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  • 2022-04-22 11:45:55 发布

彭剑锋教材《人力资源管理概论》各章要点思考题参考答案.doc

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'彭剑锋教材《人力资源管理概论》各章要点思考题参考答案[11/10]第十章人力资源的外包[折叠]人力资源外包1.人力资源外包的基本定义是什么?人力资源外包是将原来由企业内部人力资源承担的工作职能,包括人员招聘,工资发放、薪酬方案,保险福利管理,员工培训与开发等,通过招标的方式,签约付费委托给专业从事相关服务的外包服务商的做法。2.人力资源外包的主要特点和价值是什么?人力资源外包的主要特点有:无形性:人力资源外包服务是一种行动,我们无法像感觉实物商品那样来看到、感觉或触摸到这种行动异质性:人力资源外包服务由于是人表现出来的一系列行动,那么就没有两种服务会完全一致。生产与消费的同步性:人力资源外包服务不同于实物商品,先生产后销售和消费,人力资源服务生产的过程中也是客户的消费过程,即使客户和服务人员在过程中没有接触。易逝性:人力资源服务不能被储存、转售或退回,“瞬间”发生后就需要重新来生产。人力资源外包致使专业机构规模化社会运作,降低单个企业成本,可使企业减轻基础性工作,更关注促进企业竞争力的核心工作,可以增强企业应变能力,使组织更为灵活,可有效提升人力资源管理专业性,促使社会分工进一步细化,有利于社会整体运作效率3.如何掌握人力资源外包的基本流程和关键技巧? 人力资源的基本流程:1.成立决策机构2.进行成本-效益分析3.进行研究和规划4.寻找可能的服务商5.起草项目计划书要求6.进行服务商分析和选择7.协商签订一份完善的合同8.与人力资源职能人员及全体人员沟通9.维护进行的合作关系10.监控服务商的工作绩效选择合适的服务商和维护外包双方的合作关系,是人力资源外包取得成功的关键因素。在这方面企业需要借助一些工具和手段,才能保证结果的有效性:1项目计划书,2关于成本的报价协议3关于工作成效与收费的协议4有关质量标准的协议5管理和维护服务商的关系6对服务商工作绩效的控制与评价。4.如何熟悉人力资源外包的关键用语?[11/10]第八章薪酬设计与薪酬管理[折叠]一、什么是薪酬?薪酬一般由哪些要素构成?企业向员工提供的报酬,用以吸引、保留和激励员工,具体包括:工资、奖金、福利、股票期权等。企业向员工提供的总体薪酬,包括经济性的报酬和非经济型的报酬两个部分。经济性的报酬又包括直接报酬与间接报酬,直接报酬主要包含:基础工资、绩效工资、奖金、股权、红利、各种津贴等;间接报酬指企业向员工提供的各种福利(如:保险、补助、优惠、服务、带薪休假等)。非经济性报酬包括工作本身、工作环境和组织特征带来的效用三部分。二、薪酬设计必须遵循哪些基本原理?如何在操作和技术上落实?内部一致性、外部竞争性、激励性和管理的可行性。内部一致性主要是通过职位分析、建立职位描述、职位评价、建立职位等级结构来实现的。外部竞争性主要是通过外部相关劳动力市场界定、市场工资雕像好、建立薪酬策划线、并在次基础上调整薪酬结构来实现的。激励性主要是通过绩效考核、并依据考核结果来确定激励方案来实现的。 管理的可行性,主要包括计划、预算、沟通、评估等主要环节。三、我们应如何从经济学、心理学和管理学角度来理解薪酬,其对薪酬设计的技术和方法有何启示?1、从经济学的视角来研究薪酬问题,主要将薪酬看作是员工在劳动力市场上的价格。在劳动经济学中,主要从两个角度来研究薪酬在劳动力市场上的决定,一种是劳动力市场的供求理论,一种是人力资本理论。从心理学的视角来研究企业的薪酬问题,主要是将薪酬作为一种满足员工内在需求的手段和要素,来激励员工的工作积极性和主动性,从而从个体层面提高员工的工作绩效。管理学的视角作为一种较新的思考企业薪酬问题的视角,则更为关注薪酬管理对企业战略目标的职称,即如何通过薪酬体系来有效的帮助企业获得竞争优势。2、货币资本和人力资本关系的变化,对于企业的薪酬体系设计也将产生重要的影响,即企业必须按照企业家和知识创新者的人力资本贡献,建立起科学合理的分享报酬体系,充分体现人力资本对企业财富创造的累积性贡献。这在薪酬体系设计中蛀牙体现为股票期权计划和MBO杠杆收购。在心里学的激励理论中,对薪酬设计和薪酬管理颇具影响的理论为斯达西·亚当斯的公平理论。员工与组织内部从事同一工作和不同工作的他人进行对比而产生公平感的思想,有力的支出了薪酬设计的“内部一致性”原理;员工与组织外部从事相同或相似工作的他人进行比较产生公平感的思想,则支持了薪酬设计的“外部竞争性”原理;员工要求组织的薪酬正常公开、公正和透明,从而产生程序公平感,这一思想则对薪酬设计的“管理可行性”提供了理论支持;四、如何设计以职位为基础的工资体系?需要把握哪些关键的技术和方法?1、首先通过职位分析,形成职位说明书。2、在职位分析的基础上进行职位评价3、在准确界定相关劳动力市场的基础上,进行外部劳动力市场薪酬调查。4、确定公司的竞争性薪酬政策。5、建立薪酬结构6、建立薪酬结构的管理机制。需要把握:职位分析和职位评价的原理和方法;外部薪酬调查五、如何设计以任职者为基础的工资体系?需要把握哪些关键的技术和方法? 以任职者为基础的工作体系,根据其决定工作的任职者因素的差异,可以进一步分为知识工资、技能工资和能力工资。我们将知识工资和技能工资结合起来作为同一种工资方案。(1)技能工资可以根据员工的技能宽度或者技能深度两种方式来进行设计。技能工资的主要模型包括:阶梯模型、技能模块模型、工作积分累计模型、学校课程表模型、跨部门模型、技能业绩矩阵。(2)建立以素质为基础的工资体系的基本流程1、开发分层分类的素质模型2、对素质进行定价3、建立基于素质的工资结构六、绩效调薪主要有哪些技术和方法?七、企业的奖金体系设计主要有哪几种基本的思路?应该如何设计基于组织、团队和个人三个层面的奖金体系?企业的奖金体系设计包括组织奖励,团队奖励,和个人奖励。八、福利有何特殊功能?它有哪些主要的形式?应该如何根据员工的个性化需求设计自助餐式的福利体系?1、福利有传递企业的文化和价值观,吸引和保留人才,税收减免的功能。福利主要形式包括额外金钱收入,超时酬金,交通性福利,饮食性福利,教育培训性福利,医疗保健福利,意外赔偿金,离退休福利,带薪休假,文体旅游性福利,金融性福利,其他生活性福利。2、企业和员工分别是福利的供给方和需求方,而自助式福利就是在需求和供给之间建立起一种可以进行选择性匹配的“市场机制”。一次我们可以从需求到供给和从供给到需求两个方面来分析如何构建自助式的福利计划。所谓从需求到供给,是指从员工的需求出发来确定企业需要为员工提供什么样的福利。这一方面所需要做的最主要工作是针对员工展开调查,收集他们所需要的福利信息。公司人力资源部门可以采取问卷调查、访谈等方法,提出一些诸如“你最需要的物品是什么” 一类的问题,然后将所收集的信息加以分类汇总,从而确定员工的需求的种类层次。所谓从供给到需求,是指在明确了员工福利需求的情况下,企业如何来满足员工的需求。这一阶段是需求的实现阶段,也是自助式福利的核心内容,它又分为四个基本的步骤。(1)购买力的确定(2)福利物品定价(3)市场交易(4)约束协调机制九、薪酬设计中主要存在着哪些需要处理的税务问题?企业在薪酬设计中如何合理避税?薪酬设计中需要处理的税务问题可以归结为两个方面:一是薪酬设计对企业所得税的影响,二是薪酬设计对员工个人所得税的影响。企业在缴纳所得税之前,可以对其工资和薪金支出进行扣除,将扣除后的部分作为应纳税所得额。企业还可以从应纳税收入额中够扣除企业用于职工工会经费、职工福利经费和职工教育费的费用。除了工资、薪金和企业三费之外,企业还有很多可以扣减的项目,包括:各类保险基金和统筹基金,住房公积金,差旅费,佣金。十、应如何进行薪酬沟通,以提升薪酬的可行性和效果?1、确定目标2、获取信息3、开发策略4、决定媒介5、召开会议6、评价方案实施效果[11/10]第三章职位分析与职位评价[折叠]一、什么是职位分析?人力资源管理的一项核心基础职能,它是一种英语系统方法,收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。二、职位分析在战略、组织以及人力资源管理系统中的作用如何?1、职位分析在战略、组织管理中的作用:(1)实现战略传递(2)明确职位边界(3)提高效率流程(4)实现权责对等(5)强化职业化管理2、职位分析在人力资源管理中的基本用途:三、如何构建目标导向的职位分析系统? 职位分析的目标强调的重点职位分析所要收集的信息信息收集的成果组织优化强调对工作职责、权限的明确界定;强调将工作置于流程与战略分解体系中来重新考虑该职位的定位;强调职位边界的明晰化工作目的与工作职责职责细分(或履行程序)职责分配的合理性工作流程职位在流程中的角色工作权限组织结构的调整职位设置的调整职位目的的调整职位职责的调整理顺职责履行程序招聘甄选强调对工作所需教育程度、工作经验、知识、技能与能力的界定,并确定各项任职资格要求的具体等级或水平工作目的与工作职责职责的重要程度任职资格招聘要求甄选标准工作职责培训需求 培训开发强调工作典型样本、工作难点的识别;强调对工作中常见错误的分析强调任职资格中可培训部分的界定职责学习难度工作难点关键工作行为任职资格培训的难点和重点绩效考核强调对工作职责以及责任细分的准确界定,并收集有关对各像职责与任务的重要程度、过失损害的信息,为考核指标的提取以及权重的确定提供前提工作目的与工作职责职责的重要程度与执行难度工作难点绩效标准绩效评价指标与标准薪酬管理强调对与薪酬决策有关的工作特征的评价性分析,包括:职位在组织中的地位及对组织战略的贡献、工作职责与任务的复杂性与难度,工作环境条件、工作负荷与强度的大小等四、常见的职位分析方法有哪些?