《管理学基础》习题参考答案.doc 50页

'目　　录第1章管理概述1第2章　管理思想与管理理论1第3章　计划1第4章组织1第5章领导1第6章控制112 第1章管理概述一、名词解释12管理：管理是在特定的环境和条件下，对组织资源进行计划、组织、领导和控制，实现组织目标的社会实践活动和过程。管理者：管理者是履行管理职能，对实现组织目标负有领导责任和影响力的人。管理学：管理学是一门系统地研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。它是由一系列的管理理论、管理原则、管理形式、管理方法、管理制度组成，是管理实践活动在理论上的概括和反映。概念技能：概念技能是管理者对复杂情况进行抽象和概括的能力。概念技能包括理解事物的相互关联性从而找出关键影响因素的能力，确定和协调各方面关系的能力，以及权衡不同方案优劣和内在的风险的能力等。人际技能：人际技能是指与处理人际关系有关的技能，或者说是理解、激励他人并与他人打交道的能力。人际技能包括沟通、领导和激励三方面的能力。技术技能：技术技能是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识，完成组织任务的能力。系统原理：系统原理是把系统的理论应用于管理问题的研究，把管理系统看成是一个复杂的社会系统。人本原理：人本原理就是以人为中心的管理思想和管理原则的总称。责任原理：责任原理是指在管理活动中，为了实现管理的效率和效益，需要在合理分工的基础上，明确规定各部门和每个人必须完成的工作任务和必须承担的与此相应的责任。效益原理：效益原理是指有效产出和其投入之间的比例关系。它包括经济效益和社会效益两个方面。创新原理：创新原理是指组织要根据内外环境发展的态势，在有效继承的前提下对传统的管理进行改革、改造和发展，使管理得以提高和完善的过程。12二、填空题1.自然属性，社会属性。2.计划，组织，领导，控制。3.技术技能，人际技能，概念技能。4.人员，资金，物资设备，时间，信息，社会信用。5.自然属性，社会属性。6.科学性，艺术性。7.系统原理，人本原理，责任原理，效益原理和创新原理。8.整体性原理，弹性原理，层次性原理，反馈原理。9.人。10.责，权，利。11.经济效益，社会效益。12.观念的创新。13.大政方针，绩效，交往联系。12 1.沟通，领导，激励。2.历史研究法，比较研究法，抽象研究法，调查研究法，案例研究法，定性和定量研究法。一、判断题1.T2.T3.T4.T5.T6.F7.T8.F9.F10.T11.T12.F二、单选题1.B122.C3.B4.C5.C6.D7.C8.D9.C10.D11.C12.D13.C14.B15.B16.C17.D18.A19.A20.C21.D22.A23.A12 1.C2.A12一、多选题121.ABCDE2.ABCD3.AC4.ABCDE5.ABCDE6.ACDE7.ABC8.ABDE二、简答题1.管理的基本职能有哪些？答：在管理实践中，一般把管理的基本职能划分为计划、组织、领导和控制四个方面。作为基本职能，它们集中体现了管理的基本活动和功能，并且涵盖了管理其他方面的职能。2.什么是管理的性质？答：管理不仅是一门科学，而且还是一门艺术，是科学性与艺术性的统一。这一论断是国内外管理学家和管理的实际工作者经过长期研究和探索后形成的对管理的共同认识。3.管理者应具备哪些技能？不同层次的管理者所要求的技能有何不同？答：通常而言，作为一名管理者应该具备的管理技能主要包括概念技能、人际技能、技术技能三大方面。上述三种技能是各个层次管理者都需要具备的，只不过不同层次的管理者对这三个技能的要求程度不同罢了。一般来说，低层管理者每天大量的工作是与从事具体作业活动的作业人员打交道，他们必须全面而系统地掌握与本单位工作内容相关的各种技术技能，需要重点掌握专业技能，而概念技能要求较弱；高层管理者需要制定全局性的决策，所作的决策影响范围广，影响期限长，必须具有较高的概念技能，专业技能一般即可；而人际关系技能是组织各层管理者都应具备的技能。因为不管是哪一层的管理者，都必须在与各方面人员进行有效沟通的基础上，相互合作共同完成织目标。因此，人际技能对高、中、基层管理者是同等重要的。4.在一个组织中，管理者承担着哪些角色？答：70年代，管理学家亨利·明茨伯格在研究中认为，管理者做什么可以通过考察管理者在工作中所扮演的角色来恰当地描述，管理者扮演着10种不同但却高度相关的角色，这10种角色可以进一步合成三个方面：人际关系方面的角色、信息传递方面的角色、决策制定方面的角色。5.人本管理原理的基本含义及其运用。答：管理的人本原理就是以人为中心的管理思想和管理原则的总称。人本原理在管理工作中的应用：①激发人的工作热情和创造潜能是管理的首要问题。②重视满足员工职业生涯发展的需要，为员工成长创造良好的环境和氛围。③有效的人本管理的关键要于员工的真正参与。6.系统原理的主要观点有哪些？12 管理的系统原理是把系统的理论应用于管理问题的研究，把管理系统看成是一个复杂的社会系统。管理者必须以系统思想树立整体观念，以系统分析方法了解事物的组成要素、结构、联系、功能、历史及其发展，以达到优化管理的目的。1.为什么学习管理学？答：学习管理学是管理的重要性决定的。学习管理学是社会发展的需要。学习管理学是培养管理人员的重要手段之一。一、论述题1.有效的管理者一定是成功的管理者吗？说明理由。答：不是。对管理者而言，其管理活动一般涉及以下四类（1）传统管理：决策，计划和控制（2）对内沟通：交流信息与处理文书（3）人力资源管理：激励，惩戒，调解冲突，人员储备、开发、配置、培训（4）对外沟通：社交、政治活动，外界交流。根据管理者管理活动的结果，我们可以将管理者分为有效的管理者与成功的管理者。有效的管理者一般主要指在组织中绩效最佳的管理者，成功的管理者一般指组织中提升最快的管理者。两种管理者四类管理活动所占时间是由较大的差别的，这种差别导造就了两类管理者。下图两种管理者四类管理活动的统计结果。2.如何理解管理既是一门科学又是一门艺术？答：第一，管理是一门科学。（1）管理作为一门科学问世，已有100余年历史。（2）管理具有科学的特点：客观性，实践性，发展性，真实性，系统性。（3）管理学是一门边缘科学、应用科学、软科学。第二，管理是一种艺术。（1）管理是一种随机的创造性工作，它不象有些科学那样可以单纯通过数学计算去求得最佳答案，也不可能为管理者提供解决问题的具体模式，它只能使人们按照客观规律的要求，实施创造性管理，从这个意义上讲，我们说管理是一种艺术。（2）管理中还存在着许多未知的、活的、模糊的因素。第三，管理是科学与艺术的统一：客观规律与主观能动性的统一。管理科学是反映管理关系领域中的客观规律的知识体系，管理艺术则是以管理知识和经验为基础，富有创造性管理技巧的综合。管理科学是管理这一能动过程的客观规律的反映，而管理艺术则是它的主观创造性方面的反映。管理者只有既懂得管理科学又有娴熟的管理艺术，才能使自己的管理活动达到炉火纯青的地步。3.有效果的组织一定是有效率的吗？试举例说明。答：管理者为了实现的组织的目标努力追求活动的效率。效率涉及的是活动的方式，而效果涉及的是活动的结果，所以有效果的组织不一定是有效率的，有效地利用有限的资源（资金，人员，设备等）得到更高的经济社会效益，表达组织对社会高度负责的坚定责任感。举例略。4.为什么管理者对组织的成功起着重要作用？答：12 管理者是在组织中同别人一起并指挥别人活动的人。为了有效率地履行组织的使命达到共同的目标，管理者用组织给予的特殊的职能，对组织的整个活动行使计划，组织，领导和控制的权力。因此，管理者为了实现预定的目标，追求活动的效果，即应该使更多的同事参于管理决策并使他们创造性地执行上级的任务，激励他们的积极性和主动性。加强对职工的技术培训,提高生产技能的熟练程度，同时进行全面的考核和考察，并把生产任务和工作设计的要求同职工的劳动，生活结合起来，努力提高决策的科学性和正确性，不断改进领导方式，提高管理有效性，才能达到预期的组织目标。所以说管理对组织的成功起着重要的作用。1.为什么说管理理论普遍适用于任何类型的组织？答：任何组织都有其特定的组织目标，都有其一定的资源调配和利用问题，因此，也就有管理问题。从营利性组织来看，不管其规模大小、结构类型、行业性质是多么的不同，都需要对它们进行有针对性的有效管理。所以客观上存在着国际性企业管理、小型企业的管理、工业企业的管理、商业企业的管理，等等。再次非营利性组织来看，不仅政府、军队、公安等组织需管理，大、中、小学和职业学校需要管理，等等。管理遍布人类社会的方方面面，可以说时时处处都有管理活动的开展。当然，不同类型的组织，由于其业务作业活动的目标和内容多多少少存在一些差异，因而管理的具体内容和方法也不尽相同，但从基本管理职能和管理原理，方法来看，各种不同类型的组织具有相似性、共同性。2.为什么处于同一组织的不同层次的管理者其所需技能结构是不同的？答：不同层次的管理者所需技能结构是不同的。一般来说，低层管理者每天大量的工作是与从事具体作业活动的作业人员打交道，他们必须全面而系统地掌握与本单位工作内容相关的各种技术技能，需要重点掌握专业技能，而概念技能要求较弱；高层管理者需要制定全局性的决策，所作的决策影响范围广，影响期限长，必须具有较高的概念技能，专业技能一般即可；而人际关系技能是组织各层管理者都应具备的技能。因为不管是哪一层的管理者，都必须在与各方面人员进行有效沟通的基础上，相互合作共同完成织目标。因此，人际技能对高、中、基层管理者是同等重要的。3.如何正确处理各管理职能之间的关系？答：管理的基本职能包括计划、组织、领导和控制。从这些职能在时间方面的逻辑关系看，它们通常按照一定的先后顺序发生，即先计划，继而组织，然后领导，最后控制。但从不断持续进行的实际管理过程来看，在进行控制工作的同时，往往又需要编制新的计划或对原计划修改，并开始进行新一轮的管理活动。这意味着管理过程是一个各职能活动周而复始的循环过程，而且由于管理工作过程的复杂性，实际的管理职能并不一定会按某种固定的模式顺序进行。4.试述管理的基本问题。答：12 管理学的知识体系围绕两个问题，即“管理是什么？”和“如何进行管理”而展开的。在这两个问题中，“管理是什么”是属于认识论的问题。“如何进行管理”是属于的方法论的问题。认识论是基础，方法论是目的。对于管理学的这两个问题，我们应该首先研究管理学的认识论即“管理学是什么”的问题，在此基础上，再解决管理的方法论的问题。在不了解管理的概念、本质和特征的情况下，研究管理方法是舍本求末，是无法达到研究管理学的研究目的。“管理是什么”主要涉及管理的内容和原理等。管理的内容包括管理的概念、管理的本质、管理职能以及管理行为的性质、特征等。“如何进行管理”主要涉及管理的方法，如任务管理法、人本管理方法、目标管理方法、系统管理方法以及各种研究方法等。管理是一门应用性的学科，管理方法是现代管理研究中最引人注目的领域，科学的管理学更是以此为根本的研究目的。综上所述，管理学的研究内容可以归为以下几个方面，即管理的内容、管理原理、管理方法等。1.有些所谓的管理者只监视装配线上的机器人或占据整个房间的计算机，如果他们没有下级的话能算作是管理者吗?答：是。2.当一家大公司接连几年亏损，董事会总是要撤换公司的首席执行官，为什么？答：一、案例分析题案例一：节约后的致歉1．D2．C3．B4．D5．D案例二：仓促上阵的新车间主任1．B2．C3．C4．C5．B案例三：如何进行管理？请问：这两个厂长谁的观点正确，为什么？答：两位厂长的观点各有其合理之处。A厂长属于重人际关系型领导，而B厂长属于重任务型领导。其领导方式是否有效，取决于下属的特点以及所处的环境是否与领导方式匹配。案例四：管理问题分析1.管理学经历了一个怎样的发展过程？有何启示？答：西方管理思想的发展，可分为：早期管理思想、古典管理理论、行为管理理论和现代管理理论四个阶段。2.你是否同意“管理思想的发展是由时代和当时的条件决定的”这一说法？答：是。因为理论源于实践，管理思想是以管理实践为基础而发展的。因此，管理思想的发展是由时代和当时的条件决定的。3.你是否同意“重温管理思想的历史可以帮助一个人成为更好的管理者”这一说法？答：是。4.怎样才能预测管理的发展趋势？你认为今后管理的发展趋势会怎样？答：从管理理论发展的历史和现状出发，结合当今管理实践的特点，即可预测管理的发展趋势。管理科学化、民主化、分权化、制度化、教育化将是中国企业管理未来2O年内的发展趋势。（答案仅供参考）案例五：雀巢奶粉含碘超标事件问题：雀巢公司面对危机在职责、权限、利益方面出现了哪些失误？答：作为世界最大的食品集团，雀巢在奶粉含碘超标事件中，自视清高，态度傲慢，避重就轻，漠视公众利益，采取了非常不适当的处理方式，因而坐失良机，使危机事件不断升级，越演越烈，最终被自己推入了危机的泥淖。单方面追求企业利益，忽视“公众利益至上”这一企业管理的根本准则，采取措施不当，是雀巢陷入危机的主要原因。12 第2章　管理思想与管理理论一、名词解释12科学管理理论：泰勒在其代表作《计件工资制》、《车间管理》、《科学管理原理》等书中，系统地提出了科学管理思想。明确科学管理的中心问题是提高效率。提出工人的能力与工作相适应。强调实行标准化。推行差别计件工资制。实行计划职能与执行职能相分离。运用例外原则。一般管理理论：法约尔研究整个企业的经营管理问题，他的理论被称为一般管理理论。1961年出版的《工业管理和一般管理》是其最主要的代表作，标志着一般管理理论的形成。其主要内容如下：(1)从企业经营活动中提炼出了六项管理活动(2)明确了管理的五大基本职能（3）归纳了管理的14项原则。行政组织理论：韦伯在《社会和经济组织的理论》一书中提出，在新兴的工业化社会里，组织的根本形式就是官僚行政组织，这是一种理想的行政组织体系。他认为官僚集权组织是理想的组织形式，这种组织形式以“合理—合法”的权力为基础。所谓“合理—合法”的权力，就是根据组织目标、管理职能所明确规定的各个不同管理层次的相应权力，由被下属信任的领导人行使。霍桑实验：为了测定环境因素对工作质量、数量和安全的影响，1924年，美国国家科学院的全国科学研究委员会决定在霍桑工厂进行研究，内容是确定照明同工人劳动效率之间的关系。包括四个阶段。第一阶段：工作场所照明试验(1924~1927年)。第二阶段：继电器装配室试验(1927年4月～1929年5月)。第三阶段：访谈试验（1928年9月～1930年5月）。第三阶段：访谈试验（1928年9月～1930年5月）。