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'工程管理全程策划书第1章工程概况1.1项目概况1.2编制要求介绍项目的基本情况，可以引用规划设计或建筑设计中的相关内容。目的是让项目的工程管理人员全面了解项目的基本情况，对项目情况的了解做到心中有数。1.2.1案例1.3工程概况1.3.1编制要求1.3.1.1说明工程所在位置及地形地貌情况；1.3.1.2简要说明建筑物的建筑、结构特点，建筑面积、层数、总高度及内、外装修要求等；1.3.1.3建筑地区的自然特征：气温（最高、最低、平均气温）、年降雨量、最大降雨量、雨季时间、冬季时间、台风季节气候变动情况；1.3.1.4工程水文地质情况（含地下水位变动）；1.3.1.5工程所在地条件：周边市政管网系统情况、交通情况、材料及运输情况、能源（水电）情况；1.3.1.6政治条件特征：地方政府地各种有关规定、标准、法规等；1.3.1.7工程项目要求及特征：七通一平情况；1.3.1.8工程的其它特殊情况。1.3.2案例1.4典型的平立剖图或透视图附上典型的平立剖图或透视图，给人以直观印象。第2章开工前准备工程2.1“七通一平”2.1.1给水2.1.1.1确定给水接驳口，并将水源引到场地红线内，以供承建单位进场接驳。场地内接驳点的位置，要考虑接驳的方便性、经济性、利用的延续性。如果是毛地开发，市政给水离场地较远，可考虑施工临时用水与正式用水合二为一，将正式给水一次敷设到位，避免工程重复。2.1.1.2施工现场一般要设置蓄水池，避免市政给水不足而影响现场施工。蓄水池的位置可先在总平面上确定，等总包单位进场安排其16 建造，位置布置主要考虑用水方便性，蓄水池储量根据施工需要确定。在一些缺水场地建设，为解决供水不足可能带来的负面影响，可打井去水，当然水质要符合建筑施工用水标准。高层建筑施工，可以利用地下室生活蓄水池作为临时施工蓄水池。1.1.1排水1.1.1.1确定市政污水排水接驳口，施工期间，临时生活区、办公区的生活污水排入市政污水系统。如果现场无法具备此条件，一般要设置简易的污水处理系统，做到有组织的排放，避免污水横流恶化生活环境，污染当地水源。1.1.2电力1.1.2.1临时变压器的位置。根据电力接驳口，首先要确定将电源引入场地红线内的具体位置。变压器位置的确定，要考虑以下几个因素：1)不会妨碍现场施工，比如：影响交通、影响场地内构造物施工等，最好布置小区拟建学校操场、灌木绿化带等最后建造的场地上，确保小区正式用电系统可以启动时，变压器的位置不会影响现场施工组织管理。2)用电的平衡性。变压器的位置离场地内主要的用电区距离要比较均衡，避免拉线过长电力损耗过大。1.1.2.2变压器的容量。1)变压器的容量要通过科学计算和经验判断来确定，容量偏大浪费开办费经济性差，容量不足影响现场施工施工，增装扩量一定会造成经济损失。2)对于欲提前开工的桩基工程，比如：预应力管桩等，如开工之前无法办理完临时用电手续，可以采用柴油机发电供电的方法，保证工程往前赶。1.1.3道路1.1.3.1施工场地道路交通系统，是现场施工生命线，它是保证施工物资的必要途径，布置现场临时交通系统时，应考虑以下因素：1)临时道路布置要考虑施工标段的划分，保证各标段施工交通组织的均好性，各标段封闭管理的可行性。2)临时道路的走向与场地内施工期间的排水系统要协调相配。3)临时道路布置要考虑室外主要管线（比如：污水、雨水、热力等）施工的影响，室外主要管线施工期间，场地内的交通组织依然有序。4)临时道路布置尽可能与小区正式道路一致，临时道路的路基可以作为今后小区正式道路的路基。