人力资源管理习题答案.doc 34页

'人力资源管理试题及答案一、人力资源规划1、企业战略与组织结构关系（1）组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段：组织结构服从战略。（2）企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场变化都发生了变化，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：增大数量战略（行业处于发展阶段）；扩大地区战略（进一步发展）；纵向整合战略（行业发展后期）；多种经营战略（成熟期）。2、组织结构设计步骤和部门结构选择的方式（1）组织结构设计程序：1）分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。主要考虑企业环境、企业规模、企业战略目标和信息沟通等方面的影响因素；2）根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门；3）为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置；4）将各个部门组合起来，形成特定的组织结构；5）根据环境的变化不断调整组织结构。(2)部门结构选择的方式：1）以工作和任务为中心来设计部门结构，包括直线制、直线职能制、矩阵结构等模式，这类模式具有高度稳定性和明确性，当企业规模不大或外部环境变化不大时可以采用，因此适用范围较小；2）以成果为中心来设计部门结构，包括事业部制和模拟分权制等模式，具有高度稳定性和较强适应性，一般在大型企业采用，管理费用较多；3）以关系为中心来设计部门结构，一般出现在特别巨大的企业和项目中，是其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性和稳定性，实用性较差。3、组织结构诊断的内容和程序组织结构诊断的内容和程序分为以下4个阶段：1）组织结构调查。需掌握的资料有：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图；第34页共34页 2）组织结构分析。主要有3方面，一是分析内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变，二是哪些是决定企业经营的关键性职能，三是分析各种职能的性质和类别。3）组织决策分析。需考虑决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者所需具备的能力、决策的性质。4)组织关系分析。分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系，要求别人给予何种配合和服务？还应对别的单位提供什么协作和服务？4、组织变革实施的程序和方式组织结构实施的程序：一、明确企业组织结构变革的征兆；二、选择组织结构变革的方式，进行变革；三、对变革后的企业组织结构进行评价。在组织结构变革中应注意：改革方案必须要仔细研究、充分酝酿，防止心血来潮、朝令夕改；要尽可能先行试点；在变革初步完成后，要建立健全各项规章和相关配套工作。组织结构变革的方式有：改良式变革，即日常的小改小革，修修补补；爆破式改革，即在短期内完成组织结构的重大甚至根本性变革；计划式变革，即对改革方案经过系统研究，制定全面规划，然后有计划、分阶段的实施，如企业组织结构的整合。组织结构变革常招致各方面的抵制和反对，表现为：表现为生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与离职的人数增加，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由等。人们反对变革的根本原因：由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下措施：①让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。②大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。5、组织结构整合的依据和过程组织结构整合的依据是整分合原理，在整体目标指导下进行结构分化，明确各部门、各层次、各岗位的职能，这只是组织设计的第一步，企业结构整合便是组织设计的第二步工作。企业结构整合过程分为4个阶段：1）、目标拟定阶段，2）、规划阶段，3）、互动阶段，4）、控制阶段。第34页共34页 6、企业人员规划的内容和作用企业稳定拥有一定质量和必要数量的人力资源，以实现包括个人利益在内的组织目标而拟订的一系列措施，从而求得人力资源需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。企业的人员规划即狭义的人力资源规划，按照年度编制的计划主要有：人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划。广义的人力资源规划还包括：人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工绩效管理计划和其他计划。人员规划的作用有：1）满足企业总体战略发展的要求2）促进企业人力资源管理的开展3）协调人力资源管理的各项计划4）提高企业人力资源的利用效率5）使组织和个人发展目标相一致7、企业人员规划的环境分析影响企业人力资源规划的环境分为内部环境和外部环境。外部环境有：经济环境、人口环境、科技环境和文化法律等社会因素。内部环境有：企业的行业特征、企业的发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统。特别收录：企业各类人员规划的基本程序是：（1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。（2）根据企业或部门的实际情况确定人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。（3）在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。（4）制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或供不应求的政策措施。（5）人员规划的评价与修正。8、人力资源预测的内容、原理和作用人力资源预测分为人力资源需求预测和人力资源供给预测以及二者之间的平衡第34页共34页 。其基本原理是在通过各种定性、定量方法对数据进行分析，发现事务发展过程中各种因素间的相互影响和规律性。人力资源需求预测是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前提，直接依据是公司发展规划和年度预算。人力资源供给预测是企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。人力资源预测的作用是，在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势。人力资源预测的作用主要表现在以下两个方面：对组织方面的贡献：（1）满足组织在生存和发展过程中对人力资源的需求。（2）提高组织的竞争力。（3）人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。对人力资源管理的贡献。（1）人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。（2）有助于调动员工的积极性。9、人力资源需求预测的影响因素1）顾客需求的变化2）生产需求3）劳动力成本趋势4）劳动生产率的变化趋势5）追加培训的需求6）每个工种员工的移动情况7）旷工趋向8）政府的方针政策影响9）工作小时的变化10）退休年龄的变化11）社会安全福利保障10、人力资源需求预测的程序人力资源预测分为准备阶段、预测阶段、编制人员需求计划阶段。第34页共34页 在准备阶段，要构建人力资源需求预测系统，包括企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统和人力资源预测模型与评估系统；要进行预测环境和影响因素分析，主要采取的方法有SWOT分析法、竞争五要素分析法等；还要进行岗位分类；最后，要对采集到的资料进行初步处理。在预测阶段，1）根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置；2）进行人力资源盘点，统计出人员缺编、超编以及是否符合职务资格要求；3）将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果，即现实的人力资源需求量；4）对预测期内退休的人员和未来可能发生的离职人员进行统计，得出未来的人员流失状况；5）根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位和人员数量，即未来的人力资源需求量；6）将现实的人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。