工程商务策划书.doc 40页

'工程商务策划书一、投标商务策划1、工程概况以文字和表格结合的形式，简述本工程的主要结构形式、规模、功能、结构特点。工程概况和主要指标情况表建设单位设计单位监理单位工程地点投资性质□国资□企业自筹□外资□民营□其他工程类别□公建□厂房□住宅□路桥□其他结构类型建筑面积（m2）建筑物高度（地上/地下）层数（地上/地下）基础类型总包合同范围指定分包工程范围工期目标质量标准安全（文明）施工目标拦标价（标底）：万元投标价在拦标价基础上降低%工程投标价：万元其中土建：万元；安装：万元（给排水：、强电：、暖通：、消防：、弱电：）；其他：万元。造价指标：元/平方米土建：元/平方米安装：（给排水：元/平方米、强电：元/平方米、暖通：元/平方米、消防：元/平方米、弱电：元/平方米）填表人：年月日6 备注：本表由公司投标报价部门填写，其他部门配合。2、标前成本测算一览表要求投标小组仔细研究招标文件和投标图纸，核对工程量清单和编制投标方案，开标前2天完成成本测算工作，并进行评审，确定投标策略及最终报价。标前成本测算汇总表（明细表可自行展开）项目名称：单位：万元序号费用项目投标报价测算成本盈亏额备注一直接费1人工费2材料费3机械使用费4措施费其中周转材料费安全费临建费CI费现场管理费其他二间接费（企业管理费）三专业分包　　　　四规费　　　　五税金六计划利润七合计八备注投标报价部门负责人：编制人：编制时间：6 3、投标价与市场价对比表（1）人工费（表中可增列对应的企业内部最高限价）序号项目名称包括内容投标单价市场单价备注一、劳务单价（清包工）1钢筋制作安装　2砼（现场搅拌）　3砼（商品砼）4模板搭拆　5砌筑　6内墙抹灰　7外墙抹灰　8双排脚手架搭拆　9贴地砖　　10贴外墙砖　　11贴内墙砖　　……二、扩大劳务分包　　1模板搭拆（含支撑、模板等周转材料）　2模板搭拆（不含支撑钢管）3砌筑　4内外墙抹灰5贴墙砖（不含面砖含铺材）　6脚手架　……合计6 （2）主材及周转材料费序号项目名称规格投标单价市场单价备注主材1商品砼C15抗渗抗冻各加元/立方，汽车泵加元/立方，地泵　　元/立方。C20C25C30……2钢筋（线材）￠6.5—8圆钢￠10-12冷扎带勒钢筋￠７—１１螺纹钢￠20Ⅱ级Ⅲ级钢￠36……3水泥Ｐ３２.５4砂子中砂5碎石２０～４０ＭＭ6砌体周转材料7木枋中枋大枋8木模板　9料具租赁钢管扣件……10　……6 合计（3）设备租赁费序号项目名称规格型号市场单价备注1塔吊2施工电梯3输送泵电泵柴油泵4施工吊篮　……合计（4）分包费序号项目名称规格投标单价市场单价备注1人工挖土方2机械挖土方3回填夯实4防水工程5保温工程6钢结构7门窗工程8装饰装修工程9……6 6 4、投标商务策划、盈亏点分析着重策划经营伏笔、重大盈亏项投标策略及拟定应对措施。序号清单项合同收入测算成本盈亏额投标策略拟定应对措施责任部门备注一亏损点12……小计二盈利点12……小计合计公司投标部门负责人：项目经理：填表人：年月日10 二、签约商务策划1、合同销项表根据招标文件中合同范本及投标报价情况，针对合同履约要求、投标承诺和公司的履约能力，逐一对人员组织、资源配置（劳务、分包、材料、设备等）、工期、质量、安全、文明施工目标等履约要素进行合同销项。对于不能销项的要制定应对措施。