分解，因此它除了具有人力资源战略的全部特征之外，还具有系统性、工具性、中介性、规则性、可接受性和可操作性等特征。2．简述人力资源发展对策的组合框架。系统的人力资源战略，它的对策系统也应该是系统的，具有一个组合的基本框架。这个框架通常包括为实现战略而必需的各个层面的内容：思想观念层面、制度层面、执行层面和文化层面。思想观念层面对策主要是从管理者的角度如何改变看法、更新观念；制度层面对策关心的是战略指导下的员工行为规范和原则；执行层面对策主要侧重于战略在执行过程中应该关注哪些细节问题；文化层面对策重点在于如何凝练全体员工的价值观。这四个方面的对策是从不同的层面和角度来分解和诠释企业的人力资源战略，不同的层面侧重点不同，但目的相同，都是为战略目标服务。这四个层面彼此之间相互影响、相互渗透、相互交叉，一起服务和服从于整体战略。3．简述人力资源发展对策组合的过程。对策组合是围绕战略展开的，对策组合的目的是战略实施。对策组合的过程分为三步，第一步是对策要素分析，第二步是对策组合设计，第三步是形成对策系统。对策要素的分析和对策组合设计的依据有三个方面，一是已经选择确定的战略，二是外部环境因素，三是内部条件因素。就是要在人力资源战略的指导下，分析和平衡外部环境和内部条件的因素来综合进行人力资源发展对策组合。4．人力资源制度对策设置的原则有哪些？人力资源管理制度应该体现出一种价值理念，即在实现企业战略目标的同时，保证员工个人的发展和价值的实现。制度的设置要遵循战略导向原则、员工发展原则、竞争原则和公平原则。五、案例分析大天集团的人力资源管理怪象大天集团是华北一家大型集团化民营企业。10多年前，它还是一家名不见经传的牛棚小厂，短短10多年时间，便发展成为资产数十亿、员工万余名的大型知名企业集团。 大天集团今天所取得的成就，与集团总裁张福先生的英明领导和远见卓识是密不可分的。然而，正所谓“成也萧何，败也萧何”，这家企业在战略运营等方面都还不错，偏偏在人力资源管理方面却一直大唱“空城计”，只有企业老板一个人在翻云覆雨。短短两三年，HR总监换了三四任，其更换频率比前几年的日本首相还要高，甚至连主管人力资源的集团副总裁也离职而去。最后，人力资源部门被分化瓦解，只有两三个人。人力资源管理的缺失，也导致集团高中低各个层次的人才大规模流失，经营下滑，多个产业关停并转。 1．招聘一溜烟：抢人才管他有用没用由于大天集团是一个大型生产型的公司，对人才的需求量比较大，因此对普通岗位来说几乎是定点设摊、长年招聘，一般都是由各用人部门提交招聘需求。但由于人力资源部门职能的弱化，对各部门缺乏科学的人力测评和控制，因此通常都是由招聘专员每个双休日背个“炮筒”（易拉宝宣传画）到人才市场去直接按单“采购”。大天集团在毕业生招聘旺季，一次性能招回来七八百人。一下子新来了这么多人，且不说报到后的入职培训和后续培养，光是这些人的住宿就已经成了大问题。于是，集团统一向社会租住民房，但毕竟“粥少僧多”，周围的居民房几乎都被租遍了，后来甚至一个刚刚建好、墙面尚湿的小房间也安排住五六个人。后来，在一两个月内，便有大批新员工离职，很大原因就是住宿条件太恶劣。2．挖人一股脑：“舍近求远”乃至薪酬混乱为了从招聘到使用上的“短平快”，大天集团公司上下在用人机制上的潜规则就是“养人不如挖人，即用即招，即招即用”。于是，总裁张福展开了“周公吐哺”的胸怀（事实上可能仅仅是展现一种“海纳百川”的姿态），以不同的手段来网罗各路豪杰。最常见的是，为了吸引某个外围人才，公司不惜给出“保底年薪×万元”这样的“铁饭碗”。