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'野狼团策划书一、谈判主题和内容通过这次商务谈判在与海尔集团就我方在日本的洗衣机和家用冰箱业务及其在印度尼西亚、马来西亚、菲律宾和越南的洗衣机、家用冰箱和其它家用电器销售业务的收购签署协议，以扭转松下三洋电器最新季节出现净亏损严重，目前急于瘦身的现状，最终已达到三赢为目的。谈判地点：中国青岛海尔公司总部办事处谈判时间：4月17日谈判方式：正式团队谈判二、谈判团队介绍团队名称：团队口号：团队组成：总经理商务谈判中的总负责人，负责整个探案过程中气氛的把握，对整个谈判的上下尺度做好估量并把握好，并且决定结果的决定权。财务总监负责有关财务方面的问题，协助总经理做利己的决定性发言。法律顾问负责谈判过程中涉及法律部分的类容，最后拟定以及签订协议的执行者。技术顾问是整个谈判过程中的技术基础，负责所有技术有关的问题。并且肩负有关法律方面的问题。--20-- 三、谈判前期调查1．日本以及东南亚白色家电行业的形势据日本研究报告网整理：日本电机工业会(JEMA)5日表示，2010年上半年，日本白色家电的国内销售金额同比增加了11.6%，达到1.1863万亿日元(约合人民币790亿元)。这是自2000年家用电器回收办法实施后出现的最高水平。　空调供货量也达到了1972年以来最高纪录的515万台，销售金额增长了21.3%，达到4234亿日元(约合人民币282亿元)。另外电冰箱的销售金额也增长了8.9%，达到2439亿日元(约合人民币162.6亿元)。生态积分制度推动大容量型号冰箱销售，501升以上的冰箱销量实现了25.7%的涨幅。　雷曼破产危机以来，尽管也存在过销售额回落的迹象，但此次统计显示，电饭锅销量达到11.6%的涨幅，销售额达到501亿日元(约合人民币33.4亿元)，微波炉也有12.4%的涨幅，销售额达到325亿日元(约合人民币21.7亿元)。这都证明日本白色家电销量呈整体上升趋势的。而在东南亚，日本三洋一直以来一直在当地人心中有很深的品牌效应。这种品牌效应为销售额的增长打定了坚实的基础。　据日前大坪文雄社长在接受媒体采访时表示，作为品牌战略的重要一环，三洋在过去的几年里在东南亚市场充分发挥了三洋品牌在当地的影响力，为公司创造了不菲的收入。大坪社长表示：“在越南，三洋与Panasonic有着同等的品牌价值。在这样的国家和地区，当然要充分发挥三洋品牌的优势。“2．现今三家公司的状况各取所需获“三赢”三洋与海尔的合作可以追溯到2002年。当年2月，两家公司合资成立“三洋海尔株式会社”。此后，双方在家电销售、技术合作、售后服务等领域展开了深入合作。至今，海尔在日本的家电售后服务仍能通过三洋在日本各地的售后服务窗口受理。u三洋方面：这笔交易完成后，“SANYO”品牌的家用、商用洗衣机和家用冰箱将退出日本市场，三洋将致力于太阳能电池等节能领域的产品开发和生产。三洋始终凭着“选择与集中”的方式发展业务，也就是集中优势资源到选定的某个行业中，在收缩家电业务的同时，发力锂电池业务。这样的选择对解决三洋近几年来不断亏损的现状有很大的益处。u本公司(松下)方面：就出售三洋白电业务的原因，公司意在解决集团内业务重叠问题，避免同业竞争。因三洋电机的长期亏损，再加上松下公司所看重的主要是本公司的--20-- 电池业务，因此三洋的白电业务对于松下来说已经没有多少吸引力。一方面剥离了白色家电的重合业务，另一方面也确保了海尔不能使用“SANYO”品牌在日本市场上对松下的白色家电产品构成挑战，在太阳能电池板及锂电池领域，松下对三洋原有的业务则寄予了厚望。在松下2010年的年报中，松下称，“能源产品作为松下集团的旗舰产品，2013年的销售目标是8500亿日元，较2010年增长3100亿日元。松下集团的能源产品将主要覆盖能源生产、能源储存、能源管理以及环保汽车。”　事实上，随着家用电器的竞争日益激烈，利润率越来越薄，不少企业开始投入到了新能源领域。比如三菱、夏普、三星、宏达电、鸿海、台积电等一大批传统工业巨头都宣布进军光伏。而三洋的转型则源于2005年的“SANYOEvolutionProject”重组计划。该计划意在塑造一家环境相关的公司，将重心转向如充电电池、太阳能、空调、混合汽车电池等领域。u海尔方面：而对于海尔来说，拥有三洋在东南亚苦心经营多年的品牌和市场，将有助于在相对薄弱的东南亚市场一举奠定优势地位。2010年，海尔冰箱占全球市场份额近13%，稳居首位，洗衣机占全球市场份额9%以上，位居第二，但在越南等东南亚市场，三洋等日本家电的品牌优势依然明显。海尔方面表示此次收购完成后，将保持并提升三洋电机强大的研发能力，并在现有的市场优势的基础上加大投入，拓展产品线和市场份额。3.三家公司背景介绍lPanasonicCorporationofChina　ThebrandPanasonicwascreatedbyMatsushitain1955fortheUS,CanadaandMexicobecausetheNationalbrandwasalreadyregisteredbyothers.[1][2]ThePanasonicbrandwascreatedfromtheelements"pan"meaning"all"combinedwith"sonic"meaning"sound",becauseitwasfirstusedforaudioequipment.Basedon2004annualsalesofelectronics,MatsushitaisthelargestJapaneseelectronicsmakeraheadofHitachi.Withinthecategoryofwhitegoods,Matsushitaistheworld’slargestmanufacturer.