人际关系理论：根据霍桑试验的研究结果，梅奥提出了人际关系理论：工人是“社会人”而不是“经济人”；企业中存在着非正式组织；新的领导能力在于提高工人的满意度。行为管理理论：行为管理理论早期称为人群关系学说，诞生于20世纪30年代。行为管理理论对工人在生产中的行为以及这些行为产生的原因进行分析研究，目的是解释、预测、控制人的行为，使之有利于达成组织预期的目标，同时使个人获得成长和发展。管理过程学派：管理过程学派又叫管理职能学派、经营管理学派。这个学派把管理看做是一个过程，无论从理论基础还是从研究方法上来看，这种观点和自然科学的研究方法有些类似，因而它的科学性比较容易被人们所接受，目前在现代管理理论中占有相当重要的地位。权变理论学派：20世纪70年代以来，权变理论在美国兴起。权变管理就是依托环境因素和管理思想及管理技术因素之间的变数关系来研究的一种最有效的管理方式。权变理论学派的主要代表人物伯恩斯（TomBurns）和斯托克是最早运用权变思想来研究管理问题的人，美国的弗雷德·卢桑斯（FredLuthans）是权变学派的主要代表人物，卢桑斯在1976年出版的《管理导论：一种权变学》是系统论述权变管理的代表著作。管理理论丛林：第二次世界大战后，在古典管理学派和早期行为学派的基础上，出现了许多新的管理理论和方法，形成许多新的学术派别。美国管理学家孔茨把这种管理理论学派林立的情况被比喻成“管理理论丛林”。12二、填空题1．提高效率。2．明确科学管理的中心问题是提高效率。提出工人的能力与工作相适应。强调实行标准化。推行差别计件工资制。实行计划职能与执行职能相分离。运用例外原则。3．例外原则4．统一指挥12 1．技术。商业。财务。安全。会计。管理。2．传统权力，超凡权力，法定权力。3．泰勒，法约尔，韦伯。4．霍桑。5．人际关系学派。6．权变理论学派。7．权变理论学派。8．管理过程学派，经验案例学派，社会合作学派，社会技术系统学派，人际关系行为学派，群体行为学派，决策理论学派，沟通（信息）中心学派，数理学派，权变理论学派。一、判断题1.F2.F3.F4.T5.F6.T7.F8.F9.T10.T11.F12.T13.F14.T15.F二、单选题1.A2.A3.D4.A5.D6.A7.A8.C9.C10.A11.C12.C13.D14.C15.C16.D17.B12 1.A2.A3.A4.B5.D6.C7.C8.C9.D一、多选题1.ABCDE2.ACDE3.ABCE4.BC5.ACE6.BDE7.ADE8.ADE9.？10.ADE11.BCDE12.ACDE13.ABCDE14.ABCE二、简答题1.西方管理思想的发展可分成几个阶段?答：西方管理思想的发展，可分为：早期管理思想、古典管理理论、行为管理理论和现代管理理论四个阶段。2.科学管理有哪些主要内容？答：科学管理的主要内容包括：明确科学管理的中心问题是提高效率。提出工人的能力与工作相适应。强调实行标准化。推行差别计件工资制。实行计划职能与执行职能相分离。运用例外原则。3.为什么称法约尔为经营管理之父？答：法约尔法约尔长期从事全局性的管理工作，他的研究是从企业生产经营的全局出发，以企业整体作为研究对象，包括生产技术、供应销售、财务会计等各个方面。1961年出版的《工业管理和一般管理》是其最主要的代表作，标志着一般管理理论的形成。因此，被称为经营管理之父。4.霍桑实验指的是什么事情?20世纪20年代，美国哈佛大学心理学家梅奥等人进行了著名的霍桑试验。霍桑工厂是西方电气公司（WesternElectric）设在伊利诺伊州辛辛那提的一个生产电话机和电器设备的工厂，拥有25000名工人。在那时，许多管理工作者和研究人员认为，工作环境同工人的健康及生产率之间存在着一种明确的因果关系。为了测定环境因素对工作质量、数量和安全的影响，1924年，美国国家科学院的全国科学研究委员会决定在霍桑工厂进行研究，内容是确定照明同工人劳动效率之间的关系。结果发现，照明强度的变化对生产率几乎没有什么影响。试验还发现，非正式组织的存在会影响劳动效率。12 1.人际关系学说的主要观点有哪些？答：人际关系学说的主要观点有：工人是“社会人”而不是“经济人”；企业中存在着非正式组织；新的领导能力在于提高工人的满意度。2.行为科学理论的主要内容是什么?答：行为管理理论早期称为人群关系学说，诞生于20世纪30年代。行为管理理论对工人在生产中的行为以及这些行为产生的原因进行分析研究，目的是解释、预测、控制人的行为，使之有利于达成组织预期的目标，同时使个人获得成长和发展。3.管理过程学派的主要特点是什么？答：管理过程学派的主要特点是：把管理看做是一个过程，无论从理论基础还是从研究方法上来看，这种观点和自然科学的研究方法有些类似，因而它的科学性比较容易被人们所接受，目前在现代管理理论中占有相当重要的地位。4.现代管理理论包括哪些主要学派？答：现代管理理论包括：管理过程学派，经验案例学派，社会合作学派，社会技术系统学派，人际关系行为学派，群体行为学派，决策理论学派，沟通（信息）中心学派，数理学派，权变理论学派。一、论述题1.韦伯的“理想行政组织体系”理论对我们今天的管理有何启示？答：韦伯对组织管理理论的伟大贡献在于明确而系统地指出理想的组织应以合理、合法的权力为基础，这样才能有效地维系组织的连续性和企业目标的达成。韦伯的这一理论，对泰勒、法约尔的理论是一种很有价值的补充，对后来的管理学家，特别是组织理论家产生了很大影响。行政组织化是人类社会不可避免的进程，韦伯的理想行政组织体系自出现以来得到了广泛的应用，它已经成为各类社会组织的主要形式。2.你认为，法约尔的十四项管理原则对今天的管理活动是否具有指导意义？试列举一项加以说明。答：法约尔的一般管理理论是西方古典管理思想的重要代表，后来成为管理过程学派的理论基础，也是以后各种管理理论和管理实践的重要依据，对管理理论的发展和企业管理的历程均有着极为深刻的影响。举例略。3.西蒙认为，管理就是决策。对此你有何看法？答：“管理就是决策”是美国著名管理学家的一句名言。管理就是决策，这一定义切中了管理的要害。因为决策是企业里做任何事情的第一步，即先要决定做什么，然后才是怎么做的问题。决策也是企业最费神，同时也是最具风险性的核心管理工作。实际上，企业里出的许多问题，如果仔细追究，大多是源头决策的问题。只要决策做正确了，大的方向定好了，其他的就变成细枝末节。决策的实质是选择对企业最有利的、最优秀的行动方案，但对于未来，任何人都不可能找到现成的答案。因此，决策与风险相关联，决策与企业的命运相关联，企业面临决策之时，也是企业面临重大转折之时，也许是进一步地发展，也许是不可逆转地消退。4.谈谈现代管理理论中具有代表性的管理理论学派的主要思想。答：现代管理理论中具有代表性的管理理论学派就是人们熟知的“管理理论丛林”。包括：管理过程学派、管理科学学派、社会系统学派、决策理论学派、系统理论学派、经验主义学派、经理角色学派、权变理论学派。二、案例分析题案例一：桑得的管理1．桑得和福特采取的管理行为分别代表了哪两种不同的学派？试分析他们的作法在这里是否成功？答：桑得采取的管理行为代表了科学管理学派12 ，而福特采取的管理行为则代表了行为科学学派。桑得和福特的做法都不完全成功。桑得只关注产量，而完全忽视了工人的态度和情绪。可能在短期内会提高产量，但是从长期来看，却会导致很多问题。福特虽然重视工人的态度和情绪，但是对于浪费问题却没有什么好的办法。此外，福特对桑得采取在会议上公开批评的做法，虽然缓解了工人的不满情绪，但却大大降低了桑得的威信，导致桑得的改革完全失败。2．试写出这家公司的自上而下的等级链（权力线）答：福特……>桑得……>斯坦……>主管（3人）……>工人。案例二：大连三洋制冷公司的企业文化建设问题：结合本案例说明应如何进行组织文化的建设？答：这个案例告诉我们：做好组织文化的建设工作，是一个组织可持续发展的一个重要保障。组织文化建设，它既是组织管理的基础，又是组织管理的灵魂。有了组织文化，员工就可以在组织的整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效地实现个人的价值；把个人的价值和个人的发展，有效地融入到公司的发展当中去，同组织的发展目标有机地结合起来。组织文化，主要是在一定的历史条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。在企业中通常称它为企业文化。大连三洋制冷公司的企业文化从物质层、制度层和精神层三个层面上，把企业的价值观念、组织信念、组织目标、规章制度、职业道德、组织情感等要素很好地结合起来，构成了独具特色的中国合资企业文化，并使其具有导向功能、规范功能、凝聚功能、激励功能、创新功能和辐射功能。他们通过企业文化建设，使质量管理体系得到有效运行。在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。大连三洋制冷公司成功的企业文化建设例子告诉我们，要搞好企业文化建设必须做到以下几点：①领导者重视、调节和控制。如公司经理肖永勤，就把企业文化的建设视为企业发展中的一个重要基础建设来抓。②领导者对重大事件和企业危机的反应。③领导者进行详细的角色示范，教育和培训。如使员工在立足岗位自我改善这项活动和ZD小组无缺陷活动中得到锻炼和提高。④合理制定与实施分配报酬和提升的标准。⑤科学合理地制定招聘、挑选、提升、退休和解聘职工的标准。大连三洋制冷公司在刚成立时，就注意到了企业挑选新成员是内化和渗透文化最核心的一个方面，而且也是最有效的方法。案例三：改革内部分配制度本案例体现了泰勒的科学管理的哪些原理?(说明泰勒科学管理的优点和缺点)答：泰勒的科学管理的内容概括起来主要有5条：（1）工作定额原理（2）能力与工作相适应原理（3）标准化原理（4）差别计件付酬制（5）计划和执行相分离原理。本案例中集中体现了“能力与工作相适应原理”和“差别计件付酬制”。泰勒科学管理的优点在于：（1）泰勒在历史上第一次使管理从经验上升为科学。（2）讲求效率的优化思想和调查研究的科学方法。缺点在于：（1）泰勒对工人的看法是错误的。他认为工人的主要动机是经济的，工人最关心的是提高自己的金钱收入，即坚持“经济人”假设。（2）泰勒的科学管理仅重视技术因素，不重视人群社会的因素。（3）“泰勒制”仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。案例四：管理理论真能解决实际问题吗?1.　答：本案中的四个人物，海伦、汗克、齐、萨利由于处在不同的管理岗位，所担负的工作内容和职责不同，所以他们都从各自岗位出发来认识管理问题，因而观点与结论迥然不同。12 乔从事销售管理工作，可能更关注产品的信誉，、质量、价格等问题，因而他力图从系统理论中的内外因素相互联系与作用的观点来考虑销售。萨利从事生产管理工作，可能更注重生产过程的连续性、规范性、程序性、纪律性，因而更同意权变理论，即根据不同的产品设计、工艺、时间、批量等要求来合理安排人员、任务以及生产过程、使生产过程管理能更有针对性和有效性。海伦从事的是销售工作中的推销工作，直接与各种顾客打交道，因而她认为权变理论更为实用，即根据不同顾客的特点采取不同的促销方式。而汗克则是从事基层生产管理工作的，因而更多的关心激励问题，由于管理对象是第一线的工人，因此许克更赞成X理论观点，即认为工人只为金钱而工作，管理方式上采取奖勤罚懒。2．答：要说服别人信服系统理论，主要应从系统的特性，即整体性、相关性、层次性、动态性、环境适应性等并结合企业情况来说明。例如：生产过程包括工序、工艺、质量、设备、人员、时间、库存、成本等方面的问题，这些问题都是相互联系的，同时与企业其他部分如营销、计划、财务、考勤、设计开发部都存在着相互关系，所以应以全局优化的系统观点来从事管理工作。12 第3章　计划一、名词解释42计划：计划有广义和狭义之分。广义的计划是指制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程。狭义的计划仅指制定计划，也就是说，根据实际情况，通过科学地预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标，以及实现目标的途径。决策：决策是组织或个人为了达到某一目标、目的或企图，在众多方案中选择一个最满意的方案或策略，并加以实施的过程。战略决策：战略决策，又称经营决策，是对事关组织未来生存发展的全局性、长期性、决定性的大政方针方面的决策。管理决策：管理决策，又叫战术决策，它是对组织中人、财、物等有限资源进行调动或改变其结构的决策，是为了实现战略决策而做出的带有局部性的具体决策。程序化决策：程序化决策，也称“结构良好”决策，又称常规决策，是指对经常重复出现的问题，运用一定的程序、模式及标准来处理的决策。非程序化决策：非程序化决策是指不经常出现的偶然性决策或非重复出现的新的决策，没有既定的程序及模式为依据。确定型决策：确定型决策是指各种可选的方案和条件都是已知的和肯定的，而且各种方案未来的预期结果也是非常明确的。风险型决策：风险型决策是在不肯定情况下的决策，即各种备选方案都存在着两种以上的自然状态，决策者不能知道哪些自然状态会发生，但可以测定每种自然状态发生的概率。不确定型决策：不确定性决策是指各种备选方案都存在两种以上的自然状态，决策者不能知道哪些自然状态会发生，而且也不能测定各种自然状态发生的概率。战略管理：战略管理是围绕着战略的制定、决策、实施和评价而采取的一系列的手段和措施的动态过程。战略计划：战略计划是关于企业活动总目标和战略方案的计划。战略计划是由高层管理者负责制定的计划，它体现了组织在未来一段时间内总的战略构想和总的发展目标，以及实施的途径。战略分析：战略分析是整个战略管理过程的起点和首要环节，为战略的正确选择提供决策依据，因此，它在战略管理全过程中有着举足轻重的地位。战略分析的主要任务是选择企业应当进入的市场，掌握这些市场的结构特征和潜在需求，以及竞争对手的优势和劣势。定性决策法：定性决策方法又称软方法，就是指决策者通过各种有效的组织形式、方法、步骤和环境气氛，运用社会科学原理，充分依靠决策者的知识、经验、能力，来探索事物的规律性，在把握事物内在本质联系基础上进行决策的方法，也称为主观决策法。定量决策法：与定性决策法相对应的是定量决策法，也被称为“硬方法”。是利用数学模型进行优选决策方案的决策方法。它是建立在数学工具基础上的决策方法，它的核心是把决策的变量与变量、变量与目标之间的关系用数学式表示出来，即建立数学模型，然后根据决策条件，通过计算求得答案。