依据人力资源需求预测编制人员需求计划。人力资源需求预测可采用定性和定量的预测方法。定性预测方法有：经验预测法、描述法和德尔菲法；定量预测方法有：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可夫分析法、定员定额分析法、计算机模拟法。11、人力资源供给预测的步骤1）对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工的队伍的现状；2）分析企业的职务调整政策和历年来员工调整数据，统计出员工调整的比例；3）向各部门主管人员了解将来可能出现的人事调整状况；4）将上述数据进行汇总，得出企业内部人力资源供给量的预测；5）分析影响外部人力资源供给的各种因素，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测；6）将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。企业内部人力资源供给预测的方法有：人力资源信息库、管理人员接替模型、马尔可夫模型。12、企业人员的供需平衡分析人力资源供求达到平衡，是人力资源规划的目的。企业人力资源供求关系有三种情况，一是人力资源供求平衡，二是人力资源供大于求，三是人力资源供不应求。当人力资源供不应求时，应采取如下措施：1）将符合条件，又处于相对富余状态的人调往空缺职位；第34页共34页 2）如高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟订外部招聘计划；3）如果短缺现象不严重，且本单位员工愿意延长工作时间，则可以根据《劳动法》有关规定，延长工时并适当增加报酬；4）提高资本技术有机构成、提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。5）制订非全日制临时用工计划；6）制订聘用全日制临时用工计划。当人力资源供大于求时，应采取如下措施：1）永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工；2）合并或关闭某些臃肿的机构；3）鼓励提前退休或内退；4）加强培训工作，提高员工整体素质，为企业扩大再生产准备人力资本；5）加强培训工作，增强他们竞争力，鼓励员工自谋职业，可以拨出资金开办第三产业；6）减少员工工作时间，随之降低工资水平；7）用多个员工分担以前只需要一个员工或少数几个人就可以完成的工作和任务，从而达到减少员工工作时间，随之降低工资水平的目的。13、制定人员规划应遵守的原则和具体制定程序人员规划的基本原则：1）确保人力资源需求的原则、2）与内外环境相适应的原则、3）与战略目标相适应的原则、4）保持适度流动性的原则。人力资源规划的制定流程：1）了解本企业的发展战略，收集本企业经营环境的相关信息。2）盘点现有人力资源：核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。3）人力资源需求预测：主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力资源需求的结构和数量、质量进行预测。4）人力资源供给预测：一是内部拥有量预测，即根据现有人力资源及其未来变动情况，预测规划各时间点上的人员拥有量；另一部分是对外部人力资源供给量进行预测，确定在规划时间点上的各类人员的可供量。第34页共34页 5）起草计划匹配供需。起草计划匹配供需包括：①确定人员需求量。这步主要是把预测到的各规划时间点上的供给与需求进行比较，确定人员在质量、数量、结构及分布上的不一致之处，从而得到纯人员需求量。②制定匹配政策以确保需求与供给的一致。这步实际是制定各种具体的规划和行动方案，保证需求与供给在规划各时间点上的匹配。主要包括：人员配置计划、人员需求计划、人员供给计划、人员培训计划、人力资源费用计划等具体行动方案。6）执行规划和实施监控。7）评估人力资源规划。14、人力资源信息系统的内容与作用人力资源信息库：计算机应用于企业人事管理的产物，是通过计算机建立的，记录企业每个员工技能和表现的功能模拟信息库。大致可分为2类：一是技能清单，根据一般员工（非管理人员）的特点，根据企业管理的需要，集中收集每个员工的岗位适合度、技术等级、潜力等方面的信息，为人事决策提供可靠信息。二是管理才能清单，集中反映管理者的才能和管理业绩，为管理人员的流动决策提供有关信息，其主要内容包括管理幅度范围、管理的总预算、下属的职责、管理对象的类型、受到的管理培训、当前的管理业绩等。二、招聘与配置1、员工素质测评的基本原理、类型和主要原则基本原理为：1）个体差异原理，即人的素质是有差异的；2）工作差异原理，即不同的职位具有差异性；3）人岗匹配原理，即按照人适其事，事宜其人的原则，根据个体间不同的素质和要求，将其安排在各自最合适的岗位上，保持个体素质和工作岗位要求的同构性，即保持个体需要与工作报酬的同构性，从而做到人尽其材、物尽其用。包括工作要求与员工素质相匹配、工作报酬与员工贡献相匹配、员工与员工之间相匹配、岗位与岗位之间相匹配。主要类型为：选拔性测评，即选拔优秀员工为目的的测评；开发性测评，开发员工素质为目的的测评；诊断性测评，了解现状或查找根源为目的的测评；考核性测评，又称鉴定性测评，鉴定某种素质是否具备及具备程度为目的的测评。主要原则：1）客观测评与主观测评相结合第34页共34页 2）定性测评与定量测评相结合3）静态测评与动态测评相结合4）素质测评与绩效测评相结合5）分项测评与综合测评相结合1、员工素质测评量化的主要形式和测评标准体系量化的主要形式有：一次量化与二次量化：一次量化对象具有明显数量关系，可以直接定量刻画，如出勤频数、产品件数；二次量化对象没有明显的数量关系，但具有质量和程度的差异。还有：类别量化、模糊量化、顺序量化、等距量化、比例量化，都可看作是二次量化；当量量化，类别量化后再做当量量化，选择某一中介变量，把诸种不同类别或不同质的素质测评对象进行统一转化，是一种近似的等值技术。素质测评的标准体系：标准体系的建设是员工测评与选拔活动的中心与纽带，包括标准、标度、标记三个要素。1）标准：测评标准体系的内在规定性，常表现为各种素质规范化行为的特征或表征的描述与规定，按表示形式分为评语短句式、设问提示式和方向指示式；按操作方式分为测定式和评定式。2）标度：对标准的外在形式划分，大致有量词式，多、少……；等级式，1、2……；数量式，分数表示；定义式；综合式。3）标记：对应不同标度的符号表示，用字母、汉字、数字表示。素质测评标准体系由横向结构和纵向结构构成，横向结构分为结构性要素、行为环境要素和工作绩效要素；纵向结构分为：测评内容、测评目标和测评指标。素质测评标准体系分为效标参照性标准体系，如飞行员选拔标准；常模参照性标准体系，如公务员选拔标准。2、品德测评的内容和方法品德测评包括1）FRC品德测评法，是事实报告计算机辅助分析的考核性品德测评方法。2）问卷法：采用问卷测验形式测评的实用、方便、高效方法，如：卡特尔16因素个性问卷、埃克森个性问卷、明尼苏达多相个性问卷等。3）投射技术，以无意义的、模糊的、不确定的文字、图形等呈现给被测评者，让被试自由反应。具有测评目的隐蔽、内容非结构性与开放性、反应的自由性等特点。3、知识测评的内容和方法第34页共34页 知识测评是对人们掌握知识量、知识结构和知识水平的测量与评定。可分层次：知识、理解、应用、分析、综合、评价；或可分三个层次：记忆、理解、应用。1、能力测评的内容和方法能力测评包括一般能力测评、特殊能力测评、创造力测评和学习能力测评。2、素质测评的准备、实施、结果调整和综合分析的步骤与方法1）准备阶段：收集必要的资料；组织强有力的测评小组，选择有一定经验和文化水平的、公正不偏、坚持原则、有主见并了解被测评对象的人担任测评人员，并进行必要的培训；制定测评方案，确定被测评对象范围和测评目的，设计并审查员工素质能力测评的指标，编制和修订员工素质能力测评的参照标准，选择合理的测评方法。2）实施阶段：测评前进行动员；选择合适的测评时间和测评环境；实施测评，宣布测评指导语，然后组织测评，并回收测评数据。3）测评结果调整：要考虑到可能出现的测评结果的误差，包括测评指标体系的不完整、晕轮效应、近因误差、情感效应、参评人员训练不足等；根据实际需要采用集中趋势分析、离散趋势分析、相关分析或因素分析等方法处理测评结果，得出数据分析。4）综合分析测评结果：采用数字描述或文字描述的方式对测评结果进行描述；对员工进行分类。测评结果可以采用要素分析法、综合分析法或曲线分析法进行分析。3、面试的内涵、类型、发展趋势和基本程序面试是在特定的时间和地点，由面试考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈、相互观察和沟通的过程。按标准化程度可分为：结构化面试、非结构化面试、半结构化面试；按面试实施方式可分为单独面试和小组面试；按面试进程可分为一次性面试和分阶段面试；按面试题目内容可分为情景性面试和经验性面试。