浅析管道工程项目EPC合同管理的实施 4页

学兔兔www.xuetutu.com石油天然气学报(江汉石油学院学报)2014年4月第36卷第4期JournalofOilandGasTechnology(J．JPI)Apr．2014Vo1．36No．4浅析管道工程项目EPC合同管理的实施王志伦，杨秀珍，左剑萍(廊坊中油朗威工程项目管理有限公司，河北廊坊065000)杨艳波(中国石油西气东输管道公司，上海200000)[摘要]EPC(engineeringprocurementandconstruction，设计、采购、施工)承包模式管理的重点是合同管理，在项目招投标、实施和投产试运过程中都应高度关注。加强合同管理是EPC项目实施并获得经济效益的先决条件。结合ee缅管道工程(国外段)EPC承包商之一印度庞吉劳德公司的合同管理实践，对其中的重点问题进行浅析，旨在保证工程项目的有序实施及经济利益的尽早实现。[关键词]EPC；合同管理；实施[中图分类号]TE一94[文献标志码]A[文章编号]1000—9752(2014)04—0243—04EPC(engineeringprocurementandconstruction，设计、采购、施工)承包模式包括勘察设计、采办、施工以及投产试运等，要求建立、健全各项制度，强化合同过程管理。随着管道工程建设范围和类别的增加，管理风险不断增多，合同管理必将成为EPC承包模式的关键组成部分。因此，必需将合同管理与项目招投标、实施、投产试运等相结合，确保项目目标的实现及经济效益的最大化。1基础工作1．1投标调研在决定参与EPC工程项目投标前，必须对收集到的各种信息进行筛选和分析，对业主的各项要求(如：资质、业绩、机构组成等)进行调查了解，现场实地考察，调研当地材料、劳动力、供求关系、社会依托条件等基本情况。随后，咨询并全面掌握当地经济、文化、风土人情等信息，仔细研究招标文件中合同总价风险控制方法及付款方式等条款。1．2加强对技术合同条款中的性能考核指标的审查．通常，EPC承包合同基本上都会约定在项目完工后保留一定的质保金，而质保金对EPC承包商而言就是项目的最终经济效益。在合同中质保金和质保期与工程的各项性能考核指标相挂钩。性能考核指标越早达到，质保金就会越早回收，最终的经济效益也就越早得以实现。针对这一情况，印度庞吉劳德公司对招标项目的各项性能指标进行学习、研究，研讨商务条款，使其合同管理人员熟练掌握各项目考核指标，为后期及时收回质保金奠定了良好的基础，尽早实现了中缅管道工程的经济效益。2管道工程项目实施阶段的合同管理随着管道工程EPC合同的签署，总目标也就完全确定。为了确保总目标得以有效实现，承包商需将总目标进行分解后落实到其项目经理部、分包商，与总目标相对应的目标体系也就随之建立完成。2．1评审合同在合同签订之前，印度庞吉劳德公司针对中缅管道工程成立了合同评审小组，对拟定的合同文本进行仔细评审，并有针对性的进行模拟谈判。例如，根据中缅管道的前期的调研情况，对资金及支付情况[收稿日期]2014一o1—20[作者简介]王志伦(1975一)，男，1998年大学毕业，硕士，工程师，现从事项目管理工作。\n学兔兔www.xuetutu.com油气管道经济与管理2Ol4年4月进行了全面掌握，确定了工程款项支付比例的底线等，以便在项目实施过程中能够尽快收回资金。因此，在合同评审时做到有的放矢，具体协商合同条款，可以在极大程度上降低经营风险，有利于保障项目的顺利实施。2．2研讨合同，分解责任，实施目标管理合同签订后，印度庞吉劳德公司要求全体人员学习合同条款，尤其是合同管理人员。预估可能存在风险，使所有人员了解相关责任及工作范围，编制工程进度实施节点计划。项目经理部相关负责人详细分工，将每个进度控制节点作为子目标来实施管理。2．2．1整理、汇总合同1)对工作范围进行统计、分析。印度庞吉劳德公司从工程开始就对合同各项(包括总包合同及各分包合同)工作范围进行统计，并汇总成详细清单，内容包括从合同生效到终止的各方责任划分及对应工作范围等，并根据工程实际进展情况及时更新，实施动态管理。2)对工期按单位工程、分部工程进行分解，编制进度计划。