考试指南及培训教程答案(2级).doc 28页

'www.bossedu.org.cn开卷有益尊敬的博思学员：人力资源管理国家职业资格越来越受到社会的重视，考试越来越成熟规范，报考人数逐年增加，这也是个必然趋势。越成熟的考试，通过率的水平越严谨，证书的含金量也就越高。博思教育很清楚，您学习的主要目的是在获取证书的同时，掌握实用的理论知识和实践技巧以提高自己的业务水平。根据博思教育多年职业培训的经验和对行业的理解，我们认为有必要向您建议三点，以便您考试的顺利通过。1、多听课。因为是应试型培训，课程未必像管理类培训那样生动有趣，但博思教育的老师都是有多年从教经验的专家，能帮助大家理解教材内容，尽快掌握HR理论体系，并从中强调重点和要点，从而起到事半功倍的效果。对课程的用心直接决定了您对知识的掌握是否得心应手。2、多理解。这点很重要，根据多年培训的总结发现，很多顺利通过考试并取得高分的学员都有一个共同点，就是吃透知识点，即掌握教材的重点，明白各章节相关知识和能力的鉴定范围（具体参考《国家职业资格考试指南》）。从整体上把握HR各章节的知识要点，使六个模块融为一体，在HR整体上理解各个章节，使之融会贯通，这尤其对综合性的技能题的解答很有帮助。所以我们建议各位学员，学习前请先仔细阅读《考试指南》的简单说明，结合鉴定要求在理解的基础上对教材内容进行重点记忆，并对里面的每章练习一定要做，因为这对你掌握教材知识点和悟出答题思路是有水到渠成的作用。3、多做题。这点最关键也是很有必要与您分享的，因07年后劳动部更换教材，在教材内容上也做了相应的调整和补充，这一点也是学员最关注的问题，在此博思教育就新教材知识点和针对07年改版之后的试卷情况进行综合分析，整理几个做题要点与您分享：①、题型不变。纵观历年考题，再结合07年5月试题来看，发现考过的题型并没有变化，依旧由选择题、简答题、计算题、案例分析题和方案设计题构成。②、内容学习。随着社会的进步及知识的更新，作为职业资格的指南之书势必及时更新教材内容，而在其《考试指南》更是对教材各鉴定点有明确的要求，只有对各个鉴定点有深入的理解和认识，才能从容应对各种形式的考试。③、循序渐进。其实这是一个小窍门，在充分理解新教材知识点的基础上，在“知其然”的基础上，多练题是快速找到考试感觉，理论落实实际的“知其所以然”的最佳操作方式。因为考试似乎永远万变不离其宗。对题型的掌握和对出题思路的理解，确实能够让您在考试中事半功倍。作为职业培训领跑者，我们会一如既往的尽我们最大的努力提供最好的服务。博思教育自有人力资源考试以来的答案汇编整理，真诚的希望它对您的通过能有所帮助。我们知道，证书取得后的笑容是用您的勤奋和我们的努力共同浇灌而成的。本资料是博思教育为方便学员复习而专门整理编辑的内部资料，限于时间，难免出错和不足，希望您在发现失误的同时不吝指教。学生才是老师最好的老师！愿您在博思教育能度过一段愉快的时光！愿您顺利取得证书！愿在职业发展的征途上我们一起手牵手坚定自信地走下去！博思教育2008年秋-28- www.bossedu.org.cn目录应试技巧……………………………………………………………………3第一部分《培训教程》课后习题答案……………………………………5第二部分《考试指南》课后习题答案……………………………………17-28- www.bossedu.org.cn应试技巧考试时间Ø理论部分1个小时Ø技能部分2个小时题型Ø职业道德理论知识题型分为：单选和多选Ø实际操作分为：简答题计算题案例分析题方案设计题复习指南随着考试难度的逐渐加大，需要我们做更多的复习准备。根据博思教育的经验，我们提出以下建议：1、多看书。因为基础知识试卷的选择题量特别大，而且知识点很分散，需要我们对教材特别熟悉。Ø报名后，首先看一下考试指南，增加对考试内容和知识点分布的了解；Ø在开课前，尽量将教材泛读一遍，并将各章节要点整理一下，形成自己的逻辑脉络，上课后再跟随老师的思路逐一熟悉和更新；Ø上课后，将当日内容复习一遍，加深记忆；Ø考试前，结合历年考试题及《考试指南》的模拟题，系统的将教材熟悉一遍。2、多做题。类似的全国统考认证，没有太多技巧可言，更多的是需要强制记忆。多做题，以求熟能生巧。Ø每次上课后，复习一遍当天的内容，并将《考试指南》上该章的复习题做一遍；Ø上课4周后，开始做历年考试试题（注意：该部分的习题至少要做两遍以上）；Ø考试前一周，将《考试指南》的模拟题做一遍。3、结合案例，增加人力资源相关人事技术的理解和把握。在老师讲课时会有很过人力资源方面的实际应用案例，您可以结合案例来增加对各章节的理解，同时也有助于提高我们的实际应用能力。考试注意事项1、考前准备：Ø2B铅笔、橡皮、钢笔Ø考试当天可带教材供考前复习Ø准考证、身份证2、结合实际、缓解压力3、其他Ø先挑会的答：根据博思教育多年的经验，考试时间通常比较紧张，每次考试一般都有20%的学员不能将试卷答完，所以建议学员在拿到卷子后，快速阅读全卷，了解题目整体的难易程度和数量，对时间有个大致安排，适当加快答题进度；Ø技能考试部分的问答题：千万不要空着，大条要点罗列清晰，其后一定要加几句自己在实际工作中的心得或体会来充实语句。60分万岁，可能你多写了一些多得几分，就满60分了。答题指导Ø理论考试部分，由于有职业道德，共计25道题目，一般情况下，保持冷静的话，多数人都能够答对，关键在于审题一定要冷静。和高考一样，会有一些题目的问法有些特别，所以一定要看清题目。Ø对于职业道德的应用题目，同样是选择题目，但是有可能是多选题，这个时候，在回答的时首先要站在保护劳动者利益的角度（《劳动法》是有偏向性的），然后再从法律的角度考虑，最后从企业的角度出发，不过提醒大家的是，同样要审题严谨。Ø-28- www.bossedu.org.cn对于理论部分，应该是单项选择60道题，多项选择40道题，每道题1分，共计100分，这个部分的题目，就看您的基础知识和教材的熟悉程度了，因为在这里可能会出现模棱两可的问题，教材上的条条框框比较重要，同时根据条条框框所做的判断更重要。Ø最后，是技能部分的考试。技能部分包括概念题目、简答题目、计算题目、方案设计题目、论述说明题目等五种题型。请您一定要记住，审题同样很重要。Ø计算题目，关键核心是在审题严谨的基础上计算准确，这当中，培训效益分析的两个公式、招聘与配置回报计算的七个指标、岗位分析技术的应用等计算比较重要，因为教材中的计算题目是有限的Ø对于方案设计题目，关键是建立在原理或者说原则的基础上，也就是教材中的条条框框。例如，设计招聘申请表，六个要素是核心，而每个要素中的具体项目是次要的，所以，在设计方案或者是拟定模拟制度时，一定要结合书上的原理、原则、步骤等。但也要注意题目中提供的案例素材，答题时要严密结合。Ø对于论述题目，和方案设计题目一样，它是建立在相关的原理、原则、步骤的基础上的，所以，在论述时，一定要将这些原理、原则、步骤叙述出来，因为老师阅卷的时候，是看你有没有说出这些东西。另外，对于步骤，如果可以，请您尽量使用流程图来表述，这样不仅清楚，更有利于老师“悦”卷，就有可能得到更高的分数。-28- www.bossedu.org.cn《国家职业资格培训教程》企业人力资源管理师（二级）（答案仅供参考）第一章人力资源规划1、请分析企业战略与组织结构的关系。答：1)组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。组织结构服从战略。（钱德勒）2)企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有增大数量战略。在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式l扩大地区战略。随着企业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区。为协调这些产品和服务，企业组织要求建立职能部门结构l纵向整合战略。在行业增长阶段后期，为了减少竞争压力，企业会采取纵向整合战略。此时，组织应选择事业部制结构l多种经营战略。在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，根据规模和市场情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。2、请分析组织结构的外部环境。答：组织结构的外部环境包括：①经济环境；②人口环境；③科技环境；④文化、法律等社会因素。3、简述组织结构设计的步骤，和部门结构选择的方式。答：步骤①分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式②根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门③为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设计④将各个部门组合起来，形成特业的组织结构⑤根据环境的变化不断调整组织结构方式①以工作和任务为中心设计的部门组织结构可选择直线制、直线职能制、矩阵结构等模式②以成果为中心设计的部门组织结构可选择事业部制和模拟分权制等模式③以关系为中心设计的部门组织结构可选择分公司与总公司、子公司与母公司、企业集团等模式。4、简述组织结构诊断的内容和程序。答：组织结构诊断的内容包括：①对组织结构的现状和存在的问题进行调查，掌握资料和情况（工作岗位说明书。包括企业各类岗位的工作名称、职能、权限、责任、薪资、级别，以及该岗位同其他各岗位的关系等组织体系图。即用图形来描述企业各管理部门或某一部门的职责、权限及其相互关系，一般采用金字塔式的体系图管理业务流程图。包括业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制等）②通过分析研究，明确现行组织结构存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下基础（内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变，需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？l哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位分析各种职能的性质及类别。）③为实现企业目标，组织应当有哪些决策要做？决策由哪个管理层来做？决策制定涉及哪些部门等；④分析某个单位应同哪些单和个人发生联系？要求别人如何配合和服务。组织结构诊断的程序包括：①组织结构调；②组织结构分析；③组织决策分析；④组织关系分析。5、简述组织变革实施的程序和方式。答：程序①组织诊断；②确定问题；③提出改革方案；④确定实施计划；⑤评价效果；⑥信息反馈。方式①改良式变革；②爆破式变革；③计划式变革。6、简述组织结构整的依据及过程。答：组织结构整合的依据包括：①按照整分合原理，在总体目标指导下进行结构分化；②对已作的职能分工进行有效整合，才能使整个组织结构处于内部协调状态；③通过有效的分合和整合，使企业上下畅通、左右协调。组织结构整合的过程包括：①拟定目标阶段；②规划阶段；③互动阶段；④控制阶段。7、简述企业人员规划的内容和作用。答：企业人员规划的内容有：①人员配备计划；②人员补充计划；③人员晋升计划；④人员培训开发计划；⑤员工薪酬激励计划；⑥员工绩效管理计划；⑦其他计划。企业人员规划的作用有：①满足企业总体战略发展的要求；②促进企业人力资源管理的开展；③协调人力资源管理的各项计划；④提高企业人力资源的利用效率；⑤使组织和个人发展目标相一致。8、请对企业人员规划的环境进行分析。答：企业人员规划的环境包括内部环境和外部环境。外部环境包括：①经济环境；②人口环境；③科技环境；④文化、法律等社会因素内部环境包括：①企业的行业特征；②企业的发展战略；③企业文化；④企业人力资源管理系统。9、简述人力资源预测的内容、原理和作用。-28- www.bossedu.org.cn答：内容①企业人力资源需求预测；②企业人力资源存量与增量预测；③企业人力资源结构预测；④企业特种人力资源预测原理通过各种定性、定量方法对数据进行分析；发现事物发展过程中各种因素之间的，相互影响的规律性；包括需求预测与供给预测，以及二者的平衡作用①对组织方面的贡献；②可以提高组织的竞争力。10、分析人力资源需求预测的影响因素。答：影响人力资源需求预测的因素包括：①顾客需求的变化；②生产需求；③劳动力成本趋势；④劳动生产力的变化趋势；⑤追加培训的需求；⑥每个工种员工的移动情况；⑦旷工趋向；⑧政府方针政策的影响；⑨工作小时的变化；⑩退休年龄的变化；11社会安全福利保障。11、列举并简述你所知道的人力资源需求预测的分析方法。答：①经验预测法：利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测;②描述法：通过对本企业组织在未来某一时期的，有关因素的变化进行描述和假设，从描述、假设、分析和综合中提出企业未来的人力资源需求预测;③德尔菲法：采取问卷调查的方式，听取专家对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，最终达成一致意见;④转换比率法：根据企业生产任务估计组织所需要的一线生产人员的数量，然后根据这一数量来估计辅助人员的数量;⑤人员比率法：先计算出企业历史上关键业务指标的比例，然后根据可预见的变量，计算出所需要的各类人员数量;⑥趋势外推法：根据人力资源历史和现有资料，随时间变化的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申。