目标管理：目标管理是组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，确定一定时期内组织的总目标，通过上下结合分解为层次目标、形成目标体系，按规定要求和措施组织实施、分级考核、检查结果的一种管理方法。滚动计划法：42 滚动计划法是一种定期修改未来计划的方法，滚动计划法改变了传统的固定时限的计划方法，它是一种综合了短期计划、中期计划、长期计划的连续性计划方法，它尽量适应环境，避免未来不确定性可能带来的不良后果，体现了计划的动态适应性。头脑风暴法：头脑风暴法。又称智力激励法，是由美国创造学家奥斯本在1939年首次提出的，1953年正式发表。头脑风暴法是产生创造性方案的一种相对简单的方法。在用于群体决策时，可激发群体决策的创造性，提高决策质量。它鼓励提出任何种类的设计思想，同时禁止对各种方案的任何评价。德尔菲法：德尔菲法是20世纪初美国兰德公司的专家们为避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷提出的一种定性预测方法。为消除成员间相互影响，参加的专家可以互不了解，它运用匿名方式反复多次征询专家意见和进行背靠背的交流，以充分发挥专家的智慧、知识和经验，最后汇总得出一个能比较反映群众意志的预测结果。42一、填空题1.过程性，目的性，择优性，满意性，未来性，过程性。2.西蒙。3.长期决策，短期决策。4.战略决策，管理决策，业务决策。5.程序化决策，非程序化决策。6.确定型决策，风险决策，不确定性决策。7.程序化决策，非程序化决策。8.程序化决策，非程序化决策。9.经验决策法，头脑风暴法，哥顿法，德尔菲法。10.盈亏平衡分析法，边际分析法。11.乐观法，悲观法，折衷法，最小最大后悔值法。12.明确性原则，先进合理原则，可行性原则，定量化原则。13.范围、资源部署、竞争优势和协同作用。14.全局性，连续性，假设性。15.古典决策理论，行为决策理论，当代决策理论。二、判断题1.F2.T3.T4.T5.T6.F7.F8.F9.F10.F11.F12.T13.F14.F15.T42 一、单选题1.B2.D3.B4.D5.D6.D7.B8.D9.C10.D11.B12.D13.A14.D15.C16.D17.C18.B19.D20.C21.D22.D23.B24.C25.D26.C27.A二、多选题1.AC2.ABD3.ABC4.ABCD5.AB6.ABCD7.ABC8.AC9.ABC10.AB11.BD12.ACD13.AC三、简答题1.简述计划工作的基本特征。42 答：计划工作的基本特征：计划的目的性，计划的主导性，计划的普遍性，计划的预见性。5.计划的经济性答：计划工作不仅要正确地确定组织的目标，又要确定制定计划与执行计划所有产出与所有投入之比，即要保证各种资源的配置、使用是正确的和最有效的，是为实现目标而付出的合理代价。一个在理论上完美无缺但实际收益不大，甚至带来负效益的计划，都不是有效的计划。1.计划的种类有哪些？答：按照计划的期限划分，可将计划分为：长期计划、中期计划和短期计划。计划还可以按计划对象分为综合计划、部门计划和项目计划。按计划范围及对企业经营影响程度的不同，可将计划区分为战略计划和行动计划。计划按其表现形式分为：宗旨、目标、战略、政策、程序、规章制度、规划、预算。按照计划内容规定的明确性程度，可将计划分为指导性计划与具体性计划。2.计划与决策的关系是怎样的？答：首先，计划与决策是相互区别的，因为这两项工作解决的问题不同。决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择；而计划则是对组织内部不同部门和成员在一定时期内具体任务的安排。其次，计划和决策又是相互联系的，因为：第一，决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。第二，在实际工作中，计划与决策相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起。3.决策可以分为哪些类型？答：按决策层次范围与性质的不同，可将决策分为战略决策、管理决策和业务决策。按照决策活动表现形式的规范性不同，可分为程序化决策与非程序化决策。按决策所面临的条件不同，可分为确定型决策、风险决策与不确定性决策。按决策的起始点分不同，可分为初始决策和追踪决策。按决策的目标的不同，可分为单目标决策与多目标决策。按决策的依据不同可分为经验决策和科学决策。按参加并制定决策的人员，分为个人决策和集体决策。4.决策应遵循哪些基本原则？答：客观原则、信息原则、预测原则、可行原则、优选原则、外脑原则。5.简述计划编制过程答：计划编制过程：估量机会，确定目标，确定计划的前提条件，确定备择方案，评价备择方案，选择方案，制定派生计划，编制预算。6.简述战略环境分析的主要内容战略分析的流程主要包括两个方面：外部环境分析和内部资源分析。7.简述经营单位组合分析法答：根据市场增长率和企业相对竞争地位这两项标准，可以把企业所有的经营业务区分为四种类型：“金牛”业务，“明星”业务，“幼童”业务，“瘦狗”业务。对于四种类型的业务分别采用相应的战略。8.简述滚动计划的基本思想答：滚动计划法又称连续性计划或滑动计划，就是按照“近细远粗”的原则定制定一定时期内的计划，然后根据计划的执行情况和环境情况的变化，调整和修订未来的计划，并逐期向前移动，使计划不断向前延伸，形成一个连续过程，把短期计划与中期计划有机结合起来的一种方法。9.目标管理具有哪些特点？答：目标管理强调以人为中心的参与管理，目标管理强调以目标为中心的管理，目标管理强调权力下放，目标管理强调绩效和反馈。42 1.简述目标管理的基本思想答：目标管理的中心思想就是：让具体化展开的组织目标成为组织每个成员、每个层次、部门等行为的方向和激励，同时又使其成为评价组织每个成员、每个层次、部门等工作绩效的标准，从而使组织能够有效运作。2.如何评价目标管理制度？答：目标管理尽管有许多优点，但也有许多不足：强调短期目标。目标设置困难。不灵活，无法权变。强调上下协调可能会影响效率。一、论述题1.外部环境是组织无法控制的，其变化规律组织无法预知，对此组织只能消极、被动地适应。试对这种观点作出评价。答：这种观点不完全正确。组织无法控制外部环境，这一观点是正确的。组织只能对外部环境消极、被动地适应外部环境，这一观点是错误的。组织应该积极、主动地适应外部环境。2.班级也有文化。描述你所在班级的文化，它有效地约束了你的行为吗？答：略（参见组织文化理论）。3.在实际工作中，经常存在各种决策失误。究其原因，可以发现很多决策者不遵循决策的原则和程序。如有的决策者习惯凭主观想象和“拍脑瓜”决策；有的决策者过分追求完美的决策方案而迟迟不能决定，延误决策良机；甚至在过去基本建设项目中还存在边审批、边设什、边施工的“三边工程”。针对以上现象，试用决策理论分析如何提高决策质量。答：决策是指为达到一定的目标，从几个可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。一个良好的决策应具备五个特征：①决策要求有明确而具体的决策日标②决策要求以了解和掌握信息为基础③决策要求有两个以上的备选方案④手策要求对控制的方案进行综合分析和评估⑤决策追求的是最可能的优化效应在制订决定时一般应遵循以下程序：①确定决策目标，拟定备选方案②评价备选方案③选择方案用以上理论进行综合分析和论述（略）。4.计划制定得好，是否一定能够带来效益的增长？答：不一定。计划的制定与计划执行的效益之间并没有必然的联系。计划编制过程包括：估量机会，确定目标，确定计划的前提条件，确定备择方案，评价备择方案，选择方案，制定派生计划，编制预算等一系列步骤。其中，编制预算这一环节直接关系到计划执行的效益。5.你认为你所在的组织能实行目标管理吗？在组织实施过程中，估计会碰到那些问题？答：略（参见目标管理理论）。二、案例分析题案例一：中国工商银行的进一步发展问题：请用SWOT法分析中国工商银行的自身和外部环境，然后在此基础上为中国工商银行的进一步发展战略提供建议。答：1.现存的竞争对手：其他的国有银行、国内股份制银行、国外银行等。这些银行在专业化管理人才方面要优于中国工商银行。2.潜在新进入银行：是否能进入中国银行业，以及有多少家外资银行进入在中国加入WTO之前，中国政府的政策导向还将发挥举足轻重的作用。因此，为迎接入关后的激烈挑战，中国政府有可能放快在这方面的改革步伐，即中国工商银行将面临众多潜在进入银行。3.替代品：金融领域市场化的发达，会提供给消费者更多的投资渠道，包括一些新兴起的金融机构，在一定程度上会转移人们的储蓄注意力和分流贷款。42 4.供应商：作为国有银行，政府对银行的财政支持，也带来了后续的政策指导，因而在适应市场快速变化的今天，中国工商银行的灵活性较弱。5.顾客：越来越多的储蓄和投资对象的选择，使得顾客的自主权限放大，中国工商银行将面临威胁。建议未来发展战略：(1)宏观领域的改革：①政府转化对中国工商银行的指导为以市场为导向。②允许、鼓励、支持中国工商银行与国内其他银行和外资银行的合作。③政府在推动金融制度改革的同时，要加快对中国工商银行的机构改革。(2)中国工商银行：竞争优势战略与多样化经营：利用稳定性和与政府的紧密联系等方面的优势，加强与西方金融机构的接触，开拓新的金融业务，从而扩大经营规模。人力资源开发与培训：吸引受过西方银行业务训练的专业人员加入中国工商银行、输送相关人员去国外银行去学习等。案例二：目标管理案例问题：什么是目标管理?这位李棋经理设置目标的方法是否正确?他在实施目标管理的过程中出现了哪些失误?如果是你会怎样做?答：1.　目标管理：目标管理是组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，确定一定时期内组织的总目标，通过上下结合分解为层次目标、形成目标体系，按规定要求和措施组织实施、分级考核、检查结果的一种管理方法。2.　这位李棋经理设置目标的方法不正确。3.　这位分公司的总经理太过于鲁莽，对制定目标的程序和过程欠考虑，他所提出的这些计划数字是否可行不得而知。4.　如果我是这位分公司的总经理，首先要做的一件事是市场调查与预测，然后分析公司自身的状况，有哪些优势和劣势，资源情况如何，面临的市场情况如何；其次要考虑总公司的战略目标，以此为总体依据；最后制订可行性目标。案例三：梅家具公司目标的制定问题：如何才能使梅总经理的目标达到最佳化？为什么托马斯不愿意接受总经理制定的目标？答：1.　略（参见目标管理理论）。2.　托马斯作为职业经理人，与总经理的身份不同，他们的利益也不尽相同。托马斯希望公司在长期有良好的表现，从而提升自身的职业声誉和业绩。而总经理只是希望公司在短期内表现突出，从而以较好的价格出售公司。案例四：新宇化工公司的目标管理思考题1.新字化工公司为什么要推行目标管理？推行目标管理有哪些作用？答：目标管理能够发挥企业各部门和全体职工的积极性，是一种全方位的管理，它可以取得全面的管理效果。目标管理实际上也是一种参与管理制度。在目标管理的实施过程中，它让全体职工参与管理，实行企业管理民主化。2.从管理角度分析，目标管理有何特色?答：目标管理是一种“主动”42 的管理方式，自觉地努力追求目标的实现，以积极的行动代替空洞的言论，以自我要求代替被动从属，以自我控制代替被人把持。目标管理非常强调成果，注重目标的实现，重视目标的评定，因此也叫作“根据成果进行企业管理的方法”。1.新宇化工公司是如何按照目标管理的程序来操作的?你认为在实际应用目标管理中还要注意什么问题?答：目标管理也是一种过程管理，其过程是不断循环，并不断提高的，实行目标管理应注意哪些没有成为目标项目的内容，有可能被忽视。因此，为了能更好的贯彻目标管理应同时实行全面质量管理或多目标优化。另外，目标之间有时会存在矛盾，应注意协调这方面的问题。案例五：H市动物园的搬迁1.C2.B3.D4.D5.C案例六：火山爆发与减少耕地面积之间有联系吗?1.C2.B3.D4.A案例七：长达公司的新产品开发1.C2.D3.B4.B5.D案例八：苏星公司的战略选择1．B2．A3．C4．B5．D42 第4章组织一、名词解释二、42 组织：组织是动态的组织活动过程和相对静态的社会构造实体的统一。概言之，组织是静态结构及其动态运行的统一。组织设计：组织设计，即制定并保持一种职务系统，并将各类任务交由合适的人选来负责完成，使组织中的每一个成员清楚自己在集体工作中应有的作用以及他们相互之间是怎样的关系，使他们能十分有效地在一起工作。组织结构：一个组织，除了有形的物质要素外，在各构成部分之间，实际上还存在着一些相对稳定的关系，即纵向的等级关系及其沟通关系，横向的分工协作关系及其沟通关系。这种关系构成了无形的构造——组织结构，它涉及到组织的管理幅度的确定、组织层次的划分、组织机构的设置、各单位之间的联系沟通方式等问题。部门化：部门化的含义是指把工作和人员组织成若干管理的单元。部门化的实质是对管理劳动的分工，将不同的管理人员安排在不同的管理岗位和部门中，通过他们在特定环境、特定相互关系中的管理工作来使整个管理系统有机地运转起来。管理层级：管理层级亦称组织层次或管理层次，是指组织中内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级的数目。管理幅度：管理幅度亦称管理跨度或管理宽度，是指一个管理者直接管理下级人员的数目。一般而言，上级直接管理的下级人员多，称之为管理幅度大；反之，则称为管理幅度小。管理幅度实际上反映着上级管理者直接控制和协调的业务活动量的多少。职权配置：职权配置是指为有效履行职责，实现工作目标，而将组织运作的全部职权在组织机构中的各职位、各部门以及同一部门的不同层次间进行配置与分授的活动。直线职权：直线职权。即指挥权、决策权，它是直线人员所拥有的指挥和命令的权力，包括发布命令及执行决策等方面的权力。参谋职权：又称辅助性职权，它是参谋人员所拥有的咨询服务和专业指导的权力，包括思考、筹划和建议的权力。职能职权：是指直线主管授予参谋人员的决策与指挥的权力。集权：集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。分权：分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的一定程度上分散。