(1)访谈法(2)非定量问卷调查法(3)SMEs会议法(4)文献分析法(5)工作日志法(6)观察法 五、如何编写职位说明书?职位说明书主要包括两个组成部分:一是职位描述,主要对职位的工作内容进行概括,包括职位设置的目的,基本职责、组织图(职位在组织中的位置)、业绩标准、工作权限、职责履行程序等内容;二是职位的任职资格要求,主要对任职人员的标准和规范进行概括,包括改职位的行为标准,胜任职位所需要的知识、技能、能力、个性特征以及对人员的培训要求等内容。职位说明书的这两个部分并非简单的罗列,二是通过客观的内在逻辑形成一个完整的系统。六、什么是职位评价?职位评价是一个为组织制定职位结构而系统的确定每个职位相对价值的过程。这个评价是以工作内容、所需技能、对组织的价值、组织文化及外部市场为基础的。七、职位评价在战略、组织、人力资源管理中的作用如何?1、职位评价对战略和组织管理的贡献:(1)企业战略发展需要的核心能力决定职位评价方案的核心内容(2)在职位分析的基础上,通过职位评价强化组织成员对权责体系的认识(3)通过职位评价的导向作用,提高流程运行效率(4)职位评价方案以及实施过程能够有效引导员工行为、并提高员工对于薪酬的满意度2、职位评价在人力资源管理体系中的作用(1)建立职位价值序列(2)设计薪酬体系(3)解决劳资纠纷八、如何构建战略导向的职位评价方法?1、明确职位评价的战略导向2、单一职位评价方案和多种方案的选择3、标杆职位的选取九、常见的职位评价方法有哪些? 最常见的职位评价技术包括以下四种。(1)职位分级法(2)职位分类法(3)要素计点法(4)因素比较法[11/09]第七章企业绩效管理体系[折叠]第七章企业绩效管理体系1、什么是企业绩效?什么是绩效管理?绩效管理的核心思想是什么?答:我们通常说的企业绩效指的就是企业管理活动的效果和效率,后者是为前者服务的。企业绩效包括两层意思:一个是组织绩效,就是组织最终运营管理的成果;一个是个人绩效,就是个人是否按照规则去做事。绩效管理本身代表一种观念和思想,代表着对于企业绩效相关问题的系统思考。绩效管理的根本目标是为了持续改善组织和个人的绩效,最终实现企业战略目标。目前关于绩效管理主要有三种观点:①绩效管理是管理组织绩效的一种体系②绩效管理是管理雇员绩效的一种体系③绩效管理是把对组织的管理和对雇员的管理结合在一起的一种体系2、绩效管理实践中常见的问题有哪些?答:(1)企业绩效管理与企业战略相脱节。(2)绩效管理仅仅成了人力资源部门的责任。(3)绩效指标设置过于繁琐或单一两种现象并存。(4)过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效。(5)绩效考评结果仅仅服务于奖金分配。(6)沟通不足造成绩效管理遭遇抵触。3、什么是战略为导向的绩效管理体系?它是如何构建的? 战略导向的绩效管理体系就是在明确企业战略目标的前提下,对目标进行战略分解,并找到衡量工作好坏的标准进行监测,发现绩效突出的进行奖励使继续保持,发现绩效目标未完成的,找到问题所在,分析提高。战略规划经营管理目标与计划绩效考核绩效监控考核结果应用4、绩效管理体系和人力资源管理体系的关系是什么? 答:绩效管理涉及企业战略规划的分解、各级考核者和被考核者充分沟通确定目标责任和工作计划、通过绩效监控系统对企业各层级的绩效状况进行监控并为各级管理者提供决策支持、进行经营检讨,这些事情都不是人力资源部门能够程度的。人力资源部门应该定位于为组织的各级管理者提供相关的工具和方法。企业的人力资源管理体系基本上包括人力资源规划系统、职业化行为评价系统、培训开发系统、考核评价系统、薪酬分配系统,从绩效的角度去理解人力资源管理,人力资源管理实质上在完成两个任务:第一,是企业员工具有创造高绩效的能力。对员工的选拔、培训就是在完成这个任务。第二,使企业员工处于高绩效的状态。5、指标体系在绩效管理体系中发挥着什么样的作用?答:指标体系是企业战略目标在绩效管理方面的细化,体现了企业的战略执行方向,是对员工工作牵引的基础。指标体系是对企业战略的阐释和传播,是企业战略实施的工具,是员工行为与企业战略的切合点。6、什么是关键绩效指标?关键绩效指标如何开发?关键绩效指标(KeyPerformanceIndicators,KPI)是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作行的战术目标,是宏观战略绝对执行效果的监测指针。首先应明确企业的战略目标,并在会议上利用头脑风暴法和鱼骨图分析法找出企业的业务重点,也就是企业价值评估的重点。然后再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI),即企业级的KPI。接下来,各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI,并对相应部门的KPI进行分解,确定相应的要素目标,分析绩效驱动因数,确定实现目标的工作流程,分解出各部门级的KPI,以便确定评价指标体系。然后各部门的主管和部门的KPI人员一起在将KPI进一步细分,分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。指标体系确立后,还需要设定评价标准。最好,必须对关键绩效指标进行审核。 7、平衡计分卡的核心思想是什么?如何应用?需要注意什么问题?1992年,美国哈佛商学院著名管理学家RobertKaplan和David博士创立BSC体系。平衡计分卡以企业的战略为基础,并将各种衡量方法整合为一个有机的整体,它既包含了财务指标,又包含了顾客角度、内部流程、学习和成长的业务指标,使组织能够一方面追踪财务结果,一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展,这样就使企业既具有反映“硬件”的财务指标,同时又具备能在竞争中取胜的“软件”指标。平衡计分卡的应用步骤:(1)准备。企业首先应当将与企业经营有关的客户、生产设备、财务业绩等做出适当的定义。(2)第一轮访问记录。平衡计分卡的设计者与公司的高级管理者一起就公司的战略目标和业务评价方面广泛征求意见和建议,同时还应该了解股东对财务业绩的期望和重要客户的期望。(3)第一轮研讨会。由高级管理人员成立研讨小组,就如何建立适合公司的平衡计分卡展开讨论。(4)第二轮访谈记录。就第一轮研讨会初步形成的计分卡内容征求高级行政管理者和董事长的意见。(5)第二轮研讨会。此轮研讨会不仅包括高级管理者,还包括部属及中级管理人员,就公司的战略目标、任务和初步形成的计分卡进行分组讨论,将战略目标与平衡计分卡的多个层面结合起来,形成一个比较完整的计划。(6)第三轮研讨会。由高级行政管理人员参加,目的就是就公司的战略、目标、任务在前两轮讨论会的基础上达成最终共识,就每个层面定出具体的评价指标,以确认初步的活动机会至目标完成。该活动计划应便于员工的理解和执行。(7)完成。最终完成平衡计分卡的设计,并建立数据库的信息支持系统,完成组织高层和底层的评价标准。 (8)定期检查和改进。高层管理人员与部门经理就战略平衡计分卡所显示的信息进行讨论,寻找缺点,并纳入新的经营计划中。平衡计分卡实施应注意的问题:(1)切勿照抄照搬其他企业的模式和经验。(2)提高企业管理信息的质量。(3)正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系。(4)平衡计分卡的执行要与奖励制度相结合。8、绩效管理实施过程包括哪些环节?目标体系如何建立?监控体系如何建立?绩效考评常见的方法有哪些,应该注意哪些问题?(1)绩效管理的实施过程包括:绩效目标和计划、绩效辅导和监控、绩效评价、绩效反馈。(2)目标体系的建立要借鉴彼得德鲁克的目标管理思想。将企业的目标体系分为公司、部门、员工三个层次。企业有了明确的战略规划,就可以把战略规划确定为当年的公司绩效计划,由上级企业将绩效计划填写在公司的目标责任书中,由企业总经理负责实施和完成。当企业绩效计划确定后,就需要分解到部门。部门的绩效计划再分解到员工。这样就形成了该年的目标体系。这样就可以保证公司、部门和员工的目标成为一个完整的体系。然后就是目标的分解,分解的原则是,使企业的各级管理者将工作目标、计划和衡量标准系统思考清楚,山下充分沟通,达成一致。(3)绩效监控体系设计的指导思想是,通过绩效监控体系,为企业决策层提供决策依据,为其更好地监控企业管理与运营提供有力支撑和保障,同时也为各业务与管理部门的业绩评价提供依据。最终达到企业战略目标的实现和企业竞争力的全面提升。监控体系的设计要遵循以下原则:经营战略对监控体系贯穿始终。监控体系的设计应该注重覆盖监控企业管理与运营全过程的关键绩效指标。 监控的重点放在关键业绩指标上。在监控体系的设计中,应该力求抓住对管理与业务流程起关键作用的业绩指标,避免因考核体系“大而全”而引起的可控性和可操作性差的问题。(4)绩效考评的方法主要有图尺度评价法、关键事件法、交替排序法、配对比较法、强制比例法。在绩效考评中应该注意的问题有:①绩效评价标准模糊不清②晕轮效应③居中趋势④偏松或者偏紧⑤考核者的个人偏见。9、沟通在整个绩效管理体系中发挥什么样的作用?应该如何沟通?(1)绩效沟通是绩效管理的灵魂与核心,是绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能促进工作开展、产生效果的环节。良好的绩效沟通能够及时排除障碍,最大限度的提高绩效。绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程。