即从过运去延伸将来，从而评估人力资源的未来发展状况，达到预测目的;⑦回归分析法：依据事物发展变化的因果关系，来预测事物未来和发展趋势，达到预测目的;⑧经济计量法：综合考虑各种因素，且考虑各因素间的交互作用，依此来预测人力资源需求;⑨灰色预测模型法：对既含有已知信息，又含有未知或未确定信息的系统进行预测;⑩生产模型法：根据企业的产出水平，和资本总额来进行预测;(11)马尔可夫分析法：通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，由此推断未来的人事变动趋势和状态;(12)定员定额分析法：通过对工作定额分析、岗位定员、设备看管定员定额、劳动效率定员、比例定员等方式来进行预测;(13)计算机模拟法：在计算机中运用各种复杂的数学模式，对各种情况下企业组织人数和配置运转情况进行模拟测试，从模拟测试中预测人力资源需求。12．列举并简述你所知道的人力资源供给预测的分析方法。答：①人力资源信息库：利用人力资源信息库，获取员工的晋升、调动、解聘等方面信息，来确切反映员工流动信息，达到人力资源供给预测的分析;②管理人员接替模型：设计管理人员的接替模型，从而达到管理人员的供给预测;③马尔可夫模型：通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供给情况;④外部供给预测分析：综合考虑地域性因素，人口政策及人口现状，劳动力市场发育程度，社会就业意识和择业心理偏等因素，对外部供给预测进行分析。13、如何进行企业人员的供需平衡分析？答：①组织内部人浮于事，内耗严重，生产式工作效率低下，说明人力资源供大于求;②企业设备闲置，固定资产利用率低既是一种浪费，同时也说明人力资源供小以求;③对企业人力资源的供给与需求进行深入的预测分析之后，根据两个方面预测的结果，进行全面的综合平衡。14、简述制定人员规划应遵守的原则以及具体的制定程序。答：制定人力资源规划应遵守四方面的原则：①确保人力资源需求的原则;②与内外环境相适应的原则;③与战略目标相适应的原则;④保持适度流动性原则人力资源规划具体制定程序包括：①调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各信息;②根据企业和部门的实际情况确定其人员规划期限，了解现有状况，为预测准备资料;③分析人力资源供需影响因素，采用定性定量的方法对供需进行预测;④制定人力资源供需平衡的总计划和各项业务计划;⑤人员规划的主人与修正。15、请列出一个具体的案例：按照本章介绍的人员规划的程序与方法有行编制一份企业年度人力资源计划书。答：　　　　　　　立鹏公司2007源计划书2006要结束，为了做好2007年的人力资源计划，特就公司2007年的战略目标及实际情况，作出2007年的人力资源规划：①人员配备计划：在2006年销售量400万的基础上，2007年再增加1000万的前提下，计划从内部人力资源信息系统中培训一些优秀员工或干部担任基层管理或更高一级的管理，再在现有的500人的前提下，根据人力资源需求分析，适当的招聘一部分员工;②人员补充计划：按照内部供给分析，预测内部供给人数，再进行外部供给分析，预测外部供给人数，根据公司增加100万销售的战略要求，并对各个岗位，人员配置情况进行预测分析，确定最终的补充人数;③人员晋升计划：按照晋升条件，晋升比率，晋升时间等指标，进行综合的考核，确定人员晋升计划，达到人与事的最佳匹配，把有能力的人用到最适合的岗位上;-28- www.bossedu.org.cn④人员培训开发计划：制定2007年的年度培训计划，有效的开发人员培训与开发。培训计划包括：受训人员的数量、培训的方式方法、培训的内容、培训费用的预算等。最大极限的开发员工的潜能;⑤员工薪酬激励计划：为了保证公司人工成本与经过状况之间的恰当比例关系，充分发挥薪酬的激励功能，制定薪酬激励计划。先对未来的薪酬总额进行预算，并设计、制定、实施未来一年的激励措施，以充分调动员工的积极性;⑥员工绩效管理计划：通过员工职业生涯规划，把员工的个人职业发展与组织需要结合起来，从而有效留住人才，稳定公司的员工队伍。开展绩效考核制度，通过对各个方面的绩效评估，确定其绩效奖金，从而提高工作的积极性，激发他们的主观能动性，使其在公司发挥出更大的作用;⑦其他计划：制定员工援助计划，安全生产计划等，确保员工在最需要帮助的时候给予一定的援助，让其感到公司的温暖，从而以厂为家的概念。提高安全生产，最大能力地保障生产需要。既为企业节省了不必要的安全事故的支出，又同时保障了员工的人身安全，达到以人为本的目的。第二章招聘与配置1、简述员工素质评测的基本原理、类型和主要原则。答：基本原理：1.个体差异2.工作差异原理3.人岗匹配原理。类型：1、选拔性测评（特点a.把不同素质、水平的人区分开.b标准刚性强不能含糊不清。c过程强调客观性。实现评测方法数量化和规范化。d制表具有灵活性。e.结果体现为分数或等数）2、开发性测评3、诊断性测评（特点：1、内容或精细或全面广泛2、结果不公开3、有较强的系统性）。主要原则：1、客观测评与主观测评相结合。2、定性测评与定量测评相结合。3、静态测评与动态测评相结合。4、素质评测与绩效测评相结合。5、分项测评与综合测评相结合。2、简述员工素质测评量化的主要形式和测评标准体系。答：主要形式：1、一次量化与二次量化。2、类别量化与模糊量化。3、顺序量化、等距量化与比例量化。4、当量量化。测评标准体系：a、素质测评标准体系的要素【1、标准（形式分：评语短句式、设问提问式、方向指示式）（操作方式分：测定式、评定式）2、标度（分为：量词式、等级式、数量式、定义式、综合式）3、标记】测评标准体系的构成1、横向结构【结构性要素（身体素质、心理素质）、行为环境要素、工作绩效要素】2、纵向结构（评测内容、评测目的、评测制表）类型1、效标参照性标准体系。2、常模参照性指标体系3、简述品德测评、知识测评和能力测评的内容和方法。答：品德测评（1、FRC品德测评法是事实报告计算机辅助分析的考核行品德测评法，基本思路是借助计算机分析技术，从个体品德结构要素中确定一些基本要素，再从基本要素中选择一些表征行为或事实，然后要求被测评者就自己是否具备这些表征行为与事实予以报告。报告的方式可以是个别的谈话，也可以是集体的问卷。每个人所表征的行为事实，经过信息处理后，即储存于个人品行信息库中，然后计算机根据专家仿真测评系统对评测人报告的表征行为进行分析，做出定性与定量的评定）。2、问卷法（是一种实用、方便、高效的方法，他的代表有卡特尔16个因素个性问卷、艾森克个性问卷、明尼苏达多相个性问卷）、3、投射技术（特点：目的隐蔽性、内容的非结构性与开放性、反应的自由性）知识测评知识测评是对人们掌握的知识量、知识结构与知识水平的测量与评定，把认知目标分为六个层次（知识、理解、应用、分析、综合、评价）我国市（记忆、理解、应用）能力测评（一般能力测评、特殊能力测评、创造力测评、学习能力测评）4、简述素质评测的准备、实施、结果调整和综合分析的步骤和方法。答：准备阶段：1、收集必要的资料2、组织强有力的测评小组（具备：a坚持原则、公正不偏。b有主见，善于独立思考。3、有一定的测评工作经验。4、有一定文化水平。5、有事业心，不怕得罪人。6、作风正派，办事公道。7、了解被测评对象的情况）3、评测方案的制定（内容：被测评对象范围和评测目的、素质能力测评的指标体系和参照标准设计的确立、测评员工的选择、测评方法的选择）实施阶段：1、测评前的动员。2、测评时间和环境的选择。3、测评操作程序【a、报告评测指导语（员工素质测评的目的、强调测评与测验考试的不同、填表前的准备工作和填表要求、举例说明填写要求、结果保密和处理以及结果的反馈）b、具体操作（单独、对比）c、回收测评数据】测评结果调整：1、引起测评结果误差的原因（测评指标体系和参照标准不够明确、晕论效应、近因误差、情感效应、参评人员训练不足）2、测评结果处理的常用分析方法（集中趋势分析、离散趋势分析、相关分析、因素分析）3、测评数据处理。综合分析测评结果：1、测评结果的描述【数字描述、文字描述(基本素质、技术水平、业务能力、工作成果)2、员工分类（调查分类标准、数学分类标准）3、测评结果分析方法【要素分析法（结构分析法、归纳分析法、对比分析法）综合分析法、曲线分析法】5、说明面试的内涵、类型、发展趋势以及基本程序。-28- www.bossedu.org.cn答：面试内涵：1、以谈话和观察为主要工具。2、是一个双向沟通的过程。3、具有明确的目的性。4、是按照预先设计的程序进行的。5、面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等地。面试的类型：1、根据面试的标准化程度，可分结构化面试（规范化面试）、非结构化面试、半结构化面试。2、根据实施方式可分，单独面试（序列化面试）与小组面试（同时化面试）。3、根据进程分，一次性面试和分阶段面试。4、根据内容分为情景性面试和经验性面试。发展趋势：1、面试形式丰富多样，从单独面试到集体面试，从一次性面试到分阶段面试，从非结构化面试到结构化面试。2、结构化面试成为面试的主流。3、提问的弹性化。4、面试测评的内容不断扩展，包含能力、心理、求职动机等。5、面试考官的专业化。6、面试的理论和方法不断发展。面试的基本程序：1、面试准备阶段【1制定面试指南（团队的组建、面试准备、面试提问分工和顺序、提问技巧、评分办法）2、准备面试问题（确定岗位才能的构成和比重、提出面试问题）3、评估方式确定（确定面试问题的评估方式和标准、确定面试评分表）4、培训面试考官】2、面试的实施阶段1、关系建立阶段。2、导入阶段。3、核心阶段。4、确认阶段。5、结束阶段。3面试的总结阶段【1综合面试结果（综合评价、面试结论）。2、面试结果的反馈（了解双方更具体的要求、关于劳动的签订、对未被录用者的信息反馈）3、面试结果的评价阶段。6、简述面试的常见问题与实施技巧。答：常见问题1、面试目的不明确。2、面试标准不具体。3、面试缺乏系统性。4、面试问题设计不合理（直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题多项选择式的问题）5、面试考官的偏见（第一印象、对比效应、晕论效应、录用压力）面试的实施技巧1、充分准备。2、灵活提问。3、少听多说。4、善于提取要点。5、进行阶段性总结。6、排除各种干扰。7、不要带有个人偏见。8、在倾听时注意思考。9、注意肢体语言沟通。另外人的面部表情、肢体语言也是验证和判断的对象。7、简介结构化面试的实施程序和开发方法。答：类型1、背景性问题。2、知识性问题。3、思维性问题。4、经验性问题。5、情景性问题。6、压力性问题。7、行为行问题。实施程序1、构建选拔素质模型（A、组建测评小组。B在任职人员中选出一定的人员组成测验样本。C、对样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征。D、将结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表。E、将素质表中的各个素质进行分级总结）2、设计结构化面试提纲（A、将选拔性素质分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个裁判指标。B、请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行修改完善，形成问卷。C、将问卷发给该岗位的部分员工，进行预先测试，检验其有效性。通过，则形成最终问卷；若不通过，则重新设计问题，重复本步骤，直至通过检验，形成问卷。D、编写结构化面试大纲。结构化面试大纲本质上是结构化面试问卷的另一种表现形式）3、制定评分标准及等级评分表。4、培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度（A、要求面试考官具有相关的专业知识，了解组织状况和岗位要求，清楚每一个测评指标、测评标准、问卷题目及相关背景信息。B、要求面试考官有丰富的社会工作经验，善于观察，能客观地记录应聘者在面试过程中地各种反映，把握应聘者地特征。C、要求面试考官掌握相关地员工测评技术，能熟练运用各种面试技巧，随机应变，把握面试地发展方向，不让应聘者偏离测评指标，有效地控制面试局面。D、要求面试考官具有良好地个人品德和修养，能保持和善、公正，避免评价偏差，遵守打分规则，确保应聘者机会平等。）5、结构化面试及评分。6、决策（A、淘汰不具备关键选拔性素质地候选人。B、对候选人指标等级得分做处理。C、对S相等地候选人员作处理。D、对S相等，的正分地指标地数目也相等地候选人作处理。E、根据人力资源规划种招聘人数的要求，按照小编号优先的原则，从前到后选取一定数量的应聘者作为候选人。