1.1.4通讯1.1.5宽带16 1.1.1天然气1.1.2土地平整1.1.2.1场地原始地形地貌的测绘。1.1.2.2场地内土方平衡估算。1.1.2.3土方平衡后标高反馈给建筑设计，以校对各建筑单体±0.0标高。1.1.2.4根据最终确定的建筑单体标高和场地标高，进行场地土方平衡整治，并绘制土方平衡成果图，以备今后场地移交和工程量结算之用。1.2施工现场平面布置图中需要房地产企业考虑的主要问题1.2.1场地分期开发基本意图1.2.2分期开发各期场地衔接利用的基本思路1.2.3临时道路布置以及交通系统1.2.4项目部、监理机构、施工单位的办公区和生活区布置1.2.5竖向垂直运输布置1.2.6施工单位的主要加工区、材料堆放区、作业区1.2.7临时水电接驳、临时变压器安排1.2.8出场车辆的清洗1.2.9土方场地内搬运与大型土方堆放场地1.2.10室外管线穿插、园林绿化施工与场地移交的运动变化1.2.11营销卖场意图在现场平面布置的体现，详见售楼准备工程策划1.3各种临时设施搭设的综合协调1.4工程开工合法手续1.4.1用地许可证1.4.2计划立项证明1.4.3规划许可证1.4.4桩基提前开工证明1.4.5基坑开工证明1.4.6施工许可证1.5现场施工平面布置图案例1.5.1现场施工措施要求案例1.5.2现场施工平面布置图案例第2章项目的组织架构与岗位职责2.1编制要求2.1.1确立项目经理部的机构设置明确项目领导层与职能部门的领导关系，明确项目经理的职责和各专业工程师的职责等。16 1.1.1明确项目部与监理机构的职责分工1.2项目制管理案例－项目制管理的组织架构与岗位职责案例1.3公司职能型管理项目部岗位职责案例－中海地产某项目部岗位职责案例第2章项目的综合协调管理项目的综合协调管理主要任务是系统协调工程与营销、与设计、与政府主管部门、与合作方等配合关系。此项工作必须事先做好策划，否则工程管理过程中受到的干扰太多。2.1营销意图对工程管理的要求2.1.1某世界推盘计划表案例2.1.2某项目营销推广及工程进度要求案例2.1.3朗钜朗园项目“六点一线”包装思路案例2.2售楼准备工程任务分配2.2.1样板房装修2.2.2样板房饰品、家具2.2.3卖场包装2.3与政府职能部门的协调2.3.1国土局报建1)办理土地转让手续、核实地价2)规划、建筑方案报建3)初步设计报建4)施工图报建5)规划查丈、规划验收2.3.2建设局报建1)工程招投标或直接发包2)基坑支护方案备案3)桩基提前施工许可证4)施工合同备案5)墙体材料使用手续6)施工许可证办理7)燃气工程验收8)项目竣工验收2.3.3质监站的日常监督管理2.3.4安监站的日常监督2.3.5计划局报建1)计划立项16 1)固定资产投资许可证1.1.1消防局报建1)方案报建2)扩初报建3)施工图报建4)消防工程竣工验收1.1.2环保局报建1)项目环境影响审批，提出环境评估报告2)环保验收（包括发电机机房噪音单项验收、排污验收、排烟与隔油验收）1.1.3城管办报建1)占用绿化及人行道的审批2)开路口审批3)营销广告审批1.1.4民防办报建1)人防方案审批2)初步设计审批3)人防竣工验收1.1.5技术监督局1)电梯报装2)电梯验收1.1.6水务部门1)办理临时用水2)临时用水转正式用水3)排污验收1.1.7电力部门1)临时用电2)配电设备验收3)临时用电转正式用电1.1.8燃气公司1.1.9有限电视1.1.10宽频网络1.1.11电话通讯1.2与合作方关系协调1.2.1明确合作双方在工程管理上的分工及责任1.2.2合作关系矛盾处理1.3与项目周边环境关系协调16 1.1.1民扰情况协调1.1.2施工路口安排1.1.3夜间施工安排1.1.4土方外运安排1.2其它房地产公司办事方式研究第2章施工部署、项目施工范围划分2.1施工部署、项目施工范围划分的编制要求2.1.1划分施工标段2.1.2拟定施工顺序、划分施工流水段。