如果该员工当月由于一些原因（甚至可能是个人原因）而不能拿够工资，大天集团则会信誓旦旦地保证，哪怕用年底再填补回来的方式，也一定能让其拿够。我们知道，当一个小伙子向心爱的女友求爱时，肯定少不了花言巧语乱“许愿”，以便快速搞定。同样的道理，大天集团在挖人时，为了最大限度地展现企业的吸引力，少不了在大家都敏感的薪酬问题上做出一番表白，于是，便出现了对外聘员工“另开小灶”式的“谈判薪酬制”。当然，这种“谈判薪酬”的最终成交结果往往是很高的。另外，公司最初招聘的毕业生中，有部分优秀的通过两三年的磨炼和成长，已经具备了提升和加薪的资格，对企业也很忠诚，集团却认为他们“现在干得好好的，为什么要加薪呢”。即便真的加薪，也只是象征性地给涨一两百块钱，而事实上，集团直接从外面挖来的那些“投机”人才，薪酬要高多了。这时候，矛盾就出现了：原有员工的“分级薪酬制”对外聘员工的“谈判薪酬制”，职位对工资，岗位对部门，纵横交错，蔚为壮观。于是，便出现了低薪的干部与高薪的员工、低薪的原有干部与高薪的外聘干部、低薪的老员工与高薪的新员工，最终在大天集团形成了一种特殊的薪酬等级交叉景象。最后，搞得下级不服从上级，说“我工资都比你高，说明能力比你强”；上级也不服气下级，说“别以为老板宠着你，你就登鼻子上脸”。这导致不少原有的高层管理者改嫁竞争对手。3．用人一根筋：对不同人才“隔一层防一招”老板喜欢“重用自己放心的人”。这比简单意义上的“任人唯亲”好一些，却又不能达到“任人唯贤”的境界。因此，可以形象地称之为“用人一根筋”。凡是跟了自己多年又忠心耿耿的老部下，则往往能委以重任。如果他的能力真的很一般，那么就给他配一个从外面挖来的“高手”做副总，这样表面上是两人搭档，一个做总经理，负责综合管理，一个做副总，负责具体业务，而事实上自己的人就成了“克格勃”式的“监工”，而挖来的那个“副总”才是正儿八经做实事的“台柱子”。而一旦这个“副总”不太“识相”，有“功高盖主”甚至“越俎代庖”之势，则往往会被这位“监工”找理由“告黑状”，然后便被“架空”走人。4．裁人一棵草：用途已尽裁你没商量在大天集团这样一个高度集权、家族化管理的民营企业里，中高层干部的任免通常由老板拍板，中高层干部的能力评价也由老板说了算。尤其是“用途已经发挥殆尽”的被挖来每天还在拿着高薪的员工，老板总能找到理由把他开掉。 公司从外面以数十万元年薪挖来一个产品研究所所长，在一年之内为公司开发出了很多造形新颖、质量上乘的产品，但每个人的能量毕竟是有限的，刚开始的时候往往大刀阔斧收效显著，到后来趋于稳定、收效减缓，这本是自然规律。但这时候公司就有人找他谈话，说：“老板对你目前的工作业绩不太满意，但考虑到你为公司做过的贡献，公司决定并不解聘你，但需要降薪（不是降一点点，而是直接打3折，其实就是要赶他走），否则对其他人不好平衡……”这位所长于是愤然离职。另外，在大天集团还有一个著名的“杀威棒”，就是公司对员工的“处罚面积”之广阔，让人叹服，这种盲目处罚，也使集团人心浮动，见好就“走”。资料来源：改编自http://hr.cntrades.com/show-30651.html．问题：1．大天集团在人力资源管理中存在什么弊端？试从人力资源战略角度进行论述。2．在用人上有哪些可以改进的方面？3．如果你是老板怎样应对目前的局面？参考答案：1.最大的弊端在于没有行之有效的人力资源管理战略，无论是招人、用人、裁人都没有科学的规划，主观盲目。从人力资源战略上看，缺乏人力资源管理的长远规划，不能体现以人为本的原则。