面试的发展趋势：1）面试形式丰富多样；2）结构化面试成为面试的主流；3）提问日趋弹性化，使前后题目自然衔接；4）面试测评的内容不断扩展；5）面试考官的专业化；6）面试的理论和方法不断发展。面试的基本程序：1）面试的准备：要制定面试指南，第34页共34页 以书面形式呈现，包括面试团队的组建、面试准备事项、面试提问分工和顺序，面试提问技巧的设计，面试评分方法等；要准备面试问题，确定评估方式，还要对面试考官进行必要的培训。2）面试的实施：分为五个阶段，一是关系建立阶段，主要是消除应聘者的紧张情绪，创造友好、轻松的氛围，为下一步面试沟通作准备，应从应聘者可以预料的问题发问，常用封闭式的问题；二是导入阶段，主要是进一步缓解应聘者的紧张情绪，应提问一些应聘者一般有所准备的、比较熟悉的问题，常用开放性的问题，应聘者有较大的自由度；三是核心阶段，主要是对应聘者的各项核心胜任能力进行评价，常要求应聘者讲述一些关于核心胜任力的事例，采用一些行为性问题，可以用探索性的问题进行追问，也可以用假设性的问题考察应聘者的反应和处理问题的能力；四是确认阶段，即对核心阶段所获得的信息进行确认，常用开放性的问题，尽量避免使用封闭性问题；五是结束阶段，是指无论是否录用，面试都要在友好的气氛中结束，应询问应聘者还有什么要问，是否还有需要补充说明的地方。3）面试的总结阶段：包括三个方面，一是综合面试结果，即进行综合评价，并得出面试结论；二是面试结果的反馈，将面试评价建议通知用人部门，经协商后作出录用决策，并通知应聘者，还有对未录用者也要进行信息反馈；三是面试结果的存档。4）面试的评价阶段：回顾整个面试过程，总结经验，为下一次的面试设计做准备。1、面试的常见问题和实施技巧面试常见问题：1）面试目的不明确；2）面试标准不具体；3）面试缺乏系统性；4）面试问题设计不合理，一个是直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题，如提这样的问题，应继续提行为性问题，让应聘者用实例证明自己的答案，二是多项选择式问题，应将其改为开放式或行为性问题；5）面试考官的偏见，如第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力等。面试的实施技巧：1）充分准备；2）灵活提问；3）多听少说；4）善于提取要点；5）进行阶段性总结；6）排除各种干扰；7）不要带有个人偏见；8）在倾听时注意思考；9）注意肢体语言的沟通。面试时应注意的问题：1）简历不能代表本人；2）工作经历比学历更重要；3）不要忽视求职者的个性特征；4）要让应聘者更多地了解组织；5）要给应聘者更多的表现机会；6）注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者；7）关注特殊员工；8）要慎重作决定；9）面试考官要注意自身的形象2、结构化面试的实施程序和开发方法结构化面试的实施程序：1）构建选拔性素质模型，即要什么样的人；2）设计结构化面试提纲，即对结构化面试过程中所要提出的问题进行设计；3）制定评分标准和等级评分表，以测评等级为横坐标，以选拔性素质测评水平线与选拔性素质等级的交点为零点，给指标的各个等级赋予相应的分数，分数越趋近于零，第34页共34页 表示候选人与岗位拟合得越好；4）培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度；5）进行结构化面试，并评分；6）作出决策，进行人——岗位——组织的匹配。结构化面试的开发包括：测评标准的开发，即选拔性素质模型的构建；结构化面试问题的设计；评分标准的确定。1、行为结构面试的内涵和问题设计要求行为描述面试是一种特殊的结构化面试，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题。其实质是用过去的行为预测未来的行为，识别关键性的工作要求，探测行为样本。其假设前提是1）一个人过去的行为最能预示其未来的行为；2)说和做是截然不同的两码事。行为描述面试问题设计时应把握4个关键要素，即STAR面试法：1）情境，即应聘者经历过的特定工作情境或任务；2）目标，即应聘者在这个情境中所要达到的目标；3）行动，即应聘者为达到该目标所采取的行动；4）结果，即该行动的结果，包括积极的和消极的结果，生产性和非生产性结果。2、决策招聘中的群体决策方法群体决策方法是指在招聘活动中，组建决策团队，由具有不同背景的多个决策人员对应聘者进行评价和打分，最后综合各决策人员的评价意见，得出应聘者最终评价结果的招聘决策方法。群体决策方法由如下特点：1）决策人员来源广泛：一般包括企业高管、人力资源管理人员、用人部门经理、用人部门经验丰富的员工；2）决策人员不唯一，在一定程度上削弱了决策者的主观因素，提高了决策的客观性；3）群体决策法运用了运筹学的群体决策法的原理，提高了招聘决策的科学性和有效性。使用群体决策法招聘的步骤：1）组建招聘团队，采用互评的方式确定招聘团队成员各自评价的权重；2）实施招聘测试；3）作出聘用决策。3、无领导小组讨论的概念、类型、原理和优缺点无领导小组讨论是评价中心方法的主要组成部分，是由一定数量的一组被评人（6－9人），在规定的时间内就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等地位，不指定小组领导者或主持人，并得到一个全体成员一致认可并可用于问题解决的决策方案。评价者通过被评价者在讨论中的语言及行为的观察对被评价者作出评价。按照讨论主题是否具有情境性，分为无情境性讨论和情境性讨论；按是否给应聘者分配角色，可以分为不定角色的讨论和指定角色的讨论。无领导小组讨论的原理：无领导小组讨论是依据素质的冰山模型或洋葱模型，通过被评价者的外在表现来反映第34页共34页 其内在素质，这一方面取决于评价者的知识和经验，另一方面取决于被评价者暴露的外在行为的范围。无领导小组讨论的优点是：1）具有生动的人际互动效应；2）能在被评价者之间产生互动；3）讨论过程真实，易于客观评价；4）被评价者难以掩饰自己的特点；5）测评效率高。无领导小组讨论的缺点是：1）题目的质量影响测评的质量；2）对评价者和测评标准的要求较高；3）应聘者表现容易受到同组其他成员影响；4）被评价者的行为仍然有伪装的可能。1、无领导小组讨论的操作流程前期准备：1）编制讨论题目，讨论题目必须具有争论性，题材要为大家熟悉，保证人人有感可发，且题目内容不会诱发被测评者的防御心理；2）设计评分表，应从岗位分析中提取特定的评价指标，评价指标不能太多、太复杂；3）编制记时表；4）对考官进行培训；5）选定场地；6）确定讨论小组，一般在6－9人。具体实施：1）宣读指导语；2）进行讨论，评分者应着重考察被评价者的发言内容、发言的形式和特点，发言的影响。评价与总结：召开评价会，汇总考官的评价，重点在以下5方面评估被评价者：1）参与程度；2）影响力；3）决策程序；4）任务完成情况；5）团队氛围和成员共鸣感。从而对被评价者作出最终的综合评定录用结果和报告。2、无领导小组讨论题目的类型、设计原则和流程题目的类型：开放式问题、两难式问题、选择排序型问题、资源争夺型问题、实际操作型问题。设计原则：1）联系工作内容；2）难度适中；3）具有一定的冲突性。设计流程：1）选择题目类型，由于选择排序型和资源争夺型问题能比较全面的考察被评价者，且比较容易引起争辩，所以在一般的甄选过程中，特别是甄选企业中高层管理人员时，更多选用这两类问题；2）编写初稿，应注意团队精神和广泛收集资料；3）调查可用性；4）向专家咨询，确定题目是否与实际工作相结合，案例是否均衡，题目是否需要修改；5）进行试测，选定合适的试测人员，评估题目的难度和平衡性；6）反馈、修改、完善，听取参与者意见、评分者意见，并统计分析的结果，也可以再次试测，直到最终定稿。三、培训与开发1、员工培训规划制定的程序和方法第34页共34页 员工培训规划主要内容：培训目的、培训目标、培训的对象和内容、培训的范围、培训的规模、培训的时间、培训的地点、培训的费用、培训的教师、培训的方法、计划的实施。制定培训规划的程序和方法：1）培训需求分析，即采用评估现有成绩的方法明确员工现有技能水平和理想状态之间的差距；2）工作岗位说明，即通过观察查阅有关报告文献，收集有关新岗位和现在岗位要求的数据；3）工作任务分析，即对将要涉及的培训进行分类和分析，明确岗位对于培训的要求，预测培训的潜在困难；4）培训内容排序，界定各项学习内容或议题的地位及相互关系，按轻重缓急排定先后次序；5）描述培训目标，进行任务说明和有关摘要，对说明文字推敲、润色、加工，编制目标手册；6）设计培训内容，聘请专家或借助中介机构选择培训科目，根据培训目标确立培训具体项目和内容；7）设计培训方法，根据培训项目的内容，采用经验总结、小组讨论、专家咨询等多种形式选择培训的方式方法；8）设计评估标准，选择测评的工具，明确评估的指标和标准，采用模拟实验或聘请专家对测评工具、评估指标和标准进行初步评价；9）试验验证，征求多方面意见和建议，对培训计划进行评析，发现优缺点并进行改进。1、教学计划制定的程序和方法教学计划是实施培训计划、提高教学质量、确保教学工作顺利进行、实现培训总目标的具体和执行性和操作性计划，一般包括教学目标、课程设置、教学形式、教学环节、时间安排等几个主要方面。