美国卡夫公司的食品行业分析报告 19页

'卡夫公司分析报告一、卡夫公司总概1.1卡夫公司简介美国卡夫食品国际公司(KraftFoodsInc.)成立于1852年，是美国最大的食品和饮料企业，世界第二大食品公司，北美最大的食品生产商。卡夫已拥有100多年的历史，在全球68个国家拥有超过98，000名员工，6个全球研发中心，许多区域研发中心和约190家工厂。被公认为世界上最优秀的食品企业之一。1892年创立的麦斯威尔（MaxwellHouse）咖啡，一直以“Goodtothelastdrop!”为目标，成为享誉全球的品牌。该公司分为两个主要经营部门：卡夫食品北美经营部门和卡夫食品国际经营部门，其中卡夫食品北美经营部门的营收约占其总营收的73%，卡夫食品国际经营部门的营收则约占总营收的27%。卡夫公司产品主要分为五大种类：小食、饮料、奶酪、杂货和方便餐。小食类包括多种即食即饮产品，包括奥利奥、富丽饼干、趣多多和鬼脸嘟嘟等。该板块的营收占其全球营收的30.6%，占北美经营营收的28%，占其国际营收的38%；饮料类占包括CrystalLight即饮饮料、菓珍和买斯威尔咖啡等，其营收占全球营收的19%，占北美经营营收的13%，占其国际营收的35%；奶酪类包括PhiladelphiaSplendips奶油芝士以及卡夫菲力奶酪等，其营收占全球营收的18%，占北美经营营收的20%，占其国际营收的13%；杂货类包括Planters坚果品牌和瑞士三角牌巧克力以及卡夫奇妙酱等，该板块营收占其全球营收的16.7%，占北美经营营收的19%，占其国际营收的10%；方便餐类满足了消费者在繁忙的生活中享受真正美食的愿望，其主要产品包括OscarMayerDeliCreations热融三明治、卡夫微波通心粉和杯装奶酪等，其营收占全球营收的15.8%，占北美经营营收的20%，占其国际营收的4%。1.2卡夫公司大中华区域发展历史1982--通用食品（后并入卡夫）和统一在台湾成立合资公司。19 1984--卡夫在中国大陆成立了两个合资公司生产固体速溶饮料和咖啡；纳贝斯克与北京义利食品公司成立合资企业。1988--纳贝斯克针对北京和天津市场推出乐之和富丽饼干。1989--联合饼干在南方成立合资公司。1994--卡夫收购合作伙伴的股权成立独资公司。1995--纳贝斯克通过收购台湾的可口饼干公司，在台湾成立分公司；卡夫进军北京的乳制品市场；纳贝斯克在北京推出鬼脸嘟嘟夹心饼干。1996--纳贝斯克在北京和苏州完成饼干工厂的建设，推出奥利奥和趣多多饼干。2000--纳贝斯克收购了联合饼干在大中华地区的饼干业务；同年卡夫收购了纳贝斯克。2001--卡夫出售北京卡夫乳制品业务。2005--卡夫在北京开始建设一座全新的饼干工厂。2006--卡夫将其在华所有实体整合到卡夫食品（中国）有限公司。2009-卡夫食品（中国）研发中心1.3卡夫公司的品牌产品卡夫是大中华区领先的食品和饮料公司之一。卡夫在固体速溶饮料和饼干两类产品中处于领先地位。咖啡业务在大中华区的增长势头良好。卡夫在大中华区的主要品牌有：太平系列饼干——美味又健康的太平系列饼干是特别针对大中华区市场开发的本地产品。它包括太平梳打、太平香浓奶酥、太平消化饼全麦饼干三个系列。奥利奥——1912年诞生于美国，近一个世纪以来，奥利奥在美国市场经久不衰。来到大中华区后，以其“扭一扭，舔一舔，泡一泡”19 的趣味吃法，迅速成为中国销量最高的奶油夹心饼干品牌之一。卡夫不断追求产品创新，将奥利奥的新产品从美国迅速引入中国。如今，奥利奥品牌家族又添巧克力夹心和美味双心两名新成员。此外，于2005年底上市的新产品奥利奥威化也迅速赢得了中国消费者的青睐。乐之——深受数代美国人的青睐。为了满足本地市场的需求，卡夫在原味、麦麸、芝士三种口味的薄片饼干基础上，特别开发了乐之咔嚓脆和甜咸口味的三明治新品种，它包括酸奶、草莓、芝士和比萨口味。趣多多——集酥松的奶油曲奇和香醇的巧克力于一身，形成绝佳的美味组合，迅速受到消费者的喜爱。原味趣多多在中国上市后，卡夫又推出了果仁奶油和香醇咖啡口味。鬼脸嘟嘟——以其独特、有趣的鬼脸造型很快得到中国消费者地青睐，品牌知名度迅速攀升。鬼脸嘟嘟有一系列不同口味，包括巧克力口味、草莓口味、奶油花生口味和双层奶油夹心口味。果珍——固体速溶饮料自1986年在中国推出，很快发展成为中国消费者所信赖的品牌。除其最具特色的甜橙口味外，菓珍在中国还有7种其它口味，包括柠檬、菠萝、苹果、桃子、葡萄和芒果。为适应消费者的不同消费习惯，卡夫又推出果茶和奶拌两种新口味的产品。