风险策划项目专业策划.doc 24页

'风险策划项目专业策划8.项目人力资源策划8.1.项目人力资源状况及需求分析8.1.1人力资源构成分析根据合同工期规定，本标段总工期26个月，计划工期为2010年9月～2012年10月；工程建设规模大；地质破碎岩性大；地势险峻；路桥隧都有技术难；安全环保责任较重；标准化管理要求严格。由于工期紧，任务重，要想按工期规定完成施工任务，必须满足现场施工的人力资源，项目分设2个作业工区（一工区、二工区），1个拌和站。为提高劳动工效、保证施工进度及工程质量，结合工程特点，计划安排各相关专业作业队伍到本工程施工，施工队将以熟练技术工人为骨干组成；各部门将配备以下人员来开展工作，方式是：主要通过公司调配正式职工和公司聘用人员（专业技术人员、技工）、以及自主招聘招收符合条件的临时用工（主要工种有：测量工、试验工、装吊工、钢筋工、木工、混凝土工、电工、电焊工、张拉工、机械司机、汽车司机、机修工、架子工、普工等）开展工作。8.1.2人力资源管理的内、外部要求各部门、工区人数需求计划如下表：各部门、工区人数需求计划表序号部门、班组人数备注1班子成员7项目经理1人、书记（兼副经理）1人、总工程师1人、总会计师1人、副经理3人2综合办公室10办公室主任1人、办公室副主任1人、劳资兼文员1人、驾驶员4人、炊事员2人、门卫1人3总工办1总工程师1人、11 4财务部3部长（总会兼）1人、会计1人、出纳1人5工程部10部长1人、副部长1人、工区长2人、工程师4人、质检工程师2人6测量队3测量队队长1人、测量员2人7文安部3部长1人、专职安全员2人8物资部3部长1人、副部长1人、材料会计1人、材料员2人9试验室7主任（副经理兼）、试验工程师1名、试验员6人10合同部2合同部部长（副经理兼）合同工程师1名、合同员1名11资料室1资料员1名12一工区（4个作业队）副经理兼工区长1名（项目起点至K112+825段施工）13二工区（4个作业队）工区长1名（K112+825至项目终点施工）8.1.3项目岗位配置计划及能力意识要求由项目施工需求和策划进行人员配置，主要由公司安排人员调动，吸收新学生，以及项目自主聘用等方式。项目部门根据岗位的需求和岗位职责进行人员配置，遵从因岗设人而非因人设岗制度，在某些需特殊专业知识和专业技能的岗位可由项目进行开工前上岗培训，必须使每个人都符合岗位要求和岗位职责。8.1.4人力资源管理的重点、难点（一）建立和完整项目文化。11 由于施工行业的流动性，导致项目人员来自各个不同的项目，还有刚招聘的大学生，以及项目自主招聘人员。员工的人生观、价值观和项目目标理念不尽相同，所以项目要建立和完善项目文化，以项目文化来熏陶和凝聚项目员工。（二）重视业绩的提高。一使绩效的实现与员工需要的满足相结合。二可以提供有效的工作绩效所必须的辅导、指导和支持。项目的经营、发展，重点必须放在绩效上。项目内全体员工取得的平均工作绩效导致项目效率的提高，推动项目工程的不断发展。（三）树立“以人为本”的管理理念。是为了项目更好的发展，项目组织人事决策要深思熟虑后才能决定。人力资源管理是以人为中心的管理，人力资源是组织最为宝贵的财富，如何尊重人、真爱人，只有充发挥人的主观能动作用，才能认真的对待每个人。11 8.2人力资源管理的目标、思路和举措8.2.1人力资源管理的目标项目将配置足够的管理、技术人员，建立人力资源管理体系，加强对人力资源的培训工作，为公司培养一批技术德才兼备的管理、技术人才。8.2.2人力资源管理的思路鼓励员工通过个人学习和项目工作不断消化和吸收获取的项目内外的显性知识，进而创造新的隐性知识，提升项目的核心竞争力，实现项目与个人的共同成长与发展，另一方面，要提供必要的环境和条件，使员工愿意并且能够将存储在他们头脑中的知识贡献出来，实现项目内部的知识共享，将员工个人的知识转化为项目的知识，在相互沟通与交流中使个人知识相互补充、相互完善，使其作用最大化，即最大限度地发挥知识的作用。