《人员招聘与配置(第2版)》习题答案.doc 40页

'第1章人员招聘《人员招聘与配置（第2版）》习题答案第一章&本章重点概念人员招聘我们通常所说的人员招聘，是招募与聘用的总称，是指为企事业组织中空缺的职位寻找合适人选。招募和聘用之间夹着甄选。能级“能级”是物理学中的概念。其原意是指处于束缚状态的微观粒子分别具有一定的能量，把这些能量按大小排列就称为能级。把这一概念引到人力资源开发系统中，就可以将每个人具有的能力高低看做能级。能级原则就是把具有不同能级的人按能力高低有机地组合在一起。效率优先原则效率优先原则是指企业在招聘时，根据不同的招聘要求，灵活地选用适当的招聘形式，用尽可能低的成本录用高质量的、适合企业需要的员工。自测题一、判断题1．人员招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人选，或人员招聘是企业与内部或外部人力资源的一种有计划的交接方式。（√）2．人员招聘的目的并不是寻找具备合适思维方式的人，而是寻找具备合适经验的人。（×）3．人员招聘的成功取决于多种因素：外部因素、内部因素、应聘者个人的资格与偏好。（√）4．人员招聘的内部因素可以分为两类：一类是经济条件，另一类是政府管理与法律的监控。（×）5．能级原则是把具有不同能级的人按能力高低有机地组合在一起。（√）40tt 第1章人员招聘二、单选题1．广义的人员招聘程序包括招聘准备、（A）和招聘评估三个阶段。A．招聘实施B．筛选C．录用D．招募2．人员招聘是与（C）相联系的过程。A．绩效管理B．企业文化C．企业管理D．企业目标3．人员招聘的前提有两个：一是人力资源规划，二是（B）。A．绩效考评B．工作描述与工作说明书C．任务书D．薪酬计划4．（A）是指通过考试竞争和考核鉴别，确定人员的优劣和取舍。A．公平竞争原则B．效率优先原则C．双向选择原则D．能级相宜原则5．（D）是对人员招聘过程中需要的一系列费用做出估计匡算，并且得到企业有关项目资金保证的运作过程。A．人工成本预算B．中介服务预算C．人员招聘决策D．人员招聘预算三、多选题1．人员招聘的内部因素包括（ABCDE）。A．企业的声望B．企业的招聘政策C．企业的福利待遇D．招聘成本和时间E．企业的发展阶段2．招聘决策通常主要包括（ABCDE）。A．确定招聘的人数和岗位B．确定招聘的方式和渠道。C．确定招聘时间D．确定招聘信息的发布E．确定招聘预算3．人员招聘的理念包括（ABCDE）。A．经历不等于经验B．应聘者能否融入企业文化C．坚持用人所长D．看学历、重能力E．没有最好，只有最适合的人才4．人员招聘的内部因素可以分为（ABD）。40tt 第1章人员招聘A．空缺职位的性质B．企业的性质C．企业的形象D．企业文化5．招聘的作用包括（ABCDE）。A．储备人才B．进行内部人员置换C．提升企业的知名度D．引进新的理念和技术E．人才竞争战略需要四、简答题1．如何理解人员招聘的概念？人员招聘，是招募与聘用的总称，是指为企事业组织中空缺的职位寻找合适人选。招募和聘用之间夹着甄选。2．如何树立正确的人员招聘理念？（1）坚持没有最好，只有最适合的人才原则；（2）坚持用人所长原则；（3）看学历、重能力；（4）经历不等于经验；（5）考察应聘者能否融入企业文化；（6）人员招聘历来都是双向的，企业在筛选求职者，求职者也在挑选雇主，招聘工作也是推销工作；（7）招聘人员需要给应聘者以真实、准确、完整的有关职位的信息，这样才可能产生雇员与企业匹配的良好结果，从而带来比较低的雇员流失率。3．简述人员招聘的原则。（1）公平竞争原则（2）效率优先原则（3）双向选择原则（4）能级相宜原则（5）准确原则（6）宁缺毋滥原则（7）其他原则4．简述应如何衡量应聘者是否融入到企业文化当中。（1）招聘时要对应聘者能否适应本企业的文化进行考量（2）在进行筛选工作的时候，就要让应聘者充分了解企业的工作环境、企业文化5．简述人员招聘的基本要求。（1）制定人员招聘计划（2）确定招聘对象（3）选择合适的人员招聘渠道（4）准备招聘会（5）确定人员招聘时间（6）做出人员招聘决策（7）进行人员招聘预算40tt 第1章人员招聘调查研讨题1．以某企业为例，结合实际分析人员招聘的外部因素和内部因素。2．调查分析近年来本校毕业生应聘成功的经验和失败的教训。案例分析联达印刷公司招聘销售经理纪实联达印刷公司在国内印刷行业业绩名列前茅，总部位于北京，经营印刷初级教育直至大学教育的教材用书，系列、完整的商贸性出版物以及其他非教育类的出版物。公司目前打算拓展大学教材市场，因此需要招聘一位熟悉大学教材市场的销售经理。公司销售总监林森，刚刚收到一名应聘者名叫张瑞的档案材料。张瑞是由汪建介绍的。汪建是公司目前地区销售经理中工作最出色的一位。他与张瑞从少年时代就是好朋友，而且就读于同一所大学。从档案上看，张瑞似乎是一个不安分的人。从其大学毕业后8年内，他没有一份固定的工作。他在天津、广州、深圳、上海各待了两年，今年他刚回到北京。依据他以往的这种情况，在多数情况下公司会自动取消考虑他的资格。但林森还是决定对张瑞的申请给予进一步考虑，主要是因为公司有一位优秀的销售经理力荐他。林森花了两天时间，与汪建及其朋友作为顾问，一起对张瑞进行面试。三人一致认为问题关键在于：张瑞能否安顿下来认真工作。张瑞条件优越，他的父母是大学教授，从小在学术氛围中长大，因而充分了解与教授相处的各种情况。他是一个有能力、知进取的人。会面后，林森和顾问都认为，如果张瑞能安顿下来投入工作，会成为一名杰出的销售人员。但同时也意识到存在的危机，那就是张瑞可能会再次变得不耐烦，离开这个工作去更好的地方。不过，林森决定暂时雇用张瑞。公司招聘甄选程序要求：在对最后雇用人员之前，要对每一位应聘者进行一系列心理测试。测试表明，张瑞充满智慧且具有相当熟练的社会技能。然而，其余几项关于个性和兴趣的测试则显示出了令公司难以接受的状况。测试报告说张瑞有高度的个人创造力，这将使他不可能接受权威，不可能安顿下来投入一个大的部门所要求的工作中去。关于他的个性评估都表明一个事实：他不具备对企业的忠诚度，不是公司想雇用的那类人。依据这个测试结果，林森拿不定主意是否向总经理建议雇用张瑞。40tt 第1章人员招聘案例思考题1．联达印刷公司是否可录用张瑞？请说明原因。应该录用张瑞给他一个机会。首先他是公司现有精英大力推荐的。其次，企业组织的生存取决于他们在竞争环境中所处的优势地位，而在所有的竞争优势要素中，人力资源的质量是最为重要的，人力资源称为组织发展的"第一要素"，因此企业组织中的人力资源的质量要素为基本前提。工作能力强的人，就该给一个表现自己的机会。2．如果你手下有一个像张瑞这样的员工：工作能力强但不接受权威，而且随时准备离开。你会怎样用好他？如果是这个阶段必须用这样的人，那就要限制他的权利和坏的影响。同时培养态度好的人的能力或找到一个态度和能力并举的人。人是企业中最重要的关键因素，一个合适的人不容易遇到，需要机会和平台，要有针对性地激发他的积极性。第二章&本章重点概念招聘规划招聘规划作为企业人力资源规划的重要组成部分，为企业人力资源管理提供了一个基本的框架，为人员招聘录用工作提供了客观的依据、科学的规范和实用的方法，能够避免人员招聘录用过程中的盲目性和随意性。招聘策略招聘策略是招聘计划的具体体现，是为实现招聘计划而采取的具体策略。招聘策略包括招聘地点策略、招聘时间策略、招聘渠道与方法的选择、企业宣传策略和招聘备选方案设计。人员甄选人员甄选是指企业在招募工作完成后，根据用人条件和用人标准，运用适当的方法和手段，对应聘者进行审查和选择的过程。招聘评估招聘评估包括成本效益评估；数量与质量评估；信度与效度评估等。40tt 第1章人员招聘自测题一、判断题1．人员甄选是招聘过程中一个极为重要的环节，其目的是将明显不合乎职位要求的应聘者排除在招聘过程之外。（√）2．岗位分析是一系列人力资源管理活动的基础，与选拔、调整工资和培训均有关。（×）3．德才兼备就是在甄选工作中克服求全责备的思想，树立看人的长处、优点的观念。（√）4.使用最广泛、最主要的甄选方法是笔试法、面试法及心理测验法。（√）5.上岗后的分散训练的目的是要解决一些共同的问题，让新员工尽快了解企业的基本情况。（×）二、单选题1．（B）是招聘计划的具体表现，是为实现招聘计划而采取的具体策略。A投资策略B．招聘策略C．