在世界各地，菓珍以富含维生素C著称。由于近年来中国消费者对营养和健康的意识不断增强，卡夫还特别在中国销售的菓珍中加入了铁、维生素B和钙等。新研发的即饮型菓珍饮料也于2006年与中国消费者见面。麦斯威尔——有着100多年的辉煌历史。八十年代中，咖啡对中国来讲是一种新饮品，为逐步引导消费，卡夫推出了将咖啡、奶末和糖混合在一起的3合1速溶咖啡。在过去的几年里，卡夫的咖啡业务在大中华区迅速得到发展。近年来，由于消费者对咖啡口味需求日趋多样化，卡夫在原有口味（原味、摩卡、香草和橙意）的基础上，针对季节变化和咖啡的成熟消费者需求，分别开发了冰咖啡和特浓咖啡。此外，卡夫还推出了一系列“新时代”口味咖啡，包括奶特和卡布奇诺。卡夫奇妙酱——19 源于美国，三十年多年来深受广大消费者的青睐。奇妙酱中的特殊香料使之具有独特的口感，这是它为什么成为摸酱类领军品牌的原因。几年前卡夫还推出了奇妙水果沙拉酱，一种特别针对香港市场而推出的创新产品。Singles——是首个为方便食用采用单独包装的片状芝士产品。由于每片芝士含有240毫克天然钙奶，使之成为那些希望孩子们健康、茁壮成长的母亲们钟爱的产品。除了原味Singles外，公司随后推出了淡味和低脂Singles。卡夫菲力乳酪——是食品行业最受欢迎的美味又健康食品之一，它比黄油和人造黄油的卡路里含量低60％。菲力已经成为香港和台湾最大的奶油芝士品牌。公司不断的创新使消费者品尝到三文鱼、洋葱、草莓和菠萝等众多口味。瑞士三角牌巧克力——1908年诞生于瑞士，以瑞士牛奶巧克力配以蜂蜜和杏仁造就了其独特口味。同时，胖胖的三角形状配以独具匠心的包装让瑞士三角牌巧克力成为世界上最独具特色的糖果品牌。Planters——1906年在美国推出。经过仔细采摘、挑选和评级等工序，卡夫为消费者提供了新鲜、优质的坚果产品。30多年来，它成为香港最大的坚果品牌。可口——在台湾地区可谓经久不衰，是最受家庭欢迎的饼干品牌之一。以其囊括各式甜咸风味及多元产品种类的特点,可口已成为“全家人最爱”品牌。可口拥有一系列美味产品，包括奶滋、美酥、蛋卷、葡萄派、脆笛酥和薄片等。欧斯麦——从1981年至今，欧斯麦不断推陈出新，最为畅销的夹心系列目前有三种不同口味以供选择。为树立健康好味道的品牌形象，卡夫陆续推出梳打饼(芝士、海苔、香葱蔬菜的口味)，小脆饼，烘焙麦饼(多种谷物、香甜葡萄)及牛奶脆饼等系列。卡夫公司名下的九大品牌Kraft,Jacobs,LU,MaxwellHouse,Milka,Nabisco，Oreobrand,PhiladelphiaandOscarMayer在2008年为公司创收超过了10亿美元，另有50多个品牌产品所创造的收入总共超过了1亿美元。在卡夫公司名下至少有40个品牌的存活历史已经长达百余年。在卡夫公司的产品收入的80%来自于占领各自领域第一的品牌产品。一、卡夫的经营之道2.1注重市场运输策略19 一个可靠的物流系统对任何地方的公司都是相当重要的，因为它们往往根据仓库的库存信息作出生产决策，并凭借准时的货物送达来保持它们的声誉。不过，这类系统在中国显得更为重要，因为经济的迅速发展已经造成了严重的运输瓶颈，从不完善的公路网络、保护主义风气日盛的地方政府，再到可能的光天化日之下的高速公路抢劫，诸多不和谐因素在掣肘中国物流业的发展。舒迅宏是卡夫食品中国区仓储和分销业务经理，他的日常工作有时会不同寻常。他和当地的工人们一起干活，把自己当作当地物流公司的一个基层工人。他的目的在于暗中观察这些公司是如何经营它们的仓库的。他将这称为“非常规的尽职调查”。这样的做法能够最准确地了解一家潜在物流公司的经营状况，这一信息对于像卡夫食品这样的公司是十分重要的，因为它要依赖于当地的公司从事产品在生产厂、分销中心和批发商之间的运输。因此，卡夫食品转而采用像舒迅宏的非常规尽职调查这样的创造性手段来尽可能地维持其网络的顺畅运营。卡夫食品是在20世纪80年代中期进入中国的，当时它建立了两家合资企业：位于北方城市天津的卡夫天美食品（天津）有限公司(KraftTianmeiFoods)，主要生产速溶Tang果珍和Sugus果味瑞士糖；中国南部广东省的卡夫广通食品有限公司(KraftGuangtongFood)，生产麦斯威尔(MaxwellHouse)咖啡。在母公司菲利普莫里斯(PhilipMorris)2000年收购纳贝斯克(Nabisco)之后，卡夫食品在北京和苏州又接手了两家新工厂，生产奥利奥、趣多多和乐之品牌的饼干。虽然这家美国的食品业巨头尚未将全部生产线转移到中国，但是在中国各地的超市中，卡夫的产品随处可见，它的影响力在迅速扩大。