人力3级课本习题答案.docx 43页

'第一单元题库（1）案例题（三）浦江公司是一个生产科研销售型企业，每年招聘20名职工，请猎头公司帮忙，一年费用4万元。科研部门有员工30名，离职率是20%，每人补偿金是1万元，销售部门每年的培训费是7万元，生产部门空职成本是每月1.2万元。另，公司给每位员工交通补贴每月400元，手机费300元。问题：1、以上各种费用是属于什么成本？2、请计算出该公司一年的离职成本？答案：1、是下列成本。①获得成本：猎头公司4万元。②离职补偿（离职成本）30*0.2*1=6万元。③开发成本：培训费7万元。④空职成本：1.2*12=14.4万元（离职成本）。⑤使用与维护成本：300+400=700元。2、该公司一年的离职成本为6万元+14.4万元=20.4万元。背景资料1：（1）天天集团二十年前，在上海创办了一家批发超市，取名为“易捷”公司。公司业务扩展很快，并在全国拥有十多家批发和零售相组合的大型超市，而且发展前景十分看好。公司刚开张时，设立的组织结构是一种集权式的直线管理方式，将所有重大的决策都集中在总经理的手中。但到2005年，总经理感到越来越难领导好公司，工作越来越多使其难以应付，每天处理的中层管理人员的各项决策申请难以及时回复，对于员工提出的日常问题也无法及时应答，而要求快速反应的重要决策经常因此被耽搁。2006年将公司组织架构调整采购和销售，财务和人事几大功能部门。2010年又根据批发和零售超市不同特征，建立事业部制，分别配备一名经理掌管。这些经理都被授予足够的管理权限，但要定期向公司管理层汇报工作，在重大决策问题上还是要由总经理来决定。组织结构上的变革为企业带来了明显的效果。公司效益、利润增长明显上升，营业额每年呈30%上升势头。2013年后，公司规模进一步扩大。从华东区扩展到全国经济发展较好的省市。这时，公司在管理上又出现了一些难以协调的问题。如由于地区上的差异，在绩效管理和薪酬管理方面存在着许多不同，而公司要求实施统一的管理模式，为此，管理人员和员工都有许多不满。各地的业务在迅速发展，人员的增加跟不上业务发展，人员不如以前稳定，顾客的投诉越来越多。公司总经理意识到新一轮的变革又将开始。问题：1、请问“易捷”公司的组织结构这些年是如何发展变化的？（10分）2、针对“易捷”公司的问题，提出你的解决方案。（20分）参考答案：1、（1）创立时采用的是一种直线制组织结构，该结构便于控制和统一指挥，适用于小企业，在一定时期内推动了公司的发展。但随着公司规模的扩大，建立了直线职能制的组织结构。（5分）（2）2010年后公司着手变革，建立了事业机制，并进行了有效授权，再次推动了业务的发展。因为事业部即保持与公司的统一，又使其具有高度的灵活性，更适应市场变化。（5分）2、“易捷”公司的地区扩张战略，使公司的业务又进入一个新的发展阶段，为此应从以下方面着手改进，基本方案：（1）按地区调整原有事业部制结构或者建立矩阵结构或战略经营网络型组织结构，如成立分公司、子公司等。使组织结构与公司发展相适应。（5分）（2）制定符合各地状况的人力资源管理制度1）建立公司培训制度，提升员工的服务技能和服务质量。（5分）2 ）结合当地的经济发展水平和经营状况，建立新的薪酬制度，使各地薪酬体系做到对内公平、对外有竞争力，对员工有激励性。（5分）3）根据当地的业务发展，改善绩效管理制度，有效地提高员工绩效。（5分）1.背景资料：(1)（1）信游公司是一家快速成长的民营企业，以开发经营网络游戏业务为主。随着业务的增长、人员的增加，仅仅依靠目前的《员工手册》、Excel计算工资、考勤系统管理纪律等简单的工具，已经不能满足企业对人力资源管理发展的要求。公司急需完善全面的人力资源管理体系，提升人力资源管理效率。为此，公司决定投资E-HR系统。（2）张柏是信游公司的人力资源专员，他协助人力资源进行E-HR项目的规划。他的首要任务是准备一封沟通信，向相关部门描述E-HR系统带来的企业管理模式的新变化和带来的益处，鼓励相关部门的积极参与。同时他也参与与本部门各位主管、业务部门、IT部门的沟通，协助起草公司E-HR的规划。问题：1.如果你是张柏，请简要描述E-HR系统对企业管理带来的新变化和益处。（18分）2.信游E-HR系统规划可以包括人力资源管理哪些模块？（12分）参考答案：1.E-HR对企业管理模式带来的新变化和益处包括：（每点3分）1）员工培训可以更加自由的完成。2）简化公文流程3）沟通更及时，互动性提高。4）员工工作空间增大，可以在不同的地点进行联系。5）改善效绩管理，通过系统监测提高时效性和目标管理的一致性。6）员工信息和管理数据的统计更加便捷，可以及时进行信息分享和信息分析，支持相关决策。注：若考生的回答内容合理，则可酌情加分。2、E-HR系统规划可以包括的模块：（每点2分）（1）考勤（2）招聘（3）培训（4）绩效管理（5）薪酬（6）劳动关系（合同管理）（1）综合一、项目策划：（1---2题，每题30分，共60分）背景资料1：申兴（集团）公司是2002年成立的，由近十家老企业组成。公司总部设有27个处室，是集团的核心管理部门，主要承担了技术创新、技术改造、品牌建设、市场营销、人力资源管理等重要职能。每年年底，人力资源部门除了到各企业开展人力资源配置计划调研外，还要对各处室进行调研，以确定新一年（集团）公司的总人力资源配置计划。然而，每年的处室调研都让人力资源经理大伤脑筋。由于近年来集团业务的不断扩展，处室职能不断调整，职责不清晰，管理幅度过大；各处室内部人员结构老化，有不少老员工已很难胜任新的工作要求，但对提升自己能力的培训兴趣不足，于是设置了不少相应的岗位安排这些老员工；各处室的领导同时感到人力资源非常紧缺，如不再引进新鲜血液，就很难推进部门工作。 于是，各处室列出详细的自己新增岗位需求，人力资源部门内部经过初步讨论，认为各处室的需求也有道理，于是每年按一定比例进行配备。几年下来，集团总部处室的人员逐年增加，但有些处室觉得不少新员工不符合岗位要求，继续提出新的进员需求，照这样下去，公司总部到底需要多少人员才能适应（集团）发展要求，人力资源部门也感到非常困惑。问题：1、该公司在人力资源管理中存在哪些问题？（12分）2、你如何进行解决？（18分）参考答案：1、该（集团）公司在人力资源管理中存在的主要问题如下：（1）组织结构设置不合理，管理流程不完善，因人设岗的现象不时发生。（4分）（2）人力资源规划缺失，供需分析没有结合组织战略需求，招聘缺乏规划和标准。（4分）（3）人力资源开发动力不足，员工的培训缺乏有效的激励机制。（4分）2、（1）根据企业发展战略，合理调整组织结构，科学规划人力资源配置需要。（5分）（2）开展工作岗位分析。对所设岗位进行定期工作分析，形成规范的职务说明书，确定岗位对人员在知识、技能、个性等方面的要求。（5分）（3）加强招聘管理，建立明确的评价标准，有效选拔合适的员工（4分）（4）加强员工培训管理，建立激励性的培训制度。（4分）第二单元题库试题（四）（2）南华阀门厂，是由8位大学生创业的公司，由于精心管理，10多年来，企业发展一直比较平稳，每年的产值和利润都以5-8%上升。2008年虽然遇到金融危机，但还是上升5%。员工的薪酬、福利处于同行的中上、队伍稳定。但同行的竞争激励，也促使员工跳槽。HR经理胡敏有一天上班，一到办公室，就看到两封辞职报告。又有人跳槽，他叫人拿来近5年员工辞职情况反映汇总表，他发现一个现象，在5年辞职的员工中，试用期提出辞职的员工占总人数的25%，二年后提出辞职的30%，五年后提出辞职的20%。这三类员工占到辞职员工总数的75%。对此现象，称为“325”。问题：1、为什么会出现325现象。2、如何减少325答案：1、（1）试用期新员工，离职和我们招聘工作是否到位有关系；（精神契约）（2）工作已二年，各方面已熟悉，企业的发展和个人成长不是最配套，机会不多，还是跳了，找更适合自己的岗位；（3）五年已是熟练员工，企业应给予机会和空间，否则看不到希望，还是一走了事。