X企业ERP升级的实施方案设计与研究.doc 100页

'培易X企业ERP升级的实施方案设计与研究V1I目录目录X企业的ERP二次实施研究1摘要IAbstractIII目录4图录7表录7主要符号对照表101绪论111.1研究背景111.1.1公司概况111.1.2ERP应用情况131.2研究意义131.3目标131.4框架141.5论文结构15100 目录2理论方法介绍172.1生产运作172.1.1库存控制172.1.2车间作业执行182.2ERP182.2.1ERP的概念182.2.2ERP的发展192.2.3ERP的作用222.2.4ERP的大环境232.2.5ERP的模块232.3BPR232.3.1定义242.3.2指导原则242.3.3实施过程242.4本章小结253信息系统整合方案263.1K3功能263.1.1供应链263.1.2计划管理273.1.3生产管理273.2其他各系统功能及整合方案283.2.1项目管理信息平台283.2.2销售管理平台303.2.3生产管理平台303.2.4条码管理系统313.3本章小结324K3二次实施方案334.1实施准备334.1.1项目立项334.1.2项目策划书344.2实施规划37100 目录4.2.1项目组织成立374.2.2项目组织培训404.2.3项目启动404.2.4项目调研414.2.5基础数据整理474.2.6业务流程梳理524.2.7测试帐套模拟674.3系统实现924.4本章小结935实施结果945.1实施总结945.2验收945.2.1验收内容945.2.2验收大会召开945.3本章小结956结论96参考文献97致谢98100 图录图录图11X企业组织结构图12图12论文框架15图21订货点法19图22闭环MRP21图31项目管理平台界面28图32项目管理平台业务流程图29图33销售管理平台30图34ERP与其他信息系统的关系32图41实施方案确定流程图36图42ERP实施组织结构38图43K3销售订单45图44采购模块目录45图45销售编号与生产编号对应图46图46物料停产替代处理流程图48图47原销售订单处理流程53图48改造后销售订单处理流程54图49原设计流程图55图410改造后设计流程图56图411原生产计划&发料流程图58图412改造后的计划下达&投产流程60图413生产作业执行流程图64图414改造后作业执行流程图66图415新建帐套界面68图416帐套属性界面69图417基础资料导入界面170图418基础资料导入界面270图419供应商信息更改界面71100 图录图420K3业务流程图72图421销售订单录入界面73图422销售订单审核界面73图423BOM录入界面74图424BOM审核界面74图425展望期维护界面75图426MPS运算设置界面176图427MPS运算设置界面277图428MPS运算设置界面378图429MPS运算设置界面479图430MPS运算设置界面580图431MPS运算过程界面81图432MPS运算结果界面81图433生产任务单界面82图434MRP运算结果界面83图435采购申请单界面83图436采购订单界面84图437收料通知单界面85图438外购入库单界面86图439生产投料单界面87图440工序计划单界面88图441派工单界面89图442工序汇报单界面89图443产成品入库单界面90图444发货通知单界面91图445销售出库单界面92100 表录表录表41实施人员职责说明表39表42物料分类表（第一级分类）49表43物料分类表（原材料分类）49表44物料分类表（半成品分类）50表45物料分类表（产成品分类）50表47改造后设计流程说明表57表48流程说明表61100 主要符号对照表主要符号对照表注：此处仅集中说明正文中出现两次（含）以上的名词ERP(EnterpriseResourcePlan)EOQ（EconomicOrderQuantity）MPS(MasterProductionSchedule)MRP(MaterialResourcePlan)名词解释帐套：存放各种数据的载体，各种基础数据和业务数据存放在帐套中，帐套本身是一个数据库文件。100 第1章绪论1绪论随着计算机和信息技术的发展，越来越多的企业通过信息化的方式进行企业管理。信息化的工具很多，如ERPOAPDM条码信息系统等。它们都是已经广泛使用的，被证明先进有效的工具，代表了新型企业的管理模式。X公司也意识到了信息化的巨大作用，在信息化方面一直都有投入，各部门陆续上线了各种信息系统，包括Excel的辅助。但信息化并不是用几个工具就算成功，X公司就存在一些问题。本文在针对这些问题进行分析论证后提出了解决方案，并根据方案执行，最终成功解决问题。进一步提高了X公司信息化水平。1.1研究背景本节主要介绍课题的背景，包括X公司基本情况和公司信息化情况，提出X公司存在的问题。1.1.1公司概况X公司是一家提供高科技安检产品和服务的供应商。1996年某大学承担的国家“八五”科技攻关项目“大型集装箱检查系统”获得成功，我国成为继法国、德国、英国之后，世界上第四个拥有这一技术的国家。为了承担该技术产业化的任务，X公司成立。因其产品技术领先，公司从刚成立就获得了快速发展，市场遍布全球。目前X公司拥有员工2000多人，年销售收入达到30亿人民币，在国内外均处于行业龙头地位。公司组织结构如下图100 第1章绪论图11X企业组织结构图100 第1章绪论各部门职责说明：各区域销售中心负责产品销售；销售服务中心负责销售合同的执行和售后服务；产品设计制造部负责产品的设计制造，其中产品管理部为生产计划部门，物流部包括库房和发货。1.1.1信息化情况X公司成立初期，陆续在信息化方面投入过部分资金，购买和开发了多套管理信息系统，其中最核心的是K3ERP系统。K3是金蝶软件公司开发的应用于中等企业的ERP系统。K3于2003年上线，当时公司规模较小，上线K3主要用来对项目物料成本进行控制和管理，即采购和物料的入库、出库通过K3进行操作，而其他工作仍通过人工，如物料计划、生产计划等。后来随着业务量的激增，需要人工进行管理的数据越来越多，各种单据、表格、报表一大堆。不仅错误率高，而且因为这些内容都没有关联，很多内容都要重复填写，耗时耗力。在此背景下，上线了一系列其他管理系统来辅助管理，这些信息系统包括：项目管理信息平台：各销售区域中心用来提工程、备件物料申请。提出申请后，由设计制造部计划人员对申请进行处理，调拨物料；销售管理平台：销售服务中心用来管理客户、记录跟踪销售订单信息；生产管理平台：记录项目各工序的开始时间和完成时间，计算项目工时；条码管理系统：库存管理使用，能减少出入库时库管的找料时间和错误；Excel：为传递和处理整个生产中的信息，各部门使用Excel辅助进行管理。应用最广泛、层次最高的就是产品管理部用来传递项目信息、计划信息、重要物料信息以及对生产、发运情况进行统计的几个表。1.1.2存在问题1.上述提及的信息系统对各部门内部的工作起到了很大的作用，但是存在的问题也很明显，因为各信息系统间没有互联，所以跨部门间的协作很麻烦，“信息孤岛”现象严重。如区域中心申请物料到物料领用的过程需要经过项目管理信息平台、K3、条码3个平台，因该平台各自独立，跨部门扭转这些信息时都要重复手动录入，费时且容易出错，另外单据没有关联，事后查询非常困难。100 第1章绪论1.使用Excel建表辅助管理存在几个问题：Excel数据条数限制为65000条，数量过多时只能新建表。如果是从信息系统中导出的数据，超过该值时就会丢失；各表的信息是相关的，但Excel的sheet间不方便建立关系；Excel放服务器上共享时，不能两人同时打开表进行更新，且安全性一般，容易误操作。1.1目标在对问题进行分析研究后，提出X公司问题的解决办法：1.K3升级，新模块的实施使用，替代部分旧信息系统，同时设计流程、开发接口使剩下的信息系统与K3互联；2.利用Access数据库设计小信息系统，代替原Excel来辅助管理。在此基础上，论文的目标确定为：1.目前存在的各信息系统的整合方案推进信息系统的整合，使各系统形成一个整体。2.K3二次实施方案ERP的实施不是一蹴而就，而是有一个艰苦的计划、实践、总结的过程。在了解学习其他企业实施ERP的经验基础上，结合公司实际情况，提出实施方案，根据方案进行实施。3.Access信息系统根据需求，建立小型信息系统辅助管理。1.2研究意义X公司上述提及的问题造成的后果已变得非常严重：1.销售订单与后续执行环节通过人工互通，当有订单波动或变更时，往往信息传递不及时或信息出处多，生产源头信息混乱；2.通过人工管理物料来应对订单，需要预备大量的物料，造成库存周转率低、呆滞物料多，即便库存量高，缺料情况也仍然存在。特别是在订单信息混乱的情况下，这个问题尤为严重；3.人工进行计划，调来调去不准确；4.计划执行情况没有跟踪反馈，无法及时获得一线生产情况，销售与生产脱节；100 第1章绪论1.因为上述问题，造成成本增加、交货期延期、质量无法保证，进而影响产品销售。在上述目标达成，K3新模块实施并与其他系统整合后，这些问题能得到解决或缓解，能1.信息集成，使信息共享，确保上游信息传递及时准确；2.解决人工管理物料带来的库存高企、却常有缺料的问题；3.使计划更准确，从而供货更有计划性；4.使销售到后端的生产信息明了；5.降低整体运营成本，确保交货期。而Access信息系统则直接解决了上述问题。1.1框架企业信息化提高涉及方方面面，为确保脉络清晰，特建立了一个研究框架，如图1.2所示，对整个论文进行总体指导说明。100 第1章绪论子流程图12论文框架其含义说明如下：首先介绍X公司原来的情况。此时具备一定程度的信息化，所用的信息系统包括100 第1章绪论K3的少部分功能和各部门自己的信息系统。另外使用Excel传递和统计一些信息。在此阶段，“信息孤岛”现象很严重，效率较低，信息系统不符合公司发展需求。而Excel表因为有局限性，使用费时费力。为解决或改善问题，经过论证研究，通过K3ERP新模块的实施，各系统的整合可解决“信息孤岛”的问题，利于提高运营效率。