同时独裁型决策，任人唯亲不能任人唯贤以及绩效管理的随意性都是造成混乱局面的原因。2.在用人方面要做一次全方位变革。整体考虑选人、用人、留人和裁人的具体政策。详见教材。3.老板首先要从人力资源管理角度稳定局势，尽快成立人力资源部门，重新制定人力资源战略和具体规划，结合企业实际重塑企业文化形成共赢的和谐局面。第七章引导案例1分析思路：优衣库重视人才的招聘和培养，为员工提供良好的职业发展和能力提升空间，使公司愿景与员工个人目标呼应，培养员工将自身放在经营者位置，以经营者意识和眼光思考、处理问题，从而使企业拥有了长期的竞争活力。引导案例2分析思路：企业招聘计划的制定考虑大数据时代的特点，计划的制定者要习惯大数据时代的思维和工作方式，学会使用大数据工作的工具，掌握大数据的分析技术。引导案例3分析思路用辩证、历史的观点思考问题，抓住两种观点的实质，结合最后的结果，进行客观、公正、全面的评论。引导案例4分析思路了解EAP的含义和具体做法，讨论EAP在消除员工消极心理，恢复员工士气，维护企业稳定发展方面的作用。引导案例5分析思路根据企业的实际情况，从外包的内容、外包商的选择、风险的控制去考虑人力资源外包的问题，要做到知己知彼，不能盲目操作。自测题： 一、判断题1.人力资源招聘计划应该首先确定招聘预算。（错）2．确定招聘计划的实施途径主要是确定内部招聘还是外部招聘。（对）3．“资源配置”是整个企业管理的一个核心问题，人力资源管理的各项工作也都是围绕这一核心问题展开的。（对）4．人力资源配置计划的内容主要是对人力资源整体结构的配置。（对）5．在制定企业人力资源缩减计划时，必须要确定被缩减人员的类型和缩减的时间，根据这两种内容就可以构成企业的不同缩减计划。（错）二、单选题1.人力资源招聘程序的第一步是（A）A.进行工作分析B.进行招聘环境分析C.准备招聘资料D.明确招聘需求2．人力资源配置原则不包括。（D）A.人尽其才B.因岗设人C.动态调节D.因人设岗3．在缩减计划中一般先采取什么为主的缩减计划（A）A分担工作、减少工时B退休计划C解聘计划D轮岗计划4．作为一个系统工程，缩减员工管理需要收集、管理大量的数据，需要一些信息技术的支持，但首先是（A）A.观念上的转变B.建立规范的缩减员工面谈制度C.保留缩减员工过去的信息资源和通讯方式D.定期开展一些关系的维持活动5．对于人力资源外包计划来说，企业首先需要明确的是（A）A.外包的可行性B.选择外包商C.选择外包项目D.进行外包预算三、多选题1.招聘计划的内容主要包括（ABCD）A.确定招聘数量和时间B.确定招聘小组C.确定招聘政策D.确定招聘方案2．人力资源配置计划的作用包括（ABCD）A.企业人力资源规划实现的保证B.使人适其职，并发挥其最大才能C.使企业各个部门人力资源的工作负荷比较均衡D.可以改善人际关系3．一般说来，以下哪些人力资源工作比较容易外包（ABC）A.人力资源招聘工作B.人才租赁C.档案管理D.企业文化建设4．人力资源外包的效能包括（ABC）A.可以集中有限资源，专注于战略职能B.可以获得专业服务，提高本部门的能力C.可以降低企业经营成本D.保证人力资源供给5．人力资源外包计划的配套机制包括（ABCD）A.组织管理机制B.沟通协调机制C.风险预警机制 D.有效激励机制四、简答题1．人力资源招聘计划在人力资源战略规划中具有什么样的地位和作用？答：人力资源招聘计划可以帮助企业得到充足而合适的人力资源，是人力资源规划的重要组成部分，是其他人力资源计划的基础和保障，是一个完整而又连续的程序化操作过程，企业要得到满意的人力资源，必须依靠良好的招聘计划和实践。