合同销项表工程名称：时间：年月日序号类别条款分项能否销项销项原因不能消项原因备注（签字人）能（√）否（√）1业主资信签订合同双方是否具备法人资格　　　　　业主资信条件　　　　　2执行/备案合同是否另行签订备案合同，两份合同执行是否存在歧义和风险　　　　　3双方一般权力和义务项目班子能否满足招标文件和工程施工要求　　　　　现有的劳务队伍储备能否满足施工要求　　　　　现场是否具备开工条件　　　　　开工所需的手续是否已办理完毕，双方责任是否明确　　　　　4施工组织设计和工期施工方法和技术手段能否满足工程要求　　　　总工程师：工期能否满足合同要求　　　　工期奖罚能否接受　　　　5合同价款与支付合同要求垫资能否接受（如有垫资附资金流量表和资金解决方案）　　　　总会计师：保函（或保证金）的额度和方式能否接受　　　　工程款支付方式能否接受　　　　测算的项目纯盈利预计在％左右　　　　　10 6质量与检验质量目标能否达到合同约定要求　　　　　质量罚款比例能否接受　　　　　7安全施工安全目标能否达到合同约定要求　　　　　安全罚款比例能否接受　　　　　工程安全防护、文明施工措施费是否符合规定要求和满足施工需要　　　　　是否能够承受业主指定分包单位的安全风险　　　　　8材料设备供应材料价格确定、采购方式是否与招标文件一致，能否接受　　　　　9工程变更工程变更条款中关于变更价款的确认和支付方式能否接受　　　　　10竣工验收及结算结算的具体时间和方式能否接受　　　　　11违约，索赔和争议双方的权力和义务是否明确？违约、索赔及争议处理条款是否明确　　　　　违约、索赔及争议处理方式能否接受　　　　　12其它补充条款示范文本条款以外另行增加的其它条款和特殊约定　　　　　13法律风险评估法律风险的评价　　　　公司分管生产领导：　公司总经济师：公司总经理批示意见：10 2、合同洽谈对策及反馈表根据谈判合同样本，公司组织各部门评审，分析样本合同中的风险点，拟定需修改的合同条款，洽谈后及时填写反馈结果。合同洽谈对策和反馈表序号合同条款号原合同条款建议修改的合同条款状态（是否已修改）未修改拟采取应对措施合同洽谈负责人：洽谈人：年月日10 三、施工商务策划1、责任目标指标一览表合同价：万元自行完成额：万元其中：土建：万元；安装：万元；钢结构：万元甲指分包：万元其中：造价指标：元/平方米土建：元/平方米安装：给排水：元/平方米强电：元/平方米暖通：元/平方米消防：元/平方米弱电：元/平方米钢结构：元/平方米项目目标责任成本：万元（土建/安装/其他）上缴货币万元（不含税）上交比例：%（不含税）项目成本控制目标：在公司签订的《项目管理目标责任书》的基础上，超成本降低比例　%，另行化解投标及市场风险金额共计　　万元。填表人：年月日备注：本表项目商务经理和经营预算部填写，其他部门配合。2、成本测算、投标交底、合同交底工程开工后在规定的时间内完成成本测算，确定上缴比例。对合同明示或暗示风险条款、投标不平衡报价和投标策略及成本测算中重大盈亏项进行交底，并进行责任分解，明确责任人和时间，签订责任状。13 3、风险识别和对策序号风险因素最不利影响拟应对措施责任部门责任人风险化解效果奖罚兑现情况4、施工商务策划（动态）商务策划跟踪表序号策划内容策划属性策划状态策划预期目标责任人实施时间实施效果责任书签订情况奖罚兑现情况注：（1）策划属性为“二次经营”策划、成本管控策划、税费策划、资金策划、总包管理策划、甲指分包策划、其他风险策划。（2）策划状态为准备实施、正在实施、已完成。13 （1）单项策划之一——“二次经营”策划通过施工过程中“二次经营”，运用技术经济手段，通过设计变更、签证、索赔等对外经营手段达到增加效益或较少亏损的活动均列入项目“二次经营”策划。序号策划内容单位合同收入测算成本盈亏比较拟采取措施及目标（量价策划、设计变更等）责任人实施时间策划效果13 （2）单项策划之二——成本管控策划通过加强内部管理，优化资源配置，在成本测算的基础上，通过技术变更、方案比选或内部控制手段，运用价值工程理论达到成本降低的活动均列入成本管控策划。单项策划表（编号：）详细内容费用名称工程量单价合价总价优化前优化后成本降低额责任人实施时间落实情况19 （3）单项策划之三——税费策划序号税费名称合同收入拟采取策略预期目标责任人实施时间实施效果1合同印花税2城市维护费3大宗资源采购税务策划4保险费5劳保统筹（4）单项策划之四——资金策划序号时间预计产值收入计划支出计划资金余缺拟采取措施（5）单项策划之五——总包管理策划除业主明确给定的总包管理费外，着重策划从分包方争取更多的利润。