岗位策略D．招聘规则2．企业甄选职工，特别是选拔晋升各级经理人员时要坚持（C）原则。A．用人所长B．以人为本C．民主集中D．德才兼备3．（A）是以企业的需要、岗位的空缺为出发点，根据岗位对任职者的资格要求来选择人员。A．因事择人B．任人唯贤C．用人不疑D．严爱相济4．（A）是让新员工对所在部门的基本状况以及对具体工作实际操作方法的培训。A．上岗前的集中训练B．上岗以后的分散训练C．上岗前的分散训练D．上岗以后的集中训练5.对于专业技术人才来讲，从（B）进行招聘无疑是一种明智的选择。A．校园B．网上C．猎头公司D．公司内部三、多选题1．在制定招聘规划时，应遵循的原则包括（ABCDE）。40tt 第1章人员招聘A．充分考虑内部、外部环境的变化B．确保员工的合理使用C．使企业和员工都得到长期的利益D．使企业和员工都得到长远的发展2．招聘规划的主要内容包括（ABCDE）。A．录用人数以及达到规定录用率所需要的人员B．从候选人应聘到雇用之间的时间间隔C．录用标准和来源D．招聘录用成本计算3．招聘前的准备包括（ABCDE）。A．岗位确定B．岗位分析C．岗位规范D．岗位描述4．获得应聘者的渠道包括（ABD）。A．求职中心B．职业介绍所C．专职猎头机构D．广告5．招聘的备选方案一般包括（ABCDE）。A．兼职员工和临时工B．员工租赁C．增加现有员工工作时间D．策略性外包四、简答题1．在实际工作中如何贯彻落实人员甄选的原则？1．因事择人原则2．德才兼备原则3．用人所长原则4．民主集中原则5．回避原则2．结合企业招聘工作的实际谈一谈如何灵活运用招聘的具体策略。从招聘前的准备，招聘的实施，招聘的具体策略三方面简述。3．简要回答招聘规划的主要内容。1．录用人数以及达到规定录用率所需要的人员；2．从应聘者应聘到雇用之间的时间间隔；3．录用标准；4．录用来源；5．招聘录用成本计算4．简要回答人员甄选的意义。（1）它可以使事得其人，人适其事。（2）它可以形成人员队伍的合理结构，从而实现共事人的密切配合。（3）它可以保证人员个体素质优良，从而使此后的一系列人力资源管理活动顺利进行。5.在做出录用决策时应注意的问题有哪些。1．使用全面衡量的方法；2．尽量减少做出录用决策的人员；3．不能求全责备40tt 第1章人员招聘调查研讨题1．以某企业为例，拟订一份招聘规划。2．以某企业为例，拟订一份招聘广告。案例分析住友公司：挑选好钻石的原石人才的录用初始，应以挑选好钻石的原石为标准，这样才可拥有优秀的人才。俗话说：“玉不琢，不成器。”因此，从人才的录用阶段起就要非常慎重，如果不先挑选好钻石的原石，万一不小心选到的是玻璃，那情况就会十分糟糕。从住友海上火灾保险公司招聘时的公司简介中可见一斑。住友海上保险公司在录用应届毕业生时，向他们发行了新的公司简介，这份简介在广大毕业生中产生很大反响。这份由四张薄纸装订成的公司简介，封面上以醒目的文字写道：“年轻人，别假装你什么都知道!”这是一句很能触动毕业生的话。不仅是封面上的这句话，在简介中这种令人心动的话还有很多，而且颇具震撼力。例如：“别以为工作简单就可以掉以轻心，如果不认真做，还是无法了解其实质!”“别失望得太早，也别寄希望过高。”“年轻人不必急躁不安，因为你们不会失去什么。”“半途而废的人绝不会成功，唯有意志坚定的人才会成功。”“我们已为你们准备好任意施展的舞台了，至于能否成为主角就得靠你自己了。”“企业是以成果论英雄的，不论你在开始多么努力，如果没有成果的话，一切都妄然!”“能让公司赚钱的人，才是公司最需要的人!”这份与众不同的公司简介，突出地表明了住友公司要搜集好钻石的原石的思想。在录用人才之际，就要毕业生们对自己进行一下衡量，告诉毕业生们不是公司不需要人，而是需要有能力又能吃苦的人才。这份简介在毕业生中引起了强烈的反响。有人说：“很多公司的简介，都是以极为客气的笔调写成的，而贵公司却以极为坦白的语气说明，这虽然令人有些惊讶，但同时也非常叫人钦佩。”也有人说：“40tt 第1章人员招聘能够站在劳资双方的立场表白心声，很容易引起人们的共鸣，能够做出这种划时代的举动，实在令人值得拍手称快。”更有人说：“读完贵公司的简介后，使我更加喜爱住友海上火灾保险公司了!”当然，住友海上火灾保险公司的简介最初目的在于树立一个活跃的企业形象。这个目的不仅达到了，而且也确实为公司的发展搜集到了好的钻石原石。案例思考题1．试分析住友海上火灾保险公司的简介有何特点。这一份与众不同的公司简介，突出地表明了住友的"一定要收集好钻石的原石"的思想。在录用人才之际，就要毕业生们对自己进行一下衡量，告诉毕业生们不是公司不需要人，而是需要有能力又能吃苦的人才。2．谈一谈你对住友海上火灾保险公司的招聘做法有何感想。公司根据招聘对象可能的范围来发布招聘信息。根据人力资源分析表，对部门需求的人员情况，针对性发布招聘信息。为提高招聘信息发布的有效性，注意招聘对象的层次性，根据招聘岗位的要求和特点，向特定的人员发布招聘信息。这是一份成功的招聘信息。第三章&本章重点概念内部招聘所谓内部招聘是指在企业内公布空缺职位、发布招聘启事、在职位所需技能和现有员工的技能库进行搜索，从内部寻找聘用者并从内部招聘员工。外部招聘所谓外部招聘就是指包括通过在报纸、杂志和网络等媒体上刊登招聘广告的方式，并从外部寻找人员来填补职位空缺。笔试笔试是一种最古老、最基本的选择人才的方法，即通过试卷来测试的一种方法。笔试主要考察应聘者的业务知识、文字能力和分析综合能力，据此得出应聘者的基础知识和素质能力等方面的差异。40tt 第1章人员招聘面试面试是一种经过组织者精心设计，在特定场景下，以考官对考生的面对面交谈与观察为主要手段，由表及里测评考生的知识、能力、经验等有关素质的一种考试活动。自测题一、判断题1．内部招聘，就是当企业出现空缺的位置时，主要通过提拔内部员工来解决招聘问题。（√）2．刊登招聘广告的优点是招聘双方了解较充分，挑选范围和方向集中，效率较高。（×）3．在这种“八折理论”的指导下，管理层级越多，高层与基层的差距就越小。（×）4．笔试具有测试内容覆盖范围大，能够实行团体测试，操作程序简单，易于掌握等许多特点。（√）5．逐步面试是一种小组面试形式，不是个人面试。（×）二、单选题1．（C）也称为电子招聘，是指通过运用技术手段，帮助企业人力资源经理完成招聘的过程。A．猎头公司B．人才招聘会C．网络招聘D．职业介绍所2．（B）是指招聘者与应聘者之间正式的、面对面的信息交流过程。A．笔试B．面试C．口试D．复试3．小组面试是指人数在（A）人以上，一般共同面试、当场打分、当场讨论。A．2B．3C．4D．54．防止低效招聘，应该从（D）做起。A．招聘原则B．提高福利待遇C．招聘渠道D．培训5.用笔试测评知识，可从（A）、理解、应用三个层次上进行。A记忆B．掌握C．语言表达D．分析三、多选题1．选择招聘渠道的考虑因素包括（ABCDE）。40tt 第1章人员招聘A．企业经营战略B．企业现有人力资源状况C．企业外部环境D．人工成本E.招聘目的2．内部招聘的方法主要包括（ABD）。A．内部提升B．竞争考试C．猎头公司D．布告招标E.网络测评3．外部招聘的原则包括（ABCE）。A．公正和公平原则B．适用原则C．真实、客观原则D．以人为本原则E.沟通与服务原则4．面试的特点主要包括（ABCDE）。A．对象的单一性B．内容的灵活性C．信息的复合性D．交流的直接互动性E.判断的直觉性5．低效招聘的危害包括（ABCD）。A．影响企业的名誉B．影响部门的士气C．带来工作水准的下降D．丧失发展的机会E.员工工资降低四、简答题1．如何理解选择招聘的渠道？从传统的招聘渠道和现代招聘渠道两方面简述，并进行对比分析。2．简要回答内部招聘的原则和方法。（一）内部招聘的渠道：1．机会均等；2．任人唯贤，唯才是用；3．激励其他员工；4．合理安排，用人所长。（二）内部招聘的方法：1．内部提升；2．推荐选拔；3．竞争考试；4．布告招标；5．人员调动40tt 第1章人员招聘3．简要回答外部招聘的原则和主要途径（一）外部招聘的原则：1．公正和公平原则；2．适用原则；3．真实、客观原则；4．沟通与服务原则（二）外部招聘的途径：1．大中专院校及职业技工学校2．人才交流会3．职业介绍所4．竞争者与其他企业5．行业协会6．广告招聘4．分析内部招聘的优缺点。1.