结构化面试的开发由于企业外部环境的变化和企业本身的发展，企业对任职者的要求发生变化，需要对选拔性素质模型进行调整，对结构化面试进行开发。包括：评测标准的开发，即选拔性素质模型的构建；结构化面试问题的设计；评分标准的确定。8、简述行为结构面试的内涵和问题设计要求。答：行为描述面试简称BD(behaviordescription)面试，是一种特殊的结构化面试，与一般结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题。这种面试方法在于对目标岗位进行充分而深入分析的基础上，对岗位所需的关键胜任特质进行清晰的界定，然后在应聘者过去瓣经历中探测与这些要求相关的行为样本，在胜任特质的层次上对应聘者做出评价。1、行为描述面试的实质2、行为描述面试的假设前提3、行为描述面试的要素在进行行为描述面试时，面试考官应把握住4个关键的要素要求【A、情境（situation），即应聘者经历过的特定工作情境或任务B、目标（target），即应聘者在这情境当中所要达到的目标C、行动（action），即应聘者为达到该目标所采取的行动D、结果（result），即该行动的结果，包括积极的和消极的结果，生产性和非生产性的结果】9、简述招聘决策中的群体决策方法。答：是指在招聘活动中1.建立招聘团队，由企业高管、人力部门、用人部门经理、用人部门经验丰富的员工代表组成。组成团队后可采用各位招聘人员互相评价的方法来确定各自的评价权重。2.实施招聘测试，根据招聘计划进行各种测试，如笔试、面试。3.作出聘用决策，根据评分表中的排名结果作出决定。10、简述无领导小组讨论的概念、类型、原理和优缺点。答：概念：是指由一定数量的一组被评人（6～9人），在规定时间内（约1小时）就给定的问题进行讨论，讨论中无领导。最后测评由观察者给每一个应试者评分类型a、根据讨论的主体有无情境性，分为无情境性讨论和情境性讨论b、根据是否给应聘者分配角色，分为不定角色讨论和指定角色讨论。优点：a、具有生动的人际互动效应b、能在被评价者之间产生互动c、讨论过程真实，易于客观评价d、被评者难以掩饰自己的特点e、测评效率高缺点：a、题目的质量影响测评的质量b、对评价者和测评标准的要求较高c、应聘者表现易受同组其他成员影响d、被评者的行为仍然有伪装的可能原理：无领导小组讲座旨员工素质测评的一种方法，目前流行的素质理论包括素质的“冰山模型”或“洋葱模型”，把人素质从里到外大致划分成为内在素质（态度、动机、价值观等）、知识和技能、外在行为三部分，其中外在素质只能通过外在行为来衡量。11、简述无领导小组讨论的操作流程。答：1.前期准备：a、编制讨论题目（工作分析-素质界定-编制试题）b、-28- www.bossedu.org.cn设计评分表（评分标准、评分范围）c、编制计时表（发言时间是测试点之一）d、对考官的培训（培训与模拟评分）e、选定场地（环境与场地安排）f、确定讨论小组（6-9人同质陌生）2.具体实施阶段：a、宣读指导语（规范）b、讨论阶段（观察与讨论）3.评价与总结：考官从以下几方面评估a、参与程度b、影响力c、决策程序d、任务完成情况e、团队氛围和成员共鸣感。12、简述无领导小组讨论题目的类型、设计原理和流程。答：类型A、开放式问题如，事业的成功取决于哪些因素B、两难式问题两条信息上报一条C、排序选择型问题（多项选择问题，如遇险问题）D、资源争夺型题目E、实际操作型题目搭积木原理A、联系工作内容B、难度适中C、具有一定的冲突性流程A、选择题目类型B、编写初稿（团队合作、广泛收集资料a.与人力部门沟通b.与直接上级沟通c.查询相关信息）C、调查可用性重要在于确认是否广为流传D、向专家咨询咨询以下内容（1)题目是否与实际工作相联系，能否考察出被评者的能力2)如果是资源争夺型问题或两难式问题，案例能否均衡3)题目是否需要继续修改完善）E、试测题目的难度平衡性F、反馈、修改、完善（1)参与者的意见2)评分者的意见3)统计分析的结果）第三章培训与开发1、简述员工培训计划与教学计划制定的程序和方法。答：方法1、培训需求分析A.目标明确员工现有技能水平和理想状态之间的差距B.方法测评现有成绩，估计它与理想水平的差距2、工作岗位说明A.目标收集有关新岗位和现在岗位要求的数据B.方法观察查阅有关报告文献3、工作任务分析A.目标明确岗位对于培训的要求，预测培训的潜在困难B.方法对将要涉及的培训进行分类和分析4、培训内容排序A.目标排定各项学习内容或议题的先后次序B.方法界定各项学习内容或议题的地位及其相互关系据此进行排序5、描述培训目标A、目标编制目标手册B、方法任务说明和有关摘要，对说明文字推敲、润色、加工6、设计培训内容A、目标根据培训目标确立培训具体项目和内容B、方法聘请专家或借助中介机构选择培训科目7、设计培训方法A、目标根据培训项目的内容选择培训方式方法B、方法采用经验总结、小组讨论、专家咨询等多种形式提出具体对策8、设计评估标准A、目标选择测评的工具，明确评估的指标和标准B、方法采用模拟实验或聘请专家对测评工具、评估指标和标准进行初步评价9、试验验证A、目标对培训规划的评析，发现其优缺点，并进行改进B、方法征求多方意见或进行实验试点进行诊断，找出议题并修改完善2、我国常用的教学设计程序1）确定教学目的2）阐明教学目标3）分析教学对象的特征4）选择教学策略5）选择教学方法及媒体6）实施具体的教学计划7）评价学员的学习情况，及时进行反馈修正。2、简述培训课程要素、培训课程设计的原理和程序。答：要素1）课程目标2）课程内容3）课程教材4）教学模式5）教学策略6）课程评价7）教学组织8）课程时间9）课程空间10）培训教师11）学员设计原则1）培训课程设计要符合企业和学员的需求2）培训课程设计要符合成人学员的认知规律3）培训课程的设置应体现企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发程序1）培训项目计划，包含三个层次：①企业培训计划②课程系统计划③培训课程计划2）培训课程分析，主要包括：课程目标分析和培训环境分析3）信息和资料的收集、可咨询客户、学员和有关专家及借鉴其他培训课程4）课程模块设计5）课程内容的确定，包括①内容的选择②内容的制作③内容的安排6）课程演练与试验7）信息反馈与课程修订3、介绍培训教师的来源、特点及选聘标准。答：外部培训师优点：A.选择范围大，可得到高质量的培训师资B.可带来许多全新的理念C.对学员具有较大的吸引力D.可提高培训档次，引起企业重视E.容易营造气氛，获得良好的培训效果缺点A.企业与其缺乏了解，加大培训风险B.教师与企业及学员之间缺乏了解，可能降低培训适用性C.学校教师缺乏实际工作经验，导致纸上谈兵D.聘用成本较高开发途径A.大中专院校教师B.专职培训师C.顾问公司聘请培训顾问D.聘请本专业的专家、学者E.通过网络联系、寻找企业内部的培训师优点A.了解企业、培训有针对性、利于提高培训效果B.与学员相互熟悉之间交流顺畅C.培训相对易于控制D.成本较低缺点A.不易在学员中树立威望，影响学员参与度B.内部选择范围小，不易开发高质量的教师队伍C.看待问题受环境影响，不易上升高度选聘标准A.具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识B.对培训内容所涉及的问题有实际工作经验C.具有培训授课经验和技巧D.能熟练适用培训教材及工具E.具有良好的交流与沟通能力F.具有引导学员自我学习的能力G.善于在课堂上发现并解决问题H.积累与培训内容相关的案例与资料I.掌握培训内容所涉及的一些前沿问题J.拥有培训热情和教学愿望4、简介培训手段的设计方法。答：1、针对不同的课程内容选择与之相适应的培训方法2、从学员的差异性出发，设计适合的控制手段3、充分考虑学员的兴趣与动力4、评估手段的可行性-28- www.bossedu.org.cn5、简述企业管理人员培训的内容及方法。答：管理人员的层次（高层人员：理念占42.7％、中层：人文技能占42.4％、基层：专业技能占50.3％）培训内容1、知识补充与更新2、技能开发3、观念转变4、思维技巧培训方式培训方式高层管理人员培训方式（高级研习班、研讨会、报告会、自学、企业间的交流、热点案例研究等形式；到相关院校参加在职高等学历教育和MBA、EMBA等教育；出国考察、业务进修等。但注意公费、过场、混文凭）接班人的教育培训（1、企业内部教育培训，召开内部学习研讨会2、参加外部的研讨班3、国内外高等学校的工商管理学院进修4、子公司实习，获得作为领导者的决策体验5、将上述若干培养方式综合起来的“三明治”式培养课程。中层管理人员培训应该侧重进行业务上的培训，同时也要传递管理新知和理念，使他们更好地理解和执行企业高层地决策方针，更有效地计划、组织、领导控制日常经营职能，使目标顺利实现（目标：提高其胜任未来工作所必须地经验、知识和技能；使其能够宣传和深化企业地宗旨、使命、信念、价值观和管理文化；培养个别骨干分子成为企业未来高层管理人员地接班人。内容：开发他们地任职能力，使他们深刻理解现代经营管理系统和经营活动中人的行为，提高他们对人地判断和评价能力以及与人沟通交流地能力。基层人员培训1、会议组织与控制2、全面质量管理及实施3、合理化建议地组织和生产方法4、员工考核和激励5、企业规章制度管理技能开发的基本模式1、在职开发2、替补训练优点：训练周密，管理人员在预定接替地工作环境和职位上工作；极大地增强开发者地积极性和主动性缺点可能感到前途渺茫，积极性下降；有些上级害怕被人取代不传授他们所有知识和技能。3、短期学习优点：能全力进行学习；学习有针对性、有深度，效果较好。缺点：脱岗一定时间会对工作带来一定影响。4、轮流任职计划5、决策模拟训练6、决策竞赛7、角色扮演8、敏感性训练9、跨文化管理训练（1、使受训管理人员掌握各种文化背景知识2、改变受训者的态度，消除受训者的偏见，让他们有“各种文化没有好坏之分，只是各不相同，我们必须理解和尊重各文化3、使受训管理人员掌握与不同文化背景的人打交道的技巧）6、简介培训效果评估的基本概念、类型、形式、作用和具体步骤。答：概念①培训效果是指企业和受训者从培训当中所获得的收益②培训评估就是对员工培训活动的价值作出判断的过程形式①非正式评估和正式评估②建设性评估和总结性评估培训效果评估的作用和主要内容作用①可以对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求②受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身③可以检查出培训的费用效益，有助于资金得到更加合理的配置④可以较客观地评价培训者的工作⑤可以为管理者决策提供所需的信息评估内容①培训目标达成情况评估②培训效果效益综合评估③培训工作者的工作绩效评估基本步骤①作出培训评估的决定a.评估的可行性分析b.确定评估的目的②制定培训评估的计划a.选择评估人员b.选择评估对象c.建立评估数据库d.选择评估形式e.选择评估方法f.确定方案及测试工具③收集整理和分析数据④培训项目成本收益分析⑤撰写培训评估报告⑥及时反馈评估结果a.培训管理人员b.高层领导者c.受训员工d.受训者的直接主管7、简述培训评估的层级体系的特点、评估标准及评估方法的应用。答：层级体系特点①反应评估易于进行，最基本普遍的评估方式。缺点是学员的感情因素较高②学习评估优点是对学员有压力，使他们更认真的学习。对培训讲师也是一种压力，使他们更负责、精心地准备课程和讲议缺点评估所带来的压力导致报名不踊跃，所采用的测试方法的可靠度和可信度有多大，测试方法的难度是否合适对工作行为转变来说并非是最好的参考指标③行为评估优点可以直接反映培训效果，可以使领导及直接主管看到培训效果，使他们支持培训缺点实施时间跨度长、花费时间多、占用人员广、问卷设计难、有不相干因素干扰④结果评估优点可以打消高层主管投资培训的疑虑、支持培训缺点a.时间长b.相关经验少、评估技术不完善c.必须取得管理层的合作d.不好分辨结果与培训的因果关系。评估方法1、定性评估方法是指评估者在调查研究，了解实际情况的基础之上根据自己的经验和相关标准，对培训效果作出评价的方法优点简单易行、综合性强，需要的数据资料少，可以考虑到很多因素，评估过程中评估者可以充分利用自己的经验缺点评估结果受评估者的主观因素、理论水平和实践经验的影响很大，不同的评估者对同一问题可能作出不同的判断评估方法有：问卷调查、访谈、观察和座谈等2、定量评估方法-28- www.bossedu.org.cn能对培训作用的大小，受训人员行为方式改变的程度及企业收益多少给出数据解释，通过调查统计分析来发现与阐述行为规律。方法：1、问卷调查法（步骤A、明确调查了解什么信息B、设计问卷1）顺序2）表达方式3）实际内容4）问题形式C、测试问卷。D、正式开展调查。E、进行资料分析，编写调查信息报告。适用于调查面广、以封闭式问题为主的调查）2、访谈法（步骤：A、明确你要采集的信息。B、设计访谈方案。C、测试访谈方案。D、全面实施。E、进行资料分析，编写调查信息报告。适用于调查面窄、以开放式问题为主的调查。还有电话访谈）3、观察法（方法：评估者在培训结束后亲自到受训者所在工作岗位上，通过仔细观察记录培训对象在工作中的业绩进行比较，以此来衡量培训对受训者所起到的效果，不能大范围使用，一般只是针对一些投资大、培训效果对企业发展影响较大的项目。