2．随着企业发展规模的变化，人力资源配置计划的内容会发生什么样的变化？答：随着企业规模答扩大，人力资源配置规划的内容会大量增加并变的极为复杂，企业需要采取更加高效的手段来进行。3．从企业长期发展的角度考虑，企业应如何更好的利用缩减人员的价值？答：企业要设立专人负责员工缩减管理，建立规范的缩减员工面谈制度，建立缩减员工数据库，定期开展一些关系的维持活动，设计回聘制度。4．是否人力资源管理的所有职能都可以外包，依据是什么？答：只有企业的非核心职能才能外包，涉及企业核心价值、战略意义的部分不能外包。5．预测人力资源外包的发展趋势及其对人力资源管理的影响。答：人力资源外包会越来越普遍，创造的价值会越来越大，专业的人力资源外包公司水平会越来越高，人力资源管理会越来越关注企业战略的实现。五、案例分析题某企业集团正处于快速发展时期，急需高素质的人才加盟，通过优秀人才的加入推动企业的快速发展。因此集团要求引进中高级管理人才，包括人力资源部副经理、集团公共关系部经理、财务副经理等重要职位。人力资源部门和多家猎头公司签订了合作协议，开始了大张旗鼓的招募选拔。该公司招聘面试的流程是：猎头公司推荐候选人，候选人资料（简历）经人力资源部经理筛选后交总经理审阅后决定是否面谈，决定面谈后人力资源部和候选人协调时间，来公司面谈。面谈的程序是人力资源部接待候选人，参观公司的展厅，厂区，然后就是泛泛的谈话，包括了解候选人的学习工作经历、兴趣特长等等。经面谈后人力资源部经理根据自己谈话的感觉向总经理汇报，询问总经理是否见面。总经理求才心切，怕好的人才被人力资源部误杀，一般都要亲自面谈，根据谈话的感觉是否聘用。总经理对猎头公司推荐来的公关部经理人选经面谈后感觉非常好，当天就留下候选人跟随其去参加公司的对外接待，并通知人力资源部立刻办理录用手续。该公司在办理录用手续时需要填写员工登记表，在学历一栏里公关部经理填的是某名牌大学的两年制大专，而猎头公司推荐的简历上写的是某名牌大学的中文系本科生。这两者间学历相去甚远，并且总经理对人力资源部有要求公关部经理的学历必须是名牌大学的中文专业的本科生或研究生。无奈人力资源部经理早在公关部经理正式入职前的介绍会上就说是某名牌大学中文系的本科学历，于是乎人力资源部只有把学历不符作为秘密保守。然而，过了新人试用的甜蜜期后，公关部经理在很多方面的表现很普通，总经理对此颇有微词，也表现的很无奈。问题：此企业在公关部经理的招聘面试过程中存在什么问题，如何解决？答：问题在于标准不明确，程序不规范，决策不科学，应作出相应的改进。第八章引导案例1分析思路：安永EYU是一个综合体系，课堂学习和项目经验使员工学到了知识，辅导（coaching）将知识转化为员工的 个人能力。安永涵盖课程、经验和辅导三大学习方式的培训体系，使新员工不断发展成合伙人，为员工职业生涯的发展提供了坚实后盾。引导案例2分析思路：晋商认为人才竞争的最高境界是人品，人品好的团队必将战胜人品坏的团队，人品不行，绝对不用，要培养人，一定要以德为先并符合行业特点。引导案例3分析思路：香格里拉的培训体系是经过严谨设计，认真论证出来的，融合了“老带新”和“导师制”各自的优点，实施效果非常好。对基层员工采用以工作实践中的指导为主的伙伴式的“老带新”培训，为中高层管理人员提供的是以在岗集中培训方式为主的较为复杂的“导师制”，培训内容围绕工作中的基本流程和服务技巧展开；对三级经理级别员工进行“天使培训”，还有针对最高级员工的培养领导力的制度体系，称为卓越督导。