这需要人力资源管理一方面注重员工个性化的发挥，另一方面又激励参与和分享，倡导"团队精神"。8.2.3人力资源管理的举措项目将不断发掘和发现员工的个人潜能，将每个员工都安排在最适合的工作岗位，提供良好的发展环境和清晰的职业生涯规划，辅以公司和项目员工培训，使员工在工作和学习中不断的成长。保证员工的合法利益，兼顾员工的工作和生活，良好的福利待遇，使员工与项目共成长。11 8.3人力资源管理体系项目的中高层领导要加强对人力资源管理观念、理论的学习，树立正确的人力资源及人力资源管理的观念，同时在项目中要加强对员工的培训，强化员工人力资源管理的意识；尊重员工的选择权和工作的自主权，赢得员工的满意和忠诚。8.3.1人力资源管理的岗位配置及职责项目设劳资员一名，其岗位职责为：（一）认真贯彻执行上级和经理部指定的有关劳动工资、养老保险等管理方面的方针、政策、法规及实施办法补充规定，对上级主管部门和项目主管领导负责。（二）按公司要求编制项目年度职工培训计划，办理职工培训证件，组织管理人员、工人的技能培训，管理人员的职称评定，协助经理办理管理人员聘用、解聘手续，负责各作业队务工人员的素质审查和登记造册工作。（三）负责项目劳动合同制职工的工资、养老统筹、医疗统筹、住房公积金等报表和台帐的统计编报工作。（四）负责项目管理人员日常考核的各项基本工作。（五）建立健全职工的探亲卡、劳保卡及各种有关台帐，严格工资计算、考勤和请销假手续。（六）完成领导临时交办的任务。8.3.2人力资源管理流程制定项目人力资源管理策划；制定项目人力资源培训计划；拟定项目人员薪酬和福利管理；对项目员工进行绩效评估；处理员工与项目的关系，实现项目和员工的共赢。11 8.3.3人力资源管理的制度及相关要求项目严格执行局和公司制定的《项目管理层人员工资总额控制及分配办法》、《项目聘用人员管理暂行办法》、《完工项目人员管理办法》、《职工休假管理办法》、《职工教育管理办法》、《工伤保险管理办法》、《生育保险管理办法》等规章制度。11 8.4项目全面绩效管理为使项目管理层员工的工资分配与工作绩效挂钩，真正引入绩效考核机制和体现劳、责、贡献取酬的分配原则，充分调动员工的工作积极性，有效地促进项目各项管理工作和施工生产。结合本项目实际情况，特制定本办法。8.4.1项目绩效管理体系的建立项目进场初始，由项目经理牵头，项目领导班子、各部门负责人参与，将项目、部门、个人等三个层次形成一个有机的绩效管理体系，加强绩效管理的计划、实施、评价、沟通、反馈等循环过程，建立全面绩效管理体系。8.4.2项目绩效管理体系的运行1、明确战略，进行项目外部环境分析、内部资源能力分析、总体战略施工的确立、核心竞争力或关键成功因素分析等。2、分解重点工作，进行项目施工组织设计编制。3、分解关键因素，运用组织功能分解法（FAST法）进行关键因素的分解，循着项目价值链的主链条和辅助环节对支撑项目战略目标实现的关键因素进行分解。4、绘制战略地图，战略地图绘制的思路就是用价值树的分解方法采用层层剖析的方法，将项目的战略目标按照从上到下进行解析，层层分析，将项目战略目标分析到各个部门，甚至是每个员工。5、明确部门使命，考核指标分解到部门的过程中，需要清晰的部门使命做指引。这个过程是与各部门负责人反复磋商探讨的过程，部门使命必须让每个部门负责人心悦诚服，这样才能为以后落实项目及各部门指标打下良好基础。11 6、落实项目及各部门指标，部门是实现项目战略的各承接主体，在部门指标设计时对企业战略实现的结果和过程同样关注，分年度指标、月度指标进行综合的设计。