而数据库与Excel相比有一些优势，可解决目前应用Excel存在的问题。在此基础上，提出论文的目标，1、各信息系统整合方案；2、K3新模块实施方案；3、开发出Access信息系统。方案是论文重点。对目标1，先了解各系统的功能和结构，然后制定整合大原则和整合方案细节。对目标2，进行K3ERP的二次实施，ERP的实施总是伴随流程的重组，需要将原有业务流程对照ERP系统进行梳理。流程重组之后开始ERP的实施，首先制定实施方案，然后在测试帐套（帐套：存放各种数据的载体，各种基础数据和业务数据存放在帐套中，帐套本身是一个数据库文件。）中根据方案进行模拟实施，模拟达到理想目标后根据模拟方案进行实际账套的实施。对目标3，在了解原来Excel所具备的功能基础上，搜集其他需求，设计方案并完成系统。在所有目标达成后，评价各项结果。1.1论文结构本论文由6章组成。第1章，绪论：介绍论文研究的背景和意义，提出论文的研究目标、框架和实施路径。第2章，理论方法介绍：介绍论文写作用到的一些理论方法。第3章，信息系统整合方案研究：介绍目前所用的各信息系统的功能，根据功能将各系统整合，功能与K3类似的弃用，互补的设计流程或改进系统使之与K3互联。第4章，K3二次实施方案研究：介绍K3的实施总体方案，包括实施路线、方法等。第5章，Access信息系统设计：在确定需求后，用Access设计信息系统。第6章，实施结果：在3个目标达成后，说明结果和作用。第7章，论文结论：介绍论文结论未来展望。100 第2章理论方法介绍1相关理论方法实际工作推进和论文写作都是在理论基础上进行的，本节介绍所用到的相关理论。1.1企业管理与ERPX公司的管理理念：用先进的信息化手段进行企业管理，将主要业务流程附加于信息系统内，尽量让流程以信息流的方式流转。实际这个信息化手段主要就是ERP，虽然有开发过其他信息系统，但公司已意识到因为“信息孤岛“问题已满足不了发展需要，良好的应用ERP，所有信息集成在一个平台才是方向。那到底ERP是什么，为什么能与企业管理结合，并被X公司重视？1.1.1ERP的概念ERP（EnterpriseResourcePlanning），中文叫企业资源计划。它是以网络和信息技术为平台，将销售、采购、制造、成本、财务、服务、质量等管理功能集成为一体，以市场需求为导向，以实现企业内外资源优化，消除浪费，实现信息流、物流、资金流的集成，其目的为提高企业竞争力。[5]1.1.2ERP的发展ERP从其前身诞生至今共经历了5个阶段：1.1.2.1订货点法计算机出现前，物料管理基本就是下订单，催货两项工作，这是一种比较被动的方式。后来为了预先考虑近期的需求，不至于造成缺货，设计了订货点法，根据原来耗用规律预测未来需求，着眼于最佳的“库存补充”时机。[1]100 第2章理论方法介绍其含义是：当物料库存量降低到一定值时，发出采购申请或加工申请。当库存量少于安全库存但为完全消耗完时，物料已经采购回来补充至库存，这样可以补充之前消耗，库存量回复到充足水平供下一次使用。图21订货点法订货点法在当时条件下使物料计划有了一定改进，改变了过去发出订单-催货的物料计划模式。但因为该方法过于理想化，如假设耗用是均匀的，物料需求是独立的等，在实际情况中，订货点法会产生各种问题，精确地进行物料计划仍有很大难度。1.1.1.1基本MRP订货点法的模型过于理想，于是开始考虑得更实际。独立需求、相关需求的概念随之出现。在认识独立需求和相关需求的基础上，发展形成了基本MRP。MRP的思想是围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产。确定了产出数量和时间后，根据BOM结构和物料的生产周期，反推出子物料的采购（加工）数量和任务下达时间。100 第2章理论方法介绍1.1.1.1闭环MRP基本MRP出来后，在使用过程中也暴露出一些不足：MRP产生的物料计划和生产计划没有考虑采购能力和生产能力，同时也没有这两类计划执行的反馈。因此，闭环MRP应运而生，填补了基本MRP的这两项不足。以下是闭环MRP的流程图。图22闭环MRP流程说明：独立需求产生后，进行主生产计划，确定需要的产成品的数量。100 第2章理论方法介绍按照主生产计划需求要求，根据BOM和库存信息，进行MRP运算，得出原材料的物料计划和半成品、产成品的生产计划，两者都需要考虑实际能力，能力超出实际需重新进行计划，允许则执行计划，生产计划的实际执行通过工序汇报的形式进行反馈。1.1.1.1MRPⅡ闭环MRP产生后解决了生产制造的问题，但同时企业经营还有财务核算，同样也有系统支持。在两者应用一段时间后，企业会发现，两者系统完全是可以集成的！产成品、其他物料的成本、销售等核算与生产上的数量是线性相关的，如MRP有1辆车的需求，实际就是10万元销售额。因此两者集成发展形成新的MRP，为与之前的MRP区别开来，称为MRPⅡ。1.1.1.2ERP生产系统与财务系统集成形成MRPⅡ带来了巨大的优势，但同时还有像质量系统、供应商管理系统等也同时存在并发挥各自的作用。各自为政的弊端是明显的，形成了“信息孤岛”现象，对企业来说整体效率不高。于是集成所有企业内外信息的ERP产生了。除此之外，ERP功能也超越了MRPⅡ，主要是：生产方式的混合。能适应离散型和流程式的企业。经营方式的混合。随着全球化、合资、多工厂等经营方式的出现，ERP发展后适应各类的经营方式。多种业务的混合。从销售订单到设计到制造、发运的整个业务流程的信息均集成于ERP中。1.1.2ERP的作用ERP的作用在解决企业管理者的问题这方面得到了很好的体现。制造业企业管理者会面对很多矛盾和疑问：市场需求变幻莫测，预测总是不准，但生产计划希望需求稳定。生产计划已经排好，产能基本固定，但突然有紧急订单，如何进行处理？能否通过稳定的运营计划来保证多变的市场？在物料计划中，为了保证生产不缺料，会多备一些库存；但同时库房总反映库房没空间，财务反映库存量过大占用资金，因此希望减少备料。如何在这种矛盾中取舍？公司物料种类上万种，涉及的供应商几百家，如何有效的管理供应商，使采购周期固定又能保证质量？要解决上述问题，靠人工进行控制很难得到最优解，利用信息化工具是比较好的手段。100 第2章理论方法介绍信息化的软件很多，其中主要就是ERP。ERP能够将涉及决策这些问题的基本数据集成在一个平台，将决策的模型固化到系统中，通过计算机对上文中的问题进行最优解答。通过这种方式企业能大大提高运营效率，降低成本、降低库存、降低交货期等。1.1.1企业管理与ERP的模块企业管理包括销售管理、物料管理、计划管理等，如ERP正是按照这种方式进行模块设计，可以理解为各企业管理内容在ERP的模块中得以体现。对制造业企业来说，企业管理的内容大同小异，因此ERP虽然种类很多，但各自的模块基本相同。100 第2章理论方法介绍1.1.1.1销售管理1.1.1.2基础数据管理1.1.1.3计划管理1.1.1.3.1MRP1.1.1.3.2能力需求管理1.1.1.4采购管理1.1.1.5仓存管理1.1.1.6生产管理1.1.1.6.1车间作业管理1.1.1.6.2设备管理1.2ERP实施评估方法1.3BPRERP的实施必然伴随有企业流程的重组（BPR），重组不当ERP就发挥不出它应有的作用。为了使重组后产生最大效果，重组过程应当符合一定规则，另外也有很多既往经验可供借鉴。1.3.1定义BPR是指对流程、经营活动进行重新设计，以达到成本、质量、速度等因素的显著提高。1.3.2指导原则100 第2章理论方法介绍领导基础：BPR实施成功最重要的因素是领导，领导的特征包括能力、承诺、参与、真诚的关心等，拥有这些特征的领导者应该在最随着前面，带领大家前进；目标导向：要求过程围绕效益而非任务进行；过程驱动：让大家都参与到过程操作中而非仅仅使用过程产生的结果，并授权让过程操作者对结果负责；精益原则：对非增值的流程进行剔除；响应原则：过程最终目的是为了提高顾客的满意度，需要对顾客的需求快速响应；1.1.1实施过程1.启动：对发起BPR的部门或个人需要确立其地位。改变会遇到很多困难，如果发起人没有权威并控制资源的能力，改变往往会停留在“纸上谈兵”，在实施阶段不了了之，甚至新老流程参杂在一起变得混乱。引入变革思想。每个人都会有惰性，适应早已形成的习惯，顽固地不愿改变，在此背景下，变革的思想需要不间断灌输，要明白变革是发展，是有利的，而不是折腾。2.制定计划：BPR要想成功，实现计划必不可少，需要确定涉及的人员、动用的资源、要开展的工作以及工作的时间表等。一般情况，都会生成计划书，内容包括流程重构的原因、目标、重构原则、参与人、流程设计等。3.根据计划实施：在计划书制定完成后，根据计划书进行实施，关键是执行力，这个过程会有各种问题产生，需要不间断地对计划进行修正。4.持续改进：监督新流程的实施，并不断修正流程。[7]1.2数据库与信息系统1.3软件工程？1.4本章小结本章主要介绍了论文用到的理论方法。主要包括：100 第2章理论方法介绍生产运作：X企业属于制造业，物料计划、生产计划、库存管理和计划的作业执行是主要工作，运营效率完全取决于这几部分工作的组织。ERP：介绍了ERP的概念、发展、作用和一般ERP具有的模块，了解ERP的这些相关知识是ERP实施的基础。BPR：实施ERP必然需要对以前流程进行改造，介绍了BPR的定义、原则和实施方法。100 第3章信息系统整合方案1信息系统整合方案研究通过K3顾问的培训，X公司了解了K3具有的功能。其模块的功能与目前在用的系统的功能有一些重合，考虑到其他系统功能较弱和信息系统整合的需求，对各系统功能进行研究后提出整合方案：与K3功能重合的系统予以舍弃，其他的考虑与K3功能流程整合并设置数据传输接口，通过整合使所有信息集成到一个平台。1.1K3功能研究K3的功能模块很多，前文已提到ERP的模块与企业管理是相对应的，对于X公司这样的离散型制造业企业来说，一般使用ERP的以下模块即可覆盖企业管理的范畴。1.1.1销售管理销售管理的模块包含的功能很多，报价、订货、发货、退货、客户管理等。