2、改进措施（1）招聘时，要特别注意，宣传要实事求是，并要注意应聘者对本单位的文化价值的认同，到企业后，要认真做好新员工入职培训，使他们融入部门和企业的大家庭，并帮助指导他们做好职业生涯设计，开展“导师带徒”。（2）对已经进厂二年的员工，要做好培养、培训，建立内部流动、晋升的体制；（3）对于5年员工，要给予他们机会和空间，可以纵向提升，或横向培养，使他们有发展的空间和机会；（4）认真做好“人力资源规划”，核心岗位的储备计划；（5）大力宣传和建设优秀企业文化，文化留人，更胜一筹。第二题：（2） 美国著名计算机公司，在中国建立亚洲公司，他最终的公司目标是成为亚洲第一，员工发展到3000人。在亚洲公司招收首批100名员工时，总部派出资深的主考官，每组3人，对1000名应聘者进行严格规范有序的初试。初试结束，200名应聘者进入复试。复试由7名考官组成面试评委，严格遵循面试开始，面试进行，面试结束，由团队集体进行了评价，有一人否定即不通过。面试中考官们循循善诱，做好每个应聘者工作，让他们在放松的环境中回答问题。问了7个问题，一是，年度计划落实；二是，班子和下级关系；三是，如何在任何环境中尊重用户讲究人品；四是，上下左右的关系处理；五是，在产品成熟时应该怎么办？六是，目标在实施过程中遇到重大困难怎么办？七是，提升自己综合能力的办法；问题1、结构化面试的特点；2、行为面试采用了什么原则；3、其中核心提问名称请写出来。答案：1、结构化面试具有下列特点，他们的面试内容、方式、评委构成、程序、评分标准、结果分析等构成要素，都是按统一制定的标准和要求进行面试。（三分之一答错，多数人答不全）2、行为面试STAR原则，S(背景)、T（任务）、A（行动）、R（结果）。（极大多数人答不全）。3、（1）目标管理（2）领导力（3）诚信（4）团结合作（5）创新（6）专注力（7）学习力第三题（策划）（2）江华公司高层在2008年提出，本年度为员工培训年。总经理亲自作动员，要求由人力资源部牵头负责落实。HR经理李华，在全公司20%员工中进行培训需求问卷调查，回收率只有40%，员工反映，培训不培训一个样。培训费原来都是占销售额3%,HR将计划与费用上报后，被财务和高层批准只有1.5%，培训师资，内训老师觉得津贴太低积极性不高；培训计划实施时，各部门强调工作忙，走不开，将培训员工私自调换。预算减少一半，外训老师都改为内训老师担任。问题：1、培训计划为什么而没有达到预期效果？2、作为HR经理你准备如何调整和改进答案：1、主要是由下列问题造成：（1）年度培训目标不明确，只有一个口号“培训年”。一个动员、“中层动员会”；（2）员工对培训的价值认识不清不楚；（3）管理层，中层领导不支持；（4）内部教师无积极性；（5）预算扣一半，培训前匆忙调整实施计划，培训被打乱。2、调整和改进：（1）HR要和公司高层和管理层充分沟通，要获得他们的支持；（2）认真做好需求分析，即从三个层次进行，在方法上，问卷调查和访谈相结合；（3）整理修订，建立公司培训体系和规章制度；（4）建立科学的预算（大多数人没有写），在收集前5年培训预算和结算的基础上，提出年度预算，并充分和高层沟通；（5）建立培训评估，及时调整培训实施方案和为下一年制定好培训规划。案例题（一）（2）三江公司有员工1800多人，是集团下属最大的生产、科研企业。每年集团公司要空降10名左右的管理人员到公司任职。三江公司每年都要到校园招聘应届大学生。到公司培养三年后再补充到管理层或担任生产技术人员。同时它与高职学院约定，每年招聘100人补充生产第一线。问题：1、（1）该公司是以什么为渠道招聘员工？（2）校园招聘得失分析？（3）校园招聘，选人要注意什么？2、校园招聘风险分析？答案：1（1）该公司是以外部渠道主要是校园招聘，补充人力资源。（2 ）校园招聘大学生一般比较单纯，容易认同企业文化和价值，易培养，但不易培养做管理成员，一是时间长，二是成本高。可以培养做专业技术人员，管理层人员还是应该从老员工中提升。（3）选人要注意，在重视学生所学专业和成绩外，要特别注意学生在学校里是否参加社会活动，在活动中的组织和他人合作的能力，以及他的个性和特征是否和本单位文化和价值相融。2、风险分析。（此题实质就是校园招聘的五个误区，分成三种）（1）招聘人员风险：领导不重视，招聘人观念错误，招聘自身素质不强。（2）技术风险：刷掉太多的投档者，笔试和面试的组织方法有问题。（3）聘任结果风险。背景资料3（2）家得宝公司是一家大型连锁超市，由于采用低成本战略，所到之处获得居民的青睐，客流量激增，销售额持续增长。2013年入夏以来，随着业务量的激增，物流运转不够顺畅，物流成本不断增加，效率大打折扣，一些经销商的不满情绪渐增。在这种情况下，公司迫切需要一批优秀的物流管理人才。此时，恰逢想换换工作环境和希望接受挑战的小李前来应聘，人力资源部经理久闻小李大名，他是同行业物流管理方面的人才。总经理求贤若渴，亲自上阵面试，经过交谈发现小李确是自己梦寐以求的物流管理人才，于是当场拍板，让小李次日上班，担任物流部经理。人力资源部经理和总经理如释重负，庆幸找到了一位同行业内一致公认的专业人才，由人力资源部经理亲自安排入职。但是，三个星期后，却意外收到小李的辞呈。经过多方面了解，人力资源部经理了解了小李离职的原因：思想活跃、喜欢创新和挑战的小李与保守稳重的直接上级因意见不统一而发生冲突；小李在公司物流部面对一群“素质不高”的同事，经常产生一种“曲高和寡”的孤独感；小李无法适应一个各项制度不健全、管理流程混乱的企业，认为在这样的企业，自己的能力无从施展。问题：1、针对小李的离职，请具体分析家得宝公司在招聘中存在的问题（10分）2、请对公司存在的问题提出改进建议（10分）答案：1、(1)招聘准备不足。没有明确的选人标准，以及在招聘时只关注人岗匹配，没有考察人与组织的匹配问题。（3分）（2）招聘实施不完善。人才评价方法和工具缺失。家得宝公司只是急于聘到优秀的人才，而没有考虑要怎样去招聘合适的人才。（4分）（3）招聘流程上失误。在招聘过程中，只有人力资源部经理和公司总经理面试，没有用人部门参加，也没有征求直线经理任何意见。（3分）2.（1）进行充分的招聘准备。这些准备包括：要有明确的选人标准和胜任特征等。要有科学的评价方法和评价工具的有效运用。（3分）（2）要制定合理的招聘流程。在招聘过程中，必须由用人部门的负责人参与面试并发表意见，因为只有用人部门的负责人最了解本部门的实际情况，也只有他最清楚要聘什么样的人最合乎团队工作的氛围。（3分）（3）招聘中注意：拟聘人员的风格是否与主管相匹配；人才的个性特点是否与拟任职团队特性相匹配；拟聘人员的企业文化及其价值观的认可程度。（4分）4.背景资料：(2)益明公司是一家从事快速消费品制造的国有大型企业，目前共有在岗正式员工2000 余人，其中管理岗位员工300余人、生产技术岗位员工1700余人。同时益明公司也是上级（集团）公司下属的最大的核心企业，每年上级（集团）公司都会向其输送一定数量的各级管理岗位人员。益明公司每年也从应届本科毕业生中招聘录用新员工，并建立了在公司内部进行为期2年入职培训以及定岗后的逐级岗位培养制度。而对于生产技术岗位员工则直接从几所定点的高职院校中进行指定专业的招聘，录用后安排在生产技术岗位进行培训，培训合格后正式从事生产技术岗位工作，随着员工操作技术的熟练和技能水平的提高，也可以得到岗位级别提升的发展机会。一直以来，益明公司对于中级管理人员和高级技术人员的补充都是依靠上级输入和内部提拔的方式进行。随着业务的发展，这种人员补充方式已经不能满足对管理人才和熟练技工的大量需求，益明公司决定完善招聘流程，扩大对外招聘，从外部吸纳更多的成熟人才。问题：1、目前益明公司的管理岗位和熟练工人主要采用的是何种招聘来源？这种招聘方式有什么优点？(10分)2、如果扩大对外招聘，益明公司通过哪些步骤制定招聘流程？