我国教学计划设计程序是：1）确定教学目的；2）阐明教学目标；3）分析教学对象特征；4）选择教学策略；5）选择教学方法及媒体；6）实施具体的教学计划；7）评价学员的学习情况，及时进行反馈修正。2、培训课程要素、培训课程设计的原则和程序培训课程的要素包含11个：1）课程目标，2）课程内容，3）课程教材，4）教学模式，5）教学策略，6）课程评价，7）教学组织，8）课程时间，9）课程空间，10）培训教师，11）学员。培训课程设计遵循以下原则：1）培训课程设计要符合企业和学员的需求；2）培训课程设计要符合成人学员的认知规律；3）培训课程的设置应体现企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发。第34页共34页 培训课程设计的程序：1）制定培训项目计划，包括企业培训计划、课程系列计划和培训课程计划，这是有效实施培训课程的基础；2）进行培训课程分析，包括课程目标分析和培训环境分析；3）进行信息和资料的收集，咨询客户、学员和有关专家，同时也可以借鉴其他培训课程；4）进行课程模块设计，包括课程内容设计、课程教材设计、教学模式设计、教学活动设计、课程实施设计以及课程评估设计等；5）确定课程的内容，按照“缺少什么培训什么，需要什么培训什么”的原则选择课程内容，进行课程内容的制作，可以通过外购教材、改编教材或自编教材的方式建立供内部人员使用的资料库；课程内容应遵循由熟悉的到不熟悉的，由简单到复杂，由易到难，从某项技能的第一步到最后一步的原则；6）进行课程演练与试验；7）进行信息反馈与课程修订，检查课程目标并修改课程内容，修改活动，核查资料，调整培训风格。1、培训教师的来源、特点和选聘标准培训教师主要有企业外部聘请和企业内部开发两大来源。大多数中小企业采取外聘教师的方法，对涉及到比较深的专业理论方面的问题或前沿技术问题的培训项目，企业也常使用外聘教师。其优点是：1）选择范围大，可获得高质量的培训教师资源；2）可带来很多新的理念；3）对学员有较大吸引力；4）可提高培训档次，引起公司各方面重视；5）容易营造气氛，获得良好培训效果。其缺点是：1）企业与教师间缺乏了解，加大培训风险；2）教师对企业和学员缺乏了了解，可能使培训适用性降低；3）学校教师由于缺乏实际工作经验，可能导致纸上谈兵；4）外聘教师成本较高。处于成熟期的企业或是一些需要定期开展的培训项目，一般从内部开发教师资源。其优点是：1）对各方面比较了解，使培训更具有针对性，有利于提高培训的效果；2）与学员间相互熟识，能保证交流的顺畅；3）培训相对易于控制；第34页共34页 4）内部开发教师资源成本低。其缺点是：1）内部人员不易于在学员中树立威望，可能影响学员在培训中的参与程度；2）内部选择范围较小，不易开发出高质量的教师队伍；3）内部教师看待问题受环境决定，不易上升到新的高度。培训教师的选聘标准：有丰富的实际经验、较强的理论知识素养和较大的人格魅力。具体而言有：1）具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识；2）对培训内容涉及的问题有实际的工作经验；3）具有培训授课的经验和技巧；4）能够熟练运用培训中所需要的培训教材和工具；5）具有良好的沟通和交流能力；6）具有引导学员自我学习的能力；7）善于在课堂上发现问题并解决问题；8）积累与培训内容相关的案例与资料；9）掌握培训涉及的一些相关前沿问题；10）具有培训热情和教学愿望。1、培训手段的设计方法设计合适的培训手段要从以下4个方面考虑：1）课程内容和培训方法。知识传授多以课堂讲授或讨论的方法为主；技能学习以示范模拟、角色扮演等方法较为有效；态度培训则以情景模拟、测量工具、个人及小组成长等方法为主。2）学员的差异性。要从学员的需求调查出发，设计出适合的培训手段。3）学员的兴趣与动力，采用先进的和多样的教学媒体，提高学员的兴趣和动力。4）评估手段的可行性，主要考察培训手段的成本收益率，尽量开发企业已有的培训材料、器具和设备。2、企业管理人员培训的内容及方法企业管理人员分为高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员，应根据不同的层次安排不同的培训内容。企业管理人员的一般培训包括：1）知识补充与更新；2）技能开发；3）观念转变；4）思维技巧。第34页共34页 高层管理人员的培训主要方式有：1）参加高级研习班、研讨会、报告会、自学、企业间的交流、热点案例研究等形式；2）到相关院校参加在职高等学历教育和MBA、EMBA等教育；3）出国考察、业务进修等。对于接班人的培训可以通过：1）在企业内部进行教育培训；2）参加公司外部各种研讨班；3）到国内外高等学校的工商管理学院进修；4）到子公司实习，获得作为领导者的决策体验；5）综合培养；等方式来进行。中层管理人员培训的主要内容是开发他们的任职能力、提高业务决策能力、计划能力、提高对人的判断和评价能力以及人际沟通交流能力等，以达到：1）提高其胜任未来工作所需的经验、知识和技能，2）使其能够适应不断变化的环境，3）使其能够宣传和深化企业的宗旨、使命、信念、价值观和管理文化，4）培养个别骨干分子成为企业未来高层管理人员的接班人的目标。基层管理人员培训的内容主要是管理知识和管理工作实施的技能培训。管理技能开发有9个基本模式：1）在职开发；2）替补训练；3）短期学习；4）轮流任职计划；5）决策模拟训练；6）决策竞赛；7）角色扮演；8）敏感性训练即T小组训练；9）跨文化管理训练。1、培训效果评估的基本概念、类型、形式、作用和具体步骤培训效果评估是指企业在组织员工培训过程中，依据培训的目的和要求，运用一定的评估指标和评估方法，检查和评定培训效果的活动过程。培训评估是全程评估，可以分为三个阶段，即培训前的评估、培训中的评估和培训后的效果评估。还有一种起承前启后作用的年度绩效考核评估。培训前评估包括：1）培训需求整体评估；2）培训对象知识、技能和工作态度评估；3）培训对象工作成效及行为评估；4）培训计划评估。其作用是：1）保证培训需求确认的科学性；2）确保培训计划与实际需求的合理衔接；3）帮助实现培训资源的合理配置；4）保证培训效果测定的科学性。培训中评估包括：1）培训活动参与状况监测；2）培训内容监测；3）培训进度与中间效果监测评估；4）培训环境监测评估；第34页共34页 5）培训机构和培训人员监测评估。其作用是：1）保证培训活动的按计划进行；2）培训执行情况的反馈和培训计划的调整；3）找出培训的不足，归纳教训，以便今后的改进；4）过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果。培训后的效果评估包括：1）培训目标达成情况评估；2）培训效果效益综合评估；3）培训工作者的工作绩效评估。其作用是：1）可对培训效果进行合理判断，以便了解某一项目是否达到原定目标要求；2）受训人知识或技能的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身；3）可以检查出费用效益；4）可以较为客观地评价培训者的工作；5）可以为管理者决策提供所需的信息。评估的形式可以分为非正式评估和正式评估，也可以分为建设性评估和总结性评估。培训效果评估的基本步骤是：1）作出培训评估的决定，进行评估的可行性分析，并确定评估的目的；2）制定培训评估的计划，选择培训评估的人员，选定培训评估的对象，建立培训评估数据库，选择合适的培训评估形式，选择合适的培训评估方法，确定方案及测试工具。3）收集整理和分析数据；4）进行培训项目成本收益分析；5）撰写培训评估报告；6）及时反馈评估结果，包括培训管理人员、高层领导者，受训员工和受训者的直接主管。1、培训评估的层级体系的特点，评估标准及评估方法的应用培训效果评估分为4个层级：1）反应评估，2）学习评估，3）行为评估，4）结果评估。反应评估主要评估受训者对培训的满意程度，易于进行，是最基本、最普遍的评估方式，可以采用问卷调查、面谈观察、综合座谈和电话调查等方式，其缺点是容易受个人主观因素影响。学习评估衡量受训者对培训内容、技巧、概念的吸收与掌握程度，可以采用提问法、角色扮演、笔试、口试、演讲、模拟练习和演示、心得报告与文章发表等方法，其优点是第34页共34页 对培训学员有压力，使他们更认真学习，对讲师也是一种压力，使他们更负责更精心准备课程和讲课。其缺点是评估带来的压力使得报名不踊跃，所采用的测试方法可靠度和可信度有多大难度是否合适对工作行为的改变并非最好的参考指标。行为评估主要评估受训者在工作中的行为方式有多大程度的改变，主要有观察、主管评价、客户评价和同事评价等方法，可以直接反应培训的效果，但执行起来需要花费很多时间和精力，大家可能不配合，问卷的设计非常重要但很难做，也难以剔除不相关的干扰因素。结果评估主要是评估培训给公司业绩带来的影响，可以通过个人与组织绩效指标、生产率、缺勤率、成本效益分析等方法实现。其优点是如可以拿出令人信服的资料数据，可以打消高层对培训的疑虑，可以指导培训课程计划。其缺点是需要较长时间，相关经验少，评估技术不完善、必须取得管理层的合作、多因多果，简单的数字对比意义不大。培训效果评估的标准应具备相关度、信度、区分度和可行性。