可实现对整个销售过程的控制与跟踪。对企业来说，销售订单是企业运营的源头，同时销售订单的关闭（即交货完成）是运营过程的结束，因此在整个业务流程中关系重大，是主要管理内容。K3中销售订单包括新增、维护、统计等明细功能，在合同签订后，将合同中关于产品、数量、交货期等信息摘取出来转换为销售订单。销售订单在交货后自动关闭。统计功能能对销售订单进行统计分析。1.1.2基础数据管理制造型企业基础数据包括物料主数据、BOM、工艺路线等，这些都属于静态数据，是ERP的基础，它会被业务数据引用，因此准确性至关重要。虽然是静态数据，有的也是有更新变化的，因此K3也提供了动态维护和更改控制的功能。1.1.3计划管理K3的计划管理模块包括主生产计划（MPS）和物料需求计划（MRP），这是两层粗细程度不同级别的计划。100 第3章信息系统整合方案1.1.1.1主生产计划、物料需求计划主生产计划和物料需求计划是制造业企业ERP的核心部分。主生产计划主要确定需要生产的产成品种类和产成品数量。将销售订单转化到物料级别的需求。物料需求计划则主要确定产成品所需要的更低层次的原材料、半成品的需求（包括数量和需求时间），两者之间通过BOM这个中间因素转换。通过这两层不同粗细的计划，最终能将销售转化为最低层的物料需求。ERP的这种转换可解决多任务同时运行的情况，比人工进行计划效率高得多。同时也更准确，减少了不必要的库存和缺料的情况。1.1.2采购管理（委外加工）K3的采购管理功能众多，包括采购申请、订货、到货整个流程和采购过程中的发票、价格、供应商的管理。ERP的采购管理模块，能根据MRP产生的申请的要求和物料主数据的固定提前期，自动提供有效的采购计划，不用人工对采购订单的过程进行跟踪、催货。因为采购源头的需求是MRP根据销售订单产生的，需求明确，因此可根据全年的销售预测，与供应商签订年度供货协议，节约成本。供应商的管理因为有数据库支持，也能更好的进行管理。1.1.3仓存管理K3的仓存管理包括出入库业务和库存及出入库记录查询的功能。能够进行物料出入库的手续操作：入库：物料由供应商送货后，进行收料操作，质检完成后完成入库。出库：在投料后，能根据投料单生成领料单，根据领料单进行物料配送。对仓存管理来说有一个重要内容就是需要提供及时准确的库存量数据，供计划部门参考。实际这也是MRP的一个关键参数。K3的仓存管理模块能确保账面与实物数量的准确对应，另外盘点后的库存调整也很容易进行。总之，能提供完整准确方便的物流业务流程管理。1.1.4车间作业管理一般企业在生产任务下达后，就通过人工跟踪任务的执行，而K3的车间作业管理模块能通过将生产任务按工序分解，并通过工序的分派和车间工序汇报来控制计划的执行。这样粗略的生产计划就可以分为更精细的工序计划，并能通过汇报系统反馈来获得及时一线情况，有问题随时介入。另外也能获得更精确地工时、质量等数据。100 第3章信息系统整合方案1.1其他各系统功能研究X公司现有信息系统包括：项目管理信息平台、销售管理平台、生产管理平台、条码管理系统。1.1.1项目管理平台图31项目管理平台界面上图为项目管理平台的登录界面。该平台基于C/S结构，数据存于服务器，数据库为SQLserver，通过IE登陆。项目管理平台（PMP）主要在系统中实现各区域中心工程物料的申请、物料管理部门的审批、库房发放物料三个环节的记录、查询功能。原来物料申请通过纸质单据进行，因为该流程涉及的部门不在一处办公，因此由区域中心提出需求，请软件公司开发了项目管理信息平台，通过线上流通，流程与原来相同。以下是该平台的流程图100 第3章信息系统整合方案图32项目管理平台业务流程图流程说明：各区域中心提出工程物料和项目备件的申请，由产品管理部审核，有库存的经调拨后去库房直接领用，没有库存的，产品管理部下达采购申请，物料到货后物流部根据采购申请单单号通知中心需求人领用。该平台的问题：1.该平台有自己的物料主数据信息，当物料有停产替代或禁用时，这些信息并没有与K3同步更新。因此经常出现申请已变更或停产物料的情况，这时产品管理部需要反馈中心重新选型，浪费时间。1.产品管理部收到物料申请后，因项目管理平台与K3是独立开的，因此需要一个一个物料去K3中查询是否有库存，效率很低。100 第3章信息系统整合方案1.1.1销售管理平台图33销售管理平台上图为销售管理平台项目列表的界面。该平台用来记录和查询供应商的基本信息和销售合同基本信息。原来用EXCEL表记录供应商信息和合同信息存于服务器上，实现信息的共享和查询，后销售服务管理中心提出申请，建成该平台，该平台基于C/S结构，数据存于服务器，数据库为SQLserver，通过IE登陆。销售员可以在平台创建供应商和合同，公司其他部门可以查询。该平台的目的主要为了实现销售相关信息的共享。1.1.2生产管理平台生产管理平台与销售管理平台类似，也是基于C/S结构，数据存于服务器，数据库为SQLserver，通过IE登陆。是为解决生产计划、执行基本信息的共享问题而设计，信息包括项目的计划开始日期、计划完成日期、实际开始日期、实际完工日期和工时。这部分信息由产品管理部和车间填报，实际就是计划和计划执行信息，属于原始信息。生产办公室每月根据这些信息用Excel进行统计，计算项目总工时和车间效率等。1.1.3条码管理系统条码管理系统是物流部进行仓存管理的重要工具，上线前由人员根据经验识别物料，上线后通过终端扫码枪扫描物料上所贴的条码签后获得物料信息识别物料，这种方式使实际物料流通快捷、准确。100 第3章信息系统整合方案条码作为一种信息数据的载体，通过先进的终端使用方式，实现了数据采集的快捷高效和准确。将条码标签贴于物料上，物料在入出库、库房盘点、批次质量追溯及资产管理等环节需要频繁清点时，条码系统能使这类工作高效、准确。X公司因物料数量大、流程繁琐带来了一系列物料操作相关的业务问题。如车间领错料，导致材料浪费；销售发错货，影响客户满意度；库存盘点效率低，数据不精确；发生质量问题时，难以追溯批号、生产日期及物料流转信息；车间执行数据的统计实时性差；固定资产分布位置散，管理难度大，盘点时投入大量人力还是会出错等。因此上线条码系统：物料收货后，根据采购申请单打印物料条码，条码贴于物料包装上，至此到最后出库使用，都能用扫码枪扫描随时获取物料的各种信息。这样物料管理工作能够大大提高效率和准确性。1.1整合方案这些信息系统在部门内部都能起到一定作用，但综合起来却问题严重，那就是信息无法共享、连接，每个信息系统就是一个“信息孤岛”。“信息孤岛”带来的问题和危害很多，效率低下、错误百出，X公司已有深刻体会：各中心和工程内部通过项目管理平台申请的物料需求，传递到物料管理的负责部门产品管理不时，需要经过多次的手动录入、代码审核确认无误的工作，不仅工作量大，而且容易出错，特别是有物料停产更新的情况下，信息传递不到位时，项目管理平台的物料数据与产品管理部的物料数据不相同，造成反复的走流程，给业务涉及部门带来了相当大的苦恼。为了跨信息平台的传递，各部门通过Excel进行辅助管理，但效果不太理想。销售管理平台的内容运营部门不能查看，每个销售订单的信息都要通过召开销售沟通会的形式进行，因为销售和后续运营涉及的部门众多，每次召开会议都是几十人的大会形式。而内容实际只是产品种类、数量、交货期、技术参数等基本内容的传递。当有变更时又得反复召开类似会议。据销售服务中心统计，平均每个项目召开会议的次数是4次，每个项目的会议平均工时为300小时！生产管理平台主要是产品管理部和车间使用，没有涉及流程，可以相对独立，应用起来效果尚可。缺点是汇报上来的数据，生产办公室通过Excel进行统计时，处理量太大且都是人工进行，费时费力。100 第3章信息系统整合方案条码管理系统由物流部使用，给出入库操作带来了很大便利。问题是其他部门主要使用K3进行出入库的业务操作，如采购收料，在K3中进行。收料后又得打印纸质单据传递到条码管理系统进行入库，两者没有传输接口带来了额外的工作。特别是出库后当有需要退库时，条码不支持红字退库，只能人工进行记录，等下一次出库时不走条码，已扣减上次退库数。总之K3与条码不能互相传输，使工作效率低下。在对K3各模块和其他各信息系统的功能进行了解后，可以发现，实际上大部分系统起到的功能与K3模块的功能是完全类似的，以前的信息系统就是按照ERP的模式布局，只是各信息系统间无法互通。因此X公司各信息系统的整合方案原则确定为：启用K3新模块二次实施，舍弃与之类似的信息系统，改进与之互补的信息系统。对项目管理平台，这是典型的信息平台没有集成造成的问题。实际上中心的工程需求与K3的BOM需求是一样的，都是某个项目下的物料需求，完全可以将工程需求纳入BOM范畴进行管理。因此在实施K3时考虑将项目管理信息平台弃用，将原有流程集成到K3物料管理中。对销售管理平台，此平台功能与K3的销售管理模块的功能完全重合，合同订单是K3的源头，必然启用该模块功能，因此弃用销售管理平台。对生产管理平台，K3的生产计划模块会记录每条计划的计划开始时间和计划完成时间，车间作业管理模块记录每道工序的实际开始、完成时间和工时，完全覆盖生产管理平台的功能，因此K3实施后放弃使用该平台。对条码管理系统，条码的功能专注于仓存管理中实际物料流通操作工作的简化，而K3的仓存管理专注于账面数据，两者并不冲突且是互补的关系，可以用K3实现账面数量的管理，而条码实现线下工作。对一个企业来说，信息系统应该是：100 第3章信息系统整合方案图34ERP与其他信息系统的关系即有一个主要的系统，ERP为核心，其他系统予以补充，ERP与补充系统间通过接口沟通，可以互传数据。因此仓存主要仍用K3管理，而条码为辅。因K3有自己的一条流程，要应用条码的话必然需要在原有流程切开一条口，嵌入条码出入库流程。不同的开口位置有不同的效果，为确保K3的主体地位，应当从K3的领料单处开口。 之前，为缓解“信息孤岛”带来的问题，X公司通过Excel辅助管理，进行信息的传递和处理，处理后共享结论。但Excel表不能处理太多信息、表与表间没有相关关系、K3导出的数据进行处理不方便等问题，需要寻找更好的方式替代。