如今它的数百种产品已经遍及中国几千个城市，而推助这一增长的正是一个强大高效的分销网络。卡夫食品在中国拥有5个区域性分销中心，分别辐射周边几个省份。第三方物流公司管理著这些分销中心，提供仓储服务，并将产品发送给全国各地卡夫食品的指定批发商。19 对于卡夫食品这样依靠外部企业管理物流体系的公司来讲，找到一个可靠的合作伙伴是至关重要的。卡夫除了采用非常规的尽职调查外，公司还采取了一种有点有悖常理的做法，那就是聘用中型物流企业，而不是选择在某一区域中规模最大的企业。这样做的原因也很简单，如果只是一家物流公司的第三大客户，这就意味着你的产品运输会排在其他公司后面，当遇到运输车辆不足的情况时，订单就可能会被延迟。但是，如果成为了一家较小公司的首要客户，那么公司产品就总会获得优待。卡夫食品过去只和每个区域中最大的物流公司合作，但是在有过订单被延迟发货两天的经历之后，它改变了策略。对一个跨国公司来说，这种延误是不能接受的。当一家物流公司发展壮大之后，它的网络常常会变得更加复杂，使得管理难度加大，而且在应对潜在紧急事件时也往往显得不够灵活。然而，随著竞争的加剧和物流业的整合，越来越多的中国公司开始达到了跨国公司要求的服务准则，这就使得像卡夫食品这样的发货委托方有了更多的选择。以宝供物流企业集团为例，这是一家位于广州的民营物流企业，卡夫食品聘用它管理其位于东部沿海城市苏州的最大的区域性分销中心，该中心服务于上海市和临近的安徽、江苏、浙江和福建等省。宝供物流企业集团在全国范围内属于规模较大的企业，但它在苏州的分公司只能算一家中等企业。对于宝供苏州分公司来说，卡夫食品是公司最重要的客户。因为卡夫公司对产品储存和运输的要求十分严格，所有产品都是通过专用的乾燥食品集装箱进行运输。一旦卡夫食品的销售经理批准了订单，物流公司只有一到三天的时间来安排发货。或许对于美国等发达国家而言，将货物从一个城市运输到另一个城市用三天的时间是足够了。但是，在一个道路往往过于狭窄、超载卡车常堵塞交通、保护主义的地方政府向过路卡车司机漫天收费的国家中，这可能是一项重大挑战。为了降低物流成本、提高效率，卡夫食品对分销中心进行了整合。在接管纳贝斯克的中国业务后，它逐渐削减了这类分销中心的数量，由2001年的13个减至目前的5个。舒迅宏说，“食品消费者对品牌没有忠诚度，也就是说我们面临的是一个起伏不定的市场。因此我们应当竭尽全力降低库存水平。”一个分销中心的主要成本并不是管理费用，而是存货的维护费用。每一个仓库在任何时候都有一些库存，但是公司通常会因为未售出的货物和库存占压的资金而损失20%的潜在收入。对分销中心的整合使卡夫食品过去几年在中国的总运营成本下降了5%-10%。在政府机构对于公路运输超载的打压力度不断上升的基础上，卡夫公司可能面临运输成本20%-30%19 的上涨。但是，公司和中等物流公司合作的策略开始显露成效。尽管处在一个价格不断上涨的环境中，宝供物流企业集团却并没有提高收费。原因很简单，因为卡夫食品是宝供最重要的客户之一。2.2注重生产的标准化和科技含量奥利奥（Oreo），乐之（Ritz），DiGiorno，酷爱（Kool-Aid）。卡夫公司生产的这些品牌可不是空有其名，而是拥有一流的产品口味。为了保证口味和外观能够始终如一，卡夫在每个生产环节都要对食品进行测试，并且制定了大量的测量标准来量化每一种食品的口味、颜色、香味和其它属性。卡夫利用两个新的SAS系统【一种生产所用的电脑控制软件】帮助产品研发人员和感官评定技术员充满自信的对重新配方、产品改进和消费者偏好进行评定。一个是感官分析系统，可以分析产品口味测试输入的数据。第二个系统可以对生产环节进行评定和比较从而减少烘烤和搅拌环节的差异性，并帮助提高整个生产流程的计划效率。卡夫公司的SAS系统涵盖了完整的产品生命周期和感官测试流程。2.2.1利用SAS软件进行感官分析卡夫对诸如耐嚼度、甜度、脆度以及奶油含量等术语都做出了明确定义，并且量化测量指标从而将标准化的产品信息输入到感官实验数据收集系统SENECA（SensoryandExperimentalCollectionApplication的缩写）中。SENECA帮助卡夫从感官测量数据中获得了比以往更丰富的洞察。起初SENECA由卡夫公司的纳贝斯克（Nabisco）饼干部开发和使用，现在这个系统经过改进已经扩大用于卡夫公司所有部门了。差异性测试是将一种目标产品与另外一种或多种产品的口味、外观和颜色进行比较。描述性测试是由专业人员来评定从质感到口味的所有指标。