根据营销要求，拟定施工顺序、划分施工流水段，地下、主体与安装、装修的衔接关系。2.1.3销售示范区的施工要求。根据营销要求，初步拟定销售示范区的施工要求。2.1.4拟定分包项及其相互搭接关系2.1.5项目施工范围的变更控制2.2设备安装工程合同范围划分方法案例，详见案例锦集2.3一般住宅项目合同分解意见案例，详见案例锦集。第3章工程进度管理3.1本项目工程进度控制的特点、难点分析以及对策3.1.1工程进度控制的特点、难点分析3.1.2工程进度控制的策略3.2甲方工程进度控制计划管理系统项目部根据公司编制的发展控制计划要求和工程特点，编制工程实施控制计划和对应的承建商、甲供材料进场计划，合约部门根据承建商、甲供材料进场计划编制承建单位和甲供材料招标计划，由招标计划就可以推出规划设计部门的施工图出图计划。本甲方工程进度控制计划管理系统，应该由项目部牵头，组织营销、合约、设计部门共同商量确定。3.2.1房地产项目开发的发展控制计划3.2.2工程实施控制计划3.2.3承建单位和甲供材料进场计划3.2.4承建单位和甲供材料招标计划3.2.5施工图出图计划3.3工程进度控制计划的落实3.3.1工程进度标志性控制点一览表3.3.2工程进度合同化管理3.3.2.116 将甲方的工程进度要求，沉淀在合同中，招标时就告诉投标单位，要求投标单位采取相应措施。要求投标单位完成的时间，紧前不紧后，基本上要比甲方内定时间要缩短，避免出现进度问题无法回旋。1.1.1.1奖惩措施1.1.2落实工程进度计划日常管理1.1.2.1总包进度计划控制a)投标时，中标单位对甲方工程进度计划要求进行承诺。b)进场后，监理单位负责审核总包上报的《项目总进度计划》，甲方审定。c)总包根据《项目总进度计划》编制月度进度计划、周进度计划，监理单位利用周例会、进度协调会等形式进行协调管理，甲方监督。d)《监理月报》定期分析进度完成情况以及制订改进措施。e)甲方每月对进度情况进行检讨。1.1.2.2分包进度计划控制a)投标时，中标单位对甲方工程进度计划要求进行承诺。b)进场后，监理单位负责审核分包上报的《项目总进度计划》，甲方审定。c)分包根据《项目总进度计划》编制月度进度计划、周进度计划，监理单位利用周例会、进度协调会等形式进行协调管理，甲方监督。d)《监理月报》定期分析进度完成情况以及制订改进措施。e)甲方每月对进度情况进行检讨。1.2房地产项目开发的发展控制计划、工程实施控制控制计划、承建单位和甲供材料招标计划、施工图出图计划案例案例，详见案例锦集。1.3工程进度标志性控制点一览表案例深圳市罗湖某项目（25层，2个塔楼，建筑面积5万平方米）施工进度标志性控制点序号标志性控制点施工工期施工开始时间施工完成1地下室结构50天2003年6月9日2003年7月28日22层裙楼45天2003年7月29日2003年9月11日3转换层35天2003年9月12日2003年10月16日4标准层180天2003年10月17日2004年4月13日5全部装修完成，达到竣工条件180天2004年4月14日2004年10月10日第2章工程质量及安全文明管理2.1工程质量目标2.1.1工程质量目标案例2.2严格把好设计关2.2.1设计质量是工程质量的先天之本16 做好设计审核，在现场项目部设置一个技术岗位，专门把好施工图质量，把好施工之前最后一道技术关。