授权：授权是指上级将部分解决问题、处理业务的权力委任给某个或某些下属，使下属在一定的监督下，拥有相当的自主权。人员配备：人员配备是指对组织中全体工作人员的配备。具体地说，人员配备是指在确定组织结构及职位之后，依其需要，选择、配备适当人员的工作过程，包括管理人员的配备和非管理人员的配备。人员选聘：人员选聘是指根据拟配备人员的要求从应聘人员中挑选出称职的人员，并且聘用到相应的管理职位上去的活动。人员考评：人员考评是指对人员工作绩效的考核，具体地讲，就是对照工作岗位职责说明书和工作任务，对员工的业务能力、工作表现及工作态度等进行评价的过程。人员培训：人员培训是指组织通过各种措施和方法，促进内部成员学习的活动。人员培训主要解决人的素质提高问题。组织协调联系：组织协调联系方式是指为使组织平衡、有效地运行和稳定地发展，所设置各层次、各部门之间纵向横向协调联系的手段。组织管理规范：组织管理规范是指对组织内的各个职位、部门和层次经常进行的、重复性的工作在目标、要求、程序和方法等方面所做的统一规定。一、填空题1.目标导向原则，统一指挥原则，有效管理幅度原则，权责对等原则，稳定性与适应性相结合原则。42 1.因事设职和因人设职相结合的原则，分工与协作相结合的原则，精简高效的原则。2.职能部门化，区域部门化，顾客部门化，流程部门化。3.管理者与被管理者的工作能力，工作内容和性质，工作环境，工作条件。4.扁平式结构形态，高长式结构形态。5.直线职权，参谋职权，职能职权。6.决策的频度，决策的幅度，决策重要性，对决策的控制程度。7.组织因素，环境因素，人员因素。8.目标结合原则。适度授权原则。责权利相当原则。有效监控原则。职责绝对性原则。9.直线制组织结构，职能型组织结构，直线职能型组织结构，事业部制组织结构，矩阵型组织结构，网络型组织结构。10.人员选聘，人员组合，人员考评，人员培训。11.职权式联系，制度式联系，结构式联系，人际关系式联系。12.组织规模，管理幅度。13.直线职权，参谋职权。14.职责，职权。一、判断题1.F2.F3.F4.F5.T6.T7.F8.F9.F10.F11.F12.T13.T14.F15.T16.F17.F18.T19.F20.F二、单项选择题1.B2.C3.A4.C5.B6.D7.D42 1.C2.A3.C4.C5.C6.A7.A8.C9.B10.B11.C12.D13.C14.D15.C16.A17.D18.C19.A20.B21.C22.A一、多项选择题1.ABCD2.BCD3.ABCDE4.ABCD5.AC6.BD7.BDE8.AB9.BCE10.ABCDE11.CDE12.BCDE13.BCDE14.ACDE15.BCD16.BCE17.ABCDE18.ABD19.ABCDE二、简答题1.组织结构设计的原则有哪些？42 答：组织设计应遵循以下的原则：目标导向原则，统一指挥原则，有效管理幅度原则，权责对等原则，稳定性与适应性相结合原则。1.简述组织设计的任务。答：组织设计的任务包括：职能与职务设计，层级设计，以及人员配置。2.简述组织设计的影响因素。答：组织设计的影响因素包括：组织战略，外部环境，科技，组织规模，组织文化。3.简述管理幅度设计的影响因素。答：有效的管理宽度受到诸多因素的影响，主要有管理者与被管理者的工作能力、工作内容和性质、工作环境以及工作条件。4.简述管理中职权的来源。答：职权的来源主要有两个：一是制度分权——即在组织设计进的权力分配；二是授权——管理者在工作中的权力下放。5.授权的原则有哪些？答：有效的授权应遵循以下原则：①目标结合原则。②适度授权原则。③责权利相当原则。④有效监控原则。⑤职责绝对性原则。6.影响分权程度的主要因素。答：影响分权程度的最主要的因素如下：①组织因素。包括：组织的规模。组织规模的不断扩大导致分权化。活动的分散性。组织活动分散在不同地方，则往往需要分权。培训管理人员的需要。分权使低层次管理人员有更多实践权力的机会，有利于培养统御全局的人才。政策的一致性要求。主张集权有利于达到组织的统一性，分权则导致组织统一性的破坏。管理控制技术发展程度。有了更为科学的现代控制手段可以更多地将权力下放。②环境因素。包括：外部环境。外部环境复杂多变，则应分权以快速适应环境变化；如果环境中出现极为复杂的政治形势时，则应集权以便整体协调。内部环境。如一个组织的历史传统、组织文化等都会影响到集权与分权程度。③人员因素。包括：管理者。管理者的管理哲学、性格、爱好、能力的不同，集权或分权的程度都会不同。被管理者。对于具有较高素质并对分权有浓厚兴趣的被管理者应授予更多的权力。7.人员配备有哪些原则？答：人员配备的原则有：用人所长原则。公平竞争原则。优化组合原则。权责利一致原则。不断培养原则。动态平衡原则。8.人员培训的方式有哪些？答：人员培训的方法主要包括以下几种：①课堂培训。②工作轮换。③设立“助理”职位。④临时职务代理。⑤参加委员会工作。9.简述外部招聘的优势与劣势。答：外部选聘可以利用各种方法和手段，如接受推荐、刊登广告、举办人才交流会、到职业介绍所登记、校园招聘、猎头公司等从组织外部吸引应聘人员。从外部招聘员工有助于利用外来优势，平息和缓和内部竞争者的紧张关系，为组织带来新鲜空气。但可能会因对应聘者了解不够导致招聘失败，并且会打击内部员工积极性，此外，外聘者因对组织内部情况不熟悉，需要一段时间的适应才能有效地工作。10.简述组织变革的阻力及其对策管理。答：组织变革阻力产生的原因包括：企业员工在个人利益和整体利益上难以取舍。员工不明变革的意义，对变革的发动者缺乏信心。员工对变革的后果不确定。员工对自己的能力产生怀疑，认为变革是对自己的一种威胁。组织变革阻力的克服的对策包括：42 企业的人力资源要为组织变革服务。加强与员工的沟通，让员工明白变革的意义。适当地运用激励手段。引入变革代言人。运用力场分析法。培植企业的精神领袖。1.非正式组织对企业的作用表现在哪些方面？ 答：非正式组织对企业的负面作用主要有四个：一、抵制变革；二、滋生谣言；三、阻碍努力；四、操纵群众。此外，非正式组织还有以下正面作用：一、弥补不足；二、协助管理；三、加强沟通；四、纠正管理。2.什么是事业部制？有哪些优缺点？答：事业部制组织结构，也称“M型”组织，它是一种分权运作的形式，最初是由美国通用汽车的斯隆创立的，因此又称为“斯隆模式”。事业部制组织结构是把企业按产品、地区和经营部门分成若干事业部，即分公司，从产品设计、原料采购、生产制造、产品销售直至顾客服务，完全由各事业部负责。事业部制组织结构的主要优点是对产品的生产和销售能够实行统一管理，自主经营，独立核算，有利于发挥各事业部的积极性、主动性，并能更好地适应市场；有利于组织最高层摆脱了具体的日常管理事务，集中精力做好战略决策和长远规划；有利于培养和训练综合管理人才。不足之处在于组织机构重叠，管理成本高，造成管理人员的浪费；事业部局部利益和公司总体利益不易协调；事业部急于追求短期性的成绩，对需要长期或大量投资的新产品研制问题很难做到迅速决策。3.什么是职能职权？职能职权的出现是否违背组织内部命令统一性原则？答：职能职权。是指直线主管授予参谋人员的决策与指挥的权力。职能职权的出现并未违背组织内部命令统一性原则。一、论述题1.举例说明内部提升与外部招聘的利弊。答：内部提升有以下优点：有利于激发企业成员的上进心和积极性。有利于选聘工作的可靠性和准确性。有利于被选聘者迅速开展工作。降低招募的成本和风险。内部提升也存在一些缺点，主要有：可能引起落选者的不满。容易造成“近亲繁殖”的现象。易出现思维和行为定式，缺乏创新，从而使组织丧失活力。不利于被聘者开展工作。容易引起内部斗争，增加党派斗争的可能性。选择范围有限，组织中最合适的未必是职位最需要的。它是一种交流方式，组织可以借此在潜在的员工、客户和其他社会公众中树立形象。外部招聘的优点：较广泛的人才来源，保证了对足够数量求职者的选择。避免了企业内部寻些没有得到提升的人的积极性受挫，避免了内部成员间的不团结。避免“近亲繁殖”，给企业带来新思想，防止僵化。引进了人才竞争机制，有利于内部员工奋发向上等。外部招聘的缺点：如果企业内有胜任的人未被选用，容易产生与外聘人员的不合作态度。应聘者对企汪需要一个了解过程。容易被聘者的表象（如学历、资历等）所蒙蔽，无法了解其真实能力。如应聘者人多，筛选工作会变得十分困难，而且在花费大量时间。容易挫份内部员工的积极性，会使他们的晋升机会变得渺茫等。举例略。2.结合实例，分析一下组织变革的障碍有哪些，应如何克服。答：一般说,组织变革的障碍主要有：（1）误解方面的障碍。一个人一旦确立起自己的态度体系之后,就必然对外部输入的信息在既定的态度体系框架内作出反应。人们对组织变革的目的、机制和前景是怎样理解看待的,有时差别很大,其结果可能导致基于理解不清或理解混乱而抵制、干扰变革。加上组织变革前的信息沟通不够,更会引起一些有关人员的不满和误解,形成一些阻力。事先消除误解之源将有助于改革与发展的顺利进行。（2）利益方面的障碍42 。从实质上说,组织的变革意味着组织内权力、利益和资源的调整或再分配,因此必然会触动人的切身利益,进而形成不满和阻力。来自于利益方面的阻力是最顽强的和最富有破坏力的,对此应当始终保持高度的警惕。因为一般来说,当组织变革所带来的预期收益低于预期成本时,人们就会对变革持反对态度。（3）成本方面的障碍。组织的变革都要付出一定的成本,如果成本投资大于收效时,改革与发展就难以继续进行。（4）组织惰性方面的障碍。组织成员在本质上一般趋于僵硬、保守、墨守成规、动作缓慢。而变革本身就是对既定模式和习惯的一种否定,因此容易受到组织惰性的抵制和阻挠。（5）变革不确定性方面的阻力。心理学研究表明,不确定性因素使人产生紧张和忧虑。变革的意义在“新”,即通过变革给组织带来某一方面的新观念、新技术、新设备、新结构、新环境、新任务、新行为、新格局、新利益、新结果。但新的东西总是人们所不了解和不熟悉的,而对不了解和不熟悉的东西人们通常会产生程度不同的隐晦的不安全感,从而对变革持一定的观望和保留态度。这种不安全感一般与守旧或稳妥的意识相联系,表现为由于担心变革可能带来的消极影响和前途未卜,比如失控、矛盾、冲突、后遗症,因而对改革不轻易认可。（6）习惯性方面的阻力。组织人员长期处在一个特定的组织环境中从事某种特定的工作,就会在自觉或不自觉之间形成某种对这种环境和工作的认同和情感,形成关于环境和工作的一套较为固定的看法和作法,即习惯性。这种习惯性建立在时间延续和动作反复的基础之上,逐步沉淀在他们的意识深层,一旦形成,就会在一个较长的时期内影响甚至支配他们的心理活动和行为。除非环境发生显著的变化,否则他们通常总是按照自己的习惯对外部刺激作出反应,而组织变更本身通常意味着某种习惯性的否定。当变革试图改变他们某种习惯性的时候,就会给他们带来强烈的感情震荡,容易失去公正地判断变革的客观尺度。或者招致他们下意识的不良反应,产生抵制态度。克服组织变革的障碍：（1）企业的人力资源要为组织变革服务。员工的个性与其对待变革的态度有着密切的关系，因此，企业在招聘的过程中，就应该引入心理测平，通过测平招聘一些有较强适应能力，敢于接受挑战的员工。其次在组织变革的过程中，企业要加强对员工的培训，提高员工的知识水平和技能水平，使得企业的人力资源素质和企业变革同步推进。再次，在企业的日常经营过程中，企业应该树立一种团体主义的文化，培养员工对组织的归属感形成一种愿意与企业同甘共苦的企业文化。（2）加强与员工的沟通，让员工明白变革的意义。在变革实施之前，企业决策者应该营造一种危机感，让员工认识到变革的紧迫，让他们了解变革对组织，对自己的好处，并适时的提供有关变革的信息，澄清变革的各种谣言，为变革营造良好的氛围。在变革的实施过程中，要让员工理解变革的实施方案，并且要尽可能的听取员工的意见和建议，让员工参与到变革中来。与此同时，企业还应该时刻地关注员工的心理变化，及时与员工交流，在适当的时候可以作出某种承诺，以消除员工的心理顾虑。（3）适当地运用激励手段。在组织变革的过程中适当运用激励手段，将达到意想不到的效果。一方面，企业可以在变革实施的过程中，提高员工的工资和福利待遇，使员工感受到变革的好处和希望。另一方面，企业可以对一些员工予以重用，以稳住关键员工，消除他们的顾虑，使他们安心地为企业工作。（4）引入变革代言人。变革代言人即通常所谓的咨询顾问。由以上分析我们已经知道，在变革的过程中，一些员工认为变革的动机带有主观性质，他们认为变革是为了当局者能更好地谋取私利。还有一些员工对变革发动者的能力有限，不能有效地实施变革。而引入变革代言人就能很好的解决上述问题。一方面，咨询顾问通常都是由一些外部专家所组成，他们的知识和能力不容置疑。另一方面，由于变革代言人来自第三方，通常能较为客观的认识企业所面临的问题，较为正确的找到解决的办法。具体例子见课本中的案例。42 1.试述直线职能制和事业部制组织结构形式的特点及其优缺点。答：直线职能型组织结构在组织中既保持了纵向的直线指挥系统，又设置了横向的职能管理系统，即在各级领导者之下设置相应的职能部门进行管理。这种结构的优点在于既能确保组织集中领导、统一指挥，也有利于强化专业管理职能。其缺点是各个职能单位自成体系，往往不重视工作中横向信息的沟通和交流；同时各个部门的视野狭窄，只重视本部门局部利益，当组织出现困境时，各部门特别是同级部门容易互相推委、指责，容易引发各种矛盾；缺乏灵活性，对外界环境变化的反应比较迟钝，而且过细的职能分工不利于培养综合型的人才。事业部制组织结构是把企业按产品、地区和经营部门分成若干事业部，即分公司，从产品设计、原料采购、生产制造、产品销售直至顾客服务，完全由各事业部负责。各事业部实行独立经营，单独核算。企业总部掌握人事决策、财务控制等大政方针和长期计划的安排，运用利润指标对事业部进行目标控制。这种组织结构最突出的特点是“集中决策，分散经营”，即总公司集中决策，事业部独立经营。这是在组织领导方式上由集权向分权制转化的一种改革。事业部制组织结构的主要优点是对产品的生产和销售能够实行统一管理，自主经营，独立核算，有利于发挥各事业部的积极性、主动性，并能更好地适应市场；有利于组织最高层摆脱了具体的日常管理事务，集中精力做好战略决策和长远规划；有利于培养和训练综合管理人才。不足之处在于组织机构重叠，管理成本高，造成管理人员的浪费；事业部局部利益和公司总体利益不易协调；事业部急于追求短期性的成绩，对需要长期或大量投资的新产品研制问题很难做到迅速决策。2.试述组织结构的形式。答：组织结构的形式包括：直线制组织结构，职能型组织结构，直线职能型组织结构，事业部制组织结构，矩阵型组织结构，网络型组织结构。