这些专业人员将定义诸如耐嚼度和奶油含量等描述性指标，并给出每一个指标的基数和量化评分。消费者测试是对普通消费者的个人反应和意见进行测量。在SAS软件的帮助下，卡夫的SENECA系统可以获取所有的测试数据用于分析和再利用。系统在消费者测试的基础上建立模型、历史数据和未来趋势，然后基于差异性测试和描述性测试对产品差异进行评定。2.2.2网络化系统保证了口味的一致性19 消费者理所当然地认为每一把乐之饼干和每一张Tombstone比萨都应该同样好吃。这正是必须减少过程变化（PRV）的原因——确保每件卡夫产品的口味和外观都能保持一致。由于烘烤过程中最细微的变化都可能导致口味上的巨大差异，因此卡夫利用SAS软件来保障每一件产品都能保持一致、可靠和出众的口味。减少生产过程中的变化非常重要，因为这样能够减少残次品和返工的发生从而提高产量。卡夫的PVR系统帮助公司每小时生产出更多可供销售的曲奇、饼干和其它食品。从配方说明到曲奇面团的形状和尺寸，PVR系统通过对每一个生产环节进行测评来识别哪些环节会产生过多的变化，并帮助管理层针对这些流程制定改进方法。现在，卡夫的员工无论远近都可以在公司局域网上使用新的网络化PVR系统。2.3卡夫公司的中国市场开拓自从2002年全球业务调整将卡夫酸奶卖给三元牛奶之后，卡夫这个名字在中国就不那么响亮了，这让卡夫有些委屈——事实上，卡夫旗下饼干业务稳坐第一，TANG果珍固体速溶饮料和麦斯威尔咖啡也分别在各自领域占有第一、第二的市场份额。卡夫在全球“瘦身”的同时却在增加对高速发展的发展中国家的投资，中国成为卡夫重点投资的5个国家之一，让中国人重新认识卡夫变得越来越重要。2.3.1卡夫公司在中国的品牌建设卡夫一直在全球进行瘦身，但这并没有妨碍卡夫在中国的投入，迄今为止，卡夫在中国投资超过2亿美元。2006年初，卡夫澳洲工厂的全部生产量迁移至中国苏州工厂。苏州工厂是卡夫10年前进入中国时首先投资建造的几家食品工厂之一，生产的卡夫旗下饼干品牌包括奥利奥、乐之、富丽、太平及鬼脸嘟嘟等，已成为卡夫在中国增长最快的收入来源。对发展中市场的关注使卡夫公司在发展中市场的销售收入实现了8%的增长。根据成功品牌的经验，在中国（包括其他亚洲国家），由于商业法制化发展缓慢、公民信息不对称，加上信赖权威的传统文化，建立公司品牌的重要性甚至超过产品品牌。通常的流程是：首先推出一个主打产品品牌，然后借产品品牌树立公司品牌，接下来再通过PR19 及赞助等活动进一步稳定公司品牌，然后通过公司品牌背书（endorsement）推出系列产品品牌。这是公司品牌与产品品牌互相强化的过程。这也解释了为何亚洲企业喜欢使用单一品牌（即公司和产品品牌合一），虽然这在品牌延伸、市场细分及品牌转让上存在严重的缺陷，然而非常有利于快速建立品牌地位。卡夫是第一批进入中国内地的国际食品和饮料公司之一。但是与饼干等产品在市场上的杰出表现不符的是，卡夫调查发现，几乎很少有顾客知道这些产品来自卡夫。与卡夫的竞争伙伴、2005年财政收入排行榜中位居第一的雀巢不同的是，雀巢所有的产品都使用雀巢品牌，而卡夫旗下所有产品都有各自品牌。与雀巢相比，之前的卡夫显然落于下风，因为几乎所有的中国人都会知道：“雀巢咖啡，味道好极了！”，我们都相信雀巢是一个大公司，并且延伸对于雀巢奶粉、酱油及冰淇淋的信任；而卡夫下面的品牌都是孤军奋战，也几乎从未见对于卡夫公司的宣传及报导，这可以说是一个策略的失误。卡夫改变现状的第一步是换包装，在所有卡夫旗下产品的包装上添加醒目的卡夫标识；第二步是在所有产品的广告后面都添加卡夫标识的镜头。卡夫还为自己找来一个本土化的合作伙伴。在卡夫全球董事会召开的同时，卡夫与统一公司合作的第一个产品，瓶装Tang果珍饮料正式上市。2006年2月，卡夫宣布与统一企业建立战略联盟。这被认为是绝对的双赢结合，卡夫有强大的国际品牌，而统一在中国大陆拥有强大的营销网络。逐步地，麦克斯韦咖啡，Tang果珍，乐滋，奥利奥品牌等背后的这个支持性大品牌卡夫公司开始被中国民众所认知。2.3.2做最适合消费者的产品卡夫旗下产品中，有50多个品牌的营业收入超过1亿美元，哪些产品更适合中国市场，选择并不容易。在2005年，卡夫最推崇的是新上市的卡夫巧克力威化，卡夫公司认为在中国这么大的市场，他们总可以找到新的市场需求，避开与竞争对手直接的冲突。该产品一直保持着无库存记录。19 适合消费者的才是最有吸引力的。作为一家食品公司，卡夫知道必须积极调整产品种类、口味等以迎合人们不断变化的需求。而现在卡夫面临的挑战则来自新一轮健康的需求。在北美市场，卡夫已经把不少产品改良，并且在包装上明示卡路里含量，为的是关心人们的腰围。