4、座谈法（方法：将受训者召集在一起开讨论会，让每位员工讲述自己通过培训会学了什么并如何把学到的东西应用到工作中去，以及他是否需要帮助，从中获得关于培训效果的信息。注意讨论会不要在培训一结束就举行，效果反映需要一定时间，过早评估可能很难得到有效的信息。5、内省法（步骤：A、准备工作B、全面实施阶段C、排序计分阶段）6、笔试法（步骤：1、确定培训目标。2、起草测试题目。3、选择、排序测试题目。4、为学员准备考试说明。5、准备记分卡。6、进行测验。7、分析测验结果）7、操作性测验8、行为观察法（步骤：1、描述解释培训项目计划开发的特定技能，就是观察对象。2、将技能分解若干，对行为进行分析和分类，并明确某一类行为于培训目标的关系。3、练习上一步所说的行为分类。4、被观察者开始工作，观察人员记录其真实行为。5、将观察结果汇总，反馈给被观察人员及其主管）8、简介培训评估报告的撰写步骤和要求。答：撰写要求①注意接受调查的受训者的代表性，避免因调查样本缺少代表性而作出不充分的归纳②要尽量实事求是切忌过分美化和粉饰评估结果③必须观察培训的整体效果以免以偏概全④必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，避免打击有关培训人员的积极性⑤当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告。⑥要注意报告的文字表述与修饰撰写步骤①导言②概述评估实施的过程③阐明评估结果④解释评论评估结果和提供参考意见⑤附录⑥报告提要第四章绩效管理1、简述绩效考评效标的概念和种类。答：绩效考评效标的概念是：效标是指评价员工绩效的指标和标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。绩效考评效标的种类包括：①特征性效标；②行为性效标；③结果性效标2、具体说明行为导向型、结果导向型和综合型绩效考评的九种方法内容、特点和实施要点。答：1、结构式叙述法内容它是采用一种预先设计的结构性的表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法特点该方法简便易行，特别是要有被考评者的参与，使其正确性有所提高。但本方法由于受考评者的文字水平，实际参与考证的时间和精力的限制，使其可靠性和准确性大打折扣实施要点将所有员工的个体工作绩效，通过一个共同的标准即整体绩效进行衡量，整体绩效作为一个全面的绩效考量指标，它是单一的、缺乏量化的、没有客观依据的一种考评标准，因而使考证结果受到考评者主观因素的制约和影响2、强迫选择法内容它是一种行为导向型的客观考评方法，考评者必须从3-4个描述员工某一方面行为表现的项目中，选择一项内容作为单项考评结果特点可以避免考评者的趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或其他常见的偏误实施要点可以用来考评特殊工作行为表现，也可适用企业更宽泛的不同类别人员的绩效描述与考评，它是一种定量化考评。但难以在企业人力资源开发方面发挥作用，因为最终的考评结果不会反馈给员工个人3、短文法内容在考评期末撰写一篇短文，对突出业绩作出描述，以作为上级主管考评的重要依据。或由考评者写一篇短文以描述员工绩效，列举突出的长处和短处的事实特点由考评者撰写报告，能减少考评的偏见与晕轮效应；由被考评者撰写短文，水平低的人不得要领，水平高人又容易夸大其词实施要点：考评者花费时间和精力较多；适用激发员工表现，开发其技能；而不能用于员工之间的比较，以及重要的人事决策；适用范围很小4、成绩记录法内容由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上，然后由其上级主管验证，最后由外部专家分析，从而对被考评人的绩效进行评价特点外部专家参与。其时间、人力和成本等耗费较高。适用律师和教职员工等职位实施要点具有很强的适用性和有效性，特别是与行为量表等考评方法结合使用，效果会更好5、劳动定额法内容在工作研究、方法研究和动作研究的基础上，进行时间研究，对劳动消耗量作出了限定，制定工时定额，作为绩效考评的依据特点使其组织形式和作业方法达到精简、高效、健康、舒适、安全等方面的要求，最终实现劳动组织最优化，工作环境条件安全化的目标实施要点根据公司的工种和工序，可以采取多种不同形式的劳动定额，计划定额，设定定额等多种多样的形式和方法6、图解式评价量表法内容首先将岗位工作的性质和特点，选择绩效有关的若干评价要素，再以这些评价要素为基础，确定出具体的考评项目（指标），每个项目分成5-9个等级，最后制成专用的考评量表特点涵盖员工个人的品质特征、行为表现和工作结果，使其具有广泛适应性，同时具有简单易行、设计简单、汇总快捷等优点实施要点在应用过程中，考评者根据对下属的观察和了解。只需在量表的每个项目等级评估的尺度上作出记号，待考评完成后，将各项所得分相加，即得出考评总结果7、合成考评法内容将几种比较有效的方法综合在一起，采用合成的绩效考评的方法特点合成考评法虽不能进行人员的横向比较，但对管理人员来说，具有更强的针对性和适用性，从而有助于提高绩效管理水平实施要点采用一定的表格形式，在对各评价要素作出明确的描述和界定的基础上，将考评与绩效改进计划有效的结合在一起，通过考评，找出存在的问题和不足，并提出今后的改进措施和办法8、日清日结法内容对全公司所有工作、物品及区域进行详细分工，形成人人都管事，事事有人管的目标管理体系。同时，每人每天根据当天工作发现的问题及差距，确定第二天提高的目标进行动态调整特点体现了“客观、真实、公平、公正和公开”的原则，从而使薪酬奖励制度的“保障与激励”-28- www.bossedu.org.cn双重功能得以充分发挥实施要点先设定目标，然后每天对工作进度和实际完成情况进行小结，对反映出来的问题及时纠偏。根据日清日结记录进行考评，使员工的绩效考评有据可查，事实清楚9、评价中心技术内容采取实务作业，自主式小组讨论，个人测验，面变评价，管理游戏，个人报告等方法技术，广泛观察被考评者的特质和行为，从而为绩效考评提供可靠真实的依据特点通过实务作业、自主式小组讨论、个人测验、面谈评价、管理游戏、个人报告等，可以检验决策能力、分析能力、应变能力、授权技巧等，以及对人际关系，团队精神，领导能力，表达能力和影响力作出评价实施要点实务摸拟某管理岗位，并解决工作中出现的问题；团体讨论，围绕专题作出整体决定；通过陈述报告，检测表达和雄辩能力。3、说明在绩效考评活动中可能出现的各种偏误，并对20种考评方法的性能特征进行对比分析。答：1.分布误差（A、宽厚误差即评定结果是负偏态分布，大多数员工评为优良.B、苛严误差即评定结果是正偏态分布，大多数员工被评为不合格或勉强及格。C、集中趋势和中间倾向）2、晕轮误差纠正方法一是建立严谨的工作记录制度。二是评价标准要制定得详细、具体、明确。三是对考评者进行适当的培训3、个人偏见4、优先和近期效应5、自我中心效应对比偏差相似偏差纠正方法同晕轮误差6、后继效应克服方法是一次只评价全体员工绩效的某一方面，然后再评价另一方面，最后将每个员工的所有评价结果汇总7、评价标准对评价结果的影响是影响考评结果的客观原因对比分析：20种考评方法的性能特征对比分析：这20种考评方法各具特点，既有自己的优势，也有自己的缺陷和不足，有的适用大型企业，有的适用中小企业，有些适用生产一线人员，有的适用管理或技术人员。主观考评的排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法、结构叙述法和客观考评的关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法、加权选择量表法，属于行为导向型的考评方法。目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法，属于结果导向型的考评方法。图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心法，属于综合型的绩效考评方法。4、说明绩效考评指标体系设计的内容、原则以及具体设计方法和程序。答：内容1、适用不同对象范围的考评体系（a、组织绩效考评体系b、个人绩效考评指标体系）2、不同性质指标构成的考评体系（a、品质特征型绩效考评指标体系b、行为过程型的绩效考评指标体系c、工作结果型的绩效指标考评体系）原则1、针对性原则2、科学性原则3、明确性原则具体设计方法1.要素图示法2.问卷调查法3.个案研究法4.面谈法5.经验总结法6.头脑风暴法设计程序1.工作分析(岗位分析)2.理论验证3.进行指标调查,确定指标体系4.进行必要的修改和调整。5、说明绩效考评标准的种类.、设计内容和评分方法、考评标准量表的内容和设计要求。答：种类①综合等级标准②分解提问标准原则①定量准确的原则②先进合理的原则③突出特点的原则④简洁扼要的原则评分方法①单一要素的计分方法②多种要素综合计分法内容①名称量表②等级量表③等距量表④比率量表设计要求充分认识其性质、结构和特点、明确量表中“数字”的性质，根据考评的对象和特点，以及绩效考评指标和标准的设计要求，正确地选择适用的测量量表设计原则1.定量准确的原则2.先进合理的原则3.突出特点的原则4.简明扼要的原则6、说明关键绩效指标的定义,设计关键绩效指标的目的,选择关键绩效指标的原则,平衡计分卡的概念和特点,以及确定工作产出的基本原则。答：定义简称KPI，不仅特指绩效考评指标体系中那些居于核心或中心地位，具有举足轻重的作用，能以制约影响其他变量的考评指标，而且也代表了绩效管理的实践活动中所派生出来的一种新的管理模式和方法目的①从绩效管理的全过程来看，不提取并设定关键绩效指标对绩效进行管理，就无从提高组织或员工个人的绩效②对于管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或个人的绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的需要③对于被考评者来说，提取并设定关键绩效指标，有利于被考评者----无论是团队还是个人都有明确的努力方向和清晰的目标地位原则①整体性②增值性③可测性④可控性⑤关联性平衡计分卡的概念简称BSC，是罗伯特.S.卡普兰和大卫.P.诺顿共同创建的业绩评价体系。从四个不同的角度（财务、客户、内部流程、学习与成长）来衡量企业的业绩，从而帮助企业解决有效的绩效评价和战略的实施，两个关键问题特点①平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具②平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工具③平衡计分卡是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式④平衡计分卡也是一种理念十分先进的“游戏规则”，即一种规范化的管理制度基本原则①增值产出的原则②客户导向的原则③结果优先的原则④设定权重的原则。7、说明提取关键绩效指标的基本方法、程序和步骤。答：基本方法①目标分解法（确定战略的总目标和分目标、进行业务价值树的决策分析、各项业务关键驱动因素分析）②关键分析法③标杆基准法程序和步骤①利用客户关系图分析工作产出②提取和设定绩效考评的指标③根据提取的关键指标设定考评标准④审核关键绩效指标和标准（工作产出是否为最终产品、结果是否具有可靠性和准确性、指标总和是否可解释80%以上的工作目标，关键绩效指标的考评标准是否预留可以超越的空间）⑤修改和完善关键绩效指标和标准。8、说明构建和完善企业关键绩效指标和标准体系的基本方法。答：-28- www.bossedu.org.cn企业的KPI体系一般可以沿着两条主线进行设计，一是按组织结构的层级进行纵向分解，采用目标—手段相结合的分析方法；另一种是按企业主要业务流程进行横向分解，采用目标---责任相结合的分析方法。在明确两条主线后，可以采用以下三种方法进行具体设计1．依据平衡计分卡的设计思想构建KPI体系2．根据不同部门所承担的责任构建KPI体系3．根据企业工作岗位分类建立KPI体系。9、简述360度考评的内涵和特点。答：360度考评方法又称全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级和客户（内在、外在）以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法优点1、具有全方位、多角度的特点2、考虑的不仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征3、有助于强化企业的核心价值观，增强企业竞争优势，建立更为和谐的工作关系4、采用匿名方式，消除考评者的顾虑，保证了评价结果的有效性5、尊重组织成员的意见，有助于创造更好的工作氛围，激发成员的创新性6、加强管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性7、促进员工个人发展缺点1、侧重于综合评价，定性评价比重大，定量的评价少，与KPI结合使用，评价更全面2、信息来源渠道广，但并非总是一致3、收集和处理数据的成本增加4、如处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响员工积极性。