[citationneeded]Inthepast,duetoitsimitationtacticsMatsushitahasbeenridiculedinJapanas"Maneshita"("mane"meansimitation),butinfactMatsushitadoesvastamountsofitsownproductplanning,researchanddevelopment.Includingitsrelatedcompanies,Matsushitahasdevelopedawidevarietyofenterprises,centeringonhomeelectronics,industrialequipment,and--20-- telecommunicationsequipment.Thoughnotwidelyadvertisedbefore,inrecentyearsitsnotebookcomputerline(Toughbook)hasgainedpopularityandcommercialsforitarebeingairedontelevision.OtherbrandnamesassociatedwithPanasonicincludeitsVieratelevisionsandLumixdigitalcameras.Thecompany"smanagementstyleandcorporateculturehavebeenoftencomparedtothatofcompetitorSony.WhenSonyisdoingwell,thenumberofbooksthatpraiseSonymanagementincreases,whenconditionsreverse,thenmorebooksthatpraisePanasonicmanagementstylearedisplayedinbookstores.Regardlessoffavorablesalesandconditions,SonyandPanasonicareoftenviewedasrivals.ThisviewprobablyarosefromthevideotapeformatwarsbetweenVHS(supportedbyPanasonic)andBetamax(supportedbySony)[citationneeded].ThelargestdirectcompetitionbetweenSonyandPanasoniciscurrentlyinthesegmentofaudioproducts;PanasonicisalsoconsideredasSony’srivalinsalesofflatpanelTVs,digitalcamerasandDVDrecorders–areaswherePanasonicisfocusingitsproduction,marketingandsalesefforts.Incontrast,Sonyhasrecentlydiversifiedintothecinema,videogame,andfinancialareas,whereasPanasonic"swhitegoodshavenocompetitionfromSony.Matsushita"scurrentcorporatestrategyistoseekcooperationandjointventuresinthedevelopmentofcertainl本公司背景：松下电器从1978年开始向中国出口产品以来，已向中国出口了各种产品和零部件。另一方面，还提供了彩色电视机等AV家电、电冰箱等家用电器的生产设备和技术，推动了这些产品的国产化进程。1987年9月，松下电器首次在中国（北京）成立了合资公司。在此之后，又相继成立了从家用空调、洗衣机等家用电器到通讯设备、图像、音响、半导体等生产器材的广泛领域的独资·合资公司。生产的产品已经获得了好评。　1994年9月2日，松下电器产业株式会社与北京华瀛盛电器开发公司共同创立了松下电器（中国）有限公司（原简称　　CMC），总投资额达到3,000万美元。CMC是“科·工·贸”三位一体的综合支援公司，“科学”包括人才培训中心、服务技术中心、唐山焊接机学校、FA中心、R&D中心等。--20-- “工业”包括向新事业推进、向制造型企业投资、和对现有企业提供支援。“贸易”包括建立销售网络、综合服务体制、促进出口等。在综合事业支援活动方面，CMC向松下电器在华企业提供信息系统、知识产权、物流、公共关系、环境保护、技术法规和法务等支援活动。从1994年到2002年末，CMC的员工从100人增加到了600多人。　　2002年12月17日，松下电器（中国）有限公司正式转变为独资公司，英文简称也由CMC变为MC。公司从事业支援性公司变为地域统括性公司。公司注册资本增加到了13，692万美元，2004年初员工人数达到了约800名。　　随着松下集团全球品牌统一工作的推进，2005年1月1日开始，松下电器（中国）有限公司的英文名称由MatsushitaElectricIndustrialCo.,Ltd.改为PanasonicCorporationofChina。lSanyo1.JapaneseSanyomotorscorporation,isthehomeappliance-smallhomeappliancetenbrand,motortenbrand,electrictenbigbrands,Chinesewell-knowntrademark,theworldfamousbrands,thefirsttoentertheChinesemarketisoneoftheforeigncapitalenterprise,Panasonicitsenterprises,largeenterprisegroupJapaneseSanyoelectricgroupisa60yearsofhistoryoflargeenterprisegroup,headquarteredinOsaka,Japan,theproductinvolvesthemonitor,cellphone,digitalcamera,machinery,biologicalpharmaceutical,etc,havebeenPanasonictakeover.Sanyomotors(Japanese:Sanyomotorscorporation)isasubsidiaryofJapanPanasonicelectricappliancecompany,worldwith324officeandfactoryandabout