在中国，尽管大多数人还没有意识到这个问题，卡夫已经率先在产品包装上清晰注明卡路里的含量，“让消费者更清楚地选择，控制食用的数量。”卡夫显然希望通过这些方式拉开与同行的距离，也希望这些负责任的行为能换来消费者对这家食品企业的认识和理解。2.4卡夫公司战略关注因素在2009年2月卡夫公司的一份公开材料中，卡夫公司为了加速公司的发展发表了自身发展的战略目标：1.重新整合公司架构，建立一个高度有效运营的组织；2.调整公司的产品种类，使之能更贴近于客户；3.进一步开发卡夫的销售能力；4.保证产品质量的同时不断下调成本。为了能实现这些目标，在这份公开材料中卡夫公司界定出了能让卡夫成功的一些所需要被特别关注的因素：a、对于市场中公司竞争性的影响，消费者喜好和对产品需求的改变，包含饮食流行趋势、产品原材料价格的改变和当地经济与市场的情况；b、公司持续成功促进品牌价值的能力，对新客户做出预期和及时反应，开发新产品和市场，拓宽品牌产品组合，在竞争性不断得以加强的零售和生产制造环境中，用更低的价格去有效的竞争，并提高产品产量；c、公司优秀的去完成并购整合的能力和在重组计划下实现成本节约以及资产合理化利用得以提升的能力；d、缺乏公司产品组合战略部署的业务收入中所导致的盈利、亏损或运营收入损失的影响；e、国外经济的影响，税收要求的改变和货币的流通；f、客户库存和信用以及其它与公司客户运营有关的商业风险在一定水平下的波动情况；g、公司进入信贷市场，借贷成本和信用利率；h、公司的福利花费，如养老金计划的资金投资的表现，利息率和针对雇员和退休人员医疗上的费用增加；i、因有瑕疵或负面影响到品牌的产品需要召回时所产生的影响，因产品食用引致的伤害而产生的责任，配方泄露和商标法律法规，在消费者保护法或其它法律下所涉及的有关于虚假或欺诈性的广告的潜在投诉或者消费者对于某特定食品在食品安全和质量上失去信心；j、消费者所关心的转基因生物和肥胖、脂肪酸所带来的健康隐患；k、交易量和公司股票市场价格由于公司从AltriaGroup公司分拆出来所导致的短期挥发。上述任何因素的发展都可能让实际结果与公司已有或预测的结果产生很大的不同。【上述11点的英文原文，供参考。Thesefactorsinclude:(a)theeffectontheCompanyofcompetitioninitsmarkets,changesinconsumerpreferences19 anddemandforitsproducts,includingdiettrends,changingpricesforitsrawmaterialsandlocaleconomicandmarketconditions;(b)theCompany"scontinuedabilitytopromotebrandequitysuccessfully,toanticipateandrespondtonewconsumertrends,todevelopnewproductsandmarkets,tobroadenbrandportfolios,tocompeteeffectivelywithlowerpricedproductsinaconsolidatingenvironmentattheretailandmanufacturinglevelsandtoimproveproductivity;(c)theCompany"sabilitytoconsummateandsuccessfullyintegrateacquisitionsandtorealizethecostsavingsandimprovedassetutilizationcontemplatedbyitsrestructuringprogram;(d)theimpactofgainsorlosses,orlostoperatingincome,fromthesalesofbusinessesthatarelessofastrategicfitwithintheCompany"sportfolio;(e)theeffectsofforeigneconomies,changesintaxrequirementsandcurrencymovements;(f)fluctuationsinlevelsofcustomerinventoriesandcreditandotherbusinessrisksrelatedtotheoperationsoftheCompany"scustomers;(g