引导案例4分析思路：格兰仕注重感情投入、文化趋同，对待不同的员工，采取不同的激励方法和策略。对待基层工作人员，他们更多的采用刚性的物质激励；而对待中高层管理人员，则更注重采用物质和精神相结合的长期激励。通过层层的激励方式，不断培养、同化、遴选了格兰仕忠诚度高、战斗力强的核心队伍，构成了格兰仕长远发展的原动力。自测题：一、判断题1．企业人力资源的晋升既包括岗位任职资格的认定晋升，也包括岗位任职的升迁。（对）2．员工与职位的适应关系不是动态变化的。（错）3．所谓员工的晋升路径，是指一个人在企业组织中职业向上发展所经过的路线。（对）4．激励理论是企业人力资源激励计划的唯一基础（错）5．人力资源管理的一个基本假设就是，企业有义务最大限度利用雇员的能力，并为每一位雇员都提供一个不断成长以及挖掘个人最大潜力和建立成功职业的机会。（对）二、单选题1．以下哪一项不属于晋升政策的一部分。（A）A.晋升职位B.晋升时间限制C.晋升比率D.晋升最低条件2．以下那一项不是培训需求分析的内容。（D）A.组织分析B.任务分析C.人员分析D.职位分析3．马斯洛需求层次理论最高层次的需求是（D）A.安全需求B.自尊需求C.归属需求D.自我实现需求4．职业生涯计划的第一个步骤是（A）A.设立职业生涯指导小组B.分析环境因素C.制定员工个人职业生涯计划D.个人职业生涯计划引导5．企业的职业生涯管理体系中最重要的是（B）A.信息沟通机制B.保障机制C.实施机制D.控制机制三、多选题 1．晋升计划的意义包括（ABC）A.明确员工的发展方向B.提高企业的人力资源利用效率C.创造良好的企业氛围D.保持企业的稳定2．影响企业晋升计划的因素包括（ABCD）A.资历B.工作成绩C.潜力D.岗位需求3．所罗门培训评估模型包括几个层次（ABCD）A.反应层次B.学习层次C.行为层次D.效益层次4．有效的激励计划对企业发展的作用（ABD）A.调动员工的积极性B.促进企业目标实现C.可以降低企业人工成本D.保持企业生机活力5．人力资源职业生涯计划的内容包括（ABCD）A.建立新员工入职培训制度B.设立职业信息资源中心C.开展职业发展咨询D.进行员工评价四、简答题1．人力资源晋升计划在人力资源管理中具有什么样的地位和作用？答：人力资源晋升计划可以明确员工的发展方向，提高企业的人力资源利用效率，创造良好的企业氛围。2．随着技术的不断进步，人力资源培训的形式和内容会有什么样的变化？答：随着技术的不断进步，人力资源培训的方式会越来越多样，高新技术手段的使用会越来越普遍，培训的内容会更加贴近员工的胜任素质模型。3．从激励理论出发，企业应该怎样用最少的成本达到最大的激励效果？答：企业要注意物质激励和精神激励的结合，要注意多种激励机制的综合运用，要注意多层次激励，要注意差别激励4．职业生涯计划对于个人和企业两方面各自意味着什么，有什么样的作用？答：企业可以通过员工职业生涯计划的实现来满足企业的需要，所以说员工的职业生涯计划并不是某一个员工的私事，如果员工的职业生涯计划制定和执行的好，企业与之相关的目标就能实现，如果制定的不恰当，员工职业发展的不顺利也会给企业发展带来损失。5．从战略上考虑，人力资源开发计划的几个模块对企业实现人力资源价值有什么样的作用？企业应如何进一步扩展人力资源开发计划的内容？答：人力资源开发计划可以提升人力资源价值，增强企业核心竞争力，帮助达成企业目标，企业应根据自身情况考虑在战略急需方面加强人力资源开发的力度。五、案例分析题A企业为充分调动技术人才的积极性和创造性，曾采取提高奖金系数的办法，但激励效果只维持了几个月。