因数据库的先进性，可以使用数据库开发与K3能建立起联系的信息系统，来满足这方面的需求。1.1本章小结信息系统多而又没有联系会形成“信息孤岛”现象，这在X公司表现比较明显，各部门各自为政，缺乏共享，效率不高。为了解决这种问题，引入K3新模块后，为了K3的良好实施并高效使用，4套信息系统中，前3套弃用、最后1套与K3整合并开发两套系统的接口，使数据能共享和传输。100 第4章K3二次实施方案1K3二次实施方案研究上文中已提出解决X公司“信息孤岛”带来问题的答案：1、系统整合；2、K3二次实施；3、用数据库建立信息系统。答案中关键还是K3二次实施，实际也是难点，如果实施不好甚至还不如之前的情况。因此论文主要关注K3的二次实施。ERP是一种软件，更是一种思想，只有将它融入企业才能达到预期目标。这个过程并不容易，因此事先制定方案很关键。ERP已有大量实施经验，各产品供应商也都总结出了一整套的实施方法，事先对这些方法学习理解是必须的。在此前提下，对期望达到的蓝图进行规划，再结合自己公司的情况，制定出适合自己的合理的方案并认真执行，实施结果才能达到预期。X公司的实施就是遵循这样的规律，采用实施四步法：实施准备、实施规划、系统实现、结果评价（验收）。1.1实施准备ERP实施前，需要对项目进行立项，进行可行性分析，确定项目期望达到的目标、实施策略。在此基础上，建立项目组织，由组织成员对实施环境进行必要的调研后，进行实施规划，根据规划控制项目的执行。这一阶段可以定义为实施的准备阶段。1.1.1项目立项ERP实施项目的想法最先始于领导面临的实际问题：各部门每月的汇报要统计处理各种业务数据，因数据重复、不一致等问题众多，总是需要花费大量的时间，且结果误差大，不能及时准确给领导决策提供数据支持。后经过初步调查，除此之外，其他各类实际问题也不少：1.销售信息传到后端运营部门需要反复录入到各种系统很多次，且交货期、设备参数等关键信息在有变更时没有及时更新或传递错误，造成质量问题和发货延误；1.计划信息掌握在不同的人手中，指令不统一且查询困难；2.忘记下达采购计划，造成缺料，进而影响项目交付；3.计划的执行反馈渠道众多，数据满天飞，无法获取真实生产情况…为了解决这些问题，提高运营效率，以达到市场对100 第4章K3二次实施方案响应速度、柔性等的要求，公司提出成熟信息化的口号，并指示公司信息部考虑公司ERP实施的问题。经过信息部初步调研并与相关领导沟通协商后，由信息部部长以非正式的方式向总经理汇报，主要内容包括：1.可行性：ERP实施完全的话，能解决上述问题；1.选型问题：继续使用K3，拓展其他模块的使用；2.实施目标：计划管理模块、供应链模块、生产管理模块的使用；3.实施策略：模块均已购买，只是未使用，有固定的技术支持人员，因此采取自己实施为主，购买K3技术支持为辅。根据此次汇报，总经理责成信息部开始项目立项，要求呈报一份项目策划书。项目策划书由各领导审核通过后正式立项，进入启动阶段。1.1.1项目策划书项目策划书由信息部牵头编写，主要包括：可行性、ERP选型、目标、实施总体策略等内容。1.1.1.1概述为提高运营效率，X公司决定深化ERP的应用，有效的做到对订单获取到发运整个过程的计划和控制。公司计划投入资金约350万元，用半年时间完成。完成后可以大幅提高公司的运营效率，预计可以使X公司的业务处理能力提高50%-100%，与竞争对手持平。1.1.1.2项目背景和可行性1.问题目前主要通过人工对供应链中的信息进行处理，部门内部的工作效率、部门间的协同程度、整个公司的运转速度都比较低，而且容易出错，大家都感觉很累。这导致运营总体成本增加，员工满意度低，市场反应速度滞后等问题。2.必要性随着市场占有率提高，产量提高，资源的投入产出效率已经达不到要求，必须考虑提高现有资源产出；100 第4章K3二次实施方案竞争对手都使用ERP进行管理，在成本、效率、需求反应方面已领先一步，很难想象一个成本偏高、管理漏洞多、办公效率低下、市场反应速度慢、无法及时响应客户需求企业能持续与对手竞争。1.形势因为有这些各种问题，大家逐渐形成共识：原有的运营管理方式已不能满足未来的持续发展，改变迫在眉睫；信息化能大大提高工作效率，是未来的发展方向，应尽快努力提高信息化水平；ERP知识普及以及公司不定期给各员工报班参加ERP培训，ERP实施有较好基础。1.1.1.1ERP选型目前X公司产量在100多套，物料约4万多种，分支机构规模小暂不使用ERP。针对这种规模制造企业，市场上ERP种类很多。经过信息部研究最终确定继续使用K3。原因如下：1.需求达标：K3符合企业使用需求，在可预见的阶段使用K3能达到我们的期望；2.成本因素：放弃原有的K3，重新选型的话要重新投入一笔巨大资金。在原来投入的ERP没有用得很好的前提下，如何保证重新投入的资金能获得产出是个疑问，用好K3能为以后打好基础；2.流程问题：K3已经证明与X公司现有流程相符合，可以良好应用。1.1.1.2实施范围和目标主要应用计划管理模块、生产管理模块和供应链模块的各项功能，具体内容包括：1.启用销售管理模块和计划管理模块，根据销售订单要求进行MPS运算，在BOM和即时库存的基础上进行MRP运算，运算出出物料申请单和生产任务单，改人工计划为自动；2.启用仓存管理模块，该模块与条码系统集成为一体，管理物料的出入库、即时库存等信息；3.启用生产管理模块，根据工艺路线，生产计划按工序分解为二级计划，下达给各车间，各项工作完成后，各工序根据实际情况进行汇报。功能启用后，销售订单下达到产品发货整个流程固化在ERP中，可随时查询各种信息，也方便事后进行各种统计。100 第4章K3二次实施方案1.1.1.1实施策略和方法总体策略：项目由总经理负责监督，由信息部牵头成立实施小组，主要由实施小组负责实施，K3技术支持为辅。验收标准由公司各部门领导集体参与制定，最终以评审的方式进行验收。实施方法：1.确定流程：由管理办公室牵头，组织各环节相关人员，在了解分析现有流程的基础上，讨论确定流程，原则是从公司整体出发，效率最高同时准确性最好。该流程确定后与K3技术支持人员会商，是否符合K3的要求。2.测试流程：主要通过建立测试帐套，由相关人根据确定的流程在测试帐套中进行模拟运行。3.在上述过程中，反复多次执行，直到满足要求。100 第4章K3二次实施方案图41实施方案确定流程图1.1.1.1实施风险识别和控制预案ERP项目实施过程中主要存在的风险包括：1.ERP项目实施涉及的面、人很广，让所有相关人统一思想，明确目标不太容易，而且实施过程会较长，且是在正常工作之外进行，各人容易懈怠，或者产生抵触心理，这样会造成很多工作流于形式；1.实施ERP必然涉及流程的再造，这会改变原有流程，而放弃多年养成的的习惯接受新事物是一件比较困难的事，如何让大家接受很关键，否则在一片反对和质疑声中，项目实施成员会知难而退，ERP实施很容易失败；针对这些风险，对应的控制预案：100 第4章K3二次实施方案1.ERP实施前培训要对困难性做出说明，特别是领导需要参与并表示坚定的信心，在启动前让大家意识到困难，有心理准备，不论有多艰难都要完成目标。另外设立奖励机制，在不同阶段进行奖励。2.培训，让大家了解蓝图的美好。1.1实施规划1.1.1项目组织成立项目组织是实施的必要条件，且排在首位。1.1.1.1项目组织的要求项目组织是ERP实施的一个重要因素，好的项目组织是实施成功的保障。好的项目组织包括以下特征：3.高层领导的强有力的参与：ERP的实施一般情况下都牵涉到流程的改变，甚至部门或个人职责范围的变化，因此高层坐镇对关键问题进行拍板是必要的；另外因为实施过程不会一帆风顺，甚至会有很多痛苦，实施者在实施之前并不能感受到涅盘后的成功，这种情况下高层的参与和鼓励非常重要。因此，高层领导的参与是ERP成功实施的重要因素。4.团队人员对公司流程、ERP的深刻理解：对ERP、公司流程熟悉的人员对目标、实施过程的理解会更深刻，这样便于实施。5.团队之间的良好关系和相应的协调能力。关系良好、协调能力强的团队在ERP实施过程中，思想容易统一、能更容易推进工作，减少错误发生率。1.1.1.2项目组织的目标ERP的实施需要一个团队的力量，项目组织就是执行这个任务的团队，其根本目标是完成ERP的实施，使ERP的应用达到设定的目标。100 第4章K3二次实施方案1.1.1.1组织结构X公司ERP组织结构如下：图42ERP实施组织结构1.整个项目由项目领导组负责，由公司总经理任组长，对流程、技术熟悉的各部门经理和金蝶技术服务人员为组员；1.项目经理由信息部部长担任，负责项目具体事务的执行；2.项目成员根据要实施的模块分为4个大组、5个小组，每个组相互联系又各自重点负责自己模块的实施。包括：销售模块组、供应链模块组、计划管理模块组、生产管理模块组；3.销售模块组由与销售服务中心联络的产品管理部牵头；4.供应链模块组分为2个小组，采购部为1个小组，物流部为1个小组；5.计划管理模块组由产品管理部组成；6.生产管理模块组由产品管理部负责生产任务编制的人员和各车间信息接口人组成。100 第4章K3二次实施方案1.1.1.1职责书各人职责和要求：职位职责要求项目领导组长项目实施方案的审核熟悉流程、熟悉ERP实施质量的监督评价标准审批奖金发放的审批金蝶技术支持提供技术支持熟悉K3和X公司流程提供实施建议项目经理组织制定项目实施的策略、方案熟悉ERP，很强的项目管理能力和组织协调能力组织制定项目组成员工作内容、标准组织制定评价标准组织项目调研控制项目的执行和质量销售模块组长销售模块涉及的所有工作熟悉流程、熟悉ERP供应链模块组长供应链模块涉及的所有工作熟悉流程、熟悉ERP计划管理模块组长计划管理模块涉及的所有工作熟悉流程、熟悉ERP生产管理模块组长生产管理模块涉及的所有工作熟悉流程、熟悉ERP组员服从各组长安排，完成各项工作熟悉K3操作表41实施人员职责说明表1.1.1.2组织沟通方式每天举行一次例会，总结当天的工作和安排第二天的工作，每次会议花费约20分钟；定期总结会议，由项目经理发起，项目经理组织实施，全员参与；即时会议，对实施过程中出现的特殊情况，所有人均可提起会议，由项目经理审批后举行。