10、说明360度考评的实施程序和实施过程中的注意事项。答：实施程序①评价项目设计（a、进行需求分析和可行性分析，决定是否采用360度考评方法b、编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷）②培训考评者③实施360度考评（实施考评、统计评价信息并报告结果、对被考评者进行培训、制定改善计划）；④反馈面谈；⑤效果评价注意事项：①确定并培训公司内部从事360度考评的管理人员②实施360度考评方法，应选择最佳时机③上级主管应与每位考评进行沟通④使用客观的统计程序⑤防止考评过程中出现作弊，合谋等违规行为⑥准确识别和估计偏见，偏好等对业绩评价的影响⑦对考评者的个别意见实施保密⑧不同的考评目的决定了考评内容的不同，所注意的事项也有所不同。第五章薪酬管理1、说明薪酬市场调查的概念、种类、作用，薪酬调查的具体程序和步骤，以及数据资料处理分析的方法。答：概念是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采取有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状态的信息，并进行必要处理分析的过程种类A、从调查方式看有二种类型①正式调查（商业性薪酬调查，专业性薪酬调查，政府薪酬调查）②非正式调查B、从主持薪酬调查的主体来看可分为①政府的调查、②行业的调查、③专业协会或企业家联合会的调查、④咨询公司的调查、⑤公司自已组织的调查薪酬市场调查的作用①为企业调整员工的薪酬水平提供依据②为企业调整员工的薪酬制度奠定基础③有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势④有利于控制劳动力成本，增加企业竞争力程序和步骤①确定调查目的②确定调查范围（确定调查的企业、岗位、薪酬信息、时间段）③选择调查方式（企业之间的相互调查、委托中介机构进行调查、采聚社会公开的信息、调查问卷）④薪酬调查数据的统计分析（数据排列法、频率分析法、趋中趋势分析、离散分析法、回归分析法、图表分析法）⑤提交薪酬调查分析报告分析的方法①简单平均法；②加权平均法；③中位数法；④百分位法；⑤四分位法2、说明员工薪酬满意度调查的基本内容、工作程序和分析方法。答：基本内容①员工对薪酬水平的满意度②员工对薪酬结构、比例的满意度③员工对薪酬差距的满意度④员工对薪酬决定因素的满意度⑤员工对薪酬调整的满意度⑥员工对薪酬发放方式的满意度⑦员工对工作本身的满意度⑧员工对工作环境的满意度工作程序①确定调查对象；②确定调查方式；③确定调查内容分析方法①频率分析；②排序分析；③相关分析。3、简述工作岗位分类的功能、要求，以及岗位分类的基本步骤。答：功能在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上，采用科学的方法，根据岗位自身的性质和特点，对企事业单位中的全部岗位，从横向与纵向两个维度上所进行的划分，从而区别出不同岗位的类别和等级，作为企事业单位人力资源管理的重要基础和依据。岗位分级的最终结果，是将企事业单位的所有岗位纳入由职组、职系、职级和岗位等构成的体系之中要求①岗位分类的层次宜少不宜多；②直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工和协作的性质与特点来确定；③大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关，应以实用为第一原则；④要充分考虑岗位工作任务难易程度；⑤要考虑对员工进行为激励的程度；⑥要体现企业员工工资管理的策略基本步骤①岗位的横向分级；②岗位的纵向分级；③根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范；④建立企业岗位分类图表。4、分析说明工作岗位横向与纵向分类的区别和联系。答：区别①横向分类是按照岗位的工作性质和特点，将岗位划分为职系和职组等②-28- www.bossedu.org.cn纵向分类是按照岗位的责任大小、技能要求、劳动强度，劳动环境等要素将岗位划分为岗级和岗等联系岗位纵向分级是在横向分类的基础上，对同一职系的岗位划分出不同岗级，并对不同职系中的岗位进行统一规定岗等。最终结果是将企事业单位的所有岗位纳入由职组、职系、岗级和岗等构成的体系中。5、简述企业工资制度的内容及类型。答：内容①工资分配政策②原则③工资支付方式④工资标准⑤工资结构⑥工资等级及级差⑦奖金⑧津贴⑨过渡办法⑩其他规定类型①岗位工资制②技能工资制③绩效工资制④特殊群体的工资。6、简述岗位工资制、技能工资制和绩效工资制的概念、类型，并比较三者的不同之处。答：岗位工资制概念是以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资等级和工资标准，进行工资给予的工资制度。它代表了工资制度发展的主流类型A岗位等级的工资制（1一岗一薪制2一岗多薪制）B岗位薪点工资制（岗位薪点数确定：1．薪点数的确定（1岗位薪点的确定2个人薪点的确定3加分薪点数）2薪点值的确定。优点：1使工资分配直接与企业效益和员工的工作业绩相联系，体现了效率优先的原则，符合市场取向的要求2促进学员学习技术，充分发挥工资的激励作用3有利于提高团队的协作精神。技能工资制概念是一种以员工的技术和能力为基础的工资类型A技术工资；B能力工资、基础能力工资特殊能力工资前提：1明确对员工的技能要求2制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系3将工资计划与培训计划相结合绩效工资制概念：是以员工的工作业绩为基础支付的工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率特点：（1注重个人绩效差异的评定2上级绩效评定分量重3反馈频率不高且大部分是单向的：从管理人员向下属员工反馈）不足：1、绩效工资制的基础缺乏公平性2、绩效工资过于强调个人的绩效3、如果员工认为评价方式不公平、精确，整个绩效工资制度就有崩溃的危险。类型A、计件工资制B、佣金制（提成制）三者区别①岗位工资制工资的给予“对岗不对人”，工资水平的差距来源于员工岗位的不同②技能工资制与传统的岗位工资制不同，它强调根据员工的个人能力提供工资③绩效工资注重个人绩效差异的评定。7、简述宽带式工资结构设计的步骤。答：宽带工资结构的作用（1、有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型企业文化，保持机构灵活性及提高外部竞争性2、引导员工自我提高3、有利于岗位变动4、有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变5、有利于工作绩效的促进）宽带式工资结构设计步骤①明确企业的要求；②工资等级的划分；③工资宽带的定价；④员工工资的定位（1、绩效曲线法，即根据员工个人绩效，将其放入工资宽带中相应的位置2、严格按照员工新技能获取情况，确定他们在宽带工资中的定位3、先明确市场工资水平，然后在同一工资宽带内，对低于该市场工资水平的部分，根据知识、技能、能力和绩效进行工资定位。对于高于该市场工资水平之上的部分，则根据员工的关键能力开发情况进行定位）⑤员工工资的调整。8、简述经营者年薪制的组成形式以及团队工资制的主要组成要素。答：实行经营者年薪制应具备的条件1、健全的经营者人才市场，完善的竞争机制2、明确的经营者业绩考核指标体系3、健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制。经营者年薪制包括①基本工资加风险收入；②年薪加年终奖金年薪水平的确定1、经营者的年薪应该数倍于企业员工的年平均工资2、年薪水平的确定既要照顾到员工的心理承受能力，又要能够吸引到企业需要的经营人才3、得到年薪的经营者不再享受企业员工的工资性收入与福利待遇团队资制包括①基本工资②激励性工资③绩效认可奖励团队工资的设计应注意的问题1、平行团队工资制度的设计：通常不使用激励性工资，而认可奖励尤其是非货币性的认可奖励比较合适2、流程团队的工资制度设计：预先确定的激励性工资是重要环节3、项目团队工资制度的设计：避免使用过多激励性工资9、简述企业工资制度设计的原则和程序。答：原则①公平性原则（内部公平性和外部公平性）；②激励性原则；③竞争性原则；④经济性原则；⑤合法性原则程序①确定工资策略（高弹性类、高稳定类、折中类）；②岗位评价与分类；③工资市场调查；④工资水平的确定（1、将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上2、根据工资曲线确定工资水平）⑤工资结构的确定（1、工资构成项目的确定2、工资构成项目的比例确定）⑥工资等级的确定（1、工资等级类型的选a、分层式工资等级类型不b、宽泛式即宽带式工资等级类型2、工资档次的划分3、浮动工资的设计（1、确定浮动工资总额2、确定个人浮动工资份额）⑦企业工资制度的实施与修正。10、影响企业工资水平的因素有哪些？企业如何确定其工资水平？如何设计工资等级？答：因素①企业外部影响因素（市场因素、劳动力市场）②生活费用和物价水平；③地域的影响；④政府的法律、法规5、企业内部影响因素（企业自身特征对工资水平的影响、企业决策层的工资态度）确定其工资水平①以绩效为导向的工资结构②以工作为导向的工资结构③以技能为导向的工资结构④组合工资结构工资水平=工资总额/企业平均人数设计工资等级包括①工资等级类型的选择（1、分层式工资等级类型2、宽泛式即宽带式工资等级类型）②工资档次的划分③浮动工资的设计（1、确定浮动工资总额2、确定个人浮动工资份额）11、简述企业工资标准与结构调整的基本内容和程序。答：基本内容①工资定级性调整；物价性调整②工龄性调整③奖励性调整④效益性调整⑤-28- www.bossedu.org.cn考核性调整程序①调整工资结构②盘活工资存量③将工资支付项目合并④确定新的岗位工资标准。工资标准调整分为三类：一类是个体工资标准的调整（工资等级的调整、工资档次的调整a、“技变”晋档b、“学变”晋档c、“龄变”晋档d、“考核“变档；另一类是整体工资标准的调整（1、定期普遍调整工资标准2、根据业绩决定加薪幅度）第三类是结合结合内部分配改革对工资结构的调整。12、简述企业员工薪酬计划的准备工作与编制的程序。答：准备工作在制定薪酬计划前，而搜集有关资料，包括员工薪酬的基本资料、企业整体的薪酬资料、企业在未来一年人力资源规划资料等，对所有信息进行分析、检查程序①通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平②了解企业财力状况③了解企业人力资源规划④将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表⑤根据经营计划预计的业务收入和前几步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额与销售收入的比值⑥各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，考虑本部门人员变化情况，做出部门的薪酬计划后，报人力资源部汇总⑦汇总与整体薪酬计划不一致的需要再进行调整⑧将确定的薪酬计划上报企业领导或董事会报批制定薪酬计划的方法：从下而上法：比较实际灵活，且可行性高。但不易控制总体的成本。从上而下法：虽然可以控制总体薪酬成本，但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了计划的准确性，不利于调动员工的积极性。13、说明企业年金和补充医疗保险设计的基本程序。答：程序①确定补充养老金的来源（a、完全由企业负担b、由企业和员工共同负担）②确定每个员工和企业的缴费比例③确定养老金支付的额度（a、确定养老金的计算基础额b、确定养老金的支付率）④确定养老金的支付形式（一次性支付；定期支付；一次性支付与定期支付结合）⑤确定实行补充养老保险的时间⑥确定养老金基金管理办法补充医疗保险的设计程序：①确定补充医疗保险的来源和额度②确定补充医疗保险金支付的范围③确定支付医疗费的作用④确定补充医疗保险基金的管理办法。第六章劳动关系管理1、劳动争议仲裁的概念和程序分别是什么？答：概念劳动争议仲裁机构根据劳动争议当事人一方或双方的申请，依法就劳动争议的事实和当事人应承担的责任做出判断和裁决的活动程序①申请和受理②案件仲裁准备③开庭审理和裁决④仲裁文书的送达2、集体劳动争议和团体争议有何区别？答：集体劳动争议是指的是有共同理由，劳动者一方当事人在三人以上的劳动争议，团体劳动争议指的是团体因签订集体合同而发生的劳动争议3、结合一两个劳动争议案例，按照劳动争议案例分析要点试做分析。