培训效果评估的5个成果：1）认知成果（学习评估的主要对象，笔试、口试）2）技能成果（学习评估和行为评估）3）情感成果（反应评估）4）绩效成果（结果评估）5）投资回报率(培训项目货币收益/项目培训成本)培训效果评估的方法：定性方法和定量方法，多数企业采用定性方法，包括：问卷调查法、访谈法、观察法、内省法、笔试法、操作性测验、行为观察法。1、培训评估报告的撰写步骤和要求培训评估报告的撰写要求：1）调查培训结果时必须注意接受调查的受训者的代表性；2）在撰写评估报告时要尽量实事求是，切忌过分美化和粉饰评估效果；3）评估者必须综观培训的整体效果，以免以偏概全；4）评估者必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，避免打击有关培训人员的积极性；5）当评估方案持续一年以上时间的，评估者需要作中期评估报告；6）要注意报告的文字的表述和修饰。撰写步骤：1）导言，说明评估实施的背景，即被评估的培训项目的概况，要介绍评估目的和评估性质，还要说明此评估方案实施以前是否有过类似的评估；第34页共34页 2）概述评估的过程，交待清楚评估方案的设计方法、抽样及统计方法、资料收集方法和评估所依据的量度指标，这是评估报告的方法论部分；3）阐明评估结果，应与方法论密切相关；4）解释、评论评估结果和提供参考意见，5）以附录的形式收集分析资料用的图表、问卷、部分原始资料等；6）报告提要，帮助读者迅速掌握报告要点。四、绩效管理1、绩效考评效标的概念和种类效标即评价员工绩效的指标和标准，是为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。效标分为三类：1）特征性效标，考量员工是怎样一个人，侧重点是员工的个人特质；2）行为性效标，侧重考量员工如何执行好上级命令，如何工作；3）结果性效标，侧重考量员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品，工作成效如何。2、九种绩效考评方法的内容、特点和实施要点1）结构式叙述法：行为导向型主观考评方法，采用一种预先设计好的结构性表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。特点是简便易行，考评者能描述出下属员工的特点、长处和不足，并根据自己的观察分析和判断，对其提出建设性的改进意见和建议。但受到考评者的文字水平、实际参与考评的时间精力限制，使其可靠性和准确性大打折扣。2）强迫选择法：也称强制选择业绩法，是行为导向性客观考评方法，考评者必须从3～4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项或两项作为单项考评的结果。特点是一种定量化考评方法，使用中性的描述语句，可以避免考评者的趋中趋向、过宽倾向、晕轮效应或其他常见偏误，但结果不反馈给个人，难以在人力资源开发方面发挥作用。3）短文法，结果导向型考评方法，亦称书面短文法或描述法，由考评者或被考评者撰写一篇短文说明考评期内取得的突出业绩，作为上级主管考评的重要依据。此方法可以减少考评的偏见和晕轮效应，但是受到个人水平的限制，具有较大局限性。4）成绩记录法：结果导向型考评方法，成绩记录本身就代表一切。比较适合于从事教学、科研工作的教师、专家采用，但需要聘请外部专家参与评估，时间、人力、成本等耗费较高。5）劳动定额法：结果导向型考评方法，第34页共34页 是传统的绩效考评方法，其步骤是：先进行工作研究，在工作研究基础上进行时间研究，制定出工时定额或产量定额，作为员工绩效考评主要依据，通过一段试行期，开始正式实施新的劳动定额。6）图解式评价量表法：综合型绩效考评方法，又称图表评估、尺度评价法等。首先依据岗位工作的性质和特点选择绩效有关的若干评价要素；其次以这些要素为基础，确定具体的考评项目，每个项目分为5～9个等级，用数字或文字表示，并做出具体说明；最后制成专用的考评量表。该方法具有广泛的适用性，简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷，但考评的信度和效度取决于量表设计的水平，也极容易产生晕轮效应和集中趋势等偏误。7）合成考评法：综合型绩效考评方法，是将几种有效的绩效考评方法综合在一起，对组织或员工个人进行考评的方法。其特点是：它所考评的是一个团队而不是某个员工；考评的侧重点具有双重性，既注重现实任务也注重对团队员工个人潜能的分析与开发；表格现实简单，便于填写说明；考评量表只采用3个等级，极好、满意、不满意。8）日清日结法：又称OEC法，综合型绩效考评方法，是指全方位地对每人、每天、每事进行全面清理控制，做到日清日毕，日清日高。应坚持3个基本原则，即闭环原则、比较分析原则和不断优化原则。其一般的程序为：设定目标，进行控制，今日功课今日毕，明天还有新功课；进行考评和激励。9）评价中心技术：综合型绩效考评方法，采用六种方法技术，广泛地考察被考评者的特质和行为，为绩效考评提供真实可靠依据。包括：实务作业或称套餐式练习；自主式小组讨论；个人测验；面谈评价；管理游戏；个人报告。1、在绩效考评中可能出现的各种偏误，对二十种考评方法的性能特征进行对比分析1）分布误差，包括宽厚误差、苛严误差、集中趋势和中间倾向；克服的最佳方法是“强迫分布法”、排队法；2）晕轮误差，即晕轮效应、晕圈错误、光环效应。考评者往往带有某种成见来评定，或凭着最初、最近印象来评定员工绩效。纠正方法为：建立严谨的工作纪律制度；评价标准要制定得详细、具体、明确；对考评者进行适当培训。3）个人偏见，主要是因为考评者个人的偏见或偏好的不同所带来的评价偏差，目前尚无好的办法来预测这种偏差带给绩效考评的影响。4）优先和近期效应，优先效应是根据最初的绩效信息进行评价，以偏概全；近期效应是根据最近的绩效信息进行评价，以近代远；可采用关键事件法进行克服。5）自我中心效应，考评者按照自己对标准的理解进行评价。一是对比偏差，即考评者按照自己的标准寻找被考评者与其不同的方面进行评定；二是相似偏差，即考评者按照自己的标准寻找被考评者与其相同的方面进行评定。第34页共34页 6）后继效应，即记录效应，被考评者在上一考评期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响。行为导向型主观考评方法，主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法；行为导向型客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。结果导向型考评方法：目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。综合型考评方法：图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心法。二十种考评方法的对比分析可从以下几方面进行：（1）经济性：在制定实施本方法过程中所耗费的各种成本。（2）可行性：在执行本方法的过程中是否容易贯彻实施。（3）准确性：采用本方法所得到的考评结果误差偏向的程度。（4）功能性：本方法在一般性评比、薪酬奖励和人事决策等方面的作用。（5）开发性：在员工职业技能开发和行为激励方面可发挥的作用。（6）有效性：大多数人认为本方法是可靠、实用、有效的方法。1、绩效考评指标体系设计的内容、原则、具体设计方法和程序1）按照适用对象范围，可分为组织绩效考评体系和个人绩效考评体系，组织绩效考评体系又可分为生产性组织的绩效考评、技术性组织的绩效考评、管理性组织的绩效考评、服务性组织的绩效考评；个人绩效考评按照岗位横向分类，采用不同的绩效考评指标体系，从人员品质特征、工作行为表现和产出结果等三方面进行考评。2）按照绩效考评指标的性质和结构以及侧重点，可分为品质特征型的绩效考评指标体系、行为特征型的绩效考评指标体系、工作结果型的绩效考评指标体系。3）绩效考评指标体系的设计原则：A针对性原则，B科学性原则，C明确性原则。4）绩效考评指标体系的设计方法有：要素图示法、问卷调查法、个案研究法、面谈法、个别面谈法、座谈讨论法、经验总结法、头脑风暴法。5）绩效考评指标体系的设计程序：A进行工作分析，初步确定绩效考评指标；B进行理论验证，依据绩效考评的基本原则和原理，对所设计的绩效考评指标进行论证使其具有一定的科学性；C进行指标调查、确定指标体系，常常将几种方法结合使用，以使指标体系更加准确、完善、可靠；第34页共34页 D进行必要的修改和调整，一个是考评前的修改调整，二是考评后的修改调整。1、绩效考评标准的种类，设计内容和评分方法，考评标准量表的内容和设计要求1）绩效考评标准有2种，一是综合等级标准，二是分解提问标准。2）评分方法：单一要素的计分方法可采用自然数法和系数法；多种要素采用综合计分方法，建立在测评尺度为等距水平或假设具有等距水平的基础之上，具体包括简单相加法、系数相乘法、连乘积法、百分比系数法等。3）绩效考评标准量表有4类：名称量表、等级量表、等距量表、比率量表。名称量表是测量上一种最低的形式，根据一般原则指派给事物某一类别的数字或其他标志，仅仅是符号或称呼，没有数量大小的含义，又称类别量表。等级量表又称位次量表，在一个变量上对事物进行分类，每一类别只具有序列性，不表示数与数之间的差距是相等的。等距量表除具有名称和等级量表的性质外，要求一定数量差距在整个量表的阶梯上都是相同的。等距量表没有绝对的零点，只能作加减运算，不能作乘除运算。