1.1.1.3工作评价制度由项目经理组织编制评价标准，个人评价标准根据职责书的要求确定，组织的评价标准根据设定的目标确定，同时制定评价结果的奖金发放方案。100 第4章K3二次实施方案1.1.1项目组织培训组织成员是实施的核心，首先需要对组织成员进行培训，培训应该贯穿整个实施过程。1.1.1.1培训内容1.领导层培训：ERP管理理念、信息化管理战略、实施方法论、风险识别及应对相关。加深领导对ERP、实施过程的认识和理解，明白ERP能做什么，能做到什么程度，并使其能够积极参与实施项目；2.核心人员培训：核心人员的选择本身是高标准的，他们对ERP比较熟悉，也有一定的ERP实施经验，特别是在项目准备阶段一直参与，对项目整体的理解是比较深刻的。因此对核心人员的培训内容主要为两部分：更高标准的理论培训；实施过程的监控方法。由核心人员控制项目的实施过程质量；3.参与人员培训：这部分人员的培训主要集中在K3的实际操作以及单据流转过程，包括各种单据制单、审核、下推等。4.使所有成员熟悉项目目标、实施步骤和实施时间表；1.1.1.2培训方式5.聘请金蝶K3技术人员进行讲解；6.购买金蝶培训服务，包括在线课程、书籍，由员工自学，有疑问的可通过金蝶桌面服务系统进行实施咨询；7.信息部提供的ERP理论和K3实际操作培训。1.1.2项目启动项目启动大会是一种以正式的方式进行宣贯的活动，这是一次很重要的活动，需要详细策划和准备。参与人员包括项目组织所有成员。主要目的是让大家了解项目、调动每个人的积极性、做好艰苦工作的心理准备和表达做好工作的决心。会议内容主要包括：领导讲话：表达对项目的支持和决心，同时给大家加油鼓劲；项目介绍：项目负责人介绍项目策划书的内容；小组讨论：各小组自由讨论，主要让100 第4章K3二次实施方案每个人对项目有一个清醒的认识和良好的态度，同时每个人需要清楚项目对自己的要求和期望。奖罚公布：由领导宣布项目的考核管理办法和奖惩措施。1.1.1项目调研项目调研的主要目的是对企业基本情况进行了解；对企业的业务流程进行描述，特别是关键业务的处理方式；采集与各部门业务相关的信息；了解各部门关心的问题和难点；调研方式主要通过调查问卷和面对面沟通的形式。在这个过程中调研的组织（项目领导组）需要根据与相关人的沟通结果随时修改项目的目标、实施范围、策略、方案等内容。1.1.1.1基本情况调查清单公司名称：地址：邮编：电话：公司资产总额：员工人数：公司性质：行业：行业地位：产品种类：物料数量：部门设置及职能：1.1.1.2业务流程调查清单1.销售：100 第4章K3二次实施方案销售是否有产成品预测订单？销售订单何时产生？过去三年订单情况。销售订单包括什么信息？各产品的交货期平均是多少？客户信息目前由谁负责维护？销售订单目前由谁负责记录？销售订单有变更时如何处理？1.技术：是否有专人负责物料的管理？物料共有多少种？产成品的ＢＯＭ标准化占比多少？ＢＯＭ由哪些物料种类组成？是否有专人负责ＢＯＭ的管理？产品是否有工艺路线？工艺路线的资料齐全吗？是否严格按照工艺路线进行生产？2.计划管理：生产组织方式采取什么策略？是否有预测订单？是否有年度计划？产能如何确定？影响生产计划的因素主要有？过去一年计划变更的情况？产品的生产周期平均多长时间？生产任务单是否有工序跟踪？是否有委外加工？物料种类有多少？（包括产成品、半成品和原材料）物料的所有属性是否有专人负责？编制物料需求计划的依据是什么？100 第4章K3二次实施方案是否考虑物料损耗？原材料的消耗是否采用倒冲的方式？如何设置安全库存？1.采购：共有多少采购人员？采购人员如何分工？描述采购业务流程？有多少家供应商，各供应商的分类？是否对供应商进行定期考核？供应商的进入退出机制？采购价格是否含税？不同供应商的同种物料是否有价格区别？采购订单是否有分批交货的情况？是否有供货质量控制机制？是否有准时交货控制机制？是否有价格趋势分析？收料通知单是否由采购制单？收料流程描述？是否有退换货？退换货流程描述？2.仓存管理：共有多少个仓库？存放地点、面积等信息？半成品、产成品存放情况？不合格品存放情况？是否进行ABC分类？多久盘一次库？账面数据与实际情况如何保持一致？是否有保质期、库龄管理？物料如何存放？100 第4章K3二次实施方案描述仓位、批号管理？物料收料入库、领用流程描述？车间退货流程描述？产成品发货流程描述？1.车间管理：如何接受生产任务？如何对生产任务进行排产？如何安排工人？领料流程描述？是否有工艺编制人员？是否严格按工艺进行生产？插单情况的处理流程？1.1.1.1K3使用现状调查1.K3目前使用的功能模块：销售管理模块：实施时未使用，后被工程部用来作为工程物料的出库清单用。即工程部在销售订单中录入工程物料需求，库房根据该单据进行发货。图43K3销售订单采购管理模块：100 第4章K3二次实施方案由计划部手动录入采购申请单，采购部勾单后打印出采购清单，根据打印出的清单联系供应商进行采购。采购到货后，供应商负责送货至库房。由库管人员收料，手动输入收料单，检验完成后，库管下推出入库单，收货完成。图44采购模块目录即使用采购申请、采购订单、收料通知、外购入库4个子功能。委外管理模块：未使用。仓存管理：出入库通过条码系统管理，定期将条码系统的出入库数据传回K3，库存量通过K3获取，但查询出入库记录时需要到条码系统中查。计划管理模块：未使用。通过人工进行计划。生产管理模块：未使用。通过人工进行管理。1.1.1.1各部门的问题和难点销售管理部：签订合同到客户要求交货的时间往往很短，因此必须考虑产品预投的问题，而预投转合同的对应关系是变化的，如果在K3中处理预投转合同的关系，如何处理变化？计划管理部：MRP的源头是销售订单，销售订单变化太大，经常有插单或者取消的情况，如果用ERP来进行销售订单到生产订单的管理，销售订单有变更时，调整会很不方便。因为销售与生产制造是分属于不同的业务团体，对于同一个项目，两个部门是用不同的编号来表示，因此对同一项目存在销售的编号与生产制造的编号不匹配的问题。如下图表示：100 第4章K3二次实施方案图45销售编号与生产编号对应图上图示中两种编号的匹配是经常变来变去的，比如图示中MT163产品原定给项目NUC-1-13-0380，在项目执行中可能因为某些原因需要调整给NUC-1-13-0382，这样的话两个项目客户要求不一样，生产的产品MT163需要变更BOM、设计等。MRP需要很多基础数据，这些数据来源于各个部门，因为各部门都有自己的信息系统，而信息的组织方式不同造成壁垒高，互相不认可，如何获得信息并统一格式要求难度大。采购部：采购订单需要去公司走审批流程，而这个流程的时间不确定，如审批的领导因故审批有延迟或有疑问，时间就会延长。另外，各物料的采购周期也会因有无现货、采购数量等原因有波动。因此总的采购周期不固定。而K3中的采购周期是固定数字。如何确定采购周期？物流部：条码系统与K3的兼容整合还有问题，如何保证帐与实物数量相符。车间：目前没有二级计划，更没有工序汇报，在K3中怎么做，没任何概念。1.1.1基础数据整理ERP作为信息系统，其基础还是数据库，需要存储和处理大量的数据。企业中有大量的数据，但并不是所有数据都能直接存放于数据库中进行使用，必须经过加工处理才行。因此整理的过程至关重要。另外，因为企业所需的决策数据都是来源于对静态基础数据和动态业务数据的查询。静态数据是指基本保持固定的一类数据，一般是客观存在实物的相关属性集合，如物料主数据、工作中心等；动态数据是指在在业务发生时产生的数据，如采购申请单数据、入库单数据。对ERP而言，静态数据是基础，动态数据都要引用到，因此它是否100 第4章K3二次实施方案准确对ERP的应用至关重要。如果基础数据不准确，引用基础数据的业务单据也就不正确，根据日常业务数据统计得出的决策数据也就不正确。同时基础数据被引用后不容易进行变更，因此ERP的实施第一步就是要准确的整理这几类数据。虽然基础数据是静态的，但事物总处于变化之中，静态只是相对的，在基础数据有变更的时，要定期维护更新，因此设计一套基础数据的更新流程是必要的。1.1.1.1基础数据管理原则基础数据包括物料主数据、工作中心、工艺路线、提前期、供应商等，这些数据的管理规则类似，应尽量设定标准将数据管理过程标准化。标准化的目的主要是：1.对数量多的基础数据进行分类，分类考虑统计需求；1.保证基础数据编码的科学规范，编号尽量用数字，尽量短，便于扩展；2.一物一码，确保实体唯一；3.名称统一不产生歧义；4.数据必须符合数据库的范式，便于查询同时又容易扩展；1.1.1.2物料更新流程所有物料都有一个产品周期，包括使用、停产替代。在状态切换的过程中，如何不产生问题、让所有人都方便地获知停产替代消息至关重要。100 第4章K3二次实施方案图46物料停产替代处理流程图流程说明：物料停产由采购部从供应商处得到通知，供应商有替代推荐的，由技术部核实是否能完全替代，能完全替代的由物料管理员更新物料属性即可，不能的禁用原代码，新建代码。供应商没有替代推荐的，由技术部重新选型，原代码禁用。物料更新过程中考虑库房剩余物料的使用情况，在剩余旧物料使用完后再进行切换。1.1.1.1物料主数据对制造业而言，物料包括产成品、半成品和原材料。100 第4章K3二次实施方案这些物料都有自己的属性，如物料代码、名称、供应商、采购提前期等。所有这些数据的集合就是物料主数据。X公司共有物料4万多种，因为物料多，要管理好这些物料，需要将物料进行分类，同时为了分辨每个物料，物料的属性信息也需要在编码中体现。根据基础数据管理原则确定编码规范如下：1、编码为四段式：大类分为4种，分别为原材料、半成品、产成品和贸易品。其定义分别为：序号名称定义001原材料直接用于生产的主要外购材料且有定额，没有经过深加工、没有附加值的材料。002半成品在机加工、整机装配、零部件采购过程中形成的不能直接用于装配的零件，以及整机装配过程中形成的组件、部件、总成、裸机等物料，用于物料的阶段性报工和结算。003成品向用户或市场以商品形式提供的最终产品。004贸易品从供应商处购买，但不回厂加工生产，直接发给客户的物料。