答：劳动争议案例分析要点①确定劳动争议的标的，即当事人之间矛盾所指向的对象②分析引起劳动争议的事实和结果③分析确定意思表示的意志内容④确定行为模式标准与当事人所实施行为的差异性⑤分析确定意思表示合法性分析，根据差异确定当事人做出的判断和选择的合法性⑥分析确定劳动争议当事人所实施的行为⑦分析确定当事人的行为是否造成或足以造成一定的危害⑧分析确定当事人行为与危害结果之间是否存在直接的因果关系⑨分析确定行为人的行为是否有主观上的过错。4、为避免重大劳动安全卫生事故的发生，如何进行劳动安全卫生环境的营造？答：为避免重大劳动安全事故的发生，可以从以下三个方面来进行劳动安全卫生环境的营造：①营造劳动安全卫生观念环境；②营造劳动安全卫生制度环境（⑴建立健全的劳动安全卫生管理制度；⑵严格执行各项劳动安全卫生规程；⑶奖罚分明）；③营造劳动安全卫生技术环境（⑴直接使用安全技术和无害装置、无害工艺，从基础上避免劳动安全卫生事故；⑵完善劳动场所设计、实现工作场所优化；⑶劳动组织优化）。5、平等协商的含义是什么？平等协商与集体协商的主要区别是什么？答：含义指的是雇佣双方本着平等自愿、协商一致的基础，就双方的权力和义务进行协商，体现双方权益的公平、公正、公开性原则区别集体协商是在平等协商的基础上，企业工会（雇主）代表依法就企业内部制度，工资分配等事项进行协商，在协商一致的基础上签订协议的行为。集体协商是调整劳动关系运行的重要机制。6、论述我国劳动关系从利益一体型向利益协调型转变的必然性。答：利益一利是计划经济的基本特征，以国家代表各方面的利益为基本的出发点处理劳动关系的矛盾和问题。随着经济体制改革和现代企业制度的建立，劳动关系呈现多元化的新特征。伴随着政治和经济体制改革，我国劳动关系发生了深刻的变化，主要表现在以下5个方面：①劳动关系主体明确化。一方为用人单位，另一方为劳动者；法人财产及劳动力产权的逐渐形成和明确，必然使劳动关系主体明确化②-28- www.bossedu.org.cn劳动关系多元化。多种经济式的发展，打破了公有制的劳动关系一统天下的局面，与多种经济形式相对应，劳动关系呈现多元化的特点③劳动关系利益复杂化。改革本身就是一场深刻的革命，是利益格局全面的调整。社会政治、经济的变化，体制改革所倡导的政企分开，以及此种变化相应带来的行为方式、思维方式的转变，均使劳动关系双方的利益追求趋向复杂化④劳动关系多变化。劳动权、择业权的确认与实施，企业经营权的确认与实施，市场经济本身的动态多变属性导致劳动关系的动态多变性⑤劳动关系利益协调机制趋向法制化。社会主义市场经济的发展，推动法律制约下的契约自由原则的实施，政府若仍使用行政手段干预，单方面的决定企业劳动关系双方的事务已不再适宜。市场经济、民主政治、群众的法制需要导致依法调节劳动关系双方的矛盾和利益，法律化是一个必然的趋势。劳动关系的上述变化虽然各具特色，但其总的方向是在承认劳动关系双方利益差别的基础上，通过规范双方的权利义务来协调双方的利益差别和矛盾。所以说：我国劳动关系从利益一体型向利益协调型转变是一个必然性的转变。-28- www.bossedu.org.cn《国家职业资格考试指南》企业人力资源管理师（二级）第一章人力资源规划（答案仅供参考）二、简答题1．简述企业战略与组织结构的关系。（1）组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段：组织结构服从战略。（2）企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场变化都发生了变化，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：增大数量战略；扩大地区战略；纵向整合战略；多种经营战略。2.组织变革阻力的表现及起根本原因有哪些？如何保证组织变革顺利进行？（1）组织结构变革常招致各方面的抵制和反对。表现为生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与离职的人数增加，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由等。人们反对变革的根本原因：由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。（2）为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下措施：①让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。②大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。3．简述企业人力资源规划的基本程序企业各类人员规划的基本程序是：（1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。（2）根据企业或部门的实际情况确定人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。（3）在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。（4）制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或供不应求的政策措施。（5）人员规划的评价与修正。4．简述人力资源预测的作用。人力资源预测的作用是，在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势。人力资源预测的作用主要表现在以下两个方面：对组织方面的贡献：（1）满足组织在生存和发展过程中对人力资源的需求。（2）提高组织的竞争力。（3）人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。对人力资源管理的贡献。（1）人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。（2）有助于调动员工的积极性。三、计算题解：计划末期需要的员工数量＝目前的业务量＋计划期业务的增长量目前人均业务量×（1＋生产率的增长率）2007年需要的教师数量＝（人）四、案例分析题案例分析1-28- www.bossedu.org.cn（1）原有组织结构的主要问题：缺乏弹性；组织内部缺乏横向交流；缺乏专业划分工，不利于管理水平的提高；经营管理事务仅依赖于少数几个人。要求企业领导人必须是经营管理人才，这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。因此，直线制组织结构的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务简单、稳定的企业。（2）组织结构调整后如下图所示：总经理行政部人力资源部财务部电信产品部机械控制产品家电产品部销售生产研发销售研发销售研发企业规划部办公室生产生产（3）促进变革顺利实施的措施有：①让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感；②大力推行与组织变革相应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位；③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。案例分析2（1）明年人员补充规划（见下表）明年人员补充规划①②③④生产及维修工人850850×8％=68850+850×5％893893-(850-68)=111文秘和行政职员5656×4％256+56×10％6262-(56-2)=8工程技术人员4040×3％140+40×6％4242-(40-1)=3中层与基层管理人员3838×3％13838-(38-1)=1销售人员2424×6％124+24×15％2828-(24-1)=5高层管理人员1010×1％01010-(10-0)=0合计1018731073128①——现有人员数量；②——可能离职人员数量；③——预测期人员总需求；④——必须增补人员数量。（2）人力资源规划的制定流程了解本企业的发展战略，收集本企业经营环境的相关信息。1）盘点现有人力资源：核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。这一部分工作需要结合人力资源管理信息系统和职务分析的有关信息来进行。2）人力资源需求预测：这一步工作与人力资源核查可同时进行，主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力资源需求的结构和数量、质量进行预测。人力资源需求预测的方法分两类：即直觉预测方法（定性预测）和数学方法预测（定量预测）。3）人力资源供给预测：-28- www.bossedu.org.cn人力资源供给预测也称为人员拥有量预测，是人力资源预测的又一个关键环节，只有进行人员拥有量预测并把它与人员需求量相对比之后，才能制定各种具体的规划。人力资源供给预测包括两部分：一是内部拥有量预测，即根据现有人力资源及其未来变动情况，预测规划各时间点上的人员拥有量；另一部分是对外部人力资源供给量进行预测，确定在规划时间点上的各类人员的可供量。4）起草计划匹配供需。起草计划匹配供需包括：①确定人员需求量。这步主要是把预测到的各规划时间点上的供给与需求进行比较，确定人员在质量、数量、结构及分布上的不一致之处，从而得到纯人员需求量。②制定匹配政策以确保需求与供给的一致。这步实际是制定各种具体的规划和行动方案，保证需求与供给在规划各时间点上的匹配。主要包括：人员配置计划、人员需求计划、人员供给计划、人员培训计划、人力资源费用计划等具体行动方案。5）执行规划和实施监控。6）评估人力资源规划。第二章招聘与配置二、简答题1．参考答案：缺乏恰当的面试技巧。表现在：（1）问题随意性强，没有事先准备；（2）没有尽量创造和谐气氛，咄咄逼人；（3）面试目的不明确，作出结论性意见；（4）面试问题与要考察的能力素质关系不清晰；（5）没有掌握恰当的面试进程；（6）对应聘者带有个人偏见。2．参考答案：高：有个人独到见解，能从问题产生的背景、原因、过程、后果、危害等方面来分析；提出多种可行的针对性措施。中：能看到某个方面的问题和原因，分析不够深入、不够透彻、不够全面；提出的措施单一性强。低：就事论事，观点偏激，没有分析；无可行的解决措施。三、改错题1．（1）“这种差异是主观的”改为“这种差异是客观的”。（2）“工作权责是相同的”改为“工作权责是不相同的”。（3）“人岗匹配就是指工作岗位的要求与员工的素质相匹配”改为“人岗匹配就是指工作岗位的要求与员工的素质相匹配，除此之外还包括其他多方面的匹配”。（4）“它的含义是指侧重从经验判断和行为数量特点进行素质测评”改为“侧重从经验判断和行为数量特点进行素质测评是定性测评与定量测评相结合的原则”。（5）“二次量化的形式”改为“一次量化的形式”。2．（1）“主要用于员工的初选阶段”改为“主要用于员工的终选阶段”。（2）“是一个单向沟通的过程”改为“是一个双向沟通的过程”。（3）“根据面试的标准化程度不同，可以分为单独面试和小组面试”改为“根据面试的标准化程度不同，可以分为结构化面试和非结构化面试”，或者改为“根据面试实施的方式，可以分为单独面试和小组面试”。（4）“根据面试的发展趋势，非结构化面试已经成为面试的主流”改为“从面试的发展趋势来看，结构化面试已经成为面试的主流”。（5）“但是不需要对整个面试的过程提供详细说明”改为“需要对整个面试的过程提供详细说明”。四、案例分析题1.根据面试评价表答题：（1）素质测评的三要素是：标准、标度、标记。所谓标准，就是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定，如题中的“衣着得体与行为举止”“语言组织与表达能力”“知识面与文化修养”和“对应聘岗位的认知”。所谓标度，即对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定。如题中的“15%”“20%”“25%”。-28- www.bossedu.org.cn所谓标记，即对应于不同标度（范围、强度和频率）的符号表示，通常用字母（A，B，C等）、汉字（甲，乙，丙等）或数字（1，2，3等）来表示，它可以出现在标准体系中，也可以直接说明标准。（2）该表属于二次量化。二次量化即指对素质测评的对象进行间接的定量刻画，即先定性描述后再定量刻画的量化形式。题中首先赋予了每个指标不同的权重，即先对每个指标的重要程度进行定性的描述，完成第一次量化，即纵向量化；然后请对被测者的各个指标进行打分，这是对每个指标进行定量的刻画，完成第二次量化，即横向量化。（3）是运用了当量量化。当量量化是遇到不同类别的对象如何综合的问题下，即不同质的素质测评对象需要统一转换的情况下，对它们进行近似同类同质的量化。在这里，每个应试者属于不同质的对象，很难直接比较，所以需要通过各项指标的纵向加权，进行量化，就是当量量化。2.参考答案：（1）李先生在用人、识人上发生了如下失误：①李先生对林浩的考察不够全面，不够慎重，就提拔他；②过早地授权给林浩，缩短了人才培养期。可见李先生没有做到知人善任。（2）林浩存在的问题如下：①林浩缺乏人际沟通能力，在各种外交场合得不到理想的尊重。而且在这种情况下，他不从自己身上找原因，却认为是其他客观原因，没有自我完善的意识。