企业战略管理习题及参考答案.doc 135页

'企业战略管理习题集及参考答案《企业战略管理》课程建设组二O一三年四月135 编写说明企业战略管理是工商管理专业的核心主干课程，同时也是财务管理、旅游管理、公共管理等相关管理类专业的必修课程。企业战略管理主要研究和介绍企业从战略角度生存和发展所涉及的基本概念、基本原理和基本方法，突破了以往的管理理论发展中只反映企业某一职能管理的局限性，对企业全面的、长期的和方向性的管理问题及解决方法进行了充分阐述。为了反映企业战略管理学科在理论与方法方面的最新发展动态，云南财经大学商学院工商管理教研室组织编写了由杨增雄教授任主编，卢启程教授、陈昆玉教授、史惠华副教授、唐泳副教授任副主编，2012年12月科学出版社出版的《企业战略管理——理论与方法》教材。为了便于教师授课和学生学习，教研室又组织相关老师编写了这本与教材匹配的习题集及参考答案，以期对教师教学和学生学习把握相关理论和知识点有所帮助，也希望有助于学生课后复习和练习。本习题集及参考答案编写人员及分工如下：杨增雄教授（第一、二、七、十一、十二章）、史惠华副教授（第三、九章）、唐泳副教授（第四、六章）、陈昆玉教授（第五、十章）、卢启程教授（第八、十三章）。商学院相关研究生也参与了习题集的编写工作，在此对他们的辛勤工作表示感谢！由于知识水平有限，本习题集及参考答案存在问题在所难免，恳请各位使用者批评指正，对此将不胜感谢！135 第一篇企业战略管理基本问题第一章企业战略管理概论一、单项选择题1、亨利明茨伯格从计划、计策、（）、定位和观念提出了企业战略的5P模型。A、手段B、模式C、行为D、配置2、战略决策本身的风险要求企业必须适应动荡的环境，这体现了企业战略的（）特征。A、灵活性B、合作性C、竞争性D、适应性3、从本质上讲，（）决定公司如何在选定的产品市场领域中进行竞争，明确并确保公司在该领域的细分市场中的良好前景。A、经营战略B、公司战略C、职能战略D、竞争战略4、战略管理过程包括四个阶段：（）、战略分析、战略选择和战略实施。A、确定企业愿景B、确定企业目标C、确定企业使命D、确定战略目标5、有效的战略控制，必须具备三个要素：确定评价标准、评价工作成绩和（）。A、反馈B、控制C、修正D、选择6、法约尔提出的五项管理职能中，（）职能是企业管理的首要职能。A、计划B、组织C、协调D、控制7、1962年，美国著名管理学家钱德勒在《战略与结构：工业企业史的考证》一书中首次引入了企业战略问题的研究，并提出了（）的论点。A、战略追随结构B、结构追随战略C、战略控制结构D、结构控制战略8、资源学派的战略管理思想是分析产业环境、内部环境，比较与竞争对手的（）并采取相应的行为模式，从而获得竞争优势。A、核心能力B、资源优势C、战略优势D、市场优势9、（）要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手转向为买方提供价值的飞跃。A、集群竞争战略B、竞合战略C、边缘竞争战略D、蓝海战略135 10、“不谋一世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”，这形象地描述了战略性思维。广义上讲，战略性思维更是一种（）。A、创新性思维B、全局性思维C、长远性思维D、模仿性思维二、多项选择题1、美国著名战略学家安索夫将企业战略分为（）和（）两大类。A、总体战略B、长期战略C、经营战略D、全局战略E、短期战略2、企业战略具有哪有特征（）。A、全局性B、竞争性C、合作性D、长期性E、适应性3、完整的企业战略层次包括（）。A、事业部战略B、公司战略C、经营战略D、职能战略E、业务战略4、企业战略管理的本质是回答（）的问题。A、由谁领导B、由谁去做C、想做什么D、如何配置资源E、怎么做5、外部环境是形成企业现状及其未来发展的外部条件，外部环境分析主要包括（）。A、竞争者分析B、宏观环境分析C、产业环境分析D、微观环境分析E、技术环境分析6、企业战略选择应当解决的基本问题是（）。A、企业经营范围B、特定竞争优势C、提出备选方案D、评价备选方案E、选择满意战略7、在企业战略实施的过程中，企业战略管理者要做到（）。A、确认战略实施对资源的需求，探明战略实施过程中将产生的问题B、协调企业战略与企业的内部组织行为，使之相互适应C、推进战略实施过程D、监督战略实施过程E、反馈战略实施过程8135 、企业战略管理理论发展的早期阶段，安德鲁斯将企业战略划分为四个构成要素，包括（）。A、市场机会B、公司实力C、个人价值和渴望D、社会责任E、竞争优势9、随着企业战略管理理论的发展，通过创新和创造来超越竞争开始成为企业战略管理研究的一个新焦点，由此出现了一些新理论，具体包括（）。A、集群竞争战略B、竞合战略C、竞争战略D、边缘竞争战略E、长尾理论战略10、企业战略管理者不是一个人而是一个集体，企业战略管理者的构成为（）。A、董事会B、监事会C、高层经理D、专职计划人员E、业务员11、智囊团在企业战略管理中发挥着越来越重要的作用，其成员通常包括（）。A、社会名流B、研究机构C、企业内部审计D、独立董事E、咨询专家12、企业战略管理咨询专家米歇尔•罗伯特提出了（）的战略性思维。A、运营能力等同于运筹能力B、人们不可能执行一个未成文的战略C、没有参与就没有战略的良好执行D、当机立断并不等同于拍脑袋决策E、人们不执行没有认同的战略三、判断题（）1、战略是一种计划，指的是在特定的环境下，企业将战略作为威胁和战胜竞争对手的一种具体手段。（）2、企业战略是企业经营管理活动的主线、最高纲领和最终目标。（）3、公司战略的制定者主要是董事会或首席执行官。（）4、企业战略管理的起点是首先进行企业战略分析。（）5、企业战略的实施过程是在企业的中层管理者的监督和指导下，由基层管理人员组织实施。（）6、“商业生态系统”观指的是蓝海战略。（）7、核心能力是具有一定竞争优势，难以模仿的能力。（）8135 、长尾理论是随着计算机网络技术的高度发展而产生的，它是指通过创意和网络，使得商品的关注成本大大降低。（）9、非正式组织领导与企业战略的制定和实施无关。（）10、企业战略的规划全部是由董事会来领导。（）11、战略管理者的战略性思维可通过提升自身的战略素养来得到培养和激发。四、名词解释1、企业战略2、企业战略管理3、触发事件4、经营战略5、战略性思维五、简答题1、简述亨利·明茨伯格5P战略模型。2、企业战略具有哪些特征？3、如何理解企业战略的层次及其相互关系。4、简述长尾时代的6个主题特色。5、企业董事会的主要功能有哪些？六、论述题1、什么是企业战略管理过程？2、试论企业战略管理理论的发展历程。七、案例分析题小米手机的互联网玩法创立不到两年的小米，是近来蹿升最快的公司之一，拥有众多“米粉”。2011年8月16日小米手机发布，30万台预售很快被抢光，预订号被黄牛炒到三四百元，各种关注和讨论无数，一机难求，热度一点不输iPhone这些大品牌。小米怎么做到的？大致有这么几点。高配低价，小米1999元的售价要比同级别配置的竞争品低一两千元，快速抢占市场。产品发布会和预售很像iPhone的翻版，从会场布置到气氛都很像。靠微博、论坛不断制造话题，形成口碑传播。软件开发采用众包模式，手机制造数十家供应商都是大牌企业，而且大部分都是苹果的供应商。销售、售后只走网络，不做线下渠道。135 小米跳出传统玩法，用互联网方式来做这款手机。从手机制造销售来看，和凡客诚品最初卖衬衫很像，但小米手机背后的“互联网+手机+软件”模式，会让人产生更多联想，这也是苹果的成功所在——软件硬件和互联网完美融合。手机背后的战略原金山CEO雷军从幕后再次走到台前，这是小米受关注的原因之一。MIUI，基于Android的手机优化系统，用户有70多万，这是小米模式的重要一环。其次是即时语音通讯工具米聊，用户有350多万——米聊比腾讯的微信要早，其它就是小米司机、小米读书等应用。通过软件，小米快速积累用户群。这些“米粉”在MIUI和米聊等专属社区、论坛里非常活跃，他们中的大部分，成为小米手机初期的购买者和传播者。此外，小米和米粉通过论坛、社区、微博等互动，发布关于小米手机的进度、改进意见等各类消息，口碑传播点不断。小米手机因此用很小的成本，换来超乎寻常的关注。雷军说：移动互联网时代，软硬件要一体化，小米不是手机厂商，而是互联网公司。透过小米手机，我们可以把小米做过的所有事情串联起来看。大致是这样的模式构架：平台（MIUI手机系统）+社交（米聊）+应用（迷人浏览器、小米司机等）+终端（小米手机）——很典型的移动互联网模式。这里有三个核心：小米手机、米聊、MIUI。如果单独看，MIUI用户不过70多万，米聊350多万，小米手机初期30万台，哪一个都不能算多，但这几个组合在一起，很可能实现乘法效应，相互促进，实现用户增长和用户粘性提升。米聊形成一个实名关系社交圈，每个用户的好友列表，就是新的联系人通讯录，使用者越多，通过米聊可以联系到的好友越多，通过米聊巩固关系，成为日常像QQ和MSN这样的在线沟通工具。MIUI还会在操作系统层面给予支持，使好友间互通更加方便，比如用“超级手机通讯录”就搞定了。MIUI的开发属于社区互动的众包模式，开发者有70多万，确保MIUIROM每周更新版本。这些手机深度玩家，数量不多，但忠诚度很高，他们构成小米用户的内核层，对一般用户有很强的示范性和影响力。其它应用，迷人浏览器，小米读书，小米司机，小米分享，小米便签等，拥有各自的用户群。这些小圈子，穿插在米聊和MIUI构建的两个大用户圈中。当米聊的ID、小米各种应用的ID、MIUI的用户ID最终合并在一起成为唯一的“MIID”时，就能在小米产品的打通之下，获得超越过往的使用体验。互联网式玩法互联网玩法的核心是“快”135 ，小米利用高配低价这个买卖，通过预售一炮打响，从智能手机市场占得一定份额。然后利用口碑进行多次传播，在小米手机论坛，有成千上万的发帖、评论，特别在手机量产期间，小米主动把各类信息与用户分享，比如改进计划，工厂流水线作业视频等等，不断有新话题进行传播。销售方面，利用凡客诚品的仓储、物流和渠道，小米手机快速覆盖国内28个城市，在一些核心城市建立了售后维修站。像凡客卖衬衫一样，货到付款，7天免费退货，15天免费换货。省掉了渠道和推广等成本，小米手机能卖到接近成本的价格。目前国内智能手机的行业报告，小米不仅占据一席之地，而且排名不断上升。小米要迈几道坎小米手机未来能走多远，除了产品和用户体验本身，成本控制及盈利空间也极为关键。1999元的价格利润极低，之前预估小米手机的成本在200美元，这种说法被雷军否定，他称加上关税、17%增值税和3G专利费等，实际成本要高于这个数额。苹果是小米全方位学习的对象，从发布会组织、预售，到产品设计理念，甚至材料和代工，都是清一色的苹果供应商。小米手机有三十多家供应商，包括高通、夏普、三星等。雷军坦陈，初期与供应商谈判异常艰难，因为他们都不太相信小米能成功，不愿为其定制生产。显然，小米没有苹果那么强的议价能力，有些材料价格要贵很多，有的甚至高出一倍。即便小米通过网络销售，节省了大量的人力和实体渠道成本，但其利润空间也较小，抗跌空间很小。再就是售后服务，这方面小米基本是摸索着做。量产后，小米仅在少数城市建立维修站，从目前情况看，初期暴露的质量问题也不少。返修或更换，大多要通过网络完成，用户快递至小米，小米维修后，再快递给客户。这中间的物流成本和效率问题，以及确保满意度，都将是可能的难题。此外，米聊正面临腾讯微信的竞争，腾讯后发制人的能力，在很多领域都效果明显。MIUI的定位为发烧友，这是个窄众人群，苹果最初也是靠音乐播放器iPod东山再起，发烧友作为初期进入市场的权宜之计和切入点很适合，但未来的空间，从一个小众人群向外拓展，还需要更多的创新和摸索。问题：1、小米是如何通过互联网式玩法取得成功的？相对于竞争对手，其优势是什么？2、小米要如何对几道坎进行战略分析，以使企业走得更远更好？135 本章参考答案一、单项选择题1、B2、D3、A4、C5、A6、A7、B8、B9、D10、A二、多项选择题1、AC2、ABCDE3、ABCD4、BCE5、ABC6、AB7、ABCD8、ABCD9、ABDE10、ACD11、ABE12、BCE三、判断题1、错2、对3、对4、错5、错6、错7、对8、对9、错10、错11、对四、名词解释1、企业战略的内涵既包括企业未来生存发展的长期目标，又包括实现该目标的途径和手段，是企业为了长期生存和不断发展，根据内部资源条件和外部环境的变化，对企业的发展目标及其达成途径和手段的全局性、长远性、纲领性的谋划和决策。2、企业战略管理是对分析、选择和实施企业战略的全部活动的总称，是企业找到并实现未来生存与发展的目标、途径和方式的动态管理行为。3、触发事件就是企业面临着关系生存和发展的机会或威胁时，或在一个新的时间阶段产生新的目标时引发战略形成或变革的特定事件。4、又称事业部战略，制定者主要是各事业部经理。这些经理要把公司战略的方向和意图转变为各个业务部门或者战略业务单位的具体目标和战略。5、战略性思维从广义上讲就是一种创新性思维，是指人们在提出问题和解决问题的过程中，一切对创新成果起作用的思维活动。具体地讲，就是战略管理者在整个战略管理过程中，所体现出来的战略眼光、战略洞察力、战略执行力等。五、简答题1、答题要点：明茨伯格独到地指出，人们在生产经营活动中不同的场合以不同的方式赋予企业战略不同的内涵，由此他从五个方面构筑了企业战略的“5P”模型，即战略是一种计划，战略是一种计策，战略是一种模式，战略是一种定位，战略是一种观念。2、答题要点：企业战略作为企业经营管理活动的主线、最高纲领和最终目标，具有全局性、长远性、适应性、竞争性及合作性等特征。3、答题要点：135 （1）企业战略的三个层次：公司战略、经营战略和职能战略；（2）相互关系：公司战略、经营战略及职能战略构成了一个企业完整的战略层次，它们之间相互作用，紧密联系。企业要想实现未来的战略目标，就需要将三者有机地结合起来。企业中高一层次的战略构成了下一层次战略制定时的指导思想，下一层次的战略又为上一层次战略目标的实现提供了保障和支持。4、答题要点：（1）在任何市场中，利基产品都远远多于热门产品；（2）获得这些利基产品的成本正在显著下降；（3）但仅仅供应更多的品种并不能改变需求，消费者必须有办法找到适合他们的特殊需求和兴趣的利基；（4）一旦有了空前丰富的品种和用来做出选择的过滤器，需求曲线就会扁平化；（5）尽管没有一个利基产品能实现大的销量，但由于利基产品数不胜数，他们聚合起来，将共同形成一个可与大热门市场相抗衡的大市场；（6）当以上几点全部实现，需求曲线的天然形状将会显现出来，不受供给瓶颈、信息匮乏和有限货架空间的扭曲。5、答题要点：（1）提出企业使命，为企业高层管理者制定战略确立具体选择范围；（2）决定公司的经营计划和投资方案，制定公司年度财务预算方案、决策方案；（3）审批企业高层管理者的建议、决策、行动，为他们提供意见；（4）通过专门委员会监督企业内外部环境变化，并提醒企业管理者注意这些变化，帮助分析它将会给企业带来的影响。六、论述题1、答题要点：战略管理过程可分为四个阶段，即：确定企业使命、战略分析阶段、战略选择阶段、战略实施阶段。（1）确定企业使命：企业在制定战略之前必须先确定企业使命。一般来说，企业的基本使命在企业成立之初就已经确定，在企业以后的发展过程当中，基本保持不变，但由于企业内外环境情况的不断变化，企业也会根据具体情况进行调整和改变。（2）战略分析阶段：战略分析就是对企业所处的现在和未来的内外环境进行分析和预测，以期找到企业内部环境和外部环境变化相匹配的衔接点，最终高效率地实现企业的战略目标。战略分析包括外部环境分析和内部环境分析。135 （3）战略选择阶段：战略选择就是战略决策过程，是指企业根据确定的使命和战略目标，结合企业的内外环境，找到最适合的企业发展战略类型。（4）战略实施阶段：战略实施就是借助于计划、行动方案、预算和一定的程序，实现企业战略和政策的行动过程。它在企业最高管理层的监督和指导下，由企业的中层和基层管理人员组织实施。在企业战略实施的过程中，企业战略管理者有四项重要的任务，而战略控制是一项必不可少的重要工作。2、答题要点：战略管理理论的发展经历了早期理论阶段、竞争战略理论阶段到现在的战略管理理论的前沿。（1）早期理论阶段：20世纪初，法约尔的计划、组织、指挥、协调和控制五项管理职能，这是最早出现的企业战略思想；1938年，切斯特•巴纳德认为企业在任何做决策的情况下都必须考虑战略因素，由此为现代战略分析奠定了基础；1957年，塞尔兹尼克用独特竞争能力来表示企业同其竞争者相比在某方面做得更好的情况，预示着现代企业战略理论研究时代即将来临；1962年，钱德勒首次引入了企业战略问题的研究，并提出了“结构追随战略”的论点；1965年，“安德鲁斯—安索夫—安东尼”的“三安”范式的形成，使得企业战略管理研究的理论框架得以初步构建；到了80年代，进入战略理论丛林阶段，代表有迈克尔•波特从产业的角度对企业战略和战略管理进行的研究，到1991年的亨利•明茨伯格对以前的各个战略管理理论梳理成的十大学派。（2）竞争理论阶段：20世纪90年代以来，随着经济全球一体化，网络经济、知识经济等新经济形态对企业管理影响越来越大，企业外部环境越来越具有动态性、不可预测性和不连续性，战略管理理论也产生了许多新的变化和发展，主要有能力学派和资源学派。（3）战略管理理论的前沿：随着信息技术和网络技术的进一步的广泛使用，企业面临的竞争环境更加易于变化和难以预测。在此背景下，通过创新和创造来超越竞争开始成为企业战略管理研究的一个新焦点，由此出现了一些新理论，主要包括：集群竞争战略、竞合战略、边缘竞争战略、蓝海战略和长尾理论。七、案例分析1、答题要点：（1）小米采取的是“互联网+手机+软件”模式，具体为：高配低价；产品发布会和预售很像iPhone的翻版；靠微博、论坛不断制造话题，形成口碑传播；软件开发采用众包模式，手机制造数十家供应商都是大牌企业，而且大部分都是苹果的供应商；销售、售后只走网络，不做线下渠道。（2）竞争优势主要体现在高配低价，口碑传播的低成本，以及销售方面利用凡客诚品的仓储、物流和渠道，大大降低成本等。135 2、答题要点：（1）企业战略环境分析包括外部环境分析和内部环境分析。外部环境分析包括宏观环境分析，产业环境分析和竞争者分析；内部环境分析包括企业产品生产条件和产品结构状况；企业所拥有的资源状况（人、财、物、信息技术等）；企业在市场营销、财务、生产、研究与开发、人事管理等方面的现实表现；企业文化建设方面的现实表现；企业组织结构，以及组织结构变革的方向。通过对这些方面进行系统的分析与评价，可以了解企业的现状及其所存在的优势与不足。（2）小米仍然面临着由原材料和销售等带来的高成本及无效率等问题，以及大佬腾讯微信的竞争，小米只有做到能对企业战略环境进行清楚的分析，才能进行相关的战略管理使企业走得更远更好。135 第二章企业愿景、使命与战略目标一、单项选择题1、为企业战略的制定提供了背景框架，体现了企业的定位和永恒的追求是（）。A、企业目标B、企业使命C、企业战略D、企业愿景2、（）是激励和规范所有成员朝着一致方向努力工作的价值体系，它是企业愿景内化的核心表现。A、企业哲学B、核心价值C、企业使命D、企业目标3、（）把企业自身与同类型的其他企业区分开来，从产品和市场的角度确定自己的运营范围。A、企业哲学B、企业愿景C、企业使命D、企业目标4、创造性学习是以（）为总方针，围绕这个共同目标以确定自己的学习方向。A、企业哲学B、企业愿景C、企业使命D、企业目标5、在企业管理实践中，企业正是通过（）对企业资源和企业外部因素的整合最终将资源转变为满足特定顾客层的产品或服务。A、企业哲学B、企业愿景C、企业使命D、企业目标6、盈利模式的创新要求企业应以（）为基础，通过对企业价值链的深入分析，制定出相应的调整战略，以使企业在价值链内做出帕累托改进。A、企业哲学B、企业愿景C、企业使命D、企业目标7、战略规划的第一步常常是拟定（）。A、战略方案B、愿景陈述C、使命陈述D、战略目标8、（）反映了企业对有限的资源进行重点整合和投放的方向，以使企业资源能够同时实现做正确的事和正确地做事的双重效果。A、战略方案B、企业宗旨C、企业使命D、战略目标9、企业战略目标的（）特点向竞争者昭示了它的战略野心和抱负。A、竞争性B、可挑战性D、可行性D、明确性10、企业在设定战略目标时，必须以（）为主线。A、企业使命B、企业愿景C、企业目标D、企业宗旨二、多项选择题135 1、核心理念是企业的灵魂，主要包括（）。A、企业哲学B、核心价值C、核心任务D、企业文化E、企业精神2、企业使命的重要性体现在（）。A、提高组织绩效B、确定企业的发展方向和经营主题C、有助于企业文化建设D、增强团队凝聚力E、映射企业的社会政策3、企业战略目标是一种（）。A、长期目标B、定性目标C、定量目标D、短期目标E、战略定位4、（）是企业战略目标的特点。A．全局性B、长期性C、可接受性D、可度量性E、一致性5、竞争地位的衡量标准一般体现在企业（）和（）等方面的指标。A、市场占有率B、行业综合排序C、品牌影响力D、企业形象E、企业文化6、企业战略状况评估主要涉及（）。A、企业目前的经营情况B、企业产业环境C、未来的发展趋势D、企业内部资源E、企业生产能力7、企业使命的独特性特征体现在企业使命包括了（）。A、企业当前面临的任务B、对企业历史的认识和反思C、对企业周围环境的深刻把握D、对企业资源情况的深入了解E、对企业形象的塑造8、传统的企业盈利模式通常是基于对企业（）等方面的深入分析所形成的。A、利润源B、利润点C、企业业务结构D、价值链E、企业资源9、人才经营目标主要考虑的是（）方面。A、人才培养B、领导者风格C、员工关系D、企业目标E、企业使命10、企业战略目标满足了（）的需要。A、企业自身的生存与发展B、企业利益相关者C、政府135 D、往来客户E、企业员工三、判断题（）1、企业的基本使命在企业的发展过程当中是不会调整和改变的。（）2、企业愿景只能是由企业内部员工参与才会发生作用。（）3、当只有企业使命而没有企业愿景的存在时，企业仍然可以达到其终极目标。（）4、企业愿景和企业使命的描述都是概括性和模糊性的。（）5、企业使命为企业战略制定提供了宏伟的背景框架，而企业愿景为企业战略的制定提供了直接的依据。（）6、拥有相关的资质证书如ISO9000质量认证不属于企业战略目标。（）7、企业使命的实现不是一蹴而就的，而是经由多个战略目标的达成最终得以实现。（）8、定性战略目标的实现程度可以通过相关的具体数量标准来衡量。（）9、企业高层管理者在战略目标的制定过程中居于主导地位，但员工的参与程度也高。（）10、在选择战略目标方案时，战略时机把握得越准确，企业赢得竞争优势的可能性就越大。四、名词解释1、企业愿景2、核心理念3、企业使命4、企业哲学5、企业战略目标五、简答题1、企业愿景的作用有哪些？2、简述企业愿景的构成要素。3、简述企业使命的内容。4、企业战略目标的内容有哪些？5、简述企业战略目标的制定流程及其内在关系。六、论述题1、如何理解企业愿景和企业使命的相互关系？它们是怎样影响企业发展的？135 2、试论影响企业战略目标制定的因素？七、案例分析题一汽-大众将打造“两最”企业愿景“中国最优秀的汽车合资企业、员工眼中最具吸引力的公司”是一汽-大众企业的愿景。一汽-大众在深化和拓宽高校招聘渠道、建立“人才复制培养”模式、构成全方位的培训体系等方面持续完善人才资源体系。在雇主品牌建设方面，一汽-大众也屡创佳绩，多次夺得“中国最佳雇主汽车行业第一名”、多次荣膺“中国杰出雇主”称号。为实现企业的“两最”的目标，一汽-大众始终重视员工的培养和成长，努力创造人性化、和谐的工作环境，关心员工身心健康，倡导科学工作，全面提升员工的幸福感及生活品位，员工满意度持续提高。过去的2012年，对于一汽-大众来讲，是其成长、发展历史中非常关键的一年。这一年，一汽-大众再一次挑战极限，产销规模双双突破130万辆；在国内总体市场增长仅仅9%的环境下，实现了31.7%的增长；市场份额逐月提高，全年有6个月单月乘用车市场排名第一位；人力资源、培训、后勤保障、关爱员工等措施有力，企业综合体系能力正在实现由做大向做强的转变。人力资源体系持续完善企业的发展以人为本，人才是企业持续发展的动力。谁拥有人才，谁就拥有主动权，就能占领发展制高点。2012年是一汽-大众攀上“百万辆”台阶后的第一年，也是“长春、成都、佛山”三大生产基地布局逐步完善的一年。为此，一汽-大众积极制定并推进以业务发展为目标的人力资源战略，不断提升人力资源体系能力工作。在人才的招聘和储备方面，2012年一汽-大众在59所院校进行宣传，并在17个城市的19所“211”院校举行宣讲会。同时校园招聘还特别引入奥迪科技日、校园车展与宣讲会相结合，形式更为多样化。在吸引更多学子的同时，也提升公司在校园中的影响力。通过校园招聘，一汽-大众在2012年共吸引了近千名高校毕业生。继2011年首次在德国开展海外招聘后，2012年一汽-大众在杜塞尔多夫举办了第二次海外招聘会，吸纳了大量优秀人才。与此同时，与高职高专院校的“校企合作”模式为一汽-大众培养了近三千名优秀员工。为了应对一汽-大众三大生产基地的发展需要，一汽-大众和长春、成都、佛山的高职高专院校开创了校企合作的新模式。在这些学校中，一汽-135 大众对学生进行定向化和专业化的培养，为他们提供培训和实习机会，使他们及早的了解企业、产品和开发的流程，毕业以后更快、更好地融入到工作当中去。一汽-大众汽车有限公司董事、总经理安铁成介绍，当年一汽-大众建立成都工厂的时候，一汽-大众从成都当地的高职高校选拔了几千名的员工到长春实习，考虑到这些孩子从来没有到过东北，一汽-大众专门包了火车专列到长春，让他们从一开始就体验到公司对他们的关爱。一汽-大众还十分注重对新老员工的培训和能力的开发。一汽-大众的培训理念是：培训员工是企业的责任，也是各级经理人员的责任和任务；接受培训是员工的义务和权利。因此，一汽-大众整个企业已经建立非常好的培训和学习的文化。2012年，一汽-大众共完成培训190.6万小时；各类培训共有26.1万人次参加；人均年培训学时达到59小时；培训覆盖率达到85%。同时，在长春、成都和佛山三大基地，一汽-大众还建设了总计近三万平方米的全方位、全覆盖的培训中心。关爱员工发展、雇主品牌建设屡创佳绩2007年，一汽-大众在提出百万辆规划的时候，形成了“两最愿景”：一是把一汽-大众建设成中国最优秀的汽车合资企业，成为“高品质汽车代名词”的目标；另一个就是把一汽-大众建设成员工眼中最具有吸引力的公司。除了持续完善人力资源体系的建设，一汽-大众在关爱员工职业发展和最佳雇主的品牌建设上取得了大量的突破和成效。经过22年的发展和积累，一汽-大众已经形成了公平、公正、客观、完善的人才选拔、培养、晋升和匹配机制，为员工提供了良好的平台和渠道。在一汽-大众，每一个普通员工都可以选择专业技术或管理两个不同的发展通道。即一个普通的车间生产操作人员可以在技术通道向高级技师的等级晋升，也可以通过一汽-大众AC测评进入管理通道，向工长、工程师晋升。这种开放的职业发展路径不仅是员工成长的动力，更是整个企业发展的动力。特别值得一提的是AC测评，这是一汽-大众从德国大众引进的一套测评体系。它是一套科学的考评体系，是对一汽-大众员工的非专业能力进行评价。这种方式得到了双方股东及行业的充分认可，在选人机制上成为了行业的典范。自2003年开始实行，这套体系已经为一汽-大众选拔了百余名后备经理人员。多年来，一汽-大众人力资源体系还特别注重雇主品牌建设。在“全国大学生最佳雇主”评选中，一汽-大众连续三年进入汽车行业前三名；在2011年、2012年由中华英才网主办的“中国大学生最佳雇主奖”评比中，一汽-大众连续两次荣膺“中国最佳雇主汽车行业第一名”；2010-2013年，一汽-大众连续四年荣膺CRF评比的“中国杰出雇主”称号。135 此外，一汽-大众还通过聘请第三方咨询公司开展员工满意度调查工作，并针对员工最关注的问题开展调查并实施整改。随着每年员工满意度的逐年上升，表明一汽-大众的发展确实让所有的员工实现了自己的价值。安总表示，正是这些基础工作的开发，保证了一汽-大众近年来人才大量的需求，并支撑企业的快速发展。为实现2015年产销180万辆的目标，未来一汽-大众人力资源体系还将继续围绕公司生产、经营与发展的各项目标，提供更强有力的人才支撑。问题：1、一汽-大众是如何完善其人力资源体系并关注员工发展的？2、一汽-大众的企业愿景深刻地体现了以人为本的思想，请结合案例实际，分析企业愿景对企业目标的实现有着怎样的作用？本章参考答案一、单项选择题1、D2、B3、C4、B5、A6、A7、B8、D9、A10、A二、多项选择题1、BC2、BCDE3、ABCE4、ABCDE5、AB6、ACDE7、ABCD8、ABC9、AC10、ABCDE三、判断题1、错2、错3、错4、对5、错6、错7、对8、对9、错10、对四、名词解释1、企业愿景是对企业的使命和未来理想状态“蓝图”的一种精简描述，它为企业战略的制定提供了背景框架，是企业自身的一种定位，体现了企业永恒的追求。2、核心价值观是企业上下基于企业未来发展蓝图所达成的深刻共识，是激励和规范所有成员朝着一致方向努力工作的价值体系，它是企业愿景内化的核心表现。3、企业使命是对企业在社会中的经济身份或角色的表述，它是对企业存在的价值和意义的概括说明。企业使命反映了企业的存在目的、基本特征和性质，是企业肩负的最大责任。4135 、企业哲学是企业在其生产经营活动过程中为谋求自身的生存和长远发展所形成的价值观、经营理念和行为准则，它是对企业自身概念和所塑造的公众形象的本质性认识，是基于对激烈的竞争环境的深入剖析所形成的本企业特色的观念体系。5、企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所取得的具体结果，它是对企业使命的进一步细化和分解，是对企业生产经营管理活动全局的筹划和指导所要达到的目的。五、简答题1、答题要点：企业愿景把企业分散的资源和个人愿景凝聚为一体，感召着企业朝着未来理想蓝图不断迈进。它的作用有：指引方向、激励作用、提高组织绩效、增进社会效益。