（10分）参考答案：1、1）因为益明公司虽然每年从应届毕业生中招聘新员工，但是主要岗位的空缺或新增岗位人员的补充都是在内部相对成熟的员工中进行选拔的，主要采用的招聘是“内部招聘”。（2分）2）内部招聘的优点：（1）对内部员工态度、能力有准确的认识和了解，可以提高招聘的有效性和员工信息的真实度。（2分）（2）员工对企业认同感和忠诚度相对较高，对企业文化的认同度高。（2分）（3）员工对组织的管理制度和人员都比较熟悉，易于工作沟通和协调。（2分）（4）给员工较多的晋升和发展机会。（2分）2、制定招聘流程的步骤：（1）分析企业现行制度和流程，确保招聘流程符合企业规定（2分）（2）总结现有招聘程序，明确面试人员评估责任和决策权限。（2分）（3）进行岗位分析，明确各类岗位的任职资格。（2分）（4）起草招聘初稿，并征求意见。（2分）（5）公布招聘流程，并进行沟通。（2分）3、背景资料：（2）天华化工公司是一家中等规模的合资企业，人员有3000多人。近几年，员工的离职率一直在10%左右徘徊，每年都有300多人辞职。于是，招聘新人、弥补空缺职位成了人力资源部的一项重要工作。人力资源部经理袁钦希望通过离职面谈来了解一下员工离职的原因。于是，他和人力资源部的招聘主管、薪酬福利主管和员工关系主管组成了离职面谈小组，当有员工离职时，离职面谈小组都会在公司会议室中与离职者交谈。谈话的题目早已拟好，无非是，你为什么离职？对公司有什么意见？公司有什么做的不对的地方等等。可是令小组成员奇怪的是，他们谈了十多人，都说对公司没有不满意的地方，自己是由于个人原因而离职的。然而，袁钦相信大家离职的原因不会这么简单的，难道离职面谈失效了吗？问题：1、天华公司的离职面谈存在什么问题10分2、一个有效的离职面谈应把握那些方面10分 参考答案：1、存在问题：（1）参加面谈的人员过多，使离职者有所顾虑，不愿透露太多的信息。3分（2）面谈问题太死板、机械，不利于离职者反映自己的实际情况。3分（3）离职面谈不及时，不是以挽留为目的，面谈小组成员未获得离职者的信任。4分2、管理者要想做好与员工的离职面谈，应把握以下几个方面：（1）面谈前的准备工作：面谈应选择合适的地点，恰当时间以及准备好离职员工相关的资料。3分（2）面谈实施：注意沟通技巧，建立平等关系，营造轻松的气氛，建立彼此信任的关系，使离职者能够说出自己真实的想法。专注倾听离职人员所抱怨的人或者事，适当地提问即可，并注意将面谈记录。4分（3）面谈结束后的工作：整理面谈记录进行分析，从中发现员工离职的真正原因以及对公司建议，以防类似问题再发生。3分2、背景资料：（2）某公司人力资源部招聘一名培训助理，培训经理从应聘资料中挑选了条件较接近要求的一位进行了面试。下面是培训经理和这位候选人进行面谈的摘录：（开场白略）培训经理：请你介绍一下你之前做过哪些工作？应聘者：我大学毕业后在一家公司做过两年培训助理，做的具体工作内容与你们在招聘启事上写的差不多。现在公司要搬迁到郊区，对我来讲郊区工作不太方便，因为家里老小都要照顾，所以我想另外找一份合适的工作。贵公司在行业中有着良好的口碑，是我一直以来都非常向往的，我希望自己有机会加盟。培训经理：虽然工作内容差不太多，都是做培训助理，但还是请你举一个实际做过的例子，让我能了解一下你的工作内容和范围。应聘者：去年我们公司为了提高中层干部的管理理念和技能，组织了一次中层干部的管理培训，专门请了一家知名的培训咨询公司。我具体负责与A公司的前期联络，包括公司情况的介绍和双方洽谈时间的落实等等。待公司最后拍板确定由A公司帮我们做培训之后，我负责具体的跟进，整理相关资料，直至培训项目最终结束。大家对这次培训的评价都非常好，总经理也很满意，我也从中学到了很多东西，尤其是在于培训公司交往和联系方面获得了不少经验的积累，相信这些经验一定能在新的公司工作中发挥不少作用。培训经理：A培训公司也为我们服务过，他们确实非常专业，相信你一定学到了很多东西。是吗？应聘者：是的培训经理：你有是吗业余爱好？应聘者：我喜欢打乒乓，曾获得过市少年比赛第三名。培训经理：太好了，有时间我们可以切磋一下。问题：1、培训经理为何要应用STAR原则进行面试？STAR的具体内容是什么？10分2、根据STAR原则，培训经理还可以对应聘者做哪些追问？20分参考答案：1、1）运用STAR原则可以全面了解应聘者的知识、经验、技能的掌握程度，以及他们的工作风格、性格特点等情况。5分2）STAR是指背景（Situation）、任务（Task）、行动（Action）和结果（Result）。5 分2、可以对应聘者讲述的事例从以下进行追问。1）请问当时，你与对方谁进行联络的？4分2）请问如果双方的洽谈时间有冲突，你采取什么措施？最后结果是什么？4分3）请问你具体跟进的内容？4分4）请问跟进的工作有问题，采取什么措施？4分5）请问这个跟进采取措施后，发生什么情况？4分（其他背景相关的追问可酌情给分。）第三单元题库试题顾龙，大学毕业来到新华汽车集团，三年工作表现突出。第四年与其他20名员工，一起派往德国培训一年。事先签订了培训合同（时间、地点、内容、服务期、违约金等），双方一致同意约定条款。培训合同还规定，每月都要写出培训小结。一年后，回到公司，正遇增资，学员每人都增资一级，每人都交上培训总结，并签了三年劳动合同（服务期也是三年）。三个月后顾龙提出辞职。辞职理由：1、在德国没有上过培训课，都是在现场操作，这不是培训；2、劳动合同法并没有明确规定要求赔偿违约金；3、公司坚持赔偿，要申请仲裁。公司HR坚持要按培训合同和劳动合同约定条款办。问题：1、仲裁是否支持顾龙？2、此事告诉了我们什么？答案：1、（1）仲裁不会支持顾龙，劳动合同约定条款是双方一致同意前提下签下的，必须执行，是合法的。（2）顾龙对培训的理解上有偏差、狭隘，操作性的培训应该就在现场，现场学习也是培训。2、此事告诉我们，在培训违约赔偿上，虽然《合同法》暂没有明确规定和说法，我们在处理类此事件时，培训合同及培训小结都要作出明确规定，并双方达成一致共识。背景资料达福公司是业内比较知名的民营企业，但是人力资源部经理张红却为了培训的事情一筹莫展，和许多民营企业的创始人一样，在达福公司的老总看来，原有的培训没有为企业的发展起到什么作用，自己也从来没有培训过，事业不也做的这么大？那些教授说得比做得好，就是没有一个发财的，所以培训是一件可有可无的事情。然而，随着公司的不断发展，新员工不断增加，工作中的问题也越来越多。为此，张红通过对企业战略的分析，参考了多家培训效果突出的公司的培训方案，精心准备了培训方案上报审批，但老总只是同意了部分的计划，不愿在培训中多花钱，张红也只能根据提供的预算，根据自己的理解安排了诸如领导力培训、职业素质与技能等的课堂培训项目。 另外，培训实施还面临这样一些问题：尽管明文规定了培训考核制度，却仍有许多员工觉得缺勤培训对自己没有什么影响，用各种理由和借口请假，无法保证令人满意的出勤率。有时部门经理还直接从培训现场叫走一些员工，说是业务工作必须要紧急完成。即使参加培训的一些员工，往往也是精神不集中，表现得心不在焉，兴趣索然。部门经理也经常向老总抱怨，临时确定的培训时间与工作冲突，影响了他们的工作，导致了有些工作任务不能完成，而且这些课堂的培训也没有使员工有什么改变。问题：1、该公司培训实施前的工作存在哪些问题？（8分）2、如何有效解决这些问题？（12分）参考答案：1.（1）与老总沟通不充分，老总对培训价值缺乏有效认知，培训得不到支持。（2分）（2）缺失任务层和人员层的培训需求分析。（2分）（3）培训计划没有与部门与员工充分沟通，时间安排不合理，培训方式单一。（2分）（4）培训考核制度不明确，缺乏有效激励影响。（2分）2（1）与高层主动沟通，结合对公司战略的积极影响，通过数据分析指出培训的价值与紧迫性，力争得到支持和认可。（3分）（2）有效全面的培训需求分析，加强与部门及员工的沟通，将组织战略、工作任务与员工的培训需求有机结合。