表42物料分类表（第一级分类）其中原材料小分类分为序号种类001元器件002连接件003芯片类004低压电器类005阻容类006线缆类007紧固件008工具工装耗材009小整件010电脑类表43物料分类表（原材料分类）其中半成品小分类分为100 第4章K3二次实施方案序号种类001加速器002探测器003控制系统004运检系统表44物料分类表（半成品分类）其中产品成品小分类分为序号种类001车载类002快速类003固定组合类表45物料分类表（产成品分类）以上大小类型均根据物料的特征进行划分。例：001.001.R001.634为原材料中电子元器件小类的电阻，代码为R001.634，对应的物料为直排插阻。2、虽然物料有对应的唯一代码，但不容易记忆，在使用过程中不那么便利，因此需要尽量用便于记忆的名称和规格型号来区分物料。但在实际使用中，存在一个问题：不同的部门、不同的人对同一种物料有不同的称呼，这很容易造成信息传递错误。因此物料的名称和规格型号的标准化同样很重要。对原材料、贸易品，名称和规格型号与供应商提供的信息相同；对半成品和产成品，由技术部确定，其他部门根据确定的名称进行宣贯推广。除物料代码、名称、规格型号外，物料主数据还包括物料的相关属性。包括：物料属性：1、外购；2、委外加工；3、自制；这个属性与物料的分类相关，一般原材料为外购和委外加工，产成品、半成品为自制。这是很重要的一个属性，在MRP运算中，会根据该属性产生对应的采购申请单或者委外加工单或半成品、产成品生产任务单。计量单位：基础数据，一般包括个、套、件等，在计量单位中根据实际情况进行设置。仓位：基础数据，一般包括原材料库、半成品库、产成品库等，在仓位中根据实际情况进行设置。供应商：基础数据，提供该物料的单位，根据实际情况进行设置。与MRP相关的属性在下文介绍。100 第4章K3二次实施方案1.1.1.1工作中心工作中心主要应用于车间管理系统，用于工艺路线、能力需求计划、工序计划、工序排程与工序汇报以及成本归集等。工作中心可以是一个车间，也可以是一套设备、一条生产线或一个班组。可认为工作中心就是提供产能的一个单位，这个单位的划分应与管理的精细度相适应。工作中心的划分可粗可细。在系统初始运行时，可先将工作中心划粗一些，使系统运行简化，便于掌握。然后再逐步细化，提高对细节的管理。如在使用K3ERP初期，不需管理过细，可以将整个生产车间作为一个工作中心，只需考虑这个车间的资源投入与产出关系，之后再逐渐细化，可以将车间中的每条生产线或设备定义为一个工作中心，考核每一个小的单元的投入产出情况。以下是工作中心定义的范例：1.一组功能相同，型号、能力相近的设备构成一个工作中心。1.由一个关键资源和几个辅助资源的整体构成一个工作中心。2.一个外协的加工单位。1.1.1.2部门部门用来记录企业的组织结构的构成情况。用户可以根据实际情况来决定部门的级次结构。1.1.1.3工序工艺路线是一种工序计划文件而不是传统意义上的工艺技术文件，不涉及加工技术条件与操作要求。系统中使用的工序既可借鉴工程技术文件上所规定的工序，但又不完全等同于工程技术文件上所规定的工序，定义工序的关键是确保工序的划分与管理与用户所需的管理粒度相适应。1.1.1.4职员职员用来记录一个组织机构内的所有员工信息。其字段包括内容：姓名、性别、身份证号、部门、职位、联系电话、入职日期等。100 第4章K3二次实施方案1.1.1.1供应商供应商用来对企业的供应商资料进行集中、分级管理，其作用是标识和描述每个供应商及其详细信息。其字段包括内容：名称、地址、行业、联系人、联系电话、开户银行、银行账号、税务登记号、增值税率、供应商等级等。1.1.1.2仓位仓位用来对仓库进行分类、盘点管理。一般情况下按存放物料的种类进行分类，有原材料库、半成品库、产成品库、返修库等。1.1.1.3客户客户资料提供管理存货流转的消费者信息的功能。客户是企业购销业务流程的终点，也是企业执行生产经营业务的直接外因，设置客户管理不仅是销售管理的重要组成部分，同时也是应收款管理、信用管理、价格管理所不可或缺的基本要素，因此用户应对客户资料的设置给予高度重视。1.1.1.4计量单位X公司存在多计量单位，为了便于管理，可以通过计量单位组对不同计量单位进行分类管理和显示。1.1.2业务流程梳理在ERP实施过程中，流程需要重组以符合信息化的要求。100 第4章K3二次实施方案1.1.1.1销售订单1.原流程图47原销售订单处理流程流程说明：各区域中心提出销售预测或签订合同后，由销售服务中心提取预测和合同中的关键信息，如所需产品、数量、交货期等以及技术参数，提供给下游的技术部和产品管理部，技术部据此进行设计，产品管理部据此安排生产。2.问题原流程销售预测和销售订单信息由销售服务中心提取后以邮件的形式传达给后续设计和生产管理部门，K3中没有销售数据源头，不能进行MPS运算。100 第4章K3二次实施方案1.改造后流程图48改造后销售订单处理流程流程说明：区域中心在K3中录入销售订单，销售服务中心审核销售订单内容，后续部门可根据销售订单进行设计生产。100 第4章K3二次实施方案1.1.1.1设计、bom1.原流程图49原设计流程图流程说明：各销售区域中心与客户进行预沟通，获得项目技术参数，在有销售预期或签订销售合同后，将技术参数提供给产品线管理、技术部和联合研究所，三者进行设计，设计完成的BOM各自导入K3，生产时由产品管理部将三部分BOM合并进行投产。2.问题：1)销售与技术沟通形成技术文件的方式不严肃，容易造成沟通失误，导致后期改动大；2)各个技术完成BOM后，分别导入K3，造成一个项目对应多个BOM号，不利于BOM的使用和查询；3)各个BOM中的物料没合计，采购分开采，使成本增加。100 第4章K3二次实施方案1.改造后流程图410改造后设计流程图100 第4章K3二次实施方案流程说明：任务名称输入任务程序输出负责部门/人发布项目预投令销售意向书销售服务中心在销售与客户达成销售意向后编写并发布项目预投令项目预投令销售服务中心技术交流项目预投令产品线管理部项目负责人与客户进行沟通交流，将交流获得的技术参数形成文件技术文件产品线管理部项目负责人召开技术交流会技术文件产品线管理部项目负责人组织相关技术部门，召开技术交底会设计任务书产品线管理部项目负责人、各技术人员设计图纸、BOM设计任务书各技术部门根据任务书进行设计图纸、BOM各技术人员合并BOM分BOM产品管理部项目负责人将各设计提交的BOM汇总总BOM产品线管理部项目负责人BOM导入总BOM产品管理部项目负责人将BOM导入K3K3BOM产品管理部项目负责人发布正式项目令合同合同签订后，销售服务中心发布正式项目令项目令销售服务中心设计图纸、BOM更新的设计任务书各技术部门根据正式合同上技术文件进行补充设计更新的图纸、BOM各技术人员BOM导入更新的总BOM如果BOM有更新，产品管理部项目负责人将更新BOM导入K3更新的K3BOM产品管理部项目负责人表46改造后设计流程说明表100 第4章K3二次实施方案1.1.1.1计划计划包括生产计划和物料计划，而生产计划的下达伴随有投料的过程。1.1.1.1.1生产计划1.原流程图411原生产计划&发料流程图流程说明：100 第4章K3二次实施方案产品管理部项目负责人将BOM导入K3，在K3中录入生产任务单，审核后自动生成投料单，审核投料单。车间根据审核的投料单下推出投料变更单，该变更单自动传入条码系统，物流部据此进行备料、发料。1.问题1)生产任务单自己制单，自己审核，投料没有核对流程；2)车间根据投料单做的单子并不是领料单，实际上是投料变更单将抬头改了一个名称，以此作为条码的输入进行发料，不论是否发料完成，产品管理部都可以随意更改原投料单，这样容易造成重复投料或已领料变更单无源单。2.改造后流程为解决以上问题，生产任务单下达及投料的过程流程做以下改进：生产任务单制单后保持计划状态，在确认生产前BOM可以进行修改；生产计划已确认、下达的，不进行反下达。确认、下达权限集中；100 第4章K3二次实施方案图412改造后的计划下达&投产流程100 第4章K3二次实施方案流程说明任务名称输入任务程序输出负责部门/人BOM导入K3技术部BOM产品管理部项目负责人将BOM进行处理后导入K3。K3中的BOM单产品管理部项目负责人生产任务单制单项目令/项目预投令产品管理部项目负责人根据项目令或预投令要求进行生产计划。在K3中制作生产任务单并保存。生产任务单产品管理部项目负责人生产任务单确认生产任务单产品管理部审核人对生产任务单进行确认，确认后项目负责人不能再对任务单以及BOM进行更改。确认后自动生成投料单。确认后的生产任务单产品管理部审核人产品管理部项目负责人生产任务单下达生产任务单产品管理部审核人对生产任务单进行下达，此时车间可根据任务单进行执行。下达后的生产任务单产品管理部审核人车间投料变更单制单投料单车间根据审核后的投料单制作投料变更单。投料变更单传入条码物流部执行。投料变更单车间物流部BOM变更技术变更技术提出的BOM后产品管理部项目负责记录所做变更，并制作投料变更单、保存。BOM变更申请单产品管理部项目负责人技术部BOM变更审核BOM变更申请产品管理部项目负责人审核投料变更单。审核后的投料变更单传入条码物流部执行。审核后的BOM变更申请产品管理部项目负责人物流部投料执行投料变更单对传入条码的投料变更单进行执行。领料单物流部表47流程说明表100 第4章K3二次实施方案如有BOM变更，用投料变更的方式进行，包括未领料的。1.1.1.1.1物料计划1.原管理方式原来的物料计划方式采用在一定安全库存的基础上按需确定批量法。如物料A：时区12345678需求量101520155计划量101520155安全库存为X，X由负责该物料的人员主管确定。当时期1、3、6、7、8有需求时，马上进行采购。2.问题靠人工主观判断安全库存，存在的问题：库存量大，物料管理员为保险起见，会设置较高的安全库存。2012年底盘库时库存量在4个多亿，其中确定呆滞的物料在4000万左右。缺料问题严重，这种方式要求需求是确定的且需求时间尽量大于采购提前期，但一般情况下这很难满足。