)theCompany"saccesstocreditmarkets,borrowingcostsandcreditratings;(h)theCompany"sbenefitexpense,whichissubjecttotheinvestmentperformanceofpensionplanassets,interestratesandcostincreasesformedicalbenefitsofferedtoemployeesandretirees;(i)theimpactofrecallsifproductsbecomeadulteratedormisbranded,liabilityifproductconsumptioncausesinjury,ingredientdisclosureandlabelinglawsandregulations,potentialclaimsrelatingtofalseordeceptiveadvertisingunderconsumerprotectionorotherlawsandthepossibilitythatconsumerscouldloseconfidenceinthesafetyandqualityofcertainfoodproducts;(j)consumerconcernsregardinggeneticallymodifiedorganismsandthehealthimplicationsofobesityandtransfattyacids;and(k)potentialshort-termvolatilityinthetradingvolumeandmarketpriceoftheCompany"sstockasaresultofthespin-offoftheCompanyfromAltriaGroup,Inc.DevelopmentsinanyoftheseareascouldcausetheCompany"sresultstodiffermateriallyfromresultsthathavebeenormaybeprojectedbyoronbehalfoftheCompany.】一、卡夫公司对其竞争对手的并购2007年，卡夫以约为72亿美元价格收购达能饼干100%的股权，收购涉及达能集团在22个国家约20亿欧元销售额的饼干业务。达能被收购的饼干业务，2006年的年营业额为27亿美元，未计利息税项折旧和摊销前利润为5.25亿美元。　卡夫向达能递交了一个具有约束力的要约，当时得到双方董事会的批准。计划中的收购包括达能的LU、闲趣和达能王子等产品，以及中国工厂在内的2019 个国家的业务和资产，其中包括36家工厂，不过此次交易不包括达能在拉丁美洲和印度的合资厂。卡夫保证达能饼干的欧洲总部将仍留在法国巴黎。在双方协议之后至少3年内，卡夫不计划关闭达能在法国的任何饼干工厂。一旦交易完成，负责达能饼干业务的Georges　Casala以及他团队中的核心成员将加入卡夫。根据法国法律的规定，达能在与卡夫正式缔结协议之前必须与它的劳工组织进行协商。卡夫食品董事长兼首席执行官艾伦·罗斯菲尔德表示，收购达能饼干业务将提高卡夫在全球高速增长的零食领域中的份额，改造卡夫的国际业务。　卡夫收购达能饼干业务，是它在推进自己国际化进程中的一个战略性举措。卡夫收购达能饼干业务有自己的“如意算盘”，这个“如意算盘”是：一方面确立自己在全球饼干业务的优势地位，做大做强饼干业务；另一方面改变自己在中国市场的布局。从下面两个方面的分析就可以明白卡夫此次大手笔的动因。第一，从卡夫的国际市场发展战略看。卡夫是北美洲最大的食品公司，旗下拥有奥利奥、乐之、太平梳打等饼干产品。卡夫在国际市场的战略的重点是：一是在世界各地广泛收购当地优秀品牌，实行本土化、多品牌战略；二是果断地从衰退行业转向朝阳行业，并不断抛弃边缘产品和效益不佳的企业；三是把自己定位为一家全球化公司。卡夫对饼干业务的调整早已开始。2006年7月初，卡夫斥资10.7亿美元收购英国食品巨头——联合饼干在西班牙和葡萄牙的分公司。同时，卡夫还宣布收回饼干生产企业纳贝斯克在欧盟、东欧、中东和非洲的商标。纳贝斯克商标原本属于卡夫，联合饼干公司自2000年开始拥有该商标的使用权。同时，由于卡夫奶酪、咖啡以及色拉调味料等主打产品失掉了大块的美国市场份额，所以困境让卡夫开始谋求转变，它积极调整发展战略，发力饼干业务，开始确立自己饼干方面的优势，做大做强饼干业务，保持自己在全球饼干领域领头羊的地位。