100000employees.Sanyomotorsplantyear-oldmanbyWells(1902-1969)wasestablishedin1947,andin1950thecompositioncorporation,foundedbysomepeopleofformeremployeesbrother-in-lawandthePanasonichomeappliances.Thecompany"snameininJapanesemeans"thethreesea",referstothecompany"sfounderhavetheirproductssoldtoallovertheworld,acrosstheAtlantic,PacificandIndianOceanambition.NowhasbeenthePanasonichomeappliancesacquisitions,inApril2012,officiallyabandonedSanyobrand,southeastAsiawhiteelectricbusinessweresoldtoHaier.SanyomotorsCorpfounderwellrootedinSanyoistopointtohaveperfumedPacific,Atlanticocean,theIndianOcean,containsaSanyotohuman,technology,servicewiththreepillarsandthreeoceansbyrelyingonconnectedpeoplearoundtheworldthemoralofthedevelopment.2002annualsanyomotorscorporationoftheconsolidatedfinancialstatement,salesupto224.7billionyen($15.2billion),withoverseasaffiliates158home,intheglobalbusiness.--20-- 2.Sanyobriefin1947,matsushitaelectricadministrativedirectorofplantyearsoldmanhasbeenwellforPanasonicforworldwariitheresponsibilityandresignoutput,thesameyearhefoundedtheSanyoelectricfactory.ThebeginningoffoundationwillcompanynamedSANYOmotors,anddecidedtouseSANYOtrademark.BecausethewellrootedbecomePanasonic"sscapegoats,abletoreturnsomePanasonichomeappliances;Inordertorepaythekindnesspoints,matsushitaelectricconcededthebicyclelighttoSanyoproduction.3SanyointoChinaSanyomotorsfromenteringChinain1979,isthefirsttoentertheChinesemarketisoneoftheforeigncapitalenterprise.SanyomotorswithChina,establishedcloseandfriendlyrelationsofcooperation,successivelyestablishedmanyownedandjointventurecompany,atthesametimeinallareasofdevelopingvarioustechnicalexchangeactivities,andmadegreatachievements.Today,SanyomotorsinBeijing,Shanghai,dalian,hefei,suzhou,guangdonghasincludingcivilproducts,commercialproducts,electroniccomponents&devicesetc,morethan40situaffiliates,inChinaaboutnearly60000orsoemployees.Sanyomotors(China)Co.,LTD.Wasestablishedin1995investmentmanagementcompany.Foreign,Sanyo(China)riseononehandSanyomotorsrepresenttheroleofinstitutionsinChina;Internally,Sanyo(China)inChinatotheaffiliatesprovidefinancialaccounting,law,personnel,IT,information,promotion,publicrelations,environment,after-salesservice,salesandotherassistance.Sanyomotorswith"wewillbecometheworldpeopleindispensableexistence"isthemanagementidea,andputforwardthe"ThinkGAIA"(ForLifeandtheEarth)brandblueprint.Intheglobalenvironmentandensurethatenergybecomeimportanttopicoftimes,Sanyomotors,tobecometheleadingenterpriseforthetargetenvironmentenergy,fortheearthandlifewhoreallyneeddevelopmentenvironmentalprotectionproduct.SanyomotorsalsohopeforChinaenvironmentalprotectiontomakethecontribution.l三洋背景：1、三洋的成立日本三洋电机株式会社，是家电-小家电十大品牌，电机十大品牌，电器十大品牌，中国驰名商标，世界知名品牌，最早进入中国市场的外资企业之一，松下旗下企业，大型企业集团--20-- 日本三洋电器集团是一家有60年历史的大型企业集团，总部位于日本大阪，产品涉及显示器、手机、数码相机，机械，生物制药等众多领域，现已被松下收购。