2、答题要点：企业愿景的本质是一种先进的文化理念，是企业的长期追求和渴望，同时也是对个人愿景的一种整合。企业愿景的主要构成要素为明确的核心理念、宏伟的远景呈现、激励性的语言构成。3、答题要点：企业使命涉及的是宽泛的目标，而不是明确的、具体的指令。企业使命主要包括两个方面：企业基本使命和企业核心使命。具体为：（1）基本使命①企业经营情况：主要包括企业基本产品或服务、主要市场和重要技术，这是对企业经营情况的完整陈述。企业使命应该指出企业的业务范围，给公众一个对企业概况的基本认识。②经济目标：企业最原始的目标是实现生存的意图，只有生存下来以后才能追求企业的发展。而企业要求得生存和发展，又必须以企业的盈利来实现。企业使命是着眼于企业的长期生存、发展和盈利目标，而不是企业眼前的经济利益诉求。（2）核心使命①企业哲学：企业哲学是企业在其生产经营活动过程中为谋求自身的生存和长远发展所形成的价值观、经营理念和行为准则，它是对企业自身概念和所塑造的公众形象的本质性认识，是基于对激烈的竞争环境的深入剖析所形成的本企业特色的观念体系。企业哲学赋予企业以优秀的品格，而优秀的品格促使企业不断追求卓越，超越自我，同时又对企业所处的社会环境给予应有的关怀。因此，从某种程度上说，企业哲学就是企业的道德规范。②本质目标：本质目标所反映的是组织基于企业哲学的指导所应担当的根本责任和要实现的根本追求，它不是对经济目标的简单延伸，而是一种升华的企业理念的外化；它也不是对单个目标的加总，而是由企业的经济效益、社会效益和生态效益的实现所产生的协同效应达到的结果。4、答题要点：135 一个明确的战略目标能够为企业的发展重点指明方向，减少企业前行的不确定性和组织内部冲突，同时也为员工岗位任务设计提供了依据，并最终实现一种协同效应。一般说来，企业战略制定者从以下八个方面建立战略目标：竞争地位、盈利能力、生产率、人才经营、文化建设、技术领先、相关的资质认证和社会责任。5、答题要点：企业要想获得生存和长久的发展，必须有效地利用企业资源，将有限的资源投放和整合到影响企业的关键领域。确定战略目标需要经历评估分析、拟定目标方案、评价目标方案和选择目标方案四个具体步骤。六、论述题1、答题要点：（1）企业愿景和使命的联系：企业愿景和使命都是企业对其未来发展的构想和憧憬，具有前瞻性特征。企业愿景是企业使命的基础，如果没有愿景，使命就失去了依托；如果没有使命，愿景就失去了支撑。愿景和使命都是基于企业共同利益的诉求，也都是对企业利益相关者的责任承诺。作为企业文化理念最高层次的愿景和使命，都为企业的战略规划起着指引性作用，为选择和执行战略提供了坚实的基础。（2）企业愿景和使命的区别：首先，虽然愿景和使命都是对企业未来发展的概括性和模糊性的表达，但通常企业愿景更为简短概括，而企业使命较为详细具体。其次，愿景是企业终极目标实现的状态呈现，比较持久；而使命会根据不断发生的外部条件而发生变化，实现时间介于企业愿景的达成时间和战略目标实现时间之间。最后，愿景的陈述更多的是有关企业的长远发展方向及其发展能力的描述，漂浮于企业现实之上；而使命是对企业具体的活动范围和层次的定义，表明在社会经济活动中的身份或角色，它更接近于现在。只有当愿景和使命在企业的经营活动过程中通过相互作用，共同指引企业前进，企业才能真正到达理想的彼岸。2、答题要点：在战略目标的制定过程中，需要考虑企业内部因素和企业外部因素。企业内部因素：（1）企业使命：战略目标是对企业使命在一定期间的具体化，战略目标的制定必须服从和服务于企业使命的实现。企业在设定战略目标时，必须以企业使命为主线，所有的战略目标确立都是围绕着这条主线进行。（2）企业规模和权力结构：企业规模和权力结构影响着企业战略目标的确定。（3135 ）高层管理者素质：企业高层管理者在战略目标的制定过程中居于主导地位，而员工的真正参与程度不高。如果高层管理者具有系统性的战略思维、高超的领导力、相关的专业知识和丰富的工作经历与经验，那么他在进行战略目标的确定时更能够反映企业目前的真正需求。（4）自身资源和能力：战略目标的制定必须基于对组织内部资源的理性和清楚的认识，而企业战略的实施需要有足够的资金作为支撑，以及对企业相关物质资源进行整合等。战略制定者在确立企业战略目标时，必须具体情况具体分析，根据企业的实际情况设立相应的可行性目标。此外，企业过去的发展情况也将影响战略目标的制定。企业外部因素：（1）外部利益相关者：任何一个企业都处在一个开放的环境当中，企业的经营行为必然会与外界发生联系。外部利益相关者指存在于组织以外的，对企业的绩效和企业战略设计与运行产生影响的群体，主要包括客户、竞争对手、供应商和政府等。企业在确定战略目标时，必须考虑外部利益相关者对企业战略的态度（2）环境因素的变化：如果企业的某一外部环境因素发生变化，将直接影响企业的经营行为和方向，从而影响企业的战略选择。企业的外部环境主要有政治环境、经济环境、法律环境、技术环境和社会环境等。七、案例分析题1、答题要点：（1）通过深化和拓宽高校招聘渠道、与高职高专进行“校企合作”，建立“人才复制培养”模式、构成全方位的培训体系等来完善人力资源体系。（2）在一汽-大众，每一个普通员工都可以选择专业技术或管理两个不同的发展通道。这种开放的职业发展路径不仅是员工成长的动力，更是整个企业发展的动力。2、答题要点：（1）企业愿景是一个多功能的整合器，它把企业分散的资源和个人愿景凝聚为一体；企业愿景也是一种伟大的力量，它感召着企业朝着未来理想蓝图不断迈进。企业愿景具有指引方向和激励的作用，能提高组织绩效和增进社会效益。（2）企业愿景为企业的战略规划起着指引性作用，为制定企业战略提供了宏伟的背景框架，为选择和执行战略提供了坚实的基础，为评价企业终极目标的实现程度提供了一个标准。一汽-大众的企业愿景关注的是以人为本，由此将人力资源管理作为企业的一个战略性问题，并最终决定着企业2015年产销180万辆的目标的实现。135 第二篇企业战略环境分析第三章宏观环境分析一、单项选择题1、（）是法律观、法律感和法律思想的总称，是指企业对法律制度的认识和评价。A、法律意识B、法律法规C、法律规范D、法律道德2、（）是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家经济政策。社会经济状况包括经济发展的性质、水平、结构、变动趋势等多方面的内容，涉及国家、社会、市场及企业等多个领域。A、政治环境B、经济环境C、法律环境D、技术环境3、（）是指企业派出人员赴所需调查的事物现场，直接接触、观察，以获得第一手资料的方法。A、间接调查法B、直接观察法C、实验法D、访谈法4、（）这种调查法所获信息较为准确可靠，并可减少加工工作量，但比较费时费力。A、间接调查法B、直接观察法C、实验法D、访谈法5、（）是比较经济、方便的，是宏观环境调研最主要的方法。A、间接调查法B、直接观察法C、实验法D、访谈法6、（）是企业法律环境中最基本的内容A、法律意识B、法律规范C、司法机关D、执法机关7、（）这种预测方法主要是邀请企业内外有关人员和专家聚在一起，凭他们掌握的情况和经验，相互启发，共同研讨，推断环境因素未来发展的多种可能性。A、定性预测B、定量预测C、经验法D、主观预测8、回归分析、相关分析、先行指标法等这些分析方法属于（）。A、定性预测B、定量预测C、经验法D、主观预测9、预测的方法大体可分为定性预测法和定量预测法两类。由于战略调研属于长期预测，最常采用（）。135 A、定量预测B、经验法C、主观预测D、定性预测10、（）是一个多元动态系统，主要由社会经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策等四个要素构成。A、经济环境B、法律环境C、技术环境D、政治环境二、多项选择题1、环境分析的主要因素是（）。A、政治因素B、经济因素C、社会因素D、技术因素E、自然因素2、政治环境对企业影响的共同特点是（）。A、直接性B、难以预测性C、复杂性D、不可逆转性E、间接性3、企业政治环境的具体内容包括（）。A、政治制度B、政党和政党制度C、政治性团体D、国家的方针政策E、政治气氛4、以下关于法律环境相关说法正确的是（）。A、法律规范是企业法律环境赖以存在的基础。B、国家司法、执法机关及其活动是企业法律环境健康生长的保证。C、企业的法律意识是企业参与法律环境和感受法律环境的重要媒介。D、法律环境对企业的影响方式具有非刚性约束的特征。E、法律环境是指企业和外部发生经济关系时所应遵守的各种法律、法规和规章。5、企业的法律环境是指与企业相关的社会法制系统及其运行状态。法律环境最主要的要素有（）。A、国家法律规范B、国家监督机关C、国家司法机关D、国家执法机关E、企业的法律意识6、企业经济环境是一个多元动态系统，主要由（）等要素组成。A、社会经济结构B、经济发展水平C、经济措施D、经济体制E、宏观经济政策7、企业的科技环境是指企业所处的社会环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。企业的科技环境大体包括（）。A、社会科技水平B、社会科技力量C、国家科技体制135 D、国家科技政策E、科技立法8、宏观环境的调查方法有（）。A、情景模拟法B、间接调查法C、直接观察法D、实验法D、预测法9、以下哪些是直接观察法的优点？（）A、所获信息比较准确B、减少加工工作量C、比较省时、省力D、能获得观察者想要的信息E、条件要求低10、如果预测的经济关系不复杂，定量预测方法可以采用（）。A、德尔菲法B、头脑风暴法C、回归分析法D、相关分析法E、先行指标法11、外部环境对企业带来的机会有（）。A、优惠的政府政策B、经济增长C、纵向一体化的可能D、能争取到新的用户群E、进入新市场或市场面的可能12、外部环境给企业带来的威胁有（）。A、政局动荡，社会不安定B、对企业的国有化政策和没收政策，对企业实行歧视性政策C、缺乏完善的资金市场，资金融通受到的限制D、企业员工生产技能低E、政府对企业生产经营活动干预太多三、判断题（）1、法律意识是法律观、法律感和法律思想的总称，是指企业对法律制度的认识和评价。（）2、法律规范是一个完整的体系，其中与企业相关的法律规范构成企业法律环境中最基本的内容。（）3、任何企业都要同与其生产经营活动相关的企事业单位发生经济、技术、贸易关系，这些关系都具有社会经济法律关系的性质。（）4、企业政治环境是一个多元动态系统，主要由社会经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策等四个要素构成。（）5、经济体制是指国家组织经济的形式，经济体制对企业的生存与发展的形式、内容、途径都提出了系统的基本规则和条件。135 （）6、宏观经济政策规定企业活动的范围、原则，引导和规范企业经营的方向，保证社会经济正常运转，实现国民经济发展的目标和任务。（）7、企业的科技环境分析包括社会科技水平、社会科技力量、国家科技体制以及国家科技政策和科技立法，其中，社会科技力量是构成科技环境的首要因素。（）8、研究企业战略可以忽略文化环境对企业的影响。（）9、直接观察法是指企业派出人员赴所需调查的事物现场，直接接触、观察，以获得第一手资料的方法。（）10、直接观察法同间接调查法相比，所获信息较为准确可靠，并可减少加工工作量，但比较费时费力，且需具备一定的条件。（）11、定性预测法主要是邀请企业内外有关人员和专家聚在一起，凭他们掌握的情况和经验，相互启发，共同研讨，推断环境因素未来发展的多种可能性。（）12、环境分析过程中主要要把握环境机会和环境威胁两种发展趋势。四、名词解释1、宏观环境2、PEST法3、经济环境4、科技环境5、环境机会6、环境威胁五、简答题1、企业战略制定过程中为什么要进行宏观环境分析？2、宏观环境分析调查方法有哪些？3、宏观环境预测方法有哪些？4、宏观环境的评估方法有哪些？5、在战略制定过程中，应该如何把握环境发展趋势对企业发展的影响？六、论述题1、简述宏观环境分析对企业战略制定的重要意义。2、简述宏观环境分析的主要内容。七、案例分析题135 诺基亚的辉煌与衰退一、奋力拼搏，成就辉煌1991年前，诺基亚只是芬兰一个地区性的公司，其市场主要分布在国内和东欧国家，由于苏联解体和东欧剧变，诺基亚公司一下子失去了大半个市场并陷入了困境。此时的诺基亚股东曾试图将诺基亚公司卖给邻居-瑞典的爱立信公司，但爱立信却并不想要这个包袱。然而，事实并不像人们想象得那么糟。经过七年的奋力拼搏，诺基亚成为了全球最大的手机生产商。1999年诺基亚手机的全球市场占有率高达27%。诺基亚能够从一个不出名的小公司发展成为世人瞩目的跨国电信集团公司，首先得益于掌门人约玛·奥利拉的远见卓识。诺基亚是1865年成立的老公司，在公司成立后的100年中，诺基亚从事了木材、造纸、物业、橡胶、机械、电缆等多种产业。1992年诺基亚新任总裁奥利拉看准了能引领时代发展方向的通信行业，并明确地提出：“未来将属于通信时代，诺基亚要成为世界性电信公司。”正如奥利拉所预料的那样，世界移动电话的需求量很快就进入了高速增长的时期。当数字电话标准在欧洲开始流行时，诺基亚早已准备就绪，凭借充满灵感的设计和不断地推陈出新，1998年一跃成为世界移动电话最大的生产商。2007年，诺基亚公司实现净销售额511亿欧元（约合761亿美元），利润收入达72亿欧元（约合106亿美元）。截至2005年底，公司在全球8个国家拥有14家工厂，并在11个国家设立了研发中心，雇员人数达到了约58800人。二、固步自封，满足传统手机市场份额为了确保技术的领先，诺基亚不惜花费巨额研制经费开发新产品。在诺基亚全球5.8万名雇员中，从事技术研发的人员超过1.7万。1997年，诺基亚的产品设计师开发出了一个绝妙的新产品：即在诺基亚6110手机上内置了一款非常适合12键手机操控的单机游戏-贪吃蛇。几个月后，诺基亚又第一次发布了能够随意换壳的手机5110，当时世界都为之惊叹。在这以后的数年内，诺基亚开始复制“贪吃蛇战术”，一些有趣的小游戏和涂有各种颜色外壳的产品被陆续开发出来并推给全球用户。诺基亚的全球市场份额年年增长，2000年，诺基亚的市值是苹果的24倍。与苹果主打一款iPhone产品不同，诺基亚有数条生产线，产品横跨十几个系列，在低中高三个市场，诺基亚都有着庞大的份额。2006年，诺基亚更是创下了让手机厂商艳羡的72.8%的全球市场份额。135 此时，华尔街一位科技分析师曾提醒诺基亚的高管：“我想诺基亚只是碰巧满足了用户的需求，从长远来看，提供哪些应用程序应当由用户决定，而不是由诺基亚公司。”但诺基亚的高管们忙于喝庆功酒，并没有注意到这个微弱的声音。与用户的选择相比，他们更相信公司的数千名工程师的灵感。三、害怕风险，轻易丧失原创技术优势早在2004年，诺基亚资深的技术研发人员哈克兰在芬兰总部一个展会上向消费者演示了一款原型机，这款原型机的最大特征是具有互联网功能以及可触控大显示屏。哈克兰相信，这款新型手机将会深化诺基亚在智能手机领域的固有优势。“但是管理层选择了放弃，他们扼杀了它。”因为顾及到批量生产这种新型手机会有很大的风险，依托原有12格键位手机已经占领了智能手机市场的诺基亚放弃了哈克兰的创新。“被一同放弃的，还有我们设计出来的在线应用商店。”这项比苹果早三年拥有的技术，并没有让诺基亚开拓出新的利润点，倒是三年后苹果的线上App获得了极大的成功。就在苹果的设计师们忙着研发大屏幕、3D效果、互联网接入技术、IOS系统的同时，每年有着高达40亿美元投入的诺基亚科研部门依旧固守着自己12格键位设计、塞班系统。塞班系统本是在电子时代研发出来的系统，本身并不是PC时代的产物，相比安卓等新型系统，它并不适合新型智能手机搭载。但是诺基亚面对关于塞班的质疑选择一意孤行。不仅将塞班收为子公司，更是坚持自己的手机装载塞班。如果说苹果iPhone的成功很大程度上是因为营销策略的作用，那么像HTC这样的手机业新秀之所以取得巨大成功，很大程度上就是因为他们采用的安卓系统更方便开发商开发应用，更方便用户的使用。四、忽视消费者需求，终被智能手机市场淘汰诺基亚坚持塞班的原因，是因为诺基亚坚持认为手机依旧仅仅是打电话、发短信的工具。“手机将会强化自己的通讯功能，而应用会由其它移动平台来实现。”如果说开始的时候是诺基亚高层战略失误，那么当看到人们追逐iPhone的热烈程度时，诺基亚应该已经明白人们对于手机的需求已经和20年前大大不同了。而就是在这个时候，诺基亚被自己已有的成就迷昏了头。如果开拓符合人们需求业务的产品必将对传统业务造成打击，面对人们需求和企业短期利益，遗憾的是诺基亚只看到了后者。2007年是诺基亚的分水岭，这个全球最大的手机商开始从进攻转向全线防守。从2007年开始，诺基亚的每款新品几乎都是在跟随苹果iPhone的风向，诺基亚的科研人员再也没有研发出能够引领世界手机潮流的新技术了。而此时苹果iPhone的销售量虽是诺基亚全球销售量的零头，但却占据着手机市场总利润的40%。2009年苹果在只有两款手机的情况下，第二季度的销售收入达到了48亿美元。同是那个季度的诺基亚，在财务报表中披露，诺基亚亏损高达8.135 34亿美元。面对诺基亚史上的首次巨亏，CEO康培凯表达了自己对几年前形势错误判断的遗憾：“一夜之间，全球最成功的公司苹果、谷歌、微软突然都成为了我们的竞争对手。”康培凯至今都觉得这种市场的变化来得太突然。2011年下半年，在苹果和谷歌的围追堵截下，诺基亚智能手机全球市场份额由2006年的72.8%降至15.2%，其“全球智能手机销量第一”的桂冠被苹果轻松摘走。2011年11月26日，诺基亚在法兰克福证券交易所申请退市。问题：1、试分析20世纪90年代初诺基亚所处的宏观环境，谈谈当时的宏观环境给诺基亚发展带来了哪些影响？2、试从宏观环境变化的角度分析，曾经辉煌的诺基亚为什么会迅速走向衰退？本章参考答案一、单项选择题1、A2、B3、B4、B5、A6、B7、A8、B9、D10、A二、多项选择题1、ABCD2、ABD3、ABCDE4、ABCE5、ACDE6、ABDE7、ABCDE8、BCD9、ABD10、CDE11、ABCDE12、ABCE三、判断题1、对2、对3、对4、错5、对6、对7、错8、对9、对10、对11、对12、对四、名词解释1、宏观环境是指在一定的时空内影响到几乎所有组织的各种因素和力量。2、PEST法是环境分析的主要方法，主要包括政治（political）环境、经济（economic）环境、社会文化（social—cultural）环境和科技（technological）环境。3、经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家经济政策。企业经济环境是一个多元动态系统，主要由社会经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策等四个要素构成。4、科技环境是指企业所处的社会环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。大体包括以下四个基本要素：社会科技水平、社会科技力量、国家科技体制及国家科技政策和科技立法。135 5、环境机会就是对企业行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该企业将拥有竞争优势。6、环境威胁指的是环境中不利的发展趋势所形成的对企业的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致企业的竞争地位受到削弱。五、简答题1、答题要点：社会中的每一个企业都不是孤立存在的，总是要与其周围环境发生物质的、能量的和信息的交流与转换。离开了与外部环境的交流与转换，企业将无法生存和发展。换句话说，企业生存和发展要受到其所处的外部环境的影响和制约。宏观环境分析的目的主要有两点：一是通过分析，考察预测与某一行业和企业有重大关系的宏观环境因素将发生怎样的变化；二是评价这些变化将会给行业及企业带来什么样的影响，以便为企业制定战略奠定基础和提供依据。2、答题要点：宏观环境因素的调研分析预测包括两项内容：一是调查宏观环境的现状及特征；二是在此基础上去预测宏观环境的走势。通过这些凋查方法可以了解宏观环境的基本情况。通常可用的方法有三个：a、间接调查法主要包括：（1）收集各种新闻媒介传播的信息，如阅读报刊、收看电视、收听广播、网络阅读等；（2）查阅文献资料，如政府工作报告、统计报表、各种年鉴、档案材料等；（3）参加或召开会议，如参加报告会、学术会、交易会、博览会、经验交流会、邀请专家学者进行研讨等。间接调查法是比较经济、方便的,是宏观环境调研最主要的方法。b、直接观察法直接观察法是指企业派出人员赴所需调查的事物现场，直接接触、观察，以获得第一手资料的方法。直接观察法同间接调查法相比，所获信息较为准确可靠，并可减少加工工作量，但比较费时费力，且需具备一定的条件。因此，常作为间接调查法的补充，只在必要时进行。c、试验法这是一种置事物于人工选择的环境中，观察事物在这种情况下表现出的结果，以获得所需信息的方法。它主要用于使用正常手段难以得到的信息，或在正常条件下不易观察出事物本质的情况。试验法具有和直接观察法同样的优点，而且弥补了它的不足，但其应用受到人力、财力、物力以及时间、空间等条件的更大的限制。3、答题要点：135 预测的方法很多，大体可分为定性预测法和定量预测法两类。由于战略调研属于长期预测，最常采用定性预测法，而以定量预测法作补充。定性预测法主要是邀请企业内外有关人员和专家聚在一起，凭他们掌握的情况和经验，相互启发，共同研讨，推断环境因素未来发展的多种可能性，意见可能一致但也不强求一致。与定性预测法不同，定量预测法主要用于经济因素的预测。在宏观经济学中已建立许多计量经济模型，它们是用一系列数学方程式来表述宏观经济因素之间的关系以及经济活动的结果。定量预测法通过数学运算得出的结果似乎很精确，但很难与经济发展的实际情况相吻合。因此，必须将定量预测与定性预测结合起来，而以定性预测为主。4、答题要点：宏观环境的评估方法有：（一）多因素评估方法。其基本方法如下：a、确定影响企业的宏观环境因素；b、根据每个影响因素的重要性给出每个因素的权数；c、根据每个因素的实际情况按5分（优）、4分（良）、3分（中）、2分（差）、1分（劣）打分，并确定该因素下每种情况的权重；d、计算每个因素的加权分；e、计算所有因素的加权总分f、根据加权总分对宏观环境进行评价。如果环境总分越接近5分，说明环境越好；反之，越接近1分，说明环境越劣。（二）机会—威胁分析法。通过宏观环境因素分析，列出宏观环境中将给企业带来的若干机会以及出现的若干威胁，然后对可能出现的机会和威胁进行综合分析。机会越多，威胁越少，说明环境越好；反之，机会越少，威胁越多，说明环境越差。5、答题要点：答：环境发展趋势分为两大类：一类表示环境机会；另一类表示环境威胁。环境机会就是对企业行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该企业将拥有竞争优势。环境威胁指的是环境中不利的发展趋势所形成的对企业的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致企业的竞争地位受到削弱。通过宏观环境因素分析，列出宏观环境中将给企业带来的若干机会以及出现的若干威胁，然后要抓住机会规避风险实现企业的快速发展。六、论述题1、答题要点：宏观环境是指在一定的时空内影响到几乎所有组织的各种因素和力量。企业宏观环境分析是战略制定与实施中最为基础的一个环节，也可以说是企业进行战略管理和规划的第一步。通过宏观环境的分析，企业可以对外部环境和条件、制约、机遇与威胁以及企业的利益相关者有深入的了解。社会中的每一个企业都不是孤立存在的，总是要与其周围环境发生物质的、能量的和信息的交流与转换。离开了与外部环境的交流与转换，企业将无法生存和发展。换句话说，企业生存和发展要受到其所处的外部环境的影响和制约。135 宏观环境因素的分析对战略的制定有着十分重要的价值。尽管宏观环境所包含的因素很多，但对某一行业或某一企业来说，试图分析所有因素及其影响，重要的是从具体需要出发，认清哪些是关键影响因素，然后只对关键因素作分析就可以了。宏观环境分析的目的主要有两点：一是通过分析，考察预测与某一行业和企业有重大关系的宏观环境因素将发生怎样的变化；二是评价这些变化将会给行业及企业带来什么样的影响，以便为企业制定战略奠定基础和提供依据。2、答题要点：企业的宏观环境分析主要包括六个方面的内容，即企业的政治环境、法律环境、经济环境、科技环境、社会环境和文化环境。企业的政治环境是指制约和影响企业的各种政治要素及其运行所形成的环境系统，政治环境对企业影响的共同特点是：直接性，难以预测性及不可逆转性。企业的法律环境是指与企业相关的社会法制系统及其运行状态。法律环境包括多种环境因素，最主要的有三种要素：国家法律规范、国家司法、执法机关及企业的法律意识。经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家经济政策。企业经济环境是一个多元动态系统，主要由社会经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策等四个要素构成。企业的科技环境是指企业所处的社会环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。粗略划分企业的科技环境，大体包括以下四个基本要素：社会科技水平、社会科技力量、国家科技体制及国家科技政策和科技立法。七、案例分析题1、答题要点：上世纪九十年代初，芬兰经济不振，三年内GDP下滑10%，失业率从3%增加到17%。芬兰很快调整产业战略，在对传统的造纸、金属、机械等行业进行重组的同时，加大了对信息产业的投入和扶持，信息产业（尤其是电子、电讯设备制造业）飞速发展，芬兰经济很快走上良性发展轨道。到上世纪九十年代末，芬兰已从一个信息科技产业很不发达的国家跻身到世界信息科技产业最发达的国家之列。芬兰是欧洲最早开放电信市场的国家之一，早在上世纪八十年代初，芬兰电信服务业就引入竞争机制，竞争促进了价格合理化和服务的高质量。1994年芬兰电信市场全面放开、1997年颁布实施《电信市场法案》到2005年3月经过增补修改的最新《电信市场法案》的实施，促进了电信市场的开放。电信市场法案的修改，出台了许多有利于中小运营商的举措，打破了大运营商的垄断。目前，芬兰约有220家公司从事电讯运营服务，从业人员约4.5万人。中小运营商众多，成为芬兰电信业竞争上的一大特点。135 二十世纪八十年代末，随着欧洲市场的逐渐统一，欧洲邮电、电话、电报咨询委员会决定制定移动电话业的统一标准，并以数字技术推广。从一开始诺基亚就一直是全球通技术的主要开发商，首次全球通对话就是用诺基亚电话，于1991年通过芬兰诺基亚Radiolinja网络进行的。全球通技术为诺基亚在全球的拓展奠定了基础。2、答题要点：企业生存和发展要受到其所处的外部环境的影响和制约，特别是在信息时代的今天，只有充分认识到企业所处的环境，才能有效的利用环境变化带来的机会，避免环境变化产生的威胁。宏观环境分析的目的主要有两点：一是通过分析，考察预测与某一行业和企业有重大关系的宏观环境因素将发生怎样的变化；二是评价这些变化将会给行业及企业带来什么样的影响，以便为企业制定战略奠定基础和提供依据。诺基亚能够从一个不出名的小公司发展成为世人瞩目的跨国电信集团公司，首先得益于掌门人约玛·奥利拉的远见卓识。他很好地把握住了引领发展方向的通信行业，并明确地提出：“未来将属于通信时代，诺基亚要成为世界性电信公司。”这就为诺基亚的未来发展确定了战略目标。世界移动电话的需求量很快就进入了高速增长的时期。当数字电话标准在欧洲开始流行时，诺基亚早已准备就绪，凭借充满灵感的设计和不断地推陈出新，1998年一跃成为世界移动电话最大的生产商。但诺基亚并没有一直很好的把握外部的环境，在用户需求和外部环境发生重大变化时，并没有随着时代的变化更好的改进产品，而是步自封，满足传统手机市场份额，害怕风险，轻易丧失原创技术优势，忽视消费者需求，终被智能手机市场淘汰。第四章产业环境分析135 一、单项选择题1、对处于同一产业内的组织都会发生影响的环境因素，我们称之为（）。A、宏观环境B、微观环境C、产业环境D、企业环境2、通过（）分析，可以认识产业正处于其生命周期的哪一个阶段，继而有针对性地采取相应的战略。A、SWOTB、产品生命周期C、五力模式D、钻石理论3、在产业（）阶段，产品设计尚未定型，销售增长缓慢，产品开发和推销成本高，利润低甚至亏损，竞争较少，但风险较大。A、导入期B、成长期C、成熟期D、衰退期4、在产业（）阶段，顾客的认知迅速提高，销售和利润迅速增长，生产成本不断下降，生产能力出现不足，形成竞争，但企业应付风险的能力增强。A、导入期B、成长期C、成熟期D、衰退期5、在产业（）阶段，重复购买成为顾客行为的重要特征，销售趋于饱和，利润不再增加，生产能力开始过剩，竞争激烈，对现有的企业风险较小。A、导入期B、成长期C、成熟期D、衰退期6、在产业（）阶段，销售和利润大幅度下降，生产能力严重过剩，竞争激烈程度由于某些企业的退出而减缓，企业可能面临一些难以预料的风险，此时必须认真研究采取的对策。A、导入期B、成长期C、成熟期D、衰退期7、产业生命周期的定量分析方法，用销售量增量△Y/时间增量△X来判断产业所处的寿命周期阶段。当△Y/△X的比值大于10﹪时，属于产业（）。A、成长期B、成熟期C、衰退期D、导入期8、产业生命周期的定量分析方法，用销售量增量△Y/时间增量△X来判断产业所处的寿命周期阶段。当△Y/△X的比值在1﹪-10﹪之间，属于产业（）。A、成长期B、成熟期C、衰退期D、导入期9、产业生命周期的定量分析方法，用销售量增量△Y/时间增量△X来判断产业所处的寿命周期阶段。当△Y/△X的比值小于0、1﹪或出现负值，属于产业（）。A、成长期B、成熟期C、衰退期D、导入期10、当产业处于相对（）的阶段，其市场容量的扩大可能性逐渐消失，当经济中不存在有效的退出途径时，企业间为求得生存而展开的竞争，将导致整个产业环节的获利能力完全消失，该产业就完全丧失了其对产业投资的吸引力。