第二，从卡夫要调整自己在中国市场的布局看。尽管卡夫把中国当作自己的业务发展重点区域，但是卡夫在中国市场正在遭遇严重的本土化难题。近几年中，卡夫饼干开始从二线城市陆续退出，目前只进入了上海、北京等一线城市，由于价位比较高，大部分产品只能在卖场和超市铺货，导致销售额一直难以大幅提升。反观达能，从199219 年进入中国至今，达能饼干已经牢牢占据华东市场首位，而它在中国市场的销售额也占到其全球销售额的5%。达能靠着它强大的市场推广力度和营销渠道，产品已深入街边的小杂货店。达能饼干在中国的生产、销售渠道齐全而强大，这也正是卡夫看中的原因，它希望通过并购达能来改变自己在中国这个重要市场的布局：第一，可以迅速地整合达能原先的销售渠道和营销网络，快速的进入二线市场，并完成其产品高、中、低三个档次的划分；第二，卡夫在确定了饼干优势后，将依此作为桥头堡，利用达能之前曾经和光明、蒙牛良好的合作关系，进一步向中国的奶制品市场进军。所以，卡夫期待通过对达能的饼干业务的战略性收购，实现自己在全球，尤其是在中国的发展战略和目标。应该说，卡夫收购达能饼干业务，是符合自己既定的国际市场开拓战略的，而且收购的双方都是世界上品牌和实力都很强大的知名跨国公司，这种结合在很多人的眼里是再好不过的“完美婚姻”，相信强强联合肯定会变的更强。　对于卡夫来说，最终能否让自己的“如意算盘”真正如意，并且带来如意的结果，现在还难以定论。不过，卡夫并购达能最后的命运，最终取决于卡夫对达能饼干业务的整合和管控情况。整合和管控工作做的好，则卡夫“如意算盘”带来利益无数，但若整合和管控工作差强人意，则卡夫不但“如意算盘”落空，而且还会遇见很多难以预料的困难和挑战。所以一言以蔽之，卡夫最终能否梦想成真，完全由最后的整合和管控效果决定。同时，卡夫在对达能饼干业务的整合及管控方面，已经存在很多困难和挑战：　1）政治和法律方面的整合及管控风险　首先，有可能面临非法国所在国垄断方面的法律问题。美国国会在1950年对克莱顿法案第七条的修正案中，禁止削弱竞争，或趋向于在国家的任何部门实行垄断的那些合并。近年来，美国微软所遭受到的反垄断控诉案，欧盟否决美国GE公司兼并霍尼韦尔公司案，都是这方面的反应。卡夫目前在中国有4家工厂，员工2000人左右，达能在中国有3家工厂，卡夫和达能饼干均是市场龙头，二者合并，市场份额约40%。这将意味着出现一个局面就是卡夫将在中国形成实质性的垄断，大部分知名饼干品牌都将被卡夫囊括其中。这样的状况就可能面临不久就要出台的中国《反垄断法》的法律风险。　19 其次，面临法国政府的干预风险。这次并购，法国政府之所以不加干预，主要是因为并购案暂时不会影响法国就业，因为卡夫同意至少三年内不关闭任何法国的工厂，但是三年后，当卡夫要关闭工厂，尤其是解雇工人时，法国政府将很可能干预卡夫公司的决策。法国经济、财政与就业部长克里斯蒂娜·拉加德就表示，政府希望达能饼干业务被收购后其总部仍留在法国，并且不影响法国就业，她同时警告说政府将“密切关注”与此相悖的情况，这些信号恐怕卡夫不得不有所考虑和准备。中国的ＴＣＬ在收购法国阿尔卡特后的整合过程中，就受到法国政府、法律方面的干预和限制，为整合及管控工作带来很多负面影响。最后，面临其他国家政府和法律的干预风险。卡夫要在22个国家进行资源整合，尤其是面临工厂和员工调整等敏锐问题时，很多国家的政府和法律都不会漠然视之。2）基于价值链的业务方面的整合及管控风险　价值链理论由波特(E.Porter)在1980年代提出，后被逐渐应用于国际竞争分析。价值链理论认为，在一个企业众多的“价值活动”中,并不是每一个链节都创造价值，而是来自某一个(或几个)特定链节的活动。这些特定的链节就是企业价值链的“战略链节”。企业在竞争中的优势，尤其长期优势，归根到底就是在这种战略链节上的优势。　　具体来说，企业找到自己的战略链节点，就是为了实现区位经济。区位经济是指企业在最适合的区位从事其某种经营活动所导致的经济或节省。各个国家具有不同的资源优势，因而对于跨国公司而言，区位经济在全球市场中总是存在的。也就是说，某种产品的生产，或价值链上的某一环节，总是存在着最适合的生产地点，在这一地点，其所付出的成本虽才低。跨国集团公司通过实施全球经营一体化战略，以获取区位经济为目标，把不同阶段排叫价值链活动分散在全球各处，从而创建一个价值创造活动的全球网。通用汽车公司的—19 款汽车设计在德国，是因．