企业的绩效管理说到底就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程,在这一过程中,管理者与被管理者从绩效目标的设定开始,一直到最后的绩效考评,都必须保持持续不断的沟通,任何的单方面决定都将影响绩效管理的有效开展,降低绩效管理体系效用的发挥。持续的绩效沟通对于上司和下属都有着非常重要的意义。对于上司来说,通过沟通可以帮助下属提升能力;有助于考核者全面了解被考核员工的工作情况,掌握工作进展信息,并有针对性地提供相应的辅导、资源;使考核者能够掌握评价的依据,有助于上司客观公正地评价下属的工作绩效;有助于提高考核工作的有效性,提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度;对于下属来说,通过沟通可以在工作过程中不断得到关于自己工作绩效的反馈信息,如客户抱怨、工作不足之处或产品质量等信息,以便不断改进绩效、提高技能;帮助员工及时了解组织的目标调整、工作内容和工作的重要性发生的变化,便于适时变更个人目标和工作任务等;能够使员工及时得到上司相应的资源和帮助,以便更好地达成目标,当环境或任务,以及面临的困难发生变化时,不至于处于孤立无援的境地。(2)绩效考核者和被考核者应该首先就绩效考核的目标和绩效标准进行沟通,双方达成一致,这是绩效管理沟通的开始。 在绩效辅导的过程中,考核者应该对被考核者在工作中的问题进行辅导,同时出现的问题进行协商。绩效考评后,考核者根据绩效考评的结果与被考核者进行沟通,表扬优点,发现不足,提出绩效改进的方向,并就绩效考评的结果提出下一期考核的目标和方式。[11/09]第二章战略性人力资源管理系统设计[折叠]第二章战略性人力资源管理系统设计1、人力资源管理的基础和依据是什么,怎样理解?答:人力资源管理的基础和依据主要包括两个方面,一是对企业的组织与工作系统的研究,二是对人的特征的内在规律的研究。在此基础和依据下,进行人力资源管理系统内在各职能模块的设计,并通过这些职能模块的整合形成企业人力资源管理系统的四大机制(牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制),从而最终实现通过人力资源管理提升企业核心能力的目标。2、在组织体系、人力资源管理的人性假设方面的理论研究有哪些?答:(1)美国管理学家道格拉斯麦格雷戈(DouglasMCGregor)于1957年提出了关于人性的两种截然不同的:X理论和Y理论。X理论认为:员工天生厌恶工作,尽一切可能逃避工作;由于员工天生厌恶工作,必须对其进行管制、控制或惩罚来达到目的;员工逃避责任,并且尽可能寻求正式的领导;大多数员工认为,安全感在工作的相关因素中最为重要,并且员工不具备进取心。Y理论认为:员工会把工作看成同休息娱乐一样的事情;员工如果对工作做出了承诺,他能自我引导和控制;一般人都会主动承担责任;员工有相当程度的想象力和创造才能而不是只有管理层的核心人物具有这样的能力。(2)超Y理论。莫尔斯(J.Morse)和洛希(J.W.Lorsch)于1970年发表的《超Y理论》一文,在复杂人假设的基础上,提出了超Y理论。该理论主张组织和工作的匹配性,个人的胜任感和工作的效率要相辅相成,互为补充。其主要内容是: 人们怀着许多不同的动机和需要参加工作,但最主要的需要是去实现胜任感。胜任感每个人都有,但因人而异,不同的人有不同的满足方法,而要看这种需要与个人的其他需要---如权利地位归属感的相互作用如何。当工作任务与组织相适合时,胜任感的动机极可能得到实现。即使胜任感达到了目的,它仍然起激励作用,一旦达到一个目标后,一个新的、更高的目标就树立起来了。根据超Y理论,在管理上往往主张:①设法把工作、组织和人密切配合起来,使特定的工作,由适合的组织与适合的人员来担任。②先应从对工作任务的确知和对工作目标的了解等方面来考虑,然后决定管理阶层的划分、工作的分派、酬劳和管理程度的安排。③合理确定训练计划和强调适宜的管理方式,使组织更妥当地配合工作与人员,这样能够产生较高的工作效率和较高的胜任感的激励。④各种管理理论,不论是传统的或是参与的,均有其可用之处,主要应由工作性质、职工对象而定。超Y理论重点在于权变,认为对人性的认识要因人而异,人和人不同。(3)人性的正态分布模型国内学者何凡兴在西方学者提出的人性假设理论研究的基础上,提出了人性的正态分布模型。该理论认为,人性既有优点、美德也有缺点、弱点。人性化管理的关键就是要根据人性的优缺点来设计企业的制度,尤其是人才机制,从而使企业的制度和机制能够充分发挥人性的优点,最大限度地制约人性的弱点,从而使员工和企业都获得可持续发展,实现四个满意。概括起来主要有:①人的许多现象都是呈正态分布,即两头大、中间小。②在大多数情况下,大多数人的行为动机是合法的。③无私奉献也是人性中不可分割的组成部分。④由于多方面的原因,在任何地方、任何时候,总会有一些人有“损人利己”的行为,总是有一些人会跟不上企业的发展而落伍。⑤上述模型适合一个人不同时候的表现,也适合所有员工在同一时刻的表现。3、如何理解人力资本价值?答:人力资源所拥有的知识、经验、技能、个性、内驱力、团队意识、学习力与创造力等各种因素通过个体的积极整合,可以对企业形成并深化竞争优势和核心能力发挥作用,尤其是核心员工的知识与技能对于组织形成核心竞争力更是做出了至关重要的贡献。因此,同组织其他资源一样,人力资本也具有价值,并且需要持续不断的从内部进行激发。 Snell教授等人在权衡人力资本与效益的基础上,提出了人力资本价值方程的概念。他们将人力资本价值定义为:相对于人力资本的雇佣成本,该人力资本通过其技能能为企业带来更大的与顾客价值相关的战略性利益。如雇员能帮助企业降低成本或创造具有更大客户价值的产品,那么他就具有高价值;相反,只有低价值。人力资本的这种价值性对于组织绩效有着直接的影响,从而也影响着企业雇佣决策、雇佣关系以及人力资源管理体系中招聘、培训、薪酬和福利开支等一系列管理实践活动。4、战略性人力资源管理系统的组成要素有哪些?具体内容是什么?各要素如何相互协调从而共同体现出人力资源管理选人用人育人留人的功能?答:根据现代企业的人力资源管理理论研究和实践经验,我们将人力资源管理系统总结为五大职能模块:基于战略的人力资源规划系统、人员招聘体系与人力资源配置、基于职业生涯规划的培训开发体系、以职位和能力为基础的薪酬体系和以关键业绩指标为核心的绩效管理体系。(1)基于战略的人力资源规划是指为实现刁的整体规划而确定组织对人力资源的需求以及为完成这些需求所采取的活动。企业通过有效的人力资源规划,为实现企业的战略目标在人力资源领域的有效传递提供了重要的桥梁和纽带。主要包括如下过程:①人力资源供求分析②确定人力资源规划的目标③确定实现人力资源规划目标的具体措施。(2)人力资源的获取与人力资源配置。人力资源的获取与在配置体系以组织的职位分析、任职资格体系和素质模型为基础,系统性的建立了人力资源的进入、配置以及内部再配置的动态运行机制。人力资源的获取包括组织发现人力资源获取的需求、进行人力资源获取决策、劳动力市场相对位置分析、人员招募以及人员甄选等环节,其最终落脚点是人员甄选这一技术性环节。人力资源的再配置是建立在企业内部劳动力市场基础上的人力资源存量优化配置、持续开发的管理过程。由于人力资源的在配置过程是组织重新培育或认识员工的新价值的过程,从组织层面上看,相当于增加了新的人力资源,因此人力资源在配置过程也是组织人力资源获取的重要途径。从实际出发,组织内部的人力资源再配置主要有工作轮换、竞聘上岗、资源流动、职位升降等表现形式。(3)基于战略和职业生涯规划的培训开发体系。 人力资源对企业核心能力和竞争优势的支撑,从根本上来讲取决于员工为客户创造价值的核心专长与技能。而企业以战略与核心能力为导向的培训开发体系,将对培养和提升员工的核心专长与技能提供重要的支持。因此现代企业的培训与人力资源开发体系设计往往包括两大核心、三个层面、四大环节,构成了关于培训的整体结构。两大核心---基于战略的职业生涯规划:设计这一系统模块的两大核心要点是,既要考虑企业战略与经营目标对人力资源的要求,又要切实考虑员工的职业生涯发展需求。企业的培训开发活动如果是“为培训而培训”,脱离战略的要求,得不到高层支持,又不能真正提高学员的职业能力,与员工职业生涯发展关系不大,从而失去了员工的参与和支持,导致在企业中培训与开发活动成为可有可无的事情,必要的培训经费经常被列为预算外支出。为了真正发挥培训工作在人力资源管理以及企业经营活动中的作用,一切培训开发活动都应体现这两个培训的基本要求。三个层面---人力资源培训系统可以被区分为三个不同的层面,即制度层、资源层和运营层。制度层面涉及企业培训开发活动中各种制度,如课程开发与管理制度、教材开发与管理制度、师资开发与管理制度、培训经费的使用与管理制度;资源层面描述了构成企业培训开发系统的各种关键要素,如课程、教材、师资,场地、设备、经费等;运营层面主要从实践的角度来实施企业培训的工作内容与流程。四大环节---四大环节描述了组织一次完整的培训活动所必须经过的一系列程序步骤,即培训需求分析、培训计划制定、培训活动组织实施以及培训效果评估。企业在四大环节上执行力的强弱之间决定了培训活动的有效性。(4)以职位和能力为基础的薪酬体系。薪酬体系向员工传达了组织中什么是有价值的,并且为向员工支付报酬建立起了政策和程序。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系,从而使员工能够把他们的努力和行为机制到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。(5)以关键业绩指标为核心的绩效管理体系 从根本上来说,人力资源管理支撑企业战略目标的实现,在于通过KPI指标体系的分解来实现对战略的传递,同时依靠绩效管理系统促进个体、团队和整个企业的绩效持续改进,提升企业的核心能力与竞争优势。另一方面,绩效管理也是企业实现薪酬分配的前提和基础,是培训开发体系设计与管理的重要依据。