序号指定分包工程名称合同金额总包管理费水电费、配合费等策划方案责任人实施时间实施效果19 （6）单项策划之六——甲指分包策划利用工程在建时与业主的良好关系，将甲指分包部分工程内容争取我方施工或进行分包，提高我方盈利水平。序号甲指分包工程名称暂定金额对接对象与业主对接责任人招（议）标时间安排实施效果（7）单项策划之七——其他风险化解序号风险描述化解目标责任人实施时间实施效果19 5、《商务策划（风险化解）责任书》商务策划（风险化解）责任书项目名称：单项策划名称实施时间策划前后经济效益对比表策划内容合同收入目标收入盈亏额单价工程量合价单价工程量合价测算盈亏：策划（风险化解）描述：奖罚约定：项目经理：时间：经办责任人：时间：19 四、结算商务策划1、积极推行“一五一”结算工作“一五一”结算控制法：工程竣工结算书1个月内报出，5个月内办理完成，1年以内收回除工程保修金以外的所有工程价款（合同另有约定除外）。2、确定项目最终成本在工程完工结算报出前，公司应组织相关部门对项目成本进行清理，锁定工程最终成本。工程实际成本核实表确认内容确认金额确认人员和意见一、该工程实际发生的成本（注：土建、安装）1、人工费：项目成本员：2、材料费（是否含甲供材）：3、机械费：4、其他直接费：5、分包：6、间接费：7、税金：8、其他费用：小计：二、若有未完的劳务（或分包）结算，预估金额进入成本1、劳务预估成本2、分包预估成本：项目预算员：三、若有未完的材料结算，预估金额进入成本；是否有甲供材1、材料预估成本：2、甲供材金额：项目材料员：四、后期费用1、工程经营费：结算负责人：2、工程维修费：3、结算人员工资：4、预估结算奖金和兑现奖金：5、其他费用：合计工程最终成本：结算负责人：公司总经理：总经济师：　　项目经理：年月日19 3、下达结算指标，确定确保值、理想值、力争值工程名称合同造价（万元）包括工作内容合同开竣工时间实际开竣工时间工程产值报量（万元）其中：工程实际成本（万元）项目目标管理责任书上缴比例报出结算金额（万元）其中：合同内造价设计变更签证索赔及其他确保结算金额（万元）确保利润率理想结算金额（万元）理想利润率力争结算金额（万元）力争利润率结算书报送时间结算责任人结算流程及时间安排：19 4、竣工结算商务策划（1）主要工程量和单价策划汇总表序号主要内容成本策划量价预测效益责任部门责任人工程量单价合价工程量单价合价19 附表18-5：工程概况表工程名称：工程地址　项目经理　电话建设单位　项目负责人　　设计单位　项目负责人　　监理单位　项目总监　　工程类别　项目性质　合同造价土建：安装：承建范围　合同开工日期　合同竣工日期　合同总工期　合同质量要求　安全文明要求　建筑特征建筑面积建筑层数建筑跨度建筑总高层数层高跨度柱网　　　　　　结构型式基础结构主体结构非承重墙体形式埋深柱墙板砂浆墙材　　　　　　　装修特点装饰楼地面门窗屋面外墙装饰室内装修顶棚墙面其它　　　　　　　机电安装给排水照明动力消防报警通风与空调智能建筑电梯其他　　　　　　　40 附表18-6：中标资料复核报告工程名称：投标组织单位　商务标负责人　中标价　中标日期　序号复核内容偏差问题偏差额（元）占总比（%）1算术误差　　　2工程量差　　　3单价误差　　　4漏项　　　5费用误差　　　6……　　　　7　　　　合计　　复核结论及意见：　复核部门：复核人：日期：40 附表18-7：施工图问题清单表工程名称：序号存在问题拟处理方案拟定方案工程量实施方案实施方案工程量备注1　　　　　　2　　　　　　3　　　　　　4　　　　　　5　　　　　　6　　　　　　7　　　　　　说明：编制施工图预算阶段根据图纸情况，将存在问题和不清楚事项进行梳理，按暂定方案进行工程量计算（填拟处理方案及工程量），图纸明确后根据施工图纸要求进行调整。