三洋电机（日语：三洋电机株式会社）是日本Panasonic旗下的电器公司，全球拥有324间办公室及工厂与约100,000名雇员。　　三洋电机由井植岁男（1902年－1969年）于1947年成立，并于1950年组成株式会社，创办人为松下幸之助的内弟以及松下电器前雇员。该公司的名字于日语中意思为“三个海洋”，指的是该公司的创办人有将他们的产品销售到世界各地，横跨大西洋、太平洋与印度洋的抱负。现已经被松下电器收购，2012年4月正式放弃三洋品牌，东南亚白电业务被出售给海尔。　　三洋电机株式会社创始人井植薰在三洋是指太平洋、大西洋、印度洋，包含了三洋欲以人类、技术、服务等三根支柱为依托与通过三大洋相连的全世界人民共同发展的寓意。2002年度三洋电机株式会社的合并报表销售额达2兆247亿日元（152亿美元），拥有海外关联公司158家，在全球开展业务。2、三洋发展简史　　1947年，松下电器行政管理主任井植岁男已经承担松下为二战出力的责任而辞职，同年他创办了三洋电气厂。创业之初就将公司命名为三洋电机，并决定使用SANYO商标。由于井植成为松下的代罪羔羊，松下幸之助得以重回松下电器；为了报答这分恩情，松下电器让出了自行车车灯给三洋生产。3、三洋进入中国三洋电机从1979年进入中国，是最早进入中国市场的外资企业之一。三洋电机同中国建立了密切、友好的合作关系，相继设立了很多独资和合资的公司，同时在各个领域开展各种各样的技术交流等活动，取得了很大的成果。今天，三洋电机在北京、上海、大连、合肥、苏州、广东等地拥有包括民用产品、商用产品、电子部品等领域在内的40余家现地关联公司，在中国大约有近6万名左右的员工。三洋电机（中国）有限公司是于1995年成立的投资管理性公司。对外，三洋（中国）一方面起到三洋电机在华代表机构的作用；对内，三洋（中国）向在华的关联公司提供财务会计、法律、人事、IT、信息、宣传、公关、环境、售后服务、销售等方面的协助。三洋电机以“我们要成为世界上人们不可缺少的存在”为经营理念，并提出了「ThinkGAIA」（ForLifeandtheEarth）的品牌蓝图。在全球环境以及确保能源成为重要课题的时代，三洋电机以成为环境能源领先企业为目标，为了地球与生命开发那些真正需要的环保产品。三洋电机也希望为中国环保做出贡献。lhaierHaieristheworld"sfourthlargestwhitegoodsmanufacturerandisthe--20-- officialhomeappliancessponsoroftheBeijing2008OlympicGames.Asof2007,theHaierGrouphasestablishedatotalof64tradingcompanies(19locatedoverseas),29manufacturingplants(24overseas),8designcenters(5overseas)and16industrialparks(4overseas).ConsistentwithHaier"spositionasaglobalbrand,thecompanyemploysover50,000peoplearoundtheworld.Inaddition,Haierboastsa58,800-strongsalesnetworkwhichlastyearaccountedforaglobalturnoverof118billionRMB(16.2billionUSD).GuidedbythebrandingstrategyofCEOZhangRuimin,Haierhasadvancedthroughthe"brandbuilding,""diversification,"and"internationalization"stages,andsince2005hasembarkedonthefourthstage:"GlobalBranding."Haierhasenjoyedagrowinginternationalreputationoverthepast24years.19ofthecompaniesproducts,includingrefrigerators,airconditioners,washingmachines,televisions,waterheaters,personalcomputers,mobilephones,andkitchenapplianceshavebeenratedas"TopBrands"inChina,andChina"sGeneralAdministrationofQualitySupervision,InspectionandQuarantinehasnamedHaierrefrigeratorsandwashingmachinesasamongChina"s"TopGlobalBrands."In2006,forthefourthconsecutiveyear,HaierwasrankedfirstintermsofoverallleadershipamongmainlandChinesecompaniesintheWallStreetJournalAsia"sannualsurveyofAsia"s200MostAdmiredCompanies.InMarch2008,theFinancialTimesonceagainaddedHaiertoitslistofTop10ChineseGlobalBrandNameswithsurveyrespondentsrankingHaiernumberoneintermsofproductquality,trust,innovation,management,andbranding.InMay2008,Haierranked13thonForbes"ReputationInstituteGlobal200list.AsofJune2008,thecompanyhasbeenawarded8333patents,with1996forHaierdesignteaminventions.In2007aloneHaierobtained875patents;502wereinventionpatents.Haierhasparticipatedintheinstitutionandmodificationofnineinternationalstandards,aswellas152nationaland425industrystandards,withthreeinternationalstandardssettolaunchinthenearfuture.OfalltheChinesehouseholdappliancecompanies,Haierbyfarleadsthewayinthecreationofinternational,national,andindustrystandards.Haiermanagementmodelssuchas"OEC,""marketchain,"and"IntegrationofIndividualsandGoals"havebeencasestudiesatHarvardBusinessSchool,theUniversityofSouthernCalifornia;IMDinLausanne,Switzerland;INSEADinFrance,and--20-- KobeUniversity.Haier"s"marketchain"managementmodelhasbeenincludedintheEuropeanUnion"scasestudylibraryl海尔集团海尔集团是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。截至2009年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔集团全球营业额实现1243亿元（182亿美元），品牌价值812亿元，自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。　　1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2009年，海尔冰箱入选世界纪录协会世界冰箱销量第一，创造了新的世界之最。2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。各公司的财务情况：本公司的财务状况：:松下2008年出现财政赤字，数字达3790亿日元，紧接着的第二年也就是2009年，松下最终赤字1035亿日元。虽然之后得到了缓解，可是今年预计又难免第三次赤字情况的发生。松下电器投身的欧美市场遇冷，而在大尺寸及高精细化的产品方面也有被赶超的危机，外加日本经济动荡不堪，多方因素让松下电器一时无法应对自如，特别是收购三洋后，因为三洋白色家电产业不符合松下SANYOEvolutionProject”重组计划的要求，因此，本公司一致同意转让三洋在日本以及东南亚的白色家电产业。2010年海尔公司财务报表项目本期金额上期金额一、营业总收入2968370000032979400000营业收入2968370000032979400000减：营业总成本2854170000031516000000营业成本2192570000024263100000--20-- 营业税金及附加68482900134738000销售费用45921500004984190000管理费用18645700002116220000财务费用59107900-7965820资产减值损失3161210025661500加：公允价值变动收益00投资收益93781400167072000二、营业利润12358500001630500000加：营业外收入376169000116134000减：营业外支出72193106485260三、利润总额16048000001740150000减：所得税费用248330000365542000四、净利润13564700001374610000由上述报表可知，海尔的经济状况良好，有雄厚的经济实力，如果谈判成功，根据海尔良好的信誉，我方公司也可以很快收到一笔资金注入，已解决公司最近的财政瓶颈。而且三洋白色家电与我公司松下家电行业这对解决松下集团内部白电业务的重叠问题也很有帮助。四、辩题理解我方(三洋)优势：1、市场宽广，特别是在对方未涉及的地方有着良好的品牌优势不得不提三洋这个老品牌有着自己的群众基础，2010年全球电冰箱市场份额中，海尔占12.6%、排名第一，松下三洋占4.4%、第七；洗衣机是，海尔占9.2%、排名第二，松下三洋占5.5%、第六。三洋在日本洗衣机市场份额占15%，在越南电冰箱市场份额占30%。可以看出三洋在日本和东南亚占有很高的市场份额，而海尔公司若想保证自己冰箱洗衣机销售世界第一的地位，务必要开拓市场，而海尔在东南亚以及日本这些地区市场份额很小，这就为这次商务谈判能够成功提供了一个有力的支持。2、技术先进，性能好，各项先进技术为三洋电器增光添彩水软化过滤装置：--20-- 水软化过滤装置就是通过置换反应，减少自来水中Ca、Mg等重金属离子含量，避免重金属离子与洗涤剂中活性物发生反应，使洗涤效率更高。实验结果显示：在使用水软化过滤装置之后，各种洗涤剂的洗净率平均提高了10.9%。电解水＋超音波洗涤技术:电解水＋超音波洗涤技术”通过程序生成电极，使其阳极和阴极之间保持一定电压，水被电解并产生去污和除菌的电解水，在洗衣机内部的超音波发生器发出振动频率在每秒20,000次以上的冲击波来剥离污垢，起到净衣效果。除此之外我们还有很多技术来支持三洋电器优异的品质。三洋电器性能好，先进技术坚固品质。做为波轮洗衣机的发明者，三洋在白色家电领域，特别是洗衣机领域具有深厚的底蕴和技术沉淀，并始终坚持将产品的不断创新做为企业发展的核心竞争力。营销公司总经理章荣中先生在接受记者采访时表示：“我们几乎每年都有技术领先于对手的新品推出，这就是为什么在技术越来越同质化的家电行业，合肥三洋在取得高速发展的同时，还可以保持高于行业平均水平的较高毛利率的原因”。