一个完整的绩效管理体系包括绩效计划的制定、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈面谈。5、人力资源管理的四大运行机制具体内容是什么?它们是如何从不同的角度来整合和激活组织的人力资源、提升人力资源管理的有效性的?答:人力资源管理的四大管理机制包括牵引机制、激励机制、约束机制和竞争淘汰机制。(1)牵引机制是通过明确组织对员工的期望和要求,使员工能够正确地选择自身的行为,最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标、提升其核心能力的轨道上来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工行为和绩效的期望。牵引机制主要依靠以下管理模块来实现:①职位说明书②KPI指标体系③企业的文化与价值观体系④培训开发体系。(2)激励机制。根据现代组织行为学理论,机里的本质是员工去做某件事的意愿,这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工内在需求的把握与满足。从人力资源管理的操作实践来看,激励在企业的人力资源管理系统设计中,更多的体现为企业的薪酬体系设计、职业生涯管理和升迁异动制度。即一方面依靠科学公平、公正的薪酬设计,将员工对企业的价值、员工的投入、员工承担的责任、员工的工作成果与其获得的报酬待遇相挂钩,依靠利益驱动和对员工内在需求的满足来实现对员工的激励,这体现了需求理论和公平理论的主要思想。另一方面,现代企业的员工越来越重视在企业中获得更多更广的发展空间以及提高自身终生就业能力的机会,因此为员工提供更多的培训机会和建立多元化的职业生涯通道、以能力和业绩为导向的升迁异动制度也将成为现代企业激励机制至关重要的部分。这体现了赫兹伯格的双因素理论,以及对当地企业知识型员工的激励因素的研究成果。(3)约束机制。其本质是对员工的行为进行限定,使其符合企业发展要求的一种行为控制,它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。 (4)竞争淘汰机制。企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制来不断推动员工提升自己的能力和业绩,而且还必须有反向的竞争淘汰机制,将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外,同时将外部市场的压力传递到组织之中,从而实现对企业人力资源的激活,防止人力资本的沉淀或缩水。企业的竞争淘汰机制主要体现为竞聘上岗和末位淘汰。6、怎样理解四大机制的重心在于企业人力资源价值链管理的整合?所谓人力资源价值链,是指关于人力资源在企业中的价值创造、价值评价、价值分配三个环节所形成的整个人力资源管理的横向链条。(1)价值创造环节:就是要从企业价值创造的主体和要素出发建立企业的价值理念,即明确在本企业中谁创造了价值、哪些要素创造了价值,这些主体与要素是怎样进行价值创造的,应该怎样去进行价值创造。这一环节落实到企业的具体制度就形成了企业的目标牵引与工作规范,主要包括职位说明书、KPI指标体系等。(2)价值评价环节:即要以价值创造环节所确定的价值理念为依据,去明确这些价值创造的主体与要素都创造了多少价值,从而为价值的分配奠定基础。这一环节落实到具体的制度就是公司的绩效考核体系与职位评价体系。(3)价值分配环节:价值分配就是要在前面两个环节的基础上,对公司创造的所有价值进行公平合理的分配与再分配,这一环节落实到企业的具体制度就形成了公司以“薪酬制度与晋升制度”为主体的利益分配体系。这一价值链的前一环节都是后一环节赖以生存的基础:价值创造环节为价值评价与价值分配提供理念与原则;价值评价为价值分配提供具体的依据和标准;价值分配又通过对员工的激励和劳动耗费的补偿成为新的一轮价值创造的起点。这三个环节形成一个前后呼应的有机整体,从而使得职位说明书、职位评价、考核体系、薪酬体系等能够形成有效的呼应与配合,而这些相互整合的要素又是企业人力资源管理机制的主体,从而使得企业的牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制能相互整合,使四大人力资源管理机制能成为一个有机的整体。7、人力资源管理系统的两大基础和五大模块之间的内在接口和运行机理是怎样的?整个人力资源管理系统是如何相互衔接与配合从而为实现整个系统的整合提供基础的? 答:人力资源管理系统的两大基础是企业的职位分析与评价、素质模型,五大模块就是企业的人力资源规划系、人员招聘与配置系统、培训开发系统、绩效管理系统、薪酬管理系统。通过这两大基础和五大系统,体育的人力资源管理完成对人力资源的选、育、用、留四大职能。(1)职位分析与职位评价职位分析与职位评价是整个人力资源管理系统构建的基础和根本。通过职位分析形成的工作说明书对其他各个人力资源管理模块都有十分重要的支撑作用。(2)素质模型①素质模型为人员的招聘、甄选提供了用人方面的素质要求,为人力资源配置提供了人员配置提供了人员配置的标准和依据,即个人所具备的素质与素质模型的要求是否一致。②素质模型为绩效管理系统提供了能力测评的内容和测评的工具和方法,另一方面,它也为寻找被考核者的绩效问题和改进要点提供了依据和分析框架。③在以能力为基础的薪酬体系中,素质模型可以像职位评价一样,为薪酬体系设计提供最基础的标准、依据和框架。(3)人力资源规划人力资源规划是整个人力资源管理的选、育、用、留四大职能的起点,它所形成的各项子计划分别成为其他人力资源管理模块设计的依据和重要信息基础。(4)培训开发系统培训开发系统为企业的绩效管理提供基础。绩效管理不仅仅是简单的绩效考核,而是建立在绩效考核基础之上的,以绩效改进和提升为最终目标的一个绩效管理循环系统。培训开发系统也是企业制定晋升调配计划的重要支柱。培训开发系统同时也有利于企业的人才保留。(5)绩效管理系统绩效管理系统的对外接口突出表现在两个方面:绩效考核的结果为企业的培训开发提供了关于员工能力和业绩的重要依据,从而成为培训需求分析的重要基础。 绩效考核的结果必须与员工的个人利益相挂钩,这就体现为两个方:一是考核结果成为人员调配、晋升和淘汰的重要依据;二是考核结果成为员工薪资浮动和年度薪资调整的重要依据。(6)薪酬管理系统薪酬管理系统是整个企业激励机制的核心,是企业吸引和保留人才的关键。因此,薪酬管理系统的主要职能就体现为通过具有内部一致性、外部竞争性和激励性的薪酬体系设计,为企业的“留人”提供重要支撑。[11/08]第九章人力资源培训与开发系统[折叠]1培训与开发的概念及其内涵是什么?培训与开发及相互联系又相互区别。培训是企业向员工提供工作所必需的知识与技能的过程;开发则是依据员工需求与组织发展要求对员工的潜能开发与职业发展进行系统设计与规划的过程,两者的最终目的都是在于通过提升员工的能力实现员工与企业的同步成长。培训与开发的内涵在于:一方面向员工传授其他更为广泛的技能,使员工由单一技能转向多项技能,以适应不断变化的客户需求与组织发展的需求;另一方面可通过培训开发来强化员工对组织的认同,提高员工的忠诚度,培养员工的客户服务意识。提高员工的适应性和灵活性,使员工和企业同步成长。2培训与开发在企业HRM中的地位和作用如何?培训开发系统是企业HRM体系的子系统,作为该系统的重要组成部分它与其他HRM模块之间存在密切的联系。企业想要保证并持续加速员工的核心专长与技能的形成,就必须建立有效的培训开发系统,并使之能很好的与其他人力资源子系统相衔接,形成有效的协同。培训与开发对企业的意义并不局限于对员工技能与能力的培养,更是深化组织发展,推行企业管理行为与文化实践的重要内容,作为外在薪酬表现形式的培训与开发对激励和保留员工具有一定的积极作用。 企业的培训与开发为员工获得任职资格升级晋升与职业化行为能力的提高,以及职业生涯发展提供了外部条件;通过培训开发活动,可执行人力资源规划的某些内容人力资源规划的某些内容;培训开发活动可改善绩效状况,其实施效果好坏直接通过员工的工作行为表现出来,最终作用于员工的绩效结果;培训与开发项目对于激励员工,提高工作满意度和薪酬满意度有着极大的积极作用。3什么是培训开发系统运作模型?4如何构建有效的培训开发体系?企业要做好培训开发工作,必须与职业化行为评价系统、潜能评价系统及绩效考核评价系统形成有效的互动。任职资格系统和职业化行为评价系统,依据战略要求制定的各职类职种的任职资格标准及行为标准,是企业开发设计课程体系和教材体系的基础,潜在职业素质评价、职业化行为评价和绩效考核评价是产生培训需求的原因,企业战略对人才的需求和员工职业生涯设计是产生培训需求的内在动力。 构建企业培训开发系统需从三个层面进行:  (1)运营层面。企业需要以任职资格系统为基础,对各职类、职种员工的任职资格状况、业绩状况、潜在职业状况进行分析,结合企业战略对各职类职种的专业能力要求及其员工个人职业生涯规划,明确企业各职类、职种、职层的培训需求,编制培训计划,有组织有计划地对员工实施培训。培训效果也需按职类、职种进行。  (2)资源层面。培训系统的有效运营,需要有基于职类、职种、职层培训需求的课程体系、教材体系、师资队伍、教学设备及学员等教学资源的支持。按职类职种职层培训需求设计课程、编写或选用教材、组建师资队伍、配置教学设备是使培训达到预期效果的保证。  (3)制度层面。培训开发系统的运营与培训资源的管理,需要建立一套完整的培训管理制度体系。这套培训管理制度体系包括培训计划管理、课程管理、教材管理、师资管理、学员管理、教学设备管理与经费管理等。 5如何保证培训成果的转化与应用?培训成果的转化是指将在培训中所学到的知识,技能和行为应用到实际工作当中去的过程。