（详见课本第四章）3.试述管理人员的选聘渠道的类型。各具有哪些优缺点？答：工作人员的来源可以从企业内部提升和调配，也可以从企业外部招聘。①外部选聘。外部选聘是根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。外部选聘可以利用各种方法和手段，如接受推荐、刊登广告、举办人才交流会、到职业介绍所登记、校园招聘、猎头公司等从组织外部吸引应聘人员。从外部招聘员工有助于利用外来优势，平息和缓和内部竞争者的紧张关系，为组织带来新鲜空气。但可能会因对应聘者了解不够导致招聘失败，并且会打击内部员工积极性，此外，外聘者因对组织内部情况不熟悉，需要一段时间的适应才能有效地工作。②内部提升。内部提升是指组织成员的能力增强并得到充分地证实后，被委以更高职务，承担更大责任。内部提升制度有利于鼓舞员工士气，提高员工工作积极性；同时对选聘人员的了解比较充分全面，可以确保选聘工作的正确性；选聘者因了解组织内部情况，因而能迅速开展工作。但内部提升容易激化内部竞争者的矛盾，并可能导致任人唯亲的现象。4.人才资源是当今世界经济和社会发展最重要的资源，针对人才争夺大战，有人说：“事业可以留人！”有人说：“感情可以留人！”有人说：“适当的待遇可以留人！” 请予以评述。答：保留人才，不能单纯依靠事业、感情或者待遇，可以说三者缺一不可，但重要程度会有所区别。对于单个的人而言，究竟事业、感情、待遇，哪一个更重要，取决于个人的未被满足的需求以及这种需求的重要程度。企业应该因人而异，采取不同的措施留住人才。5.论述委员会工作的优劣和提高其工作效率的途径?答：略。6.简述一种组织变革举措，并结合实际进行评论。答：略。7.以自己所在的班集体为例说明组织工作的内容和组织设计的工作步骤都包括哪些。42 答：略。1.说到底，物色最合适的人选填补空缺职位是主管人员的职责，而不是人事部门的职责。你是否赞成这一说法？为什么？答：不完全赞同。这实际上是一个人员配备的问题。人员配备的恰当与否直接影响着组织各项工作的质量与效率，与组织的兴衰存亡密切相关。主管人员和人事部门对于人员配备问题共同负责。主管人员更清楚空缺的职位需要什么样的人，而人事部门则负责选聘和考核可能适合的人选。一、案例题案例一：重组中的木材公司1．D2．D3．A4．B5．C6．A7．C案例二：布朗公司的组织问题答：布朗公司在竞争方面乏力，市场让日本企业占领的原因是多方面。从组织的角度看，主要的问题是：权力过于分散，组织缺乏协调，经营哲学存在问题，以至企业效率、效益低下，竞争力减弱。公司的主要问题：（1）各个国家市场的需求不一样，生产、营销只能适应这一特点。（2）公司的下属公司不进行横向交流。（3）职能部门缺乏横向联系。（4）认为只要产品好，不愁无销路。（5）中、高层主管非本土化。（6）大企业病：公司层次多（四层），管理人员多，管理费用高，效率低下。对策略。案例三：高绩效团队的困惑1.请分析A先生是如何成功塑造高绩效的工作团队的。答：工作团队是通过团队成员的共同努力产生积极协同作用，其团队成员努力工作，结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。A先生能够成功塑造高绩效的团队，主要有以下几点原因：（1）其团队人员较小，整个部门总共5个人，相互交流的障碍较少，比较容易达成一致，也比较容易形成凝聚力、忠诚感和相互信赖感。（2）成员能力较强，且搭配合理。其成员都经过系统的培训，且有一定的工作经验，而且具备技术技能、人际技能、解决问题技能等不同类型。（3）团队角色分配合理。所谓人们在团队中喜欢扮演的9种潜在团队角色，包括创造者－革新者、探索者－倡导者，评价者－开发者，推动者－组织者，总结者－生产者，控制者－核查者，支持者－维护者，汇报者－建议者，联络者等，在其团队中都有人能够承担且愿意承担几种。（4）有共同的目标承诺及相承的个人目标。由于采用了目标管理工具，团队及个人都有具体的、可衡量的、可行的绩效目标，团队与个人都承担相联系的责任，目标对团队的起到了推动力的作用。（5）公司绩效评估与激励制度有效，团队与个人的目标相辅相成，绩效也互相影响，个人与团队没有冲突。（6）倡导信任、沟通，使团队成员相互间彼此信任，互相帮助。（7）提倡创新，不断改进工作。A先生能够利用及创造适合团队形成的环境与氛围，并积极投入团队建设中去，培养了员工与他人合作、共享信息、包容个人差异，成功塑造了一个高绩效的工作团队。42 1.请描述这个高绩效团队的价值。答：首先，这个高绩效的团队使得部门各成员都积极参与本部门各种工作、使工作变得有趣，提高了他们的工作满意度。其次，在这个高绩效团队中工作产生了正向协同作用，提高了部门的工作效率。第三，在这个高绩效团队中，成员间互相学习、互相帮助，满足了他们归属、合群的需要。第四，在这个高绩效团队中，成员间需要加强相互交流，在这个互相依赖的环境中，促进了彼此的沟通能力。第五，在这个高绩效团队中，成员的相互学习促进了他们各项工作技能的提高。第六、在这个高绩效团队中，彼此的学习使他们都能胜任他人的工作，增加了公司的灵活性。2.目前A先生所领导的团队为什么会出现问题，如何克服?答：这是因为在这个团队中，由于成员彼此间相互学习、沟通充分，大家都相信能了解彼此，这就遭受了群体思维的压制，熟悉滋生了冷漠，内部凝聚力的增强，外部创新的观念较难进入，成功导致了自满、保守、封闭的态度。要克服这种现象，首先要使大家明白现在这种情况是团队成熟的一个自然的问题，所用成熟团队都会经历这个阶段。其次进行再次培训，培养成员具备更强的解决问题、人际、技术能力。最后不断提高团队的整体工作目标，同时要将不断改善也作为团队的发展目标，使他们不断学习、不断合作，继续发展。案例四：集权与分权1.A公司的新经理在集权分权决策方面有什么变化?新的领导方式有什么特点?答：A公司的新经理在集权分权决策方面向集权的方向变化。这种领导方式的特点是：（1）经营决策权大多数集中在高层领导手中。（2）对下级的控制较多。（3）统一经营。（4）统一核算。2.影响集权分权的因素有哪些?答：影响集权分权的的因素如下：①组织因素。包括：组织的规模。组织规模的不断扩大导致分权化。活动的分散性。组织活动分散在不同地方，则往往需要分权。培训管理人员的需要。分权使低层次管理人员有更多实践权力的机会，有利于培养统御全局的人才。政策的一致性要求。主张集权有利于达到组织的统一性，分权则导致组织统一性的破坏。管理控制技术发展程度。有了更为科学的现代控制手段可以更多地将权力下放。②环境因素。包括：外部环境。外部环境复杂多变，则应分权以快速适应环境变化；如果环境中出现极为复杂的政治形势时，则应集权以便整体协调。内部环境。如一个组织的历史传统、组织文化等都会影响到集权与分权程度。③人员因素。包括：管理者。管理者的管理哲学、性格、爱好、能力的不同，集权或分权的程度都会不同。被管理者对于具有较高素质并对分权有浓厚兴趣的被管理者应授予更多的权力。案例五：明鑫集团的组织变革1.你认为明鑫企业集团现在采用的直线职能式结构具有哪些优点?又存在哪些不足?答：直线职能型组织结构的优点在于既能确保组织集中领导、统一指挥，也有利于强化专业管理职能。其缺点是各个职能单位自成体系，往往不重视工作中横向信息的沟通和交流；同时各个部门的视野狭窄，只重视本部门局部利益，当组织出现困境时，各部门特别是同级部门容易互相推委、指责，容易引发各种矛盾；缺乏灵活性，对外界环境变化的反应比较迟钝，而且过细的职能分工不利于培养综合型的人才。42 1.你认为作为一个企业集团一般应采取什么样的管理组织结构形式?为什么?答：一个企业集团应采取事业部制组织结构。事业部制组织结构是把企业按产品、地区和经营部门分成若干事业部，即分公司，从产品设计、原料采购、生产制造、产品销售直至顾客服务，完全由各事业部负责。各事业部实行独立经营，单独核算。企业总部掌握人事决策、财务控制等大政方针和长期计划的安排，运用利润指标对事业部进行目标控制。这种组织结构最突出的特点是“集中决策，分散经营”，即总公司集中决策，事业部独立经营。这是在组织领导方式上由集权向分权制转化的一种改革。案例六：重组……重组1.请说明美孚公司每一种组织结构的类型并画出其组织结构图。答：第一种为事业部制组织结构，第二种为直线职能制。图略。2.你赞同哪一种组织？为什么？答：第二种。因为这种组织结构既能体现美孚公司业务的地域特点，又能按照职能划分部门，提高效率和效益。3.　在最后一次重组后美孚将碰到何种挑战？答：最后一次重组后，美孚将面临北美业务与国际业务之间的竞争问题，以及北美与国际业务的部门、机构重叠设置问题。42 第5章领导42一、名词解释42领导：领导是指领导者依靠影响力，指挥、带领、引导和鼓励被领导者或追随者活动，努力地实现既定的组织目标。激励：激励是指为了特定目的而去影响人们的内在需要或动机，从而强化、引导或改变人们行为的过程。“经济人”：又称“实利人”或“惟利人”。“经济人”的假设理论产生于早期科学管理时期，其理论来源是西方享受主义哲学和亚当·斯密（Adam·Smith）的劳动交换的经济理论，即认为人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的私利，人都要争取最大的经济利益，工作只是为了获取经济报酬。与之相应，激励的主要手段是“胡萝卜加大棒”，即管理上主张用运用奖励与惩罚“两手”，来激发员工产生领导者和组织所要求的行为。“社会人”：又称为“社交人”。这种假设起源于著名的霍桑实验。霍桑实验的结论是：工人不是机械的被动的机器，而是活生生的人；不是孤立的个体，而是复杂的社会系统的成员；人们的社会性需要是最重要的，人际关系、职工的士气、群体心理等对积极性有重要影响。因此，“社会人”假设认为人是受社会需要所激励的，集体伙伴的社会力量要比上级主管的控制力量更加重要。与之相应，领导者应关心和体贴员工，重视员工之间的社会交往关系，通过培养和形成员工的归属感来调动人的积极性，以此来提高生产率。“自我实现人”：又称“自我实现人”。“自我实现人”的概念最早由人本主义心理学家马斯洛提出。“自动人”假设认为：人是能够自我激励、自我指导和自我控制的，要求提高和发展自己的能力并充分发挥个人潜能，人才会有最大的满足。与之相应，管理上应创设良好的环境与工作条件，以促进职工的潜能的发挥，强调通过富有挑战性的工作使人的个性不断成熟并体验到工作的内在激励，从而调动职工的积极性。“复杂人”：“复杂人”(Complexman)是60年代末至70年代初提出的假设。认为：上述三种假设虽各有一定的合理性，但不能适用于一切人。因为人是复杂的，不仅因人而异，而且一个人本身在不同的年龄、地点、时期也会有不同的表现。人的需求随着各种变化而改变，人与人的关系也会改变。人性假设不是单一的，而是因时、因地、因情景采取适当反应的复杂人。与之相应，激励的措施也应该力图多样、变动，并根据具体的人、具体的情景灵活机动地采取合适的激励方法。需要层次理论：需要层次理论是由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛于1943年提出来的。这一理论50多年来受到管理界的普遍重视，流行甚广，是国外心理学家试图揭示需要规律的主要理论。马斯洛把人的需要归纳为五大类，并按照它们发生的先后由低到高分成五个阶层：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需和自我实现需要。马斯洛认为各层次需要之间有以下一些关系：一般情况下，这五种需要像阶梯一样从低到高依次满足。当低一层次的需要获得满足后，就会向高一层次的需要发展；同一时期，个体可能同时存在多种需要，因为人的行为往往是受多种需要支配的。每一个时期总有一种需要占支配地位。双因素理论：双因素理论是美国的心理学家弗雷德里克·赫茨伯格（FredrickHerzberg）提出来的，又称激励因素一保健因素理论。双因素理论认为，激发动机的因素有两类：一类叫保健因素，一类叫激励因素。保健因素是指防止人们产生不满的因素，包括企业政策和管理、技术监督、薪水以及人际关系等。保健因素在不具备的时候会引起不满，具备的时候也不会产生很大的激励作用。激励因素是使员工感到满意的因素，包括工作本身因素认可因素成就和责任。这些因素不具备的时候不会引起很大不满，具备的时候会产生很大的激励作用。公平理论：42 公平理论是由美国行为科学家亚当斯（J．S．Adams）于1976年提出的一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。比较有纵向和横向两种方法。调查和试验的结果表明，不公平感的产生，绝大多数是由于经过比较认为自己目前的报酬过低而产生的；但在少数情况下，也会由于经过比较认为自己的报酬过高而产生。期望理论：期望理论是美国心理学家佛隆（V.H.Vroom，又译弗罗姆）于1964年在《工作与激励》一书中提出来的。它是一种通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程并以选择合适的行为目标以实现激励的理论。弗鲁姆认为一种行为倾向的强度取决于个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度，以及这种期望对行为者的吸引力。期望理论可以用以下公式表示。激励力量=效价×期望（即M=V·E），记为：M=V·E。式中，激励（Motivation）——对行为动机的激发力度。效价（Valence）——目标价值的主观估计，取值范围不限。期望（Expectancy）——目标概率即实现可能性的主观估计，取值范围0~1.0。该公式说明，假如一个人把目标的价值看得越大，估计能实现的概率越高，那么激发的动机就越强烈，唤发的内部力量也就越大。强化：强化是指对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。利用强化的手段改造行为，一般有四种方式：正强化、负强化、惩罚、自然消退。挫折：挫折是指在通向目标的道路上的个体行为，遇到障碍或干扰不能克服，致使动机不能获得满足时的情绪状态。一、填空题1.指挥，激励，沟通。2.职权影响力，非职权影响力。3.法定权，强制权，奖赏权。4.专长权，表率权，亲和权。5.领导特质理论，领导行为理论，领导权变理论。6.领导者与非领导者相比应具备特殊素质方面。7.领导行为方面。8.各种情境因素怎样影响领导者素质和行为与领导成效的关系。9.布莱克，莫顿。10.