7、指标要素设计，部门中的每个岗位是项目这个有机整体中每一个细胞单元，项目是否有活力能否基业长青，业务蒸蒸日上关键是做为每一个细胞单元岗位上的员工是否有积极性、主动性。因此，细化到每个岗位的指标要素设计是构建战略绩效管理体系的重中之重，岗位指标的设计必须与岗位职责和业务流程充分结合，同时保证考核指标是岗位主体通过努力可以达成和提升的。8.4.3项目绩效计划项目绩效计划按责任主体分为项目绩效计划、部门绩效计划以及个人绩效计划三个层次，一般来讲，项目绩效计划会分解为部门绩效计划，部门绩效计划会分解为个人绩效计划；一个部门所有员工个人绩效计划的完成支持部门绩效计划的完成，所有部门绩效计划的协调完成支持项目整体绩效计划的完成。8.4.4项目绩效执行.1、先由项目经理和领导班子成员开会，讨论出的项目月度、季度、年度工作目标，制定项目施工计划。2、将本季度目标分解到各部门和各作业队，各自承担相关任务项。各部门应根据部门职责制定相应的部门计划，将计划量化以便考核。3、项目依照绩效考核规定进行月度、季度、年度绩效期间检查，根据考核结果及时调整计划目标。11 4、年末依照绩效考核的结果，对员工进行约定的奖励。并且重新审核绩效考核制度、指标、缺陷、错误、数量、新目标等等，逐步完善绩效考核制度。8.4.5项目绩效考核（一）考评原则1、以部门的岗位职责、工作标准和实际工作中的客观事实为基本依据；2、以考评办法中规定的内容、程序及方法为操作准则；3、以全面、准确、客观、公正、规范为核心考核理念。（二）考评范围项目各部门。（三）考评组织项目成立考评小组，由项目经理担任组长，项目书记任副组长，其他领导班子成员为组员。考评小组办公室设在综合办，具体负责考评的组织，实施等日常管理工作。部门绩效考核领导小组如下：组长：马建勇副组长：曾勇组员：左翼、张长文、王东峰、李新更、陈涛（四）考评程序1、部门考评工作，按月度进行。在每月末，部门提供月度工作完成情况的部门总结及下个月工作计划，总结要实事求是，符合本部门工作实际情况。部门负责人的月度总结，由分管领导签署意见。2、11 项目考评小组在每月度的第一个星期内召开会议，对部门在上个月度的工作表现进行全面考评。各部门的考核，由分管领导提出初步考核意见，由项目考评小组根据分管领导的初步考核意见和平时工作表现，按照“项目部门绩效考评表”所列内容逐项进行考评。3、绩效工资是指除本人岗位工资以后的额外奖励收入。（五）考评的内容考核坚持全面考核，注重业绩的原则，着重从以下四个方面对员工进行考评，总分100分。1、工作品质。主要考核部门团队精神，品德言行，团队协作，维护工作秩序及企业形象，坚守工作岗位，出勤情况等；（20分）2、工作能力。主要考核部门的专业技术素质，业务、技术、管理、创新、组织能力，工作效率情况等;（20分）3、工作态度。主要考核部门工作作风，工作积极性、主动性，工作责任心，与指挥部、作业队有关部门的工作配合情况等；（10分）4、工作业绩。主要考核承担的工作量，工作责任大小，业务技术难度和完成工作任务情况等。（50分）（六）考评结果的运用1、考评总分作为部门考核的依据，考核总分在95分（含95分）以上者，按照本人绩效工资标准全额发放；考核总分在94-70分（含94分）按照本人绩效工资标准和考评得分计发绩效工资，其具体计算方法为：本人绩效工资标准×得分%=实发工资；70分以下的部门，部门人员的绩效工资按50%发放，年累积两次80分以下或一次70分以下的部门，部门负责人予以免职。2、领导与其分管部门直接挂钩，其绩效工资按其分管部门人员平均得分加5分，但不得超过100分；其绩效工资为绩效工资基数×11 得分%=实得绩效工资；其得分在95分以上可得全额绩效工资。对管理、技术等有创新的员工奖励分值，对发现质量、安全、环保等重大隐患。并能及时制止的员工奖励分值。