A、稳定B、动荡C、成熟D、衰退135 11、被（）所吸引的顾客将在一段时期里表现出对该独特产品的忠诚，使企业在这一细分市场上取得一定的垄断地位。A、产品用途B、产品效用C、产品价格D、产品差异12、较高的退出障碍和退出成本，使得成熟产业中的企业处于（）状态，竞争加剧。A、对峙B、共存C、无关D、相关13、由于企业资产的专门化过强、企业的业务之间具有战略互补关系、企业人员在情绪上存有障碍等原因，形成了产业退出的（）。A、市场障碍B、经济障碍C、信息障碍D、制度障碍14、竞争者类型比较（）的产业容易形成较为（）的竞争方式，产业内企业之间的关系也较稳定。A、多样，迥异B、多样，一致C、单一，迥异D、单一，一致二、多项选择题1、根据产业生命周期分析的方法，可以将产业不同的寿命周期分为以下（）四个阶段。A、研发期B、导入期C、成长期D、成熟期E、衰退期2、产业导入期阶段，由于其市场发展、市场结构、产品系列、盈利能力等方面的特性，顾客战略可能呈现出（）的特点。A、顾客成群增加B、早期顾客可能会使用产品并接受某些不可靠性C、需要解释革新特征D、质量和可靠性非常重要E、品牌转移3、产业成长期阶段，由于其市场发展、市场结构、产品系列、盈利能力等方面的特性，顾客战略可能呈现出（）的特点。A、顾客成群增加B、早期顾客可能会使用产品并接受某些不可靠性C、需要解释革新特征D、质量和可靠性非常重要E、品牌转移4、产业成熟期阶段，由于其市场发展、市场结构、产品系列、盈利能力等方面的特性，顾客战略可能呈现出（）的特点。A、顾客成群增加B、大众市场135 C、少量新产品或服务的实验D、质量和可靠性非常重要E、品牌转移5、产业衰退期阶段，由于其市场发展、市场结构、产品系列、盈利能力等方面的特性，顾客战略可能呈现出（）的特点。A、顾客成群增加B、顾客非常了解产品C、基于价格的选择D、不注重革新E、品牌转移6、迈克尔·波特将构成产业环境的主要因素划分为（）。A、现有企业之间的竞争强度B、新进入企业的潜在进入威胁C、供应商分析D、买方分析E、替代产品分析7、产业内的企业所面临的现实存在的退出障碍主要有（）。A、市场障碍B、机制障碍C、制度障碍D、信息障碍E、经济障碍8、最能综合反映企业竞争实力的指标有（）。A、企业发展能力B、企业市场竞争能力C、企业发展速度D、企业获利能力E、企业发展规模9、现有企业的“在位”优势主要表现在（）等方面。A、产品差异所形成顾客忠诚度B、企业对分销渠道的支配能力C、一些非规模经济的成本优势D、规模经济的成本优势E、经验曲线的效用10、除了规模经济之外的成本优势，产业内的企业还可以利用其他的成本优势阻挡新进入者的威胁，主要方法有（）。A、采用独特的产品生产工艺B、取得独一无二的获取原材料的途径C、取得有利的竞争地位D、争取政府的各种补贴E、资本需求135 11、对供应商供应能力的分析可以从（）等方面来分析。A、供应者的集中程度B、替代品的情况C、供应物的质量D、供应方式E、供应手段12、供应商产业价值占有力分析的主要内容包括（）。A、产业中供应商的集中程度B、供应商前向一体化的可能性C、供应物的差异性D、供应物的替代情况E、供应物对企业业务成功的重要性三、判断题（）1、对处于某一特定产业内的企业以及与该企业存在业务关系的企业发生影响的环境是企业环境。（）2、产业环境与企业之间存在相互影响、相互依赖的关系，使得产业环境在影响企业的同时也不断受到企业给它造成的影响。（）3、在产业成熟期，生产能力严重不足，致使企业必须加强对产品品质的改良，树立名牌形象，吸引新的购买者。（）4、在产业成长期，重复购买成为顾客行为的主要特征，销售趋于饱和，利润增长空间缩小甚至负增长，生产能力开始出现过剩。（）5、产业内企业之间的竞争形成了产业竞争强度和产业一般获利水平。（）6、产业中同一价值链上竞争对手的数量较多，竞争实力较均衡，导致各个企业对市场的影响力度和影响方式都是比较接近的，竞争强度大。（）7、在存有产品差异的情况下，普遍追求本企业产出量扩大的举动将导致竞争强度的增加和产业价值的降低。（）8、产品差异是企业取得独特吸引力的基本途径。（）9、当产业中的产品具有各自不同的差异性时，产业竞争的强度就会降低。（）10、能起到阻碍产业外企业进入的因素被称为进入障碍。（）11、传统的进入产业障碍表现为明显的非规模经济的某些优势。（）12、规模经济性较高的产业其退出障碍也较高。（）13、任何产业都可以通过产品差异形成进入障碍。（）14、当买方的集中程度很高时，若干企业为争夺同一买方而展开竞争，此时的买方在议价能力上处于被动地位。四、名词解释1、产业环境2、战略集团135 3、波特五力模型4、产品生命周期5、标准产业分类法五、简答题1、产业环境的分类方法有哪些？2、影响产业内现有厂商之间的竞争强度的因素有哪些？3、影响产业进入障碍的因素有哪些？4、替代品的竞争强度取决于那几个方面？5、战略集团分布图的局限。六、论述题1、请陈述波特五力模型理论的主要观点。2、请陈述产品生命周期理论的主要观点。七、案例分析题中国数字电视付费频道的申报原则是按照频道的专业功能定位进行细分，内容涵盖影视娱乐、教育、生活家居、体育等诸多范畴。截至2009年7月，在国家广播电影电视总局公布的付费频道名录里，全国共有13个与教育相关的频道。仅与幼儿教育相关的同质频道就有5个之多，其他几个频道或多或少与英语、考试辅导相关，大部分频道在内容定位及目标受众选取上或多或少会有交叉与重叠。电视业属于重装备、高投入的知识密集型产业。同时，我国长期以来电视媒体只能由特定的政府行政部门（包括广播电视行政部门和教育行政部门）设立，不允许外资和民营资本进入。从外部而言，各种规模视频网站风生水起、IPTV的逐步扩张以及以3G、4G技术为代表的无线网络音视频服务的出现也使数字电视面临着威胁。除此之外，教育类数字电视频道还面临着各种教育类的报刊、各级各类培训中心、教育网站、出版机构的竞争。无论是成本还是客户的接受程度等各方面，教育类数字频道都处于下风。在整条产业链中，数字电视频道属于价值链的上游，即内容提供商的角色。它只有通过有线数字电视运营商才能到达终端用户。这犹如数字电视运营商修建了高速公路，付费频道只能通过交“通行费”借它的渠道来到达目的地。但由于全国各地政策不一，及各地数字电视运营商条块分割，各地数字电视公司采用不同的收费政策以及打包模式，频道作为个体在这里扮演的角色基本上没有任何话语权。在数字付费电视产业链中，对于一些独立、市场化的内容生产商而言，数字付费频道又扮演了购买者的角色。这些独立、市场化的内容生产商实力较为弱小，且无更多的渠道去销售其产品，只能通过现有数字频道播出。问题：请根据资料对中国教育类数字电视付费频道的相关情形进行五力模型分析。135 本章参考答案一、单项选择题1、D2、B3、A4、B5、C6、D7、A8、D9、C10、D11、D12、A13、B14、A二、多项选择题1、BCDE2、BC3、ABD4、AD5、ACE6、BC7、ACDE8、ABCDE9、ABCDE10、ABCDE11、CDE12、ABDE三、判断题1、错2、对3、错4、对5、对6、错7、对8、对9、对10、对11、错12、对13、对14、错四、名词解释1、产业环境也被称为任务环境，是指对某一具体企业目标的实现具有直接影响的各种外部环境因素的总称。2、战略集团也称为战略集群，是指一个产业内执行相同或类似战略并具有相似战略特征的组织的集合。3、五力分析模型是迈克尔·波特（MichaelPorter）于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。4、一种产品进入市场后，它的销售量和利润都会随时间推移而改变，呈现一个由少到多由多到少的过程，就如同人的生命一样，由诞生、成长到成熟，最终走向衰亡，这就是产品的生命周期现象。5、标准产业分类法是为同一国民经济统计口径而由权威部门制定和颁布的一种产业分类方法。五、简答题1、答题要点：产业的分类有多种方法，常用的有以下几种。（1）三次产业分类法；（2）生产要素集约分类法；（3）产业地位分类法；（4）标准产业分类法。2、答题要点：产业内现有企业间的竞争强度主要取决于以下6个因素：厂商内现有厂商的数量和规模、产业增长速度、产业的退出障碍、固定成本或库存成本、产品的差异化程度、生产能力的增加幅度。3、答题要点：影响产业进入障碍的因素有：经济规模、产品差异化和顾客忠诚、资本需求、转移购买成本、在位优势、政府政策。4、答题要点：替代品的竞争强度取决于三方面的因素：替代品的价格、替代品的质量和性能、购买者的转移购买成本。5、答题要点：战略集团分布图的局限是135 ：由于战略集团分布图是二维的平面图，而影响企业战略选择的因素很多，即一个产业中战略集团的形成与变化有各种原因，要从众多的要素中只选择2个关键性的划分因素并不容易，错误的选择会导致评估不充分。六、论述题1、答题要点：波特五力模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。2、答题要点：典型的产品生命周期一般可分为四个阶段，即导入期、成长期、成熟期和衰退期。导入期。新产品投入市场，便进入导入期。此时，顾客对产品还不了解，只有少数追求新奇的顾客可能购买，销售量很低。成长期。这时顾客对产品已经熟悉，大量的新顾客开始购买，市场逐步扩大。成熟期。市场需求趋向饱和，潜在的顾客已经很少，销售额增长缓慢直至转而下降，标志着产品进入了成熟期。衰退期。随着科学技术的发展，新产品或新的代用品出现，将使顾客的消费习惯发生改变，转向其他产品，从而使原来产品的销售额和利润额迅速下降。七、案例分析题答题要点：（1）行业新进入竞争者威胁小：电视行业投入大、国家政策限制造成进入门槛高，新进入者威胁小。（2）替代品对教育类数字电视频道的威胁非常之高。根据以下相关内容判断：各种规模视频网站、IPTV、以3G、4G技术为代表的无线网络音视频服务的出现。除此之外，还面临各种教育类的报刊、各级各类培训中心、教育网站、出版机构的竞争。无论是成本还是客户的接受程度等各方面，教育类数字频道都处于下风。（3）购买商的议价能力：这里的买方指有线数字电视运营商。数字电视频道只有通过有线数字电视运营商才能到达终端用户，由于全国各地政策不一，及各地数字电视运营商条块分割，各地数字电视公司采用不同的收费政策以及打包模式，频道作为个体在这里扮演的角色基本上没有任何话语权，表明买方议价能力较强。（4）供应商的议价能力：这里的供应商主要指独立、市场化的内容生产商。实力较为弱小，且无更多的渠道去销售其产品，只能通过现有数字频道播出。表明供应商议价能力较小。（5）135 现有竞争者之间的竞争：教育类频道在数字电视行业内的竞争相当激烈。全国共有13个与教育相关的频道。仅与幼儿教育相关的同质频道就有5个之多，其他几个频道或多或少与英语、考试辅导相关，大部分频道在内容定位及目标受众选取上或多或少会有交叉与重叠。第五章竞争对手分析135 一、单项选择题1、下列不属于竞争对手分析的目的的是（）。135A、确认竞争对手未来战略和计划C、预测竞争对手的可能反应B、理解竞争对手的弱点D、学习竞争对手的优势1352、战争屋的主要特征是（）。135A、情报的获取C、数据的采集B、信息的汇总D、信息的分析1353、下列不属于竞争对手分析涉及到竞争对手的基本属性的是（）。135A、竞争对手的资源与核心能力C、竞争对手的企业文化B、竞争对手的市场定位D、竞争对手的资源与核心能力1354、按照时间顺序分，竞争对手分为（）。135A、 直接竞争对手和间接竞争对手C、现有竞争对手和潜在竞争对手B、行业内竞争对手和相关行业竞争对手D、能力相近竞争对手和能力悬殊竞争对手1355、评估竞争对手的能力。第一项测定竞争对手的是（）。135A、管理团队C、技术B、联盟活动D、规模和金融状况1356、竞争对手分析的主要步骤中首先应该（）。135A、确认并判断竞争对手的战略C、识别并确认竞争对手B、识别并判断竞争的目标D、选择攻击或回避竞争对手1357、为了实现企业的反应敏捷性和技术、人员、生产及管理等多种组织柔性，一种分布式网络化企业——（）的概念应运而生。135A、虚拟企业C、情报中心B、网络文化D、组织管理1358、情报信息系统的一个中心是指（）。135A、信息网络情报中心C、组织网络情报中心B、企业竞争情报中心D、人际网络情报中心1359、以下哪一个不是波特认为的企业的经营活动（）。135A、文化C、外勤B、服务D、销售135 10、价值链有意义的关键是（）。135A、顾客的需求C、控制成本B、 产品的质量D、服务水平135二、多项选择题1、竞争对手识别的标准分为（）。135A、行业标准B、市场标准C、产业标准D、产品标准E、自己的判断2、监视外部世界指标出现的概率有助于建立潜在竞争对手的候选者名单，这些指标包括（）。A、联盟和兼并B、新闻、出版物C、金融状况的变化D、核心能力的重新定位E、技术的突破3、对潜在竞争对手进行识别和分类，需要做以下工作：（）。A、定义你的市场尽可能广泛B、关心风险业务C、假定最坏的结果将出现D、不打折扣，认真地考虑竞争对手的意图和能力E、对市场和客户偏好的变化保持警惕。4、竞争对手的分析可以从下列哪四个方面进行（）。135A、公司未来目标C、能力E、现行战略B、预算D、战略假设1355、一个企业的未来目标可从以下哪些方面反映出来（）。135A、企业的组织机构C、考核与激励系统B、会计核算体系D、企业的财务目标E、管理团队1356、某些竞争对手的存在，会给企业带来哪些方面的好处（）。135 A、增加竞争优势C、协助市场的开发E、扼制进入B、提高企业员工工作效率D、改善产业结构1357、企业需要对行业中的竞争对手施加影响，选择并扶植一些好的竞争对手，消除一些坏的竞争对手，或防止坏的竞争对手的进入。影响竞争对手结构的做法有以下几种：（）。135A、颁发技术许可证C、有选择地扼制进入E、转变坏的竞争对手B、联合以引入新的进入者D、有选择地报复1358、一般说来，构建情报信息系统还应遵循如下4项基本原则：（）。135A、针对性原则C、计划性原则E、及时性原则B、客观性原则D、经济性原则1359、企业构建情报信息系统应当遵循如下步骤：（）。135A、情报审计C、组织落实E、系统实施和运行B、模式设计D、系统设计13510、为了做好企业竞争情报工作，情报信息系统应当尽快构建如下（）三个层面的网络，并尽量使之完善。135A、管理平台网络B、信息网络C、情报网络D、组织网络E、人际网络135 三、判断题（）1、严格来讲，竞争对手分析的始点是界定主要的竞争对手。并不是行业内的龙头老大是企业的竞争对手，更不是说行业内其他所有厂商都是自己的竞争对手。（）2、找到竞争对手的弱点，选择合适的机会进行反击是对行业内竞争对手分析的主要作用之一。（）3、市场细分要遵循客观性的标准。（）4、按照竞争形式划分，现有的竞争对手又可分为直接竞争对手和间接竞争对手。（）5、竞争对手的反应模式取决于竞争对手对市场的定位和未来的战略分析。（）6、领先企业可以将技术许可证颁发给一些好的竞争对手，有效地扼制其他对手的进入。（）7、取得一把手的独立支持是构建情报信息系统的指导思想之一。（）8、组织网络中应设有一个核心机构，这就是企业信息管理中心，通常又称为信息中心，它是企业CIS的控制和运行中心。（）9、德尔菲法是根据过去和现在的发展趋势推断未来的一类方法的总称，即在对研究对象过去和现在的发展作了全面分析之后，利用某种模型描述某一参数的变化规律，然后以此规律进行外推。（）10、先进的情报信息系统应当以Intrannet为平台，充分实现计算机化和网络化。四、名词解释1、竞争对手分析2、市场信号3、市场标准4、虚拟企业5、趋势外推法五、简答题1、竞争对手分析的目的是什么？2、竞争对手分析的作用是什么？3、竞争对手分析的内容是什么？4、竞争对手分析的要素是什么？135 5、什么是竞争对手的战略价值？六、论述题1、试述如何识别竞争对手。2、论述竞争对手分析的主要步骤。七、案例分析题百事可乐公司与可口可乐公司的竞争　　　1886年5月名叫JohnStythPemberton的医生发明了可口可乐，它是将“可可”提取精与“可乐”提取精二者相混合而形成的一种成为“脑清剂”药的糖浆基。Pemberton为此获得了专利，当年销售了25加仑的糖浆，并拿出销售收入的90%，约46美元用于广告宣传。1886年，AsaCandler投资集团购买了可口可乐的专利权。1892年，可口可乐公司作为一个地处佐治亚洲的公司而成立，注册资本为1900万美元。1893年“可口可乐”这一商标在美国专利局注册。可口可乐公司于1894年在美国开始授权其他厂瓶装和销售可口可乐，到1899年它在美国几乎所有州都有瓶装厂。1904年可口可乐糖浆的年销售量达到了100万加仑，全国有123家授权的瓶装厂。1915年公司首先使用玻璃瓶装，并于1954年引进铝罐装。铝罐装非常适用于长途及海外运输。1919年，可口可乐公司以2500万美元的价格出售给了一个亚特兰大银行兼投资集团ErnestWoodruff。RobertW．Woodruff取代HowardCandler而成为公司的总裁。此后，公司采取了更大胆的发展战略，成立了海外销售部门，并开发出了糖浆浓缩液以减少运输成本。目前，可口可乐公司在世界的155个国家和地区设有工厂。百事可乐公司创建于1898年，生产与可口可乐公司大致相同的产品，即“百事可乐”及其他碳酸饮料。1938年名叫Loft的公司收购了百事可乐公司，并将Loft的名称全部改成百事可乐公司，与可口可乐公司在饮料行业中进行着直接的竞争。近百年来，可口可乐公司以其独特的品质称霸世界饮料市场。在与可口可乐的无数竞争者中，唯有百事可乐经过近半个世纪不懈努力，自1977年以来，在美国软饮料市场的销售量开始赶上可口可乐，称霸百年的可口可乐究竟是怎样被百事可乐夺去市场半壁江山的？　　135 早在30年代，百事可乐饮料便在世界上首次通过广播宣布，将当时最高价为10美分的百事可乐饮料降价一半，使顾客用5个美分就能买到双倍的饮料，从而拉开了软饮料行业中争夺战的第一幕。第二次世界大战期间，可口可乐公司的经营目标转向开拓国外市场，可口可乐随着战争行销世界。到第二次世界大战末，可口可乐的销售量猛增到50多亿瓶，国外可口可乐瓶装厂一下子增加到64家。百事可乐利用这一时机，以其低廉的价格抢走了可口可乐在国内的大部分市场。当时有首流行歌曲唱到：“百事可乐为你消困解乏，一瓶12盎司也许太多，一瓶5美分却实在便宜，百事可乐是你理想的饮料。”歌声唱出了百事可乐的兴旺。然而好景不长，战后可口可乐大杀回马枪，使百事可乐销量猛跌。一时间，百事可乐被贬为“穷人可乐”。可口可乐的销路也以5：1的优势领先于百事可乐。为扭转局势，百事可乐在采取不断改进味道和包装来改变其“穷人可乐”的形象的同时，采取在局部市场与可口可乐竞争的策略，经过一番奋战，使可口可乐的市场差距缩小为5：2。　　60年代是两家饮料公司在美国市场竞争的关键时期。1963年百事可乐公司便称其成功地将重点放在考虑用户的需求上，做出了长期占领市场的战略性决策，决定将产品打入当时尚未完全依赖于可口可乐的新一代消费者市场。公司认为，与其说艰难地吸引可口可乐饮料的忠实客户，让他们变换口味改饮百事可乐，不如努力赢得养成习惯而又有迫切需求的市场。大约25年以后，百事可乐仍然依赖着它的这种“世代”策略进行销售。1983年百事可乐公司开始将销售方针修正为“新一代的选择”并一直持续到90年代。百事可乐以它富有独创性的和强有力的广告攻势，包括邀请摇滚乐明星迈克尔．杰克逊和莱昂内尔．里奇、电视演员唐．杰克逊和迈克尔．福克斯，以及喜剧演员比利．克里斯特尔等出面大做电视商业广告，来吸引新的一代人。1985年花在广告上的费用估计有4.6亿美元之巨，超过了1983年花费的29%。百事可乐公司另一成功的进攻是1974年始于德克萨斯州的“百事挑战”运动。做法是让可口可乐的忠实饮用者做盲目的尝试试验，并将他们饮用时的反映用录象实录下来作进一步观察。经过如此反复试验发现，这些可口可乐的忠实饮用者在这些盲目尝试试验中，有半数以上都声称他们更喜欢百事可乐的味道。各种报道表明，“百事挑战”运动从70年代中期开始就困扰着可口可乐公司的董事们。1985年4月23日可口可乐公司突然宣布要改变沿用了99年之久的老配方，而采用刚研制成功的新配方，并声称要以新配方再创可口可乐在世界饮料行业中的新纪元。他们用了三年的时间，耗资500万美元，进行了20余万人的口味调查和试用试验，其中55％的人认为新配方味道较好。同时，该公司也收到了无数封抗议信和1500多次抗议电话，还有人举行示威，反对改用新配方。这些反应乐坏了其对手百事可乐公司的老板。88天之后，正当百事可乐公司老板乐不可支，可口可乐公司董事长RobertoC．Goizueta突然宣布，为了尊重老顾客的意见，公司决定恢复老配方可口可乐的生产，并将老配方重新取名为“古典可口可乐”135 。同时考虑到消费者的新需要，新配方的可口可乐也同时继续生产。消息传出，美国各地的可口可乐爱好者为之雀跃，老顾客纷纷狂饮老牌可口可乐，新顾客竞相购买新配方可口可乐。一时可口可乐销售量比往年同期增长8％，可口可乐公司的股票每股猛涨2.57美元，百事可乐公司的股票却下跌了0.75万美元。可口可乐公司的戏好就好在“假戏真做”，本来就不欲放弃的老配方可口可乐因此而有了“新生”的感觉，而借机抛出的新配方可口可乐又满足了追求新奇感的顾客之需要，这可是百事可乐的老板怎么也想不通的。1989年百事可乐公司与可口可乐公司二者之间直接的面对面的竞争仍在继续，这就是争夺健美可乐饮料市场。当时百事可乐公司推出牌号为“DietPepsi”的健美饮料，而可口可乐公司不甘示弱也推出牌号为“DietCoke”的健美饮料，并以此来从广告上攻击百事可乐，声称已有500万家庭从饮用百事可乐转到了饮用可口可乐的“DietCoke”健美饮料。百事可乐公司也用对己有利的统计数字予以还击，最终两家平分秋色。问题：1．百事可乐拟订的与可口可乐竞争的战略计划是什么？2．可口可乐在落后状况下是如何反击的？3．可口可乐一度落后说明了什么教训？本章参考答案一、单项选择题1、D2、A3、C4、C5、D6、C7、A8、B9、A10、A二、多项选择题1、AB2、ABCDE3、ACDE4、ADE5、ABCDE6、ACDE7、ABCDE8、ADE9、ABCDE10、DBE三、判断题1、对2、对3、错4、对5、对6、对7、对8、错9、错10、对四、名词解释1、竞争对手分析就是在收集信息的基础上，重点分析、确定企业竞争对手，并对其进行全面的分析与评估，以制定竞争策略。2、市场信号主要指竞争对手的各种行动，这些信号能直接或间接反映竞争对手的意图、动机、目标或内部情况3、市场135 标准是指在一些力图满足相似顾客群需求或服务于同一顾客群的企业中寻找竞争对手。4、所谓虚拟企业，就是指把不同地区的现有资源迅速组合成为一种超越空间约束、依靠电子手段联系、统一指挥的经营实体，从而以最快的速度推出高质量、低成本、多样化的新产品。5、趋势外推法是根据过去和现在的发展趋势推断未来的一类方法的总称，即在对研究对象过去和现在的发展作了全面分析之后，利用某种模型描述某一参数的变化规律，然后以此规律进行外推。五、简答题1、答题要点：确认竞争对手未来战略和计划；预测自己取得竞争领先权时，竞争对手的可能反应；确认竞争对手战略在多大程度上与其自身的能力相匹配和理解竞争对手的弱点。2、答题要点：（1）学习行业领先者的长处。通常采用标杆学习法，通过比较企业自身和行业领先者的差距，找到不足并改进。应该说，企业的改善是无止境的。（2）找到盲点，发现机会。竞争对手的错误，比如对自身实力的过高估计、对战略的盲目乐观等，这些都会变成企业的机会。值得强调的是，竞争对手关注不够的市场机会也有可能成为企业的最好选择，利基市场更是如此。（3）预测竞争对手对其他企业的战略行动的反应。（4）预测竞争对手对行业环境变化的反应。比如行业发展迅速，那么竞争对手是否会扩大规模。（5）预测竞争对手的未来战略，做好准备。（6）找到竞争对手的弱点，选择合适的机会进行反击。比如竞争对手顾虑自身品牌形象等问题，不敢跟随降价。3、答题要点：竞争对手分析包括如何识别和确认企业的主要竞争对手，探求竞争对手的战略，评估竞争对手强势与弱点，预测竞争对手的反应，针对企业核心情报搜集对手有关的信息，从而对企业的主要竞争对手的竞争力进行综合性的全面评估。4、答题要点：（1）公司未来目标。一个企业的未来目标可从以下几个方面反映出来：企业的财务目标、企业的组织机构、考核与激励系统、会计核算体系、管理团队、母公司的目标体系。（2）现行战略定位。由于战略在企业经营中的普遍指导性，公司的现行战略定位也决定了其基本的行为取向。现行战略分析可从公司层战略和业务层战略着手。（3）竞争对手的假设。竞争对手的假设包括竞争对手对自己的假设和竞争对手对所处产业以及产业中其他企业的假设。每个公司都对自己自身的情况有所假设。竞争对手分析的第二个关键性因素是了解竞争对手的假设。通常而言有两类假设：①竞争对手对自己的假设。②135 竞争对手对行业及行业中其他公司的假设。（4）竞争对手能力分析。竞争对手的目标、当前战略和假设会影响到它反击的可能性、时间性、性质及强烈程度，而其优势与弱点，亦即它的实力将决定它发起进攻或反击的战略行动的能力以及处理所处环境或发生事情的能力。5、答题要点：（1）增加竞争优势。竞争对手的存在会提高行业的竞争压力，从而推动了产业进步。另一方面，竞争对手会吸收企业的经营空间，满足企业不愿意涉足或经营不经济的领域。另外，竞争对手在成本和歧异性上的劣势，也会突出企业这一方面的优势，让顾客认识到企业的价值，为企业提供了成本或歧异的保护伞。（2）改善产业结构。在一些新技术或新产品出现时，行业中的一些大买主会要求供应商将这种新的技术或生产工艺授权于另一家企业，以保证一定程度上的竞争，从而保证自己的利益。一些竞争对手还会改善产业的价格结构，为企业提供良好的价格保护伞。（3）协助市场的开发。竞争对手的存在能够帮助企业开发市场，竞争对手的广告和促销行为会推动市场需求的形成，形成产业规模从而形成配套的经济的产业链，促进产业的标准化和规范化等。（4）扼制进入。竞争对手的存在使潜在（坏的）竞争对手的进入变成较为困难。市场的相对饱和、原材料供应的控制、销售渠道的占位，这都是竞争对手能够起到的作用，而这种作用正好能够帮助企业封堵一些更坏的竞争对手的进入。六、论述题1、答题要点：（1）行业标准。指在一组提供一种或彼此相同或密切相关的产品的企业群中寻找竞争对手。在此基础上，企业根据自己和对手在本行业中的地位来识别主要竞争对手。目前，我国的企业市场竞争对手主要体现在行业内部同类产品之间的竞争。因此确定一个企业的主要竞争对手，首先就是要确定该企业的主要竞争产品。有的企业确定竞争产品相当困难，需要反复多次研究才能统一意见。其选择原则大致可以总结为以下四条：①是企业目前以及若干年内产值量大的产品。它对企业的生存有举足轻重的影响。②是企业未来的主要产品。这一般指该产品当前产值不占企业的主要比例，但从生产和技术角度看有前途，企业计划使其产量不断增加，若干年后成为主要产品。例如，某轮胎厂，当前主要的产品是斜线轮胎，但从市场、技术角度看，子午线轮胎必将取代斜线轮胎，而该企业已积极筹备扩大其产量。因此确定子午线轮胎为该企业的主要竞争产品。③是企业正在开发的新产品。一般指目前尚在研制或中试，不久可以投入生产，从市场和技术角度颇具竞争力的产品。④135 是企业的一个系列或一类产品。这往往适合对一个行业公司的选择，因为它的下属企业多，产品品种多。但主要竞争产品决不宜多，否则抓不住主要矛盾，更影响主要竞争对手的选择。例如某医药公司，既选择了几种药品，又选择了几种医疗器械，因为该公司有上千种药品和器械。其主要产品远不止一种。当竞争产品确定之后，即可按此调查市场，顺藤摸瓜，发现竞争对手。竞争者常常成百上千，国内外都有。但经过分析，比较接近本企业，而且构成威胁的一般为3-5个。但在筛选时要注意潜在的威胁、未来的竞争对手。（2）市场标准。市场的标准是指在一些力图满足相似顾客群需求或服务于同一顾客群的企业中寻找竞争对手。因此，根据市场细分，从市场状况确定识别企业主要对手，这是另一类的识别标准。特别是产品在市场完全放开的企业，更要侧重从市场角度来寻找主要竞争对手。随着我国市场经济发育的日趋成熟，在营销思想上经历了三个阶段：大量营销——产品差异化营销——目标市场营销。企业先从整个市场中区分出主要的细分市场，在其中确定一个或几个目标市场，然后针对目标市场的特点制定产品计划和营销计划，使之适合每一个选定的细分市场的需要。如果几个企业同时在同一细分市场上狭路相逢，竞争就在所难免。例如服装是个大市场，下面分为外衣、内衣、工作服和领带及服装饰物等若干细分市场。内衣市场又分为保健内衣、保温内衣、文胸等市场。市场细分要遵循以下标准：要具有可度量性。可测度出市场规模，可衡量购买力程度。要具有可操作性。通过细分能有把握地到达并进入市场。要具有规范性。从观念上、做法上应遵循法律法规和社会道德规范。总之，既要依据行业标准来划分和识别竞争对手，更要注意市场细分，从而能较准确地找出企业主要竞争对手。2、答题要点：（1）识别并确认竞争对手。谁是我们的竞争对手，即企业竞争对手的识别与确认是竞争对手分析的必要前提。竞争对手的识别就是通过搜集相关信息判断行业内外主要的竞争对手和可能的潜在对手。这是企业进行竞争对手分析时必须首先作出的判断。随着行业竞争的加剧和全球经济一体化的发展，正确地识别和确认竞争对手尤其关键。（2）识别与判断竞争对手的目标。竞争对手的目标，决定着竞争对手的行动。通过竞争对手目标的分析，预测每位竞争对手对其目前地位和财务状况是否满意，预测竞争对手对战略变化的可能反应，帮助企业制定一种既能达到目的又能不引起竞争对手强烈反应的竞争战略。135 了解驱使竞争对手的动因是识别竞争对手目标的出发点。竞争对手的未来目标广泛地存在于企业各级管理层和营销战略方面，重点体现在企业的获利能力、市场占有率、技术领先和服务领先等方面。竞争对手目标的信息存在于竞争对手的生产经营历史和竞争对手管理层的背景中。竞争对手生产经营的历史主要体现在经营的业绩、新产品推介、营销技巧的创新、服务特色等方面的出众表现，以及成功或失败的经历、财务状况、市场占有率、股份的变化等方面。