坦南宁鲍姆，施米特。11.麦格雷戈12.集权型，民主型，放任型。13.上下级关系，任务结构，职位权力。14.经济人假设，社会人假设，自我实现人假设。复杂人假设。15.内容型，过程型，调整型。16.生理需要、安全需要、社交需要、尊重需和自我实现需要。17.保健因素，激励因素。18.成就需要，权力需要，合群需要。19.正强化，负强化，惩罚，自然消退。20.工作激励，物质激励，精神激励。21.编码，传递，解码，反馈。22.正式沟通，非正式沟通。23.纵向沟通，横向沟通，斜向沟通。42 1.口头沟通，书面沟通，非语言沟通，电子媒介沟通。2.单向沟通，双向沟通。3.正式沟通网络，非正式沟通网络。一、判断题1.F2.F3.F4.T5.T6.F7.F8.F9.T10.T11.T12.F13.F14.F15.T16.F二、单选题1.B2.A3.B4.A5.D6.C7.C8.D9.A10.D11.C12.A13.A14.B15.A16.B17.C18.D19.C20.C21.A22.C23.C42 1.C2.D3.C4.A5.C6.C7.A8.A9.B10.D11.C12.C13.C14.C15.D16.A17.B18.B19.C20.C21.A22.D23.B24.A25.A26.C27.D一、多选题1.ABCDE2.ABD3.A4.BCE5.ACDE6.ABD7.AB8.ABE9.CD10.BCD11.ABD12.ABCD13.ABCD14.CD15.ACDE16.ABCDE42 1.ABCDE2.ACD3.ABCD4.ABCDE一、简答题1.领导者和管理者的区别和联系是什么？答：通常有一种误解，以为管理者就是领导者，其实不然。管理者是任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所在的职位所赋予的正式权力；领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式的权力来影响他人的活动。可见，管理者并不都是领导者，领导者也并不一定是管理者。在正式组织中，管理者唯有懂得并施行领导，才是领导者。而为了有效地管理，必须有效地领导。2.领导者影响力的来源有哪些？答：领导的影响力主要来自两方面：一是与职权相联系的权力称为职权性影响力，二是与威信（非职权）相联系的权力称为非职权性影响力。3.X理论和Y理论的根本区别在哪儿？答：麦格雷戈归纳了基于对人性的不同看法而形成的两种理论。他认为,传统理论是以对人性的错误看法为基础的,这种理论把人看作天性厌恶工作，逃避责任,不诚实和愚蠢等。因此，为了提高劳动生产效率，就必须采取强制、监督、惩罚的方法。麦格雷戈把这种理论称之为“X”理论。与之相对的是“Y”理论，其基本观点是：人并不是被动的，人的行为受动机支配，只要创造一定的条件,他们会视工作为一种得到满足的因素，就能主动把工作干好。因此，对工作过程中存在的问题，应从管理上找原因,排除职工积极性发挥的障碍。麦格雷戈把这种理论称之为“Y”理论。他认为“X”理论是一种过时的理论，只有“Y”理论才能保证管理的成功。4.双因素理论对管理实践的启示有哪些？答：正确处理保健因素与激励因素的关系。首先不应忽视保健因素，但又不能过分地注重于改善保健因素。双因素理论指出，满足职工保健因素，只能防止反激励，并没有构成激励。其次，要善于把保健因素转化为激励因素。保健因素和激励因素是可以转化的，不是一成不变的。有效的管理者，既要注意保健因素，以消除职工的不满，又要努力使保健因素转变为激励因素。5.有效沟通的原则是什么？答：有效沟通的原则：准确性原则，当信息沟通所用的语言和传递方式能被接受者理解时，这才是准确的信息，这个沟通才具有价值；完整性的原则，在信息沟通中，要注意必须以保证维护组织的完整性为前提；及时性原则，在沟通的过程中，不论是管理人员向下沟通信息，还是下级管理人员向上沟通信息以及横向沟通信息，除应注意准确性、完整性原则外，还应注意及时性原则。6.领导的实质是什么？答：领导的实质是影响力。7.组织赋予领导者哪些法定的权力？答：法定权是指管理者由于占据职位，有了组织授权而拥有的影响力。被管理者会认为理所当然地要接受管理者的领导。8.如何正确地处理人际关系？答：处理人际关系，需要具备理解、激励他人并与他人打交道的能力，即沟通、领导和激励三方面的能力。实践证明，人际技能是一种非常重要的技能，对于高、中、低层管理者激励、引导和鼓舞员工的工作热情和信心，最大限度地调动员工的积极性和创造性，都具有重要的意义。9.简述激励过程。42 答：激励的具体过程表现为：在各种管理手段与环境因素的刺激（诱因）下，被管理者产生了未被满足的需要（驱力）；从而造成心理与生理紧张，寻找能满足需要的目标，并产生要实现这种目标的动机；由动机驱使，被管理者采取努力实现上述目标的行为；目标实现，需要满足，紧张心理消除，激励过程完结。当一种需要得到满足后，人们会随之生生新的需要，作为未被满足的需要，又开始了新的激励过程。1.马斯洛的需要层次理论的主要内容。答：需要层次理论是由美国心理学家亚伯拉罕•马斯洛于1943年提出来的。这一理论50多年来受到管理界的普遍重视，流行甚广，是国外心理学家试图揭示需要规律的主要理论。马斯洛把人的需要归纳为五大类，并按照它们发生的先后由低到高分成五个阶层：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需和自我实现需要。马斯洛认为各层次需要之间有以下一些关系：一般情况下，这五种需要像阶梯一样从低到高依次满足。当低一层次的需要获得满足后，就会向高一层次的需要发展；同一时期，个体可能同时存在多种需要，因为人的行为往往是受多种需要支配的。每一个时期总有一种需要占支配地位。2.双因素理论的主要内容是什么？答：双因素理论是美国的心理学家弗雷德里克•赫茨伯格（FredrickHerzberg）提出来的，又称激励因素一保健因素理论。双因素理论认为，激发动机的因素有两类：一类叫保健因素，一类叫激励因素。保健因素是指防止人们产生不满的因素，包括企业政策和管理、技术监督、薪水以及人际关系等。保健因素在不具备的时候会引起不满，具备的时候也不会产生很大的激励作用。激励因素是使员工感到满意的因素，包括工作本身因素认可因素成就和责任。这些因素不具备的时候不会引起很大不满，具备的时候会产生很大的激励作用。3.简述精神激励的主要方法。答：精神激励主要包括以下一些具体形式：（1）目标激励。（2）感情激励。（3）尊重激励。（4）参与激励。（5）榜样激励。（6）竞争激励。（7）兴趣激励。（8）荣誉激励。（9）信任激励。（10）文化激励。4.简述有效沟通的特征。答：有效沟通的特征是及时，充分和不失真。一、论述题1.领导效果的影响因素有哪些？答：（１）领导者。（２）被领导者。（３）领导工作的情境。2.试述领导理论的发展过程。答：大体上说来，按提出理论的时间先后顺序，现有的有关领导的理论可以分为三大类：一是领导特质理论；二是领导行为方式理论；三是领导权变理论。（1）领导特质理论 某些西方国家的管理学者们，一直把领导者的各种个人性格特征作为描述和预测其领导成效的重要标准。领导特质理论的研究，试图区分领导者和一般人的不同特点，并以此来解释他们成为领导者的真正因素。笔者以为，西方学者提出的关于领导特质理论带有极为浓厚的主观唯心主义思想色彩；实际上，对于领导者性格特征及各种特质之间的相对重要性问题，领导特质理论并没有研究清楚；西方学者们通过实证研究所显示的结果和结论也很不一致。（2）领导行为方式理论 西方学者认为，领导才能与追随领导者的意愿都是以领导方式为基础的。所以，许多西方人士开始从研究领导者的内在特征转移到外在行为上。这就产生了领导者的行为方式理论。行为方式理论认为，依据个人行为方式可以对领导进行最好的分类。三种比较有代表性的理论是：1）美国管理学家怀特（Ralphk.White）和李皮特（Ronald42 Lipper）的“三种领导方式”理论。怀特和李皮特所提出的三种领导方式理论———权威式、民主式、放任式领导方式，是最有影响的分类。一、权威式领导。所有政策均由领导者决定；工作分配及组合多由领导者单独决定；领导者对下属较少接触。二、民主式领导。主要政策由组织成员集体决定，领导者采取鼓励与协助态度；下属人员对于进行工作的步骤和所采用的技术有相当的选择机会。三、放任式领导。组织成员或群体有完全的决策权，领导者放任自流，不主动干预。在这三种领导方式中，笔者认为以民主领导方式的领导效果最好。2）美国管理学家坦南鲍姆（RobertTannenbaum）和施特(WarrenSchmidt)所表达的“领导连续流”理论。这种连续流也称作主管者———非主管者的行为连续流。他们认为领导方式有各式各样，一个适宜的领导方法取决于环境和个性；领导方式依领导者把权力授予下属的权力大小程度不同而不同。实际上，领导连续流所提供的是一系列的领导方式，说不上哪一种方式总是正确的，而另一种方式总是错误的。3）美国管理学家利克特（RensisLiker）的“工作中心”与“员工中心”理论。他把领导者分为两种基本类型，即“以工作为中心”的领导与“以员工为中心”的领导。前者的特点是：任务分配结构化、严密监督、工作激励、依照详尽的规定行事。而后者的特点是；重视员工行为反应及问题，利用群体实现目标，给予组织成员较大的自由选择的范围。（3）领导权变理论美国管理学家菲德勒（FredE·Fiedler）提出的权变理论认为，领导工作是一个过程，在这个过程中，领导者施加影响的能力取决于群体的工作环境、领导者的风格和个性，以及领导方法对群体的适合程度。菲德勒提出，对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本因素是：职位权力的强弱，任务明确程度和人们的负责程度，领导者与下级关系的好坏。1.试述激励的过程。答：激励的具体过程表现为：在各种管理手段与环境因素的刺激（诱因）下，被管理者产生了未被满足的需要（驱力）；从而造成心理与生理紧张，寻找能满足需要的目标，并产生要实现这种目标的动机；由动机驱使，被管理者采取努力实现上述目标的行为；目标实现，需要满足，紧张心理消除，激励过程完结。当一种需要得到满足后，人们会随之生生新的需要，作为未被满足的需要，又开始了新的激励过程。2.试述激励理论的发展过程。答：概括起来，主要的经典激励理论可分为三种类型：一是需要型激励理论，以美国心理学家马斯洛的需要层次理论、弗里德里克的双因素理论为代表；二是过程型激励理论，以弗罗姆的期望理论和亚当斯的公平理论为代表；三是行为改造型激励理论，以美国心理学家斯金纳的强化理论为代表。（1）内容型激励理论1）需要层次理论该理论是由美国心理学家亚伯拉罕.马斯洛于20世纪50年代首先提出的。马斯洛在其所著作的《人的动机理论》一文中，阐述了人类基本需要的五个层次，即生理需要（thephysiologicalneeds）,安全需要（thesafetyneeds）,爱的需要（theloveneeds）,尊重需要（theesteemneeds）,自我实现的需要（theneedsforself-actualization）。马斯洛认为这五种需要就像阶梯一样，从低到高，如果低一层次的需要得到了满足，那么就会向高一层次的需要发展。这五种需要并不是每个人都能满足的，越是高层的需要，满足的机会越少。马斯洛认为，同一时期的个体可能同时存在多种需要，人的行为往往是受多种需要支配的，而每个时期的需要是不一样的，每个人的需要又是不一样，但每个时期总有一种需要占支配地位，已满足了的需要就不再是一股激励力量。2）双因素理论该理论是由美国心理学家弗雷德里克.赫茨伯格在马斯洛需要层次理论的基础上于20世纪50-60年代发展起来的，在西方管理界中有比较广泛的影响。其理论前提是满意与不满意，认为企业员工不满意与满意的因素是两类不同性质的因素，并以此假设为出发点提出“激励－保健”42 理论。赫茨伯格认为激励因素和保健因素在激励行为中起着截然不同的作用。保健因素，又称非本质因素或情境因素，大多数与工作环境或工作关系有关，如工作条件、公司政策、管理水平、与上下级关系等，这类因素与不满意相联系，如果缺少了这些因素，员工就会感到不满意，这类因素的改善可以预防或消除员工的不满，但是即使这类因素的状态水平较好，也不会使员工产生满意感；激励因素，又称本质因素或内容因素，主要与工作内容和工作成果有关，如认可、工作的挑战性、工作责任、个人发展等，这类因素的存在能够使员工感到满意，能够对员工产生强大而持久的激励作用。另外阿尔德弗的ERG理论及麦克利兰的成就激励理论对激励实践也具有少积极的指导作用。阿尔德弗教授在对马斯洛的需要层次理论进行修改而使之与实证研究的结果相一致的基础上提出了ERG理论。该理论认为人有三个核心需要，即：生存需要（Existence）、关系需要(Relatedness)和成长需要(Growth)。阿尔德弗教授认为，人的各种需要可以同时具有激励作用，人们可以同时去追求各种层次的需要，或者在某些条件的限制下在各种需要之间进行转化。根据该理论，管理人员在控制职工的工作行为时，可以通过了解员工的需要进而控制他们的工作结果来控制员工的工作行为，从而使工作结果满足员工的需要从而激发员工的工作积极性。麦克利兰教授则认为，人除了生存需要之外，还有三种重要的需要，即：成就需要、权力需要和友谊需要，并提出了成就激励理论，这是一种从想要得到的不同结果对需要进行分类的方法。该理论对于我们在实践中对那些有强烈成就需要的人应该采取什么样的激励措施和方法具有特殊的指导作用。（2）过程型激励理论1）弗罗姆的期望理论及其启示美国心理学家维克多.弗罗姆在1964其著作《工作与激励》中提出了著名的期望理论。弗罗姆教授认为人的期望是激励人的行为达成目标的动力。人之所以能够从事某项工作并达成目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需要，而某一活动对某人的激励力量取决于人所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率,也就是说如果一个人认为尝试或努力能够带来成功,那么他就更有可能在特定的工作中付出较多的努力;如果良好的绩效带来组织奖励的可能性越大,则员工愿意付出的努力就越多;如果某种奖励对于某一个体具有很高的价值,且这个个体也非常想得到这种奖励,那么,个体努力程度就会越大,如果奖励并不是个体所想要的,则他将不大可能尽力而为.2）公平理论及其启示该理论是则美国心理学家亚当斯于1965年提出的，主要用来解决工资报酬分配的合理性、公平性及对员工产生积极性的影响。