3、人才充裕，研究设施先进三洋电机创立于1946年，是日本五大电器集团之一。该公司眼下员工人数为104882，在日本以及东南亚地区有着引领行业的研发能力、竞争力一流的制造基地以及东南亚地域的本土化市场营销架构。我方的劣势1、高研发输出导致产品成本升高，从而使价格偏高三洋成立以来一直维持着每年5%-10%的较高研发投入，并始终坚持将产品的不断创新做为企业发展的核心竞争力，虽然本公司每年都有领先于其他公司的技术以及专利推出，但是比较高的价格却大大缩减了三洋品牌的市场竞争力。2、三洋电机的销售出现了严重的亏损据公司最新的曾经风光一时的三洋电机，以及电池、家用电器和半导体等业务，早已陷入日益严重的亏损状态。三洋电机一季财报显示，其销售额为3240亿日元，同比下降22%，营业利润为-140亿日元。可见，松下的并购也没有改变三洋颓势。我方的机会1、牢固先进的技术可以保持其品牌地位三洋品牌是一个有60年历史的大型企业自成立以来一直维持着每年5%-10%的较高研发投入--20-- ，但是付出有了回报，每年三洋都会有领先于对方的技术生成，一次，三洋才能够在家电领域屹立60年，从而对其品牌地位做了奠基。2、中国存在消费过剩的瓶颈，国内企业需扭转海外市场和国内市场的比例　改革开放以来，随着社会主义市场经济体制的建立，我国买方市场逐渐形成。上世纪90年代以来，我国的消费品一直保持着供大于求的格局。进入新世纪以来，供大于求的行业也在逐渐向更多的领域延伸。在买方市场条件下，市场机制的作用得到充分发挥。市场通过价格竞争实现利润，以利润的增加吸引生产要素转移，生产要素过多集中于某一行业，一旦过于超过市场需求，就产生了产能过剩。比如水泥和电解铝，由于城镇化和工业化加快推进，需求急剧增加，价格成倍上涨，投资迅速膨胀。为了解决这一问题，国内企业急需扭转海外市场和国内市场的比例。，只有这样才能避免中国的消费瓶颈。3、三洋有海尔迫切需要的海外渠道资源三洋在海尔份额极少的东南亚和日本有着很辉煌的销售成绩，三洋在日本洗衣机市场份额占15%，在越南电冰箱市场份额占30%。而这里正好是海尔急切希望获取的海外渠道资源。我方的威胁1、三洋电机目前盈利的业务只剩下电池除了电池的业务，三洋的家用电器和半导体方面早已经陷入了严重的亏损状态。正是这种亏损将本来也不怎么景气的松下拖下了泥潭，使得松下不得不做出抛售三洋壮士断腕的壮举。2、上一年日本大地震的影响，公司销量减少松下发布2011年一季度(4月-6月)财报显示，本期纯利润出现了304亿日元的亏损。松下这份财报中同时公布的三洋电机的经营情况显示，三洋电机在营业利润方面，整体出现了140亿日元的亏损。此外，东芝、日立、索尼、夏普也未能幸免巨幅亏损，其先后公布的2011年第一财季(4月-6月)业绩报告显示，东芝营业利润为41.2亿日元，同比下滑87.8%;日立第一个财政季度盈利只有29.3亿日圆，同比大跌96.6%;索尼第一财季净亏损达到了155亿日元;夏普第一财季营业利润年比大跌84.4%。从几家公司归结业绩亏损的原因来看，3•11日本大地震对日本家电制造业的创伤不轻。松下表示，“地震导致了公司销售的减少”，此外也有价格竞争激化、原材料价格上涨等因素。索尼也表示，“3•11日本大地震和海啸给公司业务带来的影响”，东芝也称，“受日本大地震影响，东芝对电子元部件的投资不能回收，因此严重影响了企业的效益”。3、经济的衰退时市场需求下滑--20-- 索尼、夏普亏损的一个重要原因是“受电视需求疲软拖累”。从而夏普被迫将其最先进的液晶面板工厂的运营暂停数周，而索尼在财报中同时下调了本财年的业绩预期。投资银行花旗集团东京分析师KotaEzawa表示，“经济的衰退，特别是美国和欧洲经济的衰退，是导致电视机售价出现下滑的主要原因，这使得电视制造业供给过剩的问题更加恶化。”巨头集体亏损，日本制造业是否就此元气大伤?家电行业观察人士吴咸建在接受中国家电网采访时分析认为，日本家电制造业此次集体亏损表现在海外市场与日本国内市场同时疲软，“日本家电企业包括本公司都不能幸免。当前整体形势虽不乐观。他方的优势1、海尔牢站白色家电巨头的位置公开数据显示，2010年全球电冰箱市场份额中，海尔占比12.6%，排名为世界第一，而洗衣机市场份额中，海尔占比9.2%，排名世界第二，从这些数据上可以看出海尔已经牢站世界白色家电巨头的位置了。2、品牌价值高，有良好的社会基础以及部分地区有广阔的市场海尔集团是世界大型家用电器第一品牌、中国最具价值品牌，世界品牌500强企业前50名其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元。2010年海尔品牌价值已达207.65亿元，连续六年蝉联《中国品牌500强》榜首，2011“中国最有价值品牌”于9月9日发布，海尔集团以907.62亿的品牌价值连续十年位居榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。3、技术支持后台强大，研究机构众多目前，海尔在全球建立了21个工业园，24个制造工厂，10个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过7万人。庞大的技术研究机构为产品的创新与升级提供了强大的后台。他方的劣势1、海尔近年来在主营业务上逐步萎缩--20-- 事实上，自2005年以来，海尔即遭遇增长的困局，甚至一度出现主业亏损的窘境。从2005年到2008年，海尔销售额由1060亿元增长到1190亿元，年均增幅仅为5%，同期主要竞争对手美的却从2005年的456亿元，增长到2008年的808亿元，年均增长达30%，另一主要竞争对手格力，2005年至2007年年均增长率也近25%，增速均远远超过海尔。而在海尔以往传统的支柱产业空调行业中，2008年海尔空调业务同比下跌7.15%，同期格力增长10.58%，美的更是增长28.77%，美的与格力的收入，已三倍于海尔，昔日的行业霸主，已经有沦落为行业二流之忧。而在2009年上半年，占海尔主营业务收入1/4的家用空调同比下滑了34.43%，下滑速度惊人。2、中国式管理模式与海外企业管理差异性很大中国企业与美国企业、日本企业仍然有着不同的历史文化背景、不同的生长环境和成长心理。