这样当有需求波峰或突发需求，而采购周期又比较长时就容易缺料。2012年全年缺料件数2000多件，占总领用物料的10%，这严重影响了生产周期。X公司虽然备料很多，但缺料问题明显，简言之就是没用的一大堆，有用的没有，需求量小时过剩，需求量大时缺料。3.库存管理难点库存管理的难点体现在确定两个关键量：采多少、何时采，而这两个量又取决于其他一些因素，包括需求、采购周期、存储成本等。在X公司，这些量都难以确定。1)需求全年的需求波动较大，同时因为产品类别较多，定制化较多，分解到物料级的管理时波动大且预测难度大；100 第4章K3二次实施方案虽然公司成立了多年，但并物料需求使用数据不全或者混乱，更没有预测，完全凭经验做事。1)采购周期因各种原因物料的采购周期数据没有，常常是啥时候到就啥时候到，遇到缺料的了就联系供应商催货甚至空运；单次采购成本没核算过。2)存储成本没考虑过存储成本的问题。3)采购时机和采购量因为没有各种基础数据，这两个量的确定全凭个人经验，完全在于个人业务的熟练和细心，有的为了保证不缺料，有的全年采一次，结果长久放库存甚至呆滞，有的又漏下采购，没有库存。1.改造后管理方式采用K3的MPSMRP运算进行物料计划，MRP需要以上提及的各因素作为计算因子，因此每个物料的这些因素应当采集起来并在物料主数据中得到体现。其中，需求由销售订单、预测订单和产品BOM确定。采购周期以供应商提供数据为准。MRP的计算公式为：需求量-已订货量-库存量=可供货量同时这些量均与时段联系，需求与供应在时段上合拍。100 第4章K3二次实施方案1.1.1.1生产1.原流程图413生产作业执行流程图100 第4章K3二次实施方案流程说明：每两周产品管理部编制生产任务，通过邮件的方式群发，各车间根据生产任务进行排产，计划完成后邮件反馈计划已完成。1.问题产品管理部下达的生产任务是一个主计划，很宽泛，需要对各任务进行排产，形成二级计划，目前没有；车间作业任务安排通过口头传达，不便于统计和日后查询；任务实际执行没有反馈，实际执行过程情况不透明，过程中是否有问题不清楚，往往任务快到期才提出因为某些原因完不成；没有产能分析；工时汇报粗略，发生的工时未指定对应任务，有多报、错报的情况。100 第4章K3二次实施方案1.改造后流程图414改造后作业执行流程图流程说明：产成品建码后，由技术部工艺组编制工艺路线，工艺路线是工序汇报的基础。产品管理部制作生产任务单，生产任务单必须是工序跟踪类型的，这样能够管理车间所有工序的生产过程100 第4章K3二次实施方案。任务下达后，车间根据工艺路线下推出工序派工单，作为作业员的工作依据，作业员工作完成后填写工序汇报单，汇报工时等数据。当前一道工序汇报完成后转入下一道工序，依次完成所有工序的工作。1.1.1测试帐套模拟与一般ERP实施流程不同，在准备好基础资料，并根据ERP的要求进行流程梳理后，X公司在K3测试帐套中进行了一次模拟。模拟原因是X公司对信息化、ERP的理解不够深刻，贸然上线，没有对新事物理解消化的过程，没有自我管理提高的过程，很可能承受不了而失败。X公司希望通过在测试帐套中模拟运行，进行一次ERP应用的仿真，类似一次实验，根据实验的效果再确定如何改进，如何正式实施。1.1.1.1准备工作准备工作包括建立账套、导入各项基础资料、录入初期库存等工作。1.1.1.1.1建立账套帐套：存放各种数据的载体，各种基础数据和业务数据存放在帐套中，帐套本身是一个数据库文件。责任部门：信息部要求：建立账套并进行系统设置，启用账套内容：账套资料：账套号：01.01账套名称：X公司测试帐套账套类型：标准供应链解决方案账套参数：公司名称：X公司记账本币位：人民币货币代码：RMB核算方式：数量、金额核算100 第4章K3二次实施方案账套启用时间：2013年10月图415新建帐套界面100 第4章K3二次实施方案图416帐套属性界面1.1.1.1.1导入基础资料责任部门:信息部、销售服务中心、产品管理部、采购部、物流部、人力资源部要求：各种基础资料指定部门搜集整理，填入标准模板，由信息部导入系统。导入方式：通过K3客户端工具包的BOS数据交换平台进行导入。基础资料包括：上文提到的物料主数据、客户、供应商、职员、部门、仓位、计量单位等。100 第4章K3二次实施方案图417基础资料导入界面1图418基础资料导入界面2100 第4章K3二次实施方案倒入系统后，在系统的基础资料界面能查看或修改导入的各项基础资料，如供应商资料图419供应商信息更改界面1.1.1.1.1录入期初数据期初数据包括静态数据和动态业务数据。静态数据是期初库存，在初始化中可以将期初库存导入。因为是一次模拟，动态数据可以进行简化：已经开始的项目，如有物料领用，将物料人工走账退回库房，即时间倒退至项目未开始阶段。因此没有动态数据补录。1.1.1.2业务运行根据K3的流程进行流程梳理后，按照梳理后的流程运行业务。总流程：100 第4章K3二次实施方案图420K3业务流程图1.销售订单流程合同签订后销售人员录入销售订单100 第4章K3二次实施方案图421销售订单录入界面销售经理对销售订单进行审核图422销售订单审核界面1.设计BOM流程设计获得合同的技术文件后，以销售订单为源头进行产品设计，在K3中录入BOM100 第4章K3二次实施方案图423BOM录入界面技术经理审核使用设计的ＢＯＭ图424BOM审核界面物料工艺路线设计：精细化的作业执行，需要将生产控制落实到每道工序上，业务人员针对每个工序进行计划、领料、生产、完成情况的汇报等业务工作，同时通过对工序上的生产情况的统计数据，为车间管理人员提供信息反馈。工艺路线就是精细化的基础。100 第4章K3二次实施方案每种在车间生产的物料首先要设计工艺路线，在该物料的生产任务下达后，会根据所设定的工艺路线产生每道工序的工序计划，执行者完成工序计划的内容然后进行汇报。在实施初期，建议工艺路线设置粗略一点。如：产成品物料71.02.177援外车载，工艺路线可设置为：机械安装，电气安装，调试。1.生产计划流程计划人员进行MPSMRP运算MPSMRP属于计划系统，对生产计划管理系统，没有初始化录入的概念，但作为ERP系统的核心模块,生产计划涉及模块很多，在正式使用前，应对以下内容进行检查：工厂日历、展望期、BOM准确性、库存准确性。工厂日历：与自然日历类似，是一个K3认定的一个日历，可以设置周六/周日为休息日，则其他非周六/周日的日期为工作日。展望期：展望期是一个时间段，决定参与计算的需求单据的时间范围和产生计划订单的时间范围。图425展望期维护界面100 第4章K3二次实施方案BOM准确性：需要确保BOM准确性95%以上。库存准确性：系统中的库存量需要定期进行盘点，确保实际库存与库存量一致。运行MPS/MRP系统，这四个内容对结果的好坏将有严重影响。这四项设置和达标后可以应用MPS/MRP：首先需要设计MPS运算方案图426MPS运算设置界面1需求参数本部分参数是对MPS/MRP计算的需求来源进行设置，这些参数将决定哪些单据作为需求来源参加计算。计划人员可以根据实际生产管理情况设置这些参数。计算参数100 第4章K3二次实施方案图427MPS运算设置界面2本部分参数是对MPS/MRP的运算参数进行设置，系统把计划员在排计划时需要考虑的因素，定义为几个可选参数，方便各种应用状态下的设置。合并参数100 第4章K3二次实施方案图428MPS运算设置界面3本部分参数是对MPS/MRP运算后的结果是否合并进行设置。如：销售订单的整单合并：如果来自相同销售订单的同一个物料，存在多个计划订单，将计划订单进行数量合并，时间取最早的日期。其他参数的含义类似。投放参数100 第4章K3二次实施方案图429MPS运算设置界面4本部分参数是对MPS/MRP运算后进行投放为目标单据的数据进行设置，这些参数将影响MPS/MRP计算后自动投放的结果。计划人员可以根据实际生产管理情况设置这些参数。仓库参数100 第4章K3二次实施方案图430MPS运算设置界面5选择哪些仓库参予运算。其他参数选择默认。设计完MPS运算方案后，可以进行运算。100 第4章K3二次实施方案图431MPS运算过程界面初次使用时，运算原单只有销售订单，此时运算后的结果是相对简单的，很容易确定运算是否准确，此时要核实是否有错。图432MPS运算结果界面100 第4章K3二次实施方案MPS计算出产成品和核心半成品的需求量，同时会产生产成品的生产任务单和自制半成品的生产任务单（如果有的话）。图433生产任务单界面在MPS计算完成后，开始进行MRP运算。MRP是进行除MPS运算的物料以外的物料的运算，包括半成品和物料。与MPS运算类似，MRP运算首先也需要设置方案，方案中参数的含义与MPS的相同，但MPS与MRP是针对不同级别物料的运算，应根据实际应用进行设置。运算后根据BOM需求和库存量，能计算出物料需求。100 第4章K3二次实施方案图434MRP运算结果界面会自动运算出采购申请单和外协申请单（如果有的话）。图435采购申请单界面100 第4章K3二次实施方案如果是自制的会运算出生产任务单，界面与MPS相同。1.物料申请流程计划工作完成后，采购根据采购申请单需求执行采购（委外与采购流程完全相同）。采购申请单下推成采购订单。采购根据采购订单进行采购。图436采购订单界面2.收料流程采购部门在物料到达企业后，填写收料通知单，该单登记何时收料，由谁验收、由那个仓库入库等情况。100 第4章K3二次实施方案图437收料通知单界面收料后，库房下推出入库单，将物料分配到各自仓位，质检完成后，对入库单进行审核，入库完成，账目数量增加，表明物料的所有权发生转移。100 第4章K3二次实施方案图438外购入库单界面1.领料流程根据生产计划，在计划生产日期到来时，计划人员审核MRP产生的生产任务单。因为生产任务单中的物料与BOM是关联的，审核后会自动生成投料单。计划人员确定投料无误后审核投料单。库房以投料单作为发料依据。100 第4章K3二次实施方案图439生产投料单界面库房根据投料单下推出领料单，领料单传入条码，条码据此分配各人任务进行捡料。