内部招聘的优点（1）从选拔的有效性和可信度来看，管理者和员工之间的信息是对称的，不存在“逆向选择”（员工为了入选而夸大长处，弱化缺点）问题，甚至“道德风险”问题。（2）从企业文化角度来分析，员工与企业在同一个目标基础上形成的共有价值观、信任感和创造力，体现了企业员工和企业的集体责任及整体关系。（3）从企业的运行效率来看，现有的员工更容易接受指挥和领导，易于沟通和协调，易于消除边际摩擦，易于贯彻执行方针决策，易于发挥企业效能。（4）从激励方面来分析，内部选拔能够给员工提供一系列晋升机会，强化员工为企业工作的动机，同时也增强了员工对企业的责任感。（5）内部招聘可以节约大量的费用，如广告费用、招聘人员与应聘者的差旅费用等，同时还可以省去一些不必要的培训项目，减少了企业因职位空缺而造成的间接损失。2.内部招聘的缺点（1）可能因操作不公或员工心理原因造成内部矛盾。（2）容易造成“近亲繁殖”。（3）组织的高层管理者如果多数是从基层逐步晋升的，则大多数人年龄就会偏高，不利于承担风险和创新精神的发扬。（4）过多的内部招聘可能会使企业变得封闭。5．试述招聘常见的误区。招聘常见的误区：1招聘者与应聘者的期望值不一致；2职位需求不明确；3高招低用4坐等人才来；5选聘效率低；6招聘中的八折理论；7晕轮效应（光环效应）调查研讨题1．以某企业为例，结合实际分析面试在选拔人员中的作用。2．以某企业为例，设计一套完整的论文式笔试方案。40tt 第1章人员招聘案例分析摩托罗拉的招聘1．摩托罗拉的招聘渠道（1）校园招聘摩托罗拉认为，从战略眼光看，公司应该致力于自己培养人才。所以，摩托罗拉每年招聘的新员工中，应届大学毕业生要占50%的比例。有许多大学生在摩托罗拉实习，最后成了摩托罗拉的正式员工。中国天津大学的一名研究生，名字叫苏靖，在研究生期间到摩托罗拉公司实习，她的部分学费由摩托罗拉赞助。公司规定了她每月的工作量，她参加了公司的一些项目，每月可以从公司领到一些补助。由于表现不错，她毕业后就留在了摩托罗拉，成为摩托罗拉大家庭的一员。五年以后她做到了摩托罗拉公司薪资部门的经理，成长很快。摩托罗拉有时会根据公司发展需要，选聘部分优秀大学生做有目的的定向培养，公司会在他们大学四年级时就与其签订合同，这些学生会在摩托罗拉边实习边做毕业论文设计，毕业后就会直接留在摩托罗拉公司。当然，还有一些学生只做实习，并不会被摩托罗拉聘用。（2）内部机会制度（IOS）摩托罗拉很多时候是从内部选人，称之为“内部机会制度”（InternalOpportunitiesSystem,IOS）。当某个部门有职位空缺时，摩托罗拉的首选是把岗位招聘消息发布在公司的内部网络上，如果公司内部有合适的人选，摩托罗拉会优先录用内部员工。摩托罗拉认为，IOS可以带来连锁反应：一个部门的人去补另一个空缺，那么这个部门又会出现新的岗位空缺，又需要新的人选来填充，这样一来可以使整个组织的血液得到及时更新，组织的机能得到有效提升。在人才的内部培养方面，摩托罗拉建立了人才发展的供应与输送体系，设立专门的部门负责管理人员的内部流动和选拔，确保“适时、适人、适岗”。2．摩托罗拉的招聘流程获得应聘者简历——摩托罗拉会通过发布招聘广告、校园招聘、专场招聘会、在人才市场设立招聘站等渠道或形式发布招聘信息，通过这些渠道获得应聘者的简历等资料。人力资源部初选——获得应聘者的简历资料后，摩托罗拉的人力资源部门会首先按照各岗位的具体要求对应聘者进行初步筛选。用人部门筛选——40tt 第1章人员招聘人力资源部将认为合适的人选提供给用人部门，由各相关用人部门做进一步的筛选。测试（面试与笔试）——对于每一个岗位，人力资源部一般会提供3名候选人来供用人部门面试，经过测试后只录取1人。如果3名候选人都不合格，就要重新提供候选人。摩托罗拉通过面试和笔试来考核应聘者。笔试作为招聘的重要环节之一，能够反馈给公司面试者一些基本信息，如知识掌握、性格、职业取向等，为人才选拔提供相应的依据。为了提高面试的效率和准确性，公司招聘中心会给用人部门经理们提供相应的面试技巧的培训，有的事业部甚至提出没有参加过面试技巧培训的经理无权进行面试的规定。摩托罗拉认为，只有加强面试和笔试的水平和力度才能在人才甄选中顺利地贯彻摩托罗拉的用人标准。案例思考题1．分析摩托罗拉公司招聘的渠道有何特点。渠道很多，会把渠道放在摩托罗拉招聘网站上，在校园有招聘，会跟各个大学招生办联系，在校园做一些活动。会通过参加招聘会、打广告等等形式，也有另外一种比较主要的形式，就是内部员工的推荐。2．试述摩托罗拉公司的内部招聘的优点。当某个部门有职位空缺时，摩托罗拉的首选是把岗位招聘消息发布在公司的内部网络上，如果公司内部有合适的人选，摩托罗拉会优先录用内部员工。摩托罗拉认为，IOS可以带来连锁反应：一个部门的人去补另一个空缺，那么这个部门又会出现新的岗位空缺，又需要新的人选来填充，这样一来可以使整个组织的血液得到及时更新，组织的机能得到有效提升。在人才的内部培养方面，摩托罗拉建立了人才发展的供应与输送体系，设立专门的部门负责管理人员的内部流动和选拔，确保“适时、适人、适岗”。这种形式，费用极少，能极大提高员工士气，申请者对公司相当了解，适应公司的文化和管理，能较快进入工作状态；而且可以在内部培养出一人多能的复合型人才。第四章40tt 第1章人员招聘&本章重点概念职务分析职务分析又称工作分析，是指通过系统全面的情报搜集手段，提供相关工作的全面信息，以便企业改善管理效率。工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。职务说明书职务说明书是工作分析人员根据某项职务工作的物质和环境特点，对工作人员必须具备的生理和心理需求进行的详细说明。它是职务分析的结果，是经职务分析形成的书面文件。职务说明书也是一种常用的应用文体，是应用写作学科研究的文种之一。职务评价职务评价是对职务价值的分析和测算，目的在于建立企业的职务价值体系。自测题一、判断题1．职务管理是进行人力资源管理的基础。（√）2．职务分析可以为考核提供合理的标准和依据。（√）3．职务分析技术中观察法是一种应用最广泛的职务分析方法。（×）4．职务价值与职务薪酬直接相关，必须结合劳动市场上相关职务的薪资水平进行评价。（√）5．职务价值的大小，与企业的发展战略息息相关。（√）二、单选题1．（D）可以反映出每个职务的业务范围，信息、资源的流进和流出，动态地反映出职务的特点。A．组织结构图B．职务分布图C．资源结构图D．业务流程图2．（C）侧重于分析人的行为，以对人员行为定向的工作要素的统计分析为基础。A．职能工作分析B．工作清单C．职务分析问卷D．临界特征分析3．是（A）对职务价值的分析和测算，目的在于建立组织的职务价值体系。A．职务评价B．职务分析C．职务规范D．职务分析计划4．（D）是进行职务评价时最简便的方法，即按照一定的规则对各个职务从总体上进行重要性排序。40tt 第1章人员招聘A．卡片排队法B．配对比较法C．定标套级法D．总体排序法5.（D）是目前应用最广泛的一种职务评价的方法A.总体排序法B.定标套级法C.因素比较法D.加权计分法三、多选题1．职务分析的目的是弄清（ABCD）。A．工作的输出特征B．工作的输入特征C．工作的转换特征D．工作的关联特征E.工作的终端特征2．职务分析的步骤包括（ABCDE）。A．明确职务分析的目的B．确定由什么人负责职务分析工作C．选择职务分析的样本D．编写职务说明书和职务规范E.明确信息搜集的范围3．职务说明书的要件包括（ABCDE）。A．职务名称B．工作概要C．任职资格D．智力水平E.工作方式4．编写职务说明书应遵循的原则包括（ABDE）。A．统一规范B．清晰具体C．以人为本D．共同参与E.前瞻性5．因素比较法的步骤包括（ABDE）。A．选择评价要素B．确定典型职务C.对评价要素进行分析和评价D．对典型职务进行要素分析和评价E．对照典型职务的价值排列对其他职务进行评价四、简答题1．简述什么是职务？职务管理在人力资源管理中有什么作用？职务分析又称工作分析，是指通过系统全面的情报搜集手段，提供相关工作的全面信息，以便企业改善管理效率。40tt 第1章人员招聘2．职务分析包括哪些方面的内容？常用的职务分析技术有哪几种？（1）职务分析包括职务调查和职务描述两方面的内容（2）职务分析的技术：1．定性分析技术2．定量分析技术3．职务说明书是如何制定的？通常包括哪些基本要件？