40 附表18-8：责任成本指标研究确定记录工程名称：合同价款　会议地点　会议主持　会议记录　会议参与人　测算结果　研究决定　备注　总经理：总经济师：40 附表18-9：项目集体责任承包风险抵押金缴纳台帐序号责任书编号项目名称姓名职务缴纳情况退还情况　备注应缴金额实缴金额缴纳时间凭证号金额时间凭证号　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　40 附表18-10：周转材料进退场计划工程名称：编制时间：序号材料名称规格单位本批数量进场时间退场时间在场天数自购或内外租赁　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　注：各类材料分批计划，分批间隔不大于1个月。编制：审核：项目经理：40 附表18-11：大中型机械进退场计划工程名称：编制时间：序号机械名称规格型号单位数量进场时间退场时间在场天数自购或内外租赁　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　注：同一型号机械，不同进场时间分开填列。编制：审核：项目经理：40 附表18-12：项目集体责任承包管理目标责任书交底记录工程名称：责任书编号：交底时间　交底地点　交底组织单位　交底主持人　交底记录人　交底参与人　交底内容　　　　　　　　　　　　40 附表18-13：项目成本管理小组人员名单工程名称：成本管理小组成立时间：职务序号姓名岗位职务成本管理主要职责组长1　　　副组长2　　　3　　　4　　　组员5　　　6　　　7　　　8　　　9　　　10　　　11　　　12　　　13　　　14　　　15　　　40 附表18-14：项目成本控制措施及责任分解表（参考表式）工程名称：序号成本项目控制措施控制目标责任人配合部门分管人备注　成本控制目标：在保证工期、质量、安全、文明施工等内容的前提下，实际净利润率达到工程总价的**％以上一综合控制项目　　　　　　1建立成本管理机构l、选择责任心强、业务能力精的人员，按集团公司要求，配置成本副经理。2、根据项目的特点，编制各岗位责任制。3、成本副经理要做好职能部门的协调配合。精干高效，一专多能项目经理公司人力资源部门　　2编制成本控制方案l、根据经营目标责任书中的成本目标，进行分解确定目标，落实到人，签订管理岗位责任书。2、根根目标，制定各种方案进行经济指标对比分析，寻找最优方案。具有针对性、操作性成本经理经营部门工程部门物资部门项目经理《工程项目责任成本管理及考核办法》3优化施工组织设计l、研究施工图，提出初步方案。2、组织各部门讨论，确定最优方案。3、重点注意问题为：①平面布置②模板配置③钢筋连接④机械安装⑤外脚手架等。4、推广“四新”，积极借鉴在集团公司同类工程的成功经验。在满足质量、工期、安全的情况下做到成本最低工程部长经营部门总工程师　4贯彻成本管理文件及合同交底，积极开展岗位培训1、开工前认真组织学习上级的成本管理文件。2、认真研究总包合同条款，做好合同交底工作。3、认真研究合同中能进行索赔签证的机会，编制签证管理实施办法，落实相关的责任目标。4、过程中检查成本管理执行情况。5、营造良好的学习氛围，加强岗位的业务学习，掌握成本管理的方法。全员具有强烈的成本管理意识，并知道如何控制成本经营部长　成本经理　5定期进行成本核算分析1、按时间（分月、季度、年度）及按阶段（基础、主体、装修）进计成本结果分析。2、发现的问题，提出改进措施，进行完善。3、各部门协调，注意核算口径范围一致，数据匹配。成本数据真实，能及时发现问题并采取有效措施加以改进经营部长物资部门财务部门成本经理《成本管理程序文件》、《关于工程项目成本费用列支的规定》40 二具体控制项目　　　　　　1加强对甲方签证1、分工明确，专人负责，讲究技巧，工程部门、物资部门在签证送交监理和业主前送经营部门审核。