（3）确认并判断竞争对手的战略。通过竞争对手现行战略的确认可以了解竞争对手现在在做什么和将来能够做什么。在分析竞争对手未来目标的基础上，进一步分析其现在如何参与竞争，从而决定企业自己的具体行动。竞争对手的战略取决于竞争对手的竞争目标和在市场中的位置。围绕着竞争对手是否具有一个持续一致的战略发展方向，是否长期集中于降低成本、长期致力于产品及服务的差异化，或是否通过市场开发、产品开发来保持战略的一致性等问题开展信息的搜集，经过进一步的分析，确认竞争对手的战略。（4）评估竞争对手的强势与弱点。竞争对手强势与弱点的评估是判断竞争对手的战略能力或竞争力的基础，也是知己知彼、参与市场竞争的必要准备。竞争对手的实力取决于其拥有的资源和对资源的利用与控制。企业的资源主要是指实物资源、人力资源、财务资源及无形资产等方面。相对来讲，搜集竞争对手的资源及其利用控制能力方面的信息比较困难。一般情况下，可以通过两种途径进行：①通过公开的信息源进行收集。如收集每个竞争对手的近期业务数据，然后根据销售额、市场份额、边际利润、投资收益、现金流量等数据研判竞争对手的优势及劣势。②对顾客进行直接调查。了解公司在顾客中的心理占有率、情感占有率、竞争者产品的优劣等。在竞争者目标及战略的识别的基础上，根据上述两种途径获得的信息，结合行业比较分析，洞察信息的变化趋势，预测竞争对手实力的变化，并找出本企业可以学习或赶超对手优点的方面，或发现在适当时机可以攻击的竞争对手的弱点。（5）预测竞争对手的反应模式。竞争对手的反应模式取决于竞争对手对其目前地位的满意程度。那些对目前地位满意的竞争对手往往对行业或外部环境变化的反应迟钝，不热衷于改变已取得的业绩，不愿冒险去开发新产品，一般会采取保守的反应模式。而对当前地位不满或竞争意识强烈的竞争对手，当期竞争对手目标或主要目标市场遭受威胁时，其反应会很强烈，常常采取寸土必争的反应模式。在前述的信息收集基础上，围绕着“竞争对手哪里易受攻击”、“什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复”进行信息的搜集、分析和综合，可以帮助企业制定正确的决策。而围绕着“竞争对手将做什么行动或战略转移”进行有关的情报分析，可以判断那些对当前地位不满意的竞争对手的市场活动。影响对手反应的原因比较复杂，除上述原因外，实力对比、企业领导水平和营销经验也是重要原因。（6135 ）选择要攻击或回避的竞争对手。经过前面的情报分析，对要攻击或回避的竞争对手进行选择。当外部环境和行业环境将要发生变化时，找出那些可能会仍抱有原有战略的竞争对手，攻击其准备不足、热情不足或竞争者最感发怵的细分市场或市场战略，使竞争对手处于目标混淆或自相矛盾中。由于受过去和现在战略惯性的影响，在当前情况下即使想报复也无法展开。如果竞争对手可能对发起的进攻进行报复，则公司的战略要点就是要选择最佳战场与竞争者作战。而对那些可能报复强烈、市场反应较敏感的竞争对手，适当地适时地回避是必要的。七、案例分析题答题要点：1、可口可乐与百事可乐之争是现代工商管理中的经典案例。可口可乐由可乐市场的绝对主宰者被百事可乐赶上，以及后来又奋力直追，到目前势均力敌、平分秋色。本案例描述了这个过程。其中，在可口可乐与百事可乐的激烈竞争中，竞争战略是否得当对双方的成败起到了至关重要的作用。2、从案例中不难看出，制定竞争战略并非是一件随随便便的事情。从确定己方拥有的内部资源和优劣势到对竞争对手的分析，从经济环境到顾客需求，从战略方案的选择和筛选到根据市场反应及时调整，无不充分说明科学和合理的战略制定关系到了企业的生死存亡。3、个人观点。135 第六章企业的内部环境分析一、单项选择题1、以下哪项不属于企业的内部环境。（）135A、企业固定资产C、企业技术资源B、企业产品优势D、企业供货商1352、以下哪项不属于企业的资源。（）135A、物资资源C、无形资产B、技术资源D、外部市场1353、价值链分析的核心是（）。A、企业相对竞争对手的成本优势的来源与大小135B、企业的竞争对手状况135C、供应商与分销商价值链D、顾客的价值4、根据SWOT分析矩阵，企业最应该避免的外部环境条件组合是（）。135A、劣势-机会C、优势-威胁B、劣势-威胁D、优势-机会1355、根据SWOT分析矩阵，企业最应该采取的环境条件组合是（）。A、劣势-机会B、劣势-威胁C、优势-威胁D、优势-机会1356、针对WT组合，企业可以采取（）。135A、增长型战略B、扭转型战略 C、放弃战略  D、多元化经营战略1357、SWOT分析中，以下哪个不属于企业的内部优势（）。 135A、清晰战略C、市场优势B、成本优势D、生产能力1358、通常财务分析法不被应用于（）。135A、投资    C、分红B、融资D、生产计划135 9、内部分析方法不包括（）。135A、SWOT分析法 C、行业竞争结构分析B、财务比率分析法D、雷达图分析法13510、以下关于雷达图分析方法，错误的是（）。135A、雷达图分析法利用企业的收益性、安全性、成本性和生产性4个方面的财务比率来进行分析B、雷达图分析法是一种财务状况综合评价法C、安全性指标分析法是观察企业在一定时期内的偿债能力D、对于雷达图中的指标，若指标接近最小圆圈或处于其内，说明指标处于极差的状态11、SWOT分析中，运用优势利用机会的战略是（）。A、SO战略B、WO战略C、ST战略D、WT战略12、SWOT分析中，利用优势避免威胁的战略是（）。A、SO战略B、WO战略C、ST战略D、WT战略13、SWOT分析中，克服劣势利用机会的战略是（）。A、SO战略B、WO战略C、ST战略D、WT战略14、SWOT分析中，使劣势降到最低以避免威胁的战略是（）。A、SO战略B、WO战略C、ST战略D、WT战略二、多项选择题1、下列属于企业资源的有（）。135A、厂房C、专利E、市场人才B、现金D、客户信息库1352、企业的资源分析包括（）。A、企业资源的数量B、企业资源的质量C、企业的核心竞争力D、企业资源计划E、企业生产计划3、企业资源具有哪些价值（）。135 A、稀有性C、无限性E、难以超越B、难以模仿性D、难以替代1354、构成企业核心竞争能力的要素有（）。135A、企业技术体系C、原材料库存E、企业文化B、企业管理体系D、厂房设备1355、企业的基本活动有（）。A、原料供应B、生产加工C、成品储运D、市场营销E、人力资源6、企业进行内部环境分析的方法有（）。A、SWOT分析法B、行业内部战略群体分析法C、行业竞争结构分析法D、企业价值链分析法E、波士顿矩阵7、企业能力分析主要有哪些（）。135A、资源能力C、研究开发能力E、财务能力B、生产能力D、营销能力1358、企业竞争力的特征有（）。135A、稀缺性C、独特性E、复制性B、难以模仿性D、长期用户价值1359、财务比率分析法的局限有（）。A、财务比率分析的基础数据处理上的不同对结果产生影响135 B、财务比率是用以确认和评价企业的优势与弱点C、并不是所有财务比率对所有的产业都具有意义D、企业财务状况也受其他外部因素的影响E、企业财务状况只受内部因素的影响10、内部因素评价分析的因素有（）。A、职工的士气B、产品的质量C、运营的资金评价D、技术开发人才及企业的组织结构评价E、利润增长水平11、根据价值链分析法，下列属于辅助活动的有（）。A、企业基础设施B、技术开发活动C、人力资源管理活动D、服务活动E、采购活动12、根据价值链分析法，下列属于基本活动的有（）。A、输入物流活动B、输出物流活动C、生产运作活动D、市场营销与销售活动E、采购活动13、SWOT分别表示的是（）战略要素。A、资源B、机会C、威胁D、优势E、劣势三、判断题（）1、公司应该通过基于它们的特别资源、能力和核心竞争力的战略实施来获得持续的竞争优势。（）2、核心竞争力来源于资源和能力两个方面。（）3、面对21世纪的竞争，人力资源日益成为公司竞争优势的重要来源。（）4、即使不继续发展其原有竞争优势，公司仍能持续获得超额利润。（）5、持久的核心竞争力依赖于它的不可模仿性和不可替代性。（）6、进行内部环境分析，可使公司鉴定存在什么样的机会，从而决定采取什么行动。（）7、通过内外部环境分析得来的战略意图和战略使命，将决定一个公司选择什么样的战略和采取什么样的实施行动。（）8、135 经理绩效的评估越来越依重于他们识别、培养和开拓公司核心竞争力的能力。（）9、核心竞争力是一个公司的生产流程的投入。（）10、公司凭借有价值的稀缺资源可以形成一种可持续的竞争优势。（）11、当几种资源以一种独特的方式结合在一起时，可以创造竞争优势。（）12、商标和版权是一个公司有形资源的例子。（）13、资源有很高的战略价值，即使它对公司的竞争优势没有起任何作用。四、名词解释1、企业资源2、企业核心竞争力3、价值链4、SWOT分析法5、雷达图分析法五、简答题1、简述企业资源的主要种类。2、企业能力分析的主要内容。3、核心能力的判断标准。4、简述雷达图分析法的主要内容。5、SWOT分析中常见的分析要素。六、论述题1、请陈述企业竞争优势的本质，以及企业竞争优势分析的主要内容。2、请陈述价值链分析法的主要分析内容。七、案例分析题“老牌”企业的竞争海清啤酒成功的在中国西部一个拥有300万人口的C市收购了一家啤酒厂，不仅在该市取得了95%以上市场占有率的绝对垄断，而且在全省的市场占有率也达到了60%以上，成了该省啤酒业界名副其实的龙头老大。C市100公里内有一金杯啤酒公司，3年前也是该省的老大。然而，最近金杯啤酒因经营不善全资卖给了一家境外公司。135 金杯啤酒在被收购后，立刻花近亿的资金搞技改，还请了世界第四大啤酒厂的专家坐镇狠抓质量。但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那块板就是营销。为一举获得C市的市场，金杯不惜代价从外企挖了3个营销精英，高薪招聘20多名大学生，花大力气进行培训。省内啤酒市场的特点是季节性强，主要在春末和夏季及初秋的半年多时间。一年的大战在4、5、6三个月基本决定胜负。作为快速消费品，啤酒的分销网络相对稳定，主要被大的一级批发商控制。金杯啤酒没有选择正面强攻，主要依靠直销作为市场导入的铺货手段，由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。金杯啤酒的攻势在春节前的元月份开始了，并且成功地推出了1月18号C市要下雪的悬念广告，店铺还有礼品附送。覆盖率和重复购买率都大大超出预期目标。但是，金杯在取得第一轮胜利的同时，也遇到了内部的管理问题。该公司过渡强调销售，以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边。销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁，甚至上行下效不捞白不捞。公司让部分城区经理自任经销商，白用公司的运货车，赊公司的货，又做生意赚钱，又当经理拿工资。库房出现了无头帐，查无所查，连去哪儿了都不知道。面对竞争，海清啤酒在检讨失利的同时，依然对前景充满信心。他们认为对手在淡季争得的市场份额，如果没有充足的产量作保障，肯定要跌下来；而且海清的分销渠道并没有受到冲击，金杯公司强入零售网点不过是地面阵地的穿插。如今，啤酒销售的旺季，也就是决胜的时候快到了，您认为海清啤酒应该怎样把对手击退，巩固自己的市场领导地位呢？问题：1、运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。2、如何评价金杯啤酒的竞争战略？3、海清啤酒应采用什么用的战略？本章参考答案一、单项选择题1、D2、D3、A4、B5、D6、C7、C8、D9、C10、A11、A12、C13、B14、D二、多项选择题1、ABC2、AB3、ABD4、ABE5、ABCD6、AD7、ACDE8、ABCD135 9、ACD10、ABCDE11、ABCE12、ABCD13、BCDE三、判断题1、对2、对3、对4、错5、对6、错7、对8、对9、错10、错11、对12、错13、错四、名词解释1、企业资源是构成企业实力的物质基础，是企业所拥有的或控制的，能够为企业创造价值和实现企业自身战略目标的各种要素禀赋。2、企业核心竞争力是对形成企业竞争优势发挥关键作用的活动或流程。3、价值链是由波特于1985年在其著作中提出的，它可以用来对一个企业内的各项增值环节进行系统的研究，确定企业发展的关键资源或关键环节。4、SWOT分析法是一种对企业外部环境中的机会、威胁与内部的优势、劣势进行综合分析，并以此作为企业制定战略的依据的分析方法。5、雷达图分析法是企业在进行实力评估时采取的一种财务状况综合评价方法。五、简答题1、答题要点：企业资源的主要种类包括：物质资源，金融资源，人力资源，技术资源与无形资产。2、答题要点：（1）资源能力分析。它包括企业获取资源的能力和企业积蓄资源的能力；（2）生产管理能力。它又包括加工工艺和流程、生产能力、库存、劳动力、质量；（3）研究与开发能力分析。包括研究与开发组合，研究成果与开发成果，研发费用及研究与开发人员；（4）营销能力分析。包括市场定位能力、市场营销组合的有效性及营销管理能力。3、答题要点：核心能力是对形成企业竞争优势发挥关键作用的活动或流程。核心能力十分复杂，但大体上可以从以下几方面来判断某项资源是否为企业的核心能力：①价值型，能增加企业的产品或服务价值。②独特性，是企业所独有或专用的。③优越性，比竞争对手更具竞争优势。④难以模仿性，是企业长期生产经营所积累的，其它企业难以模仿。⑤难以替代性⑥延展性4、答题要点：雷达图分析法是企业在进行实力评估时采取的一种财务状况综合评价方法。135 雷达图分析法利用企业的收益性、安全性、流动性、成本性和生产性5个方面的财务比率，对企业财务状况和经营现状进行直观、形象的综合分析与评价。它主要包括：①收益性指标：分析收益性指标，目的在于观察企业一定时期的收益及获利能力。②安全性指标：分析安全性指标，目的在于观察企业在一定时期内的偿债能力。③流动性指标：分析流动性指标，目的在于观察企业在一定时期内的资金周转状况，掌握企业资金的运用效率。④成长性指标：分析成长性指标，目的在于观察企业在一定时期内的经营能力的发展变化趋势。⑤生产性指标：分析生产性指标，目的在于了解在一定时期内企业的市场经营能力、水平和成果的分配。5、答题要点：①内部优势②内部劣势③外部机会④外部威胁六、论述题1、答题要点：竞争优势的本质是企业相对于竞争对手在参与竞争和吸引顾客等方面拥有的优势条件或地位。企业竞争优势广泛存在于其整个价值链的每个环节上。企业的竞争优势主要从3个方面分析：竞争优势的来源：竞争优势的来源主要由企业的内部与外部组成。竞争优势的形成：竞争优势的形成也有两种主要的途径：企业在适应外部环境变化的过程中逐步形成的竞争优势与企业通过内部系统的创新形成的竞争优势。竞争优势的保持：企业在维持竞争优势的过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。首先，企业应当努力防止潜在的竞争者模仿。其次，由于环境的不确定性普片存在，面对动态的竞争环境和技术的进步，保持竞争优势的关键还在于企业能否有持续关注企业内外部环境变化的明锐能力。最后，持续的竞争优势是企业长期生存和发展的保障。2、答题要点：135 价值链是确定企业发展的关键资源或关键环节。它包括企业独特的业务和内部运营、战略、实施战略的途径及隐含于其业务活动下的经济因素。其主要分析内容如下：①识别企业创造价值的关键活动；②了解竞争对手的状况；③分析供应商和分销商的价值链，寻求降低成本的有效途径。七、案例分析题1、答题要点：（1）优势S：产品市场占有率高（市内：95%以上；全省：60%以上）；有一定的生产加工能力；（2）劣势W：销售队伍不太雄厚，市场没有细分，产品没有特色；（3）机会O：拥有很高的客户群，产品在当地拥有一定影响力；（4）威胁T：来自金杯啤酒的竞争压力。2、答题要点：（1）营销是其在竞争中的主要弱点（案例中原话：“金杯啤酒公司最短的那块板就是营销”。），加强营销正是提高本身竞争能力的关键和核心之所在。（2）在竞争中急功近利，缺乏长远和全局考虑。（案例中原话：“该公司过渡强调销售”。）（3）不能针对啤酒销售特点。（案例中原话：“省内啤酒市场的特点是季节性强，………，金杯啤酒的攻势在春节前的元月份开始了，……，作为快速消费品，啤酒的分销网络相对稳定，主要被大的一级批发商控制。金杯啤酒，…………，依靠直销作为市场导入的铺货手段，由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。”。）（4）忽视建立稳定的销售渠道是其主要弱点。（案例中原话：“……，啤酒的分销网络相对稳定，主要被大的一级批发商控制。金杯啤酒，…………，依靠直销作为市场导入的铺货手段，由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。…………，销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁”。）3、答题要点：（1）公司战略层次上：宜采用市场渗透战略。（2）竞争战略层次上：宜采用差异化战略。（3）职能战略层次上：宜采用整体营销战略，针对不同目标市场开发品牌，同时针对金杯啤酒加强促销活动。135 第三篇企业战略选择第七章企业发展战略一、单项选择题1、企业战略中最重要、最基本的战略是（）。A、公司战略B、经营战略C、发展战略D、职能战略2、使企业经营方向明确，力量集中，能强化竞争能力和优势，可以实现规模经济的发展战略是（）。A、单一化发展战略B、一体化发展战略C、多元化发展战D、国际化发展战略3、“把所有的鸡蛋放在一只篮子里”是（）战略的形象表述。A、单一化B、一体化C、多元化D、国际化4、不能形成规模经济来源的是（）。A、储备存货B、营销的经济性C、采购的经济性D、较低的固定成本5、为加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企业能在市场竞争中掌握主动权的是（）。A、纵向一体化发展战略B、横向一体化发展战略C、前向一体化发展战略D、后向一体化发展战略6、企业可以采用（）实现扩大规模、降低产品成本、巩固其市场地位。A、纵向一体化发展战略B、横向一体化发展战略C、前向一体化发展战略D、后向一体化发展战略7、（）是企业经常选择的战略体系，希望通过建立起强大的规模生产能力来获得更高的回报。A、纵向一体化发展战略B、横向一体化发展战略C、前向一体化发展战略D、后向一体化发展战略8、通常被认为是能有效提高企业资金投资回报率的途径的战略是（）。A、单一化发展战略B、一体化发展战略135 C、多元化发展战略D、国际化发展战略9、只产生于多元化经营的公司之中，而且是相关多元化战略应用中特有的一种现象是（）。A、范围经济B、规模经济C、机会成本D、沉没成本10、如果管理者认为风险是实际存在的，并敢于承担某些风险，那么管理者就会（）。A、采用进攻型战略，寄希望于高风险项目的高收益B、在高风险和低风险战略间寻求某种平衡C、采取防御性或稳定性战略方案D、不采取任何战略措施二、多项选择题1、根据企业的战略分析和追求的战略目标，可将企业发展战略类型分为（）发展战略。A．单一化B、一体化C、多元化D、水平化E、国际化2、单一化战略的最大利益在于可以实现规模经济，规模经济主要来源于（）。A、储备存货B、营销的经济性C、采购的经济性D、经营的合理性E、研究与开发的经济性3、单一化发展战略可以通过（）等在既有的产品或服务的基础上，扩大规模，提高市场占有率，增加销售量。A、充实现有生产线B、在现有产品线内开发新产品C、扩大实体分配及销售范围，向国内外新地域扩张D、在一个地域内扩充分配及销售网点E、通过定价策略、产品差别化和广告手段，向竞争对手的市场渗透4、一体化发展战略根据产品经营链条延伸的方向分为（）。A、纵向一体化B、前向一体化C、后向一体化D、横向一体化E、水平一体化5、纵向一体化战略具体包括（）。A、前向一体化B、后向一体化C、水平一体化135 D、垂直一体化E、横向一体化6、纵向一体化发展战略的利益有（）。A、有助于开拓技术B、确保供给和需求C、提高差异化能力D、提高进入壁垒E、实现规模经济7、横向一体化发展战略的利益有（）。A、实现规模经济B、减少竞争对手C、提高差异化能力D、带来经济性E、扩张生产能力8、多元化战略是指企业同时生产经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略,其特点是（）。A、企业的经营业务已经超出其所在的某一行业B、在多个行业中谋求企业的快速发展C、避免“鸡蛋放在一个篮子里”的投资风险和产业周期风险D、通过建立起强大的规模生产能力来获得更高的回报E、实现资本在同一产业和部门内的进一步集中9、在选择多元化战略时，高层管理者应选择好（）。A、多元化的时机B、多元化的类型C、多元化的途径D、多元化的资源E、多元化的方式10、如今很多企业如美国通用汽车等热衷于选择非相关多元化战略，是因为：（）。A、有利于分散企业的经营风险B、有利于保证利润的稳定性C、企业原有的产品市场需求增长处于长期停滞甚至下降趋势D、所处产业集中程度高，企业间互相依赖性强，竞争激烈E、企业存在潜力资源，如有较强的开发能力、销售能力、生产能力等，使得它有开拓新领域的实力11、在选择某一特定战略的过程中，影响到战略决策者做出战略选择的因素有（）。A、企业对外界环境的依赖程度B、管理者对待风险的态度C、企业过去战略的影响D、企业中的权力关系E、中层管理人员和职能人员的影响135 三、判断题（）1、企业发展战略目标既是长期目标，又是短期目标。（）2、只要具备企业发展战略特征之一的就是典型的企业发展战略。（）3、实行单一化战略的企业将难于维持企业的成长。（）4、横向一体化战略包括前向一体化战略和后向一体化战略。（）5、纵向一体化的目的是：加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企业能在市场竞争中掌握主动权，从而达到增加各个业务活动阶段的利润。（）6、横向一体化的业务增长可以向与原产品有关的功能或技术方向扩展方向进行。（）7、只有当多元化能够增加股东的价值，而且所创造的价值高于在不同行业直接投资或购买股票所获得价值的情况下，多元化发展战略才是一个明智的选择。（）8、相关多元化战略产生的最重要的竞争优势就是获得比竞争对手更低的成本。（）9、战略的选择受决策者对外部环境依赖性的主观认识影响。（）10、由于新的管理者较少地受到过去战略的约束，因此，在改变过去的战略时，往往需要更换高层管理人员。（）11、中层管理人员和职能人员对战略方案做出的建议和评价，总是与过去的战略差异不大，少冒风险。四、名词解释1、企业发展战略2、规模经济3、单一化发展战略4、一体化发展战略5、相关性检验五、简答题1、企业发展战略的特征有哪些？2、简述单一化发展战略在企业中的应用。3、简述纵向一体化发展战略的风险。4、如何判定企业的多元化发展是否能够为股东创造增加价值？5、简述哪些公司可成为理想的收购目标？135 六、论述题1、根据价值链中的战略匹配性，一个企业如何开展相关多元化战略，从而构建起战略竞争优势。2、试论影响企业战略选择的五个因素。七、案例题太阳能光热巨头日出东方进军空气能市场日出东方·四季沐歌空气能工业园投产暨首批产品下线仪式日前在广东顺德五沙工业园举行。日出东方副总经理、四季沐歌执行总裁李骏正式公布其“太·空计划”——作为太阳能光热巨头，四季沐歌开始进军空气能市场。　　李骏介绍说，“太·空计划”是太阳能与空气能在清洁能源领域的“双剑合璧”，多能互补是大势所趋。　　数据显示，作为继太阳能热水器之后的新一代产品，近年来空气能热水器市场空间不断增长。截至2011年底，我国空气能热水器年产值突破50亿元，已在热水器市场占据10%的份额。　　作为太阳能热利用领域的行业翘楚，四季沐歌已连续三个财年营业收入超过30亿元。在看到空气能市场的广阔前景后，这家太阳能光热巨大开始快速布局顺德空气能工业园。该项目从今年3月份选址到正式投产仅用了短短5个月时间，一期工程占地20000平方米，全部投产后，预计年产能30万台，可实现年产值12亿元。据了解，目前我国空气能产业虽已聚集了包括传统家电巨头、传统热水器企业以及由OEM、设备供应商成功转型的空气能热水器企业400多家。但在市场运作中，一些传统家电巨头由于在渠道管理等方面存在误区，而由OEM、设备供应商转型而来的空气能企业则面临品牌积淀、销售渠道、生产能力的掣肘。　　“这种市场格局为四季沐歌进军空气能市场提供了机遇。”李骏分析说“未来家庭能源利用方式会向多能源趋势发展，空气能热水器的本质还是热水器而非制冷空调，四季沐歌专注热水器10余年，多元化经营的关键是能否遇到和超越专业竞争对手，四季沐歌一直领跑光热行业，要做的是不断超越自我。”　　据介绍，为保证空气能产业在技术上的优势，四季沐歌坚持走“学术派”路线，实行“无边界创新整合”，并与清华、北大、东南大学等各大高校加强合作。再加上四季沐歌在热水器专业研发、生产能力、产业布局、销售渠道等方面具备综合竞争实力，这将显示出其135 “太·空计划”在空气能市场的强大竞争力。　　在谈及空气能热水器的市场形势时，李骏认为，相对于电、燃气和太阳能热水器市场，目前空气能热水器主打城市高端消费市场。四季沐歌空气能一期项目也主要是为满足城市多元需求；二期项目将面向商业应用领域推出超低温热泵热水机组、超高温热泵热水机组、泳池专用热泵热水机组和集热水、制冷、采暖于一体的多功能热泵热水机组。问题：1、日出东方进军空气能市场具备怎样的条件？优势是什么？2、结合案例分析，一个企业要开展相关多元化战略，如何利用价值链中的战略匹配性来构建自己的战略竞争优势？本章参考答案一、单项选择题1、C2、A3、A4、D5、A6、B7、A8、C9、A10、B二、多项选择题1、ABCE2、ABCE3、ABCDE4、AC5、AB6、ABCD7、ABD8、ABCD9、AB10、CDE11、ABCDE三、判断题1、错2、错3、对4、错5、对6、对7、对8、对9、对10、对11、对四、名词解释1、企业发展战略是企业战略中最重要的一种，是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的谋略，是企业最基本的战略。2、规模经济是指当平均成本或单位产出成本随着生产的产品或服务的数量增加而下降所出现的经济现象。3、单一化发展战略又称专业化发展战略，指企业集中资源只生产或提供一类产品或服务的战略。4135 、一体化发展战略是指企业充分利用自身产品（业务）在生产、技术和市场等方面的优势，沿着其产品（业务）生产经营链条的纵向或横向，通过扩大业务经营的深度和广度来扩大经营规模，提高收入和利润水平，不断发展壮大。一体化发展战略根据产品经营链条延伸的方向分为纵向一体化和横向一体化发展战略。5、相关性检验是指采取多元化发展战略的公司准备进入新行业时必须与其现有的行业存在着某种程度的相关性。五、简答题1、答题要点：一个典型的企业发展战略必须同时具备下述四个特征：整体性、长期性、基本性、谋略性。2、答题要点：单一化发展战略考虑的是在既有的产品或服务的基础上，扩大规模，提高市场占有率，增加销售量。具体采取的措施有：（1）充实现有生产线。（2）在现有产品线内开发新产品。（3）扩大实体分配及销售范围，向国内外新地域扩张。（4）在一个地域内扩充分配及销售网点。（5）在现有的销售网点内，扩充货架，改善地点和产品的陈列方式。（6）通过广告、促销和特殊的定价方法来鼓励未曾用者使用企业的产品，鼓励很少使用者更经常地使用本企业的产品。（7）通过定价策略、产品差别化和广告手段，向竞争对手的市场渗透。3、答题要点：（1）技术更新速度变慢。纵向一体化的企业在保护它的技术和生产设备方面存在既得利益，放弃这些投资存在很高的成本。（2）代价高昂。纵向一体化迫使企业依赖自己的内部活动而不是外部的供应源，而这样做所付出的代价可能随时间的推移变得比外部寻求资源还昂贵。（3）不利于平衡。纵向一体化有一个在价值链的各个阶段平衡生产能力的问题。（4）需要不同的技能和管理能力，尽管存在一个纵向关系，但是在供应链的不同环节可能需要不同的成功关键因素，企业可能在结构、技术和管理上各有所不同。4、答题要点：汤普森等人认为，企业的多元化发展是否能够为股东创造增加价值，取决于多元化发展战略能否通过以下三个方面的检验：（1）行业吸引力检验；（2）进入成本检验；（3）相关性检验。5、答题要点：收购有好的财务业绩和能令人满意的收益潜力的公司是一种好的收购。下述三类公司可成为理想的收购目标：（1）资产被低估的公司；（2）经营或财务困难公司；（3）有成长潜力但缺乏投资资金的公司。六、论述题135 1、答题要点：相关多元化战略是指企业进入与现有的业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。根据价值链中的战略匹配性，一个企业可以按下列方式开展相关多元化战略，从而构建起战略竞争优势：（1）进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域。（2）进入在技术或专有技能方面密切相关的领域；或将技术秘诀和专有技能从一个经营领域转移到另一种新业务中。（3）将组织的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到一种新的产品或服务中去。（4）开拓非常有助于公司在目前经营地位的新业务。2、答题要点：在战略决策者选择某一特定战略的过程中，有下列五个因素影响到战略选择:（1）企业对外界环境的依赖程度。企业对外部环境依赖程度越高，企业选择战略的灵活性就越小；企业经营面对的市场的易变程度影响着战略选择。（2）管理者对待风险的态度。如果管理者认为，风险对于成功是必不可少的，并乐于承担风险的话，企业通常采用进攻性战略，寄希望于高风险项目的高收益；如果管理者认为风险是实际存在的，并敢于承担某些风险，那么管理者就会试图在高风险战略和低风险战略之间寻求某种程度的平衡，以分散一定的风险；如果管理者认为冒较高的风险将毁灭整个企业，需要降低或规避风险，他只能有很少的战略选择方案。