比率量表是测量水平最高的量表，除具有名称、等级、等距量表的特征外，还有一个只有实际意义的绝对零点，可以进行加减乘除四则运算。2、关键绩效指标的定义，设定关键绩效指标的目的，选择原则，平衡计分卡的概念和特点，以及确定工作产出的基本原则关键绩效指标简称KPI，可以理解为一种考评的新方法，即关键绩效指标法。是检测并促进宏观战略决策执行效果的一种绩效考评方法，它首先是企业根据宏观的战略目标，经过层层分解后，提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考评指标，然后借用这些指标，从事前、事中和事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。其核心是从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标。设定关键绩效指标的目的是：1）从绩效管理的全过程来看，不提取设定关键绩效指标对绩效进行管理，就无从提高组织或员工的个人绩效；2）对于管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或员工个人绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的各种需要；第34页共34页 3）对于被考评者而言，提取并设定关键绩效指标，有利于被考评者拥有明确的努力方向和清晰的目标定位。选择KPI的原则：整体性、增值性、可测性、可控性和关联性。平衡计分卡是一种全新的注重企业组织整体战略实施与完善的管理系统，是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。它从四个角度衡量企业的业绩：财务、客户、内部流程、学习与成长。其特点是：1）平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具；2）平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工具；3）平衡计分卡是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式；4）平衡计分卡也是一种理念十分先进的“游戏规则”，即一种规范化的管理制度。确定工作产出的基本原则：1）增值产出的原则；2）客户导向的原则；3）结果优先的原则；4）设定权重的原则。1、提取关键绩效指标的基本方法、程序和步骤提取KPI的方法：1）目标分解法，即通过建立包括财务和非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控。首先确定战略的总目标和分目标，而后进行业务价值树的决策分析和各项业务关键驱动因素分析。2）关键分析法，即通过多方面的信息采集和处理，寻求一个企业成功的关键点，弄清到底是什么原因导致企业克敌制胜，并对企业成功的关键点进行跟踪和监控。即从重要决定因素中分解出关键因素，再将关键因素分解为具体的指标。3）标杆基准法，即企业将自身的关键绩效行为，与那些在行业中领先的、最具影响的或最具竞争力企业的关键绩效行为作为基准，进行深入全面的比较研究，在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准，并提出改进员工绩效的具体程序、步骤和方法。参考企业可有三类，一是本行业居于领先地位的企业，二是居于国内领先地位的最优企业，三是居于世界领先地位的顶尖企业。提取KPI的程序和步骤：1）利用客户关系图分析工作产出；2）提取和设定绩效考评的指标，应当采用SMART方法提取关键绩效指标，即指标应当是具体的、可度量的、可实现的、现实的和有时限的。3）根据提取的关键指标设定考评标准，可以分为先进的标准水平、平均的标准水平和基本的标准水平。4）审核关键绩效指标和标准，其要点包括：工作产出是否为最终产品；多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性；关键绩效考评指标的总和是否可以覆盖80％以上的工作目标；关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性；第34页共34页 关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。5）修改和完善关键绩效指标和标准。1、构建和完善企业关键绩效指标和标准体系的基本方法1）依据平衡计分卡的设计思想构建KPI体系2）根据不同部门所承担的责任确立KPI体系3）根据企业工作岗位分类建立KPI体系2、360度考评的内涵和特点360度考评方法又称全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级和客户以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。应以上级评价为主，其他方面的评价所占权重不宜过高。优点：1）具有全方位、多角度的特点；2）该方法考虑的不仅仅是工作产出、还考虑深层次的胜任特征；3）有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系；4）采用匿名评价方式，消除考评者的顾虑，使其能够客观地进行评价，保证了评价结果的有效性；5）充分尊重组织成员的意见，有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性；6）加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性；7）促进了员工个人发展。缺点：1）定性评价比重较大，定量评价较少，因此不够全面，常与KPI评价相结合；2）从不同渠道得来的信息并非总是一致的；3）增加了收集和处理数据的成本；4）在实施过程中如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文化振荡，组织成员忠诚度下降等现象。3、360度考评的实施程序和实施过程中的注意事项360度考评的实施程序：1）评价项目设计，进行需求分析和可行性分析，决定是否采用360度考评方法；编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷。2）培训考评者第34页共34页 ，组建360度考评者队伍，并进行沟通技巧、考评实施技巧、总结评价结果的方法、反馈评价结果的方法等的培训。3）实施360度考评，统计评价信息并报告结果，对被考评者进行如何接受他人评价信息的培训，企业管理部门则应针对考评的结果所反映出来的问题制定改善绩效的行动计划。4）反馈面谈，确定面谈的成员和对象，有效进行反馈面谈，及时反馈考评的结果，帮助被考评人员改进自己的工作，不断提高工作绩效，完善个人的职业生涯规划。5）效果评价，确认执行过程的安全性，评价应用效果，总结考评过程中的经验和不足，找出存在的问题，不断完善整个考评系统。实施过程中的注意事项：➀确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员。➁实施360度考评方法，应选择最佳的时机。组织面临士气问题，处于过渡时期，或走下坡路时，不宜采用360度考评法。➂上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠。➃使用客观的统计程序。如使用加权平均方法或其他量化方法，整理汇总核算多位考评者的评价结果，需要注意的是：对不同的被考评者，应使用相同的权数以保证公平。➄防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为。➅准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。➆对考评者的个别意见进行保密，上级评价除外。➇不同的考评目的决定了考评内容的不同，所应关注的事项也有所不同。五、薪酬管理1、薪酬市场调查的概念、种类、作用，薪酬调查的具体程序和步骤，以及数据资料处理分析的方法薪酬调查是指企业采用科学的方法，通过各种途径、采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要的分析处理的过程。从调查方式上看，薪酬调查可分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查；其中正式调查又可分为商业性薪酬调查、专业性薪酬调查和政府薪酬调查。从主持薪酬调查的主体看，薪酬调查可分为政府的调查、行业的调查、专业协会和企业家联合会的调查、咨询公司的调查和公司自己组织的调查等。从薪酬调查的具体内容和对象看，可分为薪酬市场调查和企业员工薪酬满意度调查。薪酬调查的作用：第34页共34页 1）为企业调整员工薪酬水平提供依据；2）为企业调整员工薪酬制度奠定基础；3）有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势，4）有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力。