1.1.1施工图审查指引案例1.2选好承建单位和监理单位1.2.1选择承建单位好的队伍应该是技术上能满足所建工程的要求，管理上能满足所建工程的要求，诚信上一定要有保证，在业界口碑要好，同时要对我们的项目有足够的重视。怎样判断合作伙伴（施工队伍、材料供应商等）对我们的项目重视了呢，我们可以调查合作伙判目前手工的项目有多少，管理力量是否足够，如果调查情况表明，项目很多，管理跟不上，这个时候合作伙伴怎么说他们如何如何重视也是没有用的，因为他的资源已经无法使他对你的项目重视了。在选择施工单位同时，最好同时关注拟派往项目的驻现场项目经理，此人很关键，如果能够找到一位经验丰富、合作精神好的项目经理，那现场管理就会顺利很多。选择有过合作经历的承建单位，可以直接指定驻场项目经理。1.2.2选择监理单位1.3做好选材用料好的材料应该是在满足设计图纸以及国家的质量要求外，还能够满足产品的定位要求，营销策划的要求，同时它必须与产品的区域位置有关。例如：同样一种材料，在我们深圳不同的区域就会有不同好坏之说。那么材料的好坏由谁去确定，怎么样地确定？这就要建立一个“工程技术管理平台”。另分专题叙述。1.4现场控制质量保证措施1.4.1监理机构质量保证体系1.4.1.1人员到位，各专业监理工程师搭配合理。1.4.1.2制度先行。监理大纲、监理细则、例会制度等规范性文件，事先要制订好，并报甲方审查通过，然后付之执行。1.4.2施工单位质量保证体系1.4.2.1人员到位，各专业管理人员搭配合理。1.4.2.2内部管理制度要健全。1.4.2.3与监理的配合要逐渐顺畅，确保操作规范。1.4.3技术方案先行制度总承包商和各分包商在施工前，应编制各分项工程施工技术方案，并报监理公司和项目部审批，审批通过后，才能进行施工。未报施工方案的，一律不得施工。1.4.4设备材料进场验收制度1.4.5工程样板验收交底制度1.4.5.1样板验收对象16 1.1.1.1样板验收时间要求1.1.1.2样板验收工作程序1.1.1.3样板交底通过样板确定施工操作技术标准之后，最终的目的还是要向具体的操作工人交底，避免“为做样板而做样板”的行业通病，只有操作工人真正了解了操作标准，才有可能做出符合样板要求的产品。1.1.1.4工程质量样板房的意义1.1.2工序控制措施1.1.2.1工序控制方法1.1.2.2工序控制案例1.1.3成品保护措施1.1.4入住前质量检查和维修――把握竣工验收最后防线。完工之前，对每一个非隐蔽分部工程进行100％的检查，质量缺陷100％封闭，将从政府的抽样验收提高到100％的验收。1.2安全文明施工1.2.1安全文明施工管理的目标1.2.2安全文明施工管理措施1.2.3工程CI策划第2章工程成本管理2.1确定项目定位档次房地产项目营销产品定位，确定项目档次。2.2确定付款条件或合作方式现金流分析，与财务起确定付款条件或合作方式。工程成本费用计划部门一及现金流分析实案例2.3规划设计过程中进行成本控制（此部分工作有由设计管理部门完成）2.4选材用料标准确定2.5编制项目工程成本控制指标2.6承建单位考察、工程技术调研（详见采购与招标管理）2.7招投标及材料采购方式（详见采购与招标管理）2.8确定工程技术标准2.9招标（详见采购与招标管理）2.10技术标分析、商务标分析（详见采购与招标管理）2.11定标（详见采购与招标管理）（最低价中标确定中标单位）2.12项目部执行合同，把好现场签证关16 1.1甲供材料管理1.2进度款支付1.3工程竣工进行决算1.4保修金支付第2章采购与招标管理2.1招投标及材料采购方式总包招投标采用工程量清单方式。如果报批报建和施工图滞后，采用定价不定量的清单招标方式。