（3分）（3）完善培训计划，提早安排，加强事先与部门的协调，确保实施培训的可行性。培训方式需要结合培训的内容进行针对性的选择，提高培训的有效性。（3分）（4）优化培训制度，并进行告知，使员工了解培训对组织与个人的价值，激发内在动机，并与绩效、薪酬与职业发展结合。（3分）背景资料3：罗瑞公司是一家生产医疗设备的制造型企业，有员工300多人。由于产品的高端性和公司内部良好的管理，公司业绩连续5年稳定增长。2011年初在外部市场非常良好的条件下，再次获得高速发展的契机，当年全年产值超过1.5亿。2012年公司董事会决定：通过加大内部学习速度，满足公司未来发展对人才的需要，并积极争取上市。2012年1月公司通过ISO9001认证，2013年获DNV认证，新的质量体系对培训提出有效性要求。为此，人力资源部专门安排了一位培训专员跟踪整个培训过程，并开始实施单个培训控制，增加了若干培训跟踪方法。例如：教师授课评估，课程满意度调查，培训形式评估，培训实施运用的评估等等。随着培训量的增大，培训专员无法对所有课程进行跟踪，只能选择培训投入大的，或课程重要性强的进行评估。2012年年末培训专员提供一下工作数据：全年培训人员650人次；年度培训计划完成率100%；培训覆盖率95%；培训评估反馈优良率90%。结合这些培训数据，人力资源部完成了培训效果评估报告，重点分析了培训评估收集的数据，得出了2012年公司的培训工作很有成效。但多数部门经理反映培训并没有达到持续改善的效果，学员的行为和提高似乎只停留在培训课堂上，培训结束了，学员回到岗位上的变化依然不大。员工则觉得培训的内容在实际工作中没有办法直接运用，领导也没有提供持续的指导。问题：1.你认为该公司进行培训效果存在哪些问题？（6分）2.该公司还应加强哪些方面的培训效果评估？（14分）答题思路：1．存在问题：（1 ）培训评估内容设计不合理，评估内容只是围绕培训实施中的评估，培训效果评估仅针对反应评估的层面，没有深入分析培训对于员工掌握情况、对行为转化与绩效结果的评估。（3分）（2）培训评估信息采集不够完整。仅针对部分投入的大或重要性强的课程，培训效果评估的信息采集不够完整，未能从整体上反映培训的效果。（3分）2、加强培训效果评估。（1）明确培训目标，建立培训效果评估的标准（2分）（2）加强培训过程的评估，包括培训前评估，培训中评估（4分）（3）重视培训后的全面评估，在原有的反映评估的基础上，进行学习评估、行为评估甚至结果评估（8分）背景资料1：（3）华东建筑工程公司是由国有建筑公司改制的股份制公司，以建筑工程总承包为主营业务，现有员工550人，其中管理人员134人，具有专业技术职称的44人。近年来，公司业务迅速发展，规模扩大，对公司管理提出了更高的要求。为了适应业务发展要求，公司认为有必须要对公司培训工作进一步完善和强化，并建立一套完整的培训体系，以吸引和保留高素质的人才队伍，提高人力资源效率，谋求企业的更大发展。为此，公司总经理和人力资源部经理积极推动培训的实施，满心欢喜地进行培训动员。员工们纷纷提出自己的培训愿望，有的希望参加外部管理技能培训，有的希望参加MPA的培训，有的希望参加职业能力的鉴定考试等等，为了不打击员工的积极性，公司尽可能满足大家的培训愿望，同时，也设计了一些内部的培训项目，还对培训时间也提出了要求，即每个员工必须每年参加40小时的培训，此外对于考试通过并取得证书的员工给予奖励。然而一年下来，员工对培训心存不满，觉得培训对自己的帮助不大，而且浪费时间。公司花了钱却得不到绩效的提高，反而使有些获得证书的员工跳槽离开了公司。问题：1、你觉得华东公司的培训存在什么问题？10分2、如果你是人力资源部经理，你该如何改进？20分参考答案：1、企业的问题10分（1）没有做好培训需求分析，而是由管理层由上而下的安排，员工缺乏主动性。2分（2）参加外部培训缺乏计划和管理，没有有机整合公司的经营目标和个人发展要求，培训有很大的随意性。2分（3）缺乏完善的培训制度和政策，特别是参加外部培训对象没有明确的要求。3分（4）缺乏培训效果评估。3分2、改进措施20分（1）对公司现行的培训管理进行研究，并结合公司的业务发展战略，建立合适的培训体系及其制度。5分（2）分析培训需求，从公司、部门和员工三个层面进行，确定培训对象和内容。5分（3）健全公司的培训计划，建立完整的培训组织、实施和管理的办法和规范。5分（4）加强培训效果评估，建立合理的培训评估系统。5分4、背景资料：（3）张峥大学毕业就加入了凌瑞公司。公司只有20多人，经过4年的发展，公司的经济效益稳步提升，规模不断扩大，目前已经近400人，人员结构主要由技术研发、生产制造、售后服务及行政管理人员构成。伴随着公司的发展，勤奋好学的张峥的能力也不断提升，上个月刚刚被晋升为培训主管。 公司业务的发展，使公司高层逐渐感觉到，现有在岗员工的综合素质和技能已不能适应公司快速发展的需要，并将成为制约公司可持续发展的一大瓶颈。于是，决定将全面提升员工素质和技能作为人力资源部长期关注的重点。人力资源经理将这个想法与张峥讨论后，张峥非常认同，一方面她觉得员工的能力和素质确实需要与公司发展同步，另一方面她觉得，这是她升职后的一个工作亮点。张峥决心高效地制定一套培训体系。用了一个下午的时间，张峥和培训助理一道，重新审核了公司现有岗位的任职要求，制定了一张培训需求调查表，于第二天发给所有部门和员工，要求大家在3天内完成填写。令张峥有些烦恼的是，部分员工的反应一点都不积极，表单迟迟交不上来，在人力资源部的不断催促和跟盯下，终于在比原定期限晚两天的时候，张峥才收集齐了所有下发表单。张峥整理汇总了反馈意见后，又找了几家外部培训公司进行交流，了解目前培训市场。繁忙的二周过去了，张峥终于完成了培训计划的制定，计划包括：对员工培训需求的分析、培训课程的规划和外部培训公司的建议，并特别建议对员工参加培训建立考勤制度，要求员工必须参加培训。报告提交给了人力资源经理，张峥等待着人力资源经理的答复。问题：1、你认为人力资源经理对张峥的培训计划会满意吗？为什么？8分2、你认为张峥的培训计划应该完善哪些方面？12分参考答案：1、张峥在制定培训计划过程中存在以下问题，会导致人力资源经理不满意：1）培训的前期准备不足，培训需求调查基本是个形式，并没有起到需求调查的作用，人力资源部对员工需要哪些方面的培训也不甚了解。4分2）整个培训是个从上到下的过程，没有向员工充分宣传培训的重要性和对个人发展的好处，没有获得员工的认同，没有激发员工内在真正的培训需求。4分2、应该从以下几方面进行完善：1）改进培训需求调查，从组织、任务、和个人等角度分析培训需求。3分2）设计培训计划：从培训目标、培训对象、培训课程教材设计、培训方式和培训讲师等方面。3分3）完善培训实施：确定培训机构或培训师、培训地点、培训时间等。3分4）制定培训评估方案。3分第四单元题库试题（4） 沪兴银行建行三年，业绩年年增加，银行处于快速发展期。高层感到，人力资源的管理必须重视和加强，经过研究，一致认为，先从绩效管理抓起。HR 经理全面负责此事。胡萍认为自己没有经验，就从已开展绩效管理的同类银行的做法，简单修改，作为自己的考评方法、制度，并向各个部门和支行作了布置。年底，人力资源部集中全部力量，花了两个月，才收集齐各种考评结果。各部门和支行管理层认为开展绩效管理与没开展并有很大区别，就是表格到处飞。员工对绩效管理全过程不知道、没参与，对上级打分有意见和想法。对各部门、支行提出的疑问，人力资源部以没有精力为借口，不主动宣传解释与培训。高层管理层对绩效的考评结果也非常不满意。一年过去了，又到了第二年年度，又要展开绩效考评，HR经理胡萍已经感到头疼和害怕。问题：1、在绩效管理上沪兴银行存在哪些问题？2、你作为HR经理，请提出改进建议。