②林浩的情绪控制能力也不强，某次聚会被冷落，导致他直接找到总裁，要求其提前退休。③林浩对自己认识不客观，认为自己比总裁的贡献更大，他的心态是有问题的。他不能认识到李先生是一个好总裁，对自己的能力估计过高。④林浩缺乏感恩之心，对李先生恩将仇报、目光短浅、心胸狭窄，可见他的为人也是有问题的。五、方案设计题（1）根据工作职责确定办公室主任的胜任素质模型。在此基础上确定测评标准体系，明确测评指标以及相对权重，具体可参见表1。表1序号胜任特征测评指标权重（%）得分1执行能力执行能力152沟通协调能力沟通协调能力153督导能力督导能力154应对突发事件能力应对突发事件能力155战略性思维战略性思维106调查研究能力调查研究能力107协作能力协作能力108表达能力表达能力59自我管理能力自我管理能力5每个测评指标的评分标准可根据实际情况来确定，这里以“沟通协调与协作能力”为例，采用5级评分标准，其评分量表参见表2。表2指标名称指标等级指标等级定义得分沟通协调与协作能力E级很难与他人进行沟通和协作1D级能与他人进行简单的沟通、简单的协作2C级可以运用一定的方式，协调与团队成员的关系，营造团队的合作气氛3B级能够运用各种沟通方式如语言表达等，协调与团队成员的关系，营造团队的合作气氛，具有良好的团队精神4A级能够根据客观情况的变化，进行自我心理调试。善于运用各种沟通方式如语言表达等，协调与团队成员的关系，营造团队的合作气氛5（2）组建测评小组，小组成员要求有工作经验，有公正之心，原则性强，作风正派，掌握测评技巧，有主见等。（3）选择测评方法，如无领导小组讨论、结构化面试、公文筐测试等，不同的测评方法有不同的适用范围，建议综合使用以上三种方法，具体参见表3。表3测评方法测评的指标-28- www.bossedu.org.cn无领导小组讨论沟通协调能力、应对突发事件能力、战略性思维、协作能力、表达能力结构化面试战略性思维、调查研究能力、自我管理能力公文筐测试督导能力、应对突发事件能力、战略性思维、调查研究能力（4）设计测试题目。（5）确定测评时间和地点。（6）培训考官，统一测评标准，掌握一致的宽严程度，克服测评容易发生的心理偏差。（7）发布招聘信息，运用筛选简历和求职申请表的方法，对应聘者进行初步筛选。（8）对筛选出来的应聘者进行测评。（9）测评结果处理，比较、产生测评报告，确定最优人选，作出最终决策；（10）认真总结，为下次招聘工作提供经验教训。第三章培训与开发二、简答题1．参考答案：培训计划必须从企业战略出发，满足组织及员工两方面的要求，考虑企业资源条件与员工素质基础，考虑人才培养的超前性及培训效果的不确定性，确定职工培训的目标，选择培训内容及培训方式。（1）落实负责人或负责单位。培训计划的制定和实施，关键是落实负责人或负责单位。（2）确定培训的目标和内容。可以通过组织分析、工作分析、个体分析进行。（3）选择适当的培训方法。必须根据培训对象的不同，选择适当的培训方法。（4）选择学员和教师。除普遍轮训之外，参加培训的学员必须经过适当的挑选。（5）制定培训计划表。制表的目的是明确培训的内容、时间、地点、方式、要求等，使人一目了然。同时也便于安排企业其他工作。2．参考答案：培训评估实质上是企业组织在员工培训过程中，依据培训的目的和要求，运用一定的评估指标和评估方法，检查和评定培训效果的过程。培训效果取决于培训过程中的每一步，培训评估意义的体现就来自于对培训过程的全程评估。因此，在实施培训项目之前、之中和之后都要考虑评估问题，即从培训前、培训中、培训后三个阶段进行评估。首先，在培训前进行评估可保证：①培训需求确认的科学性；②培训计划与实际需求的合理衔接；③帮助实现培训资源的合理配置；④培训效果测定的科学性。其次，在培训中进行评估可以保证：①培训活动按照计划进行；②培训执行情况的反馈和培训计划的调整；③可以找出培训的不足，归纳出教训，以便改进今后的培训，同时能发现新的培训需要，从而为下一轮的培训提供重要依据；④过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果。最后，培训效果评估有助于：①对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求；②受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身；③可以检查出培训的费用效益，评估培训活动的支出与收入的效益如何，有助于使资金得到更加合理的配置；④可以较客观地评价培训者的工作；⑤可以为管理者决策提供所需的信息。总之，培训评估既可以调整当前的培训活动，也可以总结经验，为完善以后的培训活动做准备。三、改错题（1）所有培训项目，不论经费多少，都应该进行评估。（2）学习评估比反应评估更难于操作。（3）学习评估是第二级评估，应在课程进行中和课程结束时评估。（4）综合座谈法是反应评估的方法而不是学习评估的方法。（5）结果评估的目标着眼于由培训项目引起的业务结果的变化情况。四、计算题1．解：（1）已支总培训费用＝（60＋25）×60＋7000＋6×10×60＋6000＋50×10×60＋1200＋2000＝5100＋7000＋3600＋6000＋30000＋1200＋2000＝54900（元）　总的培训成本＝54900×10%＋54900＝60390（元）　每个受训者的成本＝60390÷60＝1006.5（元）（2）投资回报率＝(1500000÷60390)×100%＝2484%-28- www.bossedu.org.cn2．解：（1）总的培训成本=培训直接成本+培训间接成本直接成本=项目购买费用+教师课时费及补贴+材料费+培训教室和视听设备租赁费+餐费=8000+3500+2000+1200+800=15500（元）间接成本=培训管理费+受训者工资和福利=2400+16000=18400（元）培训总成本=15500+18400=33900（元）每个受训者的成本=33900/40=847.5（元）（2）投资净回报率=项目净利润/项目成本×100%=（120000+60000-33900）/33900×100%=431%五、案例分析题案例分析1（1）对培训度的工作评价如下：第一，在培训前没有很好地做培训需求分析。第二，培训方法的选择与培训目标应当一致，应根据公司培训的需要和可能、培训的内容以及培训对象等方面，合理地选择培训方法。该案例中，大多数采用了讲授法，这种方法比较适合知识类培训，对员工的行为影响不很直接，对提高员工工作行为能力的帮助不大。第三，请外部理论老师讲课，容易导致理论与实际的脱节。（2）角色扮演、行为模仿法以及拓展训练比较适用于这次培训。因为这些方法比较适用于对员工的行为调整和改变员工行为。例如，角色扮演法模拟事务处理，可以提高处理各种问题的能力；拓展训练能帮助受训者提高应付困难的能力，培养团队精神。（3）内外搭配，扬长避短。案例分析2（1）RB公司的培训不合理之处在于：1）没有对员工进行培训需求调查与分析,使得培训工作的目标不明确,也不了解员工对培训项目的认知情况；2）培训时间安排不合理,在周五晚上进行培训,学员“心不在焉”,影响培训效果；3）没有对培训进行过程的监控,不能及时发现问题,解决问题；4）对培训工作的总结程度不够,没有对培训的效果进行评估；5）没有详细的培训计划，具体表现在对受训员工的对待问题上，没有“制度性”的规定，不利于提高受训员工的学习积极性。（2）作为RB公司的人力资源部经理，在此次培训工作中应该做到：1）首先进行培训需求分析,了解员工对质量监管培训的认识,了解员工的要求；2）对培训做总体的规划,包括合理的培训时间、地点，培训经费预算，培训讲师的安排甚至对讲师的培训等；3）选派合适的人选对培训的全过程进行监控，及时发现问题、解决问题；4）培训结束时，对受训人员进行培训考核，以了解培训工作的效果；5）对培训的总过程以及结果进行总结，保留优点，剔除问题缺点，为下一次培训积累经验。案例分析3（1）这次培训无效的原因是没有抓好培训需求分析这个环节。（2）启示如下：第一，当组织绩效出现问题时，我们不能简单地认为是缺乏培训的结果，应该深入了解其真正的原因；第二，当寻找真正的培训需求时，应从多个渠道收集信息；第三，收集相关培训需求信息时，也应使用多种方法，并进行科学的分析；第四，通过对现在和未来的分析找出差距，来确认真正的需求，才能依据需求的分析设计出相应的课程，达到相应的效果，进而协助企业达到预期的目标。六、方案设计题参考答案：培训调查表课程名称-28- www.bossedu.org.cn日期讲师您是否在课前对于本课的内容有清楚的了解？是□否□活动期间您有哪些感悟？本课程对您的工作有帮助的部分为何处？分项评估课程内容请提出改善意见1．课程结构好较好一般差2．气氛营造好较好一般差3．练习活动好较好一般差讲师表现1．专业能力好较好一般差2．讲授技巧好较好一般差学员参与度1．本人参与度好较好一般差2．其他学员参与度好较好一般差总体而言，请您为此培训打分（总体满意度为100分）分。除了本次培训之外，您还期望在哪几个领域得到培训？恳请您对此次培训提出意见或建议：姓名：部门：第四章绩效管理二．简答题1．参考答案：员工的绩效具有多因性、多维性和动态性等基本特征，在设计和选择绩效考评方法和指标时，可以根据被考评对象的性质和特点，对考评对象进行全面的考评。由于采用的效标不同，从绩效管理的考评内容上看，绩效考评可以分为四类：品质主导型、行为主导型、结果主导型和综合型。（1）品质主导型的绩效考评，采用特征性效标，以考评员工的潜质为主，着眼于“他这个人怎么样？”重点是考量该员工是一个具有何种潜质如心理品质、能力素质的人。主要包括心理测量方法和关键事件法。（2）行为导向型的考评方法，采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，着眼于“干什么”“如何去干的”，重点考量员工的工作方式和工作行为。主要包括：主观考评方法，主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法；客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。（3）结果导向型的绩效考评方法，采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主，着眼于“干出了什么”，重点考量“员工提供了何种服务，完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”。主要包括目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。-28- www.bossedu.org.cn（4）综合型的绩效考评方法，综合采用各种效标，是对员工的综合水平进行考评的方法，主要包括图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心法。1．参考答案：表1为等级量表，表2为名称量表，表3为等距量表，表4为比率量表。（1）名称量表或称类别量表，它是量表在测量上一种最低的形式，在这里根据一般原则指派给事物某一类别（特征）的数字或其他标志，仅仅是符号或称呼，没有任何数量大小的含义，因此用这类数字表示的量表叫做类别量表或名称量表。（2）等级量表亦称位次量表，它和类别量表都是在一个分类基础上或者说是在一个变量上对事物进行分类，但是根据事物的特性和分类原则，这时量表上每一个类别只具有序列性，因而指派给每一类别的数字就具有等级或序列的特性，但不表示数与数之间的差距是相等的。（3）等距量表除了具有类别和等级量表的性质外，它要求一定数量差距在整个量表的阶梯上都是相同的，换句话说，根据事物的性质和特点，以及分派原则，这时量表的各个部分的单位是相等的，但没有绝对的零点。（4）比率量表是在量表中测量水平最高的量表，也被科学家认为是较为理想的量表。一个比率量表除含有类别、等级、等距量表的特征外，还有一个只有实际意义的绝对零点。为了保证绩效考评标准设计的科学性和有效性，在使用上述任何一种量表时，都应该充分认识其性质、结构和特点，明确量表中“数字”的性质，并根据绩效考评的对象和特点，以及绩效考评指标和标准的设计要求，正确地选择确定适用的测量量表。三、计算题1．每项得分2分，共12分。2．总分计算正确得3分。某公司360度绩效考评表考评尺度与分数：杰出6分优秀5分良好4分一般3分较差2分极差1分考评项目权重（%）考评得分上级考评（70%）同事考评（10%）下级考评（10%）自我考评（5%）客户考评（5%）本栏得分个人特征事业心10454554.2主动性10344543.35工作行为合作能力10454454.15服务水平10444544.05工作成果合同维持30334443.2业务开拓30445544.15总分=3.78四、改错题1．参考答案：（1）强迫选择法是一种行为导向型的客观考评方法。（2）考评者不知道下属员工的考评结果是高、是低，还是一般。（3）强迫选择法不但可用来考评特殊工作行为表现，也适用于企业更宽泛的不同类别人员的绩效描述与考评。（4）强迫选择法在使用过程中，往往容易使考评者试图揣测哪些描述是积极的，哪些描述是消极的。