“中国式管理”特有的文化背景是：中国企业在转型经济的过程中，管理是初创的，是阶段式成长的。因此在相当长的一段时期里，技术创新与研发始终没有成为企业管理的焦点，信息化建设一直受到企业重视却又一直未放在比较重要的位置上。可以说，一批批中国企业经历了他们的成长与成败，不同时期也就孕育了中国企业自身的管理特色。海尔的机会1、海尔的服务观——品牌营销企业生存的土壤是用户先卖信誉 后卖产品质量是产品的生命，信誉是企业的根本，产品合格不是标准，用户满意才是目的。营销不是“卖”而是“买”，是通过销售产品的环节树立产品美誉度，“买”到用户忠诚的心。核心竞争能力并不在于你必须有一个零部件，更多意味着你有没有抓住市场用户的资源，能不能获得用户对你的企业的忠诚度。如果能，那就是市场竞争力，核心竞争力。 因此，海尔的核心竞争力就是获取客户和用户资源的超常能力。只要在市场上的反应速度更快，就有可能把订单抢到手里，通过对用户资源的占有就可能实现超越。2、品牌价值的再提高海尔入选全球最具声誉公司榜据福布斯网站北京时间6月9日刊文称，国际化咨询公司信誉研究院（Reputation Institute）日前评出了全球最具声誉的100家公司，谷歌排名第一，苹果排名第二。中国三个公司入围，分别是海尔、联想、青岛啤酒。榜单排名是信誉研究院根据各企业在全球15个市场约4.8万名消费者心目中的信任、尊重、赞誉和好感四种感情评分综合得出。--20-- 首届“绿色管理50强中 海尔居家电行业第一《中欧商业评论》与银则企业咨询有限公司联合公布了2011年首届“绿色管理50强”排行榜，海尔凭借在产品和服务、供应商管理、清洁生产等指标上远远高于行业平均水平，成为唯一入围该榜单前10名的家电企业，位居家电行业榜首。海尔的威胁  1.海尔已经失去了增量改革的最佳时机    20世纪90年代中后期，也是海尔的飞跃期，从1996年至2001年，海尔销售额从62亿元狂飙突进到603亿元，年平均增长率近60%，增长势头比TCL更为迅猛，可惜，其时的海尔，是一个旁观者。错过了改制的最佳时机。 　　海尔的改制，则从2003年开始，而事实上，自从2001年开始，海尔的增长速度即已放缓。2001年，海尔销售额为603亿元，2008年，海尔销售额为1190亿元，年均增长率不过10%左右而已。 　　更不幸的是，TCL改制时，众多国有企业面临亏损境地，这也使得TCL每年的净资产回报率10%即可被政府接受，但是最近几年，国有企业逐步走出低谷，表现出强劲的发展势头，2008年，国有企业的平均增长率，已经接近20%，而海尔从2005年到2008年，销售额从1060亿元增至1190亿元，最近三年的年均增长竟不足5%。 　　在此情况下，海尔已经失去了增量改革的时机。在国有企业普遍增长强劲的情况下，政府不可能允许海尔在低于平均增长率的情况下改制。 2.后继无人的隐忧 　　很多企业巨头，都为人才问题而困扰，特别是接班人问题，更是令无数英雄折腰。甚至很多企业因为无人才而逐步衰亡，或者是不得不卖出企业。 　　海尔近年的徘徊不前，折射出其经营的困境，而以一元领袖为主要治理模式的海尔，张瑞敏当负首责，一时间引起人们对于张瑞敏的广泛怀疑。哲人其萎乎？ 前不久，海尔六大高管因业绩不佳去职，引起广泛关注。事实上，这只是一种隐喻。某种意义上说，他们是在代张瑞敏受过。 萎缩的业绩，已经使张瑞敏的局限日益显现。搏击天空的大鸟垂下曾经有力的羽翼，夕阳之歌已经响起。 　　如果没有张瑞敏，海尔无法从一个不知名的小厂成长为拥有千亿巨资的特大企业，但是恰恰是过往的功勋太过突出，使海尔产生了对张瑞敏的过分依赖，将张瑞敏推向了神坛，而走向神坛的张瑞敏，又注定无法被任何人取代。 　　--20-- 海尔不同于美的和TCL，在何享健和李东生手下，都是大将如云，谋臣如雨。海尔企业治理领域的威权主义和一元领袖模式，使其在接班人培养，特别是统帅之才的培养上，一直无大的突破。而严重的是，海尔似乎出现了权力的断层。张瑞敏与杨绵绵，其实是同一个时代的人，甚至杨绵绵比张瑞敏还要大几岁。而其新近几年崛起的接班人选，更像是执行者，缺乏像美的方洪波那样独挡一面的帅才。作为海尔思想导师与组织领域的领袖，张瑞敏的过于强势，也抑制了帅才式人物的崛起。在张瑞敏之后，出现了人才的断层。 　　后继无人的困局，使张瑞敏不得不延长其任期，未来的海尔要想完成改革，只有在张瑞敏这样强势人物的主导下才能完成。无论是明晰海尔内部产权，还是带领海尔走出近几年的低靡，乃至未来的国际化战略，都需要张瑞敏运筹决断。五、谈判议题的确定谈判目标最理想目标可接受目标最低目标股权100%100%100%出售价格1.40亿美元1.28亿美元1.23亿美元原员工保留情况90%82%78%出让股权：1.将三洋电机所持有的生产及销售家用和商用洗衣机的“三洋AQUA株式会社”以及生产家用洗衣机的“湖南电机株式会社”的股份转让给收购公司。2.将三洋电机所持有的设计与开发家用电冰箱的“海尔三洋电器株式会社”，以及生产家用电冰箱的“海尔电器(泰国)有限公司”的股份转让给收购公司。3.将在东南亚生产•销售电冰箱和洗衣机等家电业务的“三洋HAAsean有限公司(越南)”、“三洋印度尼西亚株式会社”、“三洋印度尼西亚销售株式会社”、“三洋菲律宾株式会社”、“三洋销售及售后服务株式会社(马来西亚)”的三洋所持股份转让给收购公司。4.允许收购公司在规定期间内在越南、印度尼西亚、菲律宾、马来西亚销售“SANYO”品牌的冰箱、洗衣机、电视、空调等家电业务。5.将上述家用电冰箱、家用和商用洗衣机的相关专利、设计和注册商标转让给收购公司。希望三洋集团在日本从事相关业务的近340名专业人员加入收购公司。以上股权全部100%转让，支付方式70%现金一次性，20%票据分半年结清。目标可行性分析1）收购价格是由三洋的品牌价值和净资产决定。--20-- 2）知识产权的所有权转让有利于海尔对三洋的控制和自主经营发展。3）保留原有的管理层有利于三洋的稳定发展。原有的员工熟悉公司环境，包括技术和市场环境，是公司正常运营的基础。但理解买方的部分裁员。六、谈判策略谈判过程包括：准备、开局、探底、僵持、适当让步、签约。Ü准备阶段：（1）知己知彼Ø搜集信息信息的收集要根据谈判的内容及谈判对象而定，了解对手的谈判目的、谈判人员的权限、对此次谈判的重视程度及技术等。对我们来说，我们要辨识对手是不是同行，是否在探价，不是的话要了解对手的职位。