作业队如果出现质量、安全、环保等问题，影响重大的，除责任部门和相关部门受罚外，其相关管理人员也要扣除分值。3、考评情况作为部门负责人及部门人员提拔、任免和留岗、调岗的依据。（七）执行时间附件1：项目管理部门绩效考评表11 部门考核表部门：考核时间：年月项次考核单元考核内容分值考核标准考核得分1工作品质部门团队精神5部门出现一次内部发生矛盾，扣2.5分；出现一次与其他部门发生矛盾，扣5分；可累计扣分，直至扣完。品德言行、遵章守纪，维护工作秩序及企业形象。5出现一次违纪或有损企业形象的行为扣2.5分坚守工作岗位，出勤情况5部门人员出现迟到或早退一次扣1分，旷工一次扣5分。2工作能力业务、技术、管理、创新、组织能力。5好（4-5分）；较好（2-3分）；差（2分以下）工作效率情况10出现一次部门工作延误扣2分；造成损失的一次扣5分；紧急情况每延误一次扣5分3工作态度工作积极性、主动性、工作责任心5好（4-5分）；较好（1-3分）；差（0分）与指挥部、作业队有关部门的工作配合情况5出现一次部门负责推诿扣2.5分；出现一次部门与业主、监理、作业队扯皮事件扣5分4部门工作及任务计划完成情况2024/24 工作业绩完成计合70%（含70%）（差）以下扣20分；完成计划71%-90%（较好）扣10分；完成计划91%-99%（良好）扣2分；完成计划100%（好）不扣部门管辖工作情况。20工地出现一次事故直接责任部门扣10分，相关部门扣5分。造成重大损失的直接部门扣20分，相关部门扣10分。制度及相关台帐的健全情况。20按信誉评价管理内容要求：制度或台帐不健全，一项扣2分。考核总分考核组签字：考核组长签字：8.4.6项目绩效改进　分析绩效考核结果，找出绩效中存在的问题；针对存在的问题，制定合理的绩效改进计划，并确保其能够有效地实施；在下一阶段的绩效考核过程中，落实、实施已经制定的绩效改进计划，尽可能为绩效改进提供知识、技能等方面的帮助。24/24 8.5项目员工培训与培养8.5.1项目员工培训计划本项目人员在参加总公司、公司、业主举办的各类培训外，还应进一步在生产中组织各类培训，具体计划如下：项目部2012年1～12月培训计划表序号培训内容主讲人拟参加人员培训方式培训时间备注1项目系列规章制度曾勇全体员工宣讲2月2总公司、公司2012年年中工作会议报告马建勇项目部全体管理人员讲授2月3员工复工岗前培训王昌喜、冯宏江施工人员讲授3月4高速公路档案业务培训左翼分管档案工作部门员工宣讲4月份５安全生产管理培训王东峰、冯宏江施工人员、管理人员讲授5月６试验、测量培训李新更、何作文试验室、测量员讲授6月7党风廉政建设培训曾勇部门负责人、　全体党员讲授7月8特殊工种培训职业学校各工区技术工人讲授8～9月9项目成本管理培训曾勇管理人员、各工区班组以上负责人讲授10月10法律法规培训（合同法、民法通则）外聘管理人员讲授11月11项目管理交流会公司派人专业技术管理人员交流座谈待定24/24 8.5.2员工培养计划人为企业发展之本，选人、育人、用人、留人是用人之道，本项目为确保本段工程施工安全和质量，针对海上工程特点、技术难点、技术要求、质量标准、操作工艺等，加之人员的结构层次多样化，如何激励员工、培养员工是本项目在人才培养中的一个重点，本项目人才的培养与发展计划初暂定为：（1）分专业制定岗前培训计划，组织具有丰富施工经验的专家，对准备进场的管理人员和施工人员进行集中学习和培训。使所有管理人员和施工人员熟悉与本段工程相关的安全生产知识、施工技术标准、质量要求、操作规程及有关规定，经理论和实践考核合格后方可进场。（2）对于工作时间短、业务能力强的员工，要大胆的起用，让其负责某一具体事务，在培养其业务能力的同时培养其管理能力。（3）对于工作时间长、业务能力强的员工，要敢于放权，让其主管某一方面的业务，发挥个人的积极性与主动性，从而实现个人的人生价值。