薪酬市场调查的程序：1)确定调查目的：主要是为整体薪酬水平的调整、薪酬差距的调整、薪酬晋升政策的调整、具体岗位薪酬水平的调整等提供依据。2）确定调查范围：确定调查的企业，必须坚持可比性原则，可选择同行业中同类型的其他企业，其他行业中有相似相近工作的企业，可构成人力资源竞争对象的企业，在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业，经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业。确定调查岗位，只能针对典型性、代表性的岗位进行调查，也应当遵循可比性的原则。确定需要调查的薪酬信息，一个是与员工基本工资相关的信息，二是与支付年度和其他奖金相关的信息，三是股票期权或影子股票计划等长期激励计划，四是与企业各种福利计划相关的信息，五是与薪酬政策诸方面有关的信息。确定调查的时间段，越近越好。3）选择调查方式：可以通过企业间相互调查，委托中介机构进行调查，采集社会公开的信息，采用问卷调查。4）对薪酬调查数据进行统计分析：可采用数据排列法、频率分析法、趋中趋势分析、离散分析、回归分析、图表分析等方式。5）提交薪酬调查分析报告：应包括薪酬调查的组织实施情况分析、薪酬数据分析、政策分析、趋势分析、企业薪酬状况与市场状况对比分析以及薪酬水平或制度调整的建议。1、员工薪酬满意度调查的基本内容、工作程序和分析方法薪酬满意度调查有八个内容：1）员工对薪酬水平的满意度；2）员工对薪酬结构、比例的满意度；3）员工对薪酬差距的满意度；4）员工对薪酬决定因素的满意度；5）员工对薪酬调整的满意度；6）员工对薪酬发放方式的满意度；7）员工对工作本身的满意度；8）员工对工作环境的满意度。薪酬满意度调查的程序：1）确定调查对象，即企业内部所有员工；2）确定调查方式，比较常用的是发放调查表；3）确定调查内容，进行调查，并对数据进行分析，写出分析报告。2、工作岗位分类的功能、要求，岗位分类的基本步骤第34页共34页 岗位分类是在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上，采用科学的方法，根据岗位自身的性质和特点，对企事业单位中全部岗位，从横向和纵向两个维度上所进行的划分，从而区别出不同岗位的类别和等级，作为企事业单位人力资源管理的重要基础和依据。岗位分类分为横向分类，即划分出职系和职组；和纵向分级，即划分岗级和岗等。岗位分类的主要步骤：1）岗位的横向分类，即根据岗位的工作性质和特征，将它们划分为若干类别；2）岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，将他们归入一定的档次和级别；3）根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书，以此作为各项人力资源管理工作的依据；4）建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分部及配置情况，为企业员工的分类管理提供依据。1、工作岗位横向与纵向分类的区别和联系工作横向分类的层次宜少不宜多，一般单位控制在2个层次之下，大型企业最多也不宜超过3个层次。直接生产人员岗位分类应根据企业的劳动力分工与协作的性质与特点来确定，而管理人员岗位分类则应以它们的具体职能来划分。岗位分类的粗细应以实用为第一原则。岗位纵向分级是在横向分类的基础上进行的，对同一职系中的岗位划分出不同的岗级，对不同职系中的岗位统一规定岗等。划分岗等要充分考虑到岗位工作任务的难易程度，要考虑到对员工的行为激励的程度，要体现企业员工工资管理的策略。2、企业工资制度的内容和类型工资制度是根据国家法律法规规定和政策制定的，是与工资的制定与分配相关的一系列准则、标准、规定和方法的总和。一般通过工资等级表、工资标准表、技术（业务）等级标准及岗位名称表等具体形式加以规定。必须明确的内容有：工资分配政策、原则、工资支付方式、工资标准、工资结构、工资等级及级差、奖金、津贴、过渡办法、其他规定等。工资制度分为岗位工资制、技能工资制和绩效工资制3、岗位工资制、技能工资制和绩效工资制的概念、类型，三者的比较1）岗位工资制：以员工在第34页共34页 生产经营工作中的岗位为基础确定工资等级和工资标准，进行工资给予的工资制度，它代表工资制度发展的主流，为越来越多企业所采用。其最大特点是对事不对人，以岗位分析为基础，根据岗位支付工资，客观性较强。可以分为岗位等级工资制和岗位薪点工资制。2）技能工资制：以员工的技术和能力为基础的工资。实行技能工资制，企业应考虑自身的生产经营状况、管理体制的环境、企业的文化、企业岗位与人员结构、企业的经营目标等因素，还要明确对员工的技能要求、制定实施与技能工资制度相配套的技能评估体系，将工资计划与培训计划相结合。分为技术工资、能力工资。3）绩效工资制：是以员工的工作业绩为基础支付的工资。支付的唯一依据或主要依据是工作成绩和劳动效率。其特点是注重个人绩效差异的评定，关于个人绩效的大多数信息都是由主管人员收集上来的，反馈的频率不高，通常是每年绩效考评阶段才会出现，反馈也多是单方面的，即从管理人员向下属员工反馈。但绩效工资制的基础缺乏公平性、过于强调个人绩效、如果员工认为绩效评价的方法不是公平的、精确的，整个绩效工资制度就会面临崩溃的危险。绩效工资制有计件工资制和佣金制两种。1、宽带式工资结构设计的步骤1）明确企业要求，实施宽带式工资必须形成相应的绩效文化、团队文化、沟通文化、参与文化。2）划分工资等级，大多数企业设计4～8个工资宽带。3）工资宽带的定价，参照市场工资水平和工资变动区间，在存在外部市场差异的情况下，对同一工资宽带中不同职能或岗位族的工资分别进行定价。4）员工工资定位，强调绩效的企业采用绩效曲线法定位员工工资；强调新技能获取的企业严格按照员工新技能获取的情况进行工资定位；强调员工能力的企业，按照某一明确的市场工资水平进行工资定位。5）员工工资的调整，应随着市场、行业、以及企业内部的变化，根据员工的技能或能力及时调整员工工资。2、经营者年薪制的组成形式以及团队工资制的主要组成要素1）经营者年薪制一般由固定工资与可变工资两部分构成，前者水平取决于“经营者市场”形成的市场工资率和企业的支付能力；后者水平主要取决于本企业的经营状况，随着效益的大小浮动。浮动收入大于相对固定的收入。年薪制的组成形式有两种：一是基本工资加风险收入，基本工资确定后按月支付，风险收入按照基本工资的一定倍数支付，具体依据年终企业完成的经济效益情况、生产经营责任大小、风险程度等因素确定。二是年薪加年终奖金，年薪确定后按月支付，奖金视年终经济效益的各项指标完成情况而定。2）团队工资制主要的组成要素有：基本工资、激励性工资、绩效认可奖励。第34页共34页 1、企业工资制度设计的原则和程序工资制度设计的原则：公平性原则，可分为内部公平和外部公平；激励性原则，应体现绩效；竞争性原则，一般情况下，企业员工工资水平应比同行业平均水平高15％左右；经济性原则；合法性原则。工资设计的程序为：1）确定工资策略，依据企业实际情况选择高弹性类、高稳定类或折中类，还要考虑将短期激励与长期激励相结合。2）进行岗位评价和分类，包括岗位分析、岗位评价及分类分级。3）进行工资市场调查。4）确定工资水平，依据企业实际情况选用将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上或根据工资曲线确定工资水平。5）确定工资结构，即确定不同员工的工资构成项目及其所占的比例。6）确定工资等级，选择适合企业的工资等级类型，采用分层式工资等级或是宽带式工资等级，划分工资的档次。7）实施与修正企业工资制度。2、影响企业工资水平的因素企业外部影响因素：1）市场因素，包括商品市场和劳动力市场；2）生活费用和物价水平；3）地域的影响；4）政府的法律、法规；企业的内部影响因素：1）企业自身特征对工资水平的影响，包括企业所属的行业、企业规模、企业所处的发展阶段等；2）企业决策层的工资态度。3、企业工资标准与结构调整的基本内容和程序企业工资调整分为三类：一是个体工资标准的调整，二是整体工资标准的调整，三是结合内部分配改革对工资结构的调整。根据具体内容来看，可分为：第34页共34页 1）工资定级性调整，主要针对原来没有工资等级的员工进行工资等级的确定，应考虑员工的生活费用，同地区同行业相同或类似岗位的劳动力市场工资水平以及新员工的实际工作能力。2）物价性调整，补偿物价上涨给员工带来的经济损失。3）工龄性调整，把资历和经验当作一种能力和效率给予奖励。4）奖励性调整，对突出贡献的奖励。5）效益性调整，全员性的类似于不成文的利润分享制度。6）考核性调整，依据绩效考核结果的调整工资。员工个体工资调整包括工资等级调整、工资标准档次的调整。员工工资标准的整体调整分为1）定期普遍调整工资标准，是阳光普照式的调整。2）根据业绩决定加薪幅度。员工工资结构调整即工资构成的调整，取决于工资改革的指导思想和所要达到的目标。1、企业员工薪酬计划的准备工作和编制的程序准备工作：搜集有关资料，对所有信息进行分析、检查。所需资料包括：员工薪酬的基本资料、企业人力资源规划资料、物价、市场薪酬水平、国家薪酬、税收政策的变动资料、企业薪酬支付能力资料、薪酬预测资料等。