这些不同要件具有什么作用？职务说明书的要件包括：（1）职务名称（2）工作概要（3）工作职责（4）工作方式（5）任职资格4．什么是职务评价？它有什么意义？为了对一个企业的职务价值进行合理测评，要注意哪些问题？职务评价是对职务价值的分析和测算，目的在于建立企业的职务价值体系。进行职务评价是一项重要而又敏感的工作，不仅涉及企业的管理目标，而且涉及员工的公平感。这一问题解决得恰当与否，直接影响员工的积极性和劳动生产率。因此，进行职务评价，必须有令人信服的依据。5．运用加权计分法进行职务评价时，其步骤是什么？（1）选择评价的要素。要素的选择是非常重要的，因为它是衡量职务价值的基本依据（2）评价要素的定义。（3）评价要素的权重。（4）评价要素等级的划定。（5）各要素等级的测分。调查研讨题1．试以某企业的各种岗位为例，分析其岗位描述。2．试以某企业为例，在其人力资源需求分析的基础上撰写招聘计划。案例分析A公司的工作分析A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司。随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，组织结构和人力资源管理问题逐渐凸显出来。40tt 第1章人员招聘公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的，在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐渐凸显出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准往往含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。同时目前的许多岗位不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。公司员工的晋升以前由总经理直接做出。现在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来做出。而在晋升中，上级和下属间的私人感情成为决定性的因素，有才干的人往往并不能获得提升。因此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途，而另寻高就。在激励机制方面，公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。面对这样严重的形势，人力资源部开始着手进行人力资源管理的变革，变革首先从进行职位分析、确定职位价值开始。职位分析、职位评价究竟如何开展、如何抓住职位分析、职位评价过程中的要害点，为公司本次组织变革提供有效的信息支持和基础保证，是摆在A公司面前的重要课题。首先，他们开始寻找进行职位分析的工具与技术。在阅读了国内目前流行的基本职位分析书籍之后，他们从其中选取了一份职位分析问卷，来作为搜集职位信息的工具。然后，人力资源部将问卷发放到了各个部门经理手中，同时他们还在公司的内部网上也上发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门配合人力资源部的问卷调查。据反映，问卷在下发到各部门之后，却一直搁置在各部门经理手中，而没有发下去。很多部门是直到人力资源部开始催收时才把问卷发放到每个人手中。同时，由于大家都很忙，很多人在拿到问卷之后，都没有时间仔细思考，草草填写完事。还有很多人在外地出差，或者任务缠身，自己无法填写，而由同事代笔。此外，据一些较为重视这次调查的员工反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不理解问卷中那些生疏的管理术语，何为职责、何为工作目的，许多人对此并不理解。很多人想就疑难问题向人力资源部进行询问，可是也不知道具体该找谁。因此，在回答问卷时只能凭借自己个人的理解来进行填写，无法把握填写的规范和标准。40tt 第1章人员招聘一个星期之后，人力资源部收回了问卷。但他们发现，问卷填写的效果不太理想，有一部分问卷填写不全，一部分问卷答非所问，还有一部分问卷根本没有收上来。辛劳调查的结果却没有发挥它应有的价值。与此同时，人力资源部也着手选取一些职位进行访谈。但在试着谈了几个职位之后，发现访谈的效果也不好。因为，在人力资源部，能够对部门经理访谈的人只有人力资源部经理一人，主管和一般员工都无法与其他部门经理进行沟通。同时，由于经理们都很忙，能够把双方凑在一块，实在不轻易。因此，两个星期时间过去之后，只访谈了两个部门经理。人力资源部的几位主管负责对经理级以下的人员进行坊谈，但在访谈中，出现的情况却出乎意料。大部分时间都是被访谈的人在发牢骚，指责公司的管理问题，抱怨自己的待遇不公等。而在谈到与职位分析相关的内容时，被访谈人往往又言辞闪烁，顾左右而言他，似乎对人力资源部这次访谈不太信任。访谈结束之后，访谈人都反映对该职位的熟悉还是停留在模糊的阶段。这样持续了两个星期，访谈了大概1/3的职位。王经理认为时间不能拖延下去了，因此决定开始进入项目的下一个阶段——撰写职位说明书。可这时，各职位的信息搜集却还不完全。人力资源部在无奈之中，不得不另觅它途。于是，他们通过各种途径从其他公司中搜集了许多职位说明书，试图以此作为参照，结合问卷和访谈搜集到一些信息来撰写职位说明书。在撰写阶段，人力资源部还成立了几个小组、每个小组专门负责起草某一部门的职位说明，并且还要求各组在两个星期内完成任务。在起草职位说明书的过程中，人力资源部的员工都颇感为难，一方面不了解别的部门的工作，问卷和访谈提供的信息又不准确；另一方面，大家又缺乏写职位说明书的经验，因此，写起来都感觉很费劲。规定的时间快到了，很多人为了交稿，不得不急急忙忙，东拼西凑了一些材料，再结合自己的判定，最后成稿。最后，职位说明书终于出台了。然后，人力资源部将成稿的职位说明书下发到了各部门，同时，还下发了一份文件，要求各部门按照新的职位说明书来界定工作范围，并按照其中规定的任职条件来进行人员的招聘、选拔和任用。但这却引起了其他部门的强烈反对，很多直线部门的管理人员甚至公开指责人力资源部，说人力资源部的职位说明书完全不符合实际情况。于是，人力资源部专门与相关部门召开了一次会议来推动职位说明书的应用。人力资源部经理本来想通过这次会议来说服各部门支持这次项目。但结果却恰恰相反，在会上，人力资源部遭到了各部门的一致批评。同时，人力资源部由于对其他部门不了解，对于其他部门所提的很多问题，也无法进行解释和反驳，因此，会议的最终结论是，让人力资源部重新编写职位说明书。后来，经过多次重写与修改，职位说明书始终无法令人满足。最后，职位分析项目不了了之。40tt 第1章人员招聘人力资源部的员工在经历了这次失败的项目后，对职位分析彻底丧失了信心。他们开始认为，职位分析只不过是“雾里看花，水中望月”的东西，说起来挺好，实际上却没有什么大用，而且认为职位分析只能针对西方国家那些管理先进的大公司，拿到中国的企业来，根本就行不通。原来雄心勃勃的人力资源部经理也变得灰心丧气，但他却一直对这次失败耿耿于怀，对项目失败的原因也是百思不得其解。那么，职位分析真得是他们认为的“雾里看花，水中望月”吗？该公司的职位分析项目为什么会失败呢？案例思考题1．该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定正确吗？为什么？从职位分析入手来实施变革其实是不正确的，大多数公司做职位分析都是走过场，或者根本就没什么职位分析，直接在哪里找个样本做职位说明书，与案例中所叙述的没什么区别……在案例中，是采取的问卷方式，而且因为直线经理的不支持，最后草草收场，职位说明书也成了人力资源部门闭门造车的产品。有3点比较重要,也是工作分析是否能够成功的关键1是公司的重视程度,即有朋友说的领导支持,部门配合,员工参与2是工作分析的方法,采取什么样的工作分析方法,直接影响数据的有效性3是因为工作分析最后是形成工作说明书,那么,怎样的进行数据析与采取是个需要考虑的重要因素.最后一点与职位设计的形式有关系.　　2．在职位分析项目的整个组织与实施过程中，该公司存在着哪些问题？