培训成果的转化在很大程度上受到工作环境的影响。包括转化的气氛,管理者的支持。同事的支持,运用所学能力的机会,信息技术支持系统以及受训者自我管理能力等诸多方面。工作环境对培训成果的转化起到了极其重要的作用。有利于培训成果转化的工作环境特征包括:直接主管和同事鼓励、工作任务安排,反馈结果,不轻易惩罚。外部强化以及内部强化等;而阻碍培训成果转化的主要因素包括:缺乏同事和管理者的支持,缺乏时间、资金。设备不合适。很少有机会使用新技能等。在企业中要注意减少阻碍因素的发生,加强有利因素,这样可确保培训成果的转化与应用。而避免不利环境的发生,可采取以下几个措施:确保受训者知道培训的根据是什么,明白和接受培训的程序和方法;加强培训中的示范和参与;注重培训中的模拟和操演,以及讨论与反馈;增加实际应用机会,与受训者共同探讨及进展情况,注重实际应用过程中的专人指导,建设良好的信息技术系统,支持知识共享与学习成果的保存和积累。6如何对培训效果进行评估?培训评估是一个完整的培训流程得最后环节,它既是对整个培训活动实施成效的评价与总结,同时评估结果优势以后培训活动的重要输入,为下一个培训活动确定培训需求提供了重要信息。一个完整有效的培训效果评估应从培训需求分析,培训课程开发,培训师资开发以及培训活动组织实施多个方面同时进行,在各个阶段评估重点要有所不同。培训评估要遵守以下原则:培训效果评估要贯穿培训过程始终,坚持过程评估与结果评估相结合;关注培训评估与人力资源其他业务板块的有序联动以及培训效果的实践转化力;依据培训目标,选择相应的培训评估方法组合;营造评估文化等 7培训开发流程与技术方法是什么?培训开发流程包括:培训需求分析,培训计划制定,培训活动组织实施以及培训效果评估。培训开发技术方法既包括传统培训方法,又包括了新的培训技术。传统的培训方法包括在课堂上的学习,自我指导的学习以及通过专家传授来接受培训学习。课堂培训包括讲座和讨论,案例研究,以及角色扮演等方式;自我指导学习法是指由受训者自己全权负责的学习,什么时候学习以及让谁来帮助自己学习等;专家传授法是一种要求受训者积极参与学习的培训方法,包括在职培训,情景模拟,商业游戏和行为示范等。新涌现的培训技术包括远程学习,多媒体培训,网络培训,职能化辅导系统,虚拟现实培训等。8什么是管理人员的培训、开发及继任计划?管理人员培训、开发计划是指要以提升管理者的能力、创造更高的管理业绩,以提高管理工作的成效、帮助管理者更好地面对来自企业内外环境的压力与挑战、发现并抓住新的市场机会为目的,对管理进行培训的过程。管理培训有助于引入利于组织变革的新观点、新态度、新技术,鼓励创新、鼓励学习行为。管理继任计划是指确定和持续追踪高潜能雇员的过程,继任计划的职位包括需要更高胜任能力的管理职位如业务经理,职能经理或首席执行管。它通过内部提升的方式来系统有效的获取组织人力资源,它能够有效的避免外部招聘带来的一系列弊端。[11/08]第六章人力资源的获取与再配置[折叠]1什么是人力资源的获取与再配置以及两者之间的关系?人力资源的获取是指根据组织战略和人力资源规划的要求,通过各种渠道识别选取,发掘有价值的员工的过程。人力资源的在配置是组织重新培育或认识员工的新价值的过程,其主要目标是解决组织内部“适岗率”低的核心矛盾。 组织通过原有员工积累,外部招聘等必然会形成一定的人力资本存量。然而,由于认识层面的限制,通过招聘,甄选活动形成的对人力资源的一次配置总是会存在或多或少的缺陷。应次在组织运行过程中,应该存在一个动态调节机制,服务于组织内部的人力资源再配置。由于人力资源的再配置过程是组织重新培育或认识员工的新价值的过程,从组织层面上看,相当于增加了新的人力资源,因此人力资源在配置过程也是组织人力资源获取的重要途径。2组织内部与外部劳动力市场的关系如何?获取人力资源主要有内部和外部两条途径:组织内部劳动力市场是组织通过系统的人力资源管理手段,区分职位于人是否匹配,从而在组织内部实现人力资源的调配。外部劳动力市场是指组织通过人员招聘从外部获取组织所需要的人力资源。在企业实践中,更多地强调从组织外部获取人才,实际上组织内部的劳动力市场往往是一个更有潜力,成本更加低廉的人才库,因此组织建立人才市场配置机制关键是寻找内部外部劳动力市场的平衡点,其最终的目的是通过人才市场配置机制提高组织内部的“适岗率”3如何构建人力资源获取与配置的系统模型?4如何选择人员招募的策略和渠道?组织进行人员招募的第一步应是分析组织在劳动力市场上的优势与劣势以及目标职位的竞争性。这一分析包括组织的声誉、组织文化、职位的吸引力、角色的自主性、报酬水平、职业生涯发展、培训开发的机会以及工作场所的吸引力,以及在这些方面与其他竞争对手的比较优势与劣势。通过这一分析过程,组织可以明确自己在劳动力市场上的相对位置,为招募策略、手段、广告的选择与设计提供支持。 从大的方面来讲,组织人员招募的途径就是外部和内部两种,在企业人员招募实践中往往强调外部招募。组织外部招募主要的渠道有广告招募、推荐、校园招募、人才交流会、公共服务机构、网络招募、猎头公司。5如何选择人员甄选的依据和工具?职位的内在要求是人员甄选录用的客观标准和依据,而对职位内在要求的描述主要体现在职位分析和素质模型的构建之中。职位分析的最终结果包括两个部分:职位描述和职位规范,其中职位规范部分一般比较具体的涵盖了职位要求的基本生理/社会特征、知识/技能特征。素质模型能清晰的界定职位所需要素质类型,还根据职位需要确定理想的素质类型等级作为人员甄选的依据。在素质模型界定的基础上,根据素质唯独的具体要求选折适当的人员甄选方法,以获得组织所需要的人员。人员甄选方法所需要达到的标准:信度、效度、普遍适用性、效用、合法性。6人力资源再配置的理论基础是什么?人力资源在配置有以下几种有代表性的理论:1.勒温的场论:勒温提出个人的绩效B是个人的能力和条件p与所处环境e的函数:B=f(p,e)其表达的含义是员工个人的绩效除了与其个人内在的素质和能力相关以外,还以其所处的环境息息相关。个人与环境之间一般总有一个从相互“适应”到“不适应”的发展过程。由于个人无法左右环境,环境通常也不会因为少数个人而发生改变,因此,当适应程度下降至不适应程度时,新的环境无论对于个人还是组织都是最佳选择。2.库克曲线:库克提出了人创造力周期的统计曲线,从这一角度论证了人才流动的必要性。库克曲线告诉我们:创造力的发挥有一个最佳期BC,超过了一定年限,雇员的创造力会进入衰减稳定期DE。为激发员工的创造力,应及时将该岗位上的员工退出,变换工作岗位和环境,或流出企业。 3.目标一致理论:本学者中松义郎在《人际关系方程式》一书中指出,处于群体中的个人,只有在个体方向与群体方向一致的时候,个体的能力才会得到充分发挥,群体的整体功能水平也才会最大化。如果个体在缺乏外界条件或者心情抑郁的压制状态下,就很难在工作中充分展现才华,发挥潜能。个体的发展途径也不会得到群体的认可和激励,特别是在个人方向与群体方向不一致的时候,整体工作效率必然要蒙受损失,群体功能水平势必下降。个人潜能的发挥与个人和群体方向是否一致之间,存在着一种可以量化的函数关系。4.人性假设理论:国内学者何凡兴走提出了独特的人性假设理论,该理论将人性分为损人利己、合法利己和无私奉献三种类型。在组织进行人员招募与甄选时,对于人性最深层次的特质往往不能加以清晰的辨认,但随着工作时间的增加,员工人性逐步得以展示。对人性的损人利己或弱点,组织必须对其采用下限法则,对其进行淘汰。5.全脑模型理论:全脑模型的四种方式为:  1、逻辑型。分析的,数学的,技术的和解决问题的。  2、组织型。控制的,保守的,计划的,组织的和实际上管理的。  3、交流型。人际间,情绪的,音乐的,精神上的,和“谈话”模式。  4、空想型。虚构的,综合的,艺术的和概念上模式。全脑模型有非常广泛的应用:在个人成长、了解自我、管理、销售、沟通、研发、辅导、教学、设计、教练等多方面都有广泛的应用,并且具备最好的效用。7人力资源再配置的方式有哪些?人力资源再配置的方式有1晋升、降职、辞退,主要根据绩效考核或任职资格考试发现人事不匹配。2工作轮换:企业内部有组织、有计划、定期进行的人员职位调整。3竞聘上岗:由于职位空缺,从组织内部招募。全体人员,不论职务高低,贡献大小,站在同一起跑线上,重新接受组织的挑选和任用。 [11/08]第四章人力资源规划[折叠]1、什么是人力资源战略规划?人力资源战略规划的定义有广义和狭义之分。广义的人力资源战略规划是指根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化,预测未来的组织任务和环境对组织的要求,以及为完成这些要求而提供人力资源的过程。狭义的人力资源战略规划是指对可能的人员需求、供给情况做出预测,并据此储备或减少相应的人力资源。2、企业经营战略与人力资源战略规划的关系如何?人力资源战略规划是企业经营战略的承接。制定人力资源战略规划的前提是,企业要有明确而清晰的经营战略规划和价值链核心业务规划,要有人力资源内外环境分析、要有较完备的管理信息系统和较为完整的历史数据等。而企业经营战略可从两个角度思考:(1)外部战略观。又称竞争战略观,指基于企业市场竞争的环境与态势确定企业的战略及目标。基于外部竞争观的人力资源战略规划首先要分析市场竞争态势,据此确定人力资源战略规划的重点,设计出一系列的人力资源管理政策、制度、流程和工具,帮助员工获得核心专长与技能,形成恰当的理念和行为方式,确保企业实现战略计划,获取竞争优势。(2)内部竞争战略观的实质是基于企业资源战略观,即企业的竞争优势是来源于其所控制的战略性资源。基于内部竞争战略观的人力资源战略规划的要点在于企业人力资源管理系统效率的提高与整合,围绕人与组织之间的互动作用过程,通过完善人力资源管理与开发的各个实施环节,提高现有人力资源的投入产出比,使人力资本增殖,为企业战略目标的实现提供人力支持。