答案：1、（1）对绩效管理在思想上、理念上存在差异，高层和管理层并没有从战略高度来认识搞好绩效管理对企业发展的极端重要性；（2）考评体系选择不合理，是照搬他人，没有根据本企业的具体情况选择适合的考评方法；（3 ）没有对绩效管理模式和操作进行培训，中层及员工不认同；（4）缺乏合理化的指标体系、考评主体和周期（一年一次，员工不参与）2、改进：（1）对本单位绩效管理进行全面会诊，判断，查找问题和原因；（2）完善修订绩效管理计划；（3）建立上下沟通的机制和培训平台；（4）充分运用信息技术，进行信息采集模式，使数据科学规范；（5）建立反馈机制，上下沟通无缝隙。第四题（案例）（4）华宏机器公司，是一家大型制造民营企业。为了提高效益，总经理请HR 经理胡为，选择一种考评方法，进行绩效考核。胡为进行了一番调查和思考，认为360度考核方法好。在高层例会上，胡为简单说明了360度考核方法，高管一致同意，并委托胡为全面负责，2个月后实施考核。胡为选择生产部门、财务部门、销售部门和HR部门作为试点。制订了一系列表格和统计表，四个部门负责人反映，表格、统计表满天飞，来不及填写，而且要求保密，员工对考核不知情，害怕自己被领导打低了，一上班到处打听自己的分数，以至影响生产安全。部门领导也互相打听相互评分的信息，以至管理发生混乱。三个部门遇到问题，请教HR 。胡为忙于统计归纳，无时间也讲不清。上下左右陷于乱轰轰，正常管理秩序打乱。总经理无奈，只好叫胡为停止考核。问题：1、为什么会产生上述问题？2、该公司在绩效管理上应如何进行调整改进？答案：1、产生上述混乱是有下例问题产生的。①该公司对开展绩效管理和考评缺乏明确的目的性，只是为了提高生产效益，没有提到战略高度。②对本公司缺乏全面的分析，只是听了胡为简单介绍，就决定选择360 度考核方法。没有结合本单位实际，和不同部门和岗位应该采取不同考核方法。对管理层、销售部门可以采取360度，而对生产一线和其他部门可采取KPI和目标管理相结合方法。在实施时，还要坚持SMART原则。③主要领导没有参与。为保证绩效管理有效性和公平性，必须建立绩效管理委员会，由总经理任主任，分管副主任，各个部门主要负责担任委员，并建立绩效考评管理委员会，由分管副总任主任，HR经理任副主任，各部门具体负责人为委员。④没有做好沟通和培训，造成上下左右不知情，以至混乱。2 、调整和改进。①对本公司做全面分析，查找绩效管理存在的问题原因。②选择适合本单位的考评办法，并对不同部门和岗位选择不同方法。在方案确定后，上下左右加强沟通和培训，建设沟通、培训的机制和平台。③主要领导要主动参与，HR要组织好培训，协调和岗位制度的制订。④充分利用计算机信息技术，对表格、统计和数据收集处理，做到标准化、程序化。案例题（4）请你制作一个绩效考评的模本。备注3、劳动态度行为指标2、能力指标1、业绩指标1信息来源信息来源信息来源权重权重权重主管评自评32案例（四）（4） 有一个大型中央菜场，有员工350名，300名是一线员工，分成5个部门。为了提高效率，作出规定，每月由部门负责人对员工进行三项考核，出勤率、销售额（占到考核的75%）劳动服务态度。并评出前5名优秀员工，加奖300元/人，评出后5名落后员工，扣奖300元/人。每月考核部门主任感到头疼，尤其是评优、落后员工，试行三个月，还比较认真，正式执行评优、落后员工已是形式，员工轮流坐庄。评优员工，300元都拿出来，大家分分。上下对考核意见很大。问题：1、此种考核办法，是哪种考评方法？特点是什么？ 2、如何改进？答案：1、此种方法是“强制分布考评法”。此考评方法优点：有利于管理控制，特别是在引入员工淘汰机制的公司中，它能明确筛选出淘汰对象，短时期内，具有强制激励和鞭策功能。缺点：一个部门员工大多数都很优秀，强制进行正态分布划分等级，则会带来弊端，同时管理者，往往将主要精力放于优秀和落后员工，而缺乏对大多数员工的绩效重视，目前很多单位已放弃此种方法。2、如何改进：（1）总结分析基础上，重新选择适合本单位的考评方法。可采用目标管理法和KPI 法相结合的方法；（2）绩效管理的主体是全体职工而不是少数主任，员工要参与考评；（3）加强管理成员和全体员工对新的考评方法的培训，更好的参与绩效管理；（4）建立上下沟通机制，上下信息反馈迅速正确，并坚持绩效管理全过程的沟通。背景资料2：（4）金星公司是一家大型国有企业，主要从事家电产业，是集技术开发、生产、销售一体的集团型公司。公司总部设立职能部门，下设若干子公司，分别从事不同的业务，目前公司现有员工五千人左右。90 年代中期，金星公司不断成长壮大，成为市场的领军企业。随着市场上同行业企业的增加和竞争的激烈，市场占有率有所下降，公司领导意识到，再不进行改革，市场的份额将逐渐被竞争对手所占有。公司领导认为，建立目标管理制度，将集团公司的目标与下属公司的经营者的目标联系在一起，有利于集团公司目标的实现。因此，要求人力资源部从绩效考核入手，建立经营者考核制度，使经营者更明确自己的工作职责。 首先，集团公司及相关的职能部门人员组成考核小组，每半年对下属经营者进行考评。人力资源部制订了考评的方式和程序，包括被考核者撰写述职报告、集团公司各职能部门对被考核者公司的经营和管理情况进行评定等，最后由人力资源部汇总结果，报告主管副总后报公司总经理，待批准后讲考评结果告知个人。 考核内容中经营指标是具体和量化的，每年初由集团公司与下属经营者交流后确定。但管理指标以被考核者的德、能、勤为主，缺乏量化的标准，在考评后，也有经营者对分数评定不满的情况。尽管考核的方案中明确考核与升迁，工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。而经营者的奖金分配，由集团公司总经理与人力资源部操作，通常也是做一个笼统的安排，与考核的挂钩力度不大。该方案实施一年以来，各职能部门、经营者对考核的各项程序和要求积极配合，领导看到大家也都重视考核。但考核却带来了不少下属经营者的不满：管理指标不明显，评分主观倾向严重，直接影响到总分，有些经营者觉得自己做的不错，但绩效考核分数很低，却无处伸冤；年终分配的结果不明确，自己的奖金拿的是否合理也不知可否；影响了他们积极性的发挥。问题： 1、金星公司的绩效考核有哪些不足？（12分）2、请你根据公司绩效管理的问题提出改进的建议？（18分）参考答案：1.不足（12分）（1）考核中的管理指标没有量化，随意性太大，不具有操作性；（3分）（2）考核主体不够全面，管理指标考核缺乏管理对象的参与；（3分）（3）考核结果没有得到重视和应用，使考核工作流于形式；（3分）（4）考核方案中没有明确的目标与奖金的对应情况，缺乏有效激励。（3分） 2.改进的建议。（18分）（1）根据公司的发展战略建立公司的绩效考核体系；（5分）（2）完善绩效考核的内容和等级标准。如，在管理指标中可以包括四方面：素质、能力、业绩、态度等。等级标准：优秀、称职、基本称职、不称职。（4分）（3）建立绩效考核结果反馈沟通和申诉机制。（4分）（4）加强绩效考核结果的实际应用，在人员的培训、提薪、晋升、转岗等方面。（5分）4、背景资料（4） 当市场经理冯浩傲慢地回答说：“我一直都给部门的员工做绩效考核，但压在文件夹里没有交给人力资源部，是因为交不交没有什么差别”时，人力资源部经理韩雪超感到很尴尬。就在一年前，冯浩对绩效考核还是非常支持，甚至是充满热情的。韩雪超说，为了更好地实施绩效管理，冯超特地和她单独沟通过几次，就目标分解，KPI的设定，绩效跟进、绩效面谈等关键问题频繁商讨。 实施两个月后，冯浩特意找到韩雪超，告诉她说，绩效管理的实施效果还是非常明显的，“她认为最重要的是，部门员工都比较尊重她了，因为她握有对员工绩效的‘审判权’。”考核实施半年后，韩雪超私下调查发现，中层管理人员好像都对绩效考核失去了新鲜感，只是机械式地根据公司目标设定部门的考核目标，帮助员工设定各自的KPI,到了考核时间，就打印出考核表格与员工各自打分，然后把考核结果报给人力资源部存档。所谓的绩效沟通，已经给省略了。 