当以索赔的名义签证困难时，以技术（或工程）核定单先将索赔签证的事件记录下来。2、按合同约定的人员、时间、方式、内容进行签证，确保签证的有效性。3、在签证报告送达监理和业主时，要做好发文记录。发文记录内容要尽量详细（特别是报告摘要）。4、签证的重点为基础项目、装修项目及设计变更。5、签证除了注重经济签证外，还要重视工期的签证工作。6、在合同的履约过程中，要对业主的反索赔提高警惕，并采取针对性的防范措施。如在会议纪要中，将不利于我方的因素，巧妙的转化成业主的责任或取得业主谅解的记录。7、履约过程中注意收集各种原始资料并精心整理、编号、归档。8、及时对返回的签证编制补充预算，并采取措施在下一个拨款周期内审批完毕。结算造价的5％以上。工程部长经营部长物资部长成本经理《关于加强对甲方工程签证管理的通知》2质量、安全、文明施工管理1、按质最、安全、文明施工保证体系执行。2、加强过程控制。3、制定目标及严格的措施。4、在分包合同中将质量、安全、文明施工、环境保护的风险进行传递。无质量、安全事故：无自身原因造成的剔凿、修补：文明施工达标。安质部长经营部长　生产经理　3分包队伍选择及合同签定1、提前做好分包策划工作。2、各种队伍提前选择，队伍选择采用招标评审制（至少3家以上），采用合理最低价。3、合同采用示范文本，将各种风险转移，约定合理的节约指标，有针对性补充完善。4、小型机械和辅材包干使用。5、易造成浪费的分项工程（如初装修，涂料等），可采取包工包料的方式。分包队伍实力强，配合好，价格为市场最低价成本经理总工程师生产经理　项目经理《工程项目劳务、专业分包招投标管理及考核办法》40 4物资采购l、大宗材料集中招标采购，选质优价廉的产品。2、公司授权购买的材料，要在广泛市场调查的基础上，货比多家，必要时，采用议标的方式采购，确保同质选用最低价。3、人员选择：廉洁自律、责任心强、业务能力强的人员。4、点收计量用多种方式：检尺、过磅、电子秤、点块，保证准确无误。在满足质量的前提下，选择最合理低价物资部长成本经理预算部长项目经理《工程项目物资管理及考核办法》5现场平面布置、临建搭设1、塔吊合理布置，利于材料运输。2、临建采用可周转的材料，利用以前剩余材料设施。3、部分临建需甲方签证。减少材料二次倒运，减少材料浪费，充分利用废旧物资。总工程师工程部长机械工程师项目经理　6人工费　　　　　　6.1内部专业工种职工、临时工按岗位定人，一人多岗，减少冗员，人员动态管理满足企业规定，满足项目需求。生产经理　项目经理《工程项目期薪制实施办法》6.2分包工费1、选用合理最低单价、实行预算总额控制2、考核分包队材料消耗，分包队领料应委托专人。3、控制分包额外用工。4、每个分部分项工程完成后要进行验收（包括实际工程量的验收和工作内容、工程质量、文明施工的验收），以及对实耗人工、实耗材料的数量核对，以保证施工任务单和限额领料单的结算资料绝对正确，为成本控制提供真实可靠的数据。5、在主体分包合同中约定要留质量保证金，为结算价的5%以上，对初装有影响（超厚、或剔凿用工）时，用此费用进行补偿。l、主体结构高层100元/m2（建筑面积）2、装修45元／工日（不含超高）3、计时工在分包工费的2%内。4、其中主体含辅材7.34元/㎡,小型机械费2.66元/㎡经营部长　成本经理《工程项目分包工程结算管理及考核办法》7材料费l、加强点收环节控制及消耗控制。2、甲供料及分包队领料应确认专人并留底。3、废旧物资及时回收处理。4、公司委托采购的材料、采用招标的方式压价。5、材料消耗与分包挂钩，超用分包全额负担。6、做好要业主定价的材料的签证工作，讲究签证技巧。7、做好材料现场的保管、堆放，减少二次搬运。防止材料受潮，过期。8、合理利用规范负误差。