后来，总经理王某在一次外出考察中，发现某企业聘任技术专家的作法很好。回来后便授意有关职能部室筹划、建立了本企业技术专家聘任制度，明确了专家的任职资格条件，规定了相应的竞聘考核办法。对于被聘任的技术专家，根据岗位特点给予不同标准的专家津贴，其标准具有很强的市场竞争力。同时，对个别已被其他企业作为猎取目标的人才，给予最高标准的专家津贴，还将其配偶的薪酬标准提高了几个档次。专家制度实施初期，极大地 激发了专家们的干劲和责任感，但同时引起其他员工的强烈不满，主要有三种意见，(1)部分骨干员工认为自己与那些专家从事相同的工作，工作起来毫不逊色，只因聘任名额少，才没有被聘任。况且专家的工作和未聘之前相比，并未发生明显变化，凭什么享受高薪。(2)部分员工认为本企业生产连续性强，每个人的工作息息相关，如果其中任何一个环节出现，问题，都可能造成重大隐患，而这种情况一旦发生，技术专家同样无能为力，所以本企业不适合建立专家制度，即使要建立，薪酬待遇也不应该相差太大。(3)大多数员工认为，企业对技术专家的评聘是在只有少数人参加的情况下进行的，评聘过程不透明；而专家们则认为，自己是凭本事吃饭，因为自身价值大，所以应该享受高薪。这些不满情绪在第一季度考核期来临之际变得更为激化，此时企业的外部环境迅速恶化，企业不得不抽出更多的时间和精力去处理层出不穷的问题，再三推迟对技术专家的考核，最终考评只是简单地走个过场。此后，因为种种原因，专家津贴一直没有与本人的业绩挂钩，基本上成为一种固定的薪酬。在一年一度的聘期到来时，企业还是没有进行公开竞聘，直接增补了几名技术专家，原有专家无一人落聘。又过了一段时间，企业的决策层发现，无论是技术专家，还是其他员工，工作积极性和责任感明显减退。技术专家们抱怨工作太辛苦，他人不配合；而其他员工则理直气壮地，认为，既然专家们享受高薪，就应该付出更多的劳动，自己多劳也不能多得，只要把份内之事干好就行，何必多管其他事情。问题：A企业的专家制度出了什么问题，应该如何解决？答：A企业专家制度的问题在于专家的权利和义务不对等，专家评聘不透明，没有得到广大员工的理解与支持，执行过程缺乏科学的考核，应进行相应改进。第九章引导案例分析思路：邯钢把人力资源规划当做总体发展规划战略的延伸，通过科学合理的人力资源规划减少了公司总体发展战略规划未来的不确定性，提高了人力资源与其他资源的有效配置。邯钢人力资源规划应用滚动技术，实施动态规划，在滚动跨越发展中迈出了坚实的三步，在全面转变经济发展方式的进程中取得了辉煌的成就。自测题：一、判断题1．对于人力资源规划最终效果的达成来说，人力资源规划的制定要远比人力资源规划的实施更为重要。（错）2．人力资源规划的整个过程由人力资源规划制定和人力资源规划实施两个分过程组成。（错）3．企业人力资源规划管理者素质的高低、能力的大小和对规划制定实施的积极性往往决定了企业人力资源规划的成败。（对）4．人力资源规划修订是人力资源规划过程的一个环节，但不一定是必要环节。（对）5．人力资源规划控制是人力资源规划实施工作的重要环节，是确保人力资源规划全面完成的质量保证体系。（对）二、单选题1．什么类型的人力资源规划管理者具有强烈的战略意识、变革意识和风险意识，事业心强，勇于创新，敢于在变化环境中拼搏，能够提出挑战性的目标。（D）A.稳定型B.预期型C.反应型D.创造型2．人力资源规划实施的第一步就是。（A） A.对人力资源规划的方案进行分解B.建立人力资源规划实施计划体系C.组织结构与行为的调整D.资源的优化配置3．人力资源规划修订的第一个层次是（A）A.