（3）企业过去战略的影响。现在的战略从过去某一有影响的领导者所制定的战略演化而来；此后，现在的战略就变得格式化；当这个战略由于条件变化而开始失效时，企业总是将新的战略嫁接到这个老战略上来；当外部环境变化更大时，企业才开始认真地考虑采取防御战略、组合战略或发展战略。（4）企业中的权力关系。（5）中层管理人员和职能人员的影响。中层管理人员和职能人员是通过草拟战略方案以及对各方案风险的评价来影响战略选择的。七、案例分析题1、答题要点：（1）市场方面：空气能热水器市场空间不断增长；国家节能产品惠民工程的助力；竞争对手面临品牌积淀、销售渠道、生产能力的掣肘等问题。（2）企业自身：雄厚的资金实力；健全的销售渠道；技术优势；品牌优势。2、答题要点：（1）企业开展相关多元化构建战略竞争优势的途径有：①进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域。②进入在技术或专有技能方面密切相关的领域；或将技术秘诀和专有技能从一个经营领域转移到另一种新业务中。③135 将组织的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到一种新的产品或服务中去。④开拓非常有助于公司在目前经营地位的新业务。（2）日出东方的战略选择都满足了上述四条要求，可结合第一问题答题角度进行回答。第八章企业竞争战略一、单项选择题1、采用任何一种战略的基本目标是（）。135A、攫取更大的市场份额C、获得竞争优势以及赚取超额利润B、实现组织结构的合理化D、使顾客最大程度的满足1352、（）是指公司使用的通过对某一特定产品市场的核心竞争力的利用以获得某种优势的一整套相互协调的行动。135A、公司层战略C、执行层战略B、业务层战略D、基础层战略1353、下列哪个战略不属于基本竞争战略？（） 135A、低成本战略 C、集中化战略 B、差异化战略 D、多元化战略1354、（）的产品和服务必须具备具有竞争力的质量，能够为顾客创造价值。135A、成本领先者C、集中化者B、差异化者D、多元化者1355、差异化战略的核心是（）。135A、可靠的服务 C、良好的形象B、较低的成本D、取得某种对顾客有价值的独特性1356、衰退产业中的企业竞争战略选择有（）。 135A、正确定价C、迅速撤资B、开发国际市场D、尽快使产业结构成型1357、市场领导者战略有（）。135A、保护市场份额    C、顾客规模专业化  B、选择进攻战略  D、确定挑战者目标和挑战对象135 8、当一种产品的市场需求总量扩大时，受益最大的企业是（）。135A、市场领导者  C、市场追随者B、市场挑战者D、市场补缺者1359、在衰退产业中，如果某个细分市场（或某种需求）不但将保持稳定需求或缓慢下降，而且拥有结构特色能带来高收益，那么企业应该采取什么战略（）。135A、领导C、收割B、局部领导D、迅速撤资13510、在产业成熟度各阶段中，竞争者数目最多的是哪个阶段。（） 135A、分散阶段C、成熟阶段B、新兴阶段 D、衰退阶段135二、多项选择题1、下列属于企业基本战略方法的有（）。135A、成本领先战略C、集中化战略E、多元化战略B、差异化战略D、分散型战略1352、下列哪些是成本领先战略的竞争风险（）。A、其生产及分销其产品或者服务的流程可能因竞争对手的创新而过时B、可能会使企业陷入一种感知误区，即试图理解顾客“对有竞争力的差异化水平”C、此方式已不能为顾客创造价值，顾客不愿为此多付钱D、削弱了公司保持足够价格差的能力E、竞争者有时可以学会如何成功模仿领先者的战略3、迈克尔∙波特所认为的成本驱动因素主要有哪些？（）135A、规模经济或不经济C、价值活动的内在和外在联系E、公司的战略选择和经营运作决策B、生产能力利用模式与效率D、关键资源的投入成本1354、差异化的基本途径有（）。135A、产品C、人事E、价格B、服务D、形象1355、实行集中化战略存在的风险有（）。135 A、不断体验可能降低顾客对一家公司产品价值的评价B、竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分市场上C、此方式已不能为顾客创造价值，顾客不愿为此多付钱D、受新的细分市场的吸引，行业内的竞争企业可能会进入并与之展开竞争E、狭窄的竞争性细分市场中顾客需求可能会与一般顾客的需求趋同6、集中化战略中的小市场应具备的条件为（）。A、小市场的需求非常独特并且专业化B、小市场拥有丰富的资源C、小市场足够大，可以盈利且具有较好的成长潜力D、小市场的成本比竞争对手低E、小市场未被其他竞争对手关注7、根据生命周期和竞争结构状况的不同阶段，产业可以划分成（）。135A、分散型产业C、新兴产业E、衰退型产业B、高技术产业D、成熟产业1358、造成产业分散的根本原因有哪些（）。135A、总的进入壁垒低C、高运输成本E、多样化的市场需求B、不存在规模经济或经验曲线D、高库存成本1359、新兴产业中企业发展所面临的问题有（）。135A、缺乏获得原材料和零部件的能力C、缺乏产品或技术标准E、不稳定的产品质量B、缺乏基础设施D、顾客困惑13510、衰退产业中的竞争战略主要选择有（）。135A、领导战略C、局部领导战略E、迅速撤资战略B、低成本战略D、收割战略13511、下列哪些因素会引起产业需求下降（）。135A、国家政策B、技术替代C、人口D、需求的变化135 E、经济形势135 三、判断题（）1、采用任何一种战略都能获得竞争优势以及赚取超额利润。（）2、在物流方面有竞争优势的企业，如果采用成本领先战略，会比采用差异化战略创造更多的价值。（）3、差异化战略的重点在于不断地投资和开发顾客认为是重要的产品或服务的差异化特征。（）4、最具吸引力的差异化方式是那些竞争对手模仿起来难度很小或代价低廉的方式。（）5、集中化战略的两种体现形式是成本集中化战略和产品集中化战略。（）6、企业能够在特殊的和独特的细分市场上通过聚焦成本领先战略或者聚焦差异化战略为顾客创造价值。（）7、分散型的产业是一种重要的结构环境，在这样的产业环境中，有许多企业在进行竞争，没有任何企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个产业的发展产生重大影响。（）8、新兴产业形成的原因是技术创新、相对成本关系的变化、新的消费需求的出现，或其它经济和社会变化将某个新产品或服务提高到一种潜在可行的商业机会的水平。（）9、产业成熟是发生于产业发展过程中某一固定点，它不会因为发明创造或其它给产业不断注入活力的事件而被推迟。（）10、从战略分析的角度讲，衰退产业是指目前产业中产品的销售量持续下降的产业。四、名词解释1、成本领先战略2、差异化战略3、集中化战略4、分散型产业5、衰退产业五、简答题1、简述成功实施差异化的主要途径。2、造成分散型产业的经济原因。3、新兴产业中企业发展面临的问题。135 4、成熟产业中企业可能陷入的战略陷阱。5、衰退产业中的企业竞争战略选择。六、论述题1、论述差异化竞争战略的适用条件及实现途径2、论述不同产业结构中企业竞争战略选择七、案例分析题娃哈哈的总成本领先战略娃哈哈集团有限公司，它创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。公司拥有世界一流的自动化生产线，以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。2010年9月，杭州娃哈哈集团有限公司董事长宗庆后以财富800亿元成为2010年中国首富。中国饮料行业已经进入诸侯纷争的时代，可口可乐、百事可乐、康师傅、统一等国际企业，还有娃哈哈、汇源、达利园、农夫山泉、红牛等国内企业各分一杯羹。整个饮料市场正孕育着激烈的品牌竞争和市场瓜分。跨国公司凭借其深厚的品牌资源和雄厚的资金支持以及在国外市场拓展的成功经验，对中国大陆本土饮料企业构成合围之势，使我国本土饮料企业陷入“四面楚歌”的尴尬境地。在这个众多食利者争夺的市场中，不同企业往往以其不同的战略和策略赢得一份市场。2009年，宗庆后领导的娃哈哈用业绩向世人证明他非凡的经营能力：年集团营业额超432亿元，自1999年以来，娃哈哈已经连续10年在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上雄居中国食品饮料行业首位。2009年全年，娃哈哈饮料销售额增长更是高达31.7％，远远超过了行业平均水平。娃哈哈曾经的主要竞争对手，完全由达能控股经营的乐百氏早已成昨日黄花；娃哈哈仍然风华正茂，业绩猛进原因到底何在？在生产设备投资方面，为确保一流品质，娃哈哈不惜血本全面引进来自欧美的反渗透设备、注塑机、制盖机等一流设备。表面看来，巨资引进，成本昂贵，但仔细分析，一流设备的生产效率更高，单位成本更低，只要有市场需求，确保生产设备满负荷高效率运转，分摊到每瓶饮料的设备折旧成本几乎可以忽略不计。同样，娃哈哈系列饮料的塑料瓶、瓶盖等包装材料等多自己投资生产，打造价值链优势，大量交易内部化，最大限度降低了采购成本。135 为根本解决产品的配送成本和速度问题，早在十年前，娃哈哈就高瞻远瞩的提出“销地产”战略，即在每个产品的主要销售区域直接设生产分厂，就地就近生产。每个生产基地的配送范围控制在500公里以内。自1994年到涪陵设分厂开始，至2008年春，娃哈哈已有120多个生产基地均匀分布在全国各省。十余年来，娃哈哈坚持以经销商为中心的“联销体”政策（其运作模式是：每年特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息，然后，每次提货前结清上一次的货款。一批商在自己的势力区域内发展特约二批商与二批商，特约二批商与二批商的差别在于前者要打一笔预付款给一批商以争取到更优惠的政策。）网罗并培养了大量资金实力雄厚、覆盖和配送能力强大的经销商群体。在千百个国内实力经销商的鼎力支持下，娃哈哈的主力产品铺满天南海北，大街小巷，全国范围（特别在广袤的农村）的产品覆盖率远高于主要竞争对手。长期以来，娃哈哈的总推广费都控制在销售额的10%以内，而在近几年，伴随娃哈哈营业规模的不断扩大，其总推广费占比已经降到6％－8％。与主要竞争对手相比，娃哈哈的绝对推广费用虽然巨大，但是相对比例却非常合理，据业内营销专家横向对比，娃哈哈的总推广费用比例明显低于以科学规划见长的可口可乐，以四两拨千斤策划见长的养生堂等公司。从推广费用占销售额比例角度，表面上大手大脚花钱的娃哈哈在推广费用的总成本控制上也超越了其主要竞争对手！作为年营业规模超250亿元的大公司，娃哈哈员工的正常薪酬之低令人结舌：中高层干部月工资3000元左右，普通职员1000－2000元/每月。其销售人员的出差标准：包括住宿、餐饮和市内交通之内，省区经理级人员限报120元/天，区域经理限报80元/天。此薪酬与动辄年薪数十万元，住五星级宾馆，常常长途打的的外企员工相比，简直是天壤之别！（不过，最近几年，娃哈哈正式员工的总收入并不低，但主要源于每年公司的股份分红，即源于税后的利润分配――并不计入财务成本。而且，此分红今年有，不等于未来都这么多，相当与绩效奖金风险收入，因为这与企业的总体效益紧密相关。）娃哈哈的机构设置非常简单，管理层次不超过四层，整个公司不设副总经理，没有各种虚无缥缈的委员会，高层仅仅董事长兼总经理一人，中层管理者（包括全国100个生产基地的总经理）仅仅100余人，正式编制的销售人员仅300余人（而可口可乐等主要竞争对手的管理人员和销售人员数量至少是娃哈哈的十倍、数十倍！）娃哈哈很早就实施大宗原辅材料招标政策。全国100家生产型公司的大宗原材料（如白糖、纸箱、奶粉等）必须由集团公司统一集中采购，以最大限度获得最优惠价格。“135 与娃哈哈做生意，简直就是被剥皮，抽筋，根本赚不到什么钱”，一个有幸中标的娃哈哈供货商如此感言。娃哈哈的行政管理同样注重成本节约，“艰苦奋斗”的企业精神无处不在。以办公地址为例，一般公司规模越大办公硬件条件自然越好，管理总部一般都在市中心的高级写字楼内。但是娃哈哈的管理总部一直与生产车间比邻，八年来，娃哈哈的营业规模扩大了6倍，但公司总部一度从杭州市中心的清泰街搬到城市边缘的秋涛路，后来再干脆迁到杭州的郊区——离市区足足有三十公里的下沙工业园区！娃哈哈的销售部门长期处于改造过的小学教室办公，曾经出现远道而来的经销商认为是“骗子公司”的笑话。问题：1、娃哈哈是如何实现成本领先战略的？2、以娃哈哈为例分析企业采用成本领先战略的原因？本章参考答案一、单项选择题1、C2、B3、D4、A5、D6、C7、A8、A9、B10、D二、多项选择题1、ABC2、ABDE3、ABCDE4、AB5、BDE6、ACE7、ACDE8、ABCDE9、AB10、ACDE11、ABCDE三、判断题1、错2、对3、对4、错5、错6、对7、对8、对9、错10、错四、名词解释1、成本领先战略是通过一整套行动，与竞争对手相比，以最低的成本提供具有某种特性的产品或者服务。2、差异化战略是指基本的一系列行动，以对顾客来说很重要的方式向他们提供不同的产品或者服务。3、集中化战略，又称聚焦战略，是通过设计一整套行动来生产并提供产品或服务以满足某一特定的竟争性细分市场需求的一种战略。4、分散型产业是一种重要的结构环境，在这样的产业环境中，有许多企业在进行竞争，没有任何企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个产业的发展产生重大影响。135 5、衰退产业是指在持续的一段时间里产品的销售量绝对下降的产业，因此，这种不景气不能诉诸于是由于经济周期或者一些短期例外事件，如工人罢工或原材料短缺等，而是描绘了必须制定终局战略的真实情景。五、简答题1、答题要点：控制各种差异化驱动因素，从整个价值链出发提升整体独特性；控制实施差异化成本；改变规则以创造独特性；重构价值链2、答题要点：（1）总的进入壁垒低。几乎对所有的零散型行业来说，总进入壁垒都不高，否则不会有如此众多的小公司涌入；（2）不存在规模经济或经验曲线；（3）高运输成本限制着高效率企业扩大规模和增加生产地点；（4）高库存成本或不稳定的销售波动；（5）与顾客和供应商交往时无规模优势；（6）某些重要方面的规模不经济；（7）多样化的市场需求。3、答题要点：缺乏获得原材料和零部件的能力；缺乏基础设施；缺乏产品或技术标准；顾客困惑；不稳定的产品质量；在金融界的形象和信誉；政府监管部门的批准；高成本；被威胁实体的反应。4、答题要点：感觉上的错误；现金陷阱；为短期利益轻易放弃市场份额；对价格竞争怨恨和不理智反应；对产业实践中的变化怨恨和不理智反应；过重强调新产品；不参与竞争对手的价格反应；即将来临的生产能力过剩。5、答题要点：领导战略；局部领导；收割战略；迅速撤资战略六、论述题1、答题要点：差异化竞争战略的定义：差异化战略是指基本的一系列行动，以对顾客来说很重要的方式向他们提供不同的产品或者服务。差异化竞争战略的使用条件：差异化战略的重点不在成本，而是不断地投资和开发顾客认为是重要的产品或服务的差异化特征。一个好的产品或者一项好的服务可以在很多方面实现差异化。不寻常的特征、及时的顾客服务、快速的产品创新、技术上的领先、在顾客心中的声誉和地位、不同的口味、工程设计和性能的特殊性都可以成为差异化的来源，企业可以做的能为顾客创造真实的或者感知的价值的一切都可以作为差异化的基础。差异化竞争战略的实现途径：控制各种差异化驱动因素，从整个价值链出发提升整体独特性；控制实施差异化成本；改变规则以创造独特性；重构价值链。2、答题要点：135 分散型产业竞争战略选择：严格管理下的规范化经营、标准化的设施和统一化的设备、增加附加价值、产品类型或产品细分的专门化、顾客类型专门化、订货类型专门化、集中于特定地理区域、简单朴实、后向整合。新兴型产业竞争战略选择：塑造产业结构、进入时间的选择。成熟型产业竞争战略选择：产品组合合理化、正确定价、生产流程创新和为制造设计、日益增长的购物范围、购买廉价资产、顾客选择、在国际环境中竞争。衰退型产业竞争战略选择：领导战略、局部领导战略、收割战略、迅速撤资战。七、案例分析题1、答题要点：（1）生产制造中的低成本。追求生产设备高效化，追求后向一体化，追求规模收益，最大限度降低生产原材料成本。（2）配送成本控制。为根本解决产品的配送成本和速度问题，娃哈哈提出“销地产”战略，即在每个产品的主要销售区域直接设生产分厂，就地就近生产。每个生产基地的配送范围控制在500公里以内。（3）渠道运作的低成本。十余年来，娃哈哈坚持以经销商为中心的“联销体”政策，网罗并培养了大量资金实力雄厚、覆盖和配送能力强大的经销商群体。（4）市场推广中的成本控制。长期以来，娃哈哈的总推广费都控制在销售额的10%以内，而在近几年，伴随娃哈哈营业规模的不断扩大，其总推广费占比已经降到6％－8％。（5）人力资源的成本控制。娃哈哈的机构设置非常简单，管理层次不超过四层，整个公司不设副总经理，高层仅仅董事长兼总经理一人，中层管理者仅仅100余人，正式编制的销售人员仅300余人。（6）原材料、行政管理等方面的成本控制。娃哈哈实施大宗原辅材料招标政策，全国100家生产型公司的大宗原材料必须由集团公司统一集中采购，以最大限度获得最优惠价格。娃哈哈的行政管理同样注重成本节约，以办公地址为例，一般大公司的管理总部都在市中心的高级写字楼内，但是娃哈哈的管理总部一直与生产车间比邻。2、答题要点：（1）中国饮料行业已经进入诸侯纷争的时代，可口可乐、百事可乐、康师傅、统一等国际企业，还有娃哈哈、汇源、达利园、农夫山泉、红牛等国内企业各分一杯羹。整个饮料市场正孕育着激烈的品牌竞争和市场瓜分。在这个众多食利者争夺的市场中，不同企业往往以其不同的战略和策略赢得一份市场。135 （2）从企业价值链分析，作为主要活动，内部物流和外部物流通常占据了企业生产产品（服务）的总成本的大部分，研究表明，在物流方面有竞争优势的企业，如果采用成本领先战略，会比采用差异化战略创造更多的价值。第九章企业国际化经营战略135 一、单项选择题1、企业实施国际化战略主要是源于（）的兴起。A、经济全球化B、社会变革C、全球一体化D、经济发展2、企业国际化战略是以全球规划为基本着眼点，具有全球一体化战略的明显特征。这属于全球化战略的（）特征。A、全局性B、全球化C、风险性D、抗争性3、企业战略是关于企业未来发展的规划，而战略实施的环境总是处于不确定、变化莫测的趋势中，这属于全球战略的（）特征。A、全球化B风险性C、全局性D、纲领性4、（）是指顾客的需求可由现有产品满足的市场，评价现有市场机会需要衡量整个市场规模和竞争条件。A、潜在市场机会B、早期市场机会C、现有市场机会D、未来市场机会5、（）是指国际企业在国际化过程中，东道国国内的政治事件给国际企业的利益带来不利影响的可能性。A、政治障碍B、经济障碍C、技术障碍D、政策障碍6、障碍识别和评估后，政治障碍较大的投资项目，最直接的对策就是（）。A、回避B、放弃投资C、投保策略D、渗入策略7、对于政治障碍高的项目，国际企业可以进行（），这样有利于安心经营，减少障碍带来的损失。A、回避B、放弃投资C、投保策略D、渗入策略8、（）是指经过对特定国家、特定行业的宏微观层面的政治障碍识别和评估分析，在进入东道国以前采取的措施。A、预防性措施B、分散化措施C、缓解措施D、收割策略9、（）是指通过各种途径，增加障碍的承担者，从而降低障碍。A、预防性措施B、分散化措施135 C、缓解措施D、收割策略10、（）是指积极地进入东道国政治经济社会体系，加强与东道国各界的经济联系，开展提高在东道国的政治社会地位和形象的公关活动，从而有效地减少与东道国政府和社会的矛盾，降低政治障碍。A、投保策略B、回避策略C、收割策略D、渗入策略11、（）是指企业在从事国际化经营的过程中，对东道国的企业不采取股权占有的形式投资，而是以技术、管理等要素作为参与形式，并通过与对方签订合同从中获得利益的一种灵活进入方式。A、出口进入方式B、投资进入方式C、合同进入方式D、创建与收购的进入方式12、（）是指两个或两个以上的企业为了一定的目的通过一定的方式组成的网络式的联合体。它具有边界模糊、关系松散、机动灵活、运作高效的特点。A、战略联盟B、管理合同C、战略联合D、管理联盟13、（）是指企业在从事海外直接投资时，与东道国投资者共同投资，依东道国法律在其境内设立的企业。A、独资经营企业B、合资经营企业C、合伙经营企业D、跨国经营企业14、（）是指企业将其具有价值的产品与技能转移到国外市场，从而创造价值的战略。A、全球化战略B、跨国战略C、国际化战略D、多国战略15、（）是在全球激烈竞争的情况下，形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业的核心竞争力，同时注意当地市场的需要。它显著特点是业务经营的多样化和国家市场的多样性。A、全球化战略B、跨国战略C、国际化战略D、多国战略二、多项选择题1、企业实施国际化战略的动因有（）。A、扩大市场规模B、延长产品的生命周期C、获得更高的投资回报率D、获得规模效应和学习效应E、获得全球范围内的资源配置优势2、据国际产品生命周期理论，一个企业的国际化阶段可被分为（）。135 A、新产品阶段B、成熟产品阶段C、标准产品阶段D、研发设计阶段E、衰退阶段3、从对国际化战略含义的认识出发，企业国际化战略具有若干特征，其中（）特征是企业国际化战略的显著特征。A、全局性B、全球性C、长远性D、抗争性E、风险性4、对国际企业来说，母国对企业的政策环境研究主要集中在母国对国际企业的鼓励与限制政策上。其中，母国对国际企业的限制措施有（）。A、保护本国就业机会B、审查海外投资C、增加税收D、限制技术外流E、限制员工外流5、不同的行业、企业所采用的国际经营环境的评估方法有所不同，常用的评估方法有（）。A、经营环境等级评分法B、机会-威胁分析法C、内外优劣势评价法D、国别冷热比较法E、跨国经营评估矩阵法6、根据影响外资企业经营的主要因素，各国经营环境有“冷”“热”之分，其中属于“热”环境因素的是（）。A、政治稳定B、市场容量大C、文化一元化程度小D、法律阻碍小E、自然阻碍小7、相关产业既包括同类型的产业，也包括上游和下游产业。相关产业的竞争优势取决于以下因素（）。A、紧密合作的可能性B、相关产业的替代性C、互补性和需求拉动作用D、相关企业密集度E、信息环境质量8、政治障碍是指国际企业在国际化过程中，东道国国内的政治事件给国际企业的利益带来不利影响的可能性。政治障碍的控制措施可以分为（）。A、预防性措施B、分散化措施C、分解措施D、缓解措施E、放弃措施9、政治障碍最终发生后，就应该采用缓解策略以减少政治障碍带来的损失，主要可以采用（）。A、让步策略B、管理合同C、收割策略D、放弃策略E、渗入策略10、国际市场进入方式主要有（）135 A、出口进入方式B、合同进入方式C、投资进入方式D、创建进入方式E、收购进入方式11、影响进入方式选择的主要因素是国际企业的自身条件和东道国的投资环境，概括起来主要有（）。A、国际企业整体优势地位的强弱B、对实现全球战略的影响程度C、对风险的意识程度和承受程度D、东道国对外资的政策及态度E、东道国的经济发展水平及技术基础12、企业国际化经营战赂可以大致分为（）。A、国际化战略B、区域战略C、多国本土化战略D、全球战略E、跨国战略13、企业跨国战略的显著特点是（）。A、业务经营的多样化B、业务经营的专业化C、业务经营的单一化D、国家市场的多样性E、国家市场的统一性三、判断题（）1、企业实施国际化战略主要是源于经济全球化的兴起。（）2、全球化这个概念最早是由英国经济学家提奥多尔•拉维特（TheodoreRavid）于1985年提出的。（）3、经济全球化还处在不断深入发展的进程中，其本质是市场和资本的全球化。（）4、产品和产业一般要经历导入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段的生命周期。（）5、根据国际产品生命周期理论，一个企业的国际化可被分为三个阶段：新产品阶段、成熟产品阶段和标准产品阶段。（）6、企业国际化战略具有全局性、全球性、长远性、纲领性、抗争性、风险性等特征，其中全球性、抗争性、风险性特征是企业国际化战略的显著特征。（）7、国际货币市场，又称短期金融市场，是以商业银行为主体，经营一年以上三年以下资金借贷业务活动的市场。（）8、国际经营活动中的风险远比国内大，主要有政治风险和外汇风险。（）9、在政局稳定、政府得民心、鼓励私人经营时的环境为“冷”环境。135 （）10、两国距离远、文化迥异、社会观点和语言差异大时的环境为“热”环境。（）11、按照采取措施的时间顺序，政治障碍的控制措施可以分为预防性措施、分散化措施和缓解措施。（）12、放弃策略是建立在科学理性的基础之上，经过政治障碍和投资利润率的权衡做出的。（）13、生产合同是指企业在从事国际化经营中，同当地企业以合同方式建立生产合作关系，由当地企业为其生产所需的产品。四、名词解释1、管理合同2、战略联盟3、规模效应4、学习效应5、许可证合同五、简答题1、什么是企业国际化战略？企业国际化战略有哪些显著特征？2、企业为什么要实施国际化战略？3、如何进行国际化战略的选择？4、影响国际企业进入方式的主要因素有哪些？5、国际化战略有哪几种类型？如何选择？六、论述题1、试述国际企业市场进入方式有哪些？2、试分析企业国际化经营环境因素？七、案例分析题TCL集团股份有限公司国际化TCL集团股份有限公司创办于1981年，总部位于中国南部的广东省惠州市，在深圳和香港上市（深圳：TCL集团000100:；香港：TCL国际1070）。TCL集团发展的步伐迅速而稳健，特别是进入20世纪90年代以来，连续12年以年均42.65%的速度增长，是中国增长最快的工业制造企业之一。目前TCL集团主要从事彩电、手机、电话机、个人电脑、空调、冰箱、洗衣机、开关、插座、照明灯具等产品的研、产、销和服务业务，其中彩电、手机、电话机、个人电脑等产品在国内市场具有领先优势。135 TCL集团公司从2001年开始，进行国际化战略。首先是在东南亚、中东、南非等发展中国家，以推广自有品牌产品为主，逐步形成自己掌控的销售网络，取得了很大成功，2002年成为越南彩电市场最著名三大彩电品牌之一，市场份额超过12%；到2003年，市场占有率16%，仅次于索尼。但对于成熟的欧美市场，初期利用制造优势以OEM等方式输出产品和服务，积累了一定竞争力后，通过收购跨国品牌最终成为全球消费电子主流厂商之一。2004年1月TCL并购法国汤姆逊彩电业务，共同成立TCL-汤姆逊电子有限公司；2004年4月，TCL又并购了阿尔卡特移动电话业务。通过两次兼并重组，TCL形成了全球规模最大的彩电业务以及全球领先规模的移动电话业务。TCL希望通过这种采取并购欧美亏损企业的方式，能迅速切入欧美主流市场，并避开其贸易壁垒。在获得了市场份额和销售渠道后，可以在整合中逐渐消化其亏损因素。但是，并购带来的重重困难也超出了TCL的预料。如今，几乎在2004年同时进行并购的两个企业都出现了巨大的亏损。2005年，TCL亏损14.65亿元。2006年8月30日，TCL集团发布的中期年报显示：集团上半年净亏损扩大至7.38亿元，比上年同期增加6.49%。而通过并购成立的两家公司TCL多媒体（TMT）和TCL通讯（TCT）更是亏损的主要来源。由此带来了TCL业绩下滑、人员动荡、非议四起，TCL国际化征程处在十字路口。问题：1、TCL进入东南亚国家和欧美国家的途径是什么？2、为什么在东南亚市场取得了成功？3、你认为在欧美市场失败的原因是什么？本章参考答案一、单项选择题1、A2、B3、B4、C5、A6、B7、C8、A9、B10、D11、C12、A13、B14、C15、B二、多项选择题1、ABCDE2、ABC3、BDE4、ABCD5、ABDE6、ABDE7、ACDE8、ABD9、ABC10、ABCDE11、ABCDE12、ACDE13、AD135 三、判断题1、对2、错3、对4、对5、对6、对7、错8、对9、错10、错11、对12、错13、对四、名词解释1、管理合同是指具有管理优势的国际企业经由合同安排委派其他管理人员到另一国的某个企业承担经营管理任务，提供管理知识和经验，并获取一定的管理费。2、战略联盟是指两个或两个以上的企业为了一定的目的通过一定的方式组成的网络式的联合体。战略联盟一般是由具有共同利益关系的企业之间组成的战略共同体，一般具有边界模糊、关系松散、机动灵活、运作高效的特点。3、规模效应是指企业的规模扩大以后不但可以降低单位固定成本，而且单位可变成本也会降低，从而降低产品的单位平均成本。4、学习效应是指企业的工人、技术人员、经理等人员在长期的生产过程中，可以积累产品生产、技术设计以及管理工作经验，从而通过增加产量导致长期平均成本下降，增加单位产品的利润。学习效应通常用学习曲线来表示。5、许可证合同也称技术授权，是指不同企业之间有偿转让技术的方式。即技术的所有者将使用、制造和销售该技术及其产品的权利有偿的授予他人，并获得相应的收益；技术受让者要以一定的形式向技术提供方支付技术使用费，并承担不扩散技术的义务。五、简答题1、答题要点：企业国际化战略就是企业在全球化背景下，从面对的错综复杂、竞争激烈的国际经营环境和自身经营条件出发而制定的关于企业生产、营销、采购、财务及其人才培训等活动的跨越国界的总体性谋划，包括国际经营总体目标的制定及其途径的选择。或指实力雄厚的大企业把生产经营方向指向国际市场，从而推动企业进一步发展的战略。从对国际化战略含义的认识出发，企业国际化战略具有全局性、全球性、长远性、纲领性、抗争性、风险性等特征，其中全球性、抗争性、风险性特征是企业国际化战略的显著特征。2、答题要点：企业实施国际化战略的主要原因有：a、扩大市场规模；b、延长产品的生命周期；c、获得更高的投资回报率；d、获得规模效应和学习效应；e、全球范围内优化配置资源。3、答题要点：国际化战略选择主要取决于成本压力和当地市场压力这两个方面，从而相应的有国际化战略，跨国战略，全球战略和多国本土化在战略。