在该理论中，亚当斯认为当个体做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。一种比较为横向比较，即全体在将自己获得的“报偿”（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与自己的“投入”（包括教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力和其他无形损耗等）的比值与组织内其他人作比较，只有相等时，他才认为公平。另一种比较是个体把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较，只有相等时他才认为公平。（3）行为改造型激励理论及其启示42 美国心理学家斯金纳在对有意识行为的特性进入深入研究的基础上于20世纪70年代提出了著名的强化理论。他认为人的行为是由外界环境决定的，外界的强化因素可以塑造行为。人们的行为是对其以往所带来的后果进行学习的结果，如果一个人因为他的某种行为而受到了奖励（正强化），那么他很可能重复这一行为；如果没有人认可这一行为，那么这种行为便不太可能再发生，当人们因为某种行为而的招致负面后果（负强化或惩罚）时，他们通常会立刻停止这种行为。但是惩罚并不能保证不受欢迎的行为将彻底消失。1.怎样实现有效沟通?答：要克服沟通的障碍，实现有效的沟通，管理者一方面要明确沟通的原则，灵活运用沟通的方法，另一方面还需要不断提高沟通的技巧。（1）有效沟通的原则。①准确性原则当信息沟通所用的语言和传递方式能被接受者理解时，这才是准确的信息，这个沟通才具有价值。沟通的目的是使发送者的信息能够被接受者明确，看起来似乎简单，但在实际工作中，常会出现接受者对发送者非常严谨的信息缺乏足够理解的情况。信息发送者的责任是将信息加以综合，无论是笔录或口述，都要求用容易理解的方式表达。这要求发送者有较高的语言或文字表达能力，并熟悉下级、同级和上级所用的语言。这样，才能克服沟通过程中的各种障碍，而对表达不当、解释错误、传递错误的信息予以澄清。②完整性的原则在信息沟通中，要注意必须以保证维护组织的完整性为前提。各级管理人员为了达到组织目标，都要进行沟通，以促进他们之间的相互了解。但是，沟通只是手段而不是目的。为维护组织的完整性，就要求上级管理人员支持下级管理人员的工作，鼓励位于信息沟通中心的管理人员运用他们的职位和权利。避免越过下级管理人员而直接向有关人员发布指示、进行接触。否则，会使下级管理人员处于尴尬境地，而违背统一指挥的原理。当然，如果确实需要直接发布指示，上级主管应事先同下级主管进行沟通。只有在时间不允许的情况下，例如紧急动员完成某一项任务，越级指挥才是必要的。只有注意这个原则，下级才会主动配合上级，带领人们去共同完成任务。③及时性原则在沟通的过程中，不论是管理人员向下沟通信息，还是下级管理人员向上沟通信息以及横向沟通信息，除应注意准确性、完整性原则外，还应注意及时性原则。这样可以使组织新近制定的政策、组织目标、人员配备等情况尽快得到下级管理人员的理解和支持，同时可以使管理人员及时掌握其下属的思想、情感和态度，从而提高管理水平管理效果。在实际工作中，信息沟通常因发送者不能及时传递或接受者对信息的理解、重视程度不够而出现事后信息，或从其他渠道了解信息，使沟通渠道发挥不了正常的作用。（2）有效沟通的技巧。在管理人的过程中，需要借助沟通的技巧，化解不同的见解与意见，建立共识。组织管理者可采取的改善沟通的的方法和技巧有很多，最常用的有下列几个：①提高对沟通重要性的认识对于管理者来说，要提高沟通水平就应充分认识到沟通的重要性。一般地，管理人员十分重视计划、组织、领导和控制，对沟通常有疏忽，认为信息的上传下达有了组织系统就可以了，对非正式沟通中的“小道消息”常常采取压制的态度。上述种种现象都表明沟通没有得到应有的重视，重新确立沟通的地位是刻不容缓的事情。②提高组织沟通网络的技术有效的组织沟通是及时地用正确的形式向必须沟通的人提供准确的信息。要提高组织沟通网络的技术，管理人员必须在组织内建立有效的沟通渠道，尤其是那些非正式的、开放式的沟通渠道，因为沟通渠道畅通，有利于组织成员之间、上下级之间建立相互信任的关系，减少地位障碍和谣言的传播。在当今新技术革命的时代，沟通更加方便，速度更加快了。③控制信息流程42 为了缓和信息过多的状况，管理者有必要建立一套控制系统，使接受的信息都是重要的，而且优先接受那些较为重要的信息。所谓控制信息，是指控制信息的质和量。控制信息流程，首先要考虑授权下属处理某些信息，由下属有选择地将重要信息报告给管理者。其次，让下属将收集的信息加以浓缩。信息传送者作口头沟通时，要求他们列出报告的要点。再次，让下属根据信息的重要程度分类。这样，信息与信息之间就可以确定一个优先次序的关系，而且也不致于遗漏或忽略重要的信息。④主动倾听意见沟通技巧的关键是主动倾听。通过倾听，能使对方有被尊重的感觉，并能更好地发现对方的需要，从而使管理者做出正确的决策。因此，组织中的领导者应善于听取各种不同意见，安排时间充分与下层人员联系，尽量消除上下级之间的地位隔阂及其所造成的心理障碍，引导、鼓励组织基层的成员及时、准确地向上层领导反馈情况，使领导者了解组织中的问题，提高管理水平。所谓主动倾听，是指不仅限于被动地接受对方所传递过来的信息与事实，了解其言辞中字面上的意义，而且要保持对其弦外之音的敏感，注意其表情、手势、眼神等非语言性沟通所显示出的感情，深入并准确地发掘其真实的内心意图。同时要主动作出反馈与提问，搞清真正问题之所在。（3）有效沟通的制度性措施。沟通的技巧和方法固然重要，但沟通绝不仅仅是一种临时性的技巧和方法。沟通是一种组织制度，要形成有效的沟通必须有制度保障。以下所列举的制度均能促进有效的沟通。①建立组织内部的宣传渠道为使组织管理人员和全体职工更好地了解情况，可考虑建立组织内部的宣传渠道，如内部报纸、内部网络、工作简报等，使组织的有关情况能得到及时沟通。②会议制度领导与领导工作的实质是处理人际关系，影响他人，而人与人之间的沟通是人们思想、情感交流的主要渠道。召开会议就是提供交流的场所和机会。通过会议的沟通，可以集思广益，形成共同的见解和行动方针；也可使人们了解共同目标，了解自己的工作与他人工作的关系，更好地选择自己的工作目标，明确自己怎样为组织做出贡献。组织召开的会议包括日常例会、职工代表大会等。③建议制度建议制度的建立是为了避免组织内的普通员工向上沟通的信息被过滤掉而采取的一种强行向上沟通方法。由于组织内的等级和权力上差别会形成沟通上的阻碍，通过建议制度鼓励普通员工就任何关心的问题提出意见。1.试述有效沟通的障碍。答：有效沟通的障碍（1）组织的沟通障碍。在管理中，合理的组织机构有利于信息沟通。但是，如果组织机构过于庞大，中间层次太多，那么，信息从最高决策传递到下属单位不仅容易产生信息的失真，而且还会浪费大量时间，影响信息的及时性。同时，自上而下的信息沟通，如果中间层次过多，同样也浪费时间，影响效率。有的学者统计，如果一个信息在高层管理者那里的正确性是100%，到了信息的接受者手里可能只剩下20%的正确性。这是因为，在进行这种信息沟通时，各级主管部门都会花时间把接受到的信息自己甄别，一层一层的过滤，然后有可能将断章取义的信息上报。此外，在甄选过程中，还掺杂了大量的主观因素，尤其是当发送的信息涉及到传递者本身时，往往会由于心理方面的原因，造成信息失真。这种情况也会使信息的提供者畏而怯步，不愿提供关键的信息。因此，如果组织机构臃肿，机构设置不合理，各部门之间职责不清，分工不明，形成多头领导，或因人设事，人浮于事，就会给沟通双方造成一定的心理压力，影响沟通的进行。（2）个人的沟通障碍。42 1）个性因素所引起的障碍。信息沟通在很大程度上受个人心理因素的制约。个体的性质、气质、态度、情绪、见解等的差别，都会成为信息沟通的障碍。2）知识、经验水平的差距所导致的障碍。在信息沟通中，如果双方经验水平和知识水平差距过大，就会产生沟通障碍。此外，个体经验差异对信息沟通也有影响。在现实生活中，人们往往会凭经验办事。一个经验丰富的人往往会对信息沟通做通盘考虑，谨慎细心；而一个初出茅庐者往往会不知所措。特点是信息沟通的双方往往依据经验上的大体理解去处理信息，使彼此理解的差距拉大，形成沟通的障碍。3）个体记忆不佳所造成的障碍。在管理中，信息沟通往往是依据组织系统分层次逐次传递的，然而，在按层次传递同一条信息时往往会受到个体素质的影响，从而降低信息沟通的效率。4）对信息的态度不同所造成的障碍。这又可分为不同的层次来考虑。一是认识差异。在管理活动中，不少员工和管理者忽视信息的作用的现象还很普遍，这就为正常的信息沟通造成了很大的障碍。二是利益观念。在团体中，不同的成员对信息有不同的看法，所选择的侧重点也不相同。很多员工只关心与他们的物质利益有关的信息，而不关系组织目标、管理决策等方面的信息，这也成了信息沟通的障碍。5）相互不信任所产生的障碍。有效的信息沟通要以相互信任为前提，这样，才能使向上反映的情况得到重视，向下传达的决策迅速实施。管理者在进行信息沟通时，应该不带成见的听取意见，鼓励下级充分阐明自己的见解，这样才能做到思想和感情上的真正沟通，才能接收到全面可靠的情报，才能做出明智的判断与决策。6）沟通者的畏惧感以及个人心理品质也会造成沟通障。一、案例分析题案例一：逐渐巩固了领导地位的首席执行官1．C2．B3．A4．A5．C6．C7．C8．D9．C10．D11．A12．C案例二：AC航班坠落事件　　1．C2．A3．D4．C5．D6．D案例三：保罗的领导生涯1.保罗作为一位领导者的权力来源是什么？答：保罗的权力主要来自法定权力，部分来自自身影响力，譬如在能力、情感等方面。2.这个案例更好地说明了领导的行为理论，还是领导的权变理论？为什么？答：此案例说明了领导的权变理论。因为保罗同样的领导方式，随着被领导者和工作环境的不同而产生了不同的效果。在纽约和新泽西取得了成功，在达拉斯却失败了。3.保罗在纽约取得成功的策略，为什么在达拉斯没能成功？其影响因素有哪些？答：保罗在达拉斯没能成功，其影响因素大致有：（1）实现企业目标的方法，未能让员工了解。（2）用人方面欠妥，人员更换频繁。（3）社会环境原因。譬如达拉斯在社会、政治、经济、技术、文化等方面的。案例四：领导风格1.试用领导风格理论分析，为何出现这些问题？答：由于领导风格的不同导致了这样的结果，赵兰是参与式的领导风格，张颖的领导风格是集权式的，而下属需要的是参与式的领导风格，因此会产生上述问题。2.对实践有何指导意义？答：对于实践的指导意义：对于一个被提升的机会，你首先要了解的是岗位的空缺是由于什么样的原因造成的，是因为原任业绩出色被提升还是原任由于工作不力被免职，这是首先应清楚的问题。42 如果你被任命为业绩优秀的部门的负责人，首先应看到由于该部门已经很优秀，所以业绩提升的空间已经很小，原任也会非常关注她原来所在的部门，而且下属会与原任领导有非常特殊的关系，另外下属会视你为摘桃子的人，心里不会欢迎你，因此面临的挑战很大。具体的做法是首先要请教于原任，了解其领导风格和下属的优点，其次是在工作中调子要低一些，不要自以为是，但也不要不作为，业务能力和对下属的态度很重要，这样可以逐步建立与下属之间的尊重和信任，然后再逐步改进存在的问题。如果你被任命为业绩很差部门的负责人，首先要看到如果取得了一点成绩那么你会受到所有人的关注和认可，上级也会很支持，困难是纪律性差，业务能力不强，通常该部门还会有一两个很难对付的下属，而最重要的是该部门之所以差是因为与领导的期望不一致，因此首先你应先了解领导对该部门的期望是什么，这一点是非常重要的，然后找下属谈如何改进部门的工作，是别人的误解还是真正的问题？在具体运作中集权式的领导风格是合适的，对于难以对付的下属你首先要从领导那里取得授权，如果下属向你挑战，你就可以很好地对付他，以后的工作通过建立制度和程序会逐渐变得容易。42 第6章控制一、名词解释49控制：由管理人员对组织实际运行是否符合预定的目标进行测定，并采取措施确保组织目标实现的过程。前馈控制：前馈控制也称为事前控制，是指在工作正式开始前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计，并采取防范措施，将潜在的偏差消除在产生之前。现场控制：现场控制也称为同步控制，是指计划执行过程中所实施的控制，即通过对计划执行过程的直接检查和监督，随时检查和纠正实际与计划的偏差。反馈控制：反馈控制也称为事后控制，是指从已经执行的计划或已经发生的事件中获得信息，运用这些信息来评价、指导和纠正今后的活动，反馈控制是一种最主要也是最传统的控制方式。预算：预算就是用数字，特别是用财务数字的形式来陈述的组织中短期活动计划，它预估了在未来特定时期内的收入，也规定了各部门支出的额度。弹性预算：弹性预算。又称变动预算。是指在成本按性质分类的基础上，以业务量、成本和利润之间的相互关系为依据，按照预算期内可能实现的各种业务水平编制的有伸缩性的预算。固定预算：固定预算是指组织按照预算期内预定的业务量水平，不考虑预算期内业务量水平可能发生的变动而编制的一种预算。零基预算：零基预算。传统的预算均是以前期费用水平为基础，通过适度增减的方式制定的。而零基预算是在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础。根据组织目标，重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在费用——效益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序。资金和其他资源的分配，是按重新排出的优先次序，即按每个方案与其他同时点方案相比的优点进行的，而不采用过去那种外推的办法。滚动预算：滚动预算。又称“永续预算”。是将预算期始终保持在一定时期（一般为一年），每过一个月，就根据新的情况进行调整和修订后几个月的收支，并在原有的预算期末随即补充一个月收支的一种预算。生产控制：生产控制是在执行生产计划过程中，按既定的政策、目标、计划、标准以及经济的原则，落实任务，检查生产条件，掌握运行情况，分析差异并及时采取措施的一种方法。比率控制：企业经营活动分析中常用的比率可以分为两大类，即财务比率和经营比率。前者主要用于说明企业的财务状况；后者主要用于说明企业经营活动的状况。49 一、填空1.未来导向原理。反映计划原理。