为德国拥有具备设计技能的人员，因而公司将其设计放在了德匡的子公司；关键的零部件分别在日本、中国台湾与新加坡制造，是因为那里的成本相对较低，技术工熟练，因而这些区位在生产零部件方面比较有优势；装配在韩国，是由于韩国的劳动力成本较低，在韩国装配的成本可以最小化；广告策略在英国制定，是因为那里的一家特定的广告代理最善于搞广告运动，能最有效地帮助推销汽车；营销主要在美国，是因为美国是主要的销售市场。所以，从理论上讲，把价值链上的各个环节分布于最佳区位，较之叫放在单一区位更具有相对优势。一方面，可以显著降低其成本，另一方面，能够提供差异化化的产品。对于卡夫而言，在饼干企业的价值链及其构成中，生产加工和市场营销是“战略链节”，这就需要卡夫在全球的范围内来进行资源的协同和整合，实现区位经济。理论上，卡夫应该把生产工厂建在生产成本低、生产原料丰富的地方，从这一点看，在法国建立生产工厂并不是最优选择，但是现实中，因为政治和法律因素又不得不暂时这样做，由此我们可以看出，卡夫要进行最优的业务整合还将面临很大困难和风险。　3）渠道、品牌方面整合和管控的风险　对于现代企业来说，得渠道者得天下，对于卡夫也是这样。在中国，目前达能已经建立了完善的销售渠道和网络，并完成了高、中、低档产品的划分，而卡夫只是停留在一线大城市，走的是高档路线。尽管卡夫想借助达能的渠道和销售网络，在中国市场迅速铺开，但是卡夫不得不思考下面几个问题：怎样让现有达能的经销商和渠道快速接纳自己并保持稳定？是否把自己的渠道和达能的渠道合并？或哪些合，哪些分？怎样合？怎样分？制定怎样的渠道策略等等都是卡夫要认真面对的问题。　品牌是现代企业竞争的战略性手段，也是“经济原子弹”，它对于卡夫的重要性是不言而喻。卡夫和达能是两个世界性品牌，对于卡夫来说，采取怎样的品牌策略十分重要，如何管理这两个世界性品牌也是一个艰巨的任务。全世界企业并购的成功率只有四成，今六成的企业陷入了国际化并购的泥潭中不能自拔，有些还陷入并购危机。在这些失败的企业中，大多数是并购后的整合和管控工作没有做好所至。一、总论卡夫公司作为一家卓越的食品类企业，有太多值得借鉴的经验。归总它的一些核心优势主要有：1、优势品牌组合。如上所述，9大核心品牌所创造的收入已经达到数10亿美元之多，上百年历史的品牌也多达40多种。19 卡夫食品凭借着上乘的品牌组合，并坚持不断创新产品，使得卡夫食品老少咸宜。2、卡夫食品除了产品丰富外，世界级的市场定位与经验管理，以及全球范围的并购等策略，也有助公司业务蒸蒸日上。3、独到的经营策略和不断自我分析寻求最佳经营的方式巩固着卡夫的市场地位。4、注重产品的的标准化生产，持续采用高新技术确保产品的质量。无可厚非的卡夫在其历史的发展过程中也经历过不少挫折，比如在2001年初为了公司上市，设立了联合CEO，将之前卡夫北美公司和卡夫国际公司两个基本是独立的公司联合在了一起，因为联合导致了公司领导权力的分割。而面对这种权利的分割，卡夫并没有完善的相关制度去应对这种分割，这也就导致了卡夫公司采用联合CEO制度的那几年，业绩持续下滑。卡夫在中国的品牌策略，忽略了中国的品牌文化特色，导致了人人都知道奥利奥，知道乐滋，但却不知道卡夫是什么，但随后的策略调整，也逐步改善了这个局面。2009年9月7日星期一完成附录1：19 附录2：卡夫公司与其主要竞争对手的财务对比 NYSEKFTNYSEHNZNASDAQLANCNASDAQAFCEOTCBBNTRZOTCBBAHFPOTCBBFCTOA股价表现最近收盘价28.6337.9545.257.980.250.070.12一月股价变化4.4%1.6%-0.5%15.7%-41.9%0%-20%过去12月投资回报-5.5%-21.3%33.4%-12%-77.7%-63.5%-70%业绩表现营收(千)40,787,00010,148,082917,563161,40032,2745,8662,004一年营收增长-3.36%0.76%-6.46%-3.24%45.63%17.47%-8.95%净盈余(千)3,052,000923,07258,11118,000-26,261-1,587-964一年净盈余增长5.20%9.24%54.46%-7.22%120.47%164.34%3.86%市场估价市盈率13.913.121.511.1N/AN/AN/A市销率1.041.181.381.251.30.171.03市净率1.749.83.36N/A0.350.29N/A财务概况净利润率7.5%9.1%6.3%11.2%-81.4%-27.1%-48.1%19 长期债务／股东权益0.774.160.04N/A0.040.08N/A附录3：卡夫公司近年度财务情况19 19'