对于甲方分包工程、甲供设备材料，采用公开招标采购，实行“货比三家、择优选用”，采用最低价中标的原则，降低工程成本。对于限价、指定品牌设备材料，要广泛考察设备材料厂家，在保证工程质量的前提下，选择适当低价设备材料。2.2监理招标2.2.1入围资格入围资格案例：（1）工业与民用建筑甲级监理资质（2）无通报批评或重大投诉记录（3）近三年来同类工程监理服务总建筑面积不小于30万M2（4）拟定的总监理工程师同类工程监理服务经验不少于2项，总建筑面积不小于10万M2（5）拟定的项目主要监理人员在本公司的工作时间不少于2年2.2.2监理人员的资质审查监理人员的资质审查案例：（1）招标前应详细列出对监理公司派驻现场的人员数量及资质要求，要求土建工程师不少于2名，配套工程师不少于2名，其中必须配备一名弱电工程师，其余的专业工程师均不得少于1名，专职资料员1名。（2）评标时应对拟派的项目总监理工程师和主要监理公司人员进行面试。（3）核对进场监理人员名单是否与监理合同相符，检查和了解监理人员的学历证书、职称证书、资格证书、工作简历是否真实可靠；并对进场的监理人员进行面试，符合要求才能进场开展监理工作（4）及时将长驻现场的监理人员姓名、性别、专业、技术职称、资格证书名称、进出时间等情况登记在《监理人员登记表》上（5）定期（每月）对现场开展工作的监理人员进行考核，填写《监理工作考核表》，及时调整不合格的监理人员2.2.3现场办公设备要求现场办公设备要求案例：项目监理部必须在现场备置以下仪器设备及办公用品序号名称型号、规格数量进场时间备注16 1全站仪尼康PTM-352C/L1共用2水准仪SJ-061基础3激光垂准仪PZJ31共用4激光测距仪D321共用5砼回弹仪HT-2251基础6工程检测仪1共用7接地电阻表1基础8兆欧表1基础9电脑联想1基础10打印机惠普1基础12摄像机索尼1共用13相机奥林巴斯1基础14对讲机3对主体15游标卡尺1基础1630米钢尺1基础17靠尺2基础18焊接检验尺1基础19皮卷尺2基础20其他检测工具1.1总包招标1.1.1入围资格总包入围资格案例：（1）公司近三年入选上海市优秀施工企业，同类工程获得过“白玉兰”奖或“浦江杯”（2）项目经理近三年内累计同类工程建筑面积5万m2以上（3）项目经理近两年来在上海市施工企业质量与安全业绩考核中无重大不良记1.2分包管理与甲供材料协调1.2.1总包管理工作(1)报建与验收：分包单位对所承包工程范围的施工质量、进度和竣工资料的完整性负责；总包负责监督、检查和有关报建、验收、竣工资料备案手续办理。(2)进度协调：总包单位应在开工后30日内提交分包工程的进出场时间，经甲方监理、确认后执行；协调日常工作，按月提供对各分包工程的进度要求。(3)合同付款：分包工程在支付进度款时，分包单位向总包提交形象进度及付款申请，经总包确认后，提交监理公司、甲方才能向分包单位支付工程款。(4)安全文明施工：分包单位进场后，总包负责对其现场安全和文明施工进行管理；分包工程施工过程中及竣工后，甲方负责督促分包单位将易破坏部分进行包装保护。1.2.2总包配合工作(1)在分包工程施工前，按甲方及分包单位的要求完成有关的土建项目施工，提供具备各分包工程施工的条件。16 (2)提供必要的测量定位线；与分包单位核对各分包工程图纸与总包图纸间相关联的尺寸、标高等数据是否统一，并对所提交资料的准确性负责。