公司人力部在职位分析项目的整个组织与实施过程中存在的问题，一是前期计划不够，包括领导的支持、部门协调、员工的配合，缺乏必要的前期如培训沟通等。二是工作分析方法过于单一，简单的调查问卷似乎是很难对于工作分析得出恰当的数据的。三是最后人力资源部门因为上述原因，最后不得不走入目前的HR的俗套，在什么地方找一本照抄或闭门造车，不用说，这样的职位说明书出来也不是什么好货，更别说什么适宜性问题了。3．该公司所采用的职位分析工具和方法主要存在着哪些问题？从其他途径找来的分析表，不一定适合本公司情况，况且，这种专业的做法，对部门经理来说，并不能让其了解其中的真正内涵，从而产生抵触情绪，是很正常的。许多企业在进行相应工作的时候都存在类似问题。40tt 第1章人员招聘公司从职位分析入手我觉得是不正确的,应该首先从组织变革入手,即进行新的适宜性组织结构变革.然后再进行定岗定编,接下来才进行职位分析.至于为什么,大家可以去一般的人力资源流程和逻辑关系去理解.至于公司人力部在职位分析项目的整个组织与实施过程中存在的问题,一是前期计划不够,包括领导的支持,部门协调,员工的配合,缺乏必要的前期如培训沟通等.二是工作分析方法过于单一,简单的调查问卷似乎是很难对于工作分析得出恰当的数据的.三是最后人力资源部门因为上述原因,最后不得不走入目前的HR的俗套,在什么地方找一本照抄或闭门造车,这个不用说这样的职位说明书出来也不是什么好货,更别说什么适宜性问题了.职位分析与职位评价是人力资源最基础的工作,也是相当专业与技术性的.第五章&本章重点概念开放式提问这种提问方式逻辑上是与第一种方式相对的。应聘者不能以“是”或“否”来回答，而要进行解释。优化组合原则所谓“优化组合”，是一种懒惰思维的管理方式，妄想有一种简单有效的，一劳永逸的管理方法和原则。人才管理人才管理是指对影响人才发挥作用的内在因素和外在因素进行计划、组织、协调和控制的一系列活动。自测题一、判断题1．搜集信息是有效面试的关键，提问技巧的灵活性十分关键：必须做得很自然，除了自己没人能意识到主考官的意图。。（√）2．反射陈述多被滥用，因为这可以让主考官玩弄权力游戏。（×）3．反问可帮助主考官冷静地控制谈话，无论应聘者如何健谈。（√）4．分层提问可以探出完整和多层面的答案。（√）40tt 第1章人员招聘5．所谓智力，是指人对客观事物的认识和理解能力，智力的因素包括观察能力、记忆能力、思维能力与想象能力。（√）二、单选题1．（B）是一种通过精心设计，以交流和观察为主要手段，以了解应聘者素质及相关信息为目的的测试方式。A．口试B．面试C．笔试D．听力测试2．（B）是把人曾看到的、听到的、想过的、做过的事物的印象储存在大脑里，以后把它再现或再认出来的过程。A．智力B．记忆C．观察力D．思维能力3．（D）是通过分析判断并借助于想象来推测未来的一种能力。A．专业素质B．表达能力C．协调能力D．预见能力4．（B）是人们自觉地确定目的，根据目的支配调节行动，克服各种困难，从而实现目的的心理过程。A．情感B．意志C．气质D．性格5.（D）这个阶段是整个面试过程中的最高潮，并具决定性的影响力。A.热身B.进入正题C.查明背景资料D.评审应聘者是否适合三、多选题1．从近些年来的面试实践来看，面试的发展趋势呈现出（ABCDE）。A．形式的丰富化B．程序的结构化C．提问的弹性化D．测评内容的全面化E.考官的内行化2．对于招聘方而言,常见的面试错误包括（ABCE）。A．面试目的不明确B．面试考官缺乏培训C．面试问题设计不合理D．不善于打破沉默E.面试缺乏系统性3．面试的评分要点包括（ABCDE）。A．智力结构B．能力结构C．工作动机和愿望D．心理特征E.仪表、仪态与风度4．能力结构包括（ABCE）。40tt 第1章人员招聘A．书写能力B．分析综合能力C．判断能力D．注意力E.组织协调能力5.专业知识主要包括（AB）A.员工知识B.写作知识C.外语知识D.地方知识E.管理知识四、简答题1．简述什么是面试？面试是一种经过组织者精心设计，在特定场景下，以考官对考生的面对面交谈与观察为主要手段，由表及里测评考生的知识、能力、经验等有关素质的一种考试活动。2．面试的评分要点包括哪些？从以下几点简述1.仪表、仪态与风度2.智力结构3.能力结构4.知识结构5.理特征6.工作动机和愿望7.工作经历8.人生观9.思想修养10.对应聘者的总体评价3．如何设计面试问题？面试提问的问题可以分为两类，一类是测试应聘者的综合素质，一类是测试应聘者的专业素质。主要考察（1）测试表达能力、概括能力和逻辑性（2）测试组织协调能（3）测试责任心（4）测试应变能力。4．常见的面试错误有哪些？1．对于招聘方而言，常见的面试错误包括（1）面试目的不明确（2）面试缺乏系统性（3）面试问题设计不合理（4）面试主考官缺乏培训。2.对于对于应聘者而言，常见的面试错误包括（1）不善于打破沉默（2）与面试官“40tt 第1章人员招聘套近乎”。（3）为偏见或成见所左右。（4）慷慨陈词，却举不出例子（5）缺乏积极态势（6）丧失专业风采。（7）不善于提问。（8）对个人职业发展计划模糊。（9）假扮完美（10）不知如何收场。调查研讨题1．试以自己应聘为例，模拟面试的过程。2．试以某企业为例，自己作为招聘主管模拟招聘面试的过程。案例分析跟面试官较劲儿几年前，刚刚踏出医学院大门的小A到现在上班的这家医院应聘。经过笔试、初试，小A顺利过关。最后的综合面试是由该院技术权威孙教授主持的临床治疗问答，小A却败下阵来。失败的原因不是面对多么扑朔迷离的疑难病症，而是一个小小的问题：在海拔5000米以上的高原，病人由病毒引起的重度呼吸感染，发烧流涕、咳嗽、血压低，还伴有一些阳性体征，该怎样处理？小A的回答是：采用常规疗法。可孙教授给判了个不及格，还补充需要用抗菌素。回到自己的座位，小A迫不及待地翻阅随身携带的书籍：自己的回答没错啊！孙教授补充的加用抗菌素，是禁用的。面试结束后，其他应聘者或带喜悦或带沮丧离去，小A走到医院大门前却停下了。这时，一个奇怪的想法在小A心头出现：这次应聘虽然失败了，自己为何不当做一次学习的机会呢？把疑问弄清楚，如果在以后的应聘中，再出现类似问题岂不迎刃而解？下班时间到了，孙教授偕同一位50余岁的先生走出医院，两人一边走，还一边聊着什么。“孙教授，您好！”小A迎上去礼貌招呼。“是你？”孙教授看看小A说：“有事？”小A把自己的想法说了出来。孙教授有几分意外，接下来侃侃而谈：“你的回答，在常规情况下没错。但我问的是海拔5000米以上高原。常规情况下，抗菌素是禁用的，一是浪费，二是造成抗药，三是无指征滥用。但在5000米以上高原就不同了。高原气候恶劣，病员抵抗力下降，很可能会感染细菌，所以明知抗菌素无效，也要加大剂量使用。”40tt 第1章人员招聘听过孙教授的解释，小A茅塞顿开，如获至宝。正所谓“与君一席言，胜读十年书”。这个“书”是书本上永远读不到的。如果没有渊博的知识，丰富的临床经验，几十年智慧的结晶，是难以达到这一步的。小A谢过孙教授正要离去，一直默默站在一旁的那位先生忽然开口：“等等！”对方上下打量了一番，露出赞许的神情，“不错，落了聘不沮丧，还当成一次学习的机会。如果每个年轻人都能这样，假以时日，一定青出于蓝而胜于蓝。”谈到这里，对方停顿一下说：“这样吧，你明天来上班。”小A简直怀疑不敢相信自己的耳朵，看着孙教授。孙教授忽然哈哈大笑了：“小伙子，你运气来了，这位就是我们的院长。”那一刻，小A的惊喜、意外不言而喻，同时脑子里浮现这样一个问题：如何面对失败？这不仅是一次经历，更是一种技巧、方法、态度。处理得当，可能腐朽化为神奇，出现意想不到的结果。反之，失败也就永远失败了。（资料来源：顾英伟.现代人力资源开发与管理.北京：机械工业出版社，2002.）案例思考题从小A的经历看，我们应该怎样正确地面对失败了的面试？面试是主考官在一个很短的时间内对应聘者各方面能力做出全面评价，并判定其是否适合所应聘职位的过程。事实上，这种测试是很不全面的，对于那些能力超群而拙于表现的人来说，面试很可能不能完全表现其才华，甚至反而会给主考官留下不适合该职位的印象。从小A的经历看，应该具备良好的心理素质.自信,乐观,失败并不可怕，重要的是从失败中找出问题和不足。牢记“坚持就是胜利”这句老话，做任何事情也许再坚持几分钟，成功女神就会眷顾你。