韩雪超与高层讨论后，决定将考核结果与薪酬激励机制挂钩。在这一决策公布后，员工也变得非常主动，特别是绩效目标的设定非常重视，他们会与部门经理沟通，努力解释各种各样的困难，试图让部门经理减轻自己的工作指标。而部门经理也学会了责任分担，把部门的目标分解做得更为仔细，尽可能把责任分配到下属员工身上。这种让韩雪超激动的情形仅仅维持了不到3 个月，又发生了改变。冯浩向韩雪超抱怨说，她已经成了绩效考核的“奴隶”，每个月花在绩效考核方面的时间太多了，根本无法专注于自己的职责工作。由于考核结果是与部门业务目标挂钩的，中层管理人员高度关注业务指标，花费大量时间研究如何保证业绩指标的全盘分解。更重要的是，指标分解后，管理人员只看完成结果，并不重视过程管理，真正到绩效评估时，冯浩却不得不考虑“平衡”问题。“收集信息与数据占据了部门经理大量时间与精力，而绩效沟通却成为了员工与部门经理之间的博弈战。”冯浩对此颇有怨言。她认为，做这样的绩效考核，纯粹是给她增加管理负担。慢慢地，公司内部有员工在以议论：绩效考核啥用都没有，就HR在积极地做，这样一件给中层管理人员和员工带来额外工作负担的事情，是否还有继续存在的必要？韩雪超为自己的工作感到不值。“但我却不知道如何挽救已濒临真正成为工作负担的绩效管理。” 问题：1、你认为该公司推行的绩效管理存在哪些问题？并应该如何改进？答案：1、存在问题：8分（1）没有界定清楚中层管理人员肩负的绩效考核的责任。只有管理者理解自己所做的绩效考核对员工、对自己都有责任和影响，这样对绩效考核工作会带来认识上的不清。（2）绩效管理的实施过程管理不力，缺乏绩效的沟通与反馈。（3）绩效管理操作过程过于繁琐，增强管理人员负担。2、改进措施：12分 （1）要着力鼓励和加强绩效沟通。绩效管理的真正内涵不仅在于目标设定与考核，更在于过程管理和沟通反馈。4分（2）要加强对管理人员全体员工实施管理绩效管理的培训。4分（3）调整绩效考核信息采集与处理方式，借助诸如信息化等手段提高操作效率。4分第五单元题库试题（二）（5）综合 谢华是一名海外归来的专业人才。他和10名老同学一起搞了一个合伙人公司，由于业务精通，管理到位，新产品不断开发和生产，10年来，公司已经发展到了300多人，每年利润都是10%递增。2008年10月公司上市成功，建厂元老成为公司董事，老员工也分到股份，成了公司的股东。 谢华面对现状，他还想扩大公司经营，加快发展。但元老董事们，却不图发展，认为日子已经很好了，不思上进，上班都不经常来，甚至每月一次的生产经营例会也不想参加，经常请假。新进厂的大学生工作努力，但得不到股票。一批老员工，不仅薪酬高于他们，而且每人手上都有公司股票，（工作满三年才分得公司股票）工作又不努力。新员工感到吃亏纷纷要求辞退。谢华知道要想扩大经营，搞好公司下一步发展，必须解决好上述问题。问题：1、公司的问题和如何改进2、如果你是HR经理，下一步公司发展应该做好哪些工作答案：1、问题：（1）该公司的管理体系缺乏监督和执行的缺失；（2）欠缺有效的管理层和员工的沟通机制和平台；（3 ）薪酬体系不够合理，内部公平性遭破坏，对员工个人缺乏激励性。改进：（1）加强内部管理制度建设和强化执行力度，杜绝元老们和老员工违纪违规行为；（2）完善薪酬体系，建立与技能、绩效挂钩的薪酬体系，注重薪酬对员工的激励性；（3）建立绩效管理体系，加强沟通，设立好公司目标和部门分目标及个人目标；（4）改变目前全员持股的运行模式，将新员工也纳入到股权激励范围，只有工作努力，业绩突出，股价上升，才能拥有股票。2、（1）公司中高层管理层要非常重视企业文化建设，重塑公司核心价值，管理层要带头认同实施公司价值体系；（2）提高管理层，尤其是中高层的领导力、执行力、建设好中高层团队建设；（3）认真搞好员工满意度测评调查，加强上下沟通，使员工在收入、成长、环境、文化等方面提高满意度和对企业的忠诚度。同时根据公司生产、销售、研发等不同工种岗位选择适合的考评方法，搞好绩效管理第一题：（5）振华公司是一家IT专业公司，公司前10年发展很快，成为国内IT 行业的核心公司，员工队伍比较稳定，收入，福利都比较好。近三年，随着国外公司进入和行业其他公司的发展，市场竞争激烈。振华公司除部门经理薪酬与市场价位持平外，其他员工的水平低于市场。在公司内部仍然执行建厂初期的薪酬体系，基本工资加岗位工资，与绩效不挂钩。员工干好干坏差别不大。近几年核心员工纷纷离职，跳到兄弟企业。问题：1、振华公司在薪酬上存在什么问题？2、你作为HR经理，如何帮助振华公司建立新的薪酬体系答案：1、存在下列问题：（1）薪酬对外没有竞争性，除中层管理者外，大多数员工处于市场平均数以下。（2）对内缺乏公平性，无论科研、生产、销售收入一样。（3）对员工没有激励性，干好干坏一个样。2、振华公司在寻找出问题的基础上，必须尽快建立新的薪酬体系。建立新的薪酬体系要有下列步骤：（1）根据公司战略和人力资源规划，建立公司薪酬策略，同时薪酬体系的建立，必须结合公司的财务现状（80%人没有写）；（2）重新进行工作分析和岗位评价，由岗位评价得出本岗位的价值和对公司的贡献，以此得出岗位薪酬标准（为新体系做好基础工作）（3）认真开展市场调查，同行业薪酬调查，使得对外具有竞争力（4）建立新的薪酬体系（初稿）；（5）进行员工满意度测评，（95%的人没写）对新的薪酬意见，包括水平、结构和发放方式和时间；（6）建立适合本公司的绩效管理体系，针对不同部门和岗位，选择好绩效考评方法，以良好的绩效，确保新的薪酬体系实现和公司核心竞争力得以提升。背景资料2：（5）东风汽车公司经历了20多年的发展，目前已形成五大生产区域（汽车一、二、三、四厂和变速箱厂）和一个技术中心的格局。其产量已在全国名列前茅。中国加入WTO以来，国外汽车巨头纷纷涌入中国市场，原有的竞争格局被彻底打破。随着私人用车市场的逐渐发展，更是呈现出“百花齐放”的局面。东风汽车公司面临着从产品研发到市场营销各方面变革的压力。处于变革期的东风汽车公司，一方面，作为大型重点企业，冗员过多，人员相对富裕；另一方面，以跨国合资企业为竞争对手的实力不断增强，迫使该公司急需一批懂经营、善管理，了解国际汽车产品和市场的高级专业人才，提高竞争力，研发，制造出符合消费者需要的车型。但是，东风汽车公司的人力资源管理体系对其发展的支撑已渐显乏力，其薪酬体系一直沿用国有企业的模式，主要问题表现在：（1）公司的战略是差异化战略，走高端市场之路，需要大量高素质的人才，但公司的薪酬定位不能支持此战略。（2）薪酬水平的外部竞争力差，部门经理总体薪酬水平跟市场水平差距不大，技术岗位则处在市场中下游水平，这也导致了特别是优秀的基层人员招不进来也留不住，导致公司后备力量不足，重要岗位人员缺失情况严重。（3）薪酬结构缺乏内部公平性，虽然公司有岗位技能等级表，也有岗位说明书和工作分析。但是，在岗位等级划分和薪酬确定时没有一套科学分析评价依据，岗位设置、等级划分、薪酬确定缺乏科学性。（4）薪酬体系对员工缺乏激励作用，公司基本薪酬和年度奖金分类定级差别太小，核心人才和中层部门经理以上的员工与一般员工没有有效拉开差距，违背了薪酬的公平性原则，所以无法起到积极的激励作用，公司在面对行业竞争、核心人才流失等方面显得束手无策。问题：1、如果你是东风汽车的人力资源部经理，请提出改进公司薪酬体系的思路。（30分）参考答案：（1）根据公司发展战略，确定薪酬定位，应支持业务战略，对薪酬福利水平、薪酬的结构等方面进行调整。（5分）（2）通过外部市场薪酬调查，了解市场薪酬水平及动态，尤其是同行业其他公司的薪酬水平，从而检查分析本公司各岗位薪酬水平的合理性及其市场的竞争力。（5分）（3）进行工作分析和岗位评估，确定岗位相对价值。根据岗位相对价值和对公司的贡献度，划分出职位等级，确定各岗位之间的相对工资率和工资等级，使各岗位之间的相对价值得到公平体现。（5分） （4）确定公司的薪酬水平。