(3)提供工地现有的垂直运输、脚手架供分包工程使用，如需拆除应报甲方批准；(4)施工、生活用水用电接口，水电费由分包单位负责；(5)提供办公和生活便利、加工场地等；(6)提供分包人员、材料、设备进场、吊装、堆放、保管条件；(7)清理分包工程施工场地；(8)负责在交叉施工过程中，采取措施保护分包工程成品，分包工程的成品遭到破坏，（除当场抓住破坏者外）全部责任由分包单位承担80%，总包单位承担20%；(9)分包工程竣工后，由分包单位和总包办理移交手续，总包负责该分包工程的成品保护工作，移交后保护不周造成损失概由总包负责；(10)按图纸、规范要求等完成分包工程预留预埋（线管须穿通铁丝），修补分包工程施工损坏，完成分包工程安装后的修补及塞缝；(11)其他方便分包工程施工的工作。1.1甲供、限价材料管理（1）除甲供材料、设备外,其它材料、设备均由总包单位采购。限价材料、设备应从甲方指定的供应商处购买，若总包拒绝该供应商，则应提供同等品质或更高品质的材料、设备并经甲方确认，而指定价格不变。（2）总包单位应于合同签订后30天内编制甲供/限价材料、设备计划报甲方采购，乙方不及时上报或上报数量有误，责任由总包负责。由于工程变更引起甲供材料、设备数量的变化，总包应在收到变更通知5日内书面通知甲方。（3）甲供材料、设备送到现场，由供应商负责卸货；甲方、总包和供应商三方共同验收后即交总包保管。总包应为甲供材料、设备的进场、卸货和仓储提供必要的条件。（4）总包提交的甲供材料、设备数量应准确，超出工程用量及其合理损耗量部分由总包向甲方购买。（5）总包在接到甲方关于限价材料、设备通知后，应积极与指定的供应商洽商，如确认指定上限价或付款条件无法接受，应及时通知甲方。（6）因总包对限价材料、设备供应商的付款拖延导致供货不足影响工程进度，由此带来的损失由总包承担。甲方有权利从总包的付款申请中扣除该款项直接支付给指定供应商。（7）总包供应的装饰材料，水电管线、设备均需向甲方报送三家以上供应商资料，经甲方和监理公司确定、封样后方可采购。（8）所有材料、设备均由总包按规定进行检查、送检，检测费由总包负担（含甲供和限价材料、设备检测费）。（9）材料、设备的见证取样应符合国家和当地有关规定要求，见证取样数量应不少于送检数量的30％，并保证每一种需检测的材料、设备均有见证取样。（10）所有材料、设备均必须符合图纸、规范和有关规定的要求，总包有责任拒绝不合格的甲供和限价材料、设备，并书面通知甲方，说明理由。因甲供材料、设备不合格带来的退货及损失由甲方全部承担。1.2配套专业分包工程招标对于小区内市政配套工程：供水、供电、燃气、电信、有线电视工程，应尽可能采取“货比三家”招标、比价方式确定承建商、供应商；部分配套工程由于受到社会资源的限制，可以直接委托，但费用审核和管理仍服从统一协调；应尽可能直接与市政配套主管部门沟通，充分了解、理解各配套主管部门的业务操作流程和规定，做到“有章可循”，避免信息不对称带来的被动局面，防止人为操作。16 1.1承建单位考察、工程技术调研1.2招标1.3技术标分析、商务标分析1.4定标第2章项目的沟通管理2.1进场须知对于每一家进场作业的承建商、供应商，各主管工程师应在相关工作全面开始前，以书面形式签发《进场须知》，明确：联系人、联系电话，与公司的对口工作部门，文件收发制度，会议制度，工作流程与表格格式等。2.2周例会2.3监理月报2.4工程月报2.5里程碑形象进度2.6文件的收发、传阅2.7文件归档第3章项目现场管理标准化3.1甲方现场项目部工程管理标准化3.1.1项目现场计划管理流程3.1.2现场工程技术管理流程3.1.3现场工程质量与安全管理流程3.1.4合同管理与履行和现场签证管理流程3.1.5甲供材料管理流程3.1.6文件管理流程3.2监理机构现场管理标准化第4章工程的难点、重点分析以及对策4.1编制要求4.1.1难点分析与对策4.1.2重点分析与对策4.2案例深圳罗湖某项目工程的重点难点分析及处理措施案例1.