总之,人力资源战略规划是企业经营战略规划的一部分,是为企业经营战略服务的,是企业为达成经营战略而确定的人力资源配置目标、计划与方式,是企业人力资源开发与管理工作的“龙头”。人力资源战略规划必须与企业的经营战略保持一致,为企业的整体战略服务,同时还要与企业各个层次的经营计划相互协调、保持平衡。 3、人力资源战略规划的价值与内容是什么?人力资源战略规划是运作人力资源管理系统的前提,是人力资源管理各子系统重大关系决策的依据,它主要包括三方面的内容:人力资源数量规划、人力资源素质规划以及人力资源结构规划,这三方面的内容为企业人力资源管理提供了指导方针和政策。(1)人力资源数量规划是依据未来企业业务模式、业务流程和组织结构等因素,确定未来企业各级组织人力资源编制及各职类职种人员配比关系或比例,并在此基础上制订企业未来人力资源需求计划和供给计划。人力资源数量规划的实质是确定企业目前有多少人,以及企业未来需要多少人。(2)人力资源结构规划是依据行业特点、企业规模、未来战略重点发展的业务及业务模式,对企业人力资源进行分层分类,同时设计和定义企业的职类职种职层功能、职责及权限等,从而理顺各职类职种职层人员在企业发展中的地位、作用和相互关系。(3)人力资源素质规划是依据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员工行为要求,设计各职类职种职层人员的任职资格要求,包括素质模型、行为能力及行为标准等等。人力资源素质规划是企业开展选人、用人、育人和留人活动的基础与前提条件。4、人力资源战略规划的操作程序与方法是什么?(1)人力资源战略规划的基本程序具体分为七个步骤:①确认现阶段的企业经营战略,明确此战略决策对人力资源战略规划的要求,以及人力资源战略规划所能提供的支持。②现有人力资源盘点,弄清企业现有人力资源的状况。③人力资源需求预测。主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术,然后对人员需求的结构和数量、质量进行预测。④人力资源供给预测。包括两个内容:一是内部供给预测,即是根据现有人力资源及未来变动情况,确定未来所能提供的人员数量和质量;另一种是对外部人力资源供给进行预测,确定未来可能的各类人员供给状况。 ⑤制订人力资源战略规划。主要从人力资源数量、质量和结构三方面入手。⑥执行人力资源战略规划和实施监控。包括两部分内容,首先执行确定的行动计划,然后实施监控。⑦评估人力资源战略规划。由专家、用户及有关部门主管人员组成评估组来完成评估工作。(2)人力资源战略规划的技术方法从两方面来说,包括人力资源战略规划的需求预测技术和人力资源战略规划的供给预测技术。①人力资源需求预测方法具体包括定性预测方法和定量预测方法。定性分析包括经验预测法、微观集成法、描述法、工作研究法以及德尔菲法。经验预测法主要是根据过去经验将未来活动水平转化为人力需求的主观预测方法。微观集成法可分为“自上而下”和“自下而上”两种方式。描述法主要指人力资源部门对组织未来的目标和相关因素进行假定性描述、分析,并作出多种备选方案。工作研究法是根据具体岗位的工作内容和职责范围,在假定岗位工作人员完全适岗的前提下,确定其工作量,最后得出人数。德尔菲法又称专家评估法,包括“背对背”和“面对面”两种方式。定量分析法包括回归分析法、趋势外推预测法、技能组合法、生产函数模型以及工作量定员法。②人力资源供给预测方法包括人力资源盘点法、替换单法、马尔科夫模型以及计算机模拟。人力资源盘点法是对现有企业内人力资源质量、数量、结构和各职位上的分布状态进行核查,以便确切掌握人力拥有量。替换单法是通过职位空缺来预测人力需求的方法。马尔科夫预测模型是用来预测具有等时间间隔的时刻点上各类人员的分布状况。5、如何实施人力资源战略规划?(1)人力资源战略规划应有健全的专职部门来推动,可考虑三种方式:一是由人力资源部门负责办理,其他部门与其配合;二是由某个具有部分人事职能的部门与人力资源部门协同负责;三是由各部门选出代表组成跨职能团队负责。在推行过程中,各部门必须通力合作而不是仅靠负责规划的部门推动,人力资源战略规划同样也是各级管理者的责任。 (2)人力资源战略规划的执行主要涉及三个层次:企业层次、跨部门层次及部门层次。在企业层次上的人力资源战略规划需要“一把手”的亲自参与,尤其是企业经营战略对人力资源战略规划的影响,人力资源战略规划对人力资源管理各个体系的影响及指导方针、政策,必须由企业高层决策。跨部门层次上的人力资源战略规划需要企业副总裁级别的管理者执行,即对各个部门人力资源战略规划的执行情况进行协调和监督,并对人力资源战略规划的实施效果进行评估。部门层次上的人力资源战略规划又分为人力资源部门和其他部门两种情况,人力资源部门不但要完成本部门的人力资源战略规划工作,还要担任“工程师+销售员”的角色。人力资源部门的员工既要做人力资源战略规划的专家、人力资源战略规划的制订者,又要做人力资源战略规划的“销售员”与指导者,指导其他部门的人力资源战略规划工作顺利进行;人力资源战略规划工作是每个部门经理工作的组成部分,部门经理应该主动与人力资源部门沟通,共同实现人力资源战略规划的目标。(3)在执行人力资源战略规划时还要遵循下列五条原则。战略导向原则:依据战略目标制订人力资源战略规划以及具体的人力资源计划,避免人力资源战略规划与企业战略脱节。螺旋式上升原则:企业每年都需要制订新的人力资源战略规划,同时又是在过去的基础上制订的,且越来越准确、有效。制度化原则:将人力资源战略规划制度化,并制订、调整有关人力资源管理制度的方向、原则,从机制的角度理顺人力资源各个系统的关系,从而保证人力资源管理的顺利进行。人才梯队原则:有助于保障工作人员的层层供给。关键人才优先规划原则:以保证此类人员的充足供给。[11/08]第一章企业核心能力与人力资源管理[折叠]1.什么是企业的核心能力?核心能力与企业的竞争优势、企业的可持续成长于发展是什么关系? 企业的核心能力可以定义为:组织自主拥有的,能够为顾客提供独特价值的,竞争对手在短时间内无法模仿的,各种知识、技能、技术、管理等要素的组合。企业竞争优势的获取有两条完全不同的途径,第一条是外部途径,即企业可以通过准确的行业选择和定位,使企业的成长与发展能够依托一个具有巨大市场空间和高速成长机会的行业平台,并通过对外部行业机会的把握威胁的防御来使企业具备竞争优势第二条则是内部途径,即企业可以依靠对组织内部资源的整合来提升企业的竞争能力,通过能力提升来建立企业的竞争优势。企业的可持续成长与发展,在实际中必然是外部途径和内部途径的统一,即一方面需要进行理性的外部行业选择和对行业竞争要点进行准确的把握;另一方面,又需要依靠不断苦练内功来提升企业的竞争能力,只有两者兼备的企业才能够在日趋激烈的竞争环境中脱颖而出。企业核心能力的理念正是在内生战略理论的基础上逐步发展起来的。它突破了传统的内生战略学派的观点,更为科学地诠释了企业的组织能力与个人能力、一般资源之间的差别,为企业竞争力的培育,为战略在企业内部组织和管理上的落实,提供了重要的理论桥梁。2.识别企业的核心能力要素的标准是什么?企业核心能力的来源是什么?识别某项因素是否构成企业核心能力有以下四个标准:第一,价值性。价值=收益/成本,即企业获得并持续拥有这项因素的收益与成本之比必须大于1,否则企业得不偿失。收益成本之比越高,它对企业核心能力的贡献也就越高。因此“价值”标准位列四个标准之首。第二,独特性。一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的,即其他企业所不具备的(至少暂时不具备),是企业成功的关键因素。核心能力的独特性决定了企业之间的异质性和效率差异性,是解释一个企业竞争优势的重要原因。第三,难模仿性。核心能力是在企业长期的生产经营活动过程中积累形成的,深深打上了企业特殊经历的烙印,其他企业难以模仿,至少在短期内难以模仿。 第四,组织化。核心能力不是组织拥有的某一单一要素、资源或者技术,而是多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力。任何一项要素要成为企业核心能力的源泉,除了要具备前面的几个特征之外,还必须深度融入到企业的组织之中,通过与其他要素的系统整合来发挥作用。企业核心能力源自智力资本。所谓的智力资本,是一个公司两种无形资产的经济价值:组织资本和人力资本。组织资本是组织成员在特定的组织环境下协同工作而形成的、能够为组织创造价值的资本形式,它植根于企业的价值观体系、组织结构、业务流程、组织制度、知识管理系统、客户和公共关系系统之中。人力资本是蕴藏于组织中、能够产生价值增值的人力资源所拥有的知识、经验、技能、个性、内驱力、团队意识等各种因素的集合。3.什么是人力资源,人力资源具有哪些特征?人力资源是指劳动生产过程中,可以直接投入的体力、智力、心力总和及其形成的基础素质,包括知识、技能、经验、品性与态度等身心素质。(1)基于人力资源与其他资源相比较的角度,人力资源所具备的主要特征,具体包括:人力资源属于人类自身特有,具有不可剥夺性;存在于人体之中,是一种活的资源,具有生物性;其形成受时代条件的制约;在开发过程中具有能动性;具有时效性;有可再生性;智力与知识性。(2)从人力资源的形成与发展角度,人力资源具有如下的特征:人力资源生成过程的时代性开发对象的能动性; 使用过程的时效性;闲置过程的消耗性;组织过程的社会性。(3)从人力资源作为一种资本的角度来进行研究,人力资本相对于财务资本具有如下特征:高价值创造,高风险投入的资本;自我经营、自我扩张的资本;经营复杂缓慢,收益难以计量的资本;人性化的资本。4.什么使企业人力资源管理?不同学者对人力资源管理的看法存在怎样的差异?人力资源管理是依据组织和个人发展的需要,对组织中的人力这一特殊资源进行的有效开发、合理利用与科学管理机制、制度、流程、技术和方法的总和。