135 4、答题要点：影响进入方式选择的主要因素是国际企业的自身条件和东道国的投资环境，概括起来主要有下述内容：a、国际企业整体优势地位的强弱。主要表现在国际企业在技术、资本、产品、管理和市场营销等方面的经营实力，如有先进的技术、充裕的资金、很强的管理能力、广大的营销网络等；b、对实现全球战略的影响程度。国际企业对外投资的各个项目，均是其全球战略的组成部分。但是，每一投资项目对实现全球战略的影响角度和程度是不同的。因此，要选择独资或拥有多数股权的形式；有的项目若以接近和占领当地市场为目标，则适宜采取合资形式。c、对风险的意识程度和承受程度。不同的投资形式有着不同的风险，一般独资经营方式风险程度最高，合资经营方式次之，非股权投资方式的风险程度最低。d、东道国对外资的政策及态度。东道国政府的外资政策及外资立法，政府对外资的态度，当地的民族意识和民族情绪等因素，这些均对国际企业投资方式的选择有着重要的影响，在这方面世界各国的差异也较大。5、答题要点：国际化战略主要有跨国战略、全球化战略、国际化战略级多国本土战略。国际化战略选择应该根据国际企业所处的市场情况以及企业成本情况选择合适的战略类型。六、论述题1、答题要点：企业国际化经营环境十分复杂，呈现出不规则的动态变化。企业必须准确、细致地把握环境，监视环境的发展变化，从而达到在企业的战略制定和实施中利用机会、避开威胁的目的。一般来说，企业国际化经营环境由企业所处的（或即将进入的）东道国的环境、母国对企业的政策环境、国际经营环境等三部分组成。对企业来讲，东道国环境一般包括该国的政治、经济、法律、社会和文化等方面与本国的差异。只有熟悉东道国环境，才能为制定完善的国际化经营战略奠定基础。对国际企业来说，母国对企业的政策环境研究也主要集中在母国对国际企业的鼓励与限制政策上。研究国际企业的环境，不能简单地仅限于一国（东道国或母国）的环境，而必须重点考虑比一国环境更大的国际经营环境，这样国际化经营的企业才可以制定和选择合适的国际化经营战略，建立起本企业的国际化竞争优势。国际企业面临的国际环境是多方面的，其中最主要的有国际经济法律环境、国际金融环境和多国组织与全球经济一体化的趋势。2、答题要点：135 企业在国际化经营过程中，在确定了目标市场的条件下，以何种方式进入市场，是企业的重要战略选择。进入方式的选择是多种多样的，其常见的方式主要有出口进入方式、合同进入方式和投资进入方式。出口进入方式，是指企业将产品的生产过程立足于国内，而主要以产品出口的方式参与国际市场竞争的方式，出口进入方式又可分为直接产品出口和间接产品出口方式；合同进入方式，是指企业在从事国际化经营的过程中，对东道国的企业不采取股权占有的形式投资，而是以技术、管理等要素作为参与形式，并通过与对方签订合同从中获得利益的一种灵活进入方式；投资进入方式，是指国际企业以资本作为投资手段，在国外进行直接投资，直接控制和参与海外企业生产经营活动的方式。按企业对其直接投资形成的海外企业拥有股权份额的程度，投资进入方式主要表现为独资经营企业和合资经营企业两种基本形式；企业在国际化经营过程中以独资或合资等股权投资形式进入外国市场，其具体实现方式主要有创建与收购。创建与收购是对外直接投资的两种可相互替代的方式。七、案例分析题1、答题要点：产品出口，建厂生产和自己的销售网络，在当地销售；在欧美则直接收购当地亏损企业进入市场。2、答题要点：东南亚文化背景和经济背景与中国较近，可以采取国内战略容易取得成功。3、答题要点：国际市场的政治经济环境以及企业领导的心理膨胀，产品的层次的问题。135 第十章企业并购与企业战略联盟一、单项选择题1、多元化可能带来的收益之一是（），当企业将并非完全正相关的收益合并起来形成波动性较小的总收益时会产生这种效应。135A、高风险效应B、收益性效应C、共同保险效应D、降低风险效应2、下列不属于混合并购的是（）。135A、产品扩张型并购B、市场上竞争对手间的并购C、市场扩张型并购D、纯粹混合并购3、（）是指收购方只支付少量的自有资金，主要利用目标公司资产的未来经营收入进行融资，来支付并购资金的一种收购方式。135A、杠杆并购C、公开市场收购B、善意收购D、股票并购1354、（）将企业的业务投资组合分为两个方面：市场增长率和企业在市场所占的相应份额。135A、 直接竞争对手和间接竞争对手C、安索夫（Ansoff）战略选择模型B、波士顿的增长一占有率矩阵模型D、波特的五种力量模型1355、下列不属于契约式战略联盟的是（）。135A、合作研究开发协议C、生产营销协议B、产业协调协议D、产品定价协议1356、（）又称互惠联盟，多产生于差异性显著的企业之间，处于联盟的低级阶段。其目的在于实现对一方的市场进入而不是为了对付市场竞争，属于非对抗性的。135A、接受型战略联盟C、互补型战略联盟B、集中型战略联盟D、复杂型战略联盟1357、每一袋碧浪洗衣粉上都有“小天鹅指定推荐”标志，这属于（）。135A、品牌联盟C、促销联盟B、垂直联盟D、价格联盟1358、目标市场的战略不包括（）。135A、无差别销售战略B、差别销售战略135 C、集中销售战略D、广告促销战略1359、采取无差别销售战略的优点是（），缺点是过于僵化，忽视了对目标市场的细分。135A、成本低廉C、满足不用的消费者B、多种销售渠道D、降低风险13510、通用汽车公司与丰田汽车公司的联盟、克莱斯勒公司与三菱公司的合作都为（）的合作方式提供了鲜明的例证。135A、边合作边竞争C、先合作后竞争B、 对内合作一对外竞争D、竞争135二、多项选择题1、协同效应又可以进一步分成两种（）。135A、竞争协同效应B、经营协同效应C、管理协同效应D、合作协同效应E、对抗协同效应2、一般而言，影响交易费用高低的因素包括（）。A、资产专用性B、交易的不确定性C、金融状况的变化、D、交易发生的频率E、技术的突破3、目标企业价值低估的原因可能有以下几种情况：（）。A、并购公司拥有外部市场所未知的关于目标公司的一些重要信息B、目标公司的经营管理能力有充分的潜力C、由于通货膨胀的原因使得目标公司资产的账面价值大大低于其实际价值，造成目标公司的股票市场价值小于其重置成本D、产业结构变动E、政府的行政干预4、按照并购双方所处的行业划分，企业的并购分为（）。135A、横向并购C、纯粹混合并购B、产品扩张型并D、垂直并购E、市场扩张型并购135 5、混合并购是指将（）混合在一起作为支付手段进行的并购。135A、认股权证C、现金E、优先股B、股票D、可转换债券1356、一体化发展战略包括以下三种（）。135A、横向一体化C、垂直一体化E、前向一体化B、水平一体化D、后向一体化1357、企业面对市场机会，一般可供选择的对策有（）。135A、制定计划C、果断放弃E、分析战略B、及时利用D、适时利用1358、安索夫（Ansoff）战略选择模型，它在企业现有的产品一市场及想进入的产品一市场之间关系的基础上，为企业描绘了四种可能的战略选择。（）135A、市场渗透C、多元化E、产品扩张B、市场定位D、市场扩张1359、企业战略联盟主要的动机有：（）。135A、提升企业竞争力C、突破市场壁垒E、共享资源B、避免过度竞争D、分担成本和风险13510、基本增值活动是指一般意义上的生产经营环节，包括（）。135A、物料储运B、人力资源管理C、采购管理D、生产加工E、市场营销135 三、判断题（）1、在并购中，协同效应是指企业合并后的获利能力高于合并前各企业获利能力总和的情况。（）2、一个具备完善分销网络的企业与另一个具有潜力产品，可以在竞争对手做出反应之前将产品有效地推向市场的企业相结合，可以抓住这段时期内的机会，从而实现收入提升协同效应。（）3、同类产品进行横向并购时一般的确可以产生规模经济，但是在研究企业规模合理化时，还必须考虑企业的市场规模。（）4、横向并购的实质是从事同一产品的不同生产阶段、具有投入产出关系的企业间的并购，主要集中在加工制造业和与此相联系的原材料、运输、销售等行业。（）5、目标企业价值低估是指由于某种原因目标企业股票的市场价格，未能反映其真实的价值或潜在价值，从而导致其股票价格高于其资产的重置成本。（）6、托宾比率（TobinRatio），即企业股票市场价格与企业重置成本之比。当Q大于l时，发生并购的可能性大；反之，当Q小于l时，发生并购的可能性小。（）7、美国法律对公开市场收购做了规定：任何投资者、企业、个人在股票市场购买上市公司的股票，其股权达到10％时，则必须当天向证券交易委员会报告并备案，并且当持股比例每变化1％时都必须立刻报告备案。（）8、波士顿的增长一占有率矩阵模型将企业的业务投资组合分为两个方面：市场增长率和企业在市场所占的相应份额。（）9、SWOT分析法是一种企业自我诊断的方法。企业在分析某方面的业务时，必须要实施企业的内部资源因素（优势／劣势）和外部环境条件（机会／威胁）综合分析，根据综合分析的结果，对众多的备选方案作出系统的评价，最终选出适当的战略。（）10、如果一个公司在某一业务领域是一个追随者而该业务在公司的业务组合中处于相对边缘的地位，其合作战略的主要动机便很可能是追赶市场领导者。四、名词解释1、协同效应2、善意收购3、契约式战略联盟4、研究开发型短期联盟5、敌意收购135 五、简答题1、简要阐述企业并购的动机和类型？2、简述SWOT分析法应注意的事项？3、简要阐述战略联盟的动机和类型？4、知识联盟与产品联盟相比较，知识联盟所具有的特点？5、简述波特五种力量模型。六、论述题1、利用产品生命周期理论，分析“波士顿顾问集团的增长—占有率矩阵”模型。2、论述企业联盟的主要战略。七、案例分析题联想牵手IBM打造世界PC巨头　　2004年12月8日，联想集团有限公司和IBM在历经13个月的谈判之后签署了一项重要协议，根据此项协议，联想集团通过现金、股票支付以及偿债的方式收购了IBM个人电脑事业部（PCD），其中包括IBM在全球范围的笔记本及台式机业务，并获得Think系列品牌，从而诞生了世界PC行业第三大企业。作为中方股份的联想控股将拥有新联想集团45%左右的股份，IBM公司将拥有18.5%左右的股份。新联想集团将会成为一家拥有强大品牌、丰富产品组合和领先研发能力的国际化大型企业。作为国内知名的IT企业，联想正在走出国门，向着国际化的宏伟目标稳步前进。一、行业背景　　2003年中国国内电脑市场销售量为1325.8万台，比上年同期增长17.6%，销售额为867.2亿元，比上年同期增长5%。其中台式电脑市场销售量达到1121.1万台，增长速度约11.5%。而笔记本电脑的销售增长相对更快，2003年的销售量同比增长79.7%，达到174.8万台，行业分析人士认为笔记本电脑市场在5年内仍将保持快速的增长。135 　　但是国内计算机企业间的竞争已经相当激烈，市场告别了高额利润时代。特别是戴尔、惠普等国外知名企业进入中国后，凭借良好的产品质量和强大有效的营销方式占据了大量市场份额，国内七喜、实达等曾经辉煌一时的品牌已成了明日黄花。不过联想的市场份额仍高居前列，具有强大的竞争实力。虽然联想在国内的市场份额遥遥领先于其他企业，但是它在全球市场上并不处在领先的行列，与戴尔和惠普有很大的差距，在国际市场上的品牌知名度也不高。因此，为了获得持久的发展，联想必须尽快制定正确的战略，在稳定国内市场地位的基础上，积极向国外发展，开拓全球市场，这样才能增强公司的竞争力，在竞争中立于不败之地。二、公司介绍（一）联想集团概况联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币，11名科技人员创办，主要业务为在中国生产和销售台式电脑、笔记本电脑、手机、服务器和外设产品。联系集团凭借国内庞大的PC分销网络，成了国内PC制造和销售的龙头企业，2003年国内市场份额达到27%，从1997年以来连续七年位居国内市场销量第一，并在亚太市场（除日本外）也保持着领先地位。2003年根据Gartner公布数据，联想排在第九位，位于Gateway和苹果电脑之间。2004年第三季度在中国PC市场的份额高达26.8%，同年联想集团将其英文名称修改为LenovoGroupLimited，并成为国际奥委会全球合作伙伴。截至2004年3月的财年，联想的营业额达231.8亿港元（29.7亿美元），净利润达10.5亿港元（1.353亿美元）；截至2004年9月的6个月达115.3亿港元（14.8亿美元），净利润则达到了10.2亿港元（1.307亿美元）。　　联想的发展战略经历了几次大的调整：从最初的PC制造和销售，到以信息服务为主的多元化，再回归PC制造和销售。2001年初联想集团发布了三年战略规划，确立了六大业务群组的发展方向，并坚定地推进全公司向服务转型。在这六个业务群组中有四个都在用投资收购的方式扩展业务规模。其中信息运营服务与AOL合资，合同制造与技嘉合资，手持业务与厦华合资，IT服务投资汉普和智软。然而实践证明历时三年的多元化转变并没有给联想带来预期的收益，反而使企业陷入了多元化的陷阱。2004年初联想终于果断地中止多元化发展，调整战略，集中资源回归到PC制造和销售上来。（二）IBM个人电脑事业部概况　　IBM个人电脑事业部主要从事笔记本和台式电脑生产和销售，总部设于美国北卡罗莱纳州罗利市，在罗利和日本大和设有研发中心，约9500名员工。2003年财年收入为96亿美元，2004年PC出货量达到1亿台（包括台式和笔记本）。根据互联网数据中心（IDC）的调查报告，2004年全球商用笔记本电脑市场份额为110亿美元，IBM占了14%；商用台式机市场份额为168亿美元，IBM占了8%。笔记本电脑以其轻便、功能强大的特点，正逐渐取代台式电脑，市场前景将越来越光明。IBM作为全球PC制造销售的领先者，笔记本电脑的业绩更是显著。自2000年以来在中国市场的商用笔记本收入持续高居首位。2004年在中国和亚太市场商用笔记本收入第一，中国同比增长29%，亚太地区同比增长19%。其开发的“Think”技术以及由此开发出的多款笔记本电脑深受市场欢迎。135 　　尽管IBM的PC业务发展十分迅速，但是其利润率很低甚至经常亏损。IBM在2004年12月30日提交的财务状况报告显示，该公司个人电脑部门连续三年半都处于亏损状况，2001年亏损状况为3.97亿美元，2002年为1.71亿美元，2003年为2.58亿美元，2004年上半年就已亏损1.39亿美元，较上年同期扩大了43%。2004年前九个月的营业收入为94亿美元，税前运营利润却仅为7000万美元。三、并购动因（一）两公司通过合作，扩大PC制造销售的规模，获得竞争优势　　联想虽然是中国国内PC界的老大，国内市场份额远高于戴尔、惠普等公司，但是戴尔通过广泛采用行业标准技术和高效率的直销方式，获得了低成本的优势，市场占有率迅速提高，给联想带来了巨大的威胁。联想在全球市场中的份额却远远不及戴尔和惠普。作为个人电脑的创造者IBM在PC市场的份额虽然排在戴尔和惠普之后位列第三位，但该公司同前两名的差距却越来越大。所以此次收购与其说联想买入了IBM的PC业务部门，不如说联想和IBM共同投资成立了一个新的PC巨人，只不过联想是倾其所有资产，而IBM只是投入了部分资产。这个PC巨人将成为世界第三大PC企业，全球份额将达到8%。所以联想和IBM此次合作的共同目的是为了扩大PC制造销售的规模，获得规模经济，从而降低成本，以应对戴尔、惠普等同行的竞争。（二）联想与IBM具有很大互补性，能产生巨大的协同效应　　扩大规模这个共同目标使联想和IBM有了合作的基础，而两者巨大的互补性与并购所产生的协同效应则为合作提供了保证。首先联想和IBM在地域上、产品上和客户群之方面都是非常互补的。联想公司是中国第一PC品牌，在中国知名度最高，市场占有率最高，它具有在个人消费者跟小型企业领域的专业技能，也有一个很高效率的营运团队，尤其拥有非常完美的国内销售网络是其优势所在。而IBM公司拥有全球顶级品牌，作为IT领域的缔造者，其品牌就是产品质量和潮流的保证。IBM主要面向的是大型客户、中型客户，尤其是在为企业提供服务支持方面具有强大的优势。而且IBM公司拥有完善的全球销售与服务网络，有利于产品的推广。正因为联想和IBM有这些独特的优势，所以两者联合就可以覆盖PC所有的客户群，有可能把规模做到世界一流。（一）联想期望做强核心业务，实现国际化发展的需要　　此次联想收购的主要原因是为了收缩战线，回归PC核心业务，并且实现自身的国际化发展。联想在发展道路上方向一度并不明确。早在2000年，中国还没有加入WTO，而且由于国内IT市场仍然在高速发展，联想因此制定了一个战略“135 要在中国的市场上多元化发展”，将公司的发展方向定位于信息服务企业，但是多元化的战略并没有给联想带来预期的收益。联想虽然在国内个人电脑市场排名首位，但并不具备强大的核心竞争力，而且除电脑制造外其他业务刚刚起步，这就决定了联想必将重新考虑调整战略。对过去的发展规划进行认真检讨后，杨元庆曾说：“PC作为核心业务，其回报源源不断，是我们营业收入、利润和核心竞争力的源泉，如果没有这个源头，整个联想都会面临很大风险，就更不用谈发展新业务、孵化种子业务了。”从这句话可见联想领导班子确认了电脑主业对联想的重要性。四、并购结果（一）新联想将获得许多独特优势　　收购之后，IBM的品牌及面向企业客户的全球销售、服务和客户融资能力都将为新公司提供支持。A.联想将拥有Think品牌，同时根据合约将在5年内有权使用IBM品牌；　　更加多元化的客户基础，全球最大的商业和技术服务提供商IGS将成为联想首选保修和维修服务提供商，全球最大的IT融资公司IGF将成为联想首选的客户租赁、渠道融资和资产处理服务提供商；B.联想将成为IBM首先的电脑供应商，并且可以利用IBM的商业伙伴、分销商和在线网络等其他渠道实现全球市场覆盖；C.联想可以获得世界级的领先科技，提高核心竞争力。D.将拥有Think系列技术。并且拥有美国罗利、日本大和以及中国三个研发中心；E.联想将拥有更加丰富的产品组合，并且结合双方在台式机及笔记本电脑上的优势，为全球个人客户及企业客户提供更多种类的产品；F.双方管理层共同组建了全球一流管理新团队，能实现更高效的动作。（二）外界的反应和新联想面临困难的整合工作联想公布收购IBM的个人电脑业务之后，投资者对此次收购的反应却截然不同。从收购后的股市反应情况看，市场对联想此举的前景并不乐观。新联想的主要竞争对手戴尔公司董事长迈克尔·戴尔得知联想与IBM的合作之后表示“在IT这个领域里成功的并购已经是多少年以前的事情了”，可见戴尔公司对自己应对此次并购带来的威胁充满信心。一些分析人士也指出，如果联想最终成功收购IBM的个人电脑部门，IBM原来的客户可能短期内不会认同联想这个品牌。美国BancorpAssetManagement公司的投资商简-斯诺莱克（JaneSnorek）表示：“对于大多数的西方公司领导人来说，他们对联想的品牌还不熟悉，这种局面将给联想在欧美市场保留IBM原有客户及发展新客户带来不利影响”135 。对于新联想最致命威胁的是戴尔和惠普很有可能会利用客户对新联想未来的不确定性的担心，将IBM原有客户划归到各自名下。2005年2月IBM原来的大客户通用电气就宣布不再从IBM订购台式电脑，转而从戴尔公司订购。新联想刚诞生不久就遭遇了一个活生生的沉重打击。　　并购完成之后，新联想将进入平稳的过渡期和整合期，各方面运营将有序进行。新联想承诺公司产品和服务的品质不变、服务团队不变、已签署和在执行的合约不变。中国市场仍是新联想的大本营，中国业务将保持稳定和持续的增长。而联想还面临着许多困难的后续工作。正如新联想的董事长杨元庆所说：“我现在关注最多的就是整合能不能顺利进行，关注IBM那边的客户能不能保留，关注那边的员工能不能保留，我们整合既定的目标是否能够实现，文化是不是能够很好的磨合，这大概是我现在最关心的问题。”案例来源：摘自《并购案例精粹》，干春晖主编，复旦大学出版社出版于2005年9月问题：1、联想与IBM如何产生出预期的协同效应？2、联想如何实现国际化发展？本章参考答案一、单项选择题1、C2、B3、A4、B5、D6、A7、C8、D9、A10、A二、多项选择题1、CD2、ABD3、ABC4、BCE5、ABCDE6、BDE7、BCD8、ACDE9、ABCDE10、ADE三、判断题1、对2、错3、对4、错5、错6、错7、错8、对9、对10、错四、名词解释1、协同效应是指企业合并后的获利能力高于合并前各企业获利能力总和的情况。2、善意收购，又称作友好收购，在西方又称为“白衣骑士”，指目标公司同意收购公司提出的收购条件并承诺给予协助，故双方高层通过协商来决定并购的具体安排。3、契约式战略联盟主要是指借助契约建立的、不涉及股权参与的合伙形式，以联合研究开发和联合市场行动最为普遍。135 4、研究开发型短期联盟是企业在研究开发某技术项目过程中，为了获得某种短期所急需的研究开发资源而与其他企业建立战略联盟的形态。5、敌意收购，又称恶意收购、强制接管兼并，在西方又称为“黑衣骑士”，指收购公司在目标公司管理层对其收购意图尚不知晓或持反对态度的情况下，对目标公司强行进行收购的行为。五、简答题1、答题要点：（1）企业并购的动机包括发展、协同效应和多元化以及经济动机、税务动机、提高管理水平、目标价值低估。（2）企业并购的类型：按照并购双方所处的行业划分，可分为横向并购（水平并购）和纵向并购（垂直并购）和混合并购；按照并购的支付方式分类，可分为现金并购、股票并购、混合并购；按是否征得目标公司同意为标准划分，分为善意收购、敌意收购；按照并购资金来源分类分，并购可以分为杠杆并购和非杠杆并购；按照所处的市场是否为公开市场，收购又可以划分为公开市场收购与非公开市场收购。2、答题要点：SWOT分析法是一种企业自我诊断的方法。企业在分析某方面的业务时，必须要实施企业的内部资源因素（优势／劣势）和外部环境条件（机会／威胁）综合分析，根据综合分析的结果，对众多的备选方案作出系统的评价，最终选出适当的战略。3、答题要点：（1）企业战略联盟主要有以下八种动机：促进技术创新、提升企业竞争力、分担成本和风险、避免过度竞争、共享资源、突破市场壁垒、规模经济和范围经济、价值链协同效应。（2）战略联盟的类型：根据联盟成员之间参与程度的不同划分为股权式战略联盟和契约式战略联盟；根据联盟目标取向的不同划分为产品联盟和知识联盟；根据联盟成员主体地位的不同划分为接受型战略联盟和互补型战略联盟；根据联盟范围、股权和合伙人数量的不同划分为集中型战略联盟、复杂型战略联盟、合资型战略联盟、合作型战略联盟、双伙伴型战略联盟、财团型战略联盟；根据联盟发展战略的不同划分为研究开发型短期联盟、特定领域内短期联盟、国际化战略联盟、全面合作型长期联盟、新兴领域内长期联盟；根据联盟所处市场营销环节的不同划分为品牌联盟、分销渠道联盟、促销联盟、价格联盟、垂直联盟；根据联盟竞争与合作配置的不同划分为先合作后竞争型联盟、边合作边竞争型联盟、对内合作一对外竞争型联盟。4、答题要点135 ：知识联盟是指企业与企业或其他组织机构，为共同创造新的知识和进行知识转移而建立的联盟。由于科学技术的迅猛发展，产品的技术化程度越来越高，复杂化倾向也愈加突出，同时全球性资源短缺现象也越来越明显，因而此时的联盟更多的表现为以技术开发和成果共享为特征的知识联盟。知识联盟的成员多为风险型企业，这类联盟在微电子、生物工程、新材料等高科技行业较为常见。与产品联盟相比，知识联盟具有以下特点：　第一，知识联盟的中心目标是学习和创造知识，以提高核心能力；产品联盟则以产品生产为中心，合作的目的在于填补产品空白、降低资金的投入风险和项目的开发风险，以实现产品生产的技术经济要求，在产品联盟中，学习所扮演的角色微不足道。　第二，知识联盟比产品联盟更为紧密，跨国公司之间为学习、创造和加强专业能力，相关人员必须一起紧密工作；知识联盟追求的是互相学习交叉知识，有点类似于师傅与徒弟的关系。　第三，知识联盟的参与者更为广泛。产品联盟通常是在竞争者或潜在的竞争者之间形成的；而知识联盟能够在任何组织之间形成，只要该组织有利于提高参与者的专业能力。　第四，知识联盟比产品联盟具有更大的战略潜能。产品联盟可以帮助跨国公司抓住商机、保存实力；而知识联盟能够帮助其扩展和改善它的基本能力，知识联盟的建立有助于从战略上提高或更新企业的核心能力。5、答题要点：五力模型是由波特（Porter）提出的，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。它是用来分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具。在该模型中涉及的五种力量包括：新的竞争对手入侵，替代品的威胁，买方议价能力，卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力。竞争战略从一定意义上讲是源于企业对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。任何产业，无论是国内的或国际的，无论生产产品的或提供服务的，竞争规律都将体现在这五种竞争的任用力上。因此，波特五力模型是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具。六、论述题1、答题要点：如果把生命周期理论与波士顿矩阵结合起来，可以得到一个新的矩阵，这样能将生命周期与选择联系起来。引入期的产品属于婴儿产品，成长期的产品属于明星产品，成熟期的产品属于金牛产品，衰退期的产品属于瘦狗产品。在产品生命周期的不同阶段，竞争环境和采取的经营战略不同，导致了不同的经营风险。（1）引人期。引人期的产品用户很少，只有高收人用户会尝试新的产品。产品虽然设计新颖，但质量有待提高，尤其是可靠性。由于产品刚刚出现，前途未卜，只有很少的竞争对手。为了说服客户购买，引入期的产品营销成本高，广告费用大，而且销量小，产能过剩，生产成本高。产品的独特性和客户的高收入135 使得价格弹性较小，可以采用高价格、高毛利的政策，但是销量小使得净利润较低。企业的战略目标是扩大市场份额，争取成为领头羊。这个时期的主要战略路径是投资于研究与开发和技术改进，提高产品质量。引入期的经营风险非常高。研制的产品能否成功，研制成功的产品能否被顾客接受，被顾客接受的产品能否达到经济生产规模，可以规模生产的产品能否取得相应的市场份额等，都存在很大不确定性。通常，新产品只有成功和失败两种可能，成功则进入成长期，失败则无法收回前期投入的研发、市场开拓和设备投资成本。（2）成长期。成长期的标志是产品销量节节攀升，产品的销售群已经扩大。此时消费者会接受参差不齐的质量，并对质量的要求不高。各厂家的产品在技术和性能方面有较大差异。广告费用较高，但是每单位销售收入分担的广告费在下降。生产能力不足，需要向大批量生产转换，并建立大宗分销渠道。由于市场扩大，竞争者涌人，企业之间开始争夺人才和资源，会出现兼并等意外事件，引起市场动荡。由于需求大于供应，此时产品价格最高，单位产品净利润也最高。企业的战略目标是争取最大市场份额，并坚持到成熟期的到来。如果以较小的市场份额进人成熟期，则在开拓市场方面的投资很难得到补偿。成长期的主要战略路径是市场营销，此时是改变价格形象和质量形象的好时机。成长期的经营风险有所下降，主要是产品本身的不确定性在降低。但是，经营风险仍然维持在较高水平，原因是竞争激烈了，市场的不确定性增加。这些风险主要与产品的市场份额以及该份额能否保持到成熟期有关。（3）成熟期。成熟期开始的标志是竞争者之间出现挑衅性的价格竞争。成熟期虽然市场巨大，但是已经基本饱和。新的客户减少，主要靠老客户的重复购买支撑。产品逐步标准化，差异不明显，技术和质量改进缓慢。生产稳定，局部生产能力过剩。产品价格开始下降，毛利率和净利润率都下降，利润空间适中。由于整个产业销售额达到前所未有的规模，并且比较稳定，任何竞争者想要扩大市场份额，都会遇到对手的顽强抵抗，并引发价格竞争。既然扩大市场份额已经变得很困难，经营战略的重点就会转向在巩固市场份额的同时提高投资报酬率。成熟期的主要战略路径是提高效率，降低成本。成熟期的经营风险进一步降低，达到中等水平。因为创业期和成长期的高风险因素已经消失，销售额和市场份额、盈利水平都比较稳定，现金流量变得比较容易预测。经营风险主要是稳定的销售额可以持续多长时间，以及总盈利水平的高低。企业和股东希望长期停留在能产生大量现金流入的成熟期，但是价格战随时会出现，衰退期迟早会到来。（4）135 衰退期。衰退期产品的客户大多很精明，对性价比要求很高。各企业的产品差别小，因此价格差异也会缩小。为降低成本，产品质量可能会出现问题。产能严重过剩，只有大批量生产并有自己销售渠道的企业才具有竞争力。有些竞争者先于产品退出市场。产品的价格、毛利都很低。只有到后期，多数企业退出后，价格才有望上扬。企业在衰退期的经营战略目标首先是防御，获取最后的现金流。战略途径是控制成本，以求能维持正的现金流量。如果缺乏成本控制的优势，就应采用退却战略，尽早退出。进人衰退期后，经营风险会进一步降低，主要的悬念是什么时间产品将完全退出市场。2、答题要点：企业联盟的主要战略包括：（1）攻势战略。要采取攻势战略，还必须把握“先机之利”。市场变化急剧，企业在市场竞争中的“首战”能否成功至关重要。如果一个企业发现了市场的“缝隙”，又能在产品质量、品种、价格、交货期和服务等方面都做得很好，自然能稳操胜券。但是，在不能面面俱到的情况下，要做到不失先机之利，关键就在于充分利用时间差，先发制人，把“时间触角”伸向一年以后、几年以后，甚至几十年以后，不断采用新的科研成果和新的技术，不断生产出独特而新颖的产品，使企业在同行业中永远处于领先地位。（2）目标市场战略。企业联盟必须以市场上的有效需求作为经营的核心，目标市场战略制定的好坏直接决定了企业联盟的未来。一般地说，目标市场的战略有三种：无差别销售战略、差别销售战略和集中销售战略。（3）夹缝战略。当前的市场大都已属于买方市场，市场竞争中的“夹缝”是一个严峻的客观存在。置身其间的企业，唯有像松树那样善于钻“夹缝”，并从“夹缝”的“薄土”中吸取所需的养分，才能由扎根、抽枝而发展成为亭亭“华盖”。钻“夹缝”，在激烈的市场竞争中具有普遍的意义。七、案例分析题1、答题要点：（1）协同效应即是指1+1＞2的现象。在并购中，协同效应是指企业合并后的获利能力高于合并前各企业获利能力总和的情况。