（4）对于新的员工，在技术上要“以老带新”，在思想上要定期交流，在生活中要时时关心。使所有人员均能以饱满的热情、认真负责的工作态度、精湛的施工技术和安全优质高效的工作效率圆满完成施工任务。（5）对于施工中采用的新工艺、新设备，在施工人员中挑选理论知识、实际操作能力都较强的专业技术人员到专门技术学校及专业厂家进行培训，待其熟练掌握操作技术后，才能进场。（6）施工过程中，在各施工队伍中开展多项劳动竞赛，技术比武和安全评比等活动，奖励优胜者，形成相互学习，相互竞争的良好氛围，从而提高施工人员整体施工专业水平。24/24 （7）作为储备的施工队伍在上场之前，先在公司劳务基地进行相关教育培训，再根据现场施工需要时随时进场。职工培养计划表部门：编号：姓名性别年龄毕业学校及专业岗位现有资格主要工作简历及所具备能力（包括其它能力或特长）培养内容及标准　培养人培养时间取证计划部门意见部门负责人：年月日项目部意见项目经理：年月日公司人力资源部意见人力资部负责人：年月日24/24 培养结果记载8.6项目薪资与福利管理8.6.1项目薪资管理本项目为大型项目，根据《24/24 项目管理层人员工资总额控制及分配管理办法》之要求，本项目编制定员人数为30～45人，项目经理、书记岗位工资10000元/月，项目总工9000元/月，领导班子其他成员8000元/月，其余项目管理人员岗位工资由项目领导班子集体研究确定，均严格按照公司规定执行。8.6.2项目福利管理(一)员工休假根据公司规定结合本项目特点，符合休假条件的员工，离开工作岗位时，应主动办理请假手续，请假程序：1天以内的部门负责人审批；2天以上由个人写出书面申请（项目部统一请假申请单），部门签批，送经理部主管领导签字同意，在综合办（劳资）办理短假证明，方可离岗，不具备上述申请程序，不准离岗，否则，按自动离职处理；假满返回工地2日内主动销假。（二）按照湖北省政府规定的法定福利：基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险和住房公积金。每月按时上报明细报表，公司人力资源部审核返回后，单位统筹部分由项目负担，个人缴费部分从职工月工资中由项目财务部门代扣代缴。（三）保障职工福利，按季度发放职工劳保用品。8.7劳务分包人员管理8.7.1作业班组劳务人员管理24/24 为有效地促进项目各项管理工作和施工生产，加强与经理部密切合作，充分调动作业队生产积极性，体现奖优罚劣考核竞争机制，并结合本项目实际情况，制定本办法。（一）考评原则1、以各作业队实际工作表现和业绩为基本依据；2、以考评办法中规定的内容、程序及方法为操作准则；3、以全面、准确、客观、公正、规范为核心考核理念。（二）考评范围各作业队。（三）考评组织项目成立考评小组，由项目经理担任组长，项目书记、项目总工等任副组长，其他领导班子成员及各部门负责人为组员。考评小组办公室设在合同部，具体负责考评的组织、实施等日常管理工作。工区作业队绩效考核领导小组如下：组长：马建勇副组长：曾勇、左翼组员：张长文、王东峰、李新更、陈涛、冯宏江、叶毅华、邓军、刘虹、王昌喜、何作文、王碧（四）考评程序1、作业队考评工作，按月度进行。在每月末，合同部提供各作业队月度工作完成情况及工作实效的书面材料（工作实效材料由各部门提供，合同部汇总），材料要真实全面，并附相关的辅助材料，由合同部负责人及考评小组组长签名认可。2、24/24 项目考评小组在每月度的第一个星期内召开会议，对各作业队在上月度的工作表现进行全面考评。由项目考评小组根据书面材料和平时工作检查，按照“绩效考评表”所列内容逐项进行考评。3、绩效工资指除本人基本工资以后的额外奖励。（五）考评的内容考核坚持全面考核，注重业绩的原则，着重从以下四个方面作业队进行考评，总分100分，加分计入总分，允许出现负分。