在确定公司的薪酬水平时，综合考虑公司的战略定位以及企业的不同发展阶段、（5分）（5）合理设计工资结构，确保薪酬内部横向公平。各类员工之间的横向公平可以通过采用多样化（多轨制）的薪酬体系实现，即不同类别的员工采用不同的薪酬体系。如高管层可以采用年薪制；管理人员可以采用岗位工资制；技术人员可以采用技能等级制度；销售人员可以采用业绩提成制度；生产人员可以采用计时或计件工资制。各工资体系的薪酬水平可以重叠，这样既防止员工盲目地横向比较，又让员工看到薪酬的晋升空间。另外，还可以设置较宽的薪酬幅度，上下等级之间有一定的重叠，这样的薪酬体系才会有较大的激励作用。（5分）（6）建立完善的绩效考核体系，保证薪酬公平。绩效考核针对的是员工的业绩，对人不对岗。建立科学、完善的绩效考核体系，对员工的实际贡献进行客观的评估，并将考核业绩与绩效薪酬紧密挂钩。（5分）背景资料：(5)云杉公司是一家大型的服装加工企业，随着竞争的加剧，企业从原来单纯的服装加工，决定向设计、生产、市场销售的整合型企业转变。企业战略转型2年来，引进大量的设计和销售人员，原来的单一工资结构已经不能激励各类员工，且员工薪酬水平偏低同类企业。公司决定进行薪酬体系的重新设计，设计思路包括：1、针对设计类岗位、生产类和销售类岗位分别制定薪酬体系。2、薪酬结构以基本工资和绩效奖金分基本结构；结合企业效益对核心人员进行激励。3、设计合理的薪酬等级，激励员工技能和绩效提升。问题：1、请描述薪酬设计的步骤。（18分）2、请针对云杉公司销售岗位的薪酬结构设计提出建议。（12分）参考答案：1、薪酬设计的步骤：（每点3分，共18分）（1）制定薪酬原则和策略，并要在企业战略指导下进行，并支持企业战略的实现。（2）进行工作分析。云杉公司已经明确三大类岗位即设计类、生产类和销售类，需进一步明确其中各个岗位的工作内容和任职要求，作为薪酬设计的依据。（3）进行岗位评价。岗位评价是制定薪酬等级的基础，解决内部公平性。（4）进行薪酬调查和薪酬定位。了解同行业及劳动力市场的薪酬水平，保证企业薪酬设计的竞争性。（5）建立薪酬等级和薪酬范围，并与岗位相匹配。这是设计薪酬结构的起点。（6）薪酬体系的实施和修正。在制定和实施过程中，要进行及时的沟通、宣传好必要的培训；实施后要不断的修正和纠偏，以使方案更加合理。2、对销售类岗位薪酬结构设计的建议：（1）根据岗位性质，对标行业水平，确定薪酬定位以保证竞争性。（4分）（2）根据岗位评估，制定岗位的薪资等级和范围，以保证内部公平性。（4分）（3）一般销售类岗位可采取基本工资加提成的薪酬结构。（4分）背景资料4：（5） 科福（集团）有限公司是一家房地产为主业，集商业、贸易、工业、服务业为一体的企业集团，其核心企业是具有国家一级资质的房地产开发企业。公司本着“以人为本、诚信至善、融入市场、创造价值”的经营理念，致力于城市面貌的改变和市民生活品质的提高。公司不断发展壮大，逐步走向全国。科福公司的经营战略主要走相关多元化发展道路，突出房地产主业发展，在保证房地产开发业务健康快速发展的基础上，在房地产产业链上有选择、有重点、有步骤地发展物业经营及相关服务业。目前公司正处于快速发展期，采用的是成长战略，强调产品在房地产市场上的独特性和创新性，同时通过完善内部管理，实现高效运作来获取竞争优势。公司薪酬体系由固定薪酬（既月工资）和变动收入（既考核奖金）两部分组成。固定薪酬，采用行政等级工资制，每年发放15个月，逢春节、五一、国庆发放双薪。变动收入，一般在每年春节发放一次年底“红包”数额为2—3月的固定薪酬，具体标准由集团领导会议讨论确定，与个人绩效关联度不大，与团队绩效没有关联。公司采用公开付薪的方式，薪酬等级标准以及具体金额在企业内部完全公开。没有建立薪酬定期调整机制，是否调整薪资结构以及薪酬水平由集团领导决定后，人力资源部制定方案。随着业务的发展和人才竞争的加剧，公司管理层意识到薪酬体系已经制约了公司业务发展和员工能力发挥，必须进行重新设计。问题：1.请您分析该公司薪酬体系存在的问题？（12分）2.你是人力资源经理，你从哪几个方面思考薪酬体系改革？（8分）答案思路：1.薪酬体系存在的问题：（1）公司调整薪资结构和薪酬水平由集团领导决定，没有进行薪酬的市场调查，没有关注市场定位，大多数员工认为现有薪酬水平与行业内其他企业相比，缺乏竞争性（4分）（2）薪酬等级结构是和企业内部行政职级和工作年限挂钩，工资结构简单，同一职务级别采用均一薪酬，忽视了不同工作难度和工作量的区别，缺乏公平性，体现不出岗位的差异性。员工对薪酬体系认同度低。（4分）（3）公司分配奖金与个人绩效表现以及部门的团队绩效和公司整体绩效无关，没有配套的岗位管理制度和考评体系，导致评定结果与员工的实际工作绩效差距较大，难以调动员工积极性。（4分）2.薪酬体系改革思路：（1）在薪酬定位上，公司的薪酬应当能够起到人才吸引、激励与留用的作用。建立对外具有竞争性、对内公平性、对员工激励性的薪酬体系。（4分）(2)在薪酬水平上，正确反映职位（或岗位）在企业经营目标的完成中所作出的贡献的大小。公司的薪酬改革必须基于客观、公正的依据之上，反映员工所在职位来判断其相对价值，应当充分体现“以岗定薪”的原则，对内公平。（2分）(3)在薪酬结构上，公司的薪酬体系采用固定薪酬加度浮动奖金的组合模式。低职位主要以固定薪酬作为其收入的主要来源，高职位人员变动薪酬相应加大，引导其更多关注业绩。以经济性报酬为主，同时兼顾非经济性报酬。非经济性报酬通过认可业绩、鼓励创新、给与更多的培训机会、建立职位序列、提升晋升空间加以体现。（2分）背景资料2（5）景伟公司是一家中型的家电生产和销售企业，目前有员工1300余人，在全国分四个大区，都分别设立了办事处。公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成完善的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。在早期，人员较少，单凭领导一双眼、一支笔倒还可以算清楚该给谁多少工资，但随着销售额的上升和人员规模的扩大，只靠过去的老办法已无法适应公司发展的要求。 近年来，家电行业的竞争越来越激烈，无论是线上还是线下的竞争，都处于白热化的阶段。景伟公司业务发展受到较大冲击，员工积极性也收到了影响，于是决定对公司技术人员和中层管理人员实行额外津贴以激励骨干人员。此政策宣布后，招致销售人员的强烈不满，认为公司销售人员的工资本来就不高，奖金拿的少，发津贴轮不到他们，销售又要他们扛。公司管理层没有办法，只能给销售人员按照销售的一定比例增加了津贴。景伟公司的一线生产为连续性生产，有大量倒班工人，他们知道此事后，都认为管理人员、技术人员和销售人员都涨工资了，他们的工资不涨，这不公平。于是他们推选了一些工人向公司某领导集中反映意见，连续几个上午，公司总部办公楼被工人团团围住，要求增加津贴。公司管理层没有办法，一段时间后，只能宣布增加倒班工人津贴。可是公司各方面的员工积极性，好像都没什么变化，反而还有一些骨干员工离职。问题：1、景伟公司的薪酬体系存在哪些问题？10分2、如果你是景伟公司的人力资源经理，你会采取什么样的步骤来为公司设计薪酬体系。20分答案：1、景伟公司的薪酬体系缺乏系统性，薪酬结构不合理，没有统一的薪酬政策。1分（1）未能了解外部特别是同行业的薪酬水平，无法准确确定企业整体薪酬水平，对外缺乏竞争力。3分（2）薪酬分配原则不明晰。不同职位之间、不同个人之间的薪酬差别，基本上是凭感觉来定，随意性强。3分（3）薪酬结构不合理，固定工资、浮动工资、奖金的比例设计，给谁加薪，加多少，老板和员工心里都没底，对员工缺乏激励性。3分2、解决薪酬分配问题，需要建立统一的薪酬政策；（1）进行工作分析，编制和完善职位说明书，作为公司薪酬设计的基础。5分（2）在职位说明书的基础上，进行岗位评价，对所设岗位的工作难易程度、责任大小及相对价值进行评价，确定薪酬等级。