对这种协同效应的预期使得企业能够承担并购产生的费用，而且还能够再为目标企业股东提供一定的股份溢价。（2）具体而言，协同效应又可以进一步分成两种管理协同效应和经营协同效应。联想与IBM具有很大互补性，能产生巨大的协同效应。扩大规模这个共同目标使联想和IBM有了合作的基础，而两者巨大的互补性与并购所产生的协同效应则为合作提供了保证。首先联想和IBM在地域上、产品上和客户群之方面都是非常互补的。联想公司是中国第一PC品牌，在中国知名度最高，市场占有率最高，它具有在个人消费者跟小型企业领域的专业技能，也有一个很高效率的营运团队，尤其拥有非常完美的国内销售网络是其优势所在。而IBM公司拥有全球顶级品牌，作为IT领域的缔造者，其品牌就是产品质量和潮流的保证。IBM主要面向的是大型客户、中型客户，尤其是在为企业提供服务支持方面具有强大的优势。而且IBM公司拥有完善的全球销售与服务网络，有利于产品的推广。正因为联想和IBM有这些独特的优势，所以两者联合就可以覆盖PC所有的客户群，有可能把规模做到世界一流。135 2、答题要点：（1）此次联想收购的主要原因是为了收缩战线，回归PC核心业务，并且实现自身的国际化发展。联想在发展道路上方向一度并不明确。早在2000年，中国还没有加入WTO，而且由于国内IT市场仍然在高速发展，联想因此制定了一个战略“要在中国的市场上多元化发展”，将公司的发展方向定位于信息服务企业，但是多元化的战略并没有给联想带来预期的收益。联想虽然在国内个人电脑市场排名首位，但并不具备强大的核心竞争力，而且除电脑制造外其他业务刚刚起步，这就决定了联想必将重新考虑调整战略。（2）未来联想通过和IBM的合作，获得世界级的领先科技，提高核心竞争力。将拥有Think系列技术，并且拥有美国罗利、日本大和以及中国三个研发中心。（3）双方管理层共同组建了全球一流管理新团队，能实现更高效的动作。更加多元化的客户基础，全球最大的商业和技术服务提供商IGS将成为联想首选保修和维修服务提供商，全球最大的IT融资公司IGF将成为联想首选的客户租赁、渠道融资和资产处理服务提供商，这些都有利于联想的国际化发展。135 第十一章企业战略评价方法一、单项选择题1、在BCG矩阵（波士顿矩阵）中，（）经营单位相对市场占有率较低而市场增长率却较高。A、幼童类B、明星类C、金牛类D、瘦狗类2、（）通常产生大量的现金余额，从而支持其他需要现金的经营单位。A、幼童类B、明星类C、金牛类D、瘦狗类3、在进行BCG新矩阵分析时，大量化的经营单位具有较多的竞争优势，其最适宜的经营战略是（）。A、差异化战略B、成本领先战略C、集中化战略D、分散化战略4、在应用BCG矩阵进行战略选择时，对于幼童象限的经营单位，可以采用（）战略。A、扩大市场占有率B、收获战略C、维护战略D、清算战略5、在行业吸引力-竞争能力分析法中，对于具有较强的竞争地位同时也很有发展前途的经营单位应采取（）。A、扩张战略B、维持战略C、回收战略D、清算战略6、在GE矩阵中，对于行业吸引力高而竞争能力一般的经营单位，应采取（）。A、投资发展B、择优重点发展C、区别对待D、利用或退出7、在GE矩阵中，里克特等级法是指将影响行业吸引力与经营单位竞争能力的众多因素中的关键环境因素进行等级划分，一共分为（）等级。A、三B、四C、五D、六8、后期PIMS研究的主要目的是（）。A、找出市场占有率的高低对一个经营单位的业绩到底有何影响B．企业战略对企业绩效的影响C．发现市场法则D、发现新的盈利模式9、PIMS项目的研究对象是各公司的（）。A、战略经营单位B、职能部门C、业务单元D、项目小组135 10、汤姆森和斯特克兰方法是由（）完善而来。A、PIMS分析方法B、GE矩阵法C、BCG矩阵法D、SWOT分析法11、对于市场增长迅速，且竞争地位强的经营单位，宜采用（）战略。A、横向一体化B、纵向一体化C、多样化D、合资经营二、多项选择题1、波士顿矩阵又称为（）。A、市场增长率—相对市场份额矩阵B、波士顿咨询集团法C、四象限分析法D、产品系列结构管理法E、BCG矩阵法2、波士顿咨询公司认为，一个经营单位的（）是决定整个经营组合中每一经营单位应当奉行基本参数。A、相对竞争地位B、盈利能力C、市场增长率D、利润增长率E、销售额3、构成GE矩阵的二维因素是（）。A、行业吸引力B、行业竞争结构C、竞争能力D、市场增长率E、市场占有率4、在进行PIMS方法分析所需的支持信息中，（）属于经营单位环境的特性。A、长期市场增长率B、短期市场增长率C、市场占有率D、相对市场占有率E、市场细分的模式5、在进行PIMS方法分析所需的支持信息中，（）属于生产过程的结构。A、投资强度B、新产品开发率C、购买频率及数量D、库存水平E、劳动生产率6、在运用BCG矩阵进行战略选择时，（）不需要再进行投资。A、明星类B、金牛类C、幼童类D、狗类E、死胡同类7、在进行BCG矩阵进行分析时，其基本假设是（）。A、公司业务发展通过内部和外部融资B、公司业务发展只通过内部融资C、公司业务发展只通过外部融资D、公司业务相互联系E、公司业务相互独立8、汤姆森和斯特克兰方法的建立是以（）为维度。A、市场增长率B、行业吸引力C、市场占有率135 D、竞争地位E、利润增长率9、处于第四象限的经营单位而言，应该采取（）战略。A、相关多元化B、非相关多元化C、横向一体化D、纵向一体化E、合资经营10、在进行企业战略评价时，主要运用的方法有（）。A、BCG矩阵法B、GE矩阵法C、PIMS研究法D、汤姆森和斯特克兰方法E、SWOT分析法三、判断题（）1、相对竞争地位决定了该经营单位获取现金的速度。（）2、PIMS研究发现，产品的特点与企业业绩是有关系的。（）3、幼童类常常成为资金的陷阱，如果认为某些幼童不可能转变成明星，那就应当采取放弃战略。（）4、在波士顿矩阵中，圆圈面积与经营单位的相对规模并无关系，其只是借以区分不同的经营单位。（）5、汤姆森和斯特科兰法又称为四象限分析法。（）6、BCG新矩阵分析法是以取得竞争优势的途径和具有竞争优势的大小为维度的。（）7、汤姆森和斯特科兰矩阵法和BCG矩阵法都以市场增长率作为矩阵结构的基本维度。（）8、汤姆森和斯特科兰矩阵法和BCG新矩阵都是BGC矩阵法完善而来。（）9、在汤姆森和斯特科兰矩阵法中，处于二、三象限中的企业在适当时候都可以采取放弃或清算战略。（）10、销售人员的开支不作为PIMS分析时的支持信息。（）11、一个平衡的经营组合，应该有金牛作为坚实的基础，明星提供进一步发展的机会，而幼童以合理的代价能转变为明星。四、名词解释1、明星象限2、麦肯锡矩阵3、里克特等级度量法4、战略经营单位5、PIMS分析法135 五、简答题1、如何分析BCG矩阵图？2、简要分析GE矩阵较之BCG矩阵的成熟之处。3、简要分析通用矩阵的局限性。4、简要阐述PIMS分析方法的缺点。5、在汤姆森和斯特科兰的鉴别战略族中，处于第一、二象限的经营单位的战略选择有何不同？六、论述题1、请结合企业实际，试论PIMS研究方法的九条结论。2、举例说明九盒矩阵法应用步骤在企业战略选择中的影响。七、案例分析题宝岛眼镜的多品牌战略2012年下半年，宝岛眼镜新品牌-“KDX看东西（KanDongXi）”上海旗舰店于上海古北正式亮相，宝岛眼镜董事长王智民、KDX品牌设计顾问蒋友柏、视觉创作大师林炳存等共同为KDX旗舰店揭幕。KDX代表Classic经典、Design设计和Culture文化3种层面，首度登场的文化系列-“文”、“武”、“情”、“韵”，分别以孔子、李小龙、红楼梦和李白4种不同的中国文化人物或元素为代表，将传统文化与时尚摩登相结合。KDX是宝岛眼镜酝酿多年的多品牌战略落地的开始。与KDX一系列或炫目或古典的视觉、音乐甚至微电影作品一起推出的，还有董事长王智民一系列的新照片，在其中，王智民一改以往西装革履的传统企业家形象，开始以风衣配短裤等充满创意的时尚造型出镜，每种造型无一例外的都配上KDX不同的时尚眼镜，俨然成为品牌的时尚代言人。而合作伙伴，台湾橙果设计公司创始人蒋友柏也奉上时尚影响力，在KDX推出的时尚MV中化身象棋名士，与西方90后对弈。时尚制高点1997年进入中国大陆的宝岛眼镜，经过30多年的经营，如今已是中国最知名的华人眼镜企业，在全国拥有1200门店，产品销售种类高达上千种，进驻了商场、超市、街铺专卖店等多种渠道。企业发展有一个绕不开的问题就是先做大还是先做强，王智民说宝岛选择的是先做大-135 广铺渠道，做大平台，而后才思考做强的问题，这意味着做品牌。事实上，从2005年开始王智民就在酝酿多品牌的战略，他一直在寻找一个合适的切入点。也是在同一年，国际时尚品牌阿玛尼在中国开出了第一家旗舰店，这打破了以前只有代理商做时尚品牌的状况，开启了中国消费者对时尚品牌的认知。王智民意识到市场需求又在发生变化，这成为一个分水岭，市场需求由主要满足大众化需求开始转向小众需求，市场渠道开始进一步细分，以适应更加细化的消费者需求。而宝岛眼镜已不可能再用一个品牌覆盖不同的消费群体，多渠道多品牌策略势在必行。在眼镜行业有两个制高点，一是专业，二是时尚。专业这个制高点宝岛眼镜已经在过去30多年的经营中有所涉及，宝岛以前经营大众市场，在专业上做消费者最信赖的眼镜品牌。而在时尚方面，近年来，大量国际钟表品牌引发了时尚品牌配件的消费潮流，而眼镜也正式进入时尚配件行列，宝岛眼镜决定以时尚路线来开启多品牌战略，抢占另一制高点。而在眼镜行业，主流的眼镜品牌商强生、博士伦等都开始由追求专业开始转向追求时尚，比如博士伦将蕾丝等时尚元素引入隐形眼镜做美瞳，同时走化妆品的运营模式。这都给以眼镜渠道为主营业务的宝岛眼镜发展时尚品牌提供了条件支持。2010年时，王智民开始着手准备宝岛眼镜的多品牌战略，他找了台湾橙果设计公司的创始人蒋友柏做外脑支持。王智民认为，蒋友柏最擅长的事情便是将艺术与商业很好的结合。眼镜时尚的第五流派和蒋友柏的第一次见面时，王智民对他说：“我要不像眼镜店的眼镜店。”而蒋友柏则回答：“为什么中国人的审美观要由西方人来诠释？”这两句看似牛头不对马嘴的对话开启了两人关于时尚商业的思想碰撞。2010年时一次偶然的机会，王智民在飞机上看到时尚品牌香奈尔拜占廷风格系列的宣传资料，其中写道，将香奈尔的优雅时尚与拜占廷文化结合，时尚灵感一触即发，很快便与蒋友柏一起定下新品牌的名字：看东西（KDX），意即以东方眼光看西方时尚。从驾轻就熟的大众市场进入高端的时尚行业，王智民做了很多功课。他以不同民族性划分不同时尚流派，花了几个月的时间来熟识不同流派的设计风格和经营策略。比如意大利流派产品设计注重基本款，设计都差不多，差别只在LOGO，在经营上主要走品牌授权策略。而法国流派则执著于设计创意，日本的工程师文化与德国设计一样都走线条精简的路线，但日本人会注重玩材质，把不同材质应用于眼镜制造中。第四派系是美国南加州的运动lifestyle，以及好莱坞带动的小众品牌。在时尚中浸淫了3135 个月后，王智民已对这些不同流派的风格了如指掌，而他发现，其中没有一个流派是以文化为基础来设计的。而现在的时尚行业，国内品牌没有时尚话语权，时尚不时尚欧美人说了算。KDX于是以中国文化为切入点开始开拓时尚商品和渠道品牌，开始用东方文化来解释西方时尚，力图开拓眼镜时尚的第五派别，在眼镜设计中赋予“诠释文化”的风格特点。“中式文化是西方永远无法操控的东西，外国人无法真实理解中华深远的文化精髓。”王智民说，中国是世界上少数几个文明古国，很多民间故事、传说、史料都可以再度用身份地位来诠释设计。就如同日本的游戏公司、好莱坞的电影，都长期深植在丰富的文化资源之上。从精准的市场眼光来分析，中国文化的深度就如同是等待被发掘的宝库，加上适当的调配混合，非常容易就创造出如同魔戒、教父、哈利·波特等效益冲击。在这个过程中，王智民将自己由一个商人，转型为文化设计人。“中国艺术讲究实境与意境的二元对立，中国美学来自于大自然，受道教和禅宗的影响，而西方美学则来自于模仿真实世界。所以KDX的设计，仿真只做八分，留两分给意境。”在合作分工上，蒋友柏的团队负责商品设计，将文化、艺术和美学相融合创造产品，而KDX则负责将这些承载传统文化和时尚美学的设计作品商业化。传统文化的时尚化和商业化如何把中国文化引入商品设计并推广出来？在这个问题上，王智民花了不少时间思考，“我们应该如何形成一个品牌，如何跟消费者沟通，到底有没有一个很简单的诀窍？我们在消费的时候，是怎么样去思维的？我们现在做了很多这种所谓的顾客调查，通常回来的结果，跟消费者真正的消费行为是一致的吗？其实不对。因为我们都把消费者想象的太逻辑性了，太左脑的思维了。这个也是最近一个研究，如果说整体的行销策略，如果只选择很理性的一种方法，而不是考虑引入右脑的思维，引入感性的因素，往往很难达到好的营销效果。佛教中讲‘印心’，当我们通过营销让品牌的信息进入到人脑，在感官上形成一种印象以后。如果让这种印象在消费者里面形成一个很强大的感觉，变成是一种情感，印到心里面的话，那么这个品牌的生存力量就会大大提升。”KDX利用有影响力的历史人物作为品牌的代言人，选用了几个大家认为会戴眼镜的古人作为设计上的主要参考基础，来延伸设计出时尚的文化眼镜。比如KDX的第一个设计系列之一文武双全，就采用了孔子和李小龙为品牌代言人设计产品。而第二个设计系列包括红楼梦、牵挂为名的设计作品，增加了蝴蝶元素的比翼双飞。“这种设计思路追求意境，吟一句古诗就可以设计出一个系列。”王智民解释说。135 深入每段KDX的品牌故事中，都有一个中国人大小皆知的历史名人，比如孔子、李小龙、红楼梦中的贾宝玉等，KDX为不同的眼镜系列设计定义了各自的身份故事，而这些故事成为最佳的营销素材。KDX团队采用的一个比较巧妙的运作思路是，所有这些KDX代表人物皆已过世超过60年以上，从商业角度也不存在肖像使用权的问题，从影响力上又足以对抗有百年历史和皇家血统的欧美时尚品牌如Burberry、Cartier和Tiffany等以欧洲王室贵族为首的品牌代言人。另一个兼顾时尚与商业的特点是，KDX在眼镜上增加装饰空间，以创造每副镜框的弹性变化，使之可以有更多的搭配变化，这也增加了商业上的利润空间。每副KDX眼镜都会有一个可以替换的装饰结构，提供消费者能自行变换不同的外观感觉，使消费者能依照心情、身份归属不同而变换不同的外观状态，这也使眼镜可以变成主要的象征身份的配件。KDX正为宝岛眼镜开启时尚制高点。KDX定位国际化的东方眼镜品牌，以充满神秘感的东方文化和美学元素为驻足点，融进西方设计理念。KDX旗舰店则使用顶级的视频影音装备来打造文化意境，配合每月主题剧院，从“听、嗅、视、味、触”五感体验，将品牌设计看法与文化故事展现给消费者。在这些体验的环节，王智民花了很多心思去研究。不仅借鉴卡地亚等国际品牌的推广策略，邀请了港澳台最有名的时尚摄影大师林炳存组成外聘时尚团队，拍摄时尚图片和时尚大片，还从配乐等很多细节来增强品牌的渗透能力。“视觉和听觉占了五觉里面的70%左右的认知。一张照片可以传递的信息非常大，但这一点恰恰很多人创造品牌时最弱的一块。音乐对人的影响也非常大，一个不同的音乐风格，带给人的效果完全不同。我们公司做出来的同样一个新的品牌宣传片，只是配不同的音乐，所感觉出来的效果就完全不一样。有一家酒庄曾经做过一个实验，当播放古典音乐时，酒的单价卖的比较高。他们还问这些消费者-请问你们刚才对店里面播放的音乐有什么样的感觉？消费者的回答是，他们并没有注意里面在放音乐。但是另一方面，这种看起来并没被消费者特意感受到的听觉部分，恰恰成了决定销售的体验式营销的关键环节。”深化品牌运营，王智民又给KDX加了另一种诠释：K（Klassica），D（Designer）、X（Xulture），分别对应不同文化的产品系列及不同的价位。“KDX走小众品牌路线，其任务是获得市场前端5%的意见领袖来驱使市场68%的大众跟随KDX所引领的趋势，驱动天性保守的中国消费者卸下心防接受一个陌生的品牌或是商品。这就是我们为什么挑选意见领袖作为KDX135 初始的创意制作团队，因为这些人所带领的粉丝群众至少在500万以上。”王智民说。以后KDX销售的商品中，20%为自有的设计商品，其它全是东西方个性小众品牌。KDX将会举办年度的文化创意设计论坛，去让意见领袖发表关于趋势、设计、文化创作的主题讲座，演讲的内容人将会被剪辑成KDX网站上每周更新的素材。“创作品牌不是靠砸广告砸出来的，而是以很美的商品设计来诠释品牌内涵。”王智民一直在寻找属于自已的时尚方程式，这就是中国文化中的人和概念。问题：1、开创第五流派的KDX具有怎样的特殊性和竞争优势？2、结合BCG矩阵分析KDX目前所处的经营位置，并提供KDX未来发展战略的相关建议。本章参考答案一、单项选择题1、A2、C3、B4、A5、A6、B7、C8、C9、A10、C11、B二、多项选择题1、ABCDE2、AC3、AC4、AB5、ADE6、CD7、BE8、AD9、ABE10、ABCD三、判断题1、对2、错3、错4、错5、错6、对7、对8、对9、对10、错11、对四、名词解释1、明星象限是指具有较高的市场增长率和相对市场占有率的经营单位所处的象限。明星通常代表着最优的利润增长率和最佳的投资机会。2、麦肯锡矩阵即行业吸引力-竞争能力分析法，它是以行业吸引力和竞争能力为两个分析维度，把外部环境因素和企业内部实力归结在一个矩阵内，并以此进行经营战略的评价分析。3、里克特等级度量法是指把影响行业吸引力与经营单位竞争能力一些关键因素分为五个等级，然后对每一等级赋予一定的分值进行度量的方法。4135 、战略经营单位代表一种单一的事业或相关的事业组合，每一个战略事业单位应当有自己独特的使命和竞争对手，这使得每一个战略事业单位有自己独立于企业的其他事业单位的战略。5、PIMS分析又称战略与绩效分析，也叫PIMS数据库分析方法，即研究市场战略对利润的影响的一种分析方法。五、简答题1、答题要点：在BCG矩阵图中，横轴代表经营单位的相对竞争地位，它以经营单位相对于其主要竞争对手的相对市场占有率来表示。纵轴表示市场增长率，代表着对一个经营单位来说市场的吸引力大小，也就是说它决定着投资机会的大小。具体来说，对于处于不同象限的经营单位，应采取不同的战略：（1）金牛：较低的市场增长率和较高的相对市场占有率，能够产生出大量的现金余额，去满足整个公司的需要，从而支持其他需要现金的经营单位。应采取维护现有市场占有率，保持经营单位地位的维护战略；或采取收获战略，获得更多的现金收入。（2）狗类：相对市场占有率和市场增长率都较低，用于维持竞争地位所需的资金经常超过它们的现金收入。狗类常常成为资金的陷阱，一般采用的战略是清算战略或放弃战略。（3）幼童：市场占有率较低而市场增长率却较高，因增长率高，一个战略是对其进行必要的投资，以扩大市场占有率使其转变成明星。当市场增长率降低以后，这颗明星就转变为金牛。如果认为某些幼童不可能转变成明星，那就应当采取放弃战略。（4）明星：市场增长率和相对市场占有率都较高，明星通常代表着最优的利润增长率和最佳的投资机会。最佳战略是对明星进行必要的投资，从而维护或改进其有利的竞争地位。2、答题要点：GE矩阵比BCG矩阵更为成熟之处体现在一下三方面：（1）市场/行业吸引力代替了市场成长被吸纳进来作为一个评价维度。因为市场吸引力较之市场成长率包含了更多的考量因素。（2）竞争实力代替了市场份额作为另外一个维度，由此对每一个事业单元的竞争地位进行评估分析。同样，竞争实力较之市场份额亦包含了更多的考量因素。（3）GE矩阵有9个象限，而BCG矩阵只有4个象限，使得GE矩阵结构更复杂、分析更准确。3、答题要点：通用矩阵的局限性，具体表现在以下几点：等级值计算的主观性、行业吸引力评价的模糊性、确定投资优先顺序的方法之间有冲突、战略建议的笼统性。4、答题要点：PIMS135 分析方法的缺点，主要表现在以下两个方面：在数据资料的统计分析上，忽略了评价指标之间的相关性问题；在具体的评价指标体系上，还只局限于企业的战略经营单位的特征性指标。5、答题要点：象限Ⅰ中的企业（快速的市场增长与强劲的竞争地位）处于优越的战略地位。因此，最合理的战略是集中经营现有的产品或服务，预期企业做出努力以保持或提高市场占有率，进行必要的投资以继续处于领导地位。象限Ⅱ中的企业有良好的市场，但竞争地位虚弱。战略选择首先是集中经营现有产品或服务。六、论述题1、答题要点：（1）投资强度：较高的投资强度会带来较低的投资收益率和现金流量，这样，机械化、自动化和库存成本强度较高的经营单位通常显示出较低的投资收益率。（2）劳动生产率：劳动生产率对经营业绩有正面的影响。劳动生产率高的经营单位较劳动生产率低的经营单位具有较好的经营业绩。（3）市场竞争地位：相对市场占有率对经营业绩有较大的正面影响，较高的市场占有率会带来较高的收益，高市场占有率与低投资强度结合能产生较多的现金。（4）市场增长率：一般来说，较高的市场增长率会带来较多的利润总额，但对投资收益率没有什么影响，而对现金流量有不利的影响。相对市场占有率高和市场增长率低的经营单位（金牛类）产生最多的现金，而狗类和幼童类产生负的现金回流。（5）产品或服务的质量：出售高质量产品（服务）的单位较出售低质量产品（服务）的单位具有较好的经营业绩。当一个经营单位具有较高的市场占有率并出售较高质量的产品时，其经营业绩也最好。（6）革新或差异化：如果一个经营单位已经具有了较强的市场竞争地位，则采取开发出较多的新产品，增加研究与开发的费用，以及加强市场营销努力等措施会提高经营业绩。（7）纵向一体化：一般来说，对处于成熟期或稳定市场中的经营单位，提高纵向一体化程度会带来较好的经营业绩。（8）成本因素：工资增加、原材料涨价等生产成本的上升对经营业绩的影响程度及方向是比较复杂的，这取决于经营单位如何在内部吸收成本上升部分或怎样将增加的成本转嫁给客户。（9）现时的战略努力方向改变上述任一因素，都会以这一因素对业绩影响的相反方向影响着经营单位的未来业绩。譬如，较高的市场占有率会产生较多的现金流量。但是，如果经营单位试图提高市场占有率，这会消耗现金。135 在以上要点基础上，结合相关实际，略作分析。2、答题要点：（1）GE矩阵应用步骤：①确定对每个因素的度量方法：使用五等级的里克特（Likert）等级度量法，对每一等级赋予一定的分值。②计算行业吸引力与竞争能力的等级值：首先从影响行业吸引力与经营单位竞争能力的众多因素中找出一些关键环境因素；然后根据每个关键因素的相对重要程度给出各自的权数，各个权数之和等于1；再对每个因素按第一步确定的度量方法，即里克特等级度量法予以分别评分；最后用权数乘以等级值就得出每个因素的加权值，把所有关键因素的加权值加总，即得到各个因素的总加权值。各个因素的总加权值即代表了行业吸引力与经营单位竞争能力的等级值。③确定各个经营单位的位置④确定各个经营单位的战略：根据不同经营单位在矩阵中所处位置，对不同位置上的经营单位采取不同战略。·处于“绿灯区”的经营单位，应选择扩张战略·处于“黄灯区”的经营单位，应选择维持战略·处于“红灯区”的经营单位，应选择回收战略七、案例分析题1、答题要点：（1）KDX所代表的第五流派是指区别于意大利基本款流派、法国创意设计流派，日本化与德国精简设计流派，以及美国南加州的运动lifestyle和好莱坞带动的小众品牌而以中国独有的文化为切入点所开拓的眼镜时尚；（2）优势：独特的中国文化与西方理念的融合，赋予时尚新的构念；眼镜上增加装饰空间，以创造每副镜框的弹性变化；宝岛品牌本身的效应。2、答题要点：（1）宝岛眼镜的KDX品牌的市场增长潜力较好，但目前的相对市场占有率还比较小，根据BCG矩阵，还处于幼童时期；（2）建议：可扩大投资，以扩大市场占有率使其转变成明星。135 第四篇企业战略实施与控制第十二章企业战略实施一、单项选择题1、企业战略的实施是一个（）的动态管理过程。A、自上而下B、自下而上C、上下同步D、上行下效2、对企业战略的成败有直接影响的是（）。A、战略分析B、战略选择C、战略实施D、战略控制3、企业总经理考虑如何动员全体员工都参与战略实施活动的模式是（）。A、合作型B、文化型C、变革型D、增长型4、针对企业规模过大、不易管理的问题，可以采用（）的组织结构类型。A、直线－职能制B、事业部制C、模拟分权制D、矩阵制5、在组织结构上，（）适用于一些重大攻关项目，特别适用于以开发与实验为主的单位。A、直线－职能制B、事业部制C、模拟分权制D、矩阵制6、企业文化是一种以（）的企业管理方式，它强调要把企业建成一种人人都具有社会使命感和责任感的命运共同体。A、以人为中心B、以文化为中心C、以企业使命为中心D、以领导为中心7、在大多数情况下，当企业文化成为企业战略的绊脚石时，是通过（）来解决战略与文化之间的冲突。A、战略适应文化B、文化适应战略C、完全改变文化D、完全改变战略8、引进满足战略要求的人力资源，对现有人员进行职位调整和职位优化等是（）的核心任务。A、人力资源配置B、人力资源开发C、人力资源评价D、人力资源激励9、“厂兴我荣，厂衰我耻”体现了企业文化的（）作用。A、导向作用B、约束作用C、凝聚作用D、激励作用10、企业战略实施的（）模式不仅能够获得比较准确的信息，还能提高了战略实施成功的可能性。135 A、指挥型B、变革型C、合作型D、文化型二、多项选择题1、在实施企业战略时，应该做到（）。A、合理性原则B、统一指挥原则C、统一领导原则D、权变原则E、反馈原则2、对于变革型战略实施模式，企业战略领导者往往采用（）以增强战略成功的机会。A、建立新的组织机构B、建立战略规划系统C、建立效益评价系统D、采取激励政策E、调动企业内部人员积极性3、企业战略实施的模式中，（）更侧重于战略的制订，而把战略实施作为事后行为。A、指挥型B、变革型C、合作型D、文化型E、增长型4、组织结构的基本类型包括（）。A、直线制B、职能制C、直线－职能制D、事业部制E、模拟分权制5、美国工业企业在不同的历史时期经历了（）等几种战略阶段。A、数量扩大B、地区扩散C、纵向一体化D、横向一体化E、多种经营6、最高层经理人员的行为模式将最高层经理分成（）等几种类型。A、革新分析型B、革新直觉型C、保守分析型D、保守直觉型E、维护导向型7、企业文化的作用有（）。A、导向作用B、约束作用C、凝聚作用D、激励作用E、调适作用8、企业文化的约束作用主要体现在（）的约束。A、有效的内部规章制度B、政府法律法规C、道德规范D、领导者权威E、社会文化9、战略人力资源管理核心职能有（）。A、人力资源配置B、人力资源开发C、人力资源评价135 D、人力资源激励E、人力资源考核10、以下（）属于人力资源开发范畴。A、培训B、员工职业发展规划C、人员引进D、内部工作变动E、领导者发展继任计划三、判断题（）1、统一领导原则，要求企业的每个部门只接受一个直线上司的命令。（）2、采用增长型实施模式的企业战略是自上而下推行的。（）3、在实际中，五种企业战略实施模式往往是交叉或交错使用的。（）4、事业部制的优点是既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。（）5、战略资源的流动方向和流动速度取决于战略规划的决定。（）6、采取不同战略的经营单位应由不同类型的经理来领导。（）7、企业的组织结构决定了组织内部各个组成单位的任务、职责、权利和相互关系。（）8、相对于一般性人力资源而言，这些被称为战略性的人力资源具有某种程度的专用性和不可替代性。（）9、最好的公司和最好的领导人也不能熟练运用标志、榜样、仪式性场合和机会来加强战略和文化的匹配。（）10、组织规模越大，使文化与战略匹配而进行文化转换的难度就越大，需要的时间就越长。四、名词解释1、企业战略资源2、企业战略资源规划3、组织结构4、领导5、企业文化6、战略人力资源管理五、简答题1、简要分析企业战略实施过程。2、简要说明矩阵制组织结构的优缺点。135 3、领导理论经历了怎样的发展历程？4、什么是阿代兹模式？5、如何让企业文化有利于战略的执行？6、简要描述战略人力资源管理的特征。六、论述题1、试论战略与组织结构关系的发展历程及其产生原因。2、请结合当前宏观环境的实际情况，分析战略人力资源管理与企业战略的关系。七、案例分析题联想的战略制定联想之所以能有今天的成功，是有深层次原因的。在别人生病的时候，联想没事儿，这与联想一直十分注重完善的管理体制的建设是密不可分的。提到联想的管理，柳传志曾不无自豪地说：“尽管我和集团其他创始人是中关村研究人员出身，但在1984年下海以后，我们把最大的力量投入到了企业管理及其规律的研究上，经过不懈的努力，实践证明我们的管理十分成功。”联想从创业至今实践确立了联想管理的核心理念就是联想管理的三要素：搭班子、定战略、带队伍。　　1、搭班子　　所谓“搭班子”是指联想建立以总裁为首的战略领导核心，最高层领导班子及各级领导班子。这个班子有集体智慧和德才兼备，能进行战略设计和科学决策；能发挥个人专长同时又能优势互补，形成集体的力量；能分工协作，快速实施，办成个人能力所做不到的事；能带队伍，培养出各级干部梯队，使联想的事业后继有人，保持事业的稳定和可持续发展，形成团结向上的管理文化；能不断地相互学习交流，取长补短，完善提高自我；有统一的意志和规范，有共同的行为准则，是联想发展的中坚力量。战略要靠班子来制定，队伍要靠班子来带，所以搭班子是三要素中第一位的，班子不和，什么事都做不成。　　搭班子的主要内容包括：“一把手是有战斗力的班子的核心，第一把手应该具备什么条件，应该如何进行自身修养?第一把手应该如何选择班子的其他成员，其他成员不合标准怎么办?班子的成员如何进行考核?没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略，带队伍都做不出来。宗派是形成团结班子的绝症，要杜绝一切可能产生宗派的因素。”　　搭班子事实上就是要建立一套集团领导的机制来克服由于个人领导可能带来的弊端。因为柳传志明白“135 自己再怎么能干，也比不上加李勤、杨元庆、郭为大家在一起能干。集体的智慧绝对是重要的。”柳传志把班子看成“一种制约”，“第一把手要能够知道建这个班子就是为了制约自己的。重要的事情，要人人都知道。小的民营公司一把手将财务控制在自己一个人手里，什么事都不对别人说，这很容易造成相互的猜忌与不团结。”　　