材料费用降低4%以上物资部长工程部长成本经理《工程项目物资管理及考核办法》40 7、1钢筋l、在物资管理中钢筋点收是关键，粗筋点条、盘圆过磅2、钢筋料单制作，要仔细考虑接头、根数、锚固长度。减少废料发生，钢筋料表应有人专门复核2、钢筋尽量采用对焊、电渣压力焊。量节约2％工程部长物资部长成本经理生产经理　7.2混凝土l、浇筑时抽查混凝土罐车的方量2、重点控制底板、楼板的厚度3、在不同混凝上标号交接时，注意控制高标号混凝土上用量4、计划数量准确，不能产生废料量节约2％工程部长经营部门生产经理　7.3模板、木枋l、施工前做好模板设计，利于周转，减少切割2、拆除时分类堆放3、选择进料时，价格与质量相结合，不能以简单低价决定4、主体完工后，余料盘点交接，以备下一项目使用5、模板、木枋可采用包干方式。模板比定额用量降低15%以上，木枋用量比定额降低30%以上，价格降低2%以上工程部长物资部门总工程师　7.4钢管、扣件等周转料l、合理配置，减少投入量减少租金2、长短合理调配，减少切割3、完工注意回收，特别是扣件4、在分包合同中约定严格的消耗比例，钢管不超过2‰，钢模0%，卡扣1%，U形卡不超过2%周转料盈余9%物资部长工程部长成本经理总工程师　7.5贴面材料l、提料时尽量准确，减少积压。2、据结构尺寸，合理排砖，减少损耗3、特别尺寸的磁砖损耗应向甲方签证4、对于甲供料的，应签收留底5、进料时，验收材料质量，不合格的退回。量节余*%，价格盈余*%工程部长物资部长经营部长成本经理　7.6砌体、抹灰l、合理使用，注意节约，回收落地灰2、抹灰不要超厚，如不是抹灰工的责任，应最究上一道工序的责任（留人剔凿、扣工费补贴料费和工费）3、垃圾及时清理4、可采用包工包料的方式，收取管理费节约1％工程部长经营部长生产经理　7.7专业分包l、明确材质、品牌、要求及工作范围2、采用招标评审制，选择合理低价3、品牌、价格注意向甲方签证。节约10％以上成本经理经营部长工程部长生产经理总工程师项目经理《工程项目分包工程结算管理及考核办法》40 8机械费l、合理使用机械，减少租赁费发生2、平时注意保养，减少故障及配件费3、租赁或购置应进行经济分析，确定采用何种方式比责任成本降低17.4%机械领工员工程部长总工程师《工程项目机械管理及考核办法》9其他直接费l、合理使用试验费用2、临时设施费控制在收入内。不超过公司测定标准总工程师财务部长成本经理　10现场经费1、压缩非生产性人员2、控制招待费支出3、加快工程进度、缩短工期不超过公司测定标准财务部长成本经理项目经理　11合同管理1、研究合同索赔机会2、制定反索赔措施3、做好各种履约评审，如遇到拖期或质量等不符合要求时，应根据规定向对方索赔；对缺乏履约能力的单位，要采取果断措施，立即中止合同，并另外找可靠的合作单位，以免影响施工，造成损失。为防止不合格的合作方向我方索赔，我方在合同签约及收集对方违约证据方面要做好相应的准备。4、做好竣工前的合同履约评审，为结算工作打好基础。杜绝漏洞，为签证提供机会。防止对方的反索赔。经营部长各部门成本经理　12资料管理1、资料完整、有效。2、归档标准化。签证有效工程部长经营部长成本经理总工程师　13竣工结算1、各专业工程师，要在日常工作中与有关人员建立密切的、良好的工作关系。2、成本经理要负责检查我方各种结算资料，做到完整，有效，交圈。3、做好结算前的策划、公关活动，从人、财、物方面给予保证。4、对结算工作建立奖励机制。额外收入5%以上成本经理各部门有关人员项目经理　40 附表18-15：项目成本计划表工程名称：序号费用名称单位责任成本计划成本计划成本降利额计划成本降利率（%）备注数量（综合）单价合价数量（综合）单价合价　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　合计　　　　　　　　　　40 附表18-16：成本核算分工一览表（参考表式）工程名称：　　序号费用名称成本核算的内容部门及责任人职责一收入部分1验工产值由核算部门负责根据甲方、监理工程师批复的验工进行分解，并剔除超验和冒验部分的验工产值。