编制程序：1）通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上对应岗位的薪酬水平。2）了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平，是90点处、75点处、50点处还是25点处。3）了解企业人力资源规划4）将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表。5）根据经营计划预计的收入和前几步预计的薪酬总额，计算薪酬总额/销售收入的比率，并调整到恰当的比值。6）各部门作出部门薪酬计划，上报到人力资源部门。7）如汇总的部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致，进行再调整。8）将确定的薪酬计划上报企业领导、董事会报批。2、说明企业年金和补充医疗保险设计的基本程序企业年金设计程序：1）确定补充养老金的来源，可以是企业完全承担，或是企业和员工共同承担。第34页共34页 2)确定每个员工和企业的缴费比例。3）确定养老金支付的额度。有两种形式，一是确定养老金的计算基础额；二是确定养老金的支付率。4）确定养老金的支付形式，可以是一次性支付、定期支付、或是二者相结合。5）确定实行补充养老保险的时间，最好是在工资调整时实施。6）确定养老金基金管理办法。补充医疗保险设计程序：1）确定补充医疗保险基金的来源与额度；2）确定补充医疗保险金支付的范围；3）确定支付医疗费用的标准；4）确定补充医疗保险基金的管理办法。六、劳动关系管理1、劳动争议仲裁的概念和程序劳动争议仲裁是劳动争议仲裁机构根据劳动争议当事人一方或双方的申请，依法就劳动争议的事实和当事人应承担的责任作出判断和裁决的活动。其特征为：仲裁主体具有特定性、仲裁对象具有特定性，仲裁实施强制原则。劳动争议仲裁的原则：（1）一次裁决原则。劳动争议仲裁实行一次裁决制度，一次裁决即为终局裁决，当事人不服仲裁裁决，只能向法院提起诉讼，不能向上一级仲裁委员会申请复议或要求重新处理。（2）合议原则。仲裁庭裁决劳动争议，实行少数服从多数原则，以保证仲裁裁决的公正性。（3）强制原则。劳动争议当事人申请仲裁不需双方当事人达成一致，只要一方当事人申请，仲裁委员会即可受理；仲裁庭对劳动争议调解不成时，可直接行使裁决权，无须当事人同意；对发生法律效力的仲裁裁定，一方当事人不履行，另一方当事人可申请人民法院强制执行。（4）回避原则。仲裁委员会委员、仲裁人员及其相关工作人员与劳动争议有利害关系的、与当事人有亲属关系的，以及其他关系的，可能影响公正裁决的人员应当回避。（5）区分举证责任原则。由劳动关系特点所决定，反映平等主体关系间的争议事项，遵循“谁主张谁举证”的原则；反映隶属关系的争议事项，实行“谁决定谁举证”的原则。劳动争议仲裁的程序：1）申请和受理，当事人申请仲裁，应依法向仲裁委员会提交仲裁申诉书。经审查符受理条件的，第34页共34页 填写《立案审批表》报仲裁委员会负责人审批，审批应在填表7日内决定。决定立案的，应在决定立案的7日内向申诉人发出书面通知并将申诉副本送达被诉人，要求在15日内提交答辩书和证据。不予立案的，也应在决定作出7日内制作不予受理通知书说明理由送达申诉人。2）案件仲裁准备，组成仲裁庭或指定仲裁员，审阅案件材料，进行必要的调查取证，庭审前进行调解。仲裁庭应于开庭的4日前，将开庭时间、地点的书面通知送达当事人。3）开庭审理和裁决，按照一下步骤：送达开庭通知，开庭审理，申诉人和被诉人答辩，当庭再行调解，休庭合议并做出裁决，复庭并宣布仲裁裁决。4）仲裁文书的送达，仲裁调解书已经送达当事人且当事人不反悔的，即发生法律效力；仲裁裁决书自双方当事人收到之日起的15日内不向人民法院起诉的，即发生法律效力。仲裁文书的送达方式为：直接送达、留置送达、委托送达、邮寄送达、公告送达。1、集体劳动争议与团体劳动争议的区别1）含义不同：集体劳动争议是职工一方当事人人数为3人以上，有共同争议理由的；团体劳动争议是指工会与用人单位因签订或履行集体合同发生的争议。2）处理方式不同：劳动者一方当事人在30人以上的集体劳动争议，适用于劳动争议处理的特别程序，劳动争议仲裁庭为特别合议仲裁庭，由3人以上单数仲裁员组成，劳动者一方当事人推举代表参加仲裁活动，影响范围重大的集体劳动争议案件由省级劳动争议仲裁委员会管辖。仲裁庭应按照就地、就近的原则处理，应在组成仲裁庭之日起的15日内结束，如需延期的，不能超过15日。3）团体劳动争议处理分为两种情况：一是关于签订集体合同的争议，通过当事人协商或由劳动争议协调处理机构协调处理。当事人一方可向劳动保障行政部门的劳动争议协调处理机构书面提出协调处理申请，未提出申请的，劳动保障行政部门认为必要的，也可以自动立案受理；劳动正义协调处理机构组织同级工会代表、企业方面代表及其他代表与团体争议当事人各方首席代表共同协调；处理结束后制作的是《协调处理协议书》。争议同样应在受理的15日内结束，延期不得超过15日。二是关于履行集体合同的争议：当事人协商解决，协商不成申请仲裁，仲裁不服，则通过法院审理判决。2、劳动争议案例分析要点按照劳动争议自身的规定性进行分析：1）确定劳动争议的标的，即当事人之间矛盾指向的对象；第34页共34页 2）分析确定意思表示的意志内容，包括：行为人的意思表示必须包含一定的意图，即追求一定法律效果的意图；意思表示必需完整地表达追求该项意图的必须内容；行为人以一定的方式将内心的意图表示于外部，可由他人客观地加以识别。3）分析确定意思表示所反映的意志内容是否符合劳动法律法规、集体合同、劳动合同、企业内部劳动者管理规则的规定。按照承担法律责任的要件进行分析：1）分析确定劳动争议当事人所实施的行为；2）分析确定当事人的行为是否造成或足以造成一定的危害；3）分析确定当事人行为与危害结果之间是否存在直接的因果关系；4）分析确定行为人的行为是否有主观上的过错，其过错可以是故意、也可以是过失。1、劳动安全卫生环境的营造1）营造劳动安全卫生的观念环境，树立安全第一、预防为主的安全卫生观念，建立以人为本的企业劳动安全卫生的价值理念。使上述三点成为企业全体员工在劳动安全卫生保护工作中的职业道德行为准则。2）营造劳动安全卫生制度环境，建立健全的劳动安全卫生管理制度，严格执行各项劳动安全卫生规程，奖罚分明。3）营造劳动安全卫生技术环境，直接使用安全技术和无害装置、无害工艺，从基础上避免劳动安全卫生事故；完善劳动场所设计、实现工作场所优化；进行劳动组织优化，包括不同工种、工艺阶段合理组织；准备性工作和执行性工作合理组织；作业班组合理组织；工作时间合理组织等。2、劳动者派遣的含义及成因含义：劳动者派遣是指劳动者派遣单位与接受单位签订劳动者派遣协议，由劳动者派遣单位招用雇员并派遣该劳动者到接受单位工作，劳动者和派遣机构从中获得收入的经济活动。劳动者派遣是非正规就业的一种重要形式，是一种组合劳动关系，有三个主体和三重关系，三个主体是劳动者派遣机构、接受单位和受派遣劳动者，三重关系是劳动者派遣机构与接受单位的关系、劳动者派遣机构与受派遣劳动者的关系即形式劳动关系、接受单位与受派遣劳动者的关系即实际劳动关系。劳动者派遣的本质特征是雇用和使用相分离。特点：1）形式劳动关系的运行，劳动者派遣机构是形式劳动关系的主体之一，是以劳动力派遣形式用工的用人单位；2）实际劳动关系的运行，第34页共34页 派遣劳动者的接受单位是实际劳动关系的主体之一，是获得劳动者实际劳动给付的用工单位；3）劳动争议处理，劳动争议既可以出现在受派遣劳动者和接受单位之间，也可以出现在受派遣劳动者与劳动者派遣机构之间，但劳动者派遣机构与接受单位之间的争议不属于劳动争议。成因：1）为了降低劳动管理成本；2）促进就业与再就业；3）为强化劳动法制提供条件；4）满足外国组织驻华代表机构等特殊单位的需求。1、工资集体协商的程序1）工资集体协商代表的确定，代表应依据法定程序产生，雇员一方由工会代表或雇员民主推选的代表担任，雇主一方由企业法定代表人或其指定的人员担任；双方各自确定一名首席代表，轮流主持工资集体协商。双方均可以书面委托本企业外的专业人士作为本方协商代表，但不得超过本方代表的1/3。2）工资集体协商的实施，提出一方应事先向另一方提出书面协商意见书，另一方应在接到意向书20日内予以书面答复；在不违反法律法规的前提下，协商双方有义务按照对方要求在协商开始前5日内提供有关真实情况和资料；协商形成的工资协议草案，应提交职工代表大会或职工大会讨论审议；双方达成一致意见后，由企业行政方制作正式工资协议文本，由双方首席代表签字盖章后成立。3）工资协议的审查，在工资协议签订后10日内，由企业将一式三份及说明报送当地县级以上劳动保障行政部门审查，劳动保障行政部门应在收到工资协议15日内进行审查，无异议的，应及时向协商双方送达《工资协议审查意见书》，有需要修订的，应将修改意见在《工资协议审查意见书》中明确告知双方，协议双方应及时协商，进行修改，再次报送。如工资协议报送15日后双方均未收到《工资协议审查意见书》，视为劳动保障行政部门同意，协议即行生效。在接到已生效的工资协议后，协商双方应于5日内以适当的形式向双方人员公布。4）明确工资协议的期限，一般一年进行一次，双方均可在工资协议期满前60日内，向对方书面提出协商意向书，进行下一轮的工资集体协商。第34页共34页'