按照合同工期进行目标分解至每一个单位工程，编制工程进度计划。3)汇总、编制合同罚则条款清单。仔细研究合同条款，尤其是处罚条款，汇总、编制合同处罚条款清单，有针对性采取预控措施。4)汇总、编制工程结算规则、付款条件及付款方式清单将主要合同条款汇总，尤其针对结算规则、付款条件及付款方式进行分析、汇总，形成相应的表格清单，由合同管理人员保管，用作项目计划制定和结果检查的依据。2．2．2实施合同工作范围及责任管理在合同执行过程中，合同各方对具体工作范围及责任界面的理解各有不同，故EPC合同_T作范围及责任划分管理必须贯穿于合同管理的全过程。1)EPC合同管理EPC合同具有相对固定的工作内容，明确的工作范围，但由于设计深度的不同，其工作内容和_T作范围的明确程度也不同，因此在实施过程中必须对工作内容和工作范围实施动态管理，及时通过有效方式与业主进行沟通。在中缅管道实施过程中，印度庞吉劳德公司针对中缅管道基础设计详细程度不是很高的实际情况，与业主及时沟通，明确合同范围。此外，针对施工过程中业主提出增加的_丁作量，应及时核对，并以书面形式进行确认。2)设计、采办和施工分包合同管理EPC承包模式通常涉及分包合同较多，诸如设计分包商、施工分包商和采办分包商等，合同工作范围及界面管理工作繁琐，难度较大。印度庞吉劳德公司在中缅管道中累计签订了51个分包合同，其中包括设计、海管、线路施工、滩涂地段施工以及场站等。由于各分包合同之间互有联系，其管理重点在于各分包合同问的界限划分及执行过程中责任的划分，如场站、阀室施工中土建与工艺安装验收、移交等。印度庞吉劳德公司在各个分包合同签订前明确了分包合同的界限与责任划分。3)采办合同管理EPC采办分包合同数量多，种类繁杂，管理工作量大，界面划分难度大。印度庞吉劳德公司在该方面经验较少，供应商常以“合同工作范围未包括”为由拒绝提供相关材料物资，以致出现紧急采购，从而影响工期。对于该类问题，在合同签订时就应明确所包含的工作范围，尤其是要清晰各分包合同界面，仔细复核供货范围，在签订合同后组织核查漏项，落实采购。2．3工期管理EPC合同通常实行里程碑节点控制，并按照节点实际完成情况支付款项。印度庞吉劳德公司在每个里程碑节点完成后，立即书面向业主申报进度款。此外，对分包合同中各节点的完成时间予以及时记录，并组织相关方进行书面确认，作为工期进度的记录文件予以存档，记录中进度提前或滞后的原因都必须进行详细说明。2．4费用管理2．4．1按时催要工程预付款，及时申请进度款通常合同中已经明确预付款的比例或者金额，但实际上由于各种原因，个别业主并没有按合同约定\n学兔兔www.xuetutu.com第36卷第4期王志伦等：浅析管道工程项目EPC合同管理的实施支付，甚至根本没有履行合同，给EPC承包商的施工组织造成了极大困难。针对这种现象，印度庞吉劳德公司根据预付款条款及时向业主发出催缴通知，并与其协调沟通，保证了预付款的及时到位。以分包合同约定的支付周期为节点，核算分包合同实际完成工作量和增加的签证费用，扣减相应的款项，禁止超付。根据实际完成的工程量和支付节点支付分包工程款，在支付的同时要扣减相应的金额，禁止进度款超付的现象。2．4．2定期整理合同结算资料对每个单位工程、分项工程资料及时归档、整理，尤其针对工程结算的资料，按照归档要求及时整理并提交，确保合同结算尽早完成。2．4．3根据实际进展情况适当调整付款比例，确保工程实施顺利进行根据工程进度实际进展和投入情况，及时调整付款比例，保证项目实施正常进行。如在HDD(horizontaldirectionaldrilling，水平定向钻机)分包款的支付过程中，由于其分包商在后期施工中增加了钻机，提高了工程进度，印度庞吉劳德公司为保证其有足够资金运转的情况下，调整了HDD工程费用在整个分包工程中的比例，适当加大了HDD工程支付款，有效保证了HDD分包工程的顺利实施。2．4．4统筹部署。合理安排分包付款时间。避免集中支付，使资金保持良好运转状态要求各分包商根据工程进度计划提供资金需求，提前筹备资金，在核算实际工程量的基础上，合理安排，杜绝集中付款，使资金流保持良好。2．