总体修订B.具体修订C.局部修订D.滚动修订4．哪种方法是采用象限图对人力资源规划实施偏差进行战略分析的方法，（A）A纠偏战略分析法B.战略刺激法C纠正活动法D.应急计划法5．人力资源规划控制作为一个调节活动，第一个步骤是（C）A.制定评价标准B.建立控制系统C.明确控制目标D.衡量工作成果三、多选题1．人力资源规划的实施也有几种可能（ABC）A.有效的实施B.无效的实施C.脱离人力资源规划的实施D.模糊的实施2．除了战略专家的角色外，人力资源规划管理者还要承担什么样的角色。（ABC）A.联络人B.管理员C.改革者D.指导者3．企业人力资源规划实施由几个环节组成。（ABD）A.人力资源规划实施B.人力资源规划控制C.人力资源规划证明D.人力资源规划修正与调整4．决策范围是最高决策者的人力资源规划实施模式是（AC）A.指令型B.合作型C.转化型D.支持型5．人力资源规划方案的分解可以从几个角度展开（ABC）A.空间分解B.时间分解C.过程分解D.类别分解四、简答题1．用实例说明人力资源规划实施与人力资源规划制定之间的关系。答：略2．人力资源规划实施五种模式应用的环境和条件是什么？怎样改进他们的效果？答：人力资源规划模式的选择取决于企业领导者的风格、企业文化、企业的管理基础、员工素质等条件，选择适合于企业情况的模式才能取得最好的效果。3．怎样减少人力资源规划出现偏差的可能？怎样减少出现偏差后导致的负面影响？答：为减少人力资源规划出现偏差的可能就要在充分了解企业现状、战略、文化的基础上通过合格的人员、科学的程序来进行人力资源规划工作，一旦出现偏差要及时查找问题，进行修订以减少负面影响。4．怎样借鉴管理学、心理学、计算机科学等学科的进展改进纠正人力资源规划偏差的方法？答：企业人力资源规划工作者要积极了解和学习相关学科的最新进展，结合企业自身情况，勇于创新和实践，改进纠正人力资源规划偏差的方法。5．资源和人力资源规划的关系是怎样的？怎样借助人力资源规划最大程度的利用企业内外部资源？ 答：对于人力资源规划而言，资源既是人力资源规划制定的依据，也是人力资源规划实施的保证。对于资源而言，合适的人力资源规划的有效实施，既能促进资源的开发和利用，又能促使资源优化配置和持续发展，尤其人力资源和人力资源规划的关系更是如此。五、案例分析题P公司是一家高速发展中的企业，在过去的5年中，通过公开招聘，从全国的多所大专院校和同类企业中引进一大批专业人才，他们被安排在公司总部的17个职能部门中，分别承担着不同岗位的工作，如战略规划、党群工作、行政、人事、财务、物流、技术情报、工艺管理、计划统计等。据统计，这些职能部门总共配置了650名专职人员。由于公司人力资源部刚刚从行政人事部分离出来，各项基础工业都是空白的，亟待完善和加强，如企业各类人事档案的整顿、定岗定员标准的制定、各种规章制度的健全完善、劳动合同的签订与认证、绩效管理系统的设计与实施等，对新上任的人力资源部部长来说，深感压力很大、问题太多，一时不知如何下手开展工作。在布置2009年下半年工作任务时，总经理明确提出：公司人力资源部必须改变目前盲目增人、效率低下的问题，在公司总体组织构架不变的情况下，于年底之前将富余的人员压下来，切实保障工作岗位任务满负荷，使现有人员减少30%左右。问题：如果你是人力资源部部长，你将采取何种行动实现总经理提出的工作目标？答：重新进行工作分析、定岗定员的工作，尽快完善各种规章制度，组织专家、管理层和员工代表根据总经理的意图制定科学的人力资源规划，然后严格遵照规划实行。'