（5）强迫选择法难以在企业人力资源开发方面发挥作用。2．参考答案：（1）从不同渠道得来的信息并非总是一致的。（2）定性评价比重较大，定量评价较少。（3）如果使用不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员工作的积极性，甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等。（4）采用匿名的评价方式，可消除考评者的顾虑。（5）能够防止被考评者只追求某项业务指标完成的短期行为。五、图表分析题参考答案：-28- www.bossedu.org.cn从理论上分析，员工现职的工作表现和绩效应服从于正态分布，即最好和最差占少数，中等一般的或正常工作水平的员工占大多数。然而，在实际活动中，被考评单位的员工往往出现不服从正态分布的情形，常见的有：宽厚误差、集中趋势和苛严误差。本题中，考评人员A打分结果均偏高，犯了宽厚误差的错误；考评人员B的评定结果过于集中，犯了集中趋势的错误；考评人员C打分结果均偏低，犯了苛严误差的错误。1．宽厚误差亦称宽松误差,即评定结果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。这样容易使低绩效的员工滋生某种侥幸心理，持有“蒙混过关”的心态，不仅不利于组织的变革和发展，形成狭隘内部保护主义的错误倾向，更不利于促进个人绩效的改进和提高，特别容易使那些业绩优秀的员工受到伤害。2．苛严误差亦称严格、偏紧误差，即评定结果是正偏态分布，也就是大多数员工被评为不合格或勉强合格。这种误差对组织来说，容易造成紧张的组织的氛围；对个体来说，容易增加工作压力，涣散员工的士气和斗志，降低工作的满意度，不利于调动业务骨干的积极性、主动性和创造性。3．中趋势和中间倾向亦称居中趋势，即评定结果相近，都集中在某一分数段或所有的员工被评为“一般”，使被考评者全部集中于中间水平，或者说是平均水平，没有真正体现员工之间的实际绩效存在的差异，这往往是评定标准不明确或主管在评定工作中的平均心理造成的。这种考评结果造成绩效管理的扭曲，出现“好人不好，强人不强，弱者不弱”，某些人考评结果偏高，而某些人偏低的现象。克服分布误差的最佳方法就是“强迫分布法”，即将全体员工从优到劣依次排列，然后按各分数段的理论次数分布分别给予相应的评分。六、方案设计题参考答案：1．评价方法根据题目中所要评价的能力特点，本次评估采用无领导小组讨论方法。2．实施方案。（1）前期准备1）编制讨论题目①首先要对所招聘岗位进行工作分析，了解拟任岗位所需人员应该具备的特点、技能。②根据上述拟任的特点和技能来进行有关试题的收集和编制。讨论题目必须具有争论性，题材要为大家所熟悉，能保证人人有感可发，不会诱发被测评人的防御心理。③对所编制出的备选答案进行甄别、筛选,确定出最符合本岗位工作特点的题目,对其进行检验、修正。2）设计评分表评分表包括评分标准及评分范围。评分标准是对各测评能力指标进行表述，评分范围是给出各测评能力指标在总分中的权重和具体分值，及该能力优、良、中、差四个等级的评分区间。设计评分表时确定测评能力指标是重点。①应从岗位分析中提取特定的评价指标。②评价指标不能太多、太复杂，通常应将评价指标控制在10个以内。③确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占分数，然后根据优良中差四等级分配分值。3）编制计时表无领导小组讨论如果被测评者人数为7人左右，讨论时间一般控制在一个半小时以内（人数加减则时间也要相应的加减）。4）对考官的培训在评分前，先应选定参与评分的考官，没有经验的评分者必须接受人事选拔专家或者心理学家的系统培训，深入理解无领导小组讨论的观察方式、评分方法等，必要时还要进行模拟评分练习。掌握本次评分的规则、各测评指标及评分标准。5）选定场地①无领导小组讨论的考场环境要满足安静、宽敞、明亮等条件。②考桌一般排成圆形或方形，相互之间彼此能看到。③座位的安排无主次之分，由被测评者在考前以抽签的方式决定座位顺序。④考官的座位安排在易于观察到所有被测评者的位置，考官和被评价者应该保持一定的距离，以减轻应聘者的心理压力。6）确定讨论小组①讨论小组的人数一般在6～9人。为被评价者分组时应将竞聘同一岗位的应聘者安排在同一小组，以利于相互比较，也保证相对公平性。②要尽量使同一小组的成员保持陌生的状态。(2)具体实施阶段1）宣读指导语①主考官向应试者宣读无领导小组讨论测试的指导语，介绍讨论题的背景资料、讨论步骤和讨论要求。-28- www.bossedu.org.cn②主考官要使用规范的指导用语，指导用语的内容包括每组所要完成的任务、时间以及注意事项。2）讨论阶段①考官宣读完指导语后一般不做任何发言。接着进入集体讨论时间，一切活动都由被测评小组成员自己决定，评价者要做的就是观察各成员，并在观察表上对每个项目进行评分。②讨论最后必须达成一致意见（当然也会出现有的小组无法达成一致意见的情况）。③评分者的观察要点包括：发言内容,应聘者说了些什么?发言的形式和特点,应聘者是怎么说的?发言的影响。讨论者的发言对整个讨论的进程产生了哪些作用?④在考试完毕后，由考官收回应试案例稿和发放的白纸，以防案例扩散。最后主考官宣布考试结束，考生可在一两个星期内得知考试结果。(3)评价与总结1）在讨论过程中，考官应该着重评估被评价者以下几方面的表现：①参与程度。②影响力。③决策程序。④任务完成情况。⑤团队氛围和成员共鸣感。2）通过评分讨论会，评分者能够对应聘者形成清晰、完整的评价，针对各测评指标进行评分。然后结合具体的测评维度权重系数，计算得出应试者的综合得分。对于不同评分者的测评结果可以用求平均值的方法进行排序，或者不对自己先前的评分做任何修改，而是通过讨论再次对每位被测评者做出一个整体的评价，重新计算得分。3）最后,根据评定意见和综合得分形成最终的综合评定录用结果及报告，说明每个被测评者的具体表现、最终录用结果、自己的建议等。第五章薪酬管理二、简答题1.参考答案：薪酬调查的作用如下:(1)为企业调整员工的薪酬水平提供依据。(2)为企业调整员工的薪酬制度奠定依据。(3)有助于掌握薪酬管理的新变化和新趋势。(4)有利于控制劳动力成本,增强企业竞争力。2.参考答案：工作岗位横向分类的原则如下:(1)岗位分类的层次宜少不宜多。(2)直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定；而管理人员岗位的分类则应以它们具体的职能来划分。(3)大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关，在分类的粗细方面，应以实用为第一原则。1．参考答案:管理性岗位纵向分级的方法如下大多数企业单位设置的管理岗位没有经过科学的设计，岗位设置庞杂混乱，因人设岗的现象比较严重，给管理人员岗位归级带来极大困难。在总结国内外岗位分析和分类的先进经验的基础上，提出以下分级思路和建议：（1）精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科学的设计和改进。（2）对管理岗位进行科学的横向分类。在将管理人员岗位划分为若干中或小类的过程中，应充分体现分类管理的原则，将企业单位管理岗位划分为管理类、技术类、事务类等多个中类之后，再细分为若干小类，并在每一职系建立相应的岗位评价指标体系和评价标准。（3）为了有效地完成管理岗位划岗归级的任务，评价要素的项目分档要多，岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目（一般为1.4~2.6倍）。（4）在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级进行统一列等，从而建立管理类、技术类以及事务类等管理岗级之间对应的关系。2．参考答案:企业工资制度的主要类型包括:-28- www.bossedu.org.cn（1）岗位工资制，包括：岗位等级工资制，如一岗一薪制、一岗多薪制；岗位薪点工资制。（2）技能工资制，包括：技术工资、能力工资。（3）绩效工资制，包括：计件工资、佣金制。（4）组合工资制,即上述工资制度中的若干项组合在一起的工资制度。三、计算题1．按平均月工资按由低到高的顺序进行排列：被调查企业平均月工资排序（由高到低）FBCDEAGHI5600520052004800430039003900350032001234567892．各点处的工资水平分别为：25%点处：390050%点处：430075%点处：5200四、案例分析题(参考答案)：1．策略A公司新的薪酬制度应以提高公司产品市场竞争力，扩大公司产品市场份额为宗旨，要充分体现公司以人为本的企业理念和薪酬分配制度的竞争性、激励性作用。2．具体方案和操作程序（1）基本原则：按劳取酬、效率优先、兼顾公平。收入与贡献挂钩，实行浮动考核、动态管理。(2)为了体现薪酬分配制度对外公平的功能，公司对一线部门员工倡导实施“市场化工资分配制度”。(3)公司对市场部、销售部各职位采取平等竞争、择优上岗。(4)公司一线部门（研发部、市场部、销售部）人员工资调整后由三部分构成：市场工资+提成工资+津贴。①市场部和销售部人员工资构成：市场工资：（本地区）同类人员平均工资水平的75%；提成工资：是指销售人员完成公司销售计划后按公司确定的比例提成；津贴：公司将对新老产品的销售员给予不同的津贴（津贴根据产品的推广难度确定，新老产品津贴比例确定为3∶1，基数由公司确定）。②研发部人员工资构成：市场工资：（本行业）同类人员平均工资水平的80%。提成工资：以产品销售额为基础按产品投放市场的时间，采取递增方式计提，1～6月为销售额的8‰，以后每6个月递减1个点。最终控制在0.5‰。（5）以上三部门负责人不参与内部分配，公司对其采取年金分配方式。3．可能出现的问题及对策（1）市场工资不能准确了解，定位不准。方案不能得到广大职工的理解和认可，可采取职工代表大会协商的办法确定。（2）研发部、市场部、销售部可能就薪酬水平问题相互扯皮，处理不好将事与愿违，破坏内部的合力，这样就会给企业造成极大损失。对策：加强各部门的相互沟通，工资方案设计要灵活、可控，以便根据情况随时调整。（3）改革后，销售人员间的工资差距拉大，部分工资低的销售人员更喜欢以前“大锅饭”形式的工资，会排斥新的工资形式。首先，应对这类员工进行教育培训，改变他们的观念，使其接受新的工资形式；其次，为销售业绩高的员工与销售业绩低的员工提供交流平台，让他们交流经验，共同提高；最后，裁减培训后仍无法适应新工资形式的员工。-28- www.bossedu.org.cn第六章劳动关系管理二、简答题1．参考答案：劳动保障行政部门应重点监察劳动者派遣机构的资格条件、设立程序和合同体系。2．参考答案：工资指导线的作用主要为：第一，为企业集体协商确定年度工资增长水平提供依据，有利于企业形成正常的工资增长机制。第二，引导企业自觉控制人工成本水平。第三，完善国家的工资宏观调控体系，体现了市场经济条件下的“政企分开”。3．参考答案：工资集体协商是指企业工会（或雇员）代表与企业（或雇主）代表依法就企业内部工资分配制度、工资分配形式、工资收入水平等事项进行平等协商，并在协商一致的基础上签订工资协议的行为。4．参考答案：劳动争议内容具有的特殊性体现在：第一，劳动争议的标的是劳动权利义务。第二，劳动争议所指向的权利义务依法确定。第三，劳动争议是因实施劳动法而产生的。第四，以劳动权利义务之外的权利义务为标的的争议都不属于劳动争议。5．参考答案：劳动争议的仲裁程序主要包括：申请和受理、案件仲裁准备、开庭审理和裁决、仲裁文书的送达。三、改错题（1）“被派遣劳动者受派遣单位的直接指挥监督”改为“被派遣劳动者受接受单位的直接指挥监督”。（2）“也是正规就业的一种重要形式”改为“是非正规就业的一种重要形式”。（3）“本质特征是雇用和薪酬发放相分离”改为“本质特征是雇用和使用相分离”。（4）“都是完整的劳动关系”改为“都是不完整的劳动关系”。（5）“可以同岗不同酬”改为“应当同岗同酬”。四、案例分析题案例分析1（1）陈某在离职时劳动关系在合资公司。集团公司在法律上已经与陈某不存在劳动关系，双方的劳动关系已经于2002年7月事实上依法解除；合资公司与陈某签订的聘任协议实质为劳动合同，且合资公司与陈某存在事实劳动关系。（2）集团公司要求陈某赔偿培训费的主张不合法，合资公司要求陈某赔偿培训费的主张合法。集团公司对陈某的两项赔偿请求应当自双方劳动关系解除之日起60日内向陈某主张，集团公司迟至2006年3月以后才主张权利，早已超过《劳动法》规定的申诉时效，依法不能支持｡至于合资公司对陈某的申诉请求，由于双方签订的聘任协议和培训协议都是双方在平等自愿、协商一致的基础上订立，合同和协议内容也不违反国家法律、行政法规规定，依法应当认定合法有效。双方当事人应当实际全面履行，任何一方不得擅自变更或解除｡合资公司可以依据培训协议约定要求陈某支付为其支付的所有参观、学习、培训、交通等费用。案例分析2（1）伊某和群星公司存在事实劳动关系。（2）伊某提出的赔偿186900元合理，计算过程如下：群星公司应支付伊某7个月的经济补偿金124600元(17800×7)和额外经济补偿金62300元（124600÷2），共计186900元。-28-'