第六章&本章重点概念40tt 第1章人员招聘人力配置人力资源配置就是指在具体的组织或企业中，为了提高工作效率、实现人力资源的最优化而实行的对组织或企业的人力资源进行科学、合理的配置。人力资源结构人力资源结构是指一个国家或者地区的人力资源总体在不同方面的分布或者构成。它主要包括年龄结构、性别结构、质量结构、地区结构、城乡结构等内容。人力资源就业结构就业结构亦称人力资源就业结构，它有两个方面的含义：其一，是指一个国家就业人员总体之中不同年龄、性别、文化程度和技能水平的人员比例；其二，是指一个国家就业人员在不同部门、产业、职业、生产单位类型等方面的分布。自测题一、判断题1．对人力资源部门（行业）配置，要以经济发展重点行业为主要目标，根据投入产出表中各部门之间的关系进行综合平衡后予以确定。（√）2．人力资源地区配置是极为重要的内容，它反映着人力资源质的规定性。（×）3．反人力资源配置主要是通过对最佳人力资源投向的调控来实现的。（√）4．人口总量越大，需要的基本生活消费品数量就越多。（√）5．人力资源地区结构是指人力资源在城镇与乡村的分布比例构成。（×）二、单选题1．（D）人数的演变是由职业结构的变化所决定的。A．年龄就业B．城市就业C．产业就业D．职业就业2．跨国公司招聘人才的方法很多，较常见的是采用测试或（C）的方法进行。A．演讲B．座谈C．面试D．笔试3．（C）指那些身为某一国公民，但在另一个国家工作，并且是被总部在第三国的企业所雇用的人员。A．当地国民B．驻外人员C．第三国公民D．其他4．随着世界市场和跨国公司规模的扩大，其（B）也越来越国际化，不少公司的无国界化趋势更加明显。A．专业技术人员B．高层管理人员C．基层管理人员D．一般员工5.人力资源（A）是指其在不同地区的分布比例构成。A.地区结构B.职业结构C.城乡结构D.区域结构40tt 第1章人员招聘三、多选题1．人力资源配置的内容包括（ABC）。A．地区配置B．职业配置C．部门配置D．年龄配置E.产业配置2．人力资源配置的途径有（ABCD）。A．既定配置B市场配置C．自动配置D．计划配置E.政策配置3．在良性就业结构条件下，人力资源的投放合理与否，其标志在于（BCDE）。A．要符合企业发展战略B．要适应全社会经济发展水平的要求C．要能够满足国民经济建设主要部分的需要D．要能够取得较大的经济效益E.要能使国民经济各部门在较长时间内保持协调4．人力资源系统具有独特的系统特征包括（ABCD）A．关联性B．社会性C．目的性D．多重属性E.科学性5.跨国公司人员的选择标准有（ABCDE）A.个性指创造性、韧性、耐性以及灵活性B.态度即对待他人的方式C.动机即人们从事某一工作的原动力D.关心他人的行为E.尊重他人四、简答题1．人力资源配置需注意的问题有哪些？（1）人力资源配置必须符合国家以及地区、部门的总体经济、社会发展战略的要求，把握好中长期规划中人力资源的内涵。（2）人力资源配置必须处理好同物质资源的关系，选择符合国情的产业结构和技术结构，强化对自然资源的深度开发与多次利用，以保持生态环境的平衡。（3）人力资源配置必须把握好其追加的投向，保证经济重点项目的人力资源供给，并兼顾一般；（4）人力资源配置必须保证一定区域内人力资源的合理流动与地区间人力资源的迁移，以改善人力资源同物质资源的结合状况。40tt 第1章人员招聘此外，对于大于需求的人力资源供给部分，除了将其部分转化为非可供资源外，还必须注意继续投入部分的投向，使其达到对全局效益影响最小。2．简述人力资源配置的原则？1．充分就业原则2．合理使用原则3．良性就业结构原则4．提高利用效率原则5．内部为主原则3．能级对应原理的基本内容包括有哪些？能级对应原理的基本内容包括：承认人具有能力的差别；人力资源管理的能级要求按层次建立和形成稳定的组织形态；不同能级应表现为不同的权力、物质利益和荣誉，人的能级必须与其所处的管理级态对应；人的能级不是固定不变的，能级原理承认能级本身的动态性、可变性与开放性；人的能级与管理级态相互之间的对应程度，标志着社会进步和人才使用的状态改变。能级对应原理揭示了人力资源能级结构必须是一个稳定的结构。4．简述就业结构的含义和作用？（一）含义：就业结构亦称人力资源就业结构，它有两个方面的含义：其一，是指一个国家就业人员总体之中不同年龄、性别、文化程度和技能水平的人员比例；其二，是指一个国家就业人员在不同部门、产业、职业、生产单位类型等方面的分布。（二）作用：就业结构是社会经济结构的重要组成部分。其是否协调、合理，对于社会经济和产业结构能否协调发展具有举足轻重的作用。（1）就业结构是一个国家（或地区）经济发展的综合反映。（2）就业结构是影响国民经济发展的一个重要因素。（3）就业结构合理化是改善生产力布局的重要内容。调查研讨题1．试以某企业人员招聘配置为例，分析其用到了哪些原理。2．试以某企业招聘配置为例，分析其人力资源结构情况。案例分析用实力征服考官那家跨国公司开始在媒体上大肆做招聘广告时，我便有了怦然心动的感觉。坦白地说，我跟每一个大学刚毕业的女孩子一样，跨国公司的写字楼，是我梦寐以求的工作场所。40tt 第1章人员招聘反复地研究招聘启事，我的条件还算符合，只是有一个致命的缺陷：我没有英语四级证书。想加入跨国公司，却没有基本的英语四级证书，我自己都在心底嘲笑自己的荒谬。不过，到了面试那一天，我还是按捺不住对那家公司的向往，孤身来到了招聘的现场。招聘启事上说，只需要两名文员，想不到守在那家公司门前等候面试的人密密麻麻的，少说也有三百多人。有工作人员要我们先对照自己的条件，如果不符合招聘条件就不要浪费公司的时间。话一落音，就有一些不符合条件的人自觉地离开了现场，有些埋怨也有些叹息。工作人员依旧不放心，挨个检查应聘者的证件和简历。或许是工作人员的疏忽，或许是我刻意的回避，没有带英语四级证书的我“蒙混过关”了。我被排在第95号，轮到我需要一个漫长的等待过程。不过，我自己为自己打气，95号不就意味着最后的胜利者“就是我”吗？和一些等待的应聘者闲聊，看到他们捧着四级、甚至六级的英语等级证书，我略略有些自愧不如的怯弱……竞争真的异常激烈，应聘者进去的时候都雄赳赳气昂昂的，满怀信心仿佛应聘的职位易如反掌。但是，从总经理办公室出来后，个个都垂头丧气的，显然未能闯关成功。轮到了我，我的心七上八下，对是否能够面试成功一点把握也没有。外籍总经理翻看着我递过去的简历和各种证书，用汉语奇怪地问我：“小姐，你的英语等级证书忘了给我看啊？”我老实地对总经理承认，其实我是没有英语四级证书的，我的等级考试没有顺利过关。等我说完，这位总经理像看天外来客一般，用怪异的眼神盯着我看。然后，大声叫工作人员过来。我想，他一定是要责怪工作人员的疏忽，让我滥竽充数进了面试的办公室。此时，已容不得有更多考虑，我礼貌地制止了总经理，然后用英语说：“我没有通过大学英语四级考试，但如你看到的，我能用英语和外籍人员进行有效的交流，我想你需要的是一位能干的雇员，而不是一纸四级证书，那些考试注重于书面，而不是口头表达。”当我一气呵成地说出这段话，我也为自己感到骄傲起来。在那一刻，我对自己说：“你努力了，不管成功与否都没有遗憾了。”外籍总经理的脸上绽放出温暖的笑容，他用汉语对我说：“不错不错，你真的很棒，虽然你是今天唯一没有英语等级证书的应聘者，但是你是最勇敢的也是最优秀的。”在走出总经理办公室的时候，我已经成功地加盟了这家跨国公司。案例思考题1．你从该女大学生的成功面试录用中得到哪些启示？40tt 第1章人员招聘在知识经济时代，“知识改变命运”的观念大行其道，很多人希望通过留学来重新设计自己的人生之路。随着留学热的愈演愈烈，越来越多的人发现，怀珠负宝的“海龟”变成了一捞一把的“海带”。该大学生的成功使我们认识到在面试中必须要充满信心，一定做到诚实，找出自己的优势和特长充分展示自己。2．你认为应如何展示自己的实力？去面试，首先要知道，紧张是不可能消除的，适当的紧张可使身体在生理上有最佳的状态，以利于应付外界的变化。面试该表现成什么样子是没有明文规定的。面试者的好恶也很难事先掌握，即便有小道消息，对你也不见得有利。所以笔者建议还是好好想想，自己是一个什么样的人，有哪些能力，有哪些短处，有什么兴趣，所追求的是什么，然后这些跟你要应聘的工作有什么关系，也许你想一想之后就不会产生无谓的害怕了。面试时可能容易让主考官产生不务实、不可靠的印象，所以在面试过程中，除了表现你的热情，最好也表现你稳重和从容不迫的一面，不要一副焦躁不安的样子。