当前人力资源管理的主流观点:雷蒙德.A。诺伊等提出:人力资源管理是影响雇员的行为,态度以及极小的各种政策、管理实践以及制度。舒勒提出:人力资源管理是采用一系列管理活动来保证对人力资源进行有效的管理,其目的是为了实现个人、社会和企业的利益。加里.德斯勒提出,人力资源管理是为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种概念和技术。迈克.比尔提出:人力资源管理包括会影响公司和雇员之间关系(人力资源)性质的所有管理决策和行为。黄英忠提出:人力资源是将组织所有人力资源做最适当的确保、开发、维持、和使用,以及为此所规划、执行和统制的过程。 赵曙明将人力资源管理界定为:对人力这一特殊的资源进行有效的开发,合理利用与科学管理。5.人力资源管理是如何形成和维持企业的核心能力与竞争优势,从而支持企业的可持续成长于发展的?人力资源具备有企业核心能力的四个要素特征,即人力资源的价值有效性,人力资源的稀缺性与独特性,人力资源的难以模仿性,人力资源的组织化特征。正是因为人力资源具备有这四个基本特征,所以在现代企业中人力资源已经成为重要的核心能力要素,支撑着企业核心能力的构建。从Snell模型中,我们可以看出,企业的核心能力是能给消费者带来特殊利益和价值的一系列知识、技术和技能的组合,因此核心能力的培育是要求整合企业内部的知识,同时提高企业为客户创造价值的能力两个相互结合的方面来实现。在此基础上通过针对不同类型的人力资源,开发分层分类的人力资源管理系统,可以通过三种机制来实现度企业核心能力的支撑:(1)通过形成人力资本、社会资本和组织资本的存量来支撑企业的核心能力。(2)通过促进企业内部的知识流动来促进企业内部的知识管理,支撑企业的核心能力。(3)通过战略能力的变革来支撑企业的核心能力。人力资源管理通过对企业成本领先和对产品差异化的影响,对竞争优势产生的直接影响。企业可以通过采取以成本消减为导向的人力资源管理实践,提高企业人力资源的成本产出率,降低企业的人工成本直接产生企业的成本领先优势。与竞争对手直接相区别的人力资源管理实践,可以直接改变员工对客户提供服务的方式、态度和水平,从而能够直接影响企业的竞争优势。人力资源管理间接影响企业的竞争优势的过程可以通过人力资源管理实践—以员工为中心的结果—以组织为中心的结果—企业竞争优势的机制来实现。 6.人力资源管理者在现代企业管理中扮演着什么样的角色?人力资源管理者的四种角色:(1)战略伙伴,战略伙伴是企业战略决策的参与者,提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案,将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中,使人力资源与企业战略相结合。(2)专家(顾问),运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务,为企业人力资源问题的解决提供咨询,提高组织人力资源开发与管理的有效性。(3)员工服务者,与员工沟通,及时了解员工的需求,为员工提供支持,提高员工满意度,增强员工忠诚感。(4)变革的推动者,参与变革与创新,组织变革过程中的人力资源管理实践,提高员工对组织变革的适应能力,妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题,推动组织变革进程。7.企业各层各类人员如何实现人力资源管理的责任分担?人力资源部门主要承担什么样的职责?企业各层在人力资源管理中的职责,可以概括如下:(1)高层管理者的责任:高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向,倡导企业各级管理者都关心人力资源问题,承担人力资源管理责任。(2)直线管理人员的责任:现有直线职能管理体制下,各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者,应承担起相应的职责。(3)人力资源部门的职责:人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书,咨询机构,贵企业人力资源管理其决策支持作用(4)成员自我开发与管理的责任:由他律到自律,自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队只能的合作。 人力资源部门应该履行的主要职责有:人力资源规划,组织结构设计和岗位设置,人员调配,人员招聘,培训开发,绩效管理,薪酬管理,员工关系管理,企业文化建设,人力资源数据库建设与管理。8.作为一名优秀的人力资源管理者,应该具备有哪些素质?从密歇根商学院提出的人力资源管理者的素质模型中,我们可以看出,要成为优秀的人力资源管理者必须具备以下几个方面的素质:(1)战略贡献:成功的公司都拥有定位于业务战略层面的人力资源专业人员。他们在公司中进行“文化管理”,推动公司的“快速变革”,参与公司的“战略决策”,并创造“市场驱动的连接”(2)个人可信度:人力资源专业人员必须被其人力资源同事和他们所服务的公司直线经理所信任。他们需要与公司内外的关键人员保持有效的关系,他们需要做出承诺,传递结果,建立一个可信赖的人际交往记录。(3)HR实施:人力资源专业人员在人员管理,人员开发,组织结构,绩效管理四个方面实施传统的和可操作的人力资源活动(4)业务知识:为了成为组织中的关键成员,人力资源专业人员必须理解公司的业务和所在行业;这些关键领域包括:对公司价值链的理解和对公司的价值主张的理解。(5)HR技术:技术日益成为工作场所的一部分并作为传递HR服务的载体。人力资源专业人员需要能够为人力资源实施提供杠杆,并采用e-HR来向他们的客户传递价值。9.关于人力资源管理的发展历程主要有哪几种理论?国内外学者研究人力资源管理发展历史,一般都将其划分为若干个不同的阶段来进行研究,典型的理论包括六阶段论、五阶段论和四阶段论。10.当前企业人力资源管理主要存在着哪些问题?人力资源管理在21世纪发展的主要特点是什么?当前企业人力资源面临的问题有: (1)如何依据企业的战略要求,来设计和开发企业的人力资源管理系统,从而使球业能够保持长期的竞争优势,获得企业的可持续发展。(2)人力资源如何实现与企业各个要素所组成的整个经营管理系统的对接,从而使人力资源管理能够在操作层面上支持企业的战略落地和日常运营与管理。(3)人力资源管理如何适应工作方式变化所带来的冲击。(4)人力资源管理如何推动企业的组织与管理变革,以及如何来适应变革中的裁员,人才流动与文化的融合等由变革所带来的社会命题。(5)在组织扁平化的条件下,如何通过劳动契约与心理契约的建立来提高员工对组织的承诺与认同,从而有效地促进员工的自我开发与管理。 (6)如何构建适应新环境的职位分析系统?职位分析如何与企业的战略、组织与流程相对接,真正成为从企业的战略、组织、流程向人力资源管理过渡的桥梁?(7)如何根据企业的战略要求进行职位评价,以及如何开发新的职位评价技术以适应知识经济时代组织与工作内容、方式方法上的转变?(8)如何根据企业不同的战略类型提出对企业的人力资源要求,并在企业的人力资源规划、开发和管理中得以落实?(9)如何根据企业的竞争要求构建分层分类的素质模型;人力资源部门如何制定方案来确保员工具备这些技能、行为、态度、价值观、个性和内驱力。(10)企业如何根据战略和人力资源规划的要求进行人员的招聘、甄选和录用;企业如何正确处理内部招聘与外部招聘之间的关系。(11)如何正确处理企业的薪酬战略与人才招募之间的关系,使企业在人才招募与应用上获得价值与成本的均衡,从而在劳动力市场上具有自身独特的优势。(12)现代企业应该如何进行人才的分层分类,以及针对不同类型的人才采取不同的雇佣模式;如何正确处理自由雇佣政策与员工忠诚及员工终身就业能力之间的关系。(13)如何根据组织的整体要求和职位的个性要求,设计企业的人员甄选系统,并进行人员甄选技术和方法的创新,以及在一定成本的前提下保证人员甄选的效度和信度。 在21世纪人力资源管理呈现出如下的新特点:(1)知识经济时代是一个人才主权时代,也是一个人才“赢家通吃”的时代(2)员工是客户,企业人力资源管理的新职能就是向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务(3)人力资源管理的重心——知识型员工的管理(4)人力资源管理的核心——人力资源价值链管理(5)企业与员工关系的新模式——以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系(6)人力资源管理在组织中的战略地位上升,管理责任下移(7)人力资源管理的全球化,信息化(8)人才流动速率加快,流动成本与流动风险增加,人才流向高风险,高回报的知识创新企业(9)沟通、共识;信任、承诺;尊重、自主;服务、支持;创新,学习;合作、支援;授权、赋能将成为人力资源管理的新准则(10)人力资源管理的核心任务是构建智力资本优势,人力资源管理的角色多重化,职业化人力资源管理概论一、名词解释1、人力资源:特定组织所拥有的能够推动其持续发展,达成组织目标的成员能力的总和。2、人力资源规划:是根据企业总体战略规划,通过对企业未来的人力资源需求和现在人力资源供给状况进行分析与预测,对可能的人力资源进出途径进行系统安排的过程。3、福利:指企业为员工提供的除金钱之外的一切物质待遇。4、工作要素:工作中不能再继续分解的最小动作单位。 5、绩效管理:绩效管理即企业对绩效系统的管理过程和方法的总和。6人力资源规划,是指组织从自身的发展目标出发,根据其内外部环境的变化,预测组织未来发展对人力资源的需求,以及为满足这种需求提供人力资源的活动过程。