Ø谈判班子的配备配备要做到人与事结合，分配好各人所处理的领域。另外，在赛前分配好黑脸白脸的角色。本次谈判人员分配（总经理：李圆圆、技术顾问：凌聪达、财务总监：吴祖贺、法律顾问：麦嘉升）。Ø拟订谈判方案谈判方案主要包括原则、达到的目的、策略、目体要求、时间安排、谈判中可能出现的问题及解决办法等，必要时可以预演一次。（2）感情投资累积感情。在谈判之前和对方谈判人员做足够交流，奠定作为朋友的基础。回眸一笑。在谈判开始前保持对对方微笑。（3）注意环境的选择尽量选择主场，避免到不舒适的环境下开展谈判。开局阶段：（1）陈述明了陈述观点时，要采取“横向铺开”方式，而不是要深究一个问题，做到言简意赅，尽快切题，避免在枝节上纠缠。（3）察言观色--20-- 我们一定要镇定自如，侃侃而谈，设法借助言谈举止判对手的性格、态度、风格，从而调动对方的兴趣。（2）注意风貌我们一定要镇定自如，侃侃而谈，设法借助言谈举止判对手的性格、态度、风格，从而调动对方的兴趣。形象设计（作出让人信服的态度）衣服与谈判性质一致衣服与身份一致。衣服与场合一致。切忌新衣，新衣找不到贴身感，表现了怯场、紧张、拘谨。八九成新最好。并且在开局时表现出自信，让人信服Ü探底阶段：（1）投高就低我们报价时，就先抛出最理想价。再让对方还价，就可以使结果与目标偏离得不远。（2）投石问路（假如策略）我方通过出其不意的假设问题令卖方进退两难，面对买方看似无害的问题，想拒绝都不容易。此策略的应对办法：永远不要对“假如”的询问马上回答。如果买方投出一个“石头”最好立即要求对方订货作为条件，把这个“石头”抛回去。聪明的卖主应该把“石头”变成一个很好的机会，有蓬必钻，做到顺藤摸瓜，一箭双雕。（3）虚张声势不透露我们的期望，以有其他公司也想谈为说法。此策略的应对办法：不要拆穿他们的意图，也不要否定其词，正面回答：当然，所谓货比三家，我也希望贵方以适合理的价钱取得满意的效果，以我们公司的条件量，我给出的价钱绝对是最合适的了。（4）浑水摸鱼其实是“搅和”策略，做法是把众多的议题搅在一起，扰乱对方的思路，让对方精疲力竭，把问题复杂化，借对方精神不佳之际，达到自己的目的。此策略的应对办法：不要和他讨论其他任题外话或打击说话，尽量把议题放回主题上。坚持对打击自己的话题说“我不理解”，尽量等“水清时再谈。”--20-- Ü僵持阶段：（1）情绪起伏（沉默，以静制动）勃然大怒，一般不可采用，沉默的力量。一方表现为沉默时，对手感到不安，迫使对手继续说话，从而很容易得到信息，这就是以静制动，无声胜有声。（2）唱黑白脸（一人唱黑脸，一人唱白脸，由白脸者博取他人好感）先由唱黑脸的人登场，他态度傲慢无礼，苛刻无比，让对手产生极大的反感，然后由唱白脸的人出场，以合情合理的态度对待谈判对手，并且暗示，若谈判陷入僵局的话，那位“坏人”会再度登场。谈判对手一方面不愿与那“坏人”再度交手，二来被那“好人”的礼遇迷惑，而答应我们的要求。此策略的应对办法：不理会是“好人”还是“坏人”，坚持自己的要求与风格。以牙还牙。以“好人”对“好人”，以“坏人”对“坏人”。缺席。（3）示弱取胜（用装糊涂来盲目对手）若对方用分析我方来讨价的话，我方尽可以说：“你的计算方法我不懂，我只知道以我公司的成本计算的话，这就是我们的极限。”欲擒故纵Ü让步阶段：1.步步为营（每次让步都谨慎小心，让对手重视）在谈判过程中的让步，要一点一点地让，每让出一步，都要让对方做出艰苦的努力，这样使对方重视我们的让步。2.强调影响强调每次让步对自己的不利，让对方摸不清自己的底牌强调让步对已方利益的影响，即使对方让步，也不能喜形于色，对方觉得大家打了一个平手。3.于己无损让步不能损害已方的根本利益和根本立场Ü决策阶段：1.见好就收2.把握底线--20-- 3.埋下契机针对谈判主场不同的两个方案：²方案一若我方为谈判主场，我方将以主场优势，引导对方走入以我方为主导的谈判氛围；进入主题，提出我方的最理想目标；对方还价，我方将向对方分析我三洋公司对于海尔公司发展的利害性；我方将在原则问题上保持不变，对出售价做出一点的让步；把握对方对东南亚市场的迫切需要，以可接受目标作为我方的谈判底线。并且想对方暗示最后通牒。²方案二若谈判主场是对方，我方将以以退为进的策略，进行谈判；先由对方报价，制造主场优势的假象，在向海尔方面分析当前情况，暗示对方报价我方不能接受；向对方报出我方最理想目标，再给对方还价机会；反客为主，让对方走进我方的谈判计划；把我谈判底线，见好就收。关于休局讨论的方案做好前期谈判的总结工作，并理清后阶段谈判内容和思路，如有必要则根据原方案进行改动。我方做法：1）总结达成协议的部分2）我方组员讨论下对手的谈判意图、思路3）调整我方需要调整的策略、谈判技巧4）接下来需要重点谈判的内容，做好充分准备七、应急方案双方的的信誉度都较高，且对方迫切需要我方所能提供的东南亚以及日本市场，所以谈判破裂的可能性不太大。但是为预防紧急情况，我方谈判人员仍制定以下应对措施：--20-- 1、如果双方提得条件差距太大，难以进入谈判。我方则在恰当的时间，在一些次要的问题上先做一定的让步，以此引诱对方松口，做出让步。通过这种方式使得谈判得以继续下去。2、如果在谈判开始对方因为蒙受的巨大损失而将谈判定在一个极其强硬和恶劣的气氛中。我方则应通过回顾双方的友好合作等行为缓和气氛，同时暗示对方双方的这一合作对双方的重要性。3、如果对方使用借题发挥策略，对我方某一次要问题抓住不放。我方则避免没必要的解释，可转移话题，必要时可指出对方的策略本质，并声明，对方的策略影响谈判进程。4、如果遇到谈判僵局先将僵局的主要议题搁置在一边，先讨论一些次要的议题5、如果对方使用权力有限策略，声称金额的限制，拒绝我方的报价。我方要了解对方权限情况，“白脸”据理力争，适当运用制造缰局策略，“红脸”再以暗示的方式揭露对方的权限策略，并运用迂回补偿的技巧，来突破缰局；异或用声东击西策略。6、如果对方故意拖时间，不重视我方的提议。我方将加大攻击力度，使对方代表慌乱，采取强势的姿态，震慑对方，必要时给对方代表下达最后通牒。可以采用“威胁策略”：若对方一再拖延，造成的一切后果由对方承担。对方将损失我方这样一笔大生意。八、有关法律法规《联合国国际货物销售合同公约》《中华人民共和国合同法》《知识产权国际公约》《日本劳动合同法》--20--'