另外，很多人都说，言行要表现得很有礼貌、很客气。发型如何、穿着如何，笔者的建议是尽量跟平常的时候不要相差太多，以免太紧张以致出丑。总而言之，保持越自然、越平常的心态越好。第七章&本章重点概念人事匹配人事匹配是个人与岗位之间的匹配。这种匹配要求把个人特征同岗位特征有机地结合起来，以取得理想的人力资源管理效果。岗位分类岗位分类是指将所有的工作岗位即职位，按其业务性质分为若干职组、职系（从横向上讲），然后按责任大小，工作难易，所需教育程度及技术高低分为若干职级、职等（从纵向上讲），40tt 第1章人员招聘对每一职位给予准确的定义和描述，制成职位说明书，以此作为对聘用人员管理的依据。工作设计工作设计是指为了有效地达到企业目标与满足个人需要而进行的工作内容、工作职能和工作关系的设计。定额定额是指在一定的生产、技术、组织条件下，采用科学的方法和具体的计量形式，对生产（或工作）过程中劳动者的劳动消耗量所规定的限额。定额常见的形式包括时间定额、产量定额、看管定额、服务定额等。定员定额与定员是紧密相关的。定员是定额的一种发展和表现形式，即人员定额。定额是合理编制定员的前提。先进合理的定员常常需要以先进合理的定额为基础。因为凡有劳动定额的部门和岗位，其劳动定员人数等于该部门的劳动任务总量以劳动效率，而劳动任务总量是劳动定额的函数。只有劳动定额合理才能得出正确的劳动任务总量，从而计算出先进合理的劳动定员数。劳务外派与引进劳务外派与引进是指作为生产要素的劳动力的国际流动，通过提供劳动和服务，收取报酬的一种商业行为。自测题一、判断题1．人事匹配要求把个人特征同岗位特征有机地结合起来，以取得理想的人力资源管理效果。（√）2．岗位是根据企业目标需要设置的具有一个人工作量的单元，是职权和相应责任的统一体。（√）3．最高岗位数量是指一个企业为了实现其独立承担的任务而必须设置的岗位数。（×）4．直接面谈法是通过调查人员在工作现场对有关岗位的工作情况进行实际观察来获取所需的资料。（×）5．岗位纵向分类的依据是工作性质，横向分类的依据是工作轻重程度。（×）二、单选题1．人事匹配是一个组织与（B）之间动态结合的过程。A．企业B．个人C．另一个组织D．政府2．岗位分类是一种以（D）为分类结构的基本单位的分类方法。A．人的综合素质B．人的工作能力40tt 第1章人员招聘C．人的知识结构D．人的工作岗位3．（C）为实现人力资源管理业务的简化和公平准确创造了条件。A．岗位测评B．职权分工C．岗位分类D．岗位设置4．（A）是岗位设置的基本原则。A．因事设岗B．因人设岗C．以人为本D．职权明确5．劳务外派与引进是指作为生产要素的劳动力的国际流动，通过提供劳动和服务，收取报酬的一种（D）。A．招聘行为B．用人行为C．人事行为D．商业行为三、多选题1．目前，影响人才储备的主要原因包括（ABC）。A．思想落伍不愿储备B．资金短缺无法储备C．企业改制难以储备D．政府政策限制储备E.员工素质阻碍储备2．因事设岗是岗位设置的基本原则，具体体现在（ABCDE）。A．最低岗位数量原则B．系统原则C．能级原则D．最低岗位层次原则E.整分合原则3．岗位调查通常采用的方法是（ABCE）。A．书面调查方法B．直接面谈法C．实地观察法D．对比分析法E.综合并用法4．岗位规范，即岗位说明书主要包括（ABCDE）。A．岗位名称和编码B工作内容，职责与权利范围C．工作标准D工资待遇、转任和升迁方向E.任职者应具备的资格5．外国人获得就业许可证并办好职业签证以后，就可以到中国来工作，之后还须做的工作包括（BD）。A．岗位培训B．申请就业证C．素质测评D．申请居留证E.政治审核四、简答题1．简要回答人事匹配的内容。40tt 第1章人员招聘人事匹配至少有4个方面的重要内容：（1）每个工作岗位都有特殊要求，如做公共关系工作要善于待人接物。（2）个人想胜任某一工作岗位，必须具备一定的知识、技能和才干，还要有动力。（3）如何把工作岗位的特征同个人优势对接，有一个匹配适宜度的问题。（4）对每一个人事匹配来说，都意味着某种结果。2．简要回答效率定员计算法和职责定员法。1.效率定员计算法。按劳动定额计算定员的一种方法，适用于一切能够用劳动定额表现生产工作量的工种或岗位。2.职责定员法。按既定的组织机构和它的职责范围，以及机构内部的业务分工和岗位职责来确定定员的方法。3．岗位调查的方法是什么？岗位调查通常采用的方法是：（1）书面调查方法（2）直接面谈法（3）实地观察法（4）综合并用法4．岗位设置的原则是什么？因事设岗是岗位设置的基本原则，具体体现在以下几个方面：（1）最低岗位数量原则（2）系统原则（3）能级原则（4）最低岗位层次原则（5）整分合原则5．简要回答工作设计的理论与方法。（1）工作专业化（科学管理方法）（2）工作轮换和扩大化（3）工作丰富化（4）以员工为中心的工作特征的再设计调查研讨题1．以某企业为例，确定采用最佳的劳动定员方法。2．以某企业为例，说明外派劳务工作的基本程序。案例分析职位合理配置，防范“士气危机”小张和小王同一天进入了心仪已久的J公司的质检部。正式工作后，他们总是干劲十足，为公司解决了不少质检技术和管理上的难题。尤其值得一提的是，一次供应商在傍晚时送来了一车货物，眼看就要下班了。质检组长意欲将其“免检”，好早点下班。而小张和小王却坚持要抽样检查，结果抽样合格率很低，达到了公司退货的标准。40tt 第1章人员招聘看到这样的结果，组长惊出了一身冷汗，并连忙感谢小张和小王。对此，质检部也受到了公司领导的表扬。一年后，由于公司业务扩大，决定从企业内部招聘一名采购经理助理。质检部将小张和小王同时推荐上去。凭借二人对公司采购物品十分了解的优势和质检部经理的大力推荐，二人很快成为该岗位的热门人选。最后经过重重选拔，小张成功地成为该岗位的录用者，各方都对这次招聘表示满意。然而一个月后，小王却带着困惑离开了心仪已久的公司，小张也在新的岗位上情绪低落，原来高涨的工作热情荡然无存。案例思考题1．造成这样的结果是忽略了人力资源配置中的什么原则引起的？看到这样的结果，无论是公司的董事长或总经理，还是人力资源部门的人员都会感到惋惜，毕竟人才难求。不过惋惜归惋惜，当务之急是应该从该事件中寻求困境的源头，避免这种结果的再次出现。从全局上看，此次困境的出现实际是必然的结果，而非偶然的结果，分析起来主要是由以下几方面的原因所导致的：忽视了人事匹配的原则，同事缺乏必要的培训和及时的沟通。2．简要分析该原则在人力资源配置中的作用？人事匹配，人职相宜是人力资源招聘中的一条重要原则，也是一条根本性的原则。如果忽视了人事匹配，即使是招聘成功了，反而既有损于企业的发展，企业中的人力资源的工作效率低下，也有害于录用者个人，这将影响到其个人职业生涯的有序发展。从本案例中我们可以看出，小张和小王都是质检部的能手。但是否到了采购部也是能手呢？诚然，二个部门之间的工作内容确有联系，但二者之间的工作要求，人员的任职资格更多的是具有差异性。将小张和小王推荐到采购部去工作显然是不合适的。3．如何防范这种“士气危机”？本案例中的内部招聘可说是给企业引发了“士气危机”，不利于企业稳定、有序的发展，那如何在企业进行内部招聘时防范“士气危机”的出现呢？现在提供一个三步法的处理方案：第一步，未雨绸缪，寻找一切可能导致“士气危机”的源头。第二步，对症下药，堵住源头。找到了“危机”出现的源头后，我们要作工作就是对症下药了，将这些源头堵住，防止事件的再次发生。第一味药：健全招聘制度，完善招聘技术和方法。第二味药：树立人事相宜的理念。第三味药：建立换岗、轮岗和晋升型的培训体系。第四味药：建立基于内部招聘的沟通机制。40tt 第1章人员招聘第三步，密切跟踪，及时换药。在企业运用了“四味药”后就要进入药后观察阶段。此阶段药对应聘成功者和失败落聘者的工作绩效，工作态度进行跟踪观察。具体可由所在部门的负责人撰写工作日志的方法及时获取员工的工作动态，并从中分析实施“四味药”的效果。一旦发现问题，及时采取对策，避免“千里之堤溃于蚁穴”的后果出现。第八章&本章重点概念人才人才是指具备某种超常能力，在某些方面有突出才干的人。这部分人在知识、技能、意志等方面明显地超过常人，在社会实践中，能以自己创造性的劳动，做出比一般人更为突出的贡献。人才使用人员使用有广义和狭义之分。