基坑支护工程1)难度：a)16 周边环境复杂：西侧有直径800给香港供水的混凝土管线；北侧有地下水池；东侧有天然地基的混合结构房屋和地下油库；特别是东北角，距离基坑边3米多有一栋三层的配电房。这些情况都给基坑支护的变形控制提出了较高的要求。a)地下水位丰富，地下水位高，基坑出土降水时，容易将周边天然地基的房屋和地下构筑物开裂。b)表层为杂填土，土钉施工用洛阳铲人工成孔困难，难以挖进；中层有细砂层和淤泥层，用洛阳铲人工成孔容易塌孔。2)处理措施：a)摸清周边环境的准确具体情况，基坑及地下室施工过程中，做好沉降位移观测，发现问题及时处理。b)采用全封闭式止水帷幕，尽快避免降水引起周边建筑物开裂。c)遇到难以成孔的部位，按常规做法，改用钢花管。d)现有的技术方案是一种比较经济的方案，技术上的风险靠现场管理来弥补，加强现场的技术管理和施工组织管理。2.人工挖孔桩工程1)难点：a)由于挖孔桩的施工需穿越水量丰富、透水性良好的砂层及砾石层，容易造成涌砂甚至塌方。另外，基岩的裂隙发育，富含裂隙水，挖孔桩施工进入基岩后必须进行深层降水，可能会引起周边建筑的不均匀沉降。b)人工挖孔桩上部穿过淤泥层，不利于护壁。c)人工挖孔桩最后几根桩的水位可能很难降下来。2)处理措施：a)水量丰富、透水性良好的砂层及砾石层采用摆喷桩止水，施工时注意保证止水帷幕施工质量，避免止水帷幕出现大面积渗漏。b)人工挖孔桩的挖桩顺序需要根据水位情况进行布置，必须时采用互位降水。c)挖桩穿过淤泥层时，保证护壁施工的质量，避免塌方。d)最后几根桩，如果水位降不下来，可以采用浇注水下混凝土。3.转换层工程1)难点：a)转换层的支撑体系强度和刚度得不到保障，转换层大梁可能会产生变形，甚至出现安全问题。b)转换层混凝土容易出现裂缝。2)处理措施：a)转换层施工之前，须对主包单位提出的转换层支撑体系方案进行论证，确保方案的可行性，施工过程中，要对支撑体系进行有效监测。b)对转换层混凝土的配合比和混凝土供应单位要严格把关，确保混凝土的质量。c)施工过程中要进行有力监控，及时保养。4.套餐装修工程1)难点：a)参与套餐装修的施工单位多，交叉作业多，协调工作量大，施工组织管理难。16 a)成品保护难度大，钥匙管理比较难控制。1)处理措施：a)事先策划好套餐装修的管理模式，选好套餐装修单位。b)套餐装修之前，装修材料样板选好，水电接通，为套餐装修单位创造良好的工作条件。c)做好套餐装修的计划管理，加强套餐装修的工序搭接管理。d)钥匙由专人进行管理，保证装修施工顺利进行，同时有利于成品保护。第1章工程风险与对策按项目风险引发的原因分类：1.1项目现金流预测与控制风险1.2承建商＋供应商管理风险1.3设计管理风险1.4甲方管理风险1.5政府与政策风险1.6市场+营销+客户风险1.7新材料新技术新工艺运用风险1.8现场工程质量、安全风险第2章工程验收与物业移交2.1工程验收2.1.1竣工丈量、规划验收2.1.2消防验收2.1.3燃气验收2.1.4电梯验收2.1.5人防验收2.1.6环保验收2.1.6.1排污证明2.1.6.2发电机排烟降噪音处理2.1.6.3食堂油烟的高空排放、隔油措施2.1.7档案验收2.1.8安监验收2.1.9三算复核2.1.10竣工核验2.2物业正常运作手续办理16 1.1.1正式水办理1.1.2正式电办理1.1.3燃气开通1.1.4闭路电视开通1.1.5电话开通1.1.6网络开通1.1.7智能化开通1.2物业移交1.2.1设备移交1.2.2土建移交第2章工程管理应遵守的标准与规则2.1国家规范2.2地方规范2.3当地主管部门的规定16'