5分（3）进行薪酬调查。就同城同行业、同类别、同性质公司的薪酬水平调查分析，获得薪酬市场数据。5分（4）根据公司职级图、薪资调查的数据以及公司的业务状况和实际支付能力，制订薪酬策略以及不同人员的薪酬分配方法和调整方法。5分（5）1、背景资料：成利制药有限公司最近召开经理层会议，研讨如何实现公司新的战略发展目标。会上，大家一致认为，有效激励机制是实现公司战略目标的关键。公司总经理要求人力资源部认真梳理激励机制，构建与公司发展战略相适应的薪酬管理体系。会后，人力资源部经理王海与薪酬主管张民进行了研究，他们感到公司目前薪酬体系比较偏重资历，不利于发挥优秀青年人才的潜力，容易使优秀人才流失。另外，现有薪级档次较小。为此，要构建市场化薪酬管理体系，才能适应公司发展战略要求。王海要求张民尽快策划薪酬方案，提交公司经理层审定。张民经过调研，准备将现有岗位技能工资制转为结构工资制，突出岗位价值和绩效贡献。问题：1、试分析成利公司目前薪酬管理中存在哪些问题？12分2、请代张民策划结构工资实施步骤。18分参考答案：1、1）薪酬体系偏重资历，即论资排辈，不利于发挥青年人才的潜力。6分 2）薪级档次较小，激励性不够。6分2、结构工资制的设计一般要经历一下几个步骤：1）建立、健全人力资源的基础工作3分2）设计结构工资制基本模式3分3）确立各工资单元的内部结构框架3分4）确定各工资单元的最低工资额度3分5）测算、检查以及对结构工资方案做出调整3分6）实施、套改结构工作制3分第六单元题库试题（一）（6）李江，大学毕业分在华东船厂工作，三年来工作努力，业绩突出。后中国船厂与华东船厂合并，成立新的新华船厂。新华船厂要求所有员工的合同终止，重新签订新的劳动合同，否则辞退，解除劳动关系。李江认为，到新船厂工作，地点未变，工作岗位，工作内容都未变，而且《劳动合同法》有规定，不需再重新签订新劳动合同，他拒绝了。新公司据此，由HR经理出面与李江面谈，李江仍坚持。新公司解除其劳动合同。李江将新华船厂告之劳动争议仲裁机构，申请仲裁。问题：1、新公司解除与李江的劳动合同合法吗？为什么？2、在处理合并、改制企业的劳动关系应注意哪些问题？答案：1、不合法。《劳动合同法》有明确规定，第三十三条：用人单位变更名称、法定代表人、主要负责人或者投资人等事项，不影响劳动合同的履行。第三十四条：用人单位发生合并或者分立等情况，原劳动合同继续有效，劳动合同由承继其权力和义务的用人单位继续履行。2、首先,必须遵循法律法规规定处理与员工的劳动合同等相关事宜；其次,要协调、促进合并、改制企业人员的沟通交流，构建交流平台；新公司的管理层，要重视关心员工的心理变化，主动做好沟通和交流，增进员工的心理、情绪的稳定。3、背景资料：(6)沈宛在浩合公司做文秘工作一年多了。最近，在工作中出了几次差错，让总经理很不满意，尤其是上周五，一个长期合作的客户，对于浩合公司提供的产品质量提出疑义，希望他们尽快派人解决。但是沈宛接到电话时已接近下班时间，她没有及时通知公司售后服务部，直到本周上班，客户再次直接打电话给总经理，非常强烈地表示了不满。总经理非常恼火。于是，公司决定解除她的劳动合同。沈宛对此不服，提起了劳动争议仲裁。冲裁机构在审查公司与沈宛签订的劳动合同时发现，公司在这份劳动合同上，没有加盖公司公章，也没有合同鉴证机关的鉴证，公司这方只有一个法人授权代表的个人签字。有人认为这份合同属于无效，但沈宛不同意，她认为：“第一，我与公司签订的劳动合同，虽然公司没有加盖公章，但有法人授权代表的亲笔签名，这就表示公司认可该合同，怎么能说是无效合同呢？第二，这份合同虽然没有经过签证机关审查签证，但合同条款中并没有违法和不公平的内容。所以，不能说这是一份无效劳动合同。也有人认为：“劳动合同上没有加盖公司的公章，本身就不符合订立合同的形式要件，再加又没有经过签证，这份劳动合同当然无效了。” 问题：1、你认为仲裁机构会支持沈宛的请求吗？为什么？（12分）2、有效的劳动合同应具备哪些必备条款？（8分）参考答案：1、会支持（2分）（1）沈宛在浩合上班一年多，已经是事实劳动关系。（3分）（2）根据法律规定，用人单位与劳动者签订劳动合同时，应该在劳动合同上签章。即由法人代表或授权代表签字，并加盖企业公章。本案中的公司在劳动合同上没有加盖公司的公章是不符合劳动法规定的，但这个问题的出现主要是公司的过错造成的，公司应当承担主要责任。所以，虽然合同未加盖公章，但毕竟有法人授权代表的签名，法人授权代表有权代表公司订立合同。不能仅凭没有盖公章就认定是无效合同。（3）关于劳动合同的鉴证，我国目前的规定是“鼓励鉴证”，而不是“强制性鉴证”。换句话说，鉴证只是劳动合同管理部门对合同进行审查认定的一种形式，并不是劳动合同成立的必备条件，更不能用它来作为劳动合同是否有效的标志。因此，称劳动合同未经鉴证机关审核盖章，就是无效合同的说法，是站不住脚的。（2分）（4）尽管该合同在形式上有一定的缺陷，但不能因此认定该合同无效。只要该合同内容是合法的，且双方在签订时没有一方存在欺诈或胁迫行为，完全可以将它看做一份有效的劳动合同。（3分）1、劳动合同必备条款：（每点1分，最高8分）（1）用人单位的名称、住所和法定代表人或者主要负责人。（2）劳动者的姓名、住址和居民身份证或者其他有效身份证件的号码。（3）劳动合同期限。（4）工作内容和工作地点。（5）工作时间和休息休假。（6）劳动报酬。（7）社会保险。（8）劳动保护、劳动条件和职业危害防护。（9）法律、法规规定应当纳入的其他事项。3、背景资料：（6）2008年3月2日，李先生和某化工总公司签订期限至2011年3月1日的劳动合同，约定李先生的岗位是商务部副经理，使用期2各月，月薪税前9000元。2008年7月，李先生负责一批化工产品标签印刷核对时出现误差，给公司造成损失3800元。2008年8月1日，化工总公司向李先生发出“提前解除劳动合同书函”，以李先生不适合继续工作为由，明确提前与他解除劳动合同。李先生于当日签收。2008年9月5日，李先生向该化工总公司所在地劳动仲裁委员会申请仲裁。该仲裁委员会于2008年12月29日裁决该公司支付李先生代通金9000元，解除劳动合同补偿金4500元，未支持李先生要求恢复劳动关系的诉讼请求，李先生诉讼至法院。李先生称，公司以他不能胜任本职工作而解除其劳动合同依据不足，故要求公司：1、撤消解除劳动合同决定，继续履行劳动合同；2、支付2008年8月1日至判决之日工资。公司辩称，李先生在工作期间严重失职，公司辞退行为合乎法律规定，且李先生本人已签收辞退函表示同意，李先生原任商务部现已撤消，双方不可能再继续履行合同。故不同意李先生要求继续履行劳动合同及支付2008年8月1日至判决之日工资的请求。问题： 1、你认为法院是否会支持化工总公司的辩述，为什么？10分2、本案中的李先生要求公司支付其2008年8月1日至判决之日工资是否合理？请说明理由。10分参考答案：1、（一）法院一般不予支持该公司的辩述。2分（二）（1）李先生在工作期间，造成公司经济损失3800元，显然不属于给公司造成重大经济损失，公司应妥善处理。4分（2）《劳动合同法》规定：“劳动者不能胜任工作的，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的”用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或额外支付一个月工资可以解除劳动合同。该公司解除李先生劳动合同未按规定程序办理，因此不合法。4分2、（一）李先生要求公司支付其2008年8月1日至判决之日工资是合理的。5分（二）因为本案中是用人单位违法解除员工劳动合同，在用人单位违法解除劳动合同的情况下，员工有二种选择，一是要求公司继续履行劳动合同，二是要求公司支付赔偿金。本案中的李先生选择继续履行劳动合同，根据《上海市企业工资支付办法》规定，公司应支付员工在仲裁及诉讼期间的工资。5分'