狭义的人员使用是指人力资源管理部门按各岗位的任务要求，将其招聘的员工分配到企业的具体岗位上，给予员工不同的职位，赋予他们具体的职责、权力，使他们进入工作角色，开始为实现企业目标发挥作用。广义的人员使用，还包括干部的选拔任用、岗位配置、劳动组合、人事调整等内容。人才管理人才管理是企业人力资源管理中的特殊内容，具有特殊的价值。人才管理是企业人力资源管理的一项主要内容，它关系到企业的长久利益，占有举足轻重的战略地位。自测题一、判断题1．从本质上看，人员使用过程与生产资料运用一样，是企业对员工所提供的人力资源的消费过程。（√）2．考任制是具有任免权的上级主管直接指定下属员工的岗位，任命员工担任相应的职务。（×）40tt 第1章人员招聘3．企业用人应当针对员工的兴趣与需要，尽量将员工安置在他所感兴趣的工作岗位上。（√）4．劳动生产率的提高直接影响到企业的发展和职工生活水平的不断改善与提高。（√）5．对于企业的人力资源管理部门来说，识别人才，用好人才是头等大事。（√）二、单选题1．（B）是员工与工作相适应，即按照工作的需要挑选最合适的员工，达到工作岗位和员工工作能力之间的最佳组合。A．权责利一致B．人事相符C．德才兼备、任人唯贤D．用人所长、容人所短2．（A）是人力资源管理的核心，人力资源管理的其他各项工作都必须围绕这一点使用来进行。A．人员使用B．人员配置C．人员培训D．人员招聘3．（C）是一种以产品生产所用工时来计算产品生产数量的指标。A．效率指标B．价值指标C．工时消耗指标D．变换指标4．（D）是企业人力资源管理中的特殊内容，具有特殊的价值。A．人才应用B．人才招聘C．人才培训D．人才管理5．（D）才能使人有所为、能所为、想所为。A．待遇优厚B．职权明确C．以人为本D．权责一致三、多选题1．人员使用在人力资源管理中居于核心地位，其重要意义表现为（ABCDE）。A．人员使用是人力资源管理的中心环节B．人员使用的情况决定了企业人力资源管理活动的成败C．人员使用对实现企业目标起着举足轻重的作用D．合理使用人员有利于减少企业的“内耗”E.合理使用人员有利于推进人力资源开发工作2．目前国内外企业中较为普遍的使用人员使用的方式包括（ABCD）。A．委任制B．选任制40tt 第1章人员招聘C．聘任制D．考任制E.继承制3．考任制的优点包括（ABCE）。A．具有明确统一的评价标准B．公开竞争、机会均等C．适应范围广D．程序简单、权力集中、指挥统一E.体现公平原则4．提高劳动生产率的基本方法包括（ABCDE）。A．不断加大产品设计与生产的科学技术投入B．采用现代化的管理手段C．合理配置人力资源D．挖掘员工的内在潜力E.加强企业文化建设5．一般说来，较常见的人才识别方法包括（ABD）。A．观察法B．标准参照法C．实践法D．情景模拟法E.比较法四、简答题1．简要回答人员使用的含义。人员使用有广义和狭义之分。狭义的人员使用是指人力资源管理部门按各岗位的任务要求，将其招聘的员工分配到企业的具体岗位上，给予员工不同的职位，赋予他们具体的职责、权力，使他们进入工作角色，开始为实现企业目标发挥作用。广义的人员使用，还包括干部的选拔任用、岗位配置、劳动组合、人事调整等内容。2．人员使用的原则是什么？1．人事相符原则;2．权责利一致原则;3．德才兼备、任人唯贤原则;4．用人所长、容人所短原则5．兴趣引导原则6．优化组合原则3．简述合理使用人才有什么意义？40tt 第1章人员招聘人员是企业一切活动的主体，合理使用人员有利于提高企业的管理水平，有利于进一步提高员工的整体素质，从而可以不断增强新产品的研究开发能力，加大产品科技含量。提高劳动生产率，提高设备使用率，节约材料与能源消耗，降低成本，减少生产过程中环境的污染，等等4．人员使用的内容和程序是什么？（一）人员使用是人力资源管理的核心，人力资源管理的其他各项工作都必须围绕人员使用来进行。人员使用包括以下内容：（1）新员工的安置。企业将新招聘的员工安置到预先设定的岗位上，使新员工开始为企业工作。（2）干部选拔、任用。从员工队伍中发现能力卓著者、绩效突出者担任企业的各项领导职务，组织员工完成系统任务，实现企业目标。（3）职务升降。通过绩效评价，对工作绩效优异者晋升职务，以更好地发挥其潜能；对能力不足，无法胜任其岗位要求者降职使用，以免妨碍企业任务的完成。（4）员工调配。根据实际需要，调剂各岗位员工的余缺，将职工从原来的职位上调离，赋予新的职位，以保证将人员使用在企业最需要的地方。同时，合理的员工调配还能减轻由于专业化程度过高而产生的工作枯燥感，防止员工工作效率降低。（5）劳动组合。将员工组合成班组等小团体，使员工形成协作关系。好的劳动组合将减少内部能量损失，提高整体效率。（6）员工的退休、辞退管理。这是人员使用的终止、员工退出企业的过程。（二）程序：1.在人员使用前，首先应当分析员工的任职资格，对员工的能力进行评价、确认，了解培训工作是否达到了履行岗位职责的要求。如果员工已经具备了上岗条件，则由人力资源管理部门安排其上岗。如果尚未达到要求，则需重新培训，或由企业辞退，解除劳动关系。2.对于经过资格认证的员工，由人力资源管理部门按其具备的能力与招聘、培训的目的将其分配到企业的各个部门，向员工颁发正式的任用书（聘书），任用书应写明职务的名称、工作内容、职责、权力、任用时间、考核方式等。3.员工开始工作后，人力资源管理部门便开始对员工的工作状态进行监督、考察，从中获取信息，作为对员工评价的依据。根据考核评价的结果，人力资源管理部门做出决策，或向企业的决策层提出建议，进行人事调整。5．简要回答人才管理的内容和方式。（一）人才管理是指以企业的人才为对象的管理活动。它的内容包括：（1）尽量准确地识别、选拔人才。（2）按客观规律的要求合理地配置、使用人才。（3）为人才充分发挥作用创造良好的内、外部条件，支持他们创造性的工作。（4）对人才进行科学的组织，使他们产生强大的协同力，共同完成企业的各项任务。40tt 第1章人员招聘（5）采取各种措施保护人才，并设法使他们保持旺盛的创新精神和创造能力。（二）人才管理的方式：（1）人才识别（2）人才开发（3）人才考评（4）人才流动管理（5）人才保护调查研讨题1．以某企业为例，用事实与数据说明劳动生产率、活劳动投入与经济效益的关系。2．以某企业为例，论证怎样搞好人才管理。案例分析理查德·萨耶的用人之道理查德·萨耶靠小生意创办了美国著名的萨耶·卢贝克百货公司。他一生最大的长处，也是他成功的最主要因素，就是善于发现和使用人才。萨耶最初在明尼苏达州一条铁路上当运送货物的代理商。为了扩大规模，他找到了一个名叫卢贝克的人做伙伴，就这样，以两人姓氏为名的世界性大企业“萨耶·卢贝克公司”诞生了。公司第一年营业额就比萨耶独自一人时增加将近10倍，达40万美元。第二年的发展更快，两人始料未及，面对这一切，他俩感到力不从心了。经过商议，他俩决定为自己的生意找个老板。在一次偶然的机会中，萨耶发现了一个名叫路华德的小布贩子，推销手段十分高明。见面后，萨耶开门见山地说：“我们想请你参加我们的生意，坦白地说，想请你去当总经理。”路华德要求给他三天时间考虑。“可以是可以，但你要保证，不能再接受其他公司的邀请。”萨耶严肃地说。就这样，萨耶又一次表现出他思维敏捷和办事周到。果然，第二天就有两家化妆品公司请路德华去主持推销方面的业务，如果不是有言在先，萨耶抢先一步，公司的历史也许就要重写了。当上总经理的路华德为报知遇之恩，天天废寝忘食地工作，终于做出了惊人的成绩。萨耶·卢贝克公司生意兴隆，10年之中，营业额竞增加了600多倍。现在，该公司拥有30万员工，每年销售额将近70亿美元。40tt 第1章人员招聘案例思考题1．你从理查德·萨耶的成功中得到哪些启示？取得成功需要不拘一格选才，具体手段上要考虑利用多种方式，视角去选才，竞争渠道上要考虑利用多种管道选才，以更好的适应公司对高级专门人才的需求。“不拘一格用人才”，是人才工作的一种高境界，是由必然向自由的飞跃。实现这一飞跃，达到人尽其才、才尽其用的境界，这对于我们国家的用人单位可以起到很的借鉴作用，这要求我们需要观念更新，需要制度创新，需要方方面面的细致而艰苦的努力。我们的人才工作要做到不拘一格用人才还任重而道远。2．你认为理查德·萨耶的成功的关键是什么？理查德·萨耶靠做小生意创办了美国著名的萨耶·卢贝克百货公司。他一生最大的长处，也是他成功的最主要因素，就是他善于发现和启用人才。40tt'