即按实际施工完成的工程量和甲方批复的单价确定合理的验工产值。核算部-验工计价相关人员对验工收入的准确性负责。2责任成本由核算部门负责根据《项目经营目标责任书》中下达的责任指标，结合验工产值确定本阶段的责任成本核算部-成本管理的相关人员负责根据经营目标责任书确定某一阶段的责任成本3计划成本由核算部门负责根据项目部自行确定的成本计划确定项目计划成本核算部-成本管理的相关人员负责根据项目计划指标确定某一阶段的计划成本。二实际支出部分1人工费劳务（专业）分包部分应由核算部门根据施工技术部门提供的工程量，结合劳务（专业）分包合同进行预结算，并将工费、料费、机械费等进行分解后，以书面的形式上报财务部门。财务部门按照现场施工人员的实际工资等的支出，结合核算部门提供的预提费用进行汇总。核算部-分包结算的相关人员。对分包结算或分包预结算(预提)的准确性负责。2材料费物资部门根据现场的实际施工进度，结合目前的材料购入情况，向成本管理部门提供材料使用数量和费用情况。必要时物资部门要会同核算部、施工技术部门共同对剩余材料进行盘点，并在已经入帐的材料量中扣除盘点后的材料数量及金额。另外，物资部门上报的材料费用应与财务部门的入帐费用保持一致。物资部长负责按成本核算的形象进度和时间要求，确保已入帐的材料支出与收入对应，及时进行材料盘点。对材料支出的准确性负责。3机械费由机械管理部门负责向成本管理部门提供机械费用的支出情况，包括大型机械的进出场费用、租赁费用、维修保养和必要的燃料动力费用的支出情况等。机械班班长对机械费支出的准确性负责。注意机械费支出应与收入相匹配。4管理费用管理费主要指现场管理费、临时设施费、劳保费、办公费、交通差旅费支出等等。该部分费用由财务部门控制，并将具体时段的费用支出情况上报成本管理部门。财务部部长对管理费支出的准确性负责，对于未达帐的费用要提前预提。5措施费用由施工技术部会同核算部门，就施工方案进行经济分析评价，并确定最佳的施工计划方案。并由财务部门对该部分已发生的支出进行统计汇总后上报成本管理部门。核算部部长、物资部部长、财务部部长核算部负责工费支出情况分析；物资部会同财务部核实材料采购和租赁费用的支出情况。三成本核算和成本分析1收支对比由成本管理部门根据各部门提供的相关数据进行对比分析，找出各项费用的收支差距，并组织项目成本管理小组全体成员分析原因，查找问题、提出下一阶段的工作重点和成本管理控制措施。即成本管理的过程控制。成本管理小组全体成员对成本核算的准确性、真实性负责，并分析原因、总结经验，制定出下一阶段的控制计划。40 附表18-17：成本费用情况分析表工程名称：考核节点或周期：序号费用名称收支情况问题查找经验总结1人工费　　　2材料费　　　3机械费　　　4现场经费　　　5其他　　　项目经理：相关人员会签：40 附表18-18：关于工程项目承包团队缴纳风险抵押金的通知中铁建工沪（成本）［201X］XX号关于工程项目承包团队缴纳风险抵押金的通知XXXX项目经理部：根据《中铁建工上海分公司工程项目集体责任承包管理目标责任书制定及考核实施办法》及《XXXXXXXX工程项目集体责任承包目标责任书》（XM-XXX号）规定,项目管理团队成员需缴纳风险抵押金，现将管理团队人员名单及上缴标准通知你项目部，请于XXXX年X月XX日前将风险抵押金上缴至分公司机关财务部，并填写风险抵押金缴纳情况表连同缴款凭证扫描件发分公司成本管理部，联系电话：021-66361116转1707。附件：风险抵押金缴纳情况表40 二〇一X年X月XX日40 附件：风险抵押金缴纳情况表工程名称：XXXXXXXXXX单位：元序号姓名职务应缴金额实缴金额缴纳时间凭证号备注1234567891040'