5工程变更管理由于设计深度及合同管理水平等诸多因素，工程变更必然会发生，但工程变更必须符合相应程序。印度庞吉劳德公司针对工程实施过程中的实际情况，及时提出变更申请，通过与监理分部、监理总部及现场业主代表沟通，得以签认。提出的变更累计达到350多项，包括业主增加工作量、更换零部件、线路更改等。此外，根据合同制定了详细的工程变更管理程序，责任到人，及时更新合同台账，并对其实行动态管理。2．6工程索赔管理由于长输管道工程点多、面广，建设周期较长，地形地貌比较复杂，索赔事件极易发生，故索赔管理是合同管理中的焦点2．6．1相关证据的收集索赔事件发生后，应收集所有证据，特别是书面证据，如监理分部、监理总部及业主现场代表予以见证的资料、照片、会议记录等。通常EPC承包商面对的违约事件较多，应加强证据收集，并对证据的有效性进行分析与分类。印度庞吉劳德公司为了全面规范收集采办分包商的合同履约情况，编制了“供货商现场安装和调试指导记录单”，将安装、调试过程中供货商人员到场指导服务情况予以记录，并以统一表格，由相关参与方进行签字确认。2．6．2抗辩权的适当使用由于多种原因EPC承包商可能遇到业主支付工程款不及时等问题，当此类事件发生后，EPC承包商应在合同规定的支付时间内催促业主进行支付，同时保留相关证据，为后续索赔工作保留依据。印度庞吉劳德公司针对中缅管道实施过程中某业主不及时支付进度款的情况，及时发出了催要通知，并说明利害关系，同时派专人与业主协调解决。此外，如果分包商未严格执行分包合同，EPC承包商可以先暂停支付一切工程款。在HDD工程实施中，印度庞吉劳德公司针对其分包商施工进度不符合分包合同节点要求的情况，停付了相应的款项，并及时报请监理分部进行了确认，保留了拒付的可追溯性。在此类索赔事件管理过程中，各方要加强前期沟通，保留相关书面证据，尤其注意保留有第三方签署的证据，如经业主、监理总部、监理分部以及其他有关方签署的变更单、会议记录等。2．6．3索赔期限索赔应在合同规定的有效期内提出，如果未能及时提出，就会丧失索赔的权利。2．7中间验收和最终评价过程中的合同管理最终验收受到高度重视，中间验收和最终评价往往不够重视或被忽略，从而导致分歧，合同结算依\n学兔兔www.xuetutu.com油气管道经济与管理2O14年4月据不足。印度庞吉劳德公司在该方面做得较好，尤其是在气管线投产前，派专人参与由监理总部组织的分部、分项工程验收，并及时向监理分部提出了质量评价表，在气管线投产后依据相关资料向业主及时提出了签发交工验收证书的申请。因此，承包商要根据完成的工程实际情况及时申请进行检验评价，为后续合同结算等保留了充分的依据。另外，在验收评价过程中要形成书面文件，全面反映工程实施的状态(如遗留工程问题清单、照片等)。印度庞吉劳德公司针对供货商设计了“供货商合同履约记录表”，对履约情况及存在的问题进行了评价、说明，同时附上相关的证明文件，作为后期付款调整的直接依据。3结语管道工程项目EPC合同管理从市场调查、投标阶段开始，到工程投产交付使用为止，自始至终贯穿于全过程，既保证了项目的实施，又全面体现了承包商管理水平。沿这一主线，规范管理，才能确保合同管理的有序实施，及时、准确的进行项目结算，经济效益才能尽早实现。[编辑]邓磊(上接第218页)4综合评价以中缅油气管道8条海沟定向钻穿越项目管理为研究对象，系统的介绍了海沟定向钻项目管理的应对措施，通过科学的组织和管理，克服了社会依托差、自然环境恶劣、地质条件复杂、施工风险高、技术难度大等困难，采用“双钻机工法”协同作业、“气举加泥浆工法”清渣疏通、海水配制泥浆等技术和措施，攻克了泥包钻、地质裂隙多、塌孔、卡钻等技术难关，特别是成功完成了穿越深度达82m的卡拉巴海沟，创造了管径1016mm定向钻穿越史上穿越深度之最。5结语8条海沟定向钻23次穿越陆续成功回拖，打通了中缅油气管道工程的关键节点，确保了原油管道的按期机械完工和天然气管道按期投产的目标，同时说明科学有效的项目管理是取得工程成功的重要保障。通过对中缅油气管道8条海沟定向钻的项目管理实践，在项目过程中采取的一些管理措施和难点解决方案得到了印证，对今后类似工程的项目管理有一定的指导作用。[编辑]帅群