捡料完成配送至车间，车间核对无误后审核领料单，发料过程结束，库存数量减少。1.车间作业流程生产任务单下达后，根据工艺路线生成工序计划单。100 第4章K3二次实施方案图440工序计划单界面车间计划主管审核产生的工序计划单，车间主管看到审核后的工序计划单下推出派工单，派工单打印出来交给操作工，操作工进行实际生产。派工单安排了各工作中心加工任务的优先次序。将工序计划按日期、数量分派到具体的班组、操作工、设备。100 第4章K3二次实施方案图441派工单界面工序的任务完成后，操作工填写工序汇报单，汇报内容主要包括：质量、工时、耗用设备。车间主管审核工序汇报单。图442工序汇报单界面100 第4章K3二次实施方案前一道工序汇报完成后，自动转移至下一道工序，同样有派工单和工序汇报。1.生产入库流程工艺路线的所有工序执行完毕后，由最后工序操作员填写入库单，由质检与库房审核后，产品数量增加。图443产成品入库单界面2.销售发货流程产品准备出库时，由销售根据销售订单下推出发货通知单，库房进行审核。100 第4章K3二次实施方案图444发货通知单界面库房由发货通知单下推出销售出库单，销售审核销售出库单后，数量减少。100 第4章K3二次实施方案图445销售出库单界面至此，从销售订单到销售出库的一个运营周期就完成了。在这个过程中会出现很多问题，这些问题都涉及流程的设计改造、重新确定。在确定后要将该过程中的流程书面化并宣贯给所有操作人员。在流程确定后即固化在ERP中，日后以此为标准进行业务流通。1.1.1实施总结实施完成后，需要对实施进行总结。目的：1、为了查漏补缺，看有什么问题没有在实施过程中考虑到；2、ERP的良好实施基础在于对ERP的理解，总结实施过程，能加深对ERP的认识，便于日后上线更好的ERP。1.1.2验收1.1.2.1验收内容100 第4章K3二次实施方案因是公司内部主导实施，项目的验收由不参与实施但给予关注、指点的公司企管部领导专家评审，并提交验收报告，报告内容包括：要达到的目标和是否达标，评价标准及评分；对消耗的人力、物力总结，各部门的工作内容的认定；实施时间表的考核；领导组在实施过程中奖金发放的评定。1.1.1.1验收大会召开在项目实施完成后，需要通过一次正式的全员的验收大会进行宣贯，目的：信息化提高一个台阶的标识；实施总结的宣贯；实施奖励表彰的兑现；提高信息化的管理方式在公司的威信。1.2系统实现在测试帐套中进行模拟后，可以准备系统的正式实施。X公司的实际实施持续半年时间，由公司的销售管理中心、技术部、产品管理部、采购部、物流部、机械部、车间集体参与，因K3各模块在2008年就已购买，实施未计入成本，其他各项成本包括各人工时约6000小时，奖金、软件开发、会议等花费160万。因事先制定了详细的实施方案，在实施过程中没有出现意外问题。100 第4章K3二次实施方案1.1本章小结K3二次实施是本文的重点，首先根据实施理论和顾问的建议编制实施方案，然后根据实施方案进行执行。因对K3新功能的认识不够深入，在对流程进行改造适应ERP后，在测试帐套中进行了模拟，然后根据模拟的经验进行实施。100 第6章ACCESS统计模型设计1ACCESS信息系统设计当存在“信息孤岛”的问题时，X公司通过Excel进行辅助管理，传递信息和统计数据等。这种方式能满足一定需求，但问题也明显，Excel表不能处理太多信息、表与表间没有相关关系、K3导出的数据进行处理不方便，因此计划使用数据库设计简便的信息系统，以替代原来Excel的方式。因Access数据库使用方便，因此确定使用Acess进行设计。1.1需求分析原来有各种信息系统时，动态的业务数据都会存放在信息系统的数据库中。这些数据都以最基本的表的形式存放。但在决策分析时，这些数据需要经过处理才能比较直观的反映业务状况。如销售订单，可以查询一段时间内的所有销售订单，但这些销售订单中有多少A产品，多少B产品，合计销售金额是多少，销售订单晚于要求时间交货的有多少等等，都不能直观看出。此时就需要导出各种业务数据表，经过自己的统计得出能供决策的结果。之前使用excel进行，excel的计算和数据透视表的功能比较强大易上手，但缺点是每次都需要经过比较多的人工操作且数据间不能建立相关。对于固定的统计，实际上可以借助于数据库，将中间过程建成模型，每次只需要导入信息系统中的数据，模型自动计算后即可得出结果。在X公司，固定需要进行统计的数据包括以下几类：1.采购订单的执行：决策需求：每个月收料晚于要求交货日期的申请单条数是多少？平均晚的天数是多少？方式：比对收料单与采购申请单要求到货时间，对收料大于要求到货时间的申请单计数；收料单制单日期-申请单要求到货日期=延迟天数，平均出来。采购订单执行情况系统100 第6章ACCESS统计模型设计图51采购订单执行情况图1.底盘车信息管理：需求：需要知道各种状态下的底盘车数量和用于哪个项目及底盘号。需要补税的底盘和四轴的底盘需要特殊标注。方式：导出底盘的采购申请，底盘的各种状态通过查询底盘的收料、加工领料、底盘入库、整车发运的业务数据获得，各种状态下的底盘进行计数。图52底盘车状态图2.项目信息管理：需求：一个项目的信息除K3中销售订单的信息外，还包括很多大家关心的，如何将这些信息共享，并应用于其后的业务中；所有的项目处于什么状态，需要直观显示；100 第6章ACCESS统计模型设计生产计划有多少在制、有多少已关闭，需要进行统计；项目的关键物料和文件是否配套齐全，需要直观显示；为实现均衡生产，结构件的回厂需要按月排产，并统计每个月的数量；项目的执行过程中的问题和缺料需要按项目进行显示，跟踪完成情况需要显示；各月生产完成的项目、各月发运的项目和数量需要直观显示；1.1系统设计1.2本章小结因原通过Excel进行辅助管理的方式存在缺陷，确定用先进的数据库技术设计系统替代Excel。因Aceess的便利性，使用Access进行设计开发。首先对X公司的需求进行了解分析，然后在软件设计方法的指导下，进行Access系统的开发设计。在系统完成后，良好的替代了原有Excel的方式，满足了需求，提高了各项工作的效率。因时间有限，开发的系统与K3间尚未建立互联，但开发了导入导出功能，能直接将K3数据导出后直接导入系统使用。100 第5章实施结果1实施结果K3二次实施完成，并与其他信息系统（实际包括Access信息系统）整合完成后，解决了X公司“信息孤岛”带来的效率低、运转成本高的问题。在信息化上提高了一个层次。信息化实施后的评估方法比较好的工具是：OliverWight优秀企业业绩A级检测表。通过这个工具评估X企业的信息化改善效果。1.1结果评价1.2本章小结通过OliverWight优秀企业业绩A级检测表对X公司信息化改进进行评估后，K3的二次实施并与其他信息系统整合的效果是良好的。通过本次K3的二次实施，X公司的信息化程度大大提高。100 第6章结论1论文结论通过本次信息化的改善，X公司解决了之前“信息孤岛”带来了各种问题，大大提高了运营效率、降低了成本。原来管理上各部门各自为政，各信息系统同时存在，“信息孤岛”现象严重，K3二次实施后，整合集成了所有系统，达到了数据共享的效果。之前K3只应用了供应链模块的采购管理功能，仅有采购申请到物料收货并进行结算这个过程算是在ERP中进行的，生产计划、执行等环节通过人工进行管理，整体运营效率不高。ERP再次实施后从销售订单到订单实现到交货的整个过程都在ERP中进行，这样整个流程中的信息都根据业务实际情况存储于数据库内，达到了整个流程的信息共享，降低了原来人工保存信息时带来的跨部门间的信息壁垒，同时利用这些信息实现了资源的良好配置，提高了效率。原来X公司一个典型的问题：一方面总有缺料，一方面又库存高企，呆滞严重。用一句话概括这个问题就是用一个错误（提高库存）来掩盖另一个错误（缺料）。这样公司的整体运营成本很高。K3新模块实施后，X公司对基础数据进行了彻底的优化（将安全库存、采购提前期、价格等信息采集起来），设计了最优的MRP运算模型，能以尽量低的库存量确保满足服务水平。库存量的减少大大降低了成本。总而言之，本次信息化的改进对X公司意义重大。本人也通过本次实施积累了经验，加深了对ERP的理解，为以后更好的研究ERP打下了良好基础。另外在设计开发Access的过程中，对数据库与企业管理结合的思想理解更深刻，同时也逐渐的熟悉掌握了VBA开发软件的知识。因时间有限，开发的这个系统并没有与K3集成，仍需通过人工导入导出数据，待日后继续改进。100 参考文献参考文献[1]ERP与企业管理——理论、方法、系统/周玉清，刘伯莹，周强著—2版.—北京：清华大学出版社，2012.12[2]生产与运作分析：第5版/（美）纳罕姆斯（Nahmias，S.）著；高杰，贺竹磬，孙林岩译.—北京：清华大学出版社，2008[3]生产运作管理/陈荣秋，马士华编著.—北京：机械工业出版社，2004[4]21世纪企业信息化实施宝典/傅德彬等编著.—北京：国防工业出版社，2004.7[5]企业资源计划（ERP）：原理、实施、应用/朱江，陈小鹏，韦海英编著.—3版北京：电子工业出版社，2012.9[6]ERP项目实施教程/吴鹏跃，肖红根主编.—北京：清华大学出版社，2013[7]经营过程重构（BPR）与系统集成/陈禹六，李清，张锋编著.—北京：清华大学出版社施普林格出版社，2001.6[8]企业资源计划（ERP）教程/程国卿，吉国力编著.—2版.—北京：清华大学出版社，2013.8100 致谢衷心感谢导师于明副教授长期以来对我的精心指导。导师的指导使我获得了很多有益的启发，特别是在自己困惑的时候，于老师从如果分析处理问题学到了不少有用的思考方法、知识和技能，这些都将使我终生受益。声明本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师指导下，独立进行研究工作所取得的成果。尽我所知，除文中已经注明引用的内容外，本学位论文的研究成果不包含任何他人享有著作权的内容。对本论文所涉及的研究工作做出贡献的其他个人和集体，均已在文中以明确方式标明。签名：日期：100'