组织适宜性原理。关键点控制原理。例外原理。直接控制原理。2.前馈控制，现场控制，反馈控制。3.确定控制标准，衡量工作成效，纠正偏差。4.经营预算，投资预算，财务预算。5.财务比率，经营比率。6.外部审计，内部审计，管理审计。二、判断题1.T2.F3.F4.T5.F6.F7.T8.T9.F10.T三、单项选择题1.B2.C3.B4.D5.C6.D7.A8.A9.C10.B11.A12.D13.C14.B15.B16.A四、多项选择题1.ABCD2.CD3.ABC4.ABCD5.ABD49 1.ACDE2.BD3.BCE4.ACD一、简答题1.试分析管理控制的类型。答：控制工作按不同标准可以有不同的分类，比较常用的分类方式是按照控制的时间不同，分为前馈控制、现场控制和和反馈控制。2.控制包括哪些基本阶段？答：有效的控制过程一般应包括确定控制标准、衡量工作成效和纠正偏差等几个基本的环节。3.非预算控制包括哪些方式？答：生产控制、比率控制、审计控制。4.简述控制的必要性。答：组织的各项活动都离不开控制，控制工作是组织顺利开展活动，实现组织目标的基本保证。有效减轻环境的不确定性对组织活动的影响。避免和减少管理失误造成的损失。保证复杂的组织活动能够协调一致地运作。5.简述预算的作用及其缺点。答：略。6.简述控制与计划的关系。答：控制与计划是既互相区别，又紧密相连的。计划为控制工作提供标准，没有计划，控制也就没有依据。但如果只编制计划，不对其执行情况进行控制，计划目标就很难得到圆满实现。因此，有人把计划工作与控制工作看成是一把剪刀的两刃，没有任何一刃，剪刀都无法发挥作用。7.控制的方法有哪些？答：预算控制、生产控制、比率控制、审计控制。8.控制的原则是什么？答：控制的原则：客观性，目的性，整体性，动态性，及时性，经济性，灵活性，人本性。二、论述题1.对组织进行有效控制的基本原则是什么？ 答：（1）客观性控制必须客观公正，这是对控制工作的基本要求。控制的标准应当是客观的，为了保证控制工作能客观公正地进行，参与控制的组织和人员，应当具有相对的独立性。在整个控制过程中最易引起主观因素介入的是绩效衡量阶段，尤其是对人的绩效衡量更是如此。这可能来自两种心理方面的效应——晕轮效应和优先效应。晕轮效应是一种以点代面的效应，人们往往习惯于把人的行为中的某一点覆盖于人的全部行为之上。这种效应容易引起判断上的主观性，造成评价上的偏差。优先效应就是人们往往把第一印象看得更加重要，以至于影响今后对人的评价，这也是心理作用。管理者要特别注意自己的评价工作，防止上述两种心理效应在评价工作中出现，使评价工作客观真实。（2）目的性49 同其他管理工作一样，控制工作也具有明确的目的性特征。良好的控制必须具有明确的目的，必须反映出管理业务的性质和需要，不能为控制而控制，搞形式主义。无论什么性质的工作都能列举出许多目标，但总有一个或几个目标是最关键的。达到了这些关键的目标，其他目标可能随之达到，即使有些次要目标达不到也不妨碍大局。管理者的任务之一，就是要在众多的甚至相互矛盾的目标中选择出关键的、反映工作本质和需要的目标，并加以控制。它们可能是时间和数量方面的，也可能是质量和成本方面的。对于组织中不同层次来说，还可以是物理的、消耗的、资金使用的、程序和方法的、有形的和无形的等。（3）整体性整体性主要体现在，从控制的主体来看，完成计划和实现目标是组织全体成员共同的责任，管理控制应该成为组织全体成员的职责，而不单单是管理人员的职责。让全体成员参与到管理控制工作中来，这是现代组织中推行民主化管理思想的重要方面。从控制的对象来看，管理控制覆盖组织活动的各个方面，人、财、物、时间、信息等资源；组织中各层次、各部门、各单位的工作，以及企业生产经营的各个不同阶段等，都是管理控制的对象。不仅如此，管理控制中需要把整个组织的活动作为一个整体来看待，使各方面的控制能协调一致，达到整体的优化。（4）动态性动态性原则体现在，影响组织发展的外部环境和内部条件随时都在发生着变化，因而组织运行中不是一种静态，从而决定了控制标准和方法不可能固定不变。管理控制应具有一定动态的特征，这样可以保证和提高控制工作的有效性与灵活性。（5）及时性时效性是现代控制必须高度重视的一个问题。现代科学技术的发展，特别是各种先进的通讯手段和信息传递手段的运用，为控制实现及时性提供了技术手段上的充分保证。良好的控制必须及时发现偏差，迅速报告上级，使上级能及时采取措施加以更正。如果信息滞后，往往造成不可弥补的损失，也就失去了控制的价值。当然，时滞现象是管理控制的一个难以克服的困难。在管理实践中，找出偏差可能不会花费很长的时间，但是分析偏差产生的原因，并提出纠正偏差的具体方法也许旷日持久，但当真正采取这些办法去纠正偏差时，实际情况可能发生了很大的变化。要解决这方面的问题，如前所述，可以采取前馈控制的方法，使实施的最初阶段就能严格按照标准方向前进。一旦发现偏差，就要对以后的实施情况进行预测，使控制措施针对将来，这样即使出现时滞也能有效地加以更正。（6）经济性控制活动同其他管理活动一样，总是需要付出一定的人力、物力、财力，控制活动的进行需要一定的费用。是否有必要进行控制，控制到什么程度，都要考虑费用问题。要把控制所需的费用同控制所产出的结果进行经济方面的比较，只有在对组织有利的情况下才能实施控制。生产中的质量控制很好地说明了这一问题。并非一切质量问题都必须进行控制，有的质量问题的解决，对企业来说，要投入巨大的资源，在目前企业还不具备这种经济投入实力的情况下，就只能放弃，待到条件成熟时，再来解决这一问题。控制的经济性原则：一是要求实行有选择地控制；二是要求努力降低控制的各种耗费而提高控制效果，改进控制方法和手段，以最少的成本查出偏离计划的现有或潜在的原因。无论是控制系统的设计，还是控制系统的运转，都要遵循这一原则。（7）灵活性49 控制系统应该具有足够的灵活性能适应主、客观环境的变化。控制的灵活性原则要求在发生某些未能预测到的事件的情况下，要有弹性和替代方案。控制应当从实现目标出发，要采用一些能随机应变的控制方式和方法。控制应当具有弹性，现代管理所面临的情况是复杂多变的，控制必须保证在发生了一些未能预测的事件的情况下，如环境的突变、计划疏忽、计划变更、计划失败等，控制工作仍然有效。因此控制必须有一定的弹性，必须有替代方案和应急方案。只有具备多套方案，才能保证控制系统顺利地进行。（8）人本性管理控制本质上是由人来执行的而且主要是对人的行为的一种控制。与物理、机械、生物及其他方面的控制不同，管理控制不可忽视其中的人性方面因素。一方面，控制不仅仅是监督，更重要的是指导和帮助。通过控制工作，管理者可以帮助员工分析偏差产生的原因，端正员工的工作态度，指导他们采取纠正的措施。这样，既能达到控制的目的，又能提高员工的工作和自我控制能力。另一方面，管理者制定的偏差纠正计划，也要靠员工去实施，只有当员工认识到纠正偏差的必要性并具备纠正能力时，偏差才会真正被纠正。所以，在管理控制工作中必须以人为本。1.某商业银行因长期成本费用超支较为严重，经有关管理者研究，出台了一项内部成本控制管理办法。其中一条是这样的：凡副处级以下人员原则上不得乘坐飞机。而实际情况是，该行普通员工有机会乘坐飞机外出公干者寥寥无几，有幸在天上飞来飞去的多是管理者。还有一条规定是领导们的手机报销费从每月200元调高至500元。请你对此予以评述。 答：管理者作为本单位的一员，他既是裁判又是规则制订者，在没有外来监督的情况下，其规则的制订不能是只约束部分人，而不是全部。该单位的成本开支大部分为领导层的在职消费，如公车、通讯、宴请、娱乐消费等，成本控制只有从此处着手，才是根本所在。案例中的作法，不仅作用有限（因为员工除了发泄不满以外，还会想出可替代的“招”来），而且更严重的是导致对领导者行为，失去自我约束机制，因为他们可以通过压缩员工成本来变相扩张自己的福利开支，只要这些开支不大于被子压缩的成本就可以了。2.试述前馈控制、现场控制和反馈控制各自的优缺点及联系。答：（1）前馈控制。前馈控制也称为事前控制，是指在工作正式开始前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计，并采取防范措施，将潜在的偏差消除在产生之前。它反映的是防患于未然、未雨绸缪的控制。这类控制建立在预测的基础上，尽可能在偏差发生之前将其觉察出来，并及时采取防范措施，使人们在工作之前就已经知道如何做。前馈控制的重点是预先对组织的人、财、物、信息等合理地配置，使它们符合预期的标准，从而保证计划的实现，如成本控制中的标准成本法、预算控制，管理部门指定的规章制度、政策和程序等，都属于前馈控制。（2）现场控制。现场控制也称为同步控制，是指计划执行过程中所实施的控制，即通过对计划执行过程的直接检查和监督，随时检查和纠正实际与计划的偏差。其目的就是要保证本次活动尽可能地少发生偏差，改进本次而非下一次活动的质量。这是一种主要为基层主管人员所采用的控制方法，主管人员通过深入现场亲自监督、检查、指导和控制下属人员的活动。现场控制通常包括两项职能：一是指导职能。管理者针对工作中出现的问题，根据自己的经验指导下属改进工作，或与下属共同商讨矫正偏差的措施，以便使工作人员能正确地完成所规定的任务；二是监督职能。按照预定的标准检查正在进行的工作活动，以保证目标的实现。在进行实时控制时，主管人员要避免单凭主观意志开展工作，要“亲自去观察”，因为有效的管理者都知道亲自视察所得的信息是唯一可靠的反馈信息，光听汇报是不够的。（3）反馈控制。49 反馈控制也称为事后控制，是指从已经执行的计划或已经发生的事件中获得信息，运用这些信息来评价、指导和纠正今后的活动，反馈控制是一种最主要也是最传统的控制方式。反馈控制的目的并非要改进本次行动，而是力求能“吃一堑，长一智”，提高下一次行动的质量。反馈控制的对象可以是行动的最终结果，如企业的产量、销售额、利润等；也可以是行动过程中的中间结果，如新产品样机、工序质量、产品库存等。在组织中使用反馈控制的例子很多，如企业发现不合格产品后追究当事人的责任且制定防范再次出现质量事故的新规章，发现产品销路不畅而相应做出减产、转产或加强促销的决定，以及学校对违纪学生进行处罚等都属于反馈控制。这类控制对组织营运水平的提高发挥着很大的作用。但反馈控制最大的弊端就是它只能在事后发挥作用，对已经发生的对组织可能的危害却无能为力，它的作用类似于“亡羊补牢”；而且在反馈控制中，偏差发生和发现并得到纠正之间有较长一段时滞，这必然对偏差纠正的效果产生很大的影响。传统管理主要关注现场控制和反馈控制，忽视前馈控制。现代管理更为关注前馈控制，在注重前馈控制的基础上，实行全方位的控制。优秀的管理者应能在防患于未然之前，更胜于治乱于已成之后，由此观之，企业问题的预防者，其实是优于企业问题的解决者的。1.关于“文件核算制”。据某报报道：每年2月，本是机关文印室最繁忙的时期，但H市S区政府文印室今年并不紧张--区政府新设的"文件核算制"削平了往年的"文山"高峰。该区规定，每打印一份文件，8开纸收费8元，16开纸收费4元，加印一张双面8开收费0．1元，单面8开收费0．07元，16开纸对半收价。文印费由批准打印的部门从该部门业务费中开支，节约有奖，超支自负。此令一出，各部门反映强烈，"文山"不推自倒。问题：s区政府的作法是否真正有效?请结合本问题分析制定控制标准应依据的原则。答：s区政府的作法并不一定真正有效。通过成本控制“文山”，表面上看“文山”不推自倒，但也可能造成必要的文件打印减少，从而影响工作的效果。控制标准可分为定量标准和定性标准两大类。定量标准便于度量和比较，是控制标准的主要表现形式。定量标准主要可分为实物标准（产品数量、废品数量）、价值标准（单位产品的平均成本、销售收入、利润等）、时间标准（工时定额、交货期）。定性标准，如服务行业的微笑服务标准（露出八颗牙齿）、工行的服务标准（处理一笔业务不能超2分钟）等。2.1955年4月18日至28日，在万隆召开的亚非会议上，会议主席、印度尼西亚总理阿里·沙斯特罗阿米佐约的讲话强调会议的责任是为促进世界和平与合作作出坚实的贡献。各国代表的发言大多数都谴责殖民主义、种族主义，但由于受美国的挑拨，伊拉克代表团团长贾马里却诬蔑共产主义是“新殖民主义”，菲律宾代表团团长罗慕洛也声称亚非人民当前的任务不是反对殖民主义、争取独立，而是反对共产主义。这两人的发言使得会议气氛异常紧张。在这紧张的时刻，中国代表周恩来总理上台发言的第一句话就出乎人们的意料，他说：“中国代表团是来求团结而不是来吵架的，我们是来求同而不是立异的。”周恩来的亲切、宽容的话语赢得了暴雨般的掌声，巧妙地引导亚非会议走上正路。他接着说：“在我们中间有无求同的基础呢？有的，那就是亚非绝大多数国家和人民自近代以来都曾经受过，而且现在仍然受着殖民主义所造成的灾难和痛苦，这是我们大家都应当承认的。从解除殖民主义痛苦和灾难中寻找共同的基础，我们很容易相互了解和尊重，相互同情和支持，而不是相互疑虑和恐惧、相互排斥和对立。”然后，周恩来以平静的语调精辟地论述了中美关系和台湾问题、所谓颠覆活动问题、宗教信仰问题，以确凿的事实回答了少数人的误解和指责，有力地说服了各国代表。请你就此材料分析控制的主要职能和控制者应有的素质。答：49 控制的主要职能在于把握组织的发展方向，对偏离组织目标的行为及时采取纠正措施，使组织沿着既定的目标顺利前进，并依据客观环境的变化，及时调整组织目标。控制者要有坚定的意志、明察秋毫的能力和灵活的应对策略。一、案例题案例一：某著名快速消费厂商营销督导实施状况1.既然督导制度引发了这么多的问题，是不是督导制度不是有效的监督制度呢？ 答：并非督导制度不是有效的监督制度，而是督导制度本身存在一些漏洞。2.你认为造成督导失控的原因有哪些？ 答：造成督导失控的原因有：（1）督导素质问题。（2）对督导的激励制度不完善。（3）对督导的监督制度不健全。（4）分公司（办事处）与公司之间的沟通不顺畅。（5）对分公司的考核制度不合理。3.你认为应如何完善督导控制系统？ 答：完善督导控制系统，应该：（1）提高督导素质。（2）完善对督导的激励制度。（3）健全对督导的监督制度。（4）理顺分公司（办事处）与公司之间的沟通渠道。（5）改进对分公司的考核制度。案例二：Sin-TeC企业　1.为了让乔治持续得到信息，需要哪种控制系统？ 答：略。2.对于乔治来说，设计一个控制系统应该有哪些方面的考虑？ 答：对于乔治来说，设计一个控制系统应该考虑：（1）信息的即时性。（2）信息的持续性。（3）信息分类，不仅按照问题内容分类，而且按照问题的严重性分类。（4）系统使用简单、方便。49'