7回归分析法︰回归分析法是通过绘制散点图寻找、确定某事物(自变量)与另一事物(因变量)之间的相关关系,来预测组织未来对人力资源需求数量的方法。8德尔菲法德尔菲法的具体做法是:专家们背靠背,分别提出各自的预测;调查组织者综合专家们的上述意见,并再次提供给专家(可以是另外一些专家),如此反复,直到形成可行的、一致的预测结果。9工作分析,也称职务分析,是全面了解一项具体工作或具体职务的管理活动,和确定完成组织中各项工作所需知识、技能和担负责任的系统方法10评价中心法评价中心是指采用多种方法对管理人员的素质进行测评的一系列活动。11新员工培训的定义︰新员工培训是使新员工熟悉组织环境,适应环境和形势的过程,是新员工社会化的一个过程,也是员工在组织中发展职业生涯的起点,包括向所有员工灌输组织组织及其部分所期望的态度,规范,价值观和行为方式。12招聘,是用人单位寻找合格员工的可能来源,吸引他们到本组织应征并加以录用的过程13绩效考核,则是指对员工在工作过程中表现出来的工作业绩(工作的数量、质量和社会效益等)、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价,并用之判断员工与岗位的要求是否相称。14绩效管理以目标为导向,管理者与员工在确定目标与任务要求以及努力方向达成共识的基础上,形成利益与责任共同体,共同制定并促进组织与个人努力创造高业绩,成功地实现目标的过程。15 绩效反馈的含义︰绩效反馈指在绩效周期结束时,在管理者和员工之间进行绩效评价面谈,使员工充分了解和接受绩效评价的结果,并由管理者指导员工如何改进绩效的过程。16关键绩效指标KPI是用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标,是对工作完成效果的最直接衡量方式17“平衡计分卡”(BSC,BalancedScorecard),是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系,展现组织的战略轨迹,从而实现绩效考核(绩效改进)与战略实施的综合管理方法。18薪酬︰是指用人单位以现金或现金等值品的任何方式付出的报酬,包括员工从事劳动所得到的工资、奖金、提成、津贴以及其它形式的各项利益回报的总和。19福利,是用人单位为改善与提高员工的生活水平,增加员工的生活便利度而对员工予以免费给付的经济待遇。福利包括货币性和实物性两种形式20战略人力资源管理,是指从企业经营的战略性目标出发,从事人力资源管理活动和改进人力资源部门的工作方式、发展组织文化以提高组织总体和长期绩效的人力资源管理活动模式。21企业文化︰企业文化是处于一定社会经济环境中的组织,在长期发展中形成和发展起来的共同的独特的价值观,观念形式,文化形式和行为方式的总和。22薪酬管理的定义薪酬管理,是在组织发展战略指导下,对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。二、简答题1现代人力资源管理与传统人事管理有什么区别?答案要点:现代人力资源管理与传统人事管理的区别有:(1)在管理价值上,人事管理是成本管理,人力资源管理是对资源的管理(2)在管理活动上,人事管理是被动反应型的,人力资源管理是主动开发型的。 (3)在部门性质上,人事管理部门是非生产、非效益部门,人力资源管理部门是直接带来效益和效率的生产与效益部门。(4)在管理地位上,人事管理部门处于执行层,人力资源管理部门处于决策层。(5)在管理焦点上,人事管理以事为核心,人力资源管理以人为中心。(6)在管理功能上,人事管理主要对人的“进、出、管”负责,人力资源管理包括了工作岗位设计、招聘、合理配置和使用、开发、保养、协调工作关系等。2、招聘的程序一般是怎样的?答案要点:员工招聘的基本程序包括:招聘决策、发布信息、招聘测试、人士决策四大步骤。(1)招聘决策:指企业中的最高管理层关于重要工作岗位的招聘和大量工作岗位的招聘的决定过程。(2)发布招聘信息:向可能应聘的人群传递企业将要招聘的信息。(3)招聘测试:在招聘过程中,运用各种科学方法和经验方法对应聘者加以客观鉴定,从而区分人与人的差异,使适当的人担任适当的工作。(4)人事决策:即人事任免决策,对照招聘决策,参考测试结果,确定初步人选,查阅档案,体检,确定最终人选。(3、职务分析的方法有哪些?各有何特点?答案要点:职务分析的方法分为定性分析和定量分析两大类:(一)定性分析方法:(1)问卷调查法:费用低,速度快,调查面广,易于量化,调查结果科多用途分析;但对问卷设计要求高,可能产生理解上的不一致。(2)观察法:能较多、较深刻地了解工作要求;但不是与高层领导、研究性工作以及不确定性工作。(3)工作日志法:适用于短期内可掌握的工作,不适用于需进行大量训练或危险的工作。(4)面谈法:效率较高,但面谈对象可能持怀疑、保留态度,对提问的要求也高。(5)典型事例分析法:可揭示工作的动态性,生动具体;但费时,难以形成对一般性工作行为的总的概念。(二)定量分析方法(1)职位问卷分析法(PAQ):(2)职能工作分析法(PJA):(2)职能工作分析法(FJA):4、什么是薪酬?薪酬一般由哪些要素构成?企业向员工提供的报酬,用以吸引、保留和激励员工,具体包括:工资、奖金、福利、股票期权等。企业向员工提供的总体薪酬,包括经济性的报酬和非经济型的报酬两个部分。经济性的报酬又包括直接报酬与间接报酬,直接报酬主要包含:基础工资、绩效工资、奖金、股权、红利、各种津贴等;间接报酬指企业向员工提供的各种福利(如:保险、补助、优惠、服务、带薪休假等)。非经济性报酬包括工作本身、工作环境和组织特征带来的效用三部分。 三、论述题1、你对人力资源规划是如何认识的?(一)人力资源规划的含义是根据企业总体战略规划,通过对企业未来的人力资源需求和现在人力资源供给状况进行分析与预测,对可能的人力资源进出途径进行系统安排的过程。(二)人力资源规划的内容1组织各种人力资源需求与配置的整体规划2整体规划的专项业务规划:职务编制规划;人员配备规划;人员需求与供给规划;人员补充与更新规划;人员晋升规划;人员培训开发规划;人员薪资规划等(三)影响人力资源规划的因素组织管理者的管理理念;组织目标的变化;组织形式的变化;员工素质的变化;宏观人事政策的变化;产业结构的发展变化;劳动力市场的变化;(四)编写人力资源规划的步骤1.核查组织现有人力资源状况;2.预测组织人力资源需求;3.预测组织人力资源拥有量;4.确定组织人员净需要量;5.制定人员供求平衡规划政策;6.确定实现人员供求平衡的执行计划;7.执行反馈和控制或答:一、人力资源规划的定义及目的目的:针对适当的岗位在适当的时间获得适当的雇员的数量和类型。定义:是在企业战略发展计划的基础上,从数量和质量上确定企业的人力资源需要,将这种需要与现有的人力资源进行比较,从而决定需要招聘的员工的数目和种类的过程。二、人力资源规划的影响因素企业战略;企业人力资源战略;一般经济环境;政府管理;劳动力市场和人才市场三、人力资源规划的步骤1预测人力资源需求;2分析现有人力资源供给;3设计并评价平衡人力资源供给和需求的各种方案2、如何确定绩效考核的指标和内容?(1)最能体现组织目标和评估目的(2)对员工的工作起到正面引导和激励作用(3)能比较客观的评价员工工作(4)评估方法相对比较节约成本(5)评估方法实用性强,易于执行1二、简答题1、简述什么是企业的核心能力及其重要特征。5 2、简述什么企业核心能力的来源及其主要内容。63、简述企业各层各类人员如何实现人力资源的责任分担,人力资源部门主要承担着什么样的职责。344、简述一个优秀的人力资源管理者,应该具备哪些素质?385、简述人力资源的概念及其特征。9三、论述题论述人力资源管理在21世纪的新特点及发展趋势。50--552二、简答题1、简述人力资源管理的基础及理论依据。612、简述人力资本价值。763、简述战略性人力资源管理系统设计的组成要素及主要内容。77三、论述题什么是人力资源管理的四大运行机制,它们是如何从不同角度来整合和激活组织的人力资源,提升人力资源管理的有效性的?873三、简答题1、简述职位分析定义及其相关概念。1062、简述职位分析的原则主要包括哪些。1103、如何构建目标导向的职位分析系统。110四、论述题论述常见的职位评价方法的优劣点。1474二、简述题1、简述人力资源战略规划的含义及主要内容。1682、简述人力资源规划执行时需要遵守的原则。192三、论述题论述人力资源管理信息系统成功实施的要素。1965三、简述1、简述素质的概念及其构成要素的释义。2072、简述素质模型的定义及建立的主要流程。2153、简述行为访谈法的概念及其优缺点。2396三、简述题1、简述人力资源再配置的主要基础理论。2612、简述人员招募的策略和渠道。2683、人员甄选的理论依据及工具是什么。2797三、简述题1、简述绩效管理的概念。3252、简述战略导向的KPI指标体系与一般绩效考核体系之间的区别。335 3、简述绩效管理与人力资源管理的关系。3334、论述绩效考核中可能出现的问题及避免方法。327四、论述题1、论述企业绩效评价指标体系的演进过程。3362、如何构建关键绩效指标体系。3368三、简述题1、简述薪酬的概念及构成。3732、简述以任职者为基础的工资体系相对于传统的职位工资的优点。4013、简述绩效调薪的设计的周期,特点及其原理。410四、论述题1、论述奖金体系的设计及福利体系的设计的要点。4122、论述薪酬设计中存在的税务问题及合理避税的方法。4269三、简述题1、简述管理者胜任能力概念及其构成。4772、如何进行有效的培训及实施。4573、在培训的组织与实施过程中要注意哪些问题。460四、论述题论述培训效果评估的程序与方法。46110二、简述题1、简述人力资源外包及外包承接的含义。4912、简述人力资源外包的优缺点。494三、论述题论述人力资源外包的主要步骤。497'