为了避免这种情况，联想规定：第一，公司的大事必须经过讨论，执委会的每一个人都要知道；第二，所有的话都摆在桌面上，为了贯彻这一点，认定之前说的话完全不算数；第三，坚决不允许宗派的出现，为了杜绝宗派，联想实行高层干部互相调换，避免拥兵自重、不知道老板是谁、不知道公司大的目标、只知道小部门的利益等情况的出现。另外，一旦发现宗派，不惜经济利益一定要把毒瘤砍掉，联想认为及早处理的只是一小块，若不忍痛切除，大了以后损失会更大，联想是要办成一个长久发展的企业，而不是企业家自己的企业。　　对于联想班子的特点，柳传志认为联想这个中国企业的班子成员与美国的职业经理人是不同的。美国的职业经理人做到了高层，就有这样的认知：“我能够从一个公司跳到另一个公司，到哪里都是这样的身价。”联想要求员工有“三心”：基层的普通员工要有责任心；中层员工要有上进心，去追求良好的工资待遇，广阔的个人发展空间；到了公司的高层领导，就应该具有事业心。柳传志说，杨元庆、郭为、朱立南这些人就等于卖给了联想，他们的认识是：“联想的事业就是我的事业，联想的成功才是我的成功”，只有有了这样的感情，他们才能抵御得住其他公司来挖人。这是中国一种特殊的情况，也是与其他企业，甚至是国外大企业的不同之处。　　联想认为，在管理三要素中，排在首位的是搭班子。不论在什么情况下，班子的团结永远是企业发展的首要条件。而宗派是形成团结班子的一个障碍。为杜绝一切可能产生宗派的因素，联想确定第一把手是一个有战斗力的班子的核心，对一把手应该具备的条件、自身修养、如何选择班子的其他人员、对其他成员不符合标准的处理办法、班子成员如何发挥作用、班子成员的考核标准等问题举办过高级干部研讨班进行过培训。有了一个意志统一、有战斗力的班子，才能谈定战略、带队伍。　　2、定战略　　所谓“定战略”是指公司各级领导干部要有大局观念，要学会长远考虑，形成发展目标以后要学会分解成具体的战术步骤和实施策略，并在发展过程中不断调整。联想在学习西方企业的过程中，通过自己具体的实践，总结出了一套制定战略的方法，而且进一步把它们分解为一个个的具体步骤推进下去。　　联想将定战略分为以下五个步骤：135 　　第一步是确定公司远景。联想早期确定的公司远景就是：作大规模的、长久的、高科技的联想，将联想做成一个百年老店。新的时代和环境下，新联想少帅杨元庆描绘未来的联想应该是：高科技的联想，服务化的联想，国际化的联想。　　第二步是确定中远期发展战略目标。公司目标的长短各有不同，计算机领域的一些核心技术还掌握在别人手里，联想需要根据形势的发展不断调整自己的战略目标。2001年新联想成立时宣布：确定在2010年进军世界500强，希望联想能够率先为中国人圆这个梦。　　第三步是制定发展战略的总体路线。这是制定战略比较重要的部分，有很多具体步骤：一是制定前的调查和分析。首先是外部的调查分析-世界和地区的政治，经济方面的调查分析，本行业的状况和前景的分析。二是内部资源能力的审视，包括形成价值链各个环节的分析;核心业务流程的分析；核心竞争力的分析等。三是竞争对手的分析和比较。分析竞争对手的战略，实际情况等等。调查分析之后就是制定路线。　　第四步是确定当年的战略目标（总部和各子公司的），并分解成具体战略步骤操作实施。　　第五步是检查调整，达到目标。　　联想把制定战略分为五步，明确了要达到中长期的目标到底走什么路，进一步怎么在中长期目标的指导下确定当前做什么或者不做什么。制定企业的这种战略路线很重要，柳传志带着中科院的10个技术人员和20万元资金创办联想时，像一只没头的苍蝇到处乱碰，经历了沉痛的教训和痛苦的思索后，意识到在一没有资金，二不懂市场不懂管理的条件下，企业要生存只有走“贸工技”的发展战略。外国企业好比是兔子，中国企业好比是乌龟。乌龟和兔子赛跑，兔子又不肯睡觉，那么乌龟要做两件事，一件是如何向兔子学习，培养兔子基因；第二如何利用赛跑的环境，比如在沼泽地赛跑。于是联想开始给IBM、AST做PC机的代理，给HP做激光打印机的代理，给TOSHIBA做笔记本电脑的代理等等，通过做代理联想学会了解市场，学会企业管理，通过做代理积累了资金。基本上学会做代理以后，联想才开发出自己的品牌，联想品牌的产品有自己的设计和生产，这就是“工”和“技”。问题：1、运用战略人力资源管理的相关理论并结合案例实际，分析联想搭班子的管理核心理念。2、联想的“贸工技”发展战略给企业带来什么启示？当企业身处乌龟的位置，你是选择向兔子学习还是选择在沼泽地赛跑？135 本章参考答案一、单项选择题1、A2、C3、B4、C5、D6、A7、B8、A9、C10、C二、多项选择题1、ABCD2、ABCDE3、AC4、ABCDE5、ABCE6、ABCD7、ABCDE8、AC9、ABCD10、ABE三、判断题1、错2、错3、对4、错5、对6、对7、对8、对9、错10、对四、名词解释1、企业战略资源是指企业用于战略行动及其计划推行的人力、财力、物力等资财的总和。2、企业战略资源规划就是对企业拥有的战略资源的分配，包括对有形战略资源和无形战略资源的分配，即按照企业战略目标和战略资源价值极大化的原则，对所属战略资源进行的具体分配。3、 组织结构的概念有广义和狭义之分。狭义的组织结构，是指为了实现组织的目标，在组织理论指导下，经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间固定的排列方式，即组织内部的构成方式。广义的组织结构，除了包含狭义的组织结构内容外，还包括组织之间的相互关系类型。4、领导的本质是一种影响力，即管理者通过其影响力来影响追随者的行为以有效达到组织目标。5、企业文化是企业为适应和指导其经济活动而形成的独特的经济文化，是以共有的价值观念为核心的思维方式和行为方式的总和，是企业的灵魂所在。6、战略人力资源管理是指企业为能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。五、简答题1、答题要点：企业战略实施根据时间周期可分为以下四个阶段：（1）战略动员阶段。这个阶段，企业的领导人需要将企业战略愿景和使命植入员工的思想中，调动起员工实现新战略的积极性。（2135 ）战略计划阶段。将战略目标分为几个实质性阶段来实施，每个阶段制定相应的分目标，相应的有每个阶段的政策措施、部门策略和方针来保证每个目标的准确达成。（3）战略运作阶段。使战略真正融入企业的生产经营活动中，成为企业生产的工作核心。（4）战略的控制与评估阶段。主要是建立控制系统、评估绩效和偏差、纠正偏差三个方面。2、答题要点：（1）矩阵结构的优点是：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散。由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。（2）矩阵结构的缺点是：项目负责人的责任大于权力。因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为“会战”而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段。3、答题要点：领导理论大致形成了三种理论学派：（1）早期的特质理论：产生于20世纪40年代以前，强调领导者的特性或品质是先天的，天赋是一个人能否充当领导者的根本因素；（2）行为理论：对其研究萌芽于20世纪中期，那时，许多研究者在调查研究中发现了领导者在领导过程中的领导行为与他们的领导效率之间有密切的关系；（3）后期的权变理论：否认有任何固定不变、普遍适用的领导方式的存在，认为任何领导方式在与环境作适当搭配下，均可能成为最有效的领导方式。4、答题要点：阿代兹模式是一种四种能力组合的模式，这四种能力分别是：P-提供劳务或产品的生产技术能力；A-计划、组织和控制集团活动的管理技能；E-适应动荡环境，创造新劳务和承担风险的企业家资质；I-调节、平衡、统一集团活动与目标的综合才能。它说明：第一，一个人能够具备P、A、E、I四种能力组合的可能性甚微，所以应在管理班子中寻求这四种能力的组合。第二，P、A、E、I的最佳比例，即对P、A、E、I各自的重视程度，应因时而异，因公司而异。5、答题要点：选择能与企业现行文化中的“不可侵犯”或“不可改变”的部分相匹配的战略。具体表现在：（1）改变有问题的文化：用健康的文化代替不良的文化，或者剔除一些没有价值的行为，灌输支持战略的行为方式；（2）象征性的文化变革行动：可以向人们传播关于战略实施者希望的各种行为模式和业绩；（3）实际的文化变革行动：领导人只有坚持用言行强化文化，并且依靠忠诚和承诺，才能树立有助于培育文化的价值观和行为模式。6、答题要点：战略人力资源管理的特征主要有：（1）人力资源的战略性；（2）人力资源管理的系统性；（3）人力资源管理的战略性；（4）人力资源管理的目标导向性。135 六、论述题1、答题要点：战略与组织结构的基本关系：（1）数量扩大战略阶段在工业发展的初期，企业的外部环境比较稳定，此时，企业只要扩大生产数量，提高生产效率，便可获得高额利润。在这种情况下，企业采用的是数量扩大战略，即在一个地区内扩大企业产品或服务的数量。与此相适应，企业的组织结构比较简单，往往只需要设立一个执行单纯生产或销售职能的办公室。（2）地区扩散战略阶段随着工业化进一步发展，当一个地区的生产或销售已经不能满足企业发展的速度与需求时，企业则要求将产品或服务扩散到其它总部与部门的组织结构，它们共同管理的职能都是相同的。（3）纵向一体化战略阶段在工业增长阶段的后期，企业所承受的竞争压力增大。为了减少竞争的压力，企业希望自己拥有一部分原材料的生产能力，或者拥有自己的分销渠道，这就产生了纵向一体化战略。与此相适应，在企业中出现了中心办公室机构和多部门的组织结构。（4）多种经营战略阶段在工业发展进入成熟期，企业为了避免投资或经营的风险，持续保持高额利润，往往开发出与企业原有产品毫无关系的新产品系列，甚至兼并生产这类新产品系列的企业，采取的是多种经营战略。与此相适应，企业形成了总公司本部与事业部相结合的组织结构格局，各事业部之间基本上不存在工艺性等方面一体化的联系。从以上四个阶段分析可以看出：最先做出反应的是战略，而后组织结构才在战略的推动下对环境变化做出反应。这样就形成了战略的前导性和组织结构的滞后性。①战略的前导性：企业战略的变化要快于组织结构的变化。②组织结构的滞后性：组织结构的变化常常要慢于战略的改变。造成原因：（1）新旧结构的交替有一定的时间过程。当新的环境出现后，企业首先考虑的是战略。新的战略制定出来后，企业才能根据新战略的要求来改组企业的组织结构。（2135 ）旧的组织结构已经熟悉、习惯，且运用自如。当新的战略制定出来后，他们常常沿用旧有的职权和沟通渠道去管理新的经营活动，总认为原来有效的组织结构不需要改变；另一方面，当管理人员感到组织结构的变化会威胁到他们个人的地位、权力和心理的安全感时，往往会以各种方式抵制必要的改革。2、答题要点：战略人力资源管理认为人力资源是企业战略不可或缺的有机组成部分，包括了企业通过人来达到组织目标的各个方面：一方面，企业战略的关键在于确定自己的顾客，并经营好自己的顾客，实现顾客满意和顾客忠诚，从而实现企业的可持续发展。那么如何让顾客满意呢？这就需要企业有优良的产品和服务，能够给客户创造价值。而高质量的产品和服务的提供，需要企业全体员工的共同努力。所以，人力资源是企业获取竞争优势的首要资源，而竞争优势正是企业战略得以实现的保证。另一方面，企业要获取战略上成功的各种要素，如研发能力、营销能力、生产能力、财务管理能力等等，最终都要落实到人力资源上，因此，在整个战略的实现过程中，人力资源的位置是最重要的。总之，战略人力资源管理强调人力资源与组织战略的匹配，强调通过人力资源管理活动实现组织战略的灵活性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标。战略人力资源管理就是把人力资源管理提升到战略的地位，从而系统地将人与组织联系起来，建立统一性和适应性相结合的人力资源管理。联系实际：国内的具体国情和国际大环境，如由于经济、政治等全球的一体化对人力资本提出了新的要求，不管是企业或者其他组织，都应进行战略人力资本的管理，才能在激烈的竞争中立于不败之地，并实现组织的目标。七、案例分析题1、答题要点：（1）战略人力资源是指在企业的人力资源系统中，具有某些或某种特别知识（能力和技能），拥有某些核心知识或关键知识，处于企业经营管理系统的重要或关键岗位上的那些人力资源。而联想的“搭班子”是指建立以总裁为首的战略领导核心，最高层领导班子及各级领导班子，这正体现了人力资源的战略性。此外，“搭班子”也体现了人力资源管理的系统性、战略性以及目标导向性等特征。（2）联想“搭班子”对一把手应该具备的条件、自身修养、如何选择班子的其他人员、对其他成员不符合标准的处理办法、班子成员如何发挥作用、班子成员的考核标准等问题举办过高级干部研讨班进行过培训，这体现了战略人力资源管理的四大核心职能人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价和人力资源激励中。（3135 ）战略人力资源管理强调人力资源与组织战略的匹配，强调通过人力资源管理活动实现组织战略的灵活性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标。2、答题要点：（1）企业应根据自身所面临的实际情况采取相应的发展方式：当企业研发能力较弱时，就如联想最初的战略，采取“贸工技”战略；当企业已拥有足够实力自主研发，可采取“技工贸”发展方式，将科研成果产品化。（2）如果企业身处乌龟位置，一般来说，企业不可能单独就采用其中某一种方式，往往是两种方式同时进行，只是对每一个的分配权重不同。如果企业拥有足够的资金与实力，可偏重第一种发展方式，即向兔子学习，然后与之抗衡；如果企业的竞争能力相对较弱，则可侧重第二种发展方式，选择沼泽地赛跑，即企业在夹缝中就生存，找到属于自己的利基市场，并不断学习。135 第十三章企业战略控制一、单项选择题1、下列不属于企业控制层次的是（）。135A、组织控制C、人员控制B、内部控制D、战略控制1352、战略控制的目的主要是控制（）。135A、战略实施C、战略B、战略目标D、战略方案1353、战略控制所依据的标准是（）。135A、企业的总体目标C、主管的意志B、战略D、计划1354、战略控制的基本原则中不包括（）。135A、 计划与战略相适应C、领导与战略相适应B、组织与战略相适应D、创新与战略相适应1355、下列定量评价标准中最常用的是哪一种？（）135A、销售利润率C、销售增长率B、市场占有率D、投资收益率1356、实行工作责任制的主要目的为（）。135A、检查职工的行为C、激励职工的行为B、考核职工的行为D、纠正职工的行为1357、成果责任制系统与（）系统一样，都是面向企业的未来，使职工的行为符合企业的期望。135A、工作责任制  C、具体活动控制 B、人员控制D、反馈控制1358、（）是指在战略实施控制过程中，按照既定的标准检查战略行动，确定其正确与否，类似于开关的通与止。135A、事前控制C、反馈控制B、事中控制D、成果控制135 9、预算最主要的特征是下列哪一种？（）135A、开放性C、可行性B、灵活性D、复杂性13510、（）的基本思想是将企业的业务流程看作一个紧密连接的供应链，将供应商和企业内部的采购、生产、销售以及客户紧密联系起来，便于对供应链上的所有环节进行有效管理，实现对企业的动态控制和各种资源的集成与优化、提升基础管理水平，为企业提供全方位的解决方案。135A、ERPC、MRPIIB、 MRPD、JIT135二、多项选择题1、内部控制多是战术性控制，一般需要从哪些方面加以考虑（）。135A、企业整体效益C、财务活动E、作业控制B、企业方针D、预算控制1352、企业战略控制之所以必要，是因为（）。A、企业中个人认识上的局限性。B、战略要有合适的组织结构相配。C、从整体来看，有些个人的局限性和动机是可以纠正、可以避免的，但大多数局限与动机是需要进行控制的。D、很难用一个短期见效的定量形式评价衡量战略行为。E、企业战略计划的局部或整体，可能由于客观因素的变化而与企业的内、外部环境不符。3、下列属于战略控制的特征的有（）。A、企业战略活动必须考虑企业的外部环境，因而控制具有开放性。B、战略控制是企业高层管理对战略实施过程中进行的总体控制。C、战略控制所依据的标准是企业的总体目标，而不是战略计划本身的目标。D、战略控制要使战略计划保持稳定性，又要具有灵活性。E、战略控制根据企业的效益，客观地评价与衡量战略行为的正确性。4、战略控制过程的基本要素是（）。135A、确定标准B、预算135 C、评价成绩E、纠偏D、反馈1355、确定定量评价标准时通常应考虑那些因素？（）135A、每股平均收益C、剩余价值率E、销售增长率B、投资收益率D、市场占有率1356、以下哪些因素会导致实际工作成绩与评价标准发生偏差（）。135A、战略目标不现实C、用以实施战略的组织结构错误E、企业内部缺乏信息沟通B、为实现战略目标而选择的战略错误D、作业人员不称职1357、战略控制按控制对象可分为（）。135A、战略控制C、反馈控制E、人员控制B、具体的活动控制D、成果控制1358、根据战略实施起始时机的不同，战略控制可分为（）。135A、事前控制C、事中控制E、事后控制B、人员控制D、成果控制1359、平衡计分卡主要从以下哪些角度来分析？（）135A、财务绩效C、内在业务流程E、组织的学习与发展能力B、客户服务D、企业的信息流13510、执行审计的人员可以是（）。135A、计划部门人员B、企业内部审计人员C、注册会计师D、纪检部门人员E、注册税务师135 三、判断题（）1、作业控制属于内部控制所要考虑的方面。（）2、战略控制所依据的标准是战略计划本身。（）3、战略控制层次分为战略控制、战术控制与人员控制三个层次。（）4、评价标准是企业工作成绩的规范，用于确定战略措施或计划是否达到战略目标。（）5、战略控制过程中制定的评价标准是定性标准。（）6、确定评价标准是控制过程的基本要素之一。（）7、评价工作成绩中的主要问题，是要决定将在何时何地以及间隔多长时间进行一次评价。（）8、事后控制是指在战略实施控制过程中，按照既定的标准检查战略行动，确定其正确与否。（）9、预算是常用的控制方法。（）10、审计是控制过程的三要素之一。四、名词解释1、战略控制2、战略控制过程三要素3、事前控制4、后馈控制5、平衡积分卡五、简答题1、企业为什么需要战略控制？2、战略控制的基本要素是什么？3、实际工作成绩与评价标准发生偏差的原因有哪些？4、战略控制根据战略实施起始时机的不同可分为哪几类？5、简述常用的战略控制方法。六、论述题1、试述战略控制的基本过程2、论述几种常用的战略控制方法的适用条件七、案例分析题135 山姆·沃顿实施沃尔玛战略的方法沃尔玛的总部设在阿肯色州的Bentonville市，它是世界上最大的零售商，2002年销售额几乎达到650亿美元。它的成功依赖于它的奠基者-已故的沃尔顿为企业建立的战略控制系统的性质。沃尔顿要求他的经理和员工全身心投入沃尔玛的主要目标-全面顾客满意。为了激励他的员工，沃尔顿创立了一种战略控制系统，持续不断地向各个层面的员工反馈他们和企业的绩效。首先，沃尔顿建立了一种财务控制系统，每天向经理反馈业务各方面的绩效。通过复杂的洗液卫星系统，远在Bentonville市总部的公司经理能够对每一家商店的绩效、甚至每一家商店的每一个部门的绩效做出评价。有关商店利润和货物流通率的信息每天都提供给经理们，商店的经理随之又把这些信息传达给沃尔玛的62.5万名员工（他们称之为同事）。通过分享这些信息，沃尔顿的方法鼓励所有的同事了解零售业务的基本情况，以便他们能够对它进行改进。如果任何一家商店似乎绩效低下，经理们和员工们就要开会调查原因，找出有助于提高绩效的解决办法。沃尔玛的高层经理们乘坐企业的飞机到各地的沃尔玛商店去，使他们能够随时掌握业务的数字。他们还经常在周六一起开会，讨论本周的财务结果及对未来的影响。沃尔顿坚持把绩效和奖金挂钩。每位经理的个人绩效以他的满足特定目标或产出目标的能力来衡量，反映在提薪和职务提升上（提升到企业的2000家商店中的较大的商店，甚至到公司总部，因为沃尔玛例行地从企业内部而不是其他企业雇用经理）。在高层经理收到大量与企业绩效目标和股票价格挂钩的股票期权的同时，普通的同事也收到企业的股票。从20世纪70年代开始到沃尔玛就职的同事现在可能已经累积了价值25万元的股票，这是沃尔玛股票升值的结果。沃尔玛建立了详尽的控制系统，例如规章和预算，来塑造员工的行为。每一家店都以同样的方式执行同样的活动，所有员工受到同样的训练，以便他们了解对待顾客的行为方式。通过这种方式，沃尔玛能够使其营运标准化，大大节省成本，经理们也容易做出商店范围内的变革。最后，沃尔顿并不仅仅满足于使用产出和行为控制，以及奖金来激励他的同事。为了让同事们参与业务，鼓励他们建立关注高质量的客户服务的作业行为，他为企业建立了强有力的文化价值观和规范。要求同事们遵守的一些规范包括“三米微笑”，这是沃尔顿访问商店是发展起来的，他鼓励同事们“承诺在三米以内遇到顾客时，要看着他的眼睛，向他打招呼，并询问有什么需要帮忙的地方”；“太阳落山前”135 原则说的是员工应当努力在当天日落前回应顾客的要求；而“沃尔玛欢呼”（给我一个W！给我一个A！给我一个L！给我一个M！给我一个A！给我一个R！给我一个T！）则是所有商店都使用的。沃尔顿在其商店创立的、强有力的以顾客为导向的价值观，体现在成员们所讲述的一个又一个的对客户关心的故事里。其中一个讲述希拉冒着生命危险跳到汽车的面前，避免了一个小男孩被撞的故事；另一个讲述菲丽思对一位心脏病发作的客户实施了心脏复苏抢救的故事；还有安妮特，她放弃了原先准备给儿子留着的电视剧PowerRanger的碟片，让一位顾客满足了他儿子的生日愿望。沃尔玛强有力的文化有助于控制和激励员工，帮助他们实现企业所设立的苛刻产出和财务目标。问题：1、山姆·沃尔顿创立的控制系统的主要元素是什么？2、这种控制系统以何种方式促进沃尔玛的全球扩张战略？本章参考答案一、单项选择题1、C2、B3、A4、D5、D6、C7、A8、B9、C10、A二、多项选择题1、ABCDE2、ACE3、ABCDE4、ACDE5、ABDE6、ABCDE7、BDE8、ACE9、ABCE10、BC三、判断题1、对2、错3、错4、对5、错6、对7、对8、错9、对10、错四、名词解释1、战略控制是指监督战略实施进程，及时纠正偏差，确保战略有效实施，使战略实施结果基本上符合预期的计划的必要手段。2、战略控制过程有三项基本要素：确定评价标准、评价工作成绩、反馈和纠偏。3、事前控制是指在战略实施过程中，对战略行动的结果趋势进行预测，并将预测结果与既定的标准进行比较和评价，发现可能出现的偏差，从而提前采取纠偏措施，使战略实施的结果始终不偏离正确的轨道，保证企业战略目标的实现。4、后馈控制又称事后控制135 ，是指在战略管理过程中对行动的结果与预期的标准进行衡量，然后根据偏差大小及其发生的原因，对行动过程采取校正措施，以使最终结果符合既定的标准。5、平衡计分卡是一种综合性的管理控制系统，该系统把传统的财务指标与运营指标平衡起来，而这些运营指标是与公司成败的核心决定因素密切相关的。五、简答题1、答题要点：企业战略控制之所以必要，是因为在企业战略执行过程中难以避免出现这样或那样问题。（1）从行为科学的角度来看，控制系统所要注意的最重要的问题就是企业中个人认识上的局限性。在企业里，每个人会由于缺乏必要的能力、训练和信息，对他所要做的工作不甚了解，或不知道如何做得好，从而降低企业的效能与效益。此外，个人或部门的目标与企业的目标总会有不尽相同之处，结果会使企业出现预期之外的行为，或者忽视企业的预期行为，给生产经营带来严重的失误。（2）从整体来看，有些个人的局限性和动机是可以纠正、可以避免的，但大多数局限与动机是需要进行控制的。在培训职工与充分地提供信息的同时，企业应经常采取必要的措施，使个人目标与企业目标相吻合。如果企业不能对关健性行为加以控制，就会失败。（3）从客观角度来看，企业战略计划的局部或整体，可能由于客观因素的变化而与企业的内、外部环境不符。2、答题要点：战略控制过程有三项基本要素：确定评价标准、评价工作成绩、反馈。（1）确定评价标准：评价标准是企业工作成绩的规范，它用来确定战略措施或计划是否达到战略目标。（2）评价工作成绩：是指将实际成绩（即控制系统的输出）与确立的评价标准相比较，找出实际活动成绩与评价标准的差距及其产生的原因。（3）反馈：企业在战略控制中，对通过评价工作成绩所发现的问题，必须针对其所产生的原因采取纠正措施，这是战略控制的目的所在。3、答题要点：战略目标不现实；为实现战略目标而选择的战略错误；用以实施战略的组织结构错误；主管人员或作业人员不称职或玩忽职守；缺乏激励；企业内部缺乏信息沟通；环境压力。4、答题要点：135 根据战略实施起始时机的不同，战略控制可分为事前控制、事中控制和事后控制。（1）事前控制是指在战略实施过程中，对战略行动的结果趋势进行预测，并将预测结果与既定的标准进行比较和评价，发现可能出现的偏差，从而提前采取纠偏措施，使战略实施的结果始终不偏离正确的轨道，保证企业战略目标的实现。（2）事中控制又称开关型控制，是指在战略实施控制过程中，按照既定的标准检查战略行动，确定其正确与否，类似于开关的通与止。事中控制一般适用于实施过程标准化的战略控制，以及此过程标准化的战略项目的实施控制。（3）事后控制又称后馈控制，是指在战略管理过程中对行动的结果与预期的标准进行衡量，然后根据偏差大小及其发生的原因，对行动过程采取校正措施，以使最终结果符合既定的标准。5、答题要点：常用的战略控制方法有：（1）预算。所谓预算是一种以财务指标或数量指标表示的有关预期成果或要求的文件。（2）审计。审计是客观地获取有关经济活动和事项的论断的的论据，通过评价弄清所得论断与标准之间的符合程度，并将结果报知有关方面的过程。（3）个人现场观察。这是指企业的各层管理人员（尤其是高层管理人员）深入到各种生产经营现场，进行直接观察，从中发现问题，并采取相应的解决措施。六、论述题1、答题要点：无论是哪一种类型的控制，控制的过程基本上是一样的，即将实际工作成绩与评价标准进行对比，如果二者的偏差没有超出容许的范围，则不采取任何矫正行动；反之，如果实际工作成绩与评价标准的偏差超出了规定的界限，则应找出发生差距的原因，并采取纠正措施，以使实际工作成绩回到标准范围之内。战略控制过程包括确定评价标准、评价工作成绩和反馈。在控制过程中，预期的结果，即长期或短期目标，在战略制定中就已经确立了。评价标准是一个参照物，它用以衡量企业是否达到了它的目标。评价工作成绩发生于将控制系统的输出与评价标准相比较的时候。如果输出与评价标准不符，则必须采取纠正措施。这些措施包括的范围很广，如改变预期结果（目标）、改变战略、改变企业的组织结构或者变更管理班子等。另一方面，如果控制系统表明企业的活动正在达到评价标准，就无需采取纠正措施。2、答题要点：人们在战略控制系统中使用了许多种控制方法。下面几种常用的控制方法中说明了所需要的各种控制方法中的适用条件。135 （1）预算。预算可能是最广泛使用的控制方法或工具。所谓预算是一种以财务指标或数量指标表示的有关预期成果或要求的文件。预算一方面起着如何在企业内各单位之间分配资源的作用；另一方面，它也是企业战略控制的一种方法。预算准备完了以后，企业内部的会计部门就要保存各项开支记录，定期作出报表，表明预算、实际支出以及二者这间的差额。做好报表之后。通常要送到该项预算所涉及的不同层次的负责人手中，由他们分析偏差产生的原因，并采取必要的纠正措施。（2）审计。审计是客观地获取有关经济活动和事项的论断的的论据，通过评价弄清所得论断与标准之间的符合程度，并将结果报知有关方面的过程。审计过程基本上着重于注意一个企业作出的财务论断，以及这些论断是否符合实际。在我国执行审计的人员可有两类：一类是独立的审计人员或注册会计师，他们的主要职责是检查委托人的财务报表。不过，他们还执行其经济工作，如会计服务、税务会计、管理咨询以及为委托人编制财务报表等。另一类是企业内部审计人员，他们的主要职责是确定企业的方针和程序是否被正确地执行，并保护企业的资产。此外，他们还经常评估企业各单位的效率以及控制系统的效率。（3）个人现场观察。这是指企业的各层管理人员（尤其是高层管理人员）深入到各种生产经营现场，进行直接观察，从中发现问题，并采取相应的解决措施。七、案例分析题1、答题要点：（1）体现了战略控制过程的最后一个阶段：反馈和纠偏。如，沃尔顿建立了一种财务控制系统，每天向经理反馈业务各方面的绩效。如果有任何一家商店似乎绩效低下，经理们和员工们就要开会调查原因，找出有助于提高绩效的解决办法。（2）反映了事后控制这一战略控制类型。战略控制根据战略实施起始时机的不同，可分为事前控制、事中控制和事后控制。案例中沃尔顿建立的财务控制系统就属于事后控制。（3）预算控制。预算是企业为实现目标而对各种资源和企业活动的详细安排。预算有可能是使用最广泛的控制方法或工具。预算是一种以财务指标或数量指标表示的有关预期成果或要求的文件。（4）行为控制。行为控制有两种方式；一是利用物质性的器械或装置来限制员工的行为。二是行政管理上的限制，员工必须按照各自的职责进行工作，避免出现不符合企业预期的行为。案例中涉及的是第二种控制，如沃尔顿为企业建立的一系列规范以及确立的价值观都属于行为控制。2、答题要点：135 （1）反馈和纠偏的实施使得沃尔玛始终能按照既定的扩张战略行事，能让它不偏离原先的轨道，为企业健康稳定的发展提供保证。（2）沃尔玛之所以能保持其竞争优势，不仅仅是因为其成本领先战略的选择，更为重要的是支撑这一战略的控制系统的实施，其中预算控制功不可没。预算控制能减少不必要的成本，从而使企业在不断竞争的市场中占有一席之地。（3）要想赢得现代企业之间的竞争，光靠硬实力肯定是不够的，软实力在其中起着至关重要的作用，而在软实力中企业文化的作用毋庸置疑。企业文化显现于外的就是员工的行为，要想员工的行为体现公司的企业文化，必须对其进行价值观的教育以及制定一些规范，使员工能真切的体会其中精髓。由此可以看出，行为的控制也能支撑企业的全球扩张战略。135'