1、计划完成情况。2、内部管理：包括各项管理制度的建立健全，施工日志及材料是否及时上报，各类台帐建立情况以及各部门的配合情况。3、制度落实情况：包括质量目标、安全目标、环保目标等实施情况。4、现场管理：现场文明施工，配合上级的检查等。5、对经理部各部门在施工现场发现的问题（包括质量、安全、进度、文明施工等），以《整改通知单》、《处罚通知单》、《奖励通知单》等形式下发各作业队的《通知单》纳入考核，但所涉及的处罚或奖励的款项不在考核结果中运用。（六）考评结果的运用1、考评总分作为作业队考核的依据，考核总分在95分（含95分）以上者，作业队奖励1万元，作业队负责人奖励0.2万元；考核总分在94-85分之间者（含85分）不奖不罚，考核总分在84-75分之间者（含75分），作业队罚款0.5万元。作业队负责人罚款0.5万元；考核总分在74-65分（含74分）以下者，作业队罚款1万元，作业队负责人罚款0.1万元。考核总分在64分（含64分）以下者，作业队罚款2万元，作业队负责人罚款0.2万元。2、24/24 工区长及各作业队主要负责人（指现场管理人员、工班长等职工）的绩效工资与作业队的考核总分直接挂钩，其本人得分根据其当月工作的主观能动性在考核总分的基础加1~5分，其最高得分不得超过100分；其绩效工资计算方法为：绩效工资基数×得分%=实得绩效工资；其得分在95分以上，可得全额绩效工资。3、考评情况作为作业队资信评价的原始材料。（七）.执行时间附件2：作业队绩效考评表24/24 作业队考核表作业队名称：考核时间：年月附件2项次考核单元考核内容分值考核标准考核得分1工作业绩计划完成情况50完成计划70%（含70%）以下扣30分；完成计划71%-80%扣20分；完成计划81%-90%扣10分。完成计划91%-95%扣5分；完成计划96%-99%不扣分；完成计划100%-105%加5分；完成计划106%-115%加10分；完成计划115%以上20分。【节点计划完成情况是主要依据】2内部管理各项管理制度的建立健全2制度或台帐不健全，一项扣1.0分。资料是否及时上报8资料与经理部规定上报时间延迟一天扣2分3制度落实情况质量目标12出现一次质量事故扣10分，造成5-10万元以上损失的加扣至20分；10万元以上损失的加扣至40分。每收到经理部各部门《整改通知单》一次扣2.5分；每收到经理部各部门《罚款通知单》一次扣5分；每获得经理部书面奖励加10分。安全目标12出现一次重伤事故扣10分，造成一人死亡者加扣至20分。每收到经理部书各部门《整改通知单》一次扣2.5分；每收到经理部各部门《罚款通知单》一次扣5分；每获得经理部书面奖励一次加10分4现场现场文明施工824/24 管理每收到经理部各部门《整改通知单》一次扣2分；每收到经理部各部门《罚款通知单》一次扣10分；每获得经理部书面奖励加5分；每获得经理部书面奖励一次加10分。配合上级的检查2不配合或消极配合经理部迎接检查一次扣2.0分；如上级指名批评扣10分，书面表扬加5分。环保目标3出现一次环保事故扣3分；每收到经理部各部门《整改通知单》一次扣3分；每收到经理部各部门《罚款通知单》一次扣5；每获得经理部书面奖励一次加5分。项目各部门的配合3出现一次与经理部各部门扯皮事件扣1.5分；出现一次与业主或监理发生冲突事件扣3分。考核总分考核组签字：24/24 8.7.2劳务分包企业劳务人员工资监管各作业队要加强农民工工资支付的监督与检查。劳务分包队伍必须每月向经理部报送考勤表、工资表，并在经理部（财务部、劳